Memoire Online - Optimisation de la chaine de distribution du jet a1 à Puma Energy Bénin

L'UNIVERSITE N'ENTEND DONNER NI APPROBATION NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE. CES OPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMME PROPRES A LEUR AUTEUR.

ENGAGEMENT

DEDICACE

REMERCIEMENTS

Avant tout développement sur mon expérience professionnelle, il me paraît opportun de commencer ce document par des remerciements à l'endroit de tous ceux qui m'ont aidé de quelque façon que ce soit.

Ø nos responsables de l'Université Catholique de l'Afrique de l'Ouest et aux membres du corps professoral pour la formation et les enseignements reçus,

Ø Monsieur WOROU Afolabi, Manager du dépôt Aviation de Puma Energy Bénin pour avoir rendu ce stage possible et pour sa disponibilité,

Ø toutes les autorités administratives de Puma Energy Bénin et à tous les agents du dépôt Aviation de Puma Energy Bénin pour l'attention accordée face à mes préoccupations,

Ø Dr.Messan LIHOUSSOU mon maître de mémoire pour avoir accepté suivre ce travail et pour la disponibilité qui le caractérise malgré ses multiples occupations,

Ø tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à ma formation et à la réalisation de ce présent mémoire,

Ø Et au-delà du genre humain, je remercie Dieu pour sa présence manifeste dans ma vie.

LISTE DES SIGLES

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique n°1 : Représentation des résultats liés au problème spécifique n°1 54

Graphique n°2 : Représentation des résultats liés au problème spécifique n°2 55

RESUME DU TRAVAIL

Le secteur de la distribution a subi des évolutions majeures ces dernières années. Les différents acteurs doivent optimiser leurs activités clés comme la supply chain, les ressources humaines, la production ou le Pricing pour maintenir leur rentabilité et poursuivre leurs expansions en particulier dans les pays émergents.

Une supply chain optimisée et planifiée permet d'améliorer la qualité des produits, les délais de livraison et permet de minimiser les coûts qui sont les attentes des clients sur les différents marchés d'aujourd'hui et de demain.

Notre stage au département PUMA Aviation nous a permis de constater l'existence de la mauvaise gestion stratégique des approvisionnements, le dysfonctionnement du flux d'information et le décalage des prévisions mensuelles des besoins.Ces trois problèmes spécifiques nous ont permis de déduire le problème général qui est la sous optimisation de la chaine de distribution. Nous avons donc choisi comme sujet à traiter « l'Optimisation de la chaîne dedistribution du Jet A1 à PUMA ENERGY BENIN ».

Plusieurs documents ont été étudié pour nous aider à apporter des solutions. Le défi que nous allons relever dans ce travail de recherche c'est de fournir à PUMA des recommandations qui lui permettront d'améliorer sa supply chain management.

ABSTRACT

The retail sector has undergone major changes in recent years. The various players must optimize their key activities such as the supply chain, human resources, production or Pricing to maintain their profitability and continue their expansions, particularly in emerging countries.

An optimized and planned supply chain improves product quality, delivery times and minimizes costs, which are the expectations of customers in the different markets of today and tomorrow.

Our internship in the PUMA Aviation department allowed us to note the existence of the strategic mismanagement of the supplies, the dysfunction of the flow of information and the shift of the monthly forecasts of the needs. These three specific problems allowed us to deduce the general problem which is the under optimization of the distribution chain. We therefore chose as a subject to be treated «the Optimization of the distribution chain from Jet A1 to PUMA ENERGY BENIN».

Several documents have been studied to help us provide solutions. The challenge we will face in this research is to provide PUMA with recommendations that will enable it to improve its supply chain management.

SOMMAIRE

INTRODUCTION

La logistique est une fonction dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques pour l'entreprise et pour un niveau de service déterminé. Les besoins sont de nature interne (approvisionnement des biens et des services pour assurer le fonctionnement de l'entreprise) ou externe (satisfaction des clients).

SelonCheyroux (2003), la chaine logistique est un réseau des sites, indépendants ou pas, participant aux activités, d'approvisionnement, de fabrication, de stockage et de distribution, liées à la commercialisation d'un produit ou d'un service.

Lummus et Vokurka, (2004), quant à eux pensent que la chaine logistique est l'ensemble de toutes les activités impliquées dans la livraison d'un produit depuis le stade de matière première jusqu'au client. Dans ces activités sont comprissent l'approvisionnement des matières premières et des produits semi-finis, la fabrication et l'assemblage, l'entreposage et le suivi des stocks, la saisie et la gestion des ordres de fabrication, la distribution sur tous les canaux, la livraison au client.

Pour Bowersox et al. (2008), la logistique constitue le travail requis pour déplacer et positionner les produits au sein de la chaîne d'approvisionnement. Elle soutient un ensemble d'activités, soit l'approvisionnement, la production et la vente. Ces sont des activités qui assurent la relation marchande entre les fournisseurs et les clients par le transit des flux d'informations et de produits.

Le terme chaîne d'approvisionnement en anglais Supply Chain se définit par Beamon (1999) comme étant un processus dans lequel un nombre variable d'entités (i.e, fournisseurs, fabricants, distributeurs, détaillants) travaillent ensemble afin d'acquérir des matières premières, convertir ces matières en produits finis spécifiques et livrer ces produits finis aux détaillants.

Une chaîne de distribution en logistique désigne l'enchaînement des opérations permettant de mettre à disposition d'un client un produit.

Claire Chambolle et Stéphane Turolla (2016), pensent que la fonction première de la distribution est de mettre à la disposition des utilisateurs un assortiment de biens ou de services.

Puma Energy est une compagnie pétrolière intermédiaire et en aval, filiale de Trafigura BV, une société multinationale de négoce de matières premières. Au Bénin, PUMA s'occupe de la distribution de divers pétroliers parmi lesquels nous avons le Jet A-1.

Notre stage au département PUMA Aviation nous a permis de constater l'existence d'unemauvaise gestion stratégique des approvisionnements, d'undysfonctionnement du flux d'informationet du décalage des prévisions mensuelles des besoins.

Ces trois problèmes spécifiques nous ont permis de déduire le problème général qui est la sous optimisation de la chaine de distribution. Nous avons donc choisi comme sujet à traiter « l'Optimisation de la chaîne de distributiondu Jet A1 à PUMA ENERGY BENIN ».

La finalité de ce projet est d'étudier la Supplychain du Jet A1 de PUMA,d'identifier les facteurs à la base de la sous optimisation de la chaine de distribution de PUMA et de proposer une méthode de prévision pour les approvisionnements afin de rendre optimale la chaîne de distribution du Jet A1 de la société PUMA ENERGY BENIN.

Dans la première partie, il s'agira, pour nous, de présenter l'entreprise d'accueil que nous nommerons tout au long de ce document par « PUMA » à travers quelques données portant sur sa création, ses activités, son organisation générale ainsi que sur le déroulement du stage.

La deuxième partie, quant à elle, portera sur le cadre théorique et méthodologique de recherche.

Et enfin dans la troisième partie nous allons aborder l'analyse des résultats et l'approche des solutions.

CHAPITRE I : CADRE INSTITUTIONNEL

Ce premier chapitre est consacré à la présentation de la structure d'accueil qu'est PUMA à travers son historique, les différentes activités exercées ainsi que son organisation, et le déroulement du stage à travers les taches effectuées et l'état des lieux.

SECTION 1 : PRESENTATION DU CADRE INSTITUTIONNEL DE L'ETUDE

Dans cette section nous allons aborder, l'historique, les activités, l'organisation générale de l'entreprise et le fonctionnement du département aviation.

Paragraphe 1 : Historique et Activités

I. Historique

Puma Energy est une compagnie pétrolière intermédiaire et en aval, filiale de Trafigura BV, une société multinationale de négoce de matières premières. Elle opère dans 37 pays répartis sur les cinq continents et gère l'approvisionnement, le stockage, le raffinage, la distribution et la vente au détail de produits pétroliers.

Créée en 1997 pour former un réseau de stockage et de distribution du pétrole en Amérique centrale, la société est aujourd'hui active en Amérique latine, en Afrique, aux pays baltes, au Moyen-Orient, en Asie et en Australie. Elle a été rachetée par Trafigura en 2000.

En 2010, la société a annoncé l'acquisition de cinq sociétés de vente au détail de BP Africa. Depuis, elle a racheté d'autres activités de commercialisation de combustibles en Amérique centrale, aux Caraïbes, en Asie du Sud-Est et en Australie.

La société détient et exploite plus de 1 500 stations-service et 3,8 millions de m³ (24 millions de barils) d'installations de stockage de pétrole. Elle emploie plus de 6 000 personnes et est sise à Singapour avec des centres régionaux à Genève, Johannesburg, San Juan et Tallinn. Son chiffre d'affaires est supérieur à 8 milliards de Dollars.

La société opère dans douze pays d'Afrique de l'ouest, centrale et australe. Elle est entrée sur le marché africain en République du Congo en 2002 avant de s'étendre au Ghana, au Mozambique, au Nigeria, en Côte d'Ivoire, en République démocratique du Congo et en Angola, comme l'un des principaux investisseurs du secteur aval de la zone sub-saharienne. En septembre 2011, Puma Energy a finalisé son opération d'achat des activités en aval de BP en Namibie (100 %), au Botswana (100 %), en Zambie (75 %), au Malawi (50 %) et en Tanzanie (50 %) pour la somme de 296 millions de dollars US. Grâce à cette acquisition, la société détient un portefeuille d'actifs commerciaux de détail dans ces cinq pays, composé notamment de carburants commerciaux et d'aviation, lubrifiants, plus de 190 stations-service, plusieurs entrepôts de stockage et un terminal d'importation. En décembre 2011, Trafigura a conclu la vente de 20 % de ses parts dans Puma Energy à Sonangol Holdings, une filiale de la société pétrolière d'État angolaise.

Au Benin, Puma Energy est né en mai 2012 avec la signature d'un contrat BOT avec la société nationale SONACOP (durée jusqu'en 2036). Les actifs consistaient en un terminal de stockage de GPL d'une capacité de 4 800 m³ (6 balles de 800 m³ chacun).

Cette acquisition de GPL, ainsi que celle suivante au Sénégal en juillet de la même année, s'inscrivaient dans une stratégie de consolidation du stockage de GPL en Afrique de l'Ouest pour bénéficier des futurs contrats d'approvisionnement et devenir un acteur clé du secteur du GPL dans la région.

II. Activités

A. Domaine d'activités

Vue que le contrat d'approvisionnement en GPL n'étant pas encore en place, il a été décidé de diversifier les activités et en mars 2013, PUMA a lancé la vente de ses propres produits avec des activités de B2B, de vente en gros et de soutage.

De là, avec les opportunités commerciales croissantes, il a été décidé de construire un dépôt Aviation de capacité d'accueil de 900 m³(actuellement, deux tanks de 300m³chacun sont disponibles et la construction du dernier tank est en attente)à Cotonou (mise en service en novembre 2014) et d'acheter un dépôt de 41km³ pour consolider ses B2B en stockant en interne.

La dernière étape a été d'acquérir la société Compec consistant en un dépôt de 31 km³ (commandé en février 2015) pour pouvoir stocker, en combinaison avec le dépôt précédemment acquis, tous les produits que vendu : (Gasoil, HFO, Jet A1).

Aujourd'hui, PUMA au Bénin peut s'appuyer sur de solides atouts pour développer ses activités :

Ø Deux dépôts de produits pétroliers (prise de vue n°1) totalisant une capacité de 72 km, avec stockage pour Gasoil (36 km), Essence (10,5 km3), HFO (17,5 km) et Aviation (8 km).

PUMA est présent dans toutes les activités, du stockage à la distribution. En très peu de temps, la société est même devenue leader dans les ventes du secteur de l'aviation et de B2B dans le Pays.

Ø Les activités de stockage pour le GPL et le Fuel, principalement récompensées par un contrat avec Trafigura

Ø Le B2B, consolidant le leadership et 40% de parts de marché avant fin 2010 (44% en 2016).

Ø Son secteur aviation, après avoir atteint 45% part de marché en 2015, passant à 60% en 2016 avec 17km.

Ø Les ventes de soutage sont estimées entre 7 à 8km³ à la fin de chaque année.

Ø La distribution de GPL, lancée en 2017, devrait permettre d'atteindre une position solide avec environ 10% de MS, mais arrêté par le problème avec la justice en mai 2017 elle a été retardée.

Ø Le Bitume, poursuit sa progression avec des ventes prévues d'au moins 8 km³(15% MS).

Ø Les ventes de lubrifiants sont autour de 240 m³ principalement des clients B2B.

B. Aperçu du marché

Il est assez difficile d'obtenir des chiffres précis sur la demande de produits pétroliers dans le pays, car le secteur informel absorbe une très grande partie des volumes d'essence, en raison du blocus avec le Nigéria. Ce volume est cependant estimé à plus de 400 km. Pour les autres numéros, les statistiques douanières sont suivies.

Ainsi, la demande mondiale peut être fixée à environ 1 million de m dans lesquels :

Le marché de détail, avec plus de 2500 points de vente différents, enregistre seulement 140 km en raison de l'impact du secteur informel.

Le marché mondial a connu une croissance significative d'environ 45% au cours des six dernières années (2010-2017), tirée par la demande de gasoil pour la construction de routes et le soutage (+150% (+ 175 km) sur la période 2013-2015).

La demande de GPL est également en croissance (+35% en 6 ans) et peut encore continuer à croître, 20% seulement des ménages l'utilisant.

Plus de sociétés pétrolières sont approuvées pour les activités de distribution. Cependant, les concurrents minimums sont cinq (5) : Oryx Energies, SONACOP, MRS, Benin Petro et JNP.

Paragraphe 2 : Organisation générale et fonctionnement

I. Organisation

II. Fonctionnement

Ø Directeur Général :Chargé d'implanter PUMA Energy au Bénin, son but est d'atteindre les objectifs fixés par l'entreprise. Pour ce faire, il s'assure du bon développement de la filiale sur le marché local et de la bonne rentabilité de celle-ci, pour le siège social. Ses missions sont donc comparables à celles du directeur de la société, mais au niveau de la filiale : il élabore la stratégie et veille à sa bonne application, choisit les produits et les services fournis, ainsi que le marché ciblé.

Ø Aviation Manager :Le Directeur du dépôt Aviation gère les opérations du département de l'aviation (PUMA Aviation). Il a en charge la gestion du dépôt, les opérations d'approvisionnement du dépôt, de stockage, de remplissage des camions pour la distribution du Jet A-1 aux avions.

Ø Sales Manager :Le Directeur des ventes définit les objectifs de vente, il aide l'équipe de vente à déterminer les opportunités à exploiter, ainsi que le temps et les efforts à consacrer à divers clients ou clients potentiels. Il conçoit et met en oeuvre un plan de vente stratégique qui élargit la clientèle de la société et lui assure une forte présence sur le territoire, il présente des rapports sur les ventes, les revenus et les dépenses et des prévisions réalistes à l'équipe de direction.

Ø Senior Operation Manager :Le Directeur principal des opérations est le responsable du Directeur des opérations. C'est lui qui le sélectionner, le gère et l'encadre efficacement. Il met en place un modèle de communication et d'engagement bien défini qui s'assure que toutes les équipes comprennent la performance de l'entreprise.

Ø Operation Manager :Le Directeur des opérations gère les opérations globales et est responsable de la gestion efficace et réussie de la main-d'oeuvre, de la productivité, du contrôle de la qualité et des mesures de sécurité établies et définies pour le service des opérations. Il s'assure de la gestion sûre et efficace des opérations. Il améliore les procédures opérationnelles, les systèmes et les principes dans les domaines de la circulation et de la gestion de l'information, des processus opérationnels, de l'amélioration des rapports de gestion et rechercher des opportunités d'extension des systèmes. Il Supervise l'inventaire, la distribution des biens et la disposition des installations.

Ses responsabilités peuvent inclure les entretiens, la sélection et l'embauche ; former les nouveaux et les anciens employés ; planifier, assigner et diriger le travail ; rédiger et discuter avec les employés des évaluations du rendement ; aborder le rendement des employés et les plans de mesures correctives ; motivation et récompenses des employés.

Ø H.R Advisor :Le conseiller en ressources humaines travaille avec les équipes de ressources humaines du siège de PUMA Energy.

Il a pour mission d'assurer le management général des ressources humaines de PUMA Energy Bénin ; d'élaborer et de mettre en oeuvre la politique des ressources humaines de l'entreprise et d'assurer la conformité juridique; de résoudre les problèmes de relations avec les employés ; de conseiller sur l'embauche et le développement des employés ; de rechercher et recommander des méthodes d'évaluation du rendement (p. Ex. Systèmes d'évaluation des employés) ; de répondre aux demandes des employés et aux problèmes potentiels ; d'oeuvrer à l'application de la législation sociale en vigueur et à mener des enquêtes internes pour recueillir les commentaires des employés afin d'amélioration des conditions de travail dans l'entreprise.

Ø ExecutiveAdministrator :Le responsable administratif sert de point de contact pour tous les employés, leur fournissant un soutien administratif et la gestion de leurs requêtes. Ses tâches principales incluent la gestion du stock de bureau, la préparation de rapports réguliers (p. Ex. les dépenses et les budgets de bureau) et l'organisation des archives de l'entreprise.

Ø Chargé des opérations :Le chargé des opérations est responsable du pilotage des contrats stratégiques, tant par le respect des engagements que par la gestion financière de ces contrats. Il valide les propositions techniques et veiller à l'équilibre budgétaire, participe à l'élaboration des contrats et des conventions de service.

Ø PUMA Loading Master : Le Responsable principal du chargement est l'opérateur maritime qui supervise le mouvement des produits pétroliers entre les navires citernes, les barges et le terminal pendant que le navire est amarré à quai. Il veille à ce que tous les aspects réglementaires concernant la protection de l'environnement et la sécurité maritime soient respectés lors des opérations de transfert maritime.

Ø H.S.E. Manager : Il prend à sa charge la direction dans le numéro relatif aux règles et directives HSE (Hygiène ; Sécurité et Environnement). Il soutient la direction dans la définition des rôles et responsabilités de l'organisation, en ce qui concerne les aspects de sécurité, fournit la motivation et la familiarisation de tout le personnel de l'entreprise à l'importance de se conformer aux procédures du système de l'entreprise et à tout l'équipement de sécurité fourni, réalise des audits de sécurité internes et externes, participe aux enquêtes d'accident / incident, réalise une analyse des statistiques d'accidents / incidents, identifie les tendances et suggère des plans d'amélioration, fournit un soutien technique à la haute direction sur tous les sujets liés à la sécurité, effectue toute formation interne sur la sécurité, effectue des évaluations de risques

Ø Supervisor&Operator : Les Superviseurs sont tout d'abord des opérateurs, ce qui les différencie des autres opérateurs c'est qu'eux sont des chefs d'équipe.

Les opérateurs ont pour missions de réceptionner le Jet A-1 provenant de la direction au port, de procéder aux analyses de qualité du carburant, de s'assurer de l'absence de toute trace d'eau dans le produit (Jet A-1), de veiller à livrer la bonne quantité de carburant attribuée au bon avion, d'acheminer le Jet A-1 vers l'avion à ravitailler en respectant les procédures de sécurité, de surveiller la pression au niveau des tuyaux lors du ravitaillement et d'effectuer la maintenance des véhicules et des tuyaux de ravitaillement.

Ø Maintenance Agent : L'agent de maintenance est le garant du maintien ou de la remise en état de marche de tous les équipements. Il effectue le montage et l'installation des équipements du dépôt, l'entretien régulier et les réparations des matériels en cas de panne, le contrôle périodique des éléments installés, communique avec les opérateurs pour une éventuelle maintenance à distance.

Au sein du dépôt Aéroport de PUMA Energy Benin, lieu où j'ai effectué mon stage. Le staff est composé de quinze (15) membres :

Le Manager, l'assistante du manager et l'agent de maintenance travaillent de 8h-17h du lundi au vendredi.

Les membres des différentes équipes travaillent 24h/24 7j/7. Les agents en renfort travaillent 7/7 et les agents sous-traitant en renfort travaillent 24/24 du lundi au vendredi.

Les quatre équipes travaillent dans la journée selon un système de rotation par quart et effectue une rotation après deux jours de repos. Elles sont accompagnées d'un agent en renfort et d'un agent sous-traitant en renfort. Ce système est le suivant :

Une équipe composée de deux membres (Un agent et son Superviseur) travaille pendant 8h de 7h-19h. Cette équipe est accompagnée d'un agent en renfort qui travaille pendant 8h de 11h-23h et d'un agent sous-traitant en renfort qui travaille de 7h-15h.

Une autre équipe prendra le relais de 19h-7h. Elle est accompagnée du même agent de renfort (celui du premier quart) et d'un agent sous-traitant qui a commencé à 15h pour terminer son service à 23h.

Ces deux équipes et l'agent en renfort travaillent pendant deux jours de la même façon et après ils se reposent pendant deux jours et sont remplacés par deux autres équipes et un autre agent de renfort. Après cela, les deux premières équipes reviennent mais en changeant leurs horaires (ceux qui travaillaient de 7h-19h travailleront maintenant de 19h-7h et ceux de 19h-7h travailleront de 7h-19h).

Mais il arrive que certains agents travaillent plus de 8h, cela dépend de la programmation des vols et aussi des saisons.

Pour l'exploitation de ses tanks, PUMA Aviation utilise un système d'alternance avec pour attribution à un tank une fonction, soit celle de réceptionner pour l'un et pour l'autre celle d'être utilisé c'est-à-dire, si le tank 1 est le tank en utilisation, le tank 2 sera celui de la réception. Dès que le tank 1 ne pourra plus être en mesure de fournir en Jet A-1, le tank 2 devient celui d'utilisation et le tank 1 celui de réception.

Tableau n°1: Etat des Tanks

Grade	Jet A1
N° Tank	Tank 1	Tank 2
En réception (Receiving)
En décantation (Settling)
En service (In use)
En attente (stand-by)
Enquarantaine (Out of service)
Stock en m³	300 m³	300 m³

SECTION 2 : ENVIRONNEMENT ET OBSERVATIONS

Cette section donne les informations sur l'environnement de PUMA Aviation et les observations effectuées lors de notre stage.

Paragraphe 1 : Environnement de PUMA

I. Microenvironnement de PUMA

A. Présentation du secteur des hydrocarbures au Bénin

Aux lendemains de l'accession à la souveraineté nationale, le secteur des hydrocarbures béninois était essentiellement contrôlé par des sociétés pétrolières étrangères comme BRITISH PETROLIUM, MOBIL OIL, TEXACO, TOTAL, SHELL qui utilisaient en commun le dépôt APT (Africain Petroleum Terminal) de Porto-Novo. Elles étaient les seules présentes sur le territoire national et menaient une politique de prix dont elles seules avaient le secret. Le premier choc pétrolier survenu en 1973 des suites de la guerre de KIPPUR, décida le gouvernement militaire d'alors à geler les prix des produits pétroliers un an après leur hausse de 70%. Les compagnies pétrolières réagissent à cette décision en créant une pénurie artificielle par le blocus des approvisionnements des produits pétroliers. Pour mettre fin à cette situation et permettre à l'Etat de contrôler ce secteur stratégique, le Gouvernement décida de nationaliser ledit secteur en 1974 et créa à cet effet la Société Nationale de Commercialisation des produits Pétroliers (SONACOP) à qui il accorda le monopole dans le secteur. La période de 1974 à 2000 a été caractérisée par une relative stabilité des prix des produits pétroliers fixés par l'Etat qui pouvait durer plusieurs années avant de connaître des changements. Cette stabilité des prix des produits pétroliers sur une longue période n'était possible que grâce à l'institution d'une caisse de stabilisation.

En 1990 la libéralisation du secteur public imposée par le Programme d'Ajustement Structurel (PAS) de la Banque Mondiale et du Fond Monétaire International (FMI) ont conduit bon nombre de société sous administration publique dont la SONACOP SA à ouvrir leurs capitaux à des investisseurs privés. Toutefois, en 1995 intervenait la libéralisation du secteur conformément au Décret N°95-139 du 03 mai 1995 portant modalités d'importation et de distribution des produits pétroliers raffinés et de leurs dérivés en République du Bénin. Elle a été marquée par l'agrément de plusieurs sociétés privées pour importer et distribuer lesdits produits et a rendu nécessaire la modification du mécanisme d'ajustement des prix afin de le rendre compatible avec l'évolution des cours du baril de pétrole et du dollar sur le marché international. Ainsi, sur les décisions en conseil de ministre prises respectivement les 02 Juin et 04 Décembre 1996 autorisaient 15 compagnies pétrolières dont 08 nationales et 07 multinationales à exercer des activités de commercialisation de produits pétroliers et leurs dérivés au Bénin.

Ensuite fut pris par Décret N°2004-432 du 04 août 2004, portant sur le nouveau mécanisme d'ajustement des prix des produits pétroliers en République du Bénin, succède à un précédent prévu par Décret N°2000-47 du 07 février 2000.

Ce dernier fut abrogé en raison de la périodicité de l'ajustement qui était estimée trop longue (03 mois).

En effet, étant donné que les prix du baril et le cours du dollar sont soumises à des fluctuations quasi quotidiennes, la périodicité de trois (03) mois a été jugée trop longue autant par les sociétés pétrolières que les consommateurs qui ont estimé qu'elle éloignait le mécanisme d'ajustement des prix des réalités du marché internationale. En outre, cette périodicité pourrait pénaliser les sociétés pétrolières et les consommateurs en cas de hausse ou de baisse des valeurs de ces deux principaux indicateurs.

B. Concurrents de PUMA

Au Bénin, parmi les opérateurs économiques qui exploitent les hydrocarbures, il y a trois grands opérateurs qui distribuent le Jet A1 aux différents aéronefs qui ont pour escale l'Aéroport Internationale de Cotonou qui sont la SONACOP, MRS Corlay S.A. et Puma Energy Bénin.

Ø MRS CorlayBénin S.A. possède comme réservoir de stockage un tank de 300 000 litres, deux réservoirs de filtration d'une capacité d'environ 50 000 litres chacun.

Ce dépôt possède une capacité totale de stockage de 400 000 litres qui lui permettent d'effectuer ses opérations. MRS a pour source d'approvisionnement en Jet A des importation et approvisionnement local.

Pour satisfaire ces clients MRS dispose d'au moins trois camions-citernes mais un seul camion-citerne de 18 000 litres est fonctionnel. Ce qui fait qu'ils ont du mal à travailler parce que si c'est un aéronef consommant 30.000 litres il faut faire deux tours, ce qui prend énormément de temps (l'aller-retour, le temps des avitaillements, de chargement du camion,...). Si bien que des fois avec des clients qu'à MRS avec PUMA, MRS demande à PUMA de s'occuper de ses avitaillements.

Ø La SONACOP elle pour assurer les besoins de sa clientèle, s'approvisionne auprès des compagnies des pays de l'OPEP (Organisation des Pays Exportateurs de Pétrole).

Elle dispose de plusieurs dépôts, mais seul celui d'Akpakpa (dépôt principal) reçoit la totalité de la livraison. Après le déchargement qui se fait par « Pipeline » depuis le Port de Cotonou au dépôt principal, le navire est libéré. Le magasin PK3 d'Akpakpa est le lieu de stockage des lubrifiants. C'est ce dernier qui assure l'approvisionnement des autres dépôts à savoir :

L'approvisionnement de ces dépôts s'effectue à l'aide des camions-citernes de la société.

Quant à l'approvisionnement des aéronefs, grâce au dépôt de l'aéroport possédant deux tanks de jet A1 de 300 m³ chacun la SONACOP procède à l'avitaillement des avions par pipeline.

Le leader dans le domaine est PUMA car elle approvisionne près de la moitié des compagnies aériennes ainsi que l'avion du Président de la République Patrice TALON.

C. Partenaires de PUMA et Acteurs de la chaîne aéroportuaire

1. Partenaires de PUMA

Etant une filiale de Trafigura B.V., PUMA a pour fournisseur en Jet A-1 Trafigura B.V. Mais dans la sous-région PUMA n'est pas la seule entreprise à être approvisionné en Jet A-1 par Trafigura. Nous avons des entreprises comme la STL à Lomé.Trafigura passe par le Bénin en se servant de PUMA pour livrer le Jet A-1 à la STL.

2. Acteurs de la chaîne aéroportuaire

II. Macroenvironnement de PUMA

A. Environnement Démographique

Grâce à sa localisation qui se trouve très proche de l'aéroport, PUMA a la possibilité d'acheminer rapidement son produit vers ses clients. Le ravitaillement se faisant du Port au dépôt est aussi rapide aux vues de la distance qui se sépare le Port du dépôt. Il faut bien avouer que PUMA a trouvé un bon emplacement qui lui permet de réduire considérablement le temps d'approvisionnement et de distribution.

B. Environnement Socio-économique

PUMA au Bénin, avec son équipement de dernière génération, PUMA fournit un savoir-faire dans le domaine, garantit un produit de qualité, fournit une main d'oeuvre qualifiante.

C. Environnement Juridico-institutionnel

Puma Energy Bénin dépend hiérarchiquement de PUMA ENERGY, le Directeur Général de Puma Energy Bénin rend des comptes à PUMA ENERGY, en sa qualité de Directeur Général il a une place dans l'organigramme de PUMA ENERGY (pour le dire plus simplement et dans un langage familier, le Directeur de Puma Energy Bénin peut être apparenté à un Chef de succursale) .

Paragraphe 2 : Observations

I. Travaux effectués

Le dépôt de Jet A1 de PUMA est situé dans l'enceinte aéroportuaire de Cotonou dans la zone hydrocarbure. Il est limité :

Le dépôt est construit sur une surface de 3000 m² et on y accède par une route en pavés.

Durant ma courte période de stage, j'ai eu à effectuer des travaux de dépotage, de chargement, de batching et eu un bref aperçu des opérations d'avitaillement.

Tous les matins, après enregistrement à la guérite, on se dirige dans les vestiaires pour le port des EPI (Équipements de protection individuel), après cela on procède à l'inspection et les contrôles des Refuelers, des différentes vannes au niveau du hangar, auprès des tanks. Après cela on procède à la purge des véhicules, des tanks ensuite on s'occupe du contrôle qualité du produit (celui qui se trouve dans les tanks et dans les Refuelers s'il y en a puis on procède au chargement du produit dans les Refuelers, plus tard dans la matinée on procède au dépotage des Bridgers, ensuite selon la programmation des vols on procède à l'avitaillement des avions au tarmac à l'aéroport.

A. Les travaux de dépotage

Le dépotage est le fait de vider ou de transférer le contenu d'un réservoir et notamment d'un bridger (camion-citerne). La procédure de dépotage se présente comme suit :

- Préparation du bac qui doit recevoir le produit (jaugeage du niveau, prendre un échantillon du produit pour les tests de contrôle de qualité (température, densité, conductivité, test d'eau).

- Prise de la date et l'heure ou le produit est arrivé et tout autre résultat découlant de l'opération de dépotage.

- Connecter le fil de masse au camion et brancher le flexible de dépotage et lancer le produit vers uniquement le bac de décantation (on met les fils de masse, nous équilibrons les charges électrostatiques).

- Prélever 250 litres d'échantillon et attendre après 10mn de décantation pour les contrôles chimiques.

- Test de contrôles techniques : test d'eau, densité, température ambiante du produit, CU du produit, densité corrigée à 15°C et comparée à celle du dépôt livrancier, elle doit être inférieure à 0.003 au cas où cette valeur est supérieure à 0.003 il faut informer le chef dépôt.

- Rester au poste de dépotage pour surveiller l'écoulement du produit selon les standards de PUMA pour vérifier certains paramètres tels que la jauge de pression différentielle (la pression différentielle doit être inférieur 14 PSI, lorsqu'elle est supérieure à 14 PSI cela veut dire que les éléments filtrants sont en mauvais état), le débit d'écoulement, voir s'il n'y a pas de fuite au niveau des flexibles et contrôler le bac pour voir s'il n'y a pas de déversement.

B. Travaux de chargement des véhicules avitailleurs (Refueler)

- Jauger le niveau de Refueler afin de savoir quelle quantité de produit mettre

- Mettre le flexible de transfert du produit vers le Refueler en le connectant à l'accrocheur

- Jauger le bac dans lequel nous voulons puiser pour avoir la quantité de jet A1 se trouvant à l'intérieur.

- Charger le véhicule (en démarrant la pompe de la cabine de chargement en appuyant sur le contact)

- Faire un test de dispositif de trop-plein après que 1000 litres se soit évolué (ce dispositif empêche les déversements, quand le camions est plein, il arrête le changement)

- Surveiller l'opération de façon permanente pendant toute sa durée (pour vérifier certains paramètres tels que la jauge de pression différentielle, le débit d'écoulement, voir s'il n'y a pas de fuites au niveau des flexibles.)

- Observer au moins dix (10) minutes de temps de décantation et faire le contrôle de qualité

C. Travaux d'avitaillement

L'avitaillement est la fourniture des approvisionnements de voyage (carburant, vivres et matériels de rechange) à un aéronef ou à un navire. Les étapes de l'avitaillement sont décrites en trois sous-étapes (pré-avitaillement, avitaillement et post-avitaillement).

1. Pré-avitaillement

- Se présenter sur la piste 30 mn avant l'arrivée de l'avion (vitesse du déplacement du dépôt vers le tarmac : 25km/h)

- A l'arrivée de l'avion, attendre que les réacteurs soient coupés avant que le Refueler ne soit positionné.

2. Avitaillement

- Brancher le fil de masse à l'avion et poser l'échelle si cela s'avère nécessaire.

- Placer les panneaux ou cônes de signalisation pour délimiter la zone d'avitaillement.

- Au cours de l'avitaillement, être très attentif à tout ce qui se passe autour de soi.

3. Post-avitaillement

- Remplir de façon complète le bordereau de livraison, signer et faire signer au commandant de bord

- Retour au dépôt ; attendre 1 heure pour s'assurer que l'avion a décollé dans de bonnes conditions.

D. Opération de batching

Dans le langage aéronautique, un lot (batch) de produits est une quantité identifiable, produite Tantine raffinerie, tester et identifier comme une entité unique. Si le produit de deux lots différents est mélangé, il est à nouveau testé et identifié comme un nouveau lot. C'est cette opération d'attribution de nouveau lot qui est appelé batching.

Pour ce faire, on procède à la purge du tank à trois niveaux (en haut, au milieu et en bas) à partir des différentes vannes du tank.

On purge le produit dans le tank aux trois niveaux (high, medium, low) avec des seaux, un pour chaque niveau. Ensuite ils sont versés dans le tank de 250 litres, un échantillon en composite est prélevé (prélèvement du produit à tous les niveaux dans un seau) puis versé dans le bol à échantillon pour le tester (test d'eau, de température, de densité et de conductivité). Cet échantillon est nécessaire lors des inspections, les. Inspecteurs s'en sert lors des opérations de contrôle,

Le superviseur quant à lui, renseigne dans un fichier informatique à son poste toutes les informations recueillies sur le terrain (heure de début, de fin, la densité à l'ambiant, la température...). La densité et la température lui permette de déterminer la densité à : 15?.

Ce fichier renseigne aussi la dernière date d'utilisation de l'ancien lot, la date de début et de fin d'opération d'attribution du nouveau lot, la date du batch, la durée de l'opération, ... Ils permettent d'obtenir le temps de décantation nécessaire, de sorte à ce qu'on sache si on peut utiliser le produit (Quand on charge le produit dans le tank, il n'est pas utilisable aussitôt. Il faut observer un temps de décantation).

L'opération de batching peut être effectuée avec trois anciens lots car les tanks ne se vident pas grâce à la pompe de chargement. Ce n'est que lors des entretiens qu'ils sont vidés.

E. La gestion de stock

Nous avons eu à établir des rapports des mouvements effectués au cours de la journée et le suivi du stock dans le dépôt au niveau de chaque Tank. Nous disposons également de fiches de stock dénommées ``DAILY STOCK CONTROL'' qui nous permettent de connaitre la quantité totale réelle de produit jet A-1 disponible dans le dépôt.

II. Etat des lieux

Durant ma courte période de trois (3) mois en tant que Stagiaire Agent Opérateur au sein du dépôt Aviation de PUMA, j'ai pu observer les forces et les faiblesses de PUMA Aviation.

A. Inventaire des Forces

B. Inventaire des Faiblesses

Ø Matériel de dépotage et celui de chargement des Refueler ne fonctionnent pas correctement ;

Ø Le non-respect du manuel de procédures concernant les tâches à effectuer au niveau du service approvisionnement ;

Ø Il n'existe pas de manuel de procédures détaillant les opérations à effectuer manuellement, ce qui permettrait de contourner le système avec compteur qu'on utilise pour le chargement et de déchargement du Jet A1 ;

Ø Défaut des vannes au niveau de l'émulseur en cas d'incendie elles sont lentes à ouvrir ;

Ø Problème avec le générateur qui a du mal à démarrer les pompes en cas de coupure d'électricité.

C. Opportunités

Ø Etant une filiale de Trafigura, PUMA est au Bénin un client prioritaire à approvisionner pour Trafigura.

D. Menaces

Ø Manque de fiabilité du partenaire indirect avec qui PUMA partage la distribution de certains clients.

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Ce chapitre aborde la problématique, l'intérêt de l'étude, les objectifs et hypothèses suivies de la revue de littérature et de la méthodologie de recherche.

SECTION 1 : CADRE THEORIQUE

Dans cette section nous avons la problématique et l'intérêt de l'étude dans un premier temps puis dans un second temps les objectifs et hypothèses de l'étude.

Paragraphe 1 : Problématique et Intérêt de l'Etude

I. Problématique

Selon Dupont (2003), « une chaîne logistique représente un ensemble d'acteurs, où chacun est à la fois le client de l'acteur amont et le fournisseur de l'acteur aval, qui interagissent et enchaînent un certain nombre de processus de façon cohérente ».

Pour Halley (2004), « La chaîne logistique se définit comme un réseau d'entreprises en interaction dont l'objectif est de livrer un produit ou un service à l'utilisateur final en coordonnant les activités associées au mouvement des biens de la matière première jusqu'à la livraison du produit fini par des combinaisons efficaces de ressources qui contribuent à la création et à la livraison de la valeur ».

La gestion de la chaîne logistique est une approche globale, et non pas cloisonnée, de la chaîne logistique (du fournisseur du fournisseur au client du client) visant l'intégration et l'optimisation globales des flux physiques et d'informations. Il couvre les fonctions de prévision, de planification et d'exécution depuis l'acquisition des matières premières jusqu'à la distribution des produits finis au client, en passant par la fabrication des produits. Il sert à maîtriser les coûts logistiques, à améliorer le taux de service et à diminuer les niveaux de stocks..

En d'autres termes, la supply chain (chaîne logistique) désigne l'ensemble des maillons de la logistique : achats, approvisionnement, gestion des stocks, manutention, stockage, distribution, livraison...

La chaîne d'approvisionnement, maillon de la chaine logistique globale constitue le réseau de toutes les personnes, entreprises, ressources, activités et technologies impliquées dans la création et la vente d'un produit, et ce de la livraison des matières premières au fournisseur jusqu'à la mise à disposition finale côté consommateurs. Le segment de la chaîne d'approvisionnement qui gère le produit fini du fabricant jusqu'au consommateur se nomme circuit de distribution.

Pour le dire simplement, une chaîne de distribution en logistique désigne l'enchaînement des opérations permettant de mettre à disposition d'un client un produit.

Essentiellement consacrée à la gestion des flux de marchandises, la finalité de la logistique de distribution est d'accomplir, dans les meilleures conditions économiques et les meilleurs délais, la livraison des commandes clients. Elle se traduit par l'organisation et la réalisation des acheminements des marchandises depuis le lieu de prélèvement chez le distributeur jusqu'au lieu de consommation finale.

La logistique de distribution s'intéresse à la circulation des flux physiques à travers le réseau de distribution (gestion des transports, gestion des stocks...). La principale difficulté à laquelle est confronté un décideur, en présence d'un problème d'optimisation, est celle du choix d'une méthode efficace capable de produire une solution optimale en un temps de calcul raisonnable.

Optimiser la chaîne logistiqueconsiste à mettre en place les solutions qui s'imposent pour améliorer l'organisation de la gestion de la chaîne logistique d'une part, et de réduire les coûts relatifs au processus logistique.En effet, de la gestion des stocks à celui des commandes en passant par la prévision des ventes, les procédures internes prennent du temps et mobilisent des ressources humaines importantes.

De nos jours, l'évolution des besoins et des attentes en logistique oblige les entreprises à faire preuve de réactivité soutenue. Les exigences croissantes de réduction des délais leur imposent une gestion rationalisée, sans faille, de la chaine logistique. L'optimisation offre la possibilité d'atteindre cet objectif grâce à l'utilisation de solutions applicatives.

L'optimisation de la chaîne logistique est donc un objectif pour toute société souhaitant atteindre l'excellence opérationnelle. Les entreprises doivent utiliser de manière optimale les moyens industriels & logistiques, améliorer et fluidifier les flux au sein de la chaîne logistique pour réduire les stocks tout en améliorant leur réactivité et réduire les délais de livraison.

PUMA est le principal fournisseur en Jet A1 des compagnies aériennes au Bénin. Pour répondre aux besoins de ses clients, PUMA s'approvisionne principalement auprès de Trafigura suite à des commandes qui sont effectuées par rapport aux prévisions mensuelles. En attendant d'être livré, le produit est stocké dans un dépôt au niveau des locaux de PUMA au Port de Cotonou ensuite il est acheminé au niveau du dépôt aviation à l'aéroport pour permettre une proximité avec le lieu des avitaillements qu'est l'aéroport international Cardinal BernardinGantin de Cadjehoun. L'acheminement de ce produit est soumis à des règles précises au vue de la dangerosité du produit, la sécurité des dépôts et de la chaine de distribution est de ce fait cruciale.

Le produit est acheminé au dépôt aviation pour être stocké dans deux tanks de 300m³ par des Bridgers de 32.000 litres et c'est dans des Refueler de 20.000 litres que s'effectuent les avitaillements. Quand il s'agit de gros porteur ou des avitaillements successifs, ils se font avec un camion de 18.000 litres accompagné d'une remorque de 47.000 litres.

Auprès de certains clients, PUMA n'est pas le seul fournisseur, il partage la gestion de distribution avec un autre acteur. Et il arrive que ce dernier ait des fois du mal à honorer ses engagements et demande à PUMA de le faire à sa place. Certes cette pratique pourrait être avantageuse pour PUMA sur le plan financier mais cela peut causer un déséquilibre entre les commandes mensuelles et la quantité utilisée sur le terrain. Cela peut avoir un impact sur la livraison des clients.

On peut tenter de remédier à cela avec une commande auprès de Trafigura il n'est pas forcement garanti que le produit pourra arriver au moment où on le désire et au prix que l'on veut aux vues de la commande inattendue et de la fluctuation des prix des produits pétroliers. Une autre alternative pourrait consister à s'approvisionner auprès d'un concurrent (SONACOP) avec la lenteur des opérations administratives au niveau de ce dernier, cela cause de nombreux retard, là aussi, peut se poser la question du prix d'achat du produit. On pourrait s'approvisionner à Lomé auprès de la STSL mais le temps d'acheminement est relativement long et l'état de la route n'est pas forcement encourageant aux vues des spécificités de ce produit.

À la vue de ce qui précède, on remarque que PUMA a une source d'approvisionnement, qu'elle procède à l'approvisionnement à la commande mensuelle effectuées par les compagnies aériennes, qu'un partenaire indirect à la société manque de fiabilité et cela est un risque de rupture de stock.

Il apparait clairement que nous sommes en face d'un problème de sous optimisation de la chaine de distribution de Puma Energy Bénin.

Pour qu'il y ait optimisation de la chaine de distribution, il doit y avoir au niveau des différents maillons de la chaine, une coordination entre eux, une mobilisation et une dotation de ressources. Les trois doivent fonctionner s'il y a dysfonctionnement quelque part, c'est qu'il n'y a plus d'optimisation.

Le but de l'entreprise est de resterle leader mais elle a opté pour une stratégie d'approvisionnement à source unique alors que la multiplication et diversification des sources d'approvisionnement est un enjeu de survie pour les entreprises de distribution de la taille de PUMA, il manque de coordination.

L'entreprise est dans une situation où elle a un partenaire indirect qui nuit à son fonctionnement (son stock).

Au niveau des ressources, il manque des solutions stratégiques et opérationnelles permettant l'optimisation, la planification et l'analyse prédictive des commandes (là nous faisons allusion aux commandes inattendues qui surviennent).

Ce qui fait que nous nous retrouvons avec trois problèmes spécifiques qui sont :

II. Intérêt de l'étude

Selon Olivier BRUEL (2005), « pour les entreprises, la compétitivité, le développement et la création de valeur passent sans conteste par une politique achat volontariste et efficace, associée à un management cohérent et optimisé des approvisionnements (supply chain amont) ».

Pour leur part, Denis LINDON et Jacques LENDREVIE (2003), pensent que « la distribution consiste à amener les produits au bon endroit, en quantité suffisante avec le choix requis, au bon moment et avec les services nécessaires à leur consommation et le cas échant, à leur entretien ».

On retient de cette définition que la distribution ne se limite pas à la mise à disposition du produit auprès du consommateur, elle prend également en compte le suivi de la consommation, de la quantité offerte et la ponctualité de l'offre.

Il en ressort que la distribution est un processus complexe intégrant plus d'une étape. En conséquence, elle nécessite la mobilisation d'énormes moyens logistiques et surtout, la mise sur pied d'une politique sans laquelle, les objectifs de croissance de parts de marché seront vains.

On voit par-là que la maîtrise de la chaine logistique globale (de l'approvisionnement à la distribution) est un enjeu stratégique et de survie.

D'où la nécessité de ce travail, il permettra l'optimisation de la chaîne de distribution de PUMA et il servira d'enrichissement dans les écrits parlant de ce thème.

Paragraphe 2 : Objectifs et Hypothèses

I. Objectifs de l'étude

1. Objectif général

L'objectif général de notre étude est de rendre optimale la chaîne de distribution du Jet A1 au Bénin par la société PUMA ENERGY.

Pour ce faire, des objectifs spécifiques permettront d'y parvenir de manière beaucoup plus précise.

2. Objectifs spécifiques

II. Hypothèses de l'étude

Après une analyse préliminaire il en ressort que l'entreprise fait face à diverses contraintes et est en proie à un risque de rupture de stock. Des constats fait, nous pouvons formuler comme hypothèses spécifiques que :

Ø La mauvaise gestion stratégique des approvisionnements est due au modèle de sourcingchoisipar l'entreprise;

Ø Le dysfonctionnement du flux d'information est dû à une faible communication entre les services et le non-respect manuel de procédures;

Ø Le décalage des prévisions mensuelles des besoins est dû à la faible anticipation des besoins non exprimés et la volatilité des commandes.

Tableau n°2 : Tableau de bord

Niveau d'analyse	Problématiques		Objectifs	Causes Probables	Hypothèses
Niveau général	Sous optimisation de la chaine de distribution		Optimiser la chaîne de distribution du Jet A1 au Bénin par la société PUMA ENERGY
Niveaux spécifiques	1	Problème spécifique 1 Mauvaise gestion stratégique des approvisionnements	Etudier la supplychain du Jet A1 de PUMA	-Modèle de sourcing choisi par l'entreprise - Faible anticipation des besoins non exprimés	La mauvaise gestion stratégique des approvisionnements est due au modèle de sourcing choisi par l'entreprise
	2	Problème spécifique 2 Dysfonctionnement du flux d'information	Identifier les facteurs à la base dudysfonctionnement flux d'information	-Faible communication entre les services - Non-respect du manuel de procédures	Ledysfonctionnement du flux d'information est dû à une faible communication entre les services et le non-respect manuel de procédures
	3	Problème spécifique 3 Décalage des prévisions mensuelles des besoins	Proposer une méthode de prévision pour les approvisionnements	- Mauvaise prévision des besoins mensuels -La volatilité des commandes - Faible anticipation des besoins non exprimés	Le décalage des prévisions mensuelles des besoins est dû à la faible anticipation des besoins non exprimés et la volatilité des commandes.

SECTION 2 : REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Cette section aborde la revue de la littérature et la méthodologie de la recherche basée sur l'étude empirique et théorique.

Paragraphe 1 : Revue de Littérature

L'étude de l'approvisionnement et la distribution du Jet A-1 au Bénin a nécessité de passer en revue un certain nombre de documents parmi lesquels ; des textes de loi, des directives internationales, des rapports d'études et des articles ayant un lien avec le thème.

En effet réfléchir sur la gestion de la chaîne logistique des produits pétroliers exige l'accès à un certain nombre d'information. Cette recherche qui s'inscrit dans une perspective de continuité, autorise et encourage la confrontation entre les résultats des différentes recherches.

I. Clarification conceptuelle

L'Industrie Pétrolière et Gazière et généralement divisé en trois grands secteurs :

En amont (upstream ou Exploration & Production), à mi-chemin (midstream) et en aval (down-stream).

§ Upstream ou le secteur amont comprend la recherche des gisements de pétrole brut et de gaz naturel souterrain ou sous-marin, le forage de puits d'exploration et le forage et l'exploitation des puits de récupération du pétrole brut ou du gaz naturel brut. Les gisements pétroliers se situent le plus souvent dans des régions assez éloignées des zones industrielles où ce pétrole brut sera traité puis consommé, alors le transport et le stockage se présentent comme des étapes cruciales de la chaine pétrolière.

§ Midstream ou le secteur intermédiaire comprend le transport, le stockage et la vente en gros de produits pétroliers bruts ou raffinés. Les produits pétroliers sont transportés soit par voie terrestre, via des oléoducs, soit plus généralement par voie maritime, à bord de tankers, un fret soumis à une stricte sécurité. Pour des raisons économiques, géographiques ou politiques, il peut être préférable que le pétrole voyage par voie terrestre. Il emprunte alors des oléoducs (pipelines en anglais), canalisations spécifiques qui relient les ports, les raffineries et les lieux de consommation. Les pipelines et autres systèmes de transport peuvent être utilisés pour transporter le pétrole brut des sites de production vers les raffineries et livrer les divers produits raffinés aux distributeurs en aval.

§ Downstream : Encore appelé le secteur aval, c'est le raffinage du pétrole brut, et le traitement et la purification du gaz naturel brut ainsi que la commercialisation et la distribution de produits dérivés du pétrole brut et du gaz naturel. Le secteur aval atteint les consommateurs grâce à des produits tels que l'essence, le pétrole lampant, le kérosène, le diesel, le mazout, les fiouls, les lubrifiants, les cires, l'asphalte, le gaz naturel et le gaz de pétrole liquéfié (GPL) ainsi que des centaines de produits pétrochimiques.

Les zones de production sont le plus souvent éloignées des zones de consommation. Pour acheminer le pétrole d'une zone à l'autre, deux modes de transports principaux sont utilisés: l'oléoduc (ou pipeline) et le pétrolier par voie maritime.

Il s'y est à noter que les opérations intermédiaires sont souvent incluses dans la catégorie en aval et sont considérées comme faisant partie du secteur en aval. D'où, on amont nous aurons l'exploration pétrolière et la production et en aval le raffinage et la distribution.

A. Chaine Logistique

Lee et Billington (1993), ont définit la chaîne logistique comme « un réseau d'installation qui assure les fonctions d'approvisionnement en matières premières, de transformation de ces matières premières en composantes puis en produits finis, et de distribution des produits finis vers le client».

Une autre définition est fournie par La Londe et Masters, (1994), qui ont considéré qu'une chaîne logistique est un ensemble d'entreprises qui se transmettent des matières. En règle générale, plusieurs acteurs indépendants participent à la fabrication d'un produit et à son acheminement jusqu'à l'utilisateur final. En effet, les acteurs de la chaine logistique peuvent être : Producteurs de matières premières et des composantes, assembleurs, grossistes, distributeurs et transporteurs. Cheyroux (2003), La chaine logistique est un réseau des sites, indépendants ou pas, participant aux activités, d'approvisionnement, de fabrication, de stockage et de distribution, liées à la commercialisation d'un produit ou d'un service.

On appelle Supply chain management (SCM)ou en français Gestion de la chaîne logistique (GCL) la gestion de l'ensemble des opérations liées à la supply chain, c'est-à-dire dès la gestion des flux circulant dans l'entreprise et entre l'entreprise et son environnement (approvisionnement, livraison, stockage, information, transactions financières...).

Autrement dit c'est gérer l'ensemble des ressources, moyens, méthodes, outils et techniques destinés à piloter le plus efficacement possible la chaîne globale d'approvisionnement et de livraison d'un produit ou service jusqu'au consommateur final.

La gestion de la chaine logistique conduit à intégrer de nombreux outils (notamment informatiques) qui couvrent des domaines variés :

B. L'Approvisionnement

Pour ce qui est de la fonction achat, il dit que « la fonction achat est celle responsable de l'acquisition des biens ou services nécessaires au fonctionnement de toute l'entreprise. Cette mission devant en général s'exécuter dans le respect des points suivants : niveau de qualité exigé, livraison des quantités souhaitées, dans les délais attendus, dans les meilleures conditions de services et de sécurité d'approvisionnement».

S'agissant de la fonction approvisionnement, O. Bruel en donne l'approche suivante : « pour être efficace, la fonction achat doit être complétée par un système d'approvisionnement rigoureux. Ce système comporte plusieurs sous-systèmes qui sont : le calcul des besoins et la planification des approvisionnements, la définition et la mise en place d'un système logistique reliant l'entreprise et ses fournisseurs. »

De ces définitions, il ressort qu'Olivier BRUEL met en exergue la petite différence qui existe entre les deux, de part un model dit « Classique ». Il affirme ainsi que la fonction achat est essentiellement administrative. Dans ce cas, à titre d'illustration, l'acheteur reçoit des services utilisateurs des demandes d'achat précisées en quantité et en qualité.

Quant à la fonction approvisionnement, elle intègre une notion de continuité, une recherche d'optimisation dans l'achat à court et à moyen terme. D'ailleurs, l'auteur soutient, que parfois le service achat change d'application avec cet accroissement de ses responsabilités pour devenir un service approvisionnement. Dans ce cas le service achat n'est plus un gestionnaire des commandes, mais il participe à la définition d'une politique d'approvisionnement et la met en oeuvre.

Nous pouvons dire que l'approvisionnement consiste à s'acquérir en Jet A1 pour répondre à la demande. Ainsi, la gestion d'approvisionnement réunie l'ensemble des flux à l'amont et l'aval depuis l'acquisition du Jet A1 jusqu'à la mise à la disposition de l'utilisateur final. C'est ainsi que la fonction approvisionnement revêt deux formes :

- De l'amont : au niveau de PUMA, la fonction approvisionnement consiste à s'acquérir en Jet A1 auprès de Trafigura ;

- A l'aval : elle consiste pour PUMA d'approvisionner les compagnies aériennes en Jet A1. Dans ce cas de figure la fonction approvisionnement joue le rôle de la distribution.

On peut aussi considérer que l'approvisionnement est distingué en deux flux distincts : physique et administratif (informationnel). Le flux administratif est nécessaire à l'envoi et à la réception de données, ordres, commandes, factures... Le flux physique est l'art d'acheminer le bien vers le demandeur par mer, air, terre...

L'approvisionnement répond à toutes contraintes environnantes. La règle première est de livrer de la marchandise, au bon moment, au bon prix, et au meilleur coût selon le choix du demandeur.

C. Le Stockage

Le réseau de distribution possède des entrepôts de stockage ou dépôts répartis à travers un pays ou une région, un parc de camions citerne. Les sociétés pétrolières ont souvent des contrats à plus ou moins long terme avec les différents clients potentiels pour la fourniture des différents produits. Les besoins mensuels de chacun des clients sont connus longtemps à l'avance et réactualisés environ 45 jours avant les livraisons. Ces besoins sont entrés comme données dans un programme informatique servant de plan mensuel de production permettant à la raffinerie de choisir les quantités et les qualités de bruts à traiter dans le mois.

D. Distribution

Nicolas Michel définit la distribution comme « un ensemble des opérations et étapes faisant suite à la fonction de production mise en oeuvre par le producteur lui-même ou par un ou plusieurs intermédiaires spécialisés appelés distributeurs, pour mettre à la disposition du consommateur final (particulier ou entreprise) les biens produits ou service, et pour faciliter et encourager leur achat ».

Fonction de la chaine logistique qui assure la livraison du produit ou du service, du producteur au consommateur, la distribution de ce fait, met en oeuvre :

· Une logistique en amont depuis le fournisseur donc les compagnies d'exploitation pétrolière jusqu'aux entreprises qui vendent les produits finis passant éventuellement par une ou plusieurs plates-formes de raffinage.

· Une logistique en aval « picking » et transport depuis les entreprises qui vendent les produits finis jusqu'au destinataire final.

La distribution fait intervenir les notions canal de distribution, circuit de distribution et de réseau de distribution.

Y. Chirouze (2008), définit le canal de distribution comme le chemin parcouru par un produit pour atteindre le consommateur final. Ce chemin est galonné d'intermédiaire qui remplissent les diverses fonctions de distribution.

Selon C. Demeure (2005), Un circuit de distribution représente le chemin qui conduit un produit du producteur au consommateur. Ce chemin est plus ou moins long selon le nombre d'intermédiaire intervenant dans la distribution du produit.

P. Kotler (2009), définit le réseau de distribution comme étant un système de partenariats et d'alliances créé par une entreprise pour approvisionner, enrichir et distribuer son offre.

Dans l'industrie pétrolière, un réseau de distribution est un ensemble de dépôts de stockage, de moyens de transport (camions citerne par exemple), de points de vente et de stations-service officielles qui permet à une compagnie pétrolière d'écouler et de vendre les produits issus du traitement des bruts dans les raffineries.

Le réseau de distribution est divisé en branches (ou canaux) dépendant de l'importance de la quantité de produits écoulés. Une compagnie peut ne pas avoir de raffinerie et avoir seulement un réseau de distribution (entreprises non-productrices) ou au contraire avoir des raffineries sans réseau de distribution (raffineurs indépendants...). Dans ce cas ceux-ci louent les unités de raffinage pour faire des traitements à façon.

Selon KOTLER et DUBOIS(2003), « la distribution est l'ensemble des activités qui s'exercent depuis le moment où le produit, sous la forme d'utilisation, entre dans le magasin commercial du producteur ou du dernier transformateur, jusqu'au moment où le consommateur en prend possession ».

En d'autres termes, la distribution est un processus qui prend fin à l'acte d'achat. Cette définition appliquée à notre contexte de distribution du Jet A-1, nous amène à décrire la distribution à travers deux (02) étapes à savoir :

1ère étape : Moment où le produit importé et stocké dans les bacs de PUMA Energy Bénin au Port Autonome de Cotonou (PAC), est acheminé vers son dépôt aviation à l'aéroport ;

2ème étape : Moment où le Jet A-1 est acheminé sur la piste à l'aéroport pour être chargé dans les avions.

Pour leur part, LINDON et LENDERVIE (2003) pensent que « la distribution consiste à amener les produits au bon endroit, en quantité suffisante avec le choix requis, au bon moment et avec les services nécessaires à leur vente, à leur consommation et le cas échéant, à leur entretien ».

De cette définition, on retiendra que la distribution ne se limite pas à la mise à disposition du produit auprès du consommateur ; elle prend également en compte le suivi de la consommation, de la quantité offerte et la ponctualité de l'offre.

De tout ce qui précède, il ressort que la distribution est moins une tâche ponctuelle qu'un processus complexe intégrant plus d'une étape. En conséquence, elle nécessite la mobilisation d'énormes moyens logistiques et surtout, la mise sur pied d'une politique sans laquelle, les objectifs de croissance de parts de marché seront vains.

Le Bénin n'étant pas actuellement producteur de pétrole et ne disposant pas de raffinerie, nous pourrions estimer que la distribution des produits importés a déjà démarré depuis le pays exportateur ; dans le cas d'espèce, nous limiterons la distribution au moment où les compagnies pétrolières installées sur le territoire béninois deviennent propriétaires de leurs produits, c'est-à-dire lorsque ces produits sont stockés dans les bacs au dépôt de PUMA Energy au Port de Cotonou. La distribution commence réellement à ce niveau.

E. Le pétrole

Le pétrole, du latin ``petra'' et ``oleum'', soit « huile de pierre » est une huile minérale naturelle utilisée comme source d'énergie. Sa constitution est issue de la géologie sédimentaire d'un lieu et plus spécifiquement de la succession de trois phases :

· la phase d'accumulation de matière organique dans les profondeurs lors de la sédimentation. Cette matière est essentiellement d'origine végétale ;

· la phase de maturation en hydrocarbures, moment où la matière se transforme avec l'augmentation de la pression et de la température. Elle est d'abord transformée en kérogène. A haute température, le kérogène subit une décomposition thermique, appelée pyrolyse, qui expulse les hydrocarbures. Plus le sédiment est profond et chaud, plus la part de gaz (hydrocarbures légers) est importante ;

· la phase de migration et piégeage : sous la pression croissante, une partie des hydrocarbures migre vers la surface de la terre, où elle s'oxyde ou subit une biodégradation. L'autre partie migre jusqu'à rester piégée dans une roche poreuse et perméable, source d'un futur gisement de pétrole, si le piège est fermé.

Egalement appelé « or noir », le pétrole génère le plus gros commerce de la planète en valeur et en volume.

A l'origine de la deuxième révolution industrielle, le pétrole a succédé au charbon et a rapidement suscité un vif intérêt économique pour les pays producteurs. Source d'énergie ou de matière première, c'est dans les transports que sa domination est la plus nette. Pour ce qui relève de la production d'électricité, le pétrole a vu sa part diminuer progressivement depuis 30 ans. S'y sont souvent substitués le gaz naturel, le nucléaire et les énergies renouvelables.

La découverte de réserves de pétrole dans un pays est souvent perçue comme un miracle pour son économie. La raison majeure réside dans l'influence considérable des revenus du pétrole sur les budgets des pays où sont découverts des gisements.

F. Hydrocarbures

Les hydrocarbures sont des composants des pétroles bruts après raffinage de ce pétrole brut. Les hydrocarbures sont composés des produits pétrolier liquide comme les produits dits « léger » (le super, les carburéacteurs, les supercarburants, le jet...) et ceux dite lord (le Gasoil, le fioul 180 et 380...) issus des opérations de raffinage du pétrole brut.

G. Les carburants

Les carburants sont des produits dont la combustion en présence d'air permet le fonctionnement des moteurs thermiques à pistons (moteurs à essence ou Diesel) ou à flux continu (réacteurs d'avion, turbines à gaz). À la famille des carburants se rattachent également les ergols et les propergols utilisés pour la propulsion des fusées. Il s'agit de produits très spécifiques (hydrogène liquide, di-méthylhydrazine, peroxyde d'azote...) dont la combustion met en oeuvre non plus de l'air mais de l'oxygène pur à l'état liquide.

Il ne faut pas confondre les termes « carburants » et « combustibles », ce dernier désignant les produits utilisés pour l'obtention d'énergie thermique dans les chaudières, les fours industriels et les centrales.

Dans presque tous les cas, les carburants sont des liquides, ce qui constitue un grand avantage sur le plan de la compacité, de la facilité de mise en oeuvre et de la sécurité. Toutefois, l'utilisation de carburants gazeux, et principalement de gaz naturel dont les réserves sont importantes, pourrait se développer au cours des prochaines décennies.

Les carburants classiques proviennent essentiellement du pétrole. Celui-ci subit des opérations de raffinage très poussées pour obtenir plusieurs types de produits (essences, gazole, carburéacteur, carburants lourds) destinés à alimenter des véhicules très différents, depuis les voitures particulières jusqu'aux avions et navires.

H. JET A-1

Suivant le type de propulsion (turbines, moteurs à pistons), les aéronefs brûlent différents types de carburants, dits « carburants aviation ». Les moteurs d'aviation à turbine (turboréacteurs, turbopropulseurs) utilisent des carburants à base de kérosène.

Le kérosène (Jet A-1, Jet A, TR0, JP-8) est le carburéacteur utilisé dans le secteur aéronautique. Il existe plusieurs types de carburéacteur dans le monde.

Le Jet A-1 est un carburant de type kérosène le plus utilisé dans l'aviation civile internationale, défini par la norme internationale AFQRJOS (Aviation Fuel QualityRequirements for JointlyOperatedSystems). Il porte également le nom de jet fuel ou de carburéacteur. Sa viscosité est plus importante que celles du fioul et de l'essence, mais il lubrifie mieux les pièces mécaniques.

Il présente des similitudes avec le Jet A utilisé aux Etats-Unis. En France le kérosène utilisé pour l'aviation militaire est appelé TR0 (JP-8 aux Etats-Unis et AVATUR au Royaume-Uni).

Le kérosène est issu de la distillation et du raffinage du pétrole brut. Il est obtenu à des coupes intermédiaires entre celle de l'essence (en dessous de 448 K) et celle du gazole (au-dessus de 548 K). Cette coupe de pétrole est constituée de nombreux hydrocarbures contenant essentiellement des alcanes de formule chimique allant de C10H22 à C14H30. Il a comme principale caractéristique de posséder un point de congélation très bas (-47 °C pour le Jet A-1, -40 °C pour le Jet A et le TR0) afin d'éviter toute congélation à haute altitude où les températures sont comprises entre -55 °C et -50 °C.

Au Bénin, suivant les normes l'AFQRJOS le Jet A-1 a une température dont le point d'éclair (flash point) minimum de 38? (100?) et un point de congélation maximal de - 47 ?. Au-delà de 38?, le Jet A-1 prend feu et lorsque la température s'approche du point de congélation du carburant, le carburant peut entrainer des problèmes de fonctionnement car plus l'avion prend de l'altitude plus le carburant se congèle et plus il arrête de brûler.

Pour la densité, elle est comprise entre 775 et 840 à 15?. Donc quand on prélève la densité à l'ambiant, il est nécessaire de la convertir à 15°C.

Tableau n°3 : Caractéristiques du Jet A1

	Minimum	Maximum
Température	Point d'éclair 38°C	Point de Congélation -47°C
Conductivité	50	600
Densité à 15°C	775	840

I. Le JIG

Le JIG est la plus grande organisation mondiale dédiée à l'élaboration des normes d'approvisionnement en carburant pour avions couvrant toute la chaîne d'approvisionnement en carburants pour aéronefs, depuis les raffineries jusqu'au bout des ailes.

Les normes JIG sont suivies par plus de 100 organisations membres opérant dans plus de 2500 aéroports et sites d'approvisionnement et de distribution dans plus de 100 pays du monde.

L'excellence des normes JIG a été reconnue par l'IATA et A4A, ainsi que par la publication conjointe avec l'institut de l'énergie des normes relatives au transport et à la logistique du carburant destine aux aéroports.

La force des normes JIG est renforcée par un programme conformité en pleine croissance qui comprend des inspections qualités annuelles, effectuées par des inspecteurs JIG qualifiés. Ce programme «Inspecté selon les normes JIG» est passé d'une trentaine d'aéroports inspectés conjointement par les membres fondateurs du JIG dans les années 1970 à plus de 500 grands aéroports à ce jour, et joue un rôle essentiel pour garantir la qualité du ravitaillement en carburant. et la sécurité est maintenue par le biais de ces normes.

Le programme de conformité s'appuie en outre sur le cours de formation « Inspecter aux normes du JIG », conçu pour augmenter les ressources disponibles pour les inspecteurs et accompagner les nouveaux inspecteurs lors de leurs premières inspections indépendantes. Le succès de ce programme garantira que la plupart des sites JIG recevront des inspections régulières de la qualité et des normes par des inspecteurs JIG qualifiés.

II. Contributions antérieures

De nombreux travaux se sont concentrés sur l'aspect de l'amélioration dans la chaine logistique prise dans son ensemble. Cependant vu la diversité, la complexité des chaines logistiques et la multiplicité des risques afférents, le risque de rupture de stock dans ce contexte n'a été étudier que de manière marginale.

Le but de cette partie de notre paragraphe est d'examiner à travers les apports antérieurs les risques qui peuvent entrainer des ruptures de stock dans la phase amont de la chaine logistique et plus précisément leurs répercussions sur les distributeurs.

Ici, nous examinons et analysons la littérature traitant du problème d'avoir un seul fournisseur dans un contexte de gestion de stock. Tout d'abord nous présentons les différents risques auxquels peuvent être confrontés les fournisseurs depuis la réception des commandes jusqu'à la livraison de leurs produits. Ensuite, nous abordons les caractéristiques et les aspects du problème de sélection des fournisseurs dans un contexte du risque.

Il existe un vaste corpus de la littérature lié à la classification du risque dans la chaîne logistique. Juttner et al. (2003), par exemple, spécifie trois séries de risques :

- les risques de la chaîne d'approvisionnement (supply-chainrisk) qui proviennent de l'organisation externe mais touche la chaîne d'approvisionnement,

- les risques externes (externalrisk) qui sont externes à la chaîne d'approvisionnement et proviennent de l'environnement.

Quant à Kar (2010), il considère les risques systématiques et les risques non systématiques. Toutefois, il n'existe pas de classification spécifique aux risques fournisseur. Le but ici est de présenter une classification de ce risque fournisseur. En effet, le fournisseur peut être soumis à divers types de risques. Ces risques peuvent être un risque local, un risque semi global, un risque global.

· Un risque local est un risque attaché uniquement à un seul fournisseur. Il regroupe les problèmes de qualité, les pannes d'équipement, les grèves, la faillite, les fluctuations de la demande, le partage de l'information qui résulte de l'intégration verticale entre les partenaires, les discounts sur les prix, les discounts sur les quantités, les fluctuations sur des capacités. La probabilité de réalisation de ce type de risque est très élevée, mais les conséquences sont très faibles.

· Le risque semi global touche un ensemble de fournisseurs. Il est généralement causé par les catastrophes naturelles. Nous citons à titre d'exemple : les catastrophes naturelles comme les séismes, les incendies, les ouragans, les inondations. L'inondation de 2011 en Thaïlande a causé des dommages graves aux entrepôts des fournisseurs de disques durs. Ces fournisseurs étaient devenus incapables de satisfaire les commandes de leurs propres clients ou d'approvisionner d'autres fabricants de PC. Ceci a abouti au blocage complet de la chaine logistique globale.

· Le risque global un risque qui affecte tous les fournisseurs simultanément. Les causes en sont, à titre d'exemple, une crise économique, une attaque terroriste, une grève générale dans le secteur des transports, l'instabilité politique et économique, etc. Bien que la probabilité de survenance de ces événements soit généralement très faible, leurs conséquences sont très élevées.

Remarquons qu'un évènement donné aura des répercussions diverses selon les chaines logistiques impactées. Par exemple un cyclone ou un tremblement de terre dans une région côtière peuvent donner un risque global si tous les fournisseurs d'un article sont situés dans cette région. Il donnera un risque semi-global si quelques fournisseurs seulement sont situés dans cette région.

Une gestion d'approvisionnement efficace nécessite de bonnes stratégies d'approvisionnement capables de s'adapter à tout bouleversement environnemental. Le décideur à diverses manières de gérer ses sources d'approvisionnement (le sourcing). Les modes de sourcing les plus fréquemment rencontrés dans la littérature sont la source unique (single supplier), les sources double (two supplier), les sources multiples (multi supplier).

· La source unique (single supplier) : tout d'abord, il est primordial de noter la différence entre une « source unique » et un « seul fournisseur » (sole sourcing).

o « sole sourcing » signifie que la base acheteur-fournisseur ne contient qu'un seul fournisseur ;

o « source unique » (single supplier) signifie que le décideur ne sélectionne qu'un seul fournisseur même s'il existe d'autres fournisseurs concurrents sur le marché.

· « source dual » signifie que le décideur garde deux fournisseurs, l'un qui domine l'autre en présentant des avantages compétitifs tels que la qualité, le prix, la fiabilité et ainsi de suite...

Dans le mode « multi-sources, le décideur doit choisir un nombre optimal de fournisseurs parmi un ensemble de fournisseurs existant.

Chaque mode de sourcing présente des avantages et des inconvénients. Par suite, il doit être favorisé dans certains cas et évité dans d'autres.

Par exemple la source unique procure une meilleure garantie de qualité et induit des économies d'échelle. Elle permet d'établir une meilleure collaboration et un partenariat entre les associés et réduit l'échange d'informations confidentielles. Par contre, elle expose de plein fouet le processus d'achat aux diverses perturbations pouvant subvenir au fournisseur sélectionné.

Le « dual sourcing » est préférable lorsqu'on cherche la meilleure qualité alors que le « multi sourcing » est la meilleure stratégie d'approvisionnement dans le cas où le décideur dispose d'un budget suffisant.

Le tableau ci-dessous, présente une classification des travaux selon le type de source d'approvisionnement utilisé. Nous constatons que la majorité des recherches traitent le cas du multi sources.

Tableau n°4: Typologie des sources d'approvisionnement

	Auteurs
Single source	Choi et al. (2008), Burke et al. (2008), Taskin and Lodree (2010), He and Zhao (2012), Ma et al. (2012), Tapiero and Kogan (2007), Xiao et al. (2010), Kull and Talluri (2008), Klimov and Merkuryev (2006), Kull and Closs (2008), Amanda et al (2009), Schmitt et al (2010), Cheng et al. (2009), Gan et al. (2005), Li et al. (2014)
Dual sources	Wu et al. (2006), Hou et al. (2010), Hsieh and Lu (2010), Giri (2011), Chen et al. (2012), Zhu and Fu (2013), Qi (2013), Xiao and Yang (2008), Li et al. (2010), Ahiska et al (2013), Pal et al. (2012), Serel (2005), Serel (2009)
Multi-sources	Chen and Zhuang (2011), Viswanadham and Gaonkar (2003), Yang et al. (2007), Burke, et al. (2008), Azaron et al. (2008), Wu et al. (2010), Peidro et al. (2010), Ravindran et al. (2010), Tehrani et al. (2011), Meena et al. (2011), Sawik (2011 a), Sawik (2011 b), Bilsel and Ravindran (2011), Ma et al. (2012), Arcelus et al (2012), Mansini et al. (2012), Meena, Sarmah, (2013), Zhang and Chen (2013) , Tabrizi and Razmi (2013), Duan and Liao (2013), Baghalian et al. (2013), Wu et al. (2013), Sawik (2013a), Wang (2013), Choudharyn et Shankar (2013), Manerba et Mansini (2014), Hammami et al. (2014), Song et al (2014), Choudhary et Shankar (2014), Chan and Kumar (2007), Lee (2009), Sanayei et al. (2010), Vinodh et al. (2011), Tse and Tan (2012), Wu and Olson 2008, Wang and Yang (2009), Kokangul and Susuz (2009), Chamodrakas et al. (2010), Bhattacharya et al (2010), Azadeh and Alem (2010), Zabinsky (2011), Hammami et al (2012), Ruiz-Torres et al. (2013), Xiao et al. (2012), Zouggari and Benyoucef (2012), Guo and Li (2014), Finke et al. (2010), Schmitt (2011), Schmitt and Singh (2012), Zegordi and Davarzani (2012), Pinto et al (2013), Le et al (2013), Sawik (2010), Sarkar and Mohapatra (2009), Eng et al. (2013), Federgruen and Yang (2008), Mirahmadi et al (2012), Nejad et al. (2014), Sayon et al. (2014), Hie et al. (2014), Yin and Nishi (2014), Carrera and Mayorga (2008), Talluri et al. (2010); Zhang et al. (2012), Chiu and Ofuda (2014). Kang et al. (2012), Sun et al. (2011), Xiang et al. (2014), en et al. (2014), Hosseininasab et Ahmadi (2015), Nekooie et al. (2015), Çebi et Otay (2016), Sodenkamp et al. (2016), Patra et Mondal (2015), Fang et al. (2015), Rabbani et al (2014), Sherwin et al. (2016), Moghaddam (2015), Memon et al. (2015), Amorim et al. (2016)
Single versus multiple sources	Burke (2009), Awasthi et al. (2009), Zhang and Zhang (2011), Sawik (2013b), Berger and Zeng (2006), Berger et al 2004, Demirtas and Ustun (2008), Ustun and Demirtas (2008), Sawik (2014)
Single versus dual sources	Silbermayr and Minner 2014, Yu et al. (2009), Arkan et al. (2011), Schmit and Snyder (2012), Xanthopoulos and al. (2012), Sawik (2014), Brian Tomlin (2006)
Dual versus multiples sources	Ruiz-Torres and Mahmoodi (2006), Davarzani et al. 2011)
Single, dual or multiple sources	Shin et al. (2009), Ruiz-Torres and Mahmoodi (2007)

La majorité des travaux intègrent la notion de multi sources où un groupe de fournisseurs est sélectionné pour répondre à la demande entière. Cette stratégie peut améliorer la fiabilité et minimiser l'incertitude de l'offre certes, elle peut aussi augmenter les coûts fixes associés au recours aux fournisseurs. La gestion du risque est une gestion des événements inattendus. L'entreprise doit s'adapter et appliquer une stratégie d'approvisionnement proactive qui positionne les achats comme une fonction principale de gestion. Cette stratégie est basée sur le partage des informations et de ne doit pas limiter la sélection des fournisseurs au seul critère de coût. Elle doit aussi considérer d'autres critères importants qui permettent à l'entreprise d'établir et de fixer des stratégies à long terme. L'approvisionnement proactif nécessite d'adopter une politique multi sources basée sur le partage des connaissances et des informations contrairement à l'approvisionnement réactif qui exige de se concentrer sur un seul fournisseur et de donner la priorité aux fournisseurs à bas coût. En résumé, le processus de sélection de fournisseur doit se baser sur des critères multi dimensionnels et non seulement sur le coût minimum. Dans ce contexte une étude comparative entre fournisseur unique et fournisseurs multiples doit être établie pour déterminer les avantages et les inconvénients de chaque stratégie.

Paragraphe 2 : Méthodologie de Recherche

Ce paragraphe est consacré à la fixation des approches théoriques et empiriques qui nous ont permis de collecter et d'analyser les données destinées à faciliter la vérification des hypothèses.

Le premier a été notre stage de trois (03) mois au sein de la société PUMA Energy Bénin. Ceci nous a permis de prendre connaissance du fonctionnement de la société et de pouvoir utiliser le modèle de diagnostic SWOT pour déterminer les dysfonctionnements dans la chaîne logistique globale de Puma Energy Bénin.

Le deuxième niveau a été notre entretien avec les opérateurs du dépôt aviation et le Manager du dépôt, Ceci nous a permis de prendre connaissance des problèmes auxquels ils sont confrontés dans l'accomplissement au quotidien de leur travail de distribution et donc, de donner une meilleure orientation à notre recherche.

I. Outils de collecte de donnée

Les outils à notre disposition pour effectuer notre travail sont la revue documentaire, une étude qualitative et quantitative. La conceptualisation de ce thème nous a été rendu possible par l'ensemble de ces techniques d'investigation.

1. Recherche documentaire

Dans le cadre de cette étude, nous avons utilisé plusieurs documents pour nos recherches. Nous pouvons citer : les ouvrages, les mémoires de fin de cycle de formation et des thèses. Par ailleurs nous avons eu recours à la recherche sur internet.

2. Etude qualitative

Orienté par la recherche documentaire, l'entretien s'est porté sur les dimensions pratiques de l'étude et sur les réalités liées à la chaine de distribution Jet A1 au Bénin.

La vérification des hypothèses que nous avons formulées nous a obligés à faire une enquête au sein du dépôt de PUMA ENERGY Bénin à partir des entretiens semi-directifs. A l'aide de notre guide d'entretien certes moins détaillé parce que nous n'avions pas une grande connaissance du sujet mais cela nous a permis de laisser aux interviewés une marge assez grande pour nous parler des différents aspects du thème.

3. Etude quantitative

L'étude quantitative elle s'est porté sur la mobilisation des données nécessaires à la vérification des hypothèses formulées précédemment. Ainsi, nous avons utilisé un questionnaire avec des questions de type ouvert et fermé pour avoir des informations relatives à la chaine d'approvisionnement, de distribution, sur le modèle logistique utilisé par PUMA.

Nous nous sommes entretenus avec le Manager du dépôt, les différents opérateurs par des entrevues face à face. Nous avons aussi fait des observations sur le lieu du travail.

II. Population de référence

1. Population mère

Notre population mère est composée de tous les agents de la société PUMA, les concurrents (SONACOP, MRS), et des clients de PUMA (les compagnies aériennes).

2. Population d'étude

Au vu des moyens limités dont nous disposons, nous n'avons pas pu nous rendre à la direction de PUMA au Port de Cotonou à cause du manque d'autorisation voilà pourquoi notre population d'étude est constituée essentiellement des agents du dépôt aviation de PUMA (17), les concurrents de PUMA (responsable MRS et Responsable SONACOP) et certains clients de PUMA.

Tableau 5 : Répartition de la population d'étude

Catégorie	Effectifs
Manager	1
Superviseurs	4
Opérateurs	4
Agent de maintenance	1
Agents en renfort et sous-traitants	6
Assistante manager	1
Concurrents	2
Clients	2
Total	21

Vu difficulté d'approcher individuellement tous les acteurs dans le cadre de la collecte des données. La nécessité de procéder à un échantillonnage s'est imposée.

3. Echantillon

Le guide d'entretien a été élaboré en fonction des différents problèmes retenus. Nous avons constitué un échantillon par la méthode non probabiliste et de manière raisonnée. Ainsi, ce ne sont pas tous les agents du dépôt Aviation de PUMA qui représentent notre échantillon mais ceux présents (d'autres étaient en congés, d'autres l'entretien n'a pu se faire à cause de leurs plannings qui ne correspondaient pas à nos horaires de travail) et surtout ceux ayant une connaissance de notre sujet (10).

Tableau 6 : Répartition de l'échantillonnage

Notre zone d'enquête s'est limitée à la ville de Cotonou et précisément dans la zone aéroportuaire.

III. Outils de traitement

Le traitement des données quantitatives s'est fait au moyen du tableau Excel. Les données quantitatives ont servi accessoirement à appuyer nos analyses dans le processus de vérification des hypothèses formulées. Les résultats des données sont présentés par des tableaux afin de vérifier les hypothèses.

IV. Seuil de vérification des hypothèses

La méthodologie adoptée ici concerne le seuil de décision qui est la règle suivie pour conclure si les hypothèses sont confirmées ou infirmées. Ainsi :

L'hypothèse N°1 : « La mauvaise gestion stratégique des approvisionnements est due au modèle de sourcing choisi par l'entreprise» sera vérifiée si cette cause requiert une fréquence = à 50%;

L'hypothèse N°2 : « Le dysfonctionnement du flux d'information est dû à une faible communication entre les services et le non-respect manuel de procédures» sera vérifiée si au moins 50% affirment qu'elle est liée à l'absence de communication entre les services et le non-respect du manuel de procédures;

L'hypothèse N°3 : « Le décalage des prévisions mensuelles des besoins est dû à la faible anticipation des besoins non expriméset à la volatilité des commandes » sera vérifiée si au moins 50% des enquêtés affirment que la faible anticipation des besoins non expriméset à la volatilité des commandes entraine le décalage des prévisions mensuelles des besoins.

CHAPITRE III : ANALYSE DE RESULTAT ET APPROCHES DE SOLUTION

Ce chapitre aborde la réalisation des enquêtes puis la vérification des hypothèses afin de poser le diagnostic des différents problèmes et d'apporter quelques approches de solutions.

SECTION 1 : ANALYSE DES RESULTATS

Dans cette section, sont présentés les résultats de l'enquête. Seuls les résultats les plus importants y sont présentés. Ainsi, ils sont exposés dans l'ordre d'énumération des problèmes spécifiques.

Paragraphe 1 : Présentation et analyse des résultats

I. Présentation et analyse des résultats issus des entretiens

1. Tableau n°7 : Données relatives aux entretiens

N°	Thèmes	Répondants	Réponses
1	La mauvaise gestion stratégique des approvisionnements	-Manager -Superviseurs -Opérateurs	Le type d'approvisionnement ne correspond forcement pas à la stratégie du type d'entreprise
2	Dysfonctionnement du flux d'information	-Manageur -Superviseurs -Opérateurs	-Il y a une faible mobilisation autour du service approvisionnement -Pas assez de communication
3	Décalage des prévisions mensuelles des besoins	-Manager -Superviseurs -Opérateurs	-Entrer tardive des commandes - Faible anticipation des besoins non exprimés

Au cours des entretiens, nous avons eu à échanger sur plusieurs questions concernant les différents problèmes spécifiques voici une représentation non exhaustive.

2. Représentation des questions liés au problème spécifiques n°1

Tableau n°8 :Données relatives à l'identification des causes liées PS1 sujet 1

Type	Effectif	Fréquence (%)
Single source	10	100
Dual source	0	0
Multi sources	0	0
Total	10	100

Commentaire : le tableau n°8 nous montre que 100% de l'échantillon confirment que le mode de sourcing utilisé par PUMA est le single source.

Tableau n°9 : Données relatives à l'identification des causes liées PS1 sujet 2

Ce mode de sourcingest-il en adéquation avec le mode utilisé par d'autres d'entreprises de l'envergure de PUMA ?

Commentaire : le tableau n°9 nous montre que 70% de l'échantillon pensent que le mode de sourcing utilisé par PUMA n'est pas en adéquation avec le mode utilisé par d'autres entreprise de l'envergure de PUMA et 30% le contraire.

Tableau n°10 : Données relatives à l'identification des causes liées PS1 sujet 3

Réponses	Effectif	Fréquence (%)
Oui	5	50
Non	4	40
Abstention	1	10
Total	10	100

Commentaire : le tableau n°10 nous montre que 50 % de l'échantillon pensent que PUMA doit changer son mode de sourcing, 40% pensent que ce n'est pas le et que PUMA doit continuer ainsi et 10% de l'échantillon ont préféré ne pas répondre.

3. Représentation des questions liés au problème spécifiques n°2

Tableau n°11 : Données relatives à l'identification des causes liées PS2 sujet 1

Réponses	Effectif	Fréquence (%)
Oui	7	50
Non	1	30
Abstention	2	20
Total	10	100

Commentaire : le tableau n°11 nous montre que 50 % de l'échantillon pensent que les rapports entre les services à PUMA sont à améliorer, 30% pensent que ce n'est pas le et que les rapports entre services sont gérables et 20% de l'échantillon ont préféré ne pas répondre

Tableau n°12 : Données relatives à l'identification des causes liées PS2 sujet 2

Réponses	Effectif	Fréquence (%)
Mauvaise	0	0
Pas bonne	6	60
Bonne	4	40
Très bonne	0	0
Total	10	100

Commentaire : le tableau n°12 nous montre que 60 % de l'échantillon jugent que la communication au sein des servicesn'est pas bonne et 40% la jugent acceptable.

Tableau n°13 : Données relatives à l'identification des causes liées PS2 sujet 3

Réponses	Effectif	Fréquence (%)
Transmission des informations lente entre le service approvisionnement et le département aviation	6	60
Communication se fait normalement	4	40
Absence de communication	0	0
Total	10	100

Commentaire : le tableau n°13 nous montre que 60 % de l'échantillon justifient le fait que la communication au sein des servicesn'est pas bonne à cause de la lenteur de transmission des informations entre le service approvisionnement et le département aviation et 40% la jugent acceptable parce que la communication se fait normalement.

4. Représentation des questions liés au problème spécifiques n°3

Tableau n°14 : Données relatives à l'identification des causes liées PS3 sujet 1

Le manque de fiabilité de MRS a-t-il un impact sur la gestion des approvisionnements de PUMA ?

Réponses	Effectif	Fréquence (%)
Oui	10	100
Non	0	0
Abstention	0	0
Total	10	100

Commentaire : le tableau n°14 nous montre que 100% de l'échantillon confirment que le manque de fiabilité de MRS aun impact sur la gestion des approvisionnements de PUMA.

Tableau n°15 : Données relatives à l'identification des causes liées PS3 sujet 2

Réponses	Effectif	Fréquence (%)
Méthode quantitative	0	0
Méthode qualitative	0	0
Méthode de synthèse	8	100
Total	8	100

Commentaire : le tableau n°15 nous montre que 100% des interviewés confirment que la méthode de détermination des prévisions utilisé est la méthode de synthèse.

Tableau n°16 : Données relatives à l'identification des causes liées PS3 sujet 3

Ne pensez-vous la méthode de détermination des prévisions a atteint ses limites ?

Réponses	Effectif	Fréquence (%)
Oui	4	50
Non	1	12,5
Abstention	3	37,5
Total	8	100

Commentaire : le tableau n°16 nous montre que 50% des interviewés pensent que la méthode de détermination des prévisions utilisé a atteint ses limites, 12,5% pensent le contraire et 37,5% ont préféré s'abstenir.

Commentaire : le tableau n°19 nous montre que 60% des interviewés pensent qu'il faut changer méthode de détermination des prévisions et 40% pensent qu'il faut l'améliorer.

De ces analyseson remarque que vu la pertinence de certaines questions, seul le Manager, les superviseurs et un opérateur (vu son ancienneté dans le domaine ) ont répondus à ces questions.

II. Présentation et analyse des résultats issus des enquêtes

1. Présentation et analyse des problèmes liés au problème spécifique n°1

Voici une représentation graphique des résultats d'enquêtes concernant le problème lié à la mauvaise gestion stratégique des approvisionnements.

Graphique n°1 : Représentation des résultats liés au problème spécifique n°1

L'analyse des résultats révèle que 40% des enquêtés considèrent lafaible anticipation des besoinsnon exprimés comme étant la cause de la mauvaise gestion stratégique des approvisionnements. Les60 % restants attribuent cet état de chose au modèle de sourcing choisi par l'entreprise.

2. Présentation et analyse des problèmes liés au problème spécifique n°2

Voici une représentation graphique des résultats d'enquêtes concernant le problème lié audysfonctionnement du flux d'information.

Graphique n°2 : Représentation des résultats liés au problème spécifique n°2

L'analyse des résultats révèle que pour les enquêtés la faible communication entre les services et le non-respectdu manuel de procédures sont les causes du dysfonctionnement du flux d'information vue que les deux ont eu une fréquence égale à 50% chacune.

3. Présentation et analyse des problèmes liés au problème spécifique n°3

Voici une représentation graphique des résultats d'enquêtes concernant le problème lié au décalage des prévisions mensuelles des besoins.

Graphique n°3 : Représentation des résultats liés au problème spécifique n°3

L'analyse des résultats révèle que 50% des enquêtés considèrent à la volatilité des commandes comme étant la cause du décalage des prévisions mensuelles des besoins. Les 50% restants attribuent cet état de chose à la faible anticipation des besoins non exprimés et à la volatilité des commandes.

Paragraphe 2 : Vérification des hypothèses et limite de la démarche méthodologique

I. Degré de vérification des hypothèses

Les hypothèses soulignées sont vérifiées à partir du degré de validation des données de l'enquête et les seuils de décisions fixés.

1. Degré de vérification de l'hypothèse n°1

Pour établir les causes se trouvant à la base de la mauvaise gestion stratégique des approvisionnements, il est fixé un comme seuil de décision toute proposition fréquence =à 50%. Les données de l'enquête attestent que le modèle de sourcing choisi par l'entreprise a recueilli 60% des avis contre 40% pour lafaible anticipation des besoinsnon exprimés.

On peut donc dire que l'hypothèse n°1 qui attribue modèle de sourcing choisi par l'entreprise à la mauvaise gestion stratégique des approvisionnementsest validée.

2. Degré de vérification de l'hypothèse n°2

Pour établir les causes se trouvant à la base du dysfonctionnement du flux d'information, il est fixé un comme seuil de décision toute proposition qui recevra une fréquence d'au moins 50%. On peut donc conclure que l'hypothèse n°2 est validée vu que la faible communication entre les services et le non-respectdumanuel de procédures ont reçu une fréquence de 50% chacune.

3. Degré de vérification de l'hypothèse n°3

Pour établir les causes se trouvant à la base du décalage des prévisions mensuelles des besoins, il est fixé un comme seuil de décision toute proposition qui recevra une fréquenced'au moins 50% On peut donc dire que l'hypothèse n°3 le décalage des prévisions mensuelles des besoins est validée vu qu'une fréquence de 50% a été attribuée à la volatilitédes commandeset les 50%restants attribuent cet état de chose à la faible anticipation des besoins non exprimés.

II. Limite de la démarche méthodologique

La finalité de cette recherche est de pouvoir permettre une optimisation de la chaîne de distribution du jet A-1 par PUMA ENERGY BENIN, de réduire les risques rencontrés tout au long de la supply Chain management et de faire dans une certaine mesure des propositions de solutions et des conditions de mise en oeuvre de ces solutions pour y remédier, afin de fournir une assurance raisonnable quant à l'attente des objectifs de l'entreprise.

Ainsi, une démarche scientifique objective a été adoptée. Mais le choix d'une telle démarche n'a pas permis de surmonter toutes les difficultés.

En plus, le domaine des hydrocarbures est un environnement très concurrentiel où l'accent est mis sur une veille concurrentielle très soutenue. C'est pour cela qu'il ne nous a pas été possible d'enquêter très largement auprès des autres compagnies pétrolières afin de recueillir les informations plus approfondies du système d'approvisionnement et de distribution en général au Bénin pour pouvoir déceler les difficultés vraiment rencontrées. A cela s'ajoute le fait que nous n'ayant pas pu avoir les autorisations nécessaires pour pouvoir entrer au port et mener des enquêtes auprès des agents PUMA, mais aussi que l'accès à certains documents de la société n'a pas été facile car certains étant strictement confidentiels.

SECTION 2 : DIAGNOSTIC DE L'ETUDE, APPROCHES DE SOLUTIONS ET CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE

Dans cette section nous allons faire le diagnostic de l'étude donner des approches de solutions et terminer par des conditions de mise en oeuvre.

Paragraphe 1 : Diagnostic de l'étude

I. Diagnostic lié au problème spécifique n°1

On sait que la multiplication et diversification des sources d'approvisionnement est un enjeu stratégique pour les sociétés industriel productrice mais un enjeu de survie pour les distributrices à leurs clients. PUMA Energy Bénin faisant partie de ce deuxième groupe d'entreprises, mais ne dispose pourtant d'une seule source d'approvisionnement à savoir la Société Trafigura ne suit pas la logique qui devrait être fait.On voit par-là que le Single source choisipar PUMA ne respecte pas la logique.

Mais d'autre part, il faut noter que PUMA est une filiale de Trafigura qui est une société multinationale de négoce de matières premières, qui opère dans 37 pays répartis sur les cinq continents et gère l'approvisionnement, le stockage, le raffinage, la distribution et la vente au détail de produits pétroliers.Du fait de la relation entretenu entre les deux compagnies dure de voir PUMA aller voir ailleurs ou essayer de mettre de la concurrence à Trafigura.

II. Diagnostic lié au problème spécifique n°2

Le diagnosticdu dysfonctionnement du flux d'information a permis d'identifier les causes principales qui sont la faible communication entre les services et non-respect du manuel de procédures. En effet, la faible communication qui existe autour du service approvisionnement limite la collaboration entre les agents et le fait que les agents ne suivent pasforcément les instructions du manuel de procédures qui fournit une feuille de route essentielle, décritprécisément comment les ressources pourraient être mobilisées à l'atteinte des objectifs.

III. Diagnostic lié au problème spécifique n°3

Le décalage des prévisions mensuelles des besoins est dû à la faible anticipation des besoins non exprimés et à la volatilité des commandes.

En effet, au sein de PUMA, les approvisionnements sont faits par commandes mensuelles en avance des clients. Donc quand dans le mois, il arrive une entrer tardive des commandes comme ce qui se passe quand MRS cède à PUMA une partie de ses avitaillements et cela crée des déséquilibres dans les prévisions.

IV. Analyse de la supply chain de PUMA

A. Approvisionnement

Le produit provient des tankers (navires citerne pour le transport du pétrole), il est transféré via les pipelines aux tanks de PUMA au Port de Cotonou. Avant que ce transfert ne soit effectué, des tests de contrôle sont effectués en laboratoire. Dès que les résultats obtenus sont concluants et répondent aux spécificités du produit c'est-à-dire répondent aux normes et aux caractéristiques techniques du produit tel qu'ils sont présentés dans les documents, on peut procéder au déchargement.

-Une période de trois (3) jours au moins de décantation est observée avant tout autre déplacement du produit (cela dépend du volume du produit). Après cela, le produit est chargé dans les Bridgers de 32.000 litres puis acheminé vers le dépôt Aviation de PUMA. Arrivé au dépôt un temps de décantation d'au moins dix (10) minutes est observé, ensuite, un contrôle du véhicule est effectué avant de lui donner l'autorisation d'entrée de l'enceinte du dépôt. Les différents tests de contrôle de qualité du produit sont effectués puis on procède au déchargement.

Pour pouvoir avitailler un avion si l'on veut utiliser ce produit chargé, il faut observer un temps de décantation d'au moins 1h puis le produit est chargé dans les Refueler (camions avitailleurs) et transporté sur la piste pour procéder à l'avitaillement.

B. Stockage

Quant au stockage, il se fait à deux niveaux : Au port au niveau du terminal de Compec que PUMA a acquis et au niveau du dépôt à l'aéroport.

Le jet A1 est stocké ``en gros'' au port et selon les besoins les deux tanks du dépôt aviation.

Comme nous l'avons vue plus haut PUMA possède un espace de stockage en jet de 8km³ au port et deux (2) tanks au dépôt de 300 m³ chacun et il sied de signaler qu'il y a un espace réservé pour la construction d'1 tank de 300 m³ au niveau du dépôt. Généralement un tank en utilisation est utilisé pendant trois (3) jours. En cas de perturbation, le dépôt PUMA pourra tenir avec ses deux tanks remplis sans approvisionnement du port pendant environ cinq (5) jours.

Concernant la politique de sécurité pour la réalisation de son activité de stockage, la société PUMA ENERGY BENIN se réfère aux normes d'exploitation et de contrôle qualité des carburants aviation pour des dépôts aéroportuaires JIG (Joint Inspection Group).

Notamment dans le chapitre 3 du JIG 2 portant sur les normes d'installations de stockage - caractéristiques de conception, on définit les règles fondamentales dans la conception de ces installations pour assurer le maintien de la qualité du produit et satisfaire aux règles de sécurité et de respect de l'environnement.

Le chapitre 6 du JIG 2 quant à lui définie les procédures de stockage avec notamment le contrôle de routine, l'inspection et le nettoyage des réservoirs, le changement d'affection des réservoirs de stockage et les tests microbiologiques.

Depuis le début des années 1970, les entreprises d'approvisionnement en carburant d'aviation utilisent de plus en plus les réservoirs de stockage de carburant et les systèmes d'alimentation en carburant pour éviter les doubles emplois inutiles et coûteux et pour économiser de l'espace, souvent très coûteux. Poussé par cette tendance, un petit groupe de grandes compagnies pétrolières a formé le Joint Inspection Group (JIG), chargé de coordonner les inspections, sur les sites des coentreprises. En 1973, le JIG élabora son premier ensemble de directives sur lesquelles fonder ces inspections qui devinrent les normes JIG. Un ensemble de procédures convenues au niveau international pour la gestion du carburant dans les aéroports.

Aujourd'hui, ces normes sont utilisées et enrichies par plus de 100 sociétés membres, ce qui leur confère une zone d'influence de plus en plus étendue, ainsi que leur applicabilité dans des environnements de travail divers et varies. Grâce à ses membres, Le JIG et ses standards sont véritablement de classe mondiale et appliqués au niveau mondial.

Outre le JIG, PUMA organise des formations, des réunions de sensibilisations sur l'importance des EPI, des réunions entre agents où ils débattent d'un sujet de travail ou on trouve les causes du problème, les risques, les solutions pouvant être appliquées. Concernant la sécurité des agents un classement où les agents sont évalués selon leur respect du port des EPI, leur ponctualité, la réalisation des taches,.... Le meilleur agent est récompensé par une prime tout ça pour motiver les agents à respecter les règles de sécurité, à être attentif au travail, à être ponctuel.

C. Distribution

Comme c'est détaillé plus haut, la distribution du jet A1 par PUMA commence après la réception du produit dans les locaux de PUMA. Après avoir approvisionner le dépôt aviation, le jet A1 est stocké dans deux tanks de 300 m³ chacun. Pour être opérationnel, un tank est utilisé pour la réception de nouveaux produits et l'autre pour permettre l'avitaillement des aéronefs. Quand le produit du tank en utilisation est fini, on procède au batching, le tank en utilisation devient celui de réception et celui de réception devient le tank en utilisation.

Pour approvisionner les aéronefs le programme des vols est connue et grâce à l'application flightAware le suivi de vols est effectué (on connait l'itinéraire de l'avion l'ETA et l'ETD, si le vol a connu des retards,...) cela permet aux agents de se préparer aux différents avitaillements.

V. Etablissement du diagnostic de la supply chain de PUMA

Comme nous l'avons présenté en amont, PUMA a un problème de sous optimisation de sa chaine de distribution de jet A1 et est en proie à un risque de rupture de stock.

Pour illustrer la situation, nous allons voir différentes contraintes et risques qui pourrait qui pourrait l'expliquer :

Ø Il y a la situation avec MRS, qui manque de fiabilité pour la tenue de ses engagements. Quand MRS doit effectuer des avitaillements avec certains clients qui sont en contrat avec PUMA, il peut arriver qu'à cause de divers aléas MRS ne dispose pas assez de carburant pour satisfaire ces clients ou qu'au vue de la quantité l'aéronef ne dispose pas d'assez de temps pour effectuer des navettes elle demande PUMA de le faire.

Certes le fait que PUMA accepte et opère cette transaction est bénéfique parce que cela fait une entrée supplémentaire d'argent mais cela représente un risque de rupture de stock car c'est une commande inattendue et il sied de signaler que c'est le caractère répétitif qui inquiète et pousse à avoir de tel propos parce que si cette opération revêtait un caractère exceptionnel il n'y aurait aucune inquiétude.

Admettons que nous nous retrouvons dans le cas où les prévisions faites sont inférieures à la situation actuelle, parce qu'on a effectué certains avitaillements à la place de MRS :

Ø Au niveau de la sécurité de la lutte contre les incendies, PUMA dispose des équipements et un dispositif de sécurité moderne pour assurer la sécurité, prévenir et lutter contre les incendies. Mais il faut noter que certain de ces dispositifs et équipements ont des défauts notamment les vannes permettant la libération de l'émulseur. Ces vannes sont des vannes à soupape avec volant d'arrêt et en cas d'incendie une seule personne ne pourrait les ouvrir en moins de deux (2) minutes car ce genre de vannes sont difficile à ouvrir et vue qu'elles ne sont pas souvent utilisées l'ouverture peut être plus lente.

Paragraphe 2 : Approches de solutions

Les besoins et les attentes en logistique ont évolué avec la globalisation des marchés et de la demande ainsi qu'avec les exigences croissantes de réactivité et de réduction des délais. La mise en place de la gestion de la chaîne logistique permet une meilleure circulation des informations entre les fournisseurs et les clients. Pour une entreprise, c'est une garantie de réactivité, l'assurance de pouvoir répondre aux attentes des clients et la possibilité de se démarquer des concurrents.

Une entreprise qui veut implanter une gestion de la chaîne logistique souhaite avant tout améliorer sa visibilité dans la chaîne logistique globale, anticiper les flux et optimiser ses processus afin de répondre aux impératifs logistiques en termes de :

· Amélioration de la productivité avec un impact direct sur l'utilisation des actifs.

I. Approche de solutions au problème spécifique relatif à la mauvaise gestion stratégique des approvisionnements

Le diagnostic établi révèle que le modèle de sourcing choisi par l'entreprise est à la base de la mauvaise gestion stratégique des approvisionnements.

Ainsi pour résoudre ce problème, PUMA doit harmoniser son mode d'approvisionnement à la stratégie des entreprises de l'envergure de PUMA.

Avoir une source unique procure une meilleure garantie de qualité et induit des économies d'échelle. Elle permet d'établir une meilleure collaboration et un partenariat entre les associés et réduit l'échange d'informations confidentielles. Par contre, elle expose de plein fouet le processus d'achat aux diverses perturbations pouvant subvenir au fournisseur sélectionné.

Face à cette situation dangereuse, PUMA doit opter pour d'autres modes de sourcing :

· Soit le « multi-sources », c'est à dire, PUMA doit choisir un nombre optimal de fournisseurs parmi l'ensemble de fournisseurs existant. Certes, avec Trafigura PUMA a un avantage qu'est un prix préférentiel sur les autres clients étant une filiale de première (Trafigura), une diversification de fournisseurs permet une concurrence avec les fournisseurs qui les pousseront à nous satisfaire au mieux, au cas où l'un est dans l'incapacité de nous fournir, ayant déjà des contacts avec l'autre il voudra nous satisfaire pour avoir l'avantage sur l'autre. Il arrive que quand Trafigura ne délivre pas le produit à temps il faut se rabattre auprès des concurrents pour s'approvisionner (SONACOP) et de nombreux retards dus aux contraintes administratives comme la délivrance des bons de livraison au niveau de la SONACOP sont observés. Ou encore s'il faut aller chercher le produit au Togo auprès de la STSL, l'acheminement peut s'étendre à cinq (5) jours et il n'est pas évident que les deux tanks puissent tenir en avitaillant les avions sans approvisionnement surtout en haute saison. Ajouté à cela, s'il faut aller au Togo pour s'approvisionner PUMA possède trois (3) bridgers de 32.000 litres ce qui veut dire qu'il faut au moins qu'un des bridgers reste à Cotonou pour faire la navette du Port au dépôt aviation et que les deux autres constituant un volume total de 64.000 litres iront à Lomé et 64.000 litres constitue à peine une journée de travail en ravitaillant les avions.

· Soit le «dual sources» dans ce cas, PUMA aura deux fournisseurs uniquement. Trafigura aura la priorité et auprès de l'autre fournisseur elle garantira un stock de produit.

· Soit construire un nouveau tank au dépôt aviation ce qui permettrait l'augmentation du volume des approvisionnements comme cela on optera toujours pour « le single source » mais le volume stocké du produit sera élevé.

II. Approches de solutions au problème spécifique relatif au dysfonctionnement du flux d'information

Le dysfonctionnement du flux d'information est fondamentalement dû à la faible communication entre les services et le non-respect du manuel de procédures.

Pour offrir un service de très bonne qualité, il faut savoir mobiliser son équipe cela permettra l'atteinte des objectifs.

Sur ce point il faut admettre que PUMA a commencé à s'en charger. Parce que l'entreprise sait qu'il faut une structure participative c'est-à-dire concevoir et animer des structures efficaces de participation (en partageant les informations nécessaires pour permettre aux autres de comprendre où va l'organisation et ce qui influence son succès, en sollicitant des suggestions et des idées d'amélioration, en décentralisant la prise de décision).

III. Approches de solutions au problème spécifique relatif au décalage des prévisions mensuelles des besoins

Le diagnostic établi révèle que le décalage des prévisions mensuelles des besoins est dû à la faible anticipation des besoins non exprimés et à la volatilité des commandes.

PUMA doit avoir un autre fournisseur l'un qui domine l'autre en présentant des avantages compétitifs tels que la qualité, le prix, la fiabilité et ainsi de suite... (Trafigura) et l'autre pour garantir un stock de sécurité préfinancer en cas de commande tardive des clients, de commande inattendu (à cause du manque de fiabilité de l'autre partenaire), de retard de livraison de Trafigura

Cela permettra non seulement de remédier au problème de limitation de source d'approvisionnement mais également de palier aux divers soucis pouvant être causé par MRS à cause de leur manque de fiabilité.

IV. Autres approches de solution

Après l'analyse SWOT fait dans notre premier chapitre, nous avons détecter des problèmes ne concernent pas notre domaine d'étude, mais étant donné leurs pertinences, nous nous sommes vu obliger d'apporter des approches de solution.

PUMA dispose des équipements et dispositifs de sécurité moderne pour assurer la sécurité, prévenir et lutter contre les incendies. Mais il faut noter que certain de ces dispositifs et équipements doivent être changés notamment les vannes permettant la libération de l'émulseur. Ces vannes sont des vannes à soupape avec volant d'arrêt et en cas d'incendie une seule personne ne pourrait les ouvrir en moins de deux (2) minutes or si on les remplaçait par des vannes ¾ scellés, l'ouverture de ces vannes se feraient en moins de trente (30) secondes par une personne.

Dans l'état des lieux, nous avons noté certains problèmes qui sont des contraintes auxquelles sont confrontés les opérateurs lors de la réalisation des opérations.

· Concernant la défaillance de l'outil de dépotage, il existe un problème avec la pompe qui n'aspire pas la totalité de la quantité inscrite dans le compteur ce qui fait qu'on est obligé de ressaisir les données et faire des calculs manuellement ce qui occasionne des pertes de temps. Donc, au lieu de pouvoir procéder au déchargement du Bridger en 1h, cela peut se faire en 1h15 voir 1h30.

· Concernant la pompe de chargement, son démarrage ne se fait plus que manuellement. Il faut que la direction contacte les ingénieurs qui ont effectué les installations afin qu'ils envoient les plans d'installation des compteurs et des pompes pour permettre à l'agent de maintenance de régler ces problèmes.

· Concernant le manuel de procédure, on peut établir un document qui renseigne sur les procédures à effectuer lorsqu'un compteur ou une pompe ne fonctionne pas, comme ça même en l'absence de l'agent de maintenance les opérateurs pourront procéder au chargement de Refueler.

Si la pompe de chargement ne fonctionne pas, on procède à des dérivations au niveau des vannes pour que le compteur de déchargement joue le rôle de chargement.

Si les deux (2) compteurs ne fonctionnent pas, les procédures à effectuer notamment en procédant au chargement par la force de pesanteur.

Si la pompe ne fonctionne pas, comment le faire manuellement en jouant avec les vannes.

Parce qu'il est arrivé une fois vers 2h du matin où il y a eu un problème avec le compteur et il a fallu attendre l'agent de maintenance pour permettre aux opérateurs de pouvoir travailler. Or s'il y avait eu ce manuel de procédure, on n'aurait pas perdu du temps à attendre l'agent de maintenance, les opérateurs auraient pu procéder au chargement des Refueler et il n'y aurait pas eu de retard.

Paragraphe 3 : Conditions de mise en oeuvre

I. Condition de mise en oeuvre des solutions relatives à la mauvaise gestion stratégique des approvisionnements

Les solutions proposées ci-dessus ne pourront avoir des effets positifs pour PUMA que si un certain nombre de mesures sont prises en compte.Il revientà PUMA de commencer par la recherche d'un autre fournisseur, ce choix devra se faire en tenant compte de certains critères.

Le choix du fournisseur approprié implique bien davantage que la lecture d'une série de listes de prix. Ce choix dépendra d'une vaste gamme de facteurs, tels que le rapport qualité-prix, la qualité, la rapidité de livraison, la fiabilité et le service. La façon dont PUMA soupèsera ces différents facteurs sera basée sur les priorités et la stratégie de l'entreprise.

Ou alors penser au long termeen construisant déjà le troisième tank dont les plans et l'espace se trouvent déjà au dépôt aviation. Reste plus qu'à approuver le projet et débloquer les fonds. Car bientôt le département aviation de MRS va cesser d'exister ce qui entrainera une augmentation de la clientèle de PUMA

II. Condition de mise en oeuvre des solutions relatives au décalage des prévisions mensuelles des besoins

La gestion de la chaîne logistique permet d'affiner les prévisions de manière à mieux tenir compte des réalités du terrain, de modifier et de relancer le plan de production pour les quantités requises et de livrer à temps et à l'heure chez les clients. En s'assurant ainsi d'une meilleure adaptation entre l'offre et la demande, l'entreprise produit au meilleur rapport qualité/prix.

Suite au problème du décalage des prévisions mensuelles, il faudra faire une prévision efficace en tenant compte du manque de fiabilité de MRS. Ainsi :

Il faut savoir que les prévisions de la demande sont à l'origine faite au niveau des maillons situés en aval de la chaîne logistique (département aviation). Elles sont ensuite progressivement transmises aux maillons supérieurs (de l'opérateur au superviseur, du superviseur au manager du dépôt aviation, du manager au responsable approvisionnement à la direction au port...).

Elles ont une périodicité précise. En fonction des quantités de stocks disponibles et grâce à l'application de calcul des besoins, elles facilitent la planification des approvisionnements du dépôt.Dans la pratique, elles sont systématiquement faites au moins une fois par mois.

Les prévisions faites par PUMA sont faites par la méthode de synthèse des besoins prévisionnels.
Cette méthode est la plus utilisée par les distributeurs. Son principe est très simple. Dans un réseau de distribution organisé en fournisseur/clients, il s'agit pour chaque dépôt fournisseur de faire la somme des prévisions qui lui sont transmises par l'ensemble de ses clients.
Pour PUMA les prévisions commencent dans le dépôt aviation selon les méthodes qualitatives et quantitatives. Les méthodes utilisées pour les prévisions sont :

- La méthode de comparaison (ou analogie historique. Les prévisions par comparaison avec les produits similaires vendus dans le passé)

- La méthode de sondage (demande auprès des clients de la quantité à utiliser au cours d'une période)

- La méthode de décomposition (décomposition du résultat des prévisions en tendance, saisonnalité, effets aléatoires).

Pour améliorer cet état de cause, PUMA peut s'inspirer d'autres méthodes à ajouter à son arsenal pour éviter les décalages dans ses prévisions comme :

- La méthode d'erreur et d'incertitude. Une prévision est par nature incertaine. Il ne faut pas confondre incertitude et erreur. Il peut naturellement y avoir erreur.Si on se trompe en prenant des données inexactes, en calculant ou en utilisant mal les méthodes.

Nous pouvons évaluer la qualité des prévisions par deux valeurs complémentaires :

Cet indicateur signale la présence ou l'application d'un biais systématique : prévision en moyenne trop forte ou trop faible.

· L'écart moyen absolu (que nous noterons MAD = Mean Absolue Deviation, en anglais)qui évite ces compensations et contrôle l'écart entre demande réelle et prévision :

- La méthode quantitative simple (en prenant en compte la demande actuelle plus un certain pourcentage qui représente la quantité du produit généralement livré à MRS).

Tableau n°17 : Tableau de synthèse de l'étude

Niveaux	Problématiques	Objectifs poursuivis	Diagnostic	Hypothèses	Causes	Solutions
Problème général	Sous optimisation de la chaine de distribution	Rendre optimale la chaîne d'approvisionnement du Jet A1 au Bénin par la société PUMA ENERGY	-	-	-	-
Niveau spécifique 1	Mauvaise gestion stratégique des approvisionnements	Etudier la supplychain du Jet A1 de PUMA	-La multiplication et diversification des sources d'approvisionnement est un enjeu de survie pour des entreprises telle que PUMA -Dépendance vis-à-vis du fournisseur	La mauvaise gestion stratégique des approvisionnements est due au modèle de sourcing choisi par l'entreprise	-Modèle de sourcing choisi par l'entreprise - Faible anticipation des besoins non exprimés	Soit le « multi-sources » Soit le « source dual » Soit construire un nouveau tank au dépôt aviation ce qui permettrait l'augmentation du volume des approvisionnements
Niveau spécifique 2	Dysfonctionnement du flux d'information	Identifier les facteurs à la base du dysfonctionnement flux d'information	La faible communication qui existe autour du service approvisionnement limite la collaboration entre les agents. Le fait que les agents ne suivent pas forcément les instructions du manuel de procédures qui fournit une feuille de route essentielle, décrit précisément comment les ressources pourraient être mobilisées à l'atteinte des objectifs.	Le dysfonctionnement du flux d'information est dû à une faible communication entre les services et le non-respect manuel de procédures	-Faible communication entre les services - le non-respect du manuel de procédures

Décalage des prévisions mensuelles des besoins

Proposer une méthode de prévision pour les approvisionnements

les approvisionnements sont faits par commandes mensuelles en avance des clients. Donc quand dans le mois, il arrive une entrer tardive des commandes comme ce qui se passe quand MRS cède à PUMA une partie de ses avitaillements et cela crée des déséquilibres dans les prévisions.

Le décalage des prévisions mensuelles des besoins est dû à la faible anticipation des besoins non exprimés et à la volatilité des commandes.

- Mauvaise prévision des besoins mensuels

-Volatilité des commandes

- Faible anticipation des besoins non exprimés

Avoir un autre fournisseur pour garantir un stock de sécurité préfinancer en cas de commande tardive des clients, de commande inattendu (à cause du manque de fiabilité de l'autre partenaire), de retard de livraison de Trafigura.

CONCLUSION

La mise en oeuvre opérationnelle d'une gestion intégrée et optimisée des flux constitue un formidable tremplin pour la performance logistique. L'évolution récente des technologies de l'information, particulièrement en matière de communication et de moteurs d'optimisation, rend désormais possible une telle intégration. Malheureusement, cela ne suffit pas. Un projet de la gestion de la chaîne logistique est avant tout un projet d'entreprise qui remet en cause la culture, l'organisation et les systèmes d'information. Le soutien de la direction générale, une limite de temps, l'association du projet à de vrais objectifs, la mesurabilité des résultats par l'identification d'un retour sur l'investissement et la mise en place d'une structure de conduite de changement sont des facteurs clés de succès dans un projet de mise en place de la gestion de la chaîne logistique.

La supply chain se réfère à la gestion de chaîne logistique garantissant le bon fonctionnement d'une entreprise. C'est cette gestion des tâches et des flux (d'information ou de produit) qui lui permet de maîtriserl'approvisionnement de son produit auprès du fournisseur ainsi que respecter ses engagements en termes de délai et de coût auprès du client.

Le supply chain manager apparaît aujourd'hui comme un élément clé d'une entreprise. En effet, il lui appartient d'identifier et de planifier les opérations logistiques conformément aux objectifs de la société. Ils sont rodés à la gestion stratégique de la supply chain, au pilotage de la chaîne logistique et au management des achats, et ce, afin d'être capables de diriger les opérations logistiques à tous les niveaux du processus de production.

Notre travail de recherche nous a permis d'identifier les différents facteurs qui nuisent au bon fonctionnement de la chaine de distribution de la société PUMA ENERGY BENIN. De l'analyse effectué ressort le problème général de la sous optimisation de la chaine de distribution de PUMA ENERGY BENIN.

L'amélioration de la gestion de la chaine de distributionde PUMA Aviation suppose la résolution des problèmes spécifiques identifiés.

Cependant, l'éradication des causes se trouvant à la base des différents problèmes spécifiques retenus doit être accompagnée par un certain nombre de dispositions afin de garantir une efficacité des solutions à mettre en oeuvre. C'est de cette efficacité que pourra découler l'optimisation de la chaine de distributionde PUMA ENERGY BENIN ; Car seuls les projets de la gestion de la chaîne logistique mis en oeuvre pour transformer globalement la structure opérationnelle de l'entreprise sont susceptibles d'avoir un impact économique significatif. La mise en oeuvre d'un tel programme de transformation est un projet difficile à réaliser, mais qui, une fois réussi, procure à l'entreprise un avantage compétitif difficilement reproductible par des concurrents.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

I. OUVRAGES et MEMOIRES

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II. WEBOGRAPHIE :

TABLE DES MATIERES

ANNEXES

Annexe n°1 : ORGANIGRAMME SIMPLIFIEE DE PUMA ENERGY BENIN

Annexe n°2 : QUESTIONNAIRE D'ENQUETE

Bonjour Madame, Mademoiselle, ou Monsieur. Dans le cadre de notre étude sur l'optimisation de la chainede distributiondu jet A1, étudiant en Transport et Logistique répondant au nom de MALONGA Cyril Segond vous soumettez ce questionnaire afin d'établir un diagnostic sur le problème. Veuillez bien vouloir y répondre sincèrement.

1. Quelles sont vos tâches ou activités au sein du dépôt de PUMA ENERGY BENIN ?

7. Selon vous, peut-on dire que la chaine de distribution de la société PUMA est sous optimisé ?

12. A votre avis, qu'est ce qui justifie le risque existant du décalage des prévisions mensuelles des besoins ?

13. Selon vous, la méthode d'approvisionnement de Puma a-t-elle besoin d'être amélioré ?

Annexe n°3 : Guide d'entretien

Ø Ce mode de sourcing est-il en adéquation avec le mode utilisé par d'autres d'entreprises de l'envergure de PUMA ?

Ø Que pensez-vous de la gestion d'approvisionnement du Jet A1 à PUMA ENERGY BENIN ?

Ø Peut-on dire que le mode d'approvisionnement choisi est en adéquation avec le système utilisé par d'autres entreprises de l'envergure de PUMA ?

Ø Comment jugez-vous la communication autour du service approvisionnement ?Justifiez votre choix

Ø Sur une échelle de 1 à 10, quelle note donneriez-vous à la fluidité de la circulation des informations entre le service d'approvisionnement et le département aviation ?

Ø Comment se fait l'organisation de la distribution du Jet A1 pour une satisfaction optimale des clients ?

Ø Selon vous, PUMA ENERGY BENIN fait-il de son mieux pour préserver l'environnement ? Si oui, quels sont ses moyens de sécurité utilisés ?

Ø Que pensez-vous des opérations de chargement, de dépotage et d'avitaillement ?

Ø Pensez-vous qu'il faudrait améliorer le système d'approvisionnement au sein de PUMA ENERGY BENIN ?