Memoire Online - La gestion de trésorerie dans des institutions de microfinance : cas de Coopérative Amana de N'Djamena

Cette section nous permettra de mettre en exergue, l'utilité de la trésorerie et les techniques de gestion du Trésorier.

L'économiste Anglais John MAYNARD KEYNES a évoqué trois (03) raisons possibles permettant de disposer d'une trésorerie qui sont entres autres :

Les raisons de transaction s'expliquent par le fait que la société effectue des achats et réalises des ventes même si certaines de ces opérations se déroulent à crédit ou à terme, elle aura absolument besoin des liquidités. Pour cela, il faut prendre des précautions.

La trésorerie n'étant pas une science nulle. Elle n'est à l'abri des imprévus. Cela se traduit parce que l'on appelle couramment l'épargne ou les prévisions pour couvrir les risques (insolvabilité).

Départ ces raisons, il faut une spéculation, lorsqu'une société dispose de fonds important, il est intéressant de placer les excédents dans les conditions avantageuses notamment, les dépôts à terme. Outre son utilité, la trésorerie utilise pour sa gestion des moyens techniques.

Parler des techniques de la gestion de la trésorerie revient à énumérer les méthodes d'élaboration du budget de trésorerie, des méthodes d'élaboration des encaissements et enfin, le choix de crédit. Ces méthodes se basent sur les principes fondamentaux et d'élaboration du budget de la trésorerie.

II.2.1. les principes Fondamentaux et l'Elaboration du budget de trésorerie

La méthodologie utilisée pour montrer le budget de trésorerie procède d'une démarche séquentielle comportant les étapes suivantes :

§ détermination des positions de liquidité et suivant les cas de figure, fixer le volume de placement nécessaire, si possible et dans le cas contraire, déterminer le volume additionnel.

Le budget étant l'acte anticipatif sur l'avenir, il faudrait assez rapidement fixer une périodicité. En général, les prévisions sont mensuelles, trimestrielles mais elles peuvent être également annuelle.

Pour établir le budget de trésorerie, il faudra isoler et quantifier chacun des flux réels et imputer à la bonne période d'intervention raisonnable de paiement et des recettes. Par contre, ces éléments sont écartés des flux :

- Une réévaluation d'un actif qui n'est enfin de compte qu'une modification autonome de l'estimation portée sur la valeur comptable ;

Pour établir le budget de trésorerie, cela suppose qu'on détermine au préalable :

Le budget de vent, le budget d'achat, le budget des autres dépenses directes, le budget des frais fixes.

Ce sont les budgets d'investissement, le programme des désinvestissements, le plan de financement à long terme.

Tous ces budgets doivent quantifier les rentrées, les sorties possibles de liquidité et établit le profit temporel de ce mouvement.

D'une manière spécifique, si l'on considère le budget des ventes, il comporte une série de sous budget qui sont entre autre les matières premières, le budget de main d'oeuvre, le budget de frais administratif.

La construction d'un budget de trésorerie simple repose sur la construction progressive de budget partiel tels que le budget de vents ,le budget de charges de production, le budget de main d' oeuvre ,le budget de frais généraux, le budget d'approvisionnement etc.

L'élaboration du budget de trésorerie entraîne la prise en compte des éléments suivants :

- La prévision des récents (vents) . Pour élaborer cette prévision des recettes, on tiendra compte dans un premier temps ,des éléments liés à l'exploitation courants tels que , ventes au comptant et de créances, en suite, on retiendra certains éléments indépendants de l'exploitation tels que des produits de cession des éléments d'actif .

- La prévisions des dépenses (charges) . Il s'agit de faire une prévision de tous les décaissements (frais du personnel, achats des matières premières ...) qui sont des éléments liés à l'exploitation. Il faux ensuite estimer certaine charges non liées à l'exploitation telles que les besoins d'investissements, les remboursements des emprunts.

Ainsi, sur la base de ces prévisions, nous pouvons élaborer le budget de trésorerie en deux (02) tableaux : le tableau d'encaissement et de décaissement.

Ces tableaux comportent : les encaissements des clients résultant des ventes (à partir du budget des ventes) ;

- Les encaissements nets représentant le prix de cession des investissements anciens (à partir du budget);

- Les encaissements des produits financiers, d'emprunts, des prêts remboursés.

La gestion de trésorerie a pour objectif de faire placer l'excédent de ressource ou palier le déficit de liquidité en prêtant ou empruntant dans les meilleures conditions.

Certaines opérations effectuées à ce titre correspondant à une préoccupation de la gestion quotidienne de la trésorerie. D'autre visent à réaliser un équilibre structurel entre les divers flux d'entrés et de sorties des fonds.

La fonction de la gestion de trésorerie est d'assurer la solvabilité de l'entreprise, c'est-à-dire sa capacité à faire face à ses dettes au moindre coût et d'assurer la continuité de ses activités. Cette gestion de trésorerie implique au quotidien deux types de décision :

- La recherche d'opportunité pour faire fructifier ses ressources disponibles non utilisées ;

- La mise en place rapide de financement à court terme (CT) et moins coûteux en vue de faire face au besoin de trésorerie ;

Le contrôle de la trésorerie doit apparaître par période les écarts entre les réalisations et prévisions pour les encaissements et les décaissements.

L'analyse des écarts entre le budget initial et les réalisations permet de prévoir leurs conséquences sur la situation des mois à venir, alors que la révision des budgets d'exploitation ne peut intervenir que périodiquement. La mise à jour des pensions de trésorerie doit être permanente pour que les dispositions nécessaires puissent couvrir les besoins (apport de PIERRE CONSO).

Le contrôle de la trésorerie est effectué à partir de la position de la trésorerie que fourni quotidiennement la situation exacte de liquidité détenue par l'entreprise. De ce contrôle quotidien dépend le coût de l'utilisation de crédit. La position de trésorier est aussi utilisée pour repartir les recettes et les dépenses sur les différents postes de manière à respecter le plafond d'autorisation de découvert dans les différentes banques et surtout pour rendre le moins élevé possible les montants des charges en intérêts et agios.

Il concerne essentiellement les services financiers chargés de la mise en oeuvre des techniques de financement à court terme.

Le budget de trésorerie est un document qui confronte les encaissements et les décaissements prévus ;

Il calcule ainsi la trésorerie prévisionnelle. Le budget de trésorerie est établi à partir des autres budgets, il vient en dernier lieu parce qu'il est une sorte de centralisation de autres budgets.

Le but du budget est d'ajusté les entrées et les sorties afin de déceler les risques de cessation de paiements ainsi que les éventualités d'excédent inutile, la prévision permet de prendre des mesures avant qu'il ne soit trop tard.

Les éléments d'informations sur la trésorerie figurant au bilan soit dans l'annexe qui fournit des renseignements sur le proche avenir, lorsque l'on prend en considération les échéances des créances et des dettes à court terme (DCT).

A cet effet, il s'agit d'assurer le découpage dans le temps de prévision de trésorerie à relatif aux exploitations et aux investissements.

Pour préparer la réalisation des états financiers prévisionnels, le budget de trésorerie s'articule autour de quelques tableaux.

Encaissements	Janvier	Février	Mars	Avril	Bilan

Créance	5000
Vente	150000	65000	25000	30000	10000
Vente à crédit		10000	10000	10000

Total Encaissements	65000	75000	35000	40000	10000

Décaissements	Janvier	Février	Mars	Avril	Bilan

Fournisseur	30000
Achat TTC		19000	19000	15000

Total décaissements	30000	19000	19000	15000

Total décaissements	30000	19000	19000	15000

Décaissements	Janvier	Février	Mars	Avril	Bilan

TVA/Ventes	9000	10800	4500	5400	900
TVA/Achats	3600	3060	3060	2340
TVA/Immobilisation		4320
TVA décaissée	5400	3420	1440	3060	900
Crédit TVA
Règlement	3000	5400	3420	1440	3060

Décaissements	Janvier	Février	Mars	Avril	Bilan
Salaire	1500	1500	1500	1500
Charges diverses	1900	1900	1900	1900
Acquisition d'immobilisation		26000
Retenus /salaire		280	280	280	280
Total décaissement	3400	2960	3680	3680	280

Trésorerie finale	Janvier	Février	Mars	Avril	Bilan

Solde disponible en début	25000	49100	59540	60960
Encaissements	50000	60000	25000	30000	50000
Total encaissements	75000	109100	24540	90960
Décaissements	63400	27360	26100	24120	33400

Trésorerie finale	11600	81740	58440	66840

Dans cet exemple, la trésorerie finale pour le mois de février et mars est relativement stable, par contre celle allant du premier mois au deuxième et du troisième mois au quatrième mois annonce une progression significative.

Le financement se définit comme un ensemble des méthodes et moyens de règlements mis en oeuvres pour la réalisation d'un projet.

Il faut entendre par financement interne comme un ensemble des ressources que l'entreprise peut procurer de façon autonome. Ces ressources ont essentiellement pour origine l'autofinancement et les cessions d'actifs.

Par opposition au financement interne, le financement externe correspond aux ressources que l'entreprise peut se procurer en faisant appel à des tiers.

Le plan de financement est un document prévisionnel pluriannuel traduisant en termes de trésorerie les conséquences des décisions d'investissements et des financements.

Le plan de financement a pour but de faire des ajustements entre les ressources et les besoins pour assurer l'équilibre financière.

Il repose sur la même relation fondamentale de trésorerie que dans le TAFIR à savoir : la variation de trésorerie égale à la variation du fond de roulement (FR) moins la variation du besoin en fonds de roulement.

La structure du plan de financement présente en général sous la forme suivante :

Financement correspondant aux variables des ressources durables dont l'entreprise disposera pour chacune des années considérées ;

Investissement correspondants aux variables durables aux quelles elle devra faire face ;

Besoin de financements correspondants aux variations besoin en fonds de roulement (BFR).

Eléments/Années	0	1	2	3	4
RESSOURCES -Capacité d'autofinancement -Augmentation du capital -Nouvelles dettes financières -Cession d'actif	280 000 10 000	180 000	180000 60 000	180 000	180 000
Total ressources	290 000	180 000	240 000	180 000	180 000
EMPLOI -Acquisition d'immobilisation -Augmentation du besoin en fond de roulement -Charges à répartir -Remboursement des dettes -Distribution de dividendes	120 000 40 000	20 000 30 000 10 000	20 000 30 000 20 000	20 000 30 000 30 000	20 000 30 000 30 000
Total emplois	160000	6OOOO	7OOOO	8OOOO	9OOOO
Ecart annuel	130000	12OOOO	170000	100000	90000
Découvert	-30000	100000	220000	390000	490000
Trésorerie finale	100000	22OOOO	390000	49OOOO	58OOOO

Le plan de financement permet de vérifier la cohérence de décisions stratégiques de l'entreprise, de négocier des financements auprès des apporteurs des ressources.

En effet, le plan de financement est un document exigé par les banques pour étudier les demandes de financements à long terme des entreprises, de mesurer les risques prévisionnels de trésorerie et de prévenir les difficultés qui en résultent.

En absence de programmes d'investissement significatif, la trésorerie nette s'améliore progressivement dans le temps.

La trésorerie nette s'améliore à partir de la modification du délai client, fournisseur et le stockage. Il est possible de calculer le besoin de fonds de roulement enfin d'exercice et ainsi, en le confrontant aux besoins de roulements pour déterminer le montant de la trésorerie nette enfin de l'exercice. Le banquier a donc l'idée de ce que seront ces engagements sur client. Enfin, le résultat des variations de fonds de roulement et du besoin du fond de roulement donne la variation de la trésorerie nette.

Le fonds de roulement est l'excédent de ressources structurelles par l'actif immobilisé. Son calcul s'effectue en faisant la différence entre ressources propres, les prévisions, les dettes structurelles de l'actif immobilisé.

Le niveau que doit attendre le fonds de roulement est difficilement chiffrable mais un ratio de l'ordre de 60% du besoin de fonds de roulement parait acceptable pour s'en franchir de difficultés de trésorerie fréquente.

Le besoin en fond de roulement d'exploitation correspond au solde entre actif circulant d'exploitation et des dettes courantes liées directement au cycle d'exploitation. Dans la majorité des entreprises, ces soldes représentent un besoin de trésorerie permanent plus ou moins fructueuse au cours de l'année, que les dirigeants doivent financer. On y trouve : stocks + créances - dettes.

Besoin du fond de roulement = actif circulant hors trésorerie - passif circulant hors trésorerie.

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SECTION II. GENERALITES SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE