Memoire Online - Management stratégique de la transformation digitale dans le secteur industriel français: comment les entreprises industrielles peuvent-elles mener la transformation digitale sur le plan stratégique et organisationnel ?

Management Stratégique de la transformation digitale dans le secteur Industriel Français : Comment les entreprises industrielles peuvent-elles mener la transformation digitale sur le plan stratégique et organisationnel ?

Thèse professionnelle réalisé et présenté par : Ben Alaya Wael MBA spécialisé : Business Project Management

Je soussigné Ben Alaya Wael reconnais avoir pris connaissance du document d'informations sur les règles de Propriété Intellectuelle et m'engage à les avoir respectées dans le document remis ci-joint.

Déclaration obligatoire à intégrer au thèse professionnelle, dûment signée et datée

Je suis vraiment reconnaissant d'avoir eu l'occasion d'écrire un mémoire de maîtrise sur un sujet aussi intéressant et pertinent. Le sujet a touché un point sensible de mes intérêts : il combinait les bons éléments de gestion stratégique, de transformation digitale et de leadership. Cela a rendu le processus de recherche lui-même extrêmement intéressant et instructif. Cependant, la réalisation de ce mémoire n'aurait pas été possible sans la présence de personnes exceptionnelles autour de moi.

Tout d'abord, Je tiens à remercier Madame Delphine Grand, de m'avoir accueilli et d'accepter de m'encadrer pour faire ce travail. Ses conseils étaient très utiles et m'ont bien aidé à structurer mes idées et faire mes recherches.

Pendant le processus de recherche, j'ai demandé conseil à de nombreuses personnes et je tiens à les remercier toutes. Je tiens également à remercier les personnes qui m'ont aidé à organiser les entretiens et toutes les personnes qui ont été interviewées pour ce mémoire.

Enfin, je remercie ma famille et ma fiancée pour tout le soutien qu'ils m'ont apporté.

Système hérité Système patrimonial (ou legacy system en anglais) est un matériel et/ou logiciel Continuant d'être utilisé dans une organisation (entreprise ou administration), alors qu'il est supplanté par des systèmes plus modernes. L'obsolescence de ces systèmes et leur criticité les rendent difficilement remplaçables sans engendrer des projets coûteux et risqués. Par exemple, les banques et assurances qui ont informatisé leur traitement des informations dans les années 70 ont des applications qui tournent avec du code hérité souvent en COBOL ou en Fortran.

Entreprise de Services du Numérique (ESN) anciennement société de services en ingénierie informatique (SSII ou SS2I), est une société de services experte dans le domaine des nouvelles technologies et de l'informatique.

Méthodes agiles Groupes de pratiques de pilotage et de réalisation de projets. Elles ont pour origine le manifeste Agile, rédigé en 2001, qui consacre le terme « agile » pour référencer de multiples méthodes existantes. Les 2 méthodes agiles les plus utilisées sont les méthodes : Scrum et XP Extreme programming.

AWS Amazon Web Services est une division du groupe américain de commerce électronique Amazon, spécialisée dans les services de cloud computing à la demande pour les entreprises et particuliers. En 2015, AWS génère 7 % du chiffre d'affaires d'Amazon et représente la première source de profit de l'entreprise.

Mots Clés : transformation digitale, disruption numérique, innovations numériques, changement stratégie et opérations.

Résumé :

Au cours de la dernière décennie, la numérisation a changé l'économie mondiale à un rythme accéléré. Diverses innovations dans le domaine des technologies de l'information et de la communication ont amené les entreprises à adapter leurs modèles économiques à la nouvelle ère numérique. Les Business Models traditionnels de la majorité les industries sont remis en question. Le développement rapide des technologies numériques a permis aux entreprises de tous les secteurs d'être compétitives et de créer de la valeur de manière totalement nouvelle. Pour tirer parti de ces possibilités et répondre aux menaces éventuelles, de nombreuses entreprises ont systématiquement commencé à améliorer leurs capacités et ressources. Ce phénomène est souvent appelé transformation digitale.

Ce mémoire porte sur les défis auxquels les entreprises sont confrontées en raison de la digitalisation croissante pour un échantillon d'entreprises Françaises et vise à étudier comment ces dernières dirigent stratégiquement la transformation digitale. L'étude se concentre sur les moteurs de la transformation numérique, les pratiques de leadership des dirigeants et les aspects changeants de la stratégie et des opérations. La partie théorique de cette thèse synthétise la littérature récente concernant les innovations numériques, l'ère de l'industrie 4.0, la disruption numérique des industries et les transformations numériques des entreprises. La partie empirique de l'étude examine et évalue les transformations digitales dans des entreprises françaises. Ces sociétés opèrent dans les secteurs, industriel et service d'informations, Marketing et publicité et services. Une étude de cas inductive est utilisée à travers des entretiens avec les managers et les consultants des entreprises.

Enfin, ce mémoire propose une approche de la transformation pour évaluer de manière globale les transformations digitales des entreprises. De plus, des recommandations concrètes sont présentées pour aider les entreprises à diagnostiquer et analyser comment elles pourraient aborder la transformation digitale.

Over the past decade, digitization has changed the global economy at an accelerating pace. Various innovations in information and communication technologies have led companies to adapt their business models to the new digital era. The traditional business models of most industries are being challenged.

The rapid development of digital technologies has enabled companies in all sectors to compete and create value in a completely new way. To take advantage of these opportunities and respond to potential threats, many companies have systematically begun to enhance their capabilities and resources. This phenomenon is often referred to as digital transformation.

This dissertation focuses on the challenges that companies are facing due to increasing digitalization for a sample of French companies and aims to study how these companies are strategically leading the digital transformation. The study focuses on the drivers of digital transformation, leadership practices and the changing aspects of strategy and operations. The theoretical part of this thesis summarize recent literature on digital innovations, industry 4.0, the digital disruption of industries and the digital transformations of firms. The empirical part of the study examines and evaluates digital transformations in French firms. These companies operate in the industrial and information services, marketing and advertising, and services sectors. An inductive case study is used through interviews with company managers and consultants.

Finally, this dissertation proposes a transformation approach to evaluate in a global way the digital transformations of companies. In addition, concrete recommendations are presented to help companies diagnose and analyze how they could approach the digital transformation.

Keywords: digital transformation, digital disruption, digital innovations, change strategy and operations, leadership practices.

3.2 Approche de la transformation digitale basée sur les résultats de recherche : 63

3.3 Implication des dirigeants dans la conduite de la transformation digitale et du changement :

Introduction

Ce mémoire étudie le management stratégique de la transformation digitale dans les entreprises du milieu industriel en France. L'étude est divisée en une partie théorique et une partie empirique. La partie théorique consiste en une analyse documentaire approfondie sur les innovations numériques, la disruption numérique des industries et la transformation digitale des entreprises. La partie empirique de ce mémoire examine les transformations numériques d'un échantillon de firmes industrielles, et elle est menée en interrogeant des cadres de ces entreprises.

Tout d'abord, nous présentons le contexte et la motivation du mémoire. Ensuite, nous définissons le problème de recherche ainsi que trois questions de recherche. Ensuite, nous discutons l'objectif et de la portée de l'étude, et enfin, nous présentons la structure de l'étude.

Dans un monde toujours plus connecté et une ère où l'innovation numérique est devenue l'une des puissances les plus fortes pour l'innovation commerciale et sociale, la concurrence des entreprises numériques brouille les modèles d'affaires, et les chefs d'entreprises n'ont guère le choix : l'heure est à la transformation digitale.

Cette transition n'est pas nouvelle. Elle recouvre une réalité vitale, surtout pour les entreprises dites « traditionnelles », qui ne sont pas nées dans la culture digitale. Bâties sur un modèle ancien, elles doivent engager et réussir leur transformation pour rester concurrentielles.

Technologie et innovation, production et commercialisation des produits et services, structure et organisation, collaborateurs, ... les leviers de la transformation digitale sont nombreux et l'intégration du numérique a son intérêt dans chacune des dimensions et services de l'entreprise. Comme tout changement majeure dans les process et métiers, cette transition doit faire face aux réticences et inquiétudes qu'elle engendre. La digitalisation n'étant pas un phénomène éphémère, les esprits, la culture et les pratiques sont à modifier et de fait, ces évolutions requièrent un accompagnement qui est une clé primordiale de la réussite.

Si la question de la digitalisation ne se pose plus, celle de sa mise en oeuvre est donc au coeur des stratégies actuelles des entreprises.

Une conséquence importante de cette évolution récente a été la disruption numérique des industries. En tirant parti du développement technologique et des caractéristiques de base des innovations numériques, les nouveaux venus ont pu commencer à concurrencer par des moyens

totalement nouveaux, ce qui a perturbé des industries entières. Cette perturbation a modifié, et souvent détruit, la position concurrentielle des grandes entreprises traditionnelles.

Afin de répondre à cette menace de rupture numérique et de tirer parti des possibilités offertes par les technologies et les innovations numériques, de nombreuses entreprises ont commencé à améliorer délibérément leurs capacités et leurs ressources numériques. Ce phénomène où les entreprises visent à devenir plus avancées sur le plan numérique est appelé transformation digitale. Problématique

Le contexte de recherche évoqué ci-dessus constitue le fondement du problème de recherche. Comment les grandes entreprises peuvent-elles mener la transformation numérique de manière stratégique ?

Ce mémoire vise à mieux comprendre le phénomène de la transformation digitale : qu'est-ce qui pousse les entreprises à la mettre en place, comment les dirigeants la mènent et comment elle modifie la stratégie et les opérations des entreprises. Ainsi, le problème de recherche peut être divisé en trois questions de recherche différentes :

Q3 : Comment la transformation digitale modifie-t-elle la stratégie et les opérations des entreprises ? Objectif et étendue de l'étude

L'objectif de cette étude est de fournir une compréhension holistique du management stratégique de la transformation digitale dans des entreprises. Ce phénomène sera évoqué et conceptualisé, les moteurs de la transformation numérique seront expliqués, les pratiques des dirigeants en matière de conduite de la transformation numérique seront examinées et les actions des entreprises en matière de transformation numérique seront analysées.

L'objectif théorique de ce mémoire est de fournir une compréhension approfondie des innovations numériques, de la perturbation numérique des industries et de la transformation digitale des entreprises.

La littérature universitaire sur la transformation numérique est rare et se concentre principalement sur des publications axées sur la pratique [1]. Ainsi, ce mémoire fournira une analyse documentaire complète des technologies numériques, de l'innovation numérique, de la disruption numérique des industries et de la transformation numérique des entreprises. Ceci est important car la littérature actuelle ne présente pas explicitement les mécanismes par lesquels les innovations numériques

En étudiant les moteurs, les pratiques de leadership et les changements concernant la transformation numérique, ce mémoire fournira des informations pertinentes sur les entreprises sur les différentes pratiques en matière de transformation digitale. En outre, en analysant la transformation digitale des entreprises et en la reflétant dans la littérature actuelle, ce travail donnera des indications précieuses sur l'état actuel des transformations digitales dans les entreprises objet d'étude. Sur la base de l'analyse, ce mémoire donnera des recommandations concrètes aux praticiens pour aborder la transformation digitale.

Conclusion

Ce mémoire est composé de cinq parties : (1) introduction, (2) Partie bibliographique, (3) Partie empirique, (4) Recommandations, (5) conclusion. Le premier chapitre est une revue de la théorie et de la littérature où la littérature académique pertinente est présentée afin de fournir une base solide et une compréhension du phénomène. L'objectif de ce chapitre est de comprendre les caractéristiques des innovations numériques, comment elles provoquent la rupture numérique, et quelles sont les pratiques réelles que les entreprises mettent en oeuvre dans les transformations numériques. Le chapitre 2 qui suit présente la méthodologie utilisée dans cette thèse. Le cadre de la recherche, la méthodologie, la collecte et l'analyse des données sont présentés de manière exhaustive et les résultats de la partie empirique de l'étude. La structure de ce chapitre suit les questions de recherche : d'abord, le contexte et les moteurs de changement des entreprises sont analysés, puis les pratiques des dirigeants pour mener la transformation numérique sont examinées, et enfin les changements que les entreprises apportent à la stratégie et aux opérations de transformation numérique sont évalués. Le dernier chapitre 3 présente une discussion de l'étude. Il conclut les réponses aux questions de l'étude et donne des recommandations concrètes aux entreprises. Les implications pratiques et théoriques les plus importantes sont fournies, et les limites de l'étude sont discutées. Enfin, des remarques finales sont fournies pour conclure ce mémoire.

Chapitre 1 : Revue de la littérature

Dans ce chapitre, nous présentons le contexte théorique de la transformation numérique des entreprises. Ce chapitre vise à fournir une base suffisante pour la partie empirique du sujet et à le relier à la littérature actuelle. La revue de la littérature est divisée en deux parties principales. Tout d'abord, les sections 1.1 et 1.2 examinent les mécanismes sous-jacents par lesquels les innovations numériques modifient la concurrence et perturbent ainsi les industries. Cet examen approfondi est nécessaire pour comprendre les raisons pour lesquelles la transformation digitale est un phénomène hautement prioritaire pour les entreprises et pour faciliter la dernière partie de l'analyse documentaire. Pour la dernière partie de cette analyse documentaire, les sections 1.3 et 1.4, examinent ce que la transformation digitale signifie pour les entreprises aujourd'hui et comment les dirigeants la conduisent.

1.1 Définition de la transformation digitale :

Etymologiquement l'adjectif digital vient du latin digitalis, « qui a l'épaisseur d'un doigt », Lui-même dérivé de digitus, « doigt » [2].

En anglais, digit, « chiffre », et digital, « qui utilise des nombres » ont aussi les mêmes origines latines. Pour ce même usage la langue française dispose de l'adjectif numérique, d'où la différence de sens entre les deux mots selon la langue.

Digital - qualifie ce qui se rapporte aux doigts, qui appartient ou qui est relatif aux doigts. Mais aussi par anglicisme synonyme de numérique.

Numérique - relatif au nombre, qui se fait grâce à l'utilisation de nombres, qui est évalué en nombre.

Au final, « l'Académie française et les Québécois aient donc opté pour le terme numérique, alors que dans le même temps le monde anglophone ainsi que les langues italienne et espagnole retenaient le terme digital, dans les usages, les deux termes sont utilisés en français [3].

Le terme « digital » est plus employé dans le monde du marketing, tandis que l'autre « numérique » est plus utilisé dans les secteurs à connotation plus technique [4].

Le numérique désigne l'ensemble des technologies qui font appel à un codage de l'information

Le digital fait plutôt référence à l'usage, à l'usager dans son expérience de cette technologie numérique et à la mise en réseau des équipements grâce à internet. Avec le digital, on passe de l'autre côté de l'écran.

Par exemple dans une entreprise, la numérisation renvoie classiquement à la mise au format numérique de ces documents (archives, procédures, fichier clients, etc...) et à l'équipement de ses collaborateurs (ordinateurs, smartphone etc...). Alors que la digitalisation d'une entreprise recouvre en plus d'autres notions.

Elle implique bien entendu sa numérisation si celle-ci n'a pas encore eu lieu, mais elle ira ensuite plus loin. Qui dit digitalisation d'une entreprise dit mise en place de nouveaux canaux interne et externe de communication, valorisation de la culture collaborative et de la prise d'initiative, fonctionnement transverse au-delà des silos, agilité c'est dire réactivité et capacité d'adaptation des processus comme le montre la figure1.

Afin de bien comprendre les raisons pour lesquelles les entreprises tentent de se digitaliser, nous devons examiner en profondeur les mécanismes à travers lesquels les innovations numériques modifient la logique de création de valeur des entreprises.

1.1.1. 4ème Révolution industrielle :

On peut considérer que des économistes tels que Adam Smith (1723-1790), David Ricardo (17721823) et Jean-Baptiste Say (1767-1832) sont à l'origine de la gestion moderne des organisations et de la théorie des organisations. En effet, bien avant Taylor, dès le XIXe, ils ont proposé les premiers concepts de division du travail ou de spécialisation des tâches. Ces théoriciens en préconisant l'introduction d'une logique de rationalité dans l'accomplissement de toute démarche gestionnaire ont manifestement influencé le courant rationnel de la théorie des organisations [5]. Mais les travaux fondateurs réalisés par Frédéric W Taylor et la publication en 1911 d'un ouvrage qui fera date : « The Principles of Scientific Management » font de celui-ci le promoteur le plus connu de l'organisation scientifique du travail (OST) et du management scientifique. En étudiant les conditions nécessaires à l'amélioration de la productivité des ouvriers, il conclut qu'une approche méthodique s'impose, qu'il décrit comme étant l'organisation scientifique du travail. Le principe de la démarche réside dans une double division du travail, verticale (séparation des tâches de conception et d'exécution) et horizontale (spécialisation en une seule et même tâche).

Il a ainsi posé les bases du management scientifique basé sur des concepts de rationalité, et de ce qu'on a appelé par la suite le Taylorisme et qui constitue l'une des premières grandes transformations organisationnelles. De la théorie à la pratique, il fût le premier théoricien à avoir mis en place une méthode opérationnelle visant à accroître le niveau de production des organisations.

Aujourd'hui on identifie très aisément certaines des limites de son modèle dans le fait que sa conception de l'homme au travail repose sur une vision très appauvrie du potentiel humain. En un certain sens, Ford qui est le véritable concepteur du travail à la chaîne, est un successeur de Taylor. Il mettra en application les principes de rationalisation du taylorisme tout en les adaptant dans ses usines de production automobile. C'est la naissance du « fordisme », dont les notions principales sont le travail à la chaîne, la standardisation et le principe du « five dollars a Day ». C'est sur ce mode de production nécessitant encore de nouvelles transformations organisationnelles que le modèle industriel du XXe s'est développé partout dans le monde en contribuant largement à la croissance mondiale (production de masse - baisse des prix de vente - hausse des salaires - consommation de masse - élévation des profits). Mais le modèle fordiste a lui aussi montré ses limites et son incapacité à s'adapter lors des crises économiques révélées par les deux chocs pétroliers de 1973 et de 1979. La prise de conscience des limites du modèle est totale dans les

années 80, face à la prospérité de la nouvelle concurrence japonaise fondée sur d'autres principes organisationnels. Ce nouveau modèle industriel japonais dont Toyota est le fer de lance, a su répondre aux évolutions de la demande et résoudre le problème d'une production de masse mais sur des biens différenciés (à l'opposé de la standardisation imposée par la production fordiste), tout en répondant à des obligations de qualité, de compétitivité en terme de coûts constamment décroissants. Le succès de ce modèle, montrant qu'il était possible de produire en séries courtes, sans stocks intermédiaires, à des niveaux de productivité élevés, des produits de qualités, a obligé l'industrie occidentale à se transformer à nouveau, à évoluer (intégration des fonctions R&D, production et marketing).

L'industrie 4.0 est un concept qui fait référence à une quatrième révolution industrielle et donc, à l'image des 3 dernières (machine à vapeur et mécanisation au 19ème siècle, production de masse et convoyeur au 20ème siècle, automatisation depuis les années 70), à une nouvelle méthode de production. Plus concrètement, l'usine 4.0 est un système interconnecté qui relie machines, méthodes de gestion (telles que les Enterprise Resource Planning, ERP) et les produits.

Avec la chute des barrières internationales et l'arrivée des technologies numériques dans l'environnement manufacturier et commercial, les entreprises de toutes tailles doivent faire preuve d'ingéniosité pour demeurer concurrentielles sur le marché. Pour se distinguer, les entreprises doivent miser sur la valeur ajoutée pour le client. Les technologies numériques et l'utilisation des données ont amené aux entreprises une nouvelle manière de générer de la valeur.

En 2011, à la foire annuelle d'Hanovre, l'Institut des Fraunhofer dévoilait une nouvelle politique gouvernementale allemande pour améliorer les pratiques industrielles à la grandeur du pays :

L'Industrie 4.0 est définie par « Blanchet » comme une politique industrielle développée par le gouvernement allemand ayant pour objectif de gagner et maintenir un avantage compétitif mondial au niveau des entreprises manufacturières. De par l'investissement dans les nouvelles technologies (automatisation, systèmes cyber-physiques, etc.), l'Industrie 4.0 se voit une solution d'avenir pour les industries manufacturières [7]. Ces dernières doivent en effet répondre à un changement des consommateurs qui les force à aller vers la production de masse personnalisée. Elles doivent donc changer leurs paradigmes et leurs pratiques d'affaires. Pour ces raisons, l'Industrie 4.0 est de plus en plus utilisée dans les grandes industries allemandes. D'autres pays comme la France et les États-Unis mettent des efforts importants dans la numérisation de leur industrie dans l'objectif de gagner un avantage compétitif mondial.

Une exploration de la littérature a été effectuée afin de faire le point sur l'état des connaissances actuelles concernant l'Industrie 4.0 et les principaux outils numériques et leurs impacts sur les petites et moyennes structures manufacturières. Les moteurs de recherche Xerfi, ScienceDirect, et Google Scholar ont permis de cibler différents documents tels que des livres, articles scientifiques, rapports de recherche, sites internet, conférences et vidéos portant sur l'Industrie 4.0, la numérisation, l'agilité, l'économie, l'automatisation, le management et le leadership pour couvrir le sujet dans sa globalité. Des ouvrages datant des années 1970 jusqu'à 2018 ont permis d'observer la chronologie et l'évolution de l'économie globale et des industries dans le temps. La structure de la recherche présentée à la Figure 2 a permis de guider et d'organiser les idées principales issues de la revue de la littérature. L'Industrie 4.0 n'est pas une mode ou une tendance à proprement parler. Cette révolution industrielle provient d'une chaîne d'événements qui ont amené à chercher de nouvelles solutions pour demeurer compétitif, répondre à l'environnement inconstant, incertain, complexe et ambigüe et pallier au manque de main d'oeuvre vécu dans la plupart des entreprises manufacturières [7].

Hermann et al. (2015) ont mené une revue de 51 publications et ont fait ressortir les termes et concepts les plus fréquemment associés à l'Industrie 4.0. Les auteurs confirment que les principes clés reliés à l'Industrie 4.0, ou à la numérisation des industries, sont l'interopérabilité, la virtualisation, la décentralisation, la capabilité en temps réel, l'orientation service et la modularité, possibles grâce à l'implantation de ces différentes technologies [8].

Porter et Heppelmann (2014) démontrent que les nouvelles technologies numériques, intelligentes et connectées, sont la clé pour avancer vers un environnement 4.0. Les auteurs définissent l'intelligence des produits par leur capacité à collecter et analyser des données. La connectivité est, quant à elle, la capacité à transférer les données d'un objet à un autre pour faciliter le transfert d'information, la prise de décision, et l'analyse plus avancée des données collectées. Les auteurs présentent la forte relation entre les besoins de gestion d'une entreprise et le niveau de numérisation requis. Les différents niveaux de numérisation sont, selon les auteurs : La

surveillance (monitoring) ; le contrôle ; l'optimisation ; et l'automatisation. En fonction de ce qui est recherché par une solution numérique, il est possible que seul un niveau de surveillance ne soit requis [9]. Dans une autre application, une solution numérique pourra complètement automatiser une tâche.

1.1.2 Innovation digitale :

L'innovation digitale est définie comme la création et le changement consécutif d'offres de marché, de processus commerciaux ou de modèles qui résultent de l'utilisation de la technologie numérique qui est devenue la force motrice de l'innovation commerciale et sociale [10]. Au cours de la dernière décennie, l'évolution technologique rapide dans des domaines tels que la téléphonie mobile, les plateformes de médias sociaux, le cloud computing, l'analyse et l'Internet des objets a permis des combinaisons radicalement nouvelles de composants numériques et physiques qui créent des produits et services inédit. Ces nouvelles combinaisons reposent sur la numérisation, c'est-à-dire l'encodage d'informations analogiques en format numérique. Selon Nambisan et al., 2017 : « L'innovation digitale englobe un large éventail de possibilités d'innovation, telles que de nouveaux produits, plates-formes, services et expériences clients ».

Pour comprendre pourquoi les innovations numériques sont différentes des innovations normales, il est nécessaire de comprendre en quoi les technologies numériques diffèrent des technologies antérieures. Selon Yoo, Henfridsson et Lyytinen (2010), il existe trois caractéristiques distinctives des technologies numériques, à savoir la reprogrammabilité, l'homogénéisation des données et la nature autoréférentielle de la technologie numérique. La reprogrammabilité permet à un appareil numérique d'exécuter un large éventail de fonctions différentes et ces fonctions peuvent être reprogrammées à tout moment [11]. Ainsi, la portée, les caractéristiques et la valeur des offres numériques peuvent continuer à se développer et à s'étendre même après le lancement de l'innovation. L'homogénéisation des données signifie que tout contenu numérique (audio, vidéo, texte et image) peut être stocké, transmis, traité et affiché en utilisant les mêmes appareils et réseaux numériques, ce qui permet de séparer le contenu du support. Ainsi, les innovations sont peu coûteuses et rapides à mettre en oeuvre, car presque tous les appareils peuvent traiter n'importe quel contenu. La nature autoréférentielle de la technologie numérique signifie que la diffusion des innovations numériques accélère l'utilisation des technologies numériques, qui à leur tour favorisent l'innovation numérique. Ainsi, un cercle vertueux positif émerge, abaissant les barrières

à l'entrée, diminuant les coûts d'apprentissage et accélérant la diffusion.

Les entreprises allant vers une usine 4.0 embrassent les nouvelles technologies, certaines étant encore émergentes ou à des stades d'utilisation n'exploitant pas leur plein potentiel (rappelant ainsi les précédentes révolutions industrielles). Mais quelles sont les technologies de cette révolution ? Technologies web et mobile : depuis les années 2000, les applications web n'arrêtent pas de se diffuser et de se démultiplier. Plus récemment, ce sont les applications mobiles (smartphones et tablettes) qui montent en puissance. Ces technologies sont de véritables outils de la gestion des performances. Elles assouplissent les échanges entre les collaborateurs internes et externes et allègent ces derniers des tâches lourdes et à faible valeur ajoutée, notamment dans le secteur tertiaire. Les dernières tendances sont à l'interconnexion des systèmes, jusqu'ici trop cloisonnés. Les technologies web et mobiles facilitent le transfert de données et montrent des traitements plus rapides, agiles et intelligents. C'est évidemment sans compter les progressions en User Expérience et User Interface qui facilitent l'utilisation de ces applications. [12]

La réalité augmentée : une technologie permettant de visualiser en temps réel des objets et entités physiques sur un support numérique, et ce de manière améliorée. C'est ainsi que la réalité augmentée peut faciliter la maintenance industrielle. [12]

La réalité virtuelle, quant à elle, va plus loin : elle plonge l'utilisateur dans un monde virtuel et lui propose d'interagir avec des éléments du monde réel. Les utilisations de la réalité virtuelle dans l'industrie sont encore à imaginer mais des entreprises l'utilisent déjà pour la formation de leurs employés. Ainsi GRT Gaz forme ses techniciens sur des opérations avec la réalité virtuelle. [12] Spectral une jeune Start up française se développe dans le domaine de la réalité virtuelle pour le compte de certains groupes industriels, visant à révolutionner les opérations de maintenance curative et préventives. [13]

Fabrication additive : aussi connue sous le nom «d'Impression 3D», cette technologie permet la réalisation de pièces de forme personnalisée et complexe en un temps record et avec une grande précision. Airbus imprime déjà des pièces métalliques pour ses appareils A350 XWB. [12]

Internet of Things (IoT) : permet de redéfinir la manière avec laquelle l'Homme s'interface et interagit avec la machine. Ces objets connectés permettent de tout mesurer et de collecter des données brutes qui seront analysées par la suite avec des technologies de Big Data. Cisco a introduit la notion d'Internet of Everything pour englober aussi les données, les processus et l'Homme qui seront tous liés et connectés. [14]

Le Cloud : qui permet de bénéficier de la puissance de calcul et de stockage de serveurs informatiques distants, et ce à des coûts inférieurs à ceux des parcs informatiques internes. Les serveurs sont loués selon des critères techniques (correspondant à des niveaux d'utilisation différents) ou bien au forfait. Les géants du cloud (Amazon, Google, Microsoft...) proposent généralement des services complémentaires comme la structuration et le stockage des données optimisés pour l'IoT ou encore des services «d'intelligence» pour analyser ces données.

Le Big Data : les technologies évoluant, et notamment les infrastructures de stockage et d'échanges de données, les données ont aujourd'hui atteint une volumétrie gigantesque qu'aucun outil classique de gestion de base de données ne peut analyser. Cette problématique a mené à l'émergence de la data science qui a pour but de structurer ces données et de rendre accessible des analyses pour les entreprises.

Intelligence Artificielle : domaine d'étude qui s'intéresse à l'intelligence des machines, et qui a généralement pour objet de permettre à ces dernières d'imiter l'intelligence humaine.

La blockchain : l'augmentation des échanges de données s'est accompagnée d'un fort besoin en sécurité et protection, les systèmes d'information étant, sous leur nouvelle forme, encore plus soumis à des failles de sécurité ou à des attaques. La blockchain répond à ce besoin. Il s'agit d'une technologie de stockage et de transmission d'informations sans organe de contrôle. C'est un journal des échanges distribué de toutes les transactions effectuées depuis le démarrage du système. [12]

La robotique : et plus particulièrement « les cobots », est un robot capable d'apprendre de multiples tâches afin d'aider les êtres humains. Le terme est la contraction de « collaboratif » et de « robot ». Contrairement aux robots industriels classiques, les robots collaboratifs sont conçus pour travailler main dans la main avec des humains. Cette nouvelle génération de robots laisse place à une interaction productive entre robots et humains.

1.1.3 Compétition dans le monde du digital :

À l'ère du digital, offrir un produit ou un service de qualité supérieure ne garantit plus aux entreprises le leadership sur le marché. La concurrence dans les industries n'a jamais été aussi élevée, et ce changement s'explique par le pouvoir croissant que les clients exercent. Le Cloud et les autres technologies numériques ont éliminé les frontières traditionnelles ce qui donne aux clients plus de choix et de flexibilité et par conséquent, plus de pouvoir que jamais.

Dans ce contexte, rester compétitif sur le marché numérique exige des entreprises qu'elles prévoient, réagissent et s'adaptent rapidement à des attentes des clients en constante évolution. Ce changement d'orientation, qui place le client au premier plan, a profondément a influencé le fonctionnement des entreprises.

L'une des actions les plus importantes que les organisations doivent entreprendre pour étayer ce changement d'orientation est de veiller à ce qu'ils aient les technologies appropriées en place. Cette technologie devrait contribuer à favoriser une plus grande agilité, permettant ainsi aux entreprises de rester plus réactives aux attentes des clients et de répondre aux changements de rythme de ceux-ci.

Outre les nouvelles façons de rivaliser, l'innovation numérique permet aux entreprises de se développer rapidement et d'utiliser de nouvelles façons de générer des opportunités d'innovation. Huang et coll. (2017) ont découvert trois mécanismes par lesquels les entreprises numériques innovent pour faire évoluer rapidement leur base d'utilisateurs : un fonctionnement basé sur les données, une libération instantanée et une transformation rapide. L'exploitation basée sur les données fait référence à la capacité de l'entreprise à encadrer et à surveiller les opportunités d'innovation en analysant de grands volumes de données. La libération instantanée signifie la capacité de l'entreprise à minimiser le délai entre l'idée de service et le déploiement en exécutant des essais et des modifications adaptées aux utilisateurs. La transformation rapide fait référence à la capacité de l'entreprise à repenser la technologie numérique interne de base pour un nouveau contexte commercial et à la capacité de redéfinir son identité [16].

Les entreprises qui ont déjà fait évoluer leur organisation informatique en créant un environnement technologique intégré construit autour de systèmes Cloud, donnent un sens aux données et exploitent l'agilité, récoltent déjà les bénéfices lorsqu'il s'agit de satisfaire et de dépasser les demandes des clients.

1.2 Disruption numérique des industries :

La disruption numérique ou innovation disruptive est considérée comme un processus de transformation d'un marché. Ce marché transformé sera ouvert à tous les acteurs (réduction des frontières géographiques), il donne accès de manière massive et simple à des produits et services considérés avant comme couteux et inaccessibles (les consommateurs sont mieux informés). Elle est une porte ouverte à des opportunités pour certains acteurs plus dynamiques, flexibles, réactives

Comme nous l'avons vu plus haut, les innovations numériques ont ouvert de nouvelles possibilités de concurrence et d'avantage concurrentiel. Il a été reconnu que les technologies numériques ont un caractère perturbateur qui peut conduire à une transformation de l'industrie [18]. Il existe plusieurs exemples de secteurs tels que l'édition, les médias et les télécommunications où des industries entières ont été transformées par des innovations numériques. Ces industries ont été confrontées à des innovations perturbatrices qui ont profondément modifié la position des opérateurs historiques sur le marché et le comportement des clients. Le terme "innovation perturbatrice" fait référence aux innovations qui sont réellement transformatrices et qui peuvent modifier les règles de concurrence existantes [19]. Ces exemples soulèvent une question : comment l'innovation numérique perturbe-t-elle les industries ?

Au cours des dernières décennies, les travaux de Christensen (1997) sur les technologies et les innovations perturbatrices ont été l'une des théories les plus influentes dans le domaine de la gestion de l'innovation. « L'idée principale de l'innovation perturbatrice est qu'au départ, une nouvelle innovation est moins performante que les solutions actuelles sur un plan de performance primaire, mais qu'elle est plus performante sur un plan alternatif. Au fil du temps, la nouvelle innovation améliore la dimension primaire de sorte qu'elle attire les clients traditionnels et provoque ainsi des perturbations sur le marché ». Alors que les entreprises se sont concentrées sur le service aux clients traditionnels et à leurs attentes, elles ne reconnaissent pas les nouveaux concurrents des marchés de niche qui pourraient prendre le dessus. Cela peut entraîner l'échec des entreprises dominantes parce que leurs produits offrent une valeur inférieure aux clients et qu'il est alors trop tard pour atteindre le nouvel entrant.

Pour mieux définir la disruption digitale, Markides (2006) a suggéré que toutes les innovations perturbatrices ne sont pas les mêmes, mais qu'elles devraient être classées par catégories : innovations technologiques, innovations de business Model et innovations de nouveaux produits [20]. Ainsi, sur la base de ces facteurs, la théorie de Christensen devrait être utilisée plutôt comme un indicateur des possibilités qui peuvent se présenter, mais il faut éviter de l'utiliser comme une vérité absolue.

1.3 Eléments de la transformation digitale :

Il est désormais évident que les innovations numériques sont quelque chose que les entreprises devraient envisager si elles veulent conserver leur compétitivité. Afin de répondre à la menace de la disruption numérique et d'exploiter les possibilités des innovations numériques, de nombreuses entreprises ont commencé à améliorer intentionnellement leurs capacités et ressources numériques [21]. La transformation numérique concerne principalement les entreprises qui doivent faire face aux possibilités et aux menaces que les innovations numériques représentent pour leur activité actuelle. Comme indiqué ci-dessus, les innovations numériques peuvent modifier rapidement et gravement la dynamique concurrentielle des industries, raison pour laquelle la transformation numérique est une priorité élevée dans de nombreuses entreprises.

La littérature académique sur la transformation digitale est rare. Une revue de la littérature de Gerster (2017) a révélé que seulement 2,3% des articles publiés dans les principales revues des SI entre 2007 et 2016 couvrent des sujets de transformation numérique, d'innovation et de technologies numériques. Comme il le note, les aspects de la transformation sont bien couverts par la littérature des praticiens et de plus en plus par la littérature scientifique. Cependant, une vision holistique de la transformation numérique n'est pas abordée, c'est pourquoi des contributions à ce domaine seraient importantes [1].

La transformation digitale n'étant pas un sujet bien couvert dans la littérature académique, elle manque de définition claire. Cependant, dans la littérature axée sur la pratique, le sujet de la transformation numérique retient de plus en plus l'attention. La littérature axée sur la pratique considère la transformation digitale comme l'utilisation des nouvelles technologies et innovations numériques pour changer différents éléments d'une organisation afin de réaliser des améliorations commerciales. Cela pose la question de savoir quels sont ces éléments d'une organisation qui changent dans la transformation digitale ? De nombreuses publications axées sur la pratique couvrent le sujet de la transformation numérique sous un angle un peu différent, ce qui rend plus difficile la définition des éléments changeants des entreprises dans la transformation digitale.

Hess et coll. (2016) ont présenté un cadre de transformation numérique qui comprend quatre dimensions clés : l'utilisation des technologies numériques, les changements dans la création de valeur, les changements structurels et les aspects financiers [22]. En outre, Kane et al. (2017) ont noté que pour atteindre la maturité numérique, les entreprises doivent aligner leur stratégie, leurs

effectifs, leur culture, leur technologie et leur structure afin de répondre aux attentes des différentes parties prenantes [23]. Comme on peut le voir, la transformation numérique est un phénomène à l'échelle de l'organisation, ce qui signifie qu'une vision holistique de l'organisation est nécessaire lorsque la transformation digitale est étudiée.

Sur la base des observations ci-dessus des éléments de transformation numérique, nous déploierons un cadre analytique pour faciliter l'examen structuré des transformations numériques des entreprises. Quatre éléments de ce cadre de transformation digitale ont été sélectionnés : Les décisions stratégiques, transition de création et de capture de valeur, alignement des mécanismes de gouvernance, renouvellement des compétences et de la culture numérique.

La technologie numérique est essentiellement le facteur sous-jacent qui modifie et permet ces quatre éléments, comme nous l'avons vu aux sections 1.1 et 1.2 ci-dessus. Ensuite, ces éléments sont utilisés pour faciliter un examen plus approfondi de la littérature concernant la transformation digitale.

1.3.1 Décisions stratégiques de la transformation digitale :

La transformation digitale crée de nouvelles caractéristiques pour l'élaboration des visions et apporte également de nouvelles décisions stratégiques aux gestionnaires. Au fur et à mesure que les entreprises adoptent des innovations numériques, cela ouvre plusieurs nouvelles possibilités dans les stratégies des entreprises qui n'étaient pas possibles auparavant. Bharadwaj et al, (2013) ont synthétisé ces nouvelles possibilités en quatre thèmes clés de la stratégie commerciale numérique : la portée, l'échelle, la vitesse et les sources de création et de capture de valeur commerciale [24].

La portée d'une entreprise peut être évaluée en prenant compte la puissance des ressources numériques pour élaborer de nouvelles stratégies autour de nouveaux produits et services. Par exemple, Amazon a créé les services cloud (AWS) en tant que ressource numérique clé pour prendre en charge les connexions sous-jacentes entre le commerce électronique, le matériel (par exemple, Kindle) et le streaming vidéo en ligne (Prime video). De cette façon, ils sont entrés pour la première fois dans la couche de service, et ont ainsi ouvert de nouvelles possibilités sur les couches de périphérique et de contenu. En outre, l'utilisation de plates-formes numériques permet aux entreprises de briser les frontières traditionnelles de l'industrie et d'étendre ainsi la portée de l'entreprise. Par exemple, Apple a redéfini l'écosystème du divertissement mobile avec son iPhone

en créant un moyen d'acquérir et de consommer du texte, de la vidéo et de la musique dans un seul appareil portable. Ceci, à son tour, a brisé les barrières de l'industrie en entrant dans l'industrie du livre et de la presse écrite, l'industrie du cinéma et l'industrie de la musique.

Les innovations numériques permettent également aux entreprises de faire évoluer leurs activités de manière nouvelle. Premièrement, une disponibilité accrue des services de cloud computing fournit aux entreprises une capacité dynamique stratégique pour développer ou réduire leurs activités selon les besoins. En utilisant les services cloud, les entreprises peuvent ajuster les ressources de manière flexible en fonction de la pression concurrentielle. Deuxièmement, à mesure que de plus en plus de produits et de services deviennent numériques et connectés, des effets de réseau émergent au sein d'une plate-forme multifonction, ce qui crée à son tour un potentiel d'échelle rapide.

En tirant parti des innovations numériques, les entreprises peuvent obtenir un avantage concurrentiel grâce à la rapidité. Lorsque les entreprises ajoutent une dimension numérique à leurs activités, la vitesse de lancement des produits peut être augmentée. Les innovations numériques permettent également aux entreprises d'accélérer la prise de décision. Cela peut être considéré à la fois comme la capacité de la direction à obtenir des informations synthétiques à partir de plusieurs flux et la capacité du service clientèle à répondre aux demandes en temps réel par le biais de différents canaux. La vitesse d'orchestration de la chaîne d'approvisionnement devient également un important facteur d'avantage concurrentiel. Les innovations numériques permettent de trouver de nouvelles manières d'optimiser les chaînes d'approvisionnement dans des réseaux interentreprises étendus qui, à leur tour, peuvent garantir la disponibilité de nouveaux produits à l'échelle mondiale juste après leur lancement. [24]

La stratégie commerciale digitale apporte également de nouveaux aspects à la nature de la création et de la capture de valeur. Premièrement, les innovations numériques créent de nouvelles possibilités de créer de la valeur à partir de l'information. Même s'il existe depuis longtemps des entreprises basées sur l'information, les innovations numériques permettent aux entreprises de créer des business Model plus personnalisés et plus perspicaces, comme le montrent les exemples de Google et de Facebook. Plutôt que de vendre les données de leurs clients, elles vendent des publicités très ciblées.

Enfin, les innovations numériques peuvent redéfinir l'appropriation de la valeur par le contrôle de l'architecture de l'industrie numérique. Par exemple, Apple a pu créer un plus grand attrait pour le

consommateur final, elle peut réaliser des bénéfices non seulement grâce à ses produits, mais aussi grâce aux revenus complémentaires que les opérateurs de télécommunications tirent des utilisateurs finaux. [24]

Outre les nouvelles caractéristiques de l'élaboration de stratégies, la transformation digitale entraîne de nouvelles décisions stratégiques pour les dirigeants d'entreprises. Ces décisions sont principalement liées au passage de l'entreprise traditionnelle à l'entreprise numérique. Cette transition crée une ambidextre où les dirigeants doivent trouver un équilibre entre l'exploitation de l'activité traditionnelle et l'exploration de la nouvelle activité digitale.

1.3.2 Transition de la création et de la capture de valeur :

Les principales activités des entreprises pour créer et capturer de la valeur sont en transition dans la transformation numérique. Cette transition comprend des changements dans les processus commerciaux externes et internes, le partage avec les parties prenantes et les méthodes de travail. En tirant parti des possibilités offertes par les innovations numériques, les entreprises peuvent mettre en place de nouvelles méthodes pour créer et saisir de la valeur, et ainsi améliorer leurs performances commerciales.

La technologie numérique permet de numériser de nombreux processus commerciaux externes, c'est-à-dire les processus d'interaction avec les clients. Comme le note, le libre-service client basé sur les NTIC (Nouvelles Technologie d'information et communication) est une opportunité pour les entreprises d'atteindre une plus grande efficacité, de réduire les coûts et de faciliter la vie des clients potentiels. La numérisation des interfaces avec les clients comprend aussi par exemple, le commerce électronique, les systèmes de libre-service et le soutien aux clients. Même si la numérisation de l'interface client présente de nombreux avantages pour les entreprises, certaines réserves doivent être prises en considération. En contrepartie, un recours excessif à l'automatisation du libre-service peut entraîner une baisse de la satisfaction des clients. Pour éviter ce risque, on peut souligner qu'une combinaison de canaux de libre-service et de services à la personne contribue à maintenir la fidélité et la rétention des clients. Les entreprises devraient donc examiner dans quelle mesure et de quelle manière elles numérisent leurs interfaces clients.

Outre les processus commerciaux externes, la technologie numérique permet la numérisation de nombreux processus commerciaux internes. De nombreux services qui nécessitaient une intervention humaine il y a dix ans peuvent désormais être effectués automatiquement grâce aux

technologies numériques. Parmi les exemples de ces services, on peut citer la gestion de stock, la facturation, la planification de la maintenance et les services de comptabilité. En plus de l'automatisation des processus internes de l'entreprise, les technologies numériques créent de nouveaux outils digitaux qui améliorent l'efficacité du travail. (Exemple de l'outil SAP)

Les technologies numériques permettent une meilleure connectivité entre les différentes parties prenantes, ce qui accroît l'importance du partenariat dans la transformation numérique. Cette importance accrue du partenariat entraîne de multiples implications pour les processus de création de valeur et de capture des entreprises.

Les méthodes de travail des entreprises se transforment également en mode plus rapide et plus expérimental dans la transformation numérique. Les innovations numériques augmentent la vitesse du changement ; c'est pourquoi il était nécessaire de développer des méthodes de développement agiles pour faire face à ce changement. Il existe de nombreuses méthodes de développement agiles différentes, telles que Scrum, Kanban, DevOps et SAFe. Ces méthodes agiles encouragent l'échec dans les premières étapes d'un projet et visent à tirer parti de ces enseignements plus tard [25].

En raison de la caractéristique fondamentale de reprogrammabilité des technologies numériques, elles sont particulièrement adaptées aux innovations numériques. Comme les entreprises mettent de plus en plus l'accent sur l'innovation numérique, ces méthodes deviennent de plus en plus importantes. Par exemple, Sebastian et al. (2017) ont constaté que les entreprises qui créaient de nouveaux services numériques s'appuyaient sur de nouvelles méthodes de diffusion telles que les DevOps et les produits les plus viables (MVP : Minimum Viable Product). Cela a également modifié les modèles de financement traditionnels, car les anciens modèles étaient trop lents pour la livraison continue de services numériques et un nouveau financement de base a donc été mis en place en fonction des besoins [26]. De leur côté, Dremel et al. (2017) ont constaté qu'en utilisant une méthode de développement logiciel agile, AUDI était en mesure de hiérarchiser stratégiquement les ressources de manière plus efficace parmi la multitude de projets parallèles, d'assurer la transparence dans les différents départements commerciaux et d'orchestrer les connaissances du domaine, les compétences en matière d'analyse et les compétences informatiques au-delà des frontières départementales [25]. Ainsi, lorsqu'une entreprise vise à tirer parti des innovations numériques et à en créer, les nouvelles méthodes de travail deviennent de plus en plus importantes.

1.3.3 Alignement des mécanismes de gouvernance :

Le système d'information est usuellement défini comme : « un ensemble organisé de ressources (matériels, logiciels, personnel, données et procédures...) qui permet de collecter, stocker, traiter et diffuser de l'information sur un environnement donné ».

L'approche en quatre vues comme le montre la figure 3, notamment utilisée dans la démarche d'urbanisation des SI, permet de représenter l'architecture fonctionnelle du SI d'entreprise. Ces 4 vues peuvent être encadrées vers le haut par la stratégie d'entreprise et vers le bas par les évolutions techniques.

La stratégie se décline en objectifs métiers opérationnellement réalisés au travers de fonctions manipulant des données et exécutées par des applications hébergées sur une infrastructure physique. Les métiers visant à obtenir les résultats définis par les objectifs de cette stratégie [27]. ? La vue Métier vise à décrire les processus métiers et les procédures utilisateurs.

? La vue Fonctionnelle constitue le pivot entre le métier et l'informatique. Elle va s'attacher à structurer les données utilisées par des fonctions réalisées par les métiers.

? La vue Applicative, quant à elle, prend en compte l'ensemble des éléments de type applications nécessaires à l'exécution des fonctions utiles aux métiers.

? Et enfin la vue Technique décrit les éléments matériels du système d'information.

Figure 4 : Représentation en 4 vues de l'architecture fonctionnelle du SI d'entreprise

L'alignement stratégique du SI, d'une entreprise, doit contribuer à la performance globale et donc à sa compétitivité. Il vise à créer de la valeur dans le développement de capacités technique et organisationnelle comme le montre la figure4.

L'expression « alignement » exprime alors l'idée de mettre en cohérence la stratégie du système d'information avec la stratégie de l'entreprise. Les travaux de Henderson et Venkatraman dans ce domaine font référence et un modèle qui représente la synthèse des travaux est proposé dans la figure5 [28].

Figure 5 : Modèle de Henderson et Venkatraman de l'alignement stratégique du SI

Si les apports de l'alignement des SI sont nombreux, comme le montre toutes les études sur le sujet, outre l'amélioration globale de la performance, toutes sont identifiées parmi les principaux apports : la maximisation du retour sur investissement (ROI), l'obtention d'avantages concurrentiels, l'acquisition de la flexibilité.

Pour autant cet alignement stratégique ne constitue que l'un des cinq piliers de la gouvernance des systèmes d'information. L'association ISACA (Information Systems Audit and Control Association) en définit quatre autres. [29]

Ci-dessus, une représentation des cinq piliers de la gouvernance des SI. Tous sont concernés et devront être associés à la réflexion et être mis en cohérence. Les enjeux de la gouvernance des SI et au-delà du digital sont aussi la création de valeur, l'assurance que les risques soient identifiés, mesurés et gérés, le développement des compétences dont l'entreprise aura besoin et l'évaluation par la mesure de l'amélioration continue de la performance.

Pour favoriser la transformation numérique dans l'ensemble de l'organisation, les entreprises créent de nouveaux rôles de direction. Ces nouveaux rôles de leadership numérique comprennent des rôles tels que ceux de directeur numérique CDO « Chief digital Officer ». Les CDO sont souvent créés comme un rôle complémentaire au directeur du système d'information pour conduire le changement dans l'organisation. D'après la littérature nous pouvons constater que les CDO conçoivent et mettent en oeuvre des stratégies numériques en tant qu'entrepreneurs et qu'ils compensent également la réticence culturelle en tant que porte-parole des dirigeants. En revanche, les CDO se concentrent davantage sur l'aspect technique de la transformation. Outre le fait que les CDO sont considérés comme les moteurs de la transformation numérique. En créant ce genre de poste, l'organisation ajoute de l'autorité et de l'appropriation à la transformation numérique et augmente ainsi les chances de réussite [30].

Pour s'assurer que les efforts de transformation digitale de l'entreprise vont dans la bonne direction et que les personnes clés s'engagent à changer, il est important que les KPI et les orientations soient également alignés pour réussir cette phase de transition. Selon Westerman, Bonnet et McAfee (2014), les entreprises devraient disposer d'un tableau de bord stratégique qui englobe à la fois des mesures financières et numériques (par exemple, l'expérience client, les processus opérationnels) pour suivre les résultats des opérations de transformation numérique [31]. Il est toutefois difficile d'établir des KPI pour mesurer l'impact de la transformation numérique, car le calcul des KPI pour de nombreuses initiatives de transformation numérique par exemple, le changement culturel n'est pas un processus clair à mesurer.

1.3.4 Renouvellement des compétences et de la culture numérique :

Comme on peut le voir, la transformation numérique modifie profondément les organisations, mais quelles sont les actions et les pratiques concrètes que les dirigeants utilisent pour mener à bien cette transformation ? Il est reconnu que les cadres dirigeants devraient jouer un rôle actif dans la

transformation numérique. Pourtant, la littérature concernant les pratiques des cadres pour mener la transformation numérique est rare. Cependant, certaines des méthodes que les cadres peuvent utiliser pour diriger la transformation numérique ont été examinées dans la littérature existante. Tout d'abord, les chefs d'entreprises peuvent montrer l'exemple et écouter activement leur environnement. Diriger par l'exemple signifie que les dirigeants d'entreprises utilisent, par exemple, les nouveaux médias sociaux pour faire participer les gens, mais qu'ils sont également impliqués dans le travail quotidien de la transformation digitale. Ils doivent également avoir la maîtrise du numérique nécessaire pour pouvoir soutenir et aider les équipes et leur montrer comment le travail des équipes s'inscrit dans un cadre plus large. Les dirigeants doivent également être capables d'écouter l'environnement et d'en tirer des enseignements. Cela signifie que les dirigeants sont à l'écoute des employés en ce qui concerne les nouvelles idées et les améliorations, mais aussi des canaux externes pour trouver de nouvelles idées, de nouveaux talents et de nouveaux partenaires. Les technologies numériques, telles que les médias sociaux, permettent d'écouter efficacement les parties prenantes, ce qui accroît l'importance de ces canaux lorsqu'il s'agit de diriger la transformation numérique.

En outre, les gestionnaires peuvent diriger en établissant une vision claire de leur entreprise dans le monde numérique et en engageant l'organisation à travailler à la réalisation de cette vision [31]. L'élaboration d'une vision transformatrice et l'alignement de la direction générale pour la communiquer à l'organisation et aux autres parties prenantes aident l'organisation à travailler dans une direction commune. Comme la transformation digitale brise de nombreuses frontières organisationnelles traditionnelles, une vision commune partagée peut aider l'entreprise à conduire le changement au-delà des cloisonnements traditionnels. Toutefois, une vision de l'avenir n'est qu'un début. En effet, Il faut engager et inciter les employés à travailler à la réalisation de cette vision, est le plus grand défi des dirigeants. Bonnet et al (2014) ont reconnu trois façons d'engager l'organisation dans la transformation numérique : connecter l'organisation en utilisant les technologies numériques, encourager la conversation ouverte et co-créer la transformation numérique avec les employés.

En utilisant les plateformes digitales, les dirigeants peuvent faire participer les employés en temps réel. Afin d'encourager les personnes d'âge mûr à dialoguer ouvertement, les dirigeants doivent être capables de montrer l'exemple et d'impliquer un groupe suffisamment important de personnes pour faire bouger les choses. Les moyens pratiques d'encourager les gens à s'impliquer sont, par

exemple, les champions du numérique dans toute l'organisation et les programmes de mentorat inversé. En outre, en créant conjointement avec leurs propres employés une feuille de route pour la transformation digitale, les dirigeants peuvent faire participer les employés plus efficacement au processus, car les employés se sentent plus impliqués dans la transformation.

1.4 Conclusion de la partie bibliographique :

La transformation digitale des entreprises comprend deux composantes principales : les anciens dirigeants qui dirigent la transformation numérique et les éléments de la transformation numérique. Comme nous l'avons vu plus haut, les cadres jouent un rôle clé dans la transformation des entreprises, d'où l'importance de leurs actions dans la conduite du changement. À leur tour, les éléments de la transformation digitale définissent la manière dont les entreprises évoluent dans la transformation numérique. Cela comprend quatre éléments principaux comme discuté ci-dessus : les décisions stratégiques de la transformation numérique, la transition de la création et de la capture de valeur, l'alignement des mécanismes de gouvernance et le renouvellement des compétences et de la culture numérique.

Chapitre 2. Partie Empirique

Ce chapitre décrit la méthodologie de recherche utilisée dans le mémoire. Tout d'abord, nous présentons le cadre de recherche de l'étude. Ensuite, nous expliquons l'approche de l'étude, et enfin, nous exposons la collecte et d'analyse des données.

2.1 Méthodologie de la recherche :

A travers la revue de la littérature, nous avons fait la synthèse d'un grand nombre de documents concernant l'innovation digitale, la disruption numérique des industries, la transformation digitale des entreprises et les pratiques des dirigeants en matière de transformation numérique. L'objectif de ce chapitre est d'expliquer et de comprendre pourquoi les entreprises mènent cette transformation ainsi que de définir quels sont les éléments de la transformation digitale et comment les dirigeants la mettent en place. Afin de relier ces sujets entre eux, la figure7 résume les principaux objectifs de ce chapitre. Ce « Framework » sert également de base à la partie empirique de cette étude.

Le « Framework » est divisé en deux sections principales : les moteurs de la transformation numérique définissent pourquoi les entreprises mènent la transformation numérique tandis que les actions des entreprises définissent comment les entreprises mènent la transformation. Comme nous

l'avons vu dans le chapitre précédent, les technologies numériques et leurs caractéristiques distinctives sont les facteurs sous-jacents qui produisent des innovations numériques. Ces innovations, à leur tour, génèrent une disruption numérique des industries car elles permettent d'avoir de nouvelles façons de faire face à la concurrence et de créer de la valeur. En conséquence, les entreprises mènent la transformation digitale pour tirer parti des innovations numériques de manière plus efficace et pour répondre à la perturbation numérique des industries.

En conséquence, le phénomène de la transformation des entreprises comprend deux composantes principales : les cadres dirigeants qui dirigent la transformation numérique et les éléments de la transformation digitale. Comme nous l'avons dans la partie théorique, les cadres jouent un rôle clé dans la transformation numérique des entreprises, d'où l'importance de leurs actions dans la conduite de la transformation numérique. À leur tour, les éléments de la transformation digitale définissent la manière dont les entreprises évoluent dans la transformation. Cela comprend trois éléments principaux comme discuté ci-dessus : les décisions stratégiques de la transformation numérique, la création de valeur, l'alignement des mécanismes de gouvernance et le renouvellement des compétences et de la culture digitale.

Ce « framework » constitue une approche structurée pour la partie empirique de l'étude. Tout d'abord, en étudiant la Q1, les moteurs de la transformation digitale des entreprises, nous obtiendrons une meilleure compréhension des raisons pour lesquelles les entreprises procèdent à cette transformation. En d'autres termes, nous comprendrons comment la disruption numérique des industries apparaît aux entreprises et si ces dernières considèrent la transformation digitale comme un moyen de tirer parti des innovations numériques de manière plus efficace. Deuxièmement, il existe peu de littérature sur la façon dont les dirigeants dirigent la transformation numérique. C'est pourquoi l'étude de Q2 nous permettra de mieux comprendre le rôle des dirigeants dans la transformation digitale. Enfin, les principaux éléments de la transformation numérique ont été reconnus dans la littérature, mais on sait peu de choses sur les principales mesures prises par les entreprises concernant ces éléments. C'est pourquoi l'étude du Q3 nous permettra de mieux comprendre les actions des entreprises dans la transformation numérique. A cet effet, le chapitre suivant traitera la méthodologie de la recherche, et ensuite, les résultats de la partie empirique seront présentés.

Le phénomène de la transformation digitale s'est accentué au cours des cinq dernières années dans les grandes entreprises historiques. Comme le notent Hess et al. (2016) et Sebastian et al. (2017) : « la transformation numérique est aujourd'hui un phénomène hautement prioritaire pour les dirigeants, quel que soit le secteur d'activité ». [22] Cette constatation a servi de base à l'étude. L'objectif était de comprendre le phénomène de la transformation digitale et d'analyser comment les entreprises qui feront l'objet de notre étude le conduisent stratégiquement. L'approche de cette étude était exploratoire car la transformation digitale est un phénomène naissant, mais en même temps, le but était de décrire et d'évaluer les pratiques des entreprises en matière de transformation. La transformation numérique des entreprises fait l'objet de beaucoup de publications, mais il y a peu de recherches universitaires sur le sujet. Par exemple, en examinant Google Trends avec le mot-clé "transformation digitale", il est possible de constater que l'intérêt pour le sujet a rapidement augmenté au cours des cinq dernières années et essentiellement courant la période du Covid-19. Cependant, la plupart des recherches sur la transformation digitale se concentrent sur des publications axées sur la pratique, telles que des rapports de sociétés de conseil et des magazines d'affaires, alors que la littérature universitaire est rare.

2.2 Collecte des données :

Cette partie explique en détail la méthodologie utilisée dans ce mémoire. La recherche qualitative et l'approche empirico-inductive sont d'abord présentées, puis l'étude de cas ainsi que la stratégie de recherche sont décrites.

2.2.1 Recherche qualitative :

L'objectif de ce mémoire est de comprendre et de décrire un phénomène naissant dans le contexte actuel, c'est pourquoi la méthode de recherche qualitative a été choisie pour cette étude.

Comme le notent Ritchie et al (2014) « La recherche qualitative est généralement utilisée pour décrire la forme ou la nature de ce qui existe, examiner les raisons ou les associations entre ce qui existe, évaluer l'efficacité de ce qui existe et aider au développement de théories, de stratégies ou d'actions » [32]. Comme le notent Strauss et Corbin (2012) : « La principale raison de choisir la recherche qualitative est de comprendre le monde du point de vue des participants et donc de faire des découvertes qui contribuent au développement des connaissances empiriques » [33]. Comme déjà évoqué ci-dessus, la transformation digitale est un phénomène peu étudié. Par conséquent, une étude exploratoire est nécessaire pour mieux comprendre le phénomène. En raison de ces

facteurs, des méthodes de recherche qualitative peuvent être utilisées pour répondre aux questions de recherche présentées à la partie problématique et explorer le phénomène plus en profondeur. La théorie autour de la transformation digitale étant limitée, une approche inductive a été retenue pour ce mémoire. Comme le notent Saunders, Lewis et Thornhill, 2008 « Dans l'approche inductive, les données sont collectées sans aucune théorie spécifique à l'esprit, et le résultat de l'analyse des données peut être une formulation d'une théorie » [34]. Une approche inductive est appropriée lorsque le sujet de la recherche est nouveau, qu'il suscite beaucoup d'enthousiasme et qu'il existe peu de littérature. C'est le cas du thème de la transformation digitale : il y a beaucoup d'enthousiasme sur le sujet mais peu de littérature existante.

2.2.2 Etude de cas :

Selon Eisenhardt, 1989 ; Yin, 2003 « Les études de cas sont la stratégie privilégiée pour étudier un phénomène contemporain dans son contexte réel et lorsque la recherche sur un sujet en est à ses débuts ». « L'objectif de l'étude de cas est de comprendre la dynamique existante dans des contextes uniques. Dans une étude de cas, de multiples sources de preuves sont utilisées et triangulées pour mener une analyse d'un phénomène choisi » [35]. Même si les études de cas sont le plus souvent associées à des données qualitatives, elles peuvent également utiliser des données quantitatives (Eisenhardt, 1989). De plus, une étude de cas est une stratégie appropriée pour la construction d'une théorie inductive (ibid). En raison de ces facteurs, une étude de cas est utilisée dans ce mémoire.

Dans cette étude, la stratégie des études de cas multiples a été choisie. Yin (2003) identifie quatre stratégies d'études de cas basées sur deux dimensions : (1) cas unique vs cas multiples ; (2) holistique vs intégré. La première dimension concerne le nombre de cas examinés dans l'étude et la deuxième dimension examine l'unité d'analyse c'est-à-dire si plusieurs unités sont étudiées dans un cas Figure 8. [36]

Étant donné que le sujet de la transformation numérique est nouveau et que les pratiques utilisées par les entreprises varient selon les secteurs, différents secteurs et entreprises ont été choisis. À son tour, une unité d'analyse holistique a été choisie car le principal intérêt était de savoir comment les entreprises évoluent dans la transformation digitale. En effet, l'objectif de ce mémoire n'est pas de produire des résultats généralisables, mais d'explorer la transformation numérique dans les entreprises choisies.

Eisenhardt (1989) présente un processus de recherche d'étude de cas qui est basé sur des travaux antérieurs sur des méthodes qualitatives, la conception d'études de cas et la construction de théories fondées. Il y a huit étapes dans le processus : (1) Début ; (2) sélection des cas ; (3) élaboration des instruments et des protocoles ; (4) Recherche sur le terrain ; (5) analyse des données ; (6) l'élaboration d'hypothèses ; (7) enveloppe de la littérature ; et (8) Conclusion.

Ce processus a été suivi pour avoir une approche structurée. Tout d'abord, des questions de recherche initiales ont été définies pour concentrer les efforts sur les bons sujets. Il s'agissait encore de questions de recherche préliminaires, et elles se sont affinées au fur et à mesure que de plus amples informations étaient recueillies. Ensuite, les cas ont été sélectionnés dans la population spécifiée.

Après, plusieurs méthodes de collecte de données ont été choisies et la collecte de données sur le terrain a commencé. La collecte et l'analyse des données se chevauchaient afin d'accélérer les analyses et de comprendre quels sont les aspects qui doivent être ajustés dans la collecte de données. Dans la collecte de données, plusieurs méthodes ont été utilisées, telles que des entretiens,

des présentations d'entreprises, livres blancs, des rapports annuels et des articles pour tirer parti du thème de notre recherche.

Lorsque suffisamment de données ont été collectées, l'analyse des cas a commencé. Au début, les entretiens ont été examinés individuellement, puis progressivement, des entretiens et des recherches simultanées ont été lancés afin de voir les preuves sous plusieurs angles. Sur la base des constructions trouvées à partir des données, des hypothèses initiales ont été formulées. Il s'agissait d'un processus itératif où l'évidence de chaque construction était mise en tableau et ensuite comparée entre les cas. Les résultats ont également été comparés avec des documents issus de la littérature. Cette comparaison a permis d'établir une certaine validité interne, d'élever le niveau théorique et d'affiner la généralisation de la construction de notre recherche.

2.3 Procédures de collecte des données :

Cette partie explique en détail les procédures de collecte de données utilisées. Tout d'abord, le processus de sélection des sociétés de cas ainsi que les profils des sociétés de cas sont présentés, puis l'approche de collecte de données est décrite.

2.3.1 Sélection des entreprises :

La sélection des sociétés concernées a été basée sur un échantillonnage théorique où l'objectif était de choisir des cas extrêmes et des types polaires de manière à ce qu'ils fournissent le maximum d'observations intéressantes pour un nombre limité de cas.

Au départ, une longue liste d'industries possibles a été constituée. Comme nous l'avons vu dans le chapitre de la bibliographie, les différentes industries ont été touchées différemment par la perturbation numérique. C'est pourquoi l'objectif était de sélectionner des industries qui varient en termes de disruption. Nous nous sommes retrouvé dans Quatre types industries : Industrie automobile, ESN « Entreprise du service numérique », Marketing et publicité et finalement le service.

Ensuite, les entreprises de cas dans les industries respectives ont été choisies. Une à deux entreprises dans chaque industrie a été choisie pour s'assurer que la profondeur de l'examen serait suffisante. Eisenhardt (1989) suggère : « Quatre à dix études de cas fournissent une bonne base pour la généralisation analytique ». Cependant, en raison du vaste sujet et du calendrier limité, il a été jugé préférable de réduire la taille de l'échantillon initialement prévu.

Les entreprises ont été sélectionnées de manière à ce qu'elles soient de tailles différentes et leur siège social se trouve sur le territoire Français. Sur la base de ces critères, j'ai sélectionné 5 sociétés de cas : Valeo, Talan, Orange, JC Decaux et ZeClef.

La charge de travail la plus importante s'est avérée être la collecte de données. La population cible est constituée de professionnels occupant des postes de cadres moyens à supérieurs. La population cible est choisie sur la base du fait que ses membres maîtrisent la technologie, connaissent le sujet de la transformation digitale et mènent actuellement des projets de transformation numérique au sein de leurs organisations.

Afin d'étudier la transformation digitale des entreprises sélectionnées, une grande variété de techniques de collecte de données a été utilisée. La principale source de données était des entrevues avec les personnes des entreprises de cas.

La méthode de collecte des données que nous avons envisagée initialement est la distribution électronique d'une enquête. Nous avons utilisé le moteur de recherche LinkedIn pour les membres portant le titre « Digital Transformation Manager » pour générer une liste de participants potentiels à l'enquête. Au sein de la population, un échantillonnage a été effectué et suivi d'au moins 200 invitations par e-mail à l'enquête. Les professionnels ont été choisis au hasard pour éviter la surreprésentation. Vu la contrainte du temps et le taux de retour faible, nous avons privilégié de procéder par des entretiens avec des consultants et managers qui ont acceptés d'être interviewé. Le tableau2 présente la liste complète des entretiens menés. Les titres des personnes interrogées ne seront pas révélés dans les sections de résultats pour garantir l'anonymat des personnes interrogées. Au total, nous avons mené 5 entretiens courant le mois d'Aout 2020. Les entretiens ont été menés sous forme d'entretiens semi-structurés.

Tableau II : Description des entreprises et des données objets de l'étude de cas

*Caractéristiques*	*Industrie1*	*Industrie2*	*Industrie3*	*Industrie4*
*Industrie*	Equipementier Automobile	Entreprise du service numérique	Marketing et publicité	Service
*Marché cible*	B2B	B2B / B2C	B2B / B2C	B2B / B2C
*Nombre d'entretien*	1	2	1	2
Position de la personne interviewé	BU Manager	Consultant	Consultant	Co-fondateurs
Publications/ sites internet/médias	Rapports annuels Communiqués de presse Sites Web de l'entreprise Articles médiatiques Des médias sociaux	Rapports annuels Communiqués de presse Sites Web de l'entreprise Articles médiatiques Des médias sociaux	Rapports annuels Communiqués de presse Sites Web de l'entreprise Articles médiatiques Des médias sociaux	Rapports annuels Communiqués de presse Sites Web de l'entreprise Articles médiatiques Des médias sociaux

Les entretiens ont été menés avec les consultants et co-fondateurs des entreprises afin de comprendre la situation du secteur et de l'entreprise. Les personnes interrogées ont été choisis de manière à ce qu'ils aient une expérience approfondie des entreprises concernées. Il s'agissait donc de personnes responsables des relations avec les clients ou de personnes travaillant sur des projets de développement numérique, ce qui explique qu'ils aient une bonne connaissance des questions de haut niveau dans le domaine de la transformation digitale. Ces entretiens ont fourni une précieuse connaissance externe des entreprises concernées. Étant donné que les consultants avaient vu différentes entreprises dans différents secteurs, ils avaient une bonne idée de la performance des entreprises étudiées par rapport aux autres entreprises.

En plus des entretiens, des données secondaires ont été collectées à partir d'articles de presse, de sites Web d'entreprises, de rapports annuels, de communiqués de presse, de présentations d'entreprises et de médias sociaux. Les articles médiatiques ont été collectés en recherchant des articles où les dirigeants de l'entreprise parlent de leurs transformations numériques. Les sites Web et les présentations des entreprises étaient un bon moyen de voir comment les entreprises accordent

la priorité à la transformation numérique. Certaines des entreprises de cas ont mis l'accent sur la communication de leurs efforts de transformation numérique, tandis que d'autres ne l'ont pas du tout communiqué. Dans les médias sociaux, il a été possible de voir comment les dirigeants des entreprises prônent leur transformation digitale, ce qui à son tour a créé des observations intéressantes comme nous le verrons dans la section suivante. En combinant ces différentes sources de données secondaires, la recherche construit une certaine validité qui améliore la précision de la recherche.

Comme le mentionnent Saunders, Lewis et Thornhill (2008) : « Les entretiens semi-structurés conviennent à la recherche exploratoire et explicative et permettent aux personnes interrogées d'exprimer leurs pensées dans leurs propres mots » [34]. L'annexe A présente le guide d'entretien utilisé. Le guide se décline en 3 grands thèmes principaux :

? Disruption digitale des industries et transformation numérique des entreprises

Une panoplie de question a été établie et posée au personnes pour chaque thème et ce dans le but de recueillir une multitude de réponses et d'éléments qui nous servirons à construire notre analyse. Cependant, le guide n'a pas été strictement suivi. Au contraire, il a agi comme une structure pour l'entretien et a assuré le flux naturel des sujets abordés. Les questions étaient pour la plupart similaires dans chaque entretien, mais un accent différent a été mis sur différentes questions en fonction du rôle et de l'expertise de la personne interrogée.

2.4 Analyse de données :

Dans la recherche inductive, les entretiens et l'analyse des données sont généralement alignés. Par conséquent, l'analyse a commencé après les premiers entretiens. Après les entretiens, les données ont été transcrites en notes.

Une fois les données classées sous des thèmes, les actions des entreprises et des dirigeants ont été notées afin de comprendre et d'élaborer les différences entre les transformations digitales des entreprises. Une notation a été appliquée à toutes les questions de recherche. Les moteurs de la transformation numérique et les actions des cadres dans la transformation numérique ont été notés en attribuant «0 » si l'action n'était pas identifiée, « + » si l'action était identifiée, « ++ » les cadres

étaient particulièrement distinctifs dans l'action. Cette note était basée sur notre propre interprétation des interviews, des articles dans les médias et de la présence sur les réseaux sociaux. De même, pour évaluer l'ampleur du changement de stratégie et des opérations dans la transformation numérique, chaque entreprise a été notée en attribuant un score de « + » pour une action de petit niveau d'activité était identifié, un score de « ++ » est attribué si un score modéré le niveau d'activité a été identifié et un score de « +++ » a été attribué si un niveau d'activité important était identifié. Ces notes reposaient également sur la propre interprétation de l'auteur des entretiens, des articles de presse, des rapports annuels, des sites Web des entreprises et des communiqués de presse.

2.4.1 Réponses aux questions de recherche :

Cette partie présente les résultats de l'analyse des données en quatre sections. La première section donne une brève introduction des profils des entreprises de cas et de leur situation sur le marché pour permettre une analyse plus approfondie. La section 2.4.3 suivante examine les moteurs des transformations numériques des entreprises de cas, et aborde ainsi la question de recherche Q1. La section 2.4.4 suivante évalue les pratiques des dirigeants pour mener la transformation numérique et répond ainsi à la question de recherche Q2. Enfin, la section 2.4.5 analyse les changements que les entreprises de cas mettent en oeuvre dans la transformation numérique et répond ainsi à la question de recherche Q3. L'analyse conduit à des conclusions intéressantes sur les pratiques des entreprises en matière de transformation digitale.

2.4.2. Profils des entreprises :

Le choix s'est orienté vers l'équipementier automobile français Valeo. Il opère sur les marchés mondiaux et certains de ses segments commerciaux détiennent des parts de marché importantes. Valeo s'est réveillée pour le développement numérique et la digitalisation de ses processus de fabrication, certes, il y a eu quelques nouveaux entrants. Les principaux concurrents sont de grandes entreprises nationales et mondiales qui ont été les principaux moteurs du changement. Les récents développements technologiques, par exemple dans les domaines de l'IT, du cloud computing, etc., ont ouvert de nouvelles possibilités à ces entreprises. Ils ont également permis l'émergence de concurrents plus petits qui se concentrent principalement sur certaines niches où

ils peuvent être compétitifs. Pour accélérer le développement des capacités et des ressources numériques, Valeo, a lancé un vaste programme de transformation digitale qui vise à renouveler de nombreux aspects de ses activités.

Fort de ses innovations, son organisation, sa rigueur, sa réactivité et sa capacité d'adaptation dans un marché en évolution permanente, Valeo se considère actuellement un leader incontesté pour la mobilité du futur.

Talan se considère comme le spécialiste français de la transformation digitale. Fondé en 2002, Talan se positionne comme étant un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation agile et digitale. Pour cela le groupe met en avant ses connaissances dans le Big data, l'IoT, la blockchain et l'intelligence artificielle. Talan déjà présent dans les secteurs des opérateurs de services, des opérateurs de télécom, Banque et Finance, de l'énergie, des transports et des secteurs publics se tourne actuellement vers le Retail et l'industrie.

Le groupe compte sur sa nouvelle levée de fonds de 100 M€ pour se renforcer davantage sur son métier historique, l'accompagnement et la réalisation de projets SI, ainsi que de créer de nouvelles lignes métier.

ORANGE est l'un des principaux opérateurs européens du mobile et du fixe et l'un des leaders mondiaux des services de télécommunications aux entreprises.

L'entreprise est présente auprès du grand public dans 32 pays et auprès des entreprises dans 220 pays et territoires. ORANGE occupe la 6e place du secteur des télécommunications avec une reconnaissance de 80 % sur la majorité de ses marchés. C'est aussi le premier investisseur du secteur des télécoms en France.

Le Groupe, héritier de FRANCE TELECOM, porte les valeurs d'un groupe mondial d'origine française, fier de ses racines, mais aussi fier de ses conquêtes à l'échelle du monde, depuis les premiers services télématiques, jusqu'aux solutions les plus innovantes offertes par les plateformes NFC, le Cloud, la 4G, la fibre optique et les services lancés aujourd'hui au niveau mondial.

Dans le contexte de la transformation du Groupe courant la dernière décennie, la démarche « digital leadership inside » a été instaurée afin d'accélérer la digitalisation interne, un moyen clé pour gagner en efficacité dans les modes de fonctionnement. C'est une démarche qui a pour vocation de sensibiliser, former et équiper l'ensemble des collaborateurs d'ORANGE au digital.

Est une entreprise française crée en 1964 par Jean Claude Decaux. Elle a connu un développement exponentiel ces dernières années. JC Decaux fait partie du secteur de la communication et de la publicité. En effet, il est le numéro 1 en Europe et en Asie Pacifique et le numéro deux mondial de la communication extérieure. Le groupe, présent dans 55 pays. JC Decaux est le seul à développer toutes les activités de la communication extérieure comme le mobilier urbain, l'affichage grand format ou encore la publicité dans les transports. Il est aussi le numéro 1 mondial du vélo en libre-service.

Zeclef est l'organisme d'accueil dans lequel j'ai eu l'occasion de faire mon stage de fin d'étude. C'est une Clean Tech qui a révolutionné le secteur du nettoyage classique.

Animés par une vision de réinventer un secteur peu sujet aux disruptions, Christophe Petrucci, Isabelle Magne, Alexandre Pasdelou & Othmane Senhaji Rhazi ont lancé ZeClef en Juillet 2018. ZeClef, c'est avant tout une approche qui vise à apporter de la sérénité en entreprise. ZeClef, c'est aussi une volonté de faire différemment en repensant les modèles et structures classiques évoluant dans l'univers du nettoyage tout en ayant davantage d'impact.

ZeClef, c'est donc une plateforme de mise en relation entre des auto entrepreneurs indépendants, spécialisés, dans le nettoyage et des entreprises ayant besoin de nettoyage. Ils offrent un service clef en main aux entreprises pour les accompagner dans leur bien-être et hygiène.

Ils opèrent sur 2 segments, celui du B2B corporate (bureau, commerce, restaurants) et celui des conciergeries AirBNB (entreprises de gestion de locations saisonnières) qu'ils accompagnent sur toute leur chaîne de valeur opérationnelle.

2.4.3. Les moteurs de la transformation digitale :

Cette section explore les moteurs de la transformation numérique dans les entreprises de l'étude de cas. L'analyse a mis en avant deux thèmes agrégés qui poussent les entreprises à la transformation digitale : la pression externe et interne au changement. Ces facteurs sont présentés dans le tableau 3 qui résume les facteurs reconnus des transformations digitale. Nous discuterons de ces thèmes identifiés séparément dans les sous-sections suivantes.

Paramètres	Les conducteurs de la transformation	Pôle industriel	Pôle Marketing et publicité	Pôle IT et télécommunication	Pôle service
La pression extérieure au changement	L'évolution des besoins des clients	++	++	++	++
	Répondre à la pression concurrentielle du marché	++	+	+	+
		++	++	+	0
	Défendre la position concurrentielle à long terme
	Fin du cycle de vie
	des systèmes hérités	+	0	++	0
La pression interne au changement	Les nouvelles sources de croissance Les moyens de réduction des coûts	++ ++	++ +	++ +	+ +

Pour évaluer différents conducteurs, chaque entreprise s'est vu attribuer une note « + » si le conducteur était identifié. Une note « ++ » était attribuée si le conducteur était particulièrement fort et une note «0 » était attribuée si le conducteur n'était pas identifié.

Premièrement, la transformation numérique des entreprises est portée par la pression externe. Nous avons sélectionné cinq conducteurs liés aux menaces externes émergentes et induites par le numérique : l'évolution des besoins des clients, la réponse à la pression concurrentielle du marché, la défense de la position concurrentielle à long terme et la fin du cycle de vie des systèmes hérités. L'évolution des besoins des clients : Les entreprises ont constaté que les besoins de leurs clients évoluaient, ce qui a créé une pression pour répondre aux besoins changeants en proposant de nouvelles solutions numériques. Le profil du client a changé. Grâce au développement des moyens d'accès et de partage de l'information, il est mieux informé et devient influent. Son niveau d'exigence s'élève. Il veut être livré de plus en plus rapidement.

Il doit être interrogé, mieux écouté, voire impliqué dans la définition de l'offre. Il souhaite des produits différenciés adaptés à ses particularités et à ses goûts.

Cela était particulièrement évident dans les projets de transformations numériques menés par Talan et Orange. Le consultant de Talan travaillant dans le secteur financier et bancaire a déclaré : « Nous suivons le client. Au fur et à mesure que le comportement des clients change et qu'il se dirige de plus en plus vers les canaux numériques, et loin des canaux physiques, nous devons lui proposer les meilleures solutions et répondre à son besoin ». Fait captivant, les personnes interrogées ont vu que les attentes des clients avaient augmenté parce que les principales entreprises numériques (par exemple Les GAFA) avaient placé la barre plus haut. Le consultant a fait remarquer : « On parle beaucoup d'attentes. Ainsi, lorsque vous utilisez Netflix, vous commencez à vous demander pourquoi la banque ne fonctionne pas de la même manière. ». Lorsque les clients bénéficient de meilleures offres numériques dans d'autres secteurs, les attentes générales des offres numériques augmentent et se transforment également dans d'autres secteurs. Ce même phénomène a été noté par le consultant chez Orange : « L'expérience client est largement déterminée par l'exemple de secteurs complètement différents ».

En gommant les frontières géographiques, le numérique accentue les effets de la mondialisation et intensifie la concurrence.

L'évolution des produits s'accélère. Les délais de mise sur le marché se raccourcissent. On tend vers une logique d'expérimentation et d'amélioration continue.

Dans toutes les entreprises, des changements dans l'environnement concurrentiel ont créé une pression pour changer. Les nouveaux services des nouveaux entrants et des concurrents existants ont été un catalyseur de la transformation digitale de certaines industries.

Des raisons de pression concurrentielle peuvent également être observées dans la transformation numérique du secteur financier et Industriel. Dans le secteur bancaire, affirme le consultant de Talan « il y avait une pression concurrentielle créée, par exemple, par les fintechs, les géants mondiaux de la technologie, l'émergence des nouvelles banques en ligne et les concurrents traditionnels ».

Une raison commune de la transformation numérique des entreprises était leur volonté de défendre la position concurrentielle à long terme. Comme Valeo, Jcdecaux et Zeclef ont vu qu'ils devaient développer leur offre numérique dès maintenant afin d'avoir une position concurrentielle solide à l'avenir. Comme l'a noté le Co-fondateur de Zeclef « On pourrait dire qu'il n'existe pas encore beaucoup d'activité numérique. La plupart de la concurrence est toujours basée sur le développement de produits. Mais la concurrence de la position future sur ce futur marché, qui n'a pas encore été défini, je pense que c'est clairement féroce. ». De même, le Manger chez Valeo a noté à propos de ses nouvelles entreprises : « Si vous ne voulez pas perdre vos niveaux de revenus actuels en raison de perturbations et d'une concurrence croissante, vous devez réfléchir à où obtenir de nouveaux revenus. C'est la raison pour laquelle nous faisons cela. ». Ces observations impliquent que les entreprises croient sérieusement que la disruption numérique pourrait changer leur position concurrentielle dans un avenir proche, pourquoi elles s'efforcent de répondre de manière proactive à la menace de la perturbation numérique en repensant leur stratégie et leur modèle économique.

La menace de perdre des affaires à cause des anciens systèmes hérités est également apparue dans notre recherche. Cela a été considéré comme un défi en particulier dans le cas du secteur bancaire. En général, les banques ont de vieux systèmes informatiques qui ne sont pas adaptés aux besoins futurs, c'est pourquoi elles doivent les renouveler largement pour assurer leur activité future. Le consultant de Talan l'a fait remarquer : "Ils renouvellent leurs systèmes d'information pour la gestion interne et externe. Beaucoup de ces changements se doivent absolument obligatoires. Ces renouvellements sont motivés par le fait que le cycle de vie des systèmes qui est arrivé à son

terme". Ces systèmes hérités ont été considérés comme un fardeau pour les nombreux autres aspects de la transformation numérique également. Le consultant de Talan a noté : "C'est un fait que dans le secteur bancaire, ces anciens systèmes sont à l'origine de lenteurs, des bugs, des dépenses et d'insatisfaction clients »

« Quand vous avez en même temps des millions de clients et des millions de transactions que vous devez gérer 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, il n'est pas si facile de se contenter d'essayer les nouvelles technologies ». C'est pourquoi la transformation numérique d'un point de vue technique a été difficile pour le secteur bancaire : ils ont dû trouver un équilibre entre le renouvellement des anciens systèmes lourds et la création de nouvelles offres allégées.

En Second lieu, la transformation numérique des entreprises est véhiculée par des pressions internes. Vu la concurrence, les entreprises sont poussées à augmenter leurs revenus et à réduire leurs coûts, et la transformation digitale a été considérée comme un moyen pour y parvenir. Deux thèmes sous-jacents liés à la pression interne sont ressortis des données : trouver de nouvelles sources de croissance et trouver des moyens de réduire les coûts.

Les entreprises industrielles à citer Valeo et JC Decaux, comme les autres, font face à de nouveaux défis : faire évoluer leur modèle économique, se réorganiser pour gagner en compétitivité, conquérir de nouveaux marchés, adapter leur production à la nouvelle demande, réduire les durées de mise sur le marché, etc

Au fil des ans, l'industrie s'est saisie des opportunités que lui offraient les technologies pour accélérer, automatiser ses processus en vue d'optimiser ses activités. Aujourd'hui, le numérique lui ouvre de nouveaux horizons. « Grâce aux nouveaux usages et technologies à savoir les plateformes de partage d'information en ligne, mobilité, internet des objets, intelligence artificielle, cloud, big data, médias sociaux » « JCdecaux aurait pu avoir des difficultés avec sa rentabilité. A contrario, avec la diversification des domaines d'intervention et la croissance interne, la rentabilité s'est nettement améliorée ». Affirme le project Manager chez JCdecaux.

Les entreprises industrielles, y compris les PME, disposent de puissants leviers pour se transformer en profondeur et relever leurs défis.

Les entreprises tel que Valeo cherchaient également des moyens de réduire les coûts en utilisant des innovations numériques. Comme indiqué dans le chapitre Théorie, les innovations numériques permettent aux entreprises de numériser et d'automatiser les processus, ce qui conduit à son tour à une meilleure efficience et un meilleur rendement synthétique et ainsi une meilleure maitrise des couts tout au long de la chaine de valeur.

« Bien entendu, la numérisation permet d'avoir processus beaucoup plus efficaces, ce qui nous donne la possibilité d'automatiser nombre de nos tâches actuelles et d'améliorer considérablement notre rentabilité financière » affirme le manager de Valeo. Cette affirmation a été notée pour les entreprises objets de notre étude de cas.

Pour Jacques Aschenbroich, PDG de Valéo « Cette transformation digitale-là est bien sûr déjà lancée et relativement facile. D'ailleurs, nous estimons être plutôt en avance par rapport à ce qu'on voit de nos concurrents. Il faut comprendre que l'amélioration continue de notre performance industrielle, la baisse constante de nos coûts, est le coeur de notre culture. Il ne s'agit pas seulement d'une simple rigueur de bonne gestion mais c'est la seule manière de survivre dans nos métiers. Nous sommes engagés vis-à-vis de nos clients industriels par des contrats pluriannuels dans des baisses de coûts programmées que nous devons absolument respecter. Et si nous voulons améliorer un peu nos marges, nous devons même essayer de les baisser plus vite et davantage que ce que nous nous sommes engagés à faire. C'est pour cette raison que l'usine du futur est un impératif absolu et elle est au coeur de notre métier ». [37]

2.4.4 Management de la transformation digitale :

Cette section décrit comment les dirigeants des entreprises mènent la transformation numérique au sein de leurs organismes. En effet, La direction joue un rôle clé dans le déploiement et la mise en place des actions idoines pour la transformation digitale de leurs entreprises.

Il est ressorti des données que les top-managers établissent la transformation numérique en construisant une vision à l'échelle de l'entreprise, en recrutant de nouveaux cadres et en établissant les conditions.

Les pratiques identifiées sont présentées dans le tableau 4 avec une évaluation des actions des

	Evaluation Globale	Bâtir une vision globale de l'entreprise	Recrutement de nouveaux cadres	Établissement des conditions
Definition		Les Managers construisent une vision qui guide la transformation digitale	Les cadres recrutent de nouveaux talents pour mettre en place la transformation numérique	Les dirigeants lancent la transformation numérique et mettent en place les structures nécessaires
Pôle industriel	Fort	Top manager + Les managers lancent et soutiennent les nouvelles Visions (++)	Recrutement et création d'un pôle digital (+)	Création d'une nouvelle entité R&D, budget alloué au développement et à l'innovation (++)
Média	Fort	Top manager + Les dirigeants ont joué un rôle important dans l'élaboration de la vision (++)	Recrutement et création d'un pôle digital (+)	Une nouvelle stratégie, modification de l'organisation et fixation des objectifs (++)
Pôle IT et télécommunication	Fort	Top manager + Cadres lançant et promouvant les nouvelles visions (++)	Recrutement d'un nouveau CDO et de nombreux cadres (+)	Une nouvelle stratégie, modification de l'organisation et fixation des objectifs (++)
Pôle service	Moyen	Pas de vision globale à long terme de l'entreprise (+)	Recrutement de Nouveaux leaders du numérique, pour la plupart des cadres de niveau débutant. (+)	Pas de projets qui serait dirigé par la direction générale, les cadres sont autonomes (+)

Pour évaluer les actions des dirigeants, chaque entreprise a reçu une note de "+" si l'action était identifiée. Une note de "++" a été attribuée si les cadres se distinguent particulièrement par l'action et une note de "0" a été attribuée si l'action n'a pas été identifiée.

Il est ressorti des données que les dirigeants d'entreprises jouent un rôle clé dans la construction d'une vision numérique qui oriente la transformation digitale de leurs entreprises. Il était clair que les dirigeants du Pole IT& Télécommunication se distinguaient particulièrement dans ce domaine.

En construisant une vision d'avenir, ils ont appris à connaître les innovations numériques qui ont également servi de base à l'élaboration de leurs stratégies. Valeo avait également créé des visions d'avenir pour l'entreprise et pour les unités commerciales par la communication et la médiatisation de sa vision future.

Jacques Aschenbroich, qui a transformé, à la fin de la première décennie des années 2000, le convalescent Valeo en l'un des leaders mondiaux du secteur automobile, partage sa vision : « Le digital représente une période bénie comme l'industrie automobile en a rarement connue : ce sont plus de trente mille entreprises qui aujourd'hui tentent de réinventer l'automobile. » Et il poursuit : « ce qu'il y a de fabuleux dans notre époque, c'est que rien n'est écrit. » [38]

Cependant, les dirigeants ne promouvaient pas et ne mettaient pas autant l'accent sur le rôle de la construction d'une vision d'avenir pour le pole Service.

Les dirigeants dans leurs politiques de la transformation digitale recrutent des leaders pour conduire le changement. C'était particulièrement le cas pour les entreprises de notre étude de cas. Toutes avaient recruté un responsable du numérique CDO (chief digital officer), pour conduire le changement. Pour Valeo, Talan et Jcdecaux, le rôle du CDO était de coordonner et de pousser le changement. Le consultant de Talan a fait remarquer : « Le Chief Digital Officer a un rôle primordial, afin de coordonner les activités, mais aussi d'orchestrer les activités et d'orchestrer l'entreprise ».

Dans les entreprises citées ci-dessus, leur CDO faisait partie de l'équipe de direction de l'entreprise, ce qui montre l'importance de ces dirigeants. Outre le recrutement de CDO, les entreprises avaient engagé de nombreux autres cadres de haut niveau pour conduire sa transformation numérique. Établissement des conditions

Les Top managers établissent les conditions et en décidant également des structures et du niveau d'autonomie dans la transformation numérique. Il ressort des interviews que Talan et JC Decaux ont donné beaucoup d'autonomie aux unités commerciales pour concevoir et mettre en oeuvre la transformation digitale. Le chef de projet chez JC Decaux a déclaré à propos de son rôle : "Et ce que j'ai compris au cours des années, c'est que la tâche principale des directeurs est d'établir les conditions de travail pour que les gens puissent travailler sans se soucier". Chez Talan, les unités commerciales avaient une autonomie presque totale pour faire avancer la transformation digitale, et la direction générale supervisait le changement, comme l'a fait remarquer le consultant de Talan

: « Nous avons une autonomie totale pour faire nos propres choses. La direction est, bien sûr, au courant des détails dans les entreprises les plus importantes ».

Une fois la transformation numérique établie, la direction générale des entreprises joue un rôle clé pour la faire avancer. Il ressort de l'analyse des cas et de la littérature « revue de presse, media » que les dirigeants font avancer la transformation numérique en soutenant et en s'engageant à la promouvoir et en allouant des ressources à la transformation numérique.

Les dirigeants des entreprises conduisent la transformation numérique en soutenant et en s'engageant dans ce processus. Ce rôle de soutien du top management est apparu dans toutes les entreprises de l'étude de cas. Chez Valeo, le rôle du Top management dans le soutien de la transformation numérique a été jugé vital. Comme l'a fait remarquer son CEO « Je n'emploie volontairement pas le terme à la mode d'usine 4.0, car je ne sais pas ce qu'il y a dedans, mais l'usine de demain qui intègre toutes les technologies les plus modernes et les procédés de fabrication les plus innovants est non seulement identifiée, mais elle est planifiée et en cours de déploiement sur la totalité de nos cent-cinquante usines dans le monde. Le plan de marche est écrit, connu de tous et suivi par toute l'entreprise ». [39]

Pareillement le Co-directeur de JCDecaux a exprimé son implication et son soutien pour le déploiement de la transformation digitale au sein de son entreprise Afin de donner corps à cette révolution majeure, nous nous sommes profondément adaptés et avons créés au sein de JCDecaux les conditions du succès. Grâce à la mise en place, en 2018, d'une Direction Data au niveau Groupe dont la mission est d'exploiter le potentiel considérable qu'offrent la collecte, l'analyse, la modélisation et l'exploitation des données »

Les entreprises de l'étude de cas traversent tous une grande transformation numérique qui nécessite un changement fondamental dans de nombreux domaines de leur organisation, il fallait ainsi que les dirigeants montrent leur engagement envers cette transformation.

Le Top management fait progresser la transformation numérique en allouant également les ressources matérielles et immatérielles nécessaires. Valeo, Talan, JCDecaux et Orange ont clairement augmenté leurs investissements pour faire avancer la transformation numérique. Valeo a levé ses niveaux d'investissement dans la transformation digitale, on estime son investissement annuel représente environ 11 % de ses revenus. Elle a fait plusieurs acquisitions qui ont accéléré

sa transformation numérique. Il est également apparu que ses dirigeants avaient alloué des sommes importantes pour permettre le développement de l'innovation numérique, comme l'a fait remarquer son CEO Jacques Aschenbroich : « En 2017, nous avions annoncé clairement notre stratégie d'innovation et notre volonté d'investir de façon significative dans de nouvelles plateformes technologiques. Ces investissements - que nous avons poursuivis malgré un marché automobile en retournement - sont maintenant réalisés : ils nous ont permis de transformer en profondeur notre portefeuille de produits et de renforcer notre position de leader dans l'électrification et l'ADAS, les deux segments du marché automobile qui connaîtront la plus forte croissance dans les années à venir ».

Zeclef a également augmenté de manière significative son niveau d'investissement dans le développement numérique. Ils ont doublé leurs investissements et nous pouvons estimer qu'ils ont investi 3 à 5 % de leurs revenus annuels dans la transformation digitale de ses services.

« Nous supervisons la situation dans son ensemble afin que nous ayons une base financière saine pour faire de nouvelles choses afin que nous puissions gérer cette transformation. Il n'y a pas si longtemps au lancement de la boite, cela n'avait pas l'air trop beau pour que nous n'ayons pas assez d'argent pour développer et digitaliser l'ensemble de nos services. Je pense à ce jour nous avons fait beaucoup de travail pour être de retour sur la bonne voie et continuer nos chantiers de transformation digitale de l'ensemble des processus ». Affirme le Co-fondateur de ZeClef.

2.4.5. Éléments de la transformation Digitale :

Dans cette section, Nous passons en revue la manière dont la transformation digitale modifie la stratégie et les opérations des entreprises. Sur la base des éléments de transformation digitale identifiés dans le premier chapitre, nous avons évalué les transformations numériques des entreprises et les résultats sont synthétisés dans les sous sections suivantes.

En effet, nous étudions plus en détail les éléments des transformations digitales des entreprises. Tout d'abord, nous examinons les décisions stratégiques des entreprises en matière de transformation numérique. Ensuite, nous passons en revue la transition de la création et de la capture de valeur dans la transformation numérique. Troisièmement, nous évaluons la manière dont les entreprises ont aligné leurs mécanismes de gouvernance pour contrôler la transformation. Enfin, nous analysons comment les entreprises renouvellent leurs compétences et leur culture pour les adapter aux exigences de la transformation digitale.

Alors que les entreprises se lancent dans leur transformation digitale, cette dernière apporte de nouvelles décisions stratégiques aux dirigeants. Il s'agit notamment d'élaborer une vision digitale, d'élaborer une nouvelle stratégie commerciale numérique et de décider des nouveaux investissements. Toutes les entreprises ont pris de nouvelles décisions stratégiques liées à leur transformation digitale, mais il est apparu que l'équipementier automobile Valeo avait pris les décisions stratégiques les plus transformatrices.

Le tableau 5 présente l'évaluation des décisions stratégiques des entreprises en matière de transformation digitale.

	Evaluation Globale	Construire une vision digitale	Élaboration d'une stratégie business digitale	Investissement dans la transformation digitale
Definition		L'entreprise construit une vision numérique qui est le fondement de TD	L'entreprise tire parti des innovations numériques dans l'élaboration de sa stratégie	Les investissements de l'entreprise dans la transformation digitale
Pôle industriel	Un changement important	Vision numérique de la transformation de l'industrie en un écosystème intelligent, usine du futur (+++)	Émergence d'une pensée écosystémique, développement de nouveaux modèles commerciaux (++)	Investissements importants 11% des revenus dans la transformation numérique, grandes acquisitions numériques (+++)
Pôle Média	Un changement important	Top manager + Les dirigeants ont joué un rôle important dans l'élaboration de la vision (++)	Développement et diversification des produits Acquisition de nouveaux marchés et renforcement de position sur le marché à l'international (+++)	Investissements importants en terme de ressources matérielles et immatérielle pour stimuler la TD (++)
Pôle IT et télécommunication	Un changement important	Une vision numérique forte des entreprises ESN de l'ère moderne (++)	Acquisition de nouveaux marchés et renforcement de position sur le marché à l'international (+++)	Investissements importants en terme de ressources matérielles et immatérielle pour stimuler la TD (++)

Pôle service	Un changement petit à Modéré	Pas de vision numérique à long	De nombreuses initiatives visant à utiliser la stratégie	Investissements modérés
		terme à l'échelle de	commerciale	(+)
		l'entreprise (+)	numérique, principalement des initiatives incrémentales.
			(+++)

Pour évaluer les actions des entreprises, chaque entreprise s'est vu attribuer une note de "+" si l'action correspond à un petit niveau d'activité. Une note de "++" a été attribuée si un niveau d'activité modéré a été identifié et une note de "+++" a été attribuée si un niveau d'activité élevé a été identifié.

La transformation numérique entraîne de nouvelles décisions stratégiques pour les entreprises. Sur la base de l'analyse, les décisions des entreprises Valeo, Talan, Orange et JC Decaux ont entraîné un changement stratégique important avec un score respectif de 8/9 ,7/9 et 7/9 tandis que les décisions de ZeClef ont entraîné un changement modéré vu sa petite structure pour un score de 5/9.

Le deuxième élément de changement dans la transformation digitale est la manière dont elle modifie la création de valeur des entreprises. Ces changements comprennent la numérisation des processus externes et internes, le renforcement des partenariats avec les parties prenantes et l'utilisation de nouvelles méthodes de travail. Toutes les entreprises ont changé ces aspects dans leur transformation numérique, mais il y a encore des domaines d'amélioration dans toutes les entreprises. Le tableau 6 présente l'évaluation des changements des entreprises en matière de création de valeur.

	Evaluation Globale	Digitalisation des processus opérationnels externes et internes	Renforcement des partenariats avec les parties prenantes	Utilisation de nouvelles méthodes de travail
Definition		L'entreprise digitalise ses processus d'affaires	L'entreprise renforce ses partenariats dans le développement numérique	L'entreprise utilise de nouvelles méthodes de travail, par ex. Scrum, Lean Agile.
Pôle industriel	Un changement modéré	Numérisation des processus internes, encore de nombreux domaines à faire progresser (+)	Partenariat actif avec les clients, les start-ups (++)	Adoption de nouvelles méthodes de travail et de gestion de projets (++)
Pôle IT et télécommunication	Un changement important	Numérisation des processus internes et externes (++)	Développe des partenariats avec les start-up, valorise la Co-création avec les parties prenantes (++)	Adoption de nouvelles méthodes et technologies de travail (+++)
Pôle Média	Un changement important	Numérisation des processus internes et externes (++)	Partenariat actif avec les clients, les start-ups (++)	Adoption de nouvelles méthodes et technologies de travail (++)
Pôle service	Un changement modéré	Entreprise dont les processus interne sont à 100% digitalisés Reste le volet externe à améliorer (++)	Partenariat actif avec les clients, les start-ups Nécessite plus d'efforts futurs (+)	De nouvelles méthodes de travail largement adoptées dans l'organisation (++)

La transformation digitale renouvelle la création de valeur de l'entreprise. Les éléments qui se renouvellent peuvent être synthétisés en la digitalisation les processus externes et internes, en l'augmentation les partenariats avec les parties prenantes et en l'utilisation de nouvelles méthodes de travail. Sur la base de l'analyse, les actions de Valeo et ZeClef ont entraîné un changement modéré de la création et de la capture de valeur, avec un score correspondant de 5 / 9, tandis que les actions de Talan, JCDecaux ont entraîné un changement important de la création et de la capture de valeur, avec un score respectif de 7 / 9 et 6/9.

Le troisième élément de changement dans la transformation digitale est la façon dont elle modifie les mécanismes de gouvernance et de la culture du digital au sein des entreprises. Les entreprises alignent leurs mécanismes de gouvernance pour s'assurer que le développement va dans la bonne voie et à la bonne vitesse. L'alignement des mécanismes de gouvernance et de la culture comprend l'organisation et la politique de la transformation numérique, la gouvernance du développement numérique et l'alignement des indicateurs clés de performance (KPI). Le tableau7 présente l'évaluation de l'alignement des mécanismes de gouvernance de culture du digital des entreprises. Tableau VII : Alignement des mécanismes de gouvernance de culture du digital des entreprises

	Evaluation Globale	Acquisition de compétences digitales, développement de compétences	Gouvernance du développement digital	KPIs
Definition		Recrutement et	L'entreprise aligne	L' entreprise crée
		formation de	ses mécanismes de	des indicateurs clés
		nouveaux employés	gouvernance avec les	de performance
		et acquisition de	impératifs du	(KPI) qui monitore
		nouvelles filiales	développement du	la transformation
		pour faire progresser la TD	numérique	digitale
Pôle industriel	Un changement	Des recrutements	Mécanismes de	Mise en place et
	modéré	importants et des	gouvernance	Montoring des KPI
		acquisitions stratégiques pour développer les compétences Ateliers de formation	systématiques, :Les comités de pilotage BU, digital bord, « digital acceleration centers » (++)	Engagement index, Productivity, usability (++)
		(++)

Pôle IT et télécommunication	Un changement important	Des recrutements importants actifs d'ingénieurs et des acquisitions stratégiques pour développer les compétences (++)	Les comités de pilotage qui régissent le développement digital (+++)	Suivre la digitalisation des processus interne et externe et la façon dont elle modifie le comportement des clients (+++)
Pôle Média	Un changement	Recrutement de	Les comités de	Suivre la
	important	nouveaux	pilotage BU	digitalisation des
		développeurs, marketing digital (++)	(+++)	processus interne et externe et la façon dont elle modifie le comportement des clients
				(+++)
Pôle service	Un changement		Comité de direction	Les KPI sont axés
	Important	Recrutement de	mensuel, Weekly	sur le changement
		nouveaux talents	debrief, balanced	de comportement
		du marketing	scorecard	des clients dans les
		digital et développement (++)	(++)	canaux, large utilisation des KPI processus interne
				(+++)

La transformation numérique exige l'alignement des mécanismes de gouvernance pour anticiper et contrôler le développement de la culture digitale au sein des entités. Les éléments alignés peuvent être classés en fonction de la construction de nouvelles structures et des nouveaux recrutements, de la gouvernance du développement numérique et de l'alignement des indicateurs clés de performance. Sur la base de l'analyse, Les pôles IT, Media et services ont connu le plus grand changement d'alignement avec un score de 8 / 9, Valeo a connu un changement d'alignement modéré avec un score de 6 / 9 qui s'explique par la résistance au changement, un phénomène assez répandu dans le secteur industriel.

Chapitre 3 : Recommandations

Ce chapitre relie les résultats de la partie empirique à la revue de la littérature. Tout d'abord, les questions de recherche sont abordées en discutant des principaux résultats de l'étude. Ensuite, des recommandations concrètes sont présentées, et les implications pratiques de l'étude sont discutées. Enfin, les implications des dirigeants, et les limites sont présentées.

Les transformations digitales des entreprises ont été conceptualisées dans le Framework présenté au début du chapitre relatif à l'étude empirique figure 7. Cette conceptualisation a permis d'avoir une approche structurée pour développer la partie empirique de l'étude. La Q1 a examiné le côté gauche du Framework : les moteurs de la transformation numérique des entreprises, c'est-à-dire la composante "pourquoi" de l'étude. Les Q2 et Q3 ont à leur tour analysé le côté droit du cadre : les actions des dirigeants et des entreprises dans la transformation digitale, c'est-à-dire le volet "comment" de l'étude.

Figure 7 : Conceptualisation de la transformation numérique de l'entreprise Q1 : Qu'est-ce qui pousse les entreprises à la transformation digitale ?

La première question de recherche concerne les éléments moteurs de la transformation numérique pour les entreprises. Les entreprises sont poussées à la transformation numérique par de multiples facteurs qui peuvent être regroupés sous deux thèmes principaux : la pression externe et la pression interne. La plupart des facteurs identifiés sont des forces concurrentielles normales, telles que la pression concurrentielle croissante, l'évolution des besoins des clients et la défense de la position

En effet, les besoins et attentes des clients et parties prenantes est transféré à travers les industries, ce qui pousse les entreprises à la transformation digitale. À mesure que les clients découvrent les possibilités d'innovations numériques dans des secteurs plus avancés, leurs attentes augmentent et sont transférées à d'autres secteurs également. Ceci, à son tour, crée une pression pour que les entreprises de tous les secteurs à se développer et à se lancer dans innovations numériques. Par exemple, lorsque les clients utilisent les applications des réseaux sociaux, des plateformes de VOD ou celle du e-commerce, ils commencent à se demander pourquoi les interfaces et les expériences des clients et utilisateurs dans le secteur du service ou les médias traditionnels et automobile ne sont pas similaires. Ce facteur parmi d'autres a poussé en particulier les entreprises sélectionnées pour notre étude de cas à la transformation digitale de leurs processus.

Les entreprises sont également confrontées de nos jours à de nouveaux types de pression concurrentielle en raison de l'arrivée de nouveaux venus issus d'industries complètement différentes. Ces nouveaux entrants sont souvent des géants du numérique, comme Apple, Facebook et Google, qui disposent de ressources importantes et de compétences inégalées en matière d'innovations numériques. Cela entraîne un type de menace entièrement nouveau pour les entreprises. A citer, JC Decaux a été particulièrement confronté à cette montée de nouveaux entrants, car des sociétés comme Facebook et Google ont largement modifié la manière dont les clients s'adonnent à la publicité.

En conséquence, ces nouveaux entrants et la menace qu'ils représentent constituent une grande pression pour les entreprises afin de faire avancer leur transformation numérique.

La deuxième question de recherche concerne les pratiques que les dirigeants utilisent pour mener la transformation digitale. Les pratiques peuvent être synthétisées en deux points principaux : Elaboration de la politique de la transformation digitale et son déploiement. Il ressort des données qu'il existe de nombreuses pratiques utilisées par les cadres pour mener à bien ces points. Cependant, les pratiques les plus intéressantes et les plus distinctes sont la façon dont les anciens cadres ont utilisé la publicité pour faire avancer la transformation numérique ainsi que la façon dont ils ont établi la transformation numérique en construisant une vision numérique.

L'une des conclusions les plus intéressantes concernant les pratiques des cadres pour mener la

transformation numérique est la façon dont ils utilisent la publicité pour faire avancer le changement dans leur propre organisation et dans le monde des affaires en général. En défendant activement la transformation digitale de l'entreprise dans différents canaux de communication, les dirigeants peuvent ainsi faire savoir que la transformation digitale est un phénomène hautement prioritaire et créer ainsi un sentiment d'urgence dans toute l'organisation. En particulier, les dirigeants de Valeo, Orange, Talan ont été actifs dans les journaux, les communications internes et les médias sociaux. Ils ont utilisé les médias sociaux de manière efficace pour communiquer sur les changements en cours et leurs visions futures. Cela peut à son tour encourager les employés à co-créer la transformation digitale et ainsi créer un changement plus percutant.

Ces constatations soulignent particulièrement que l'utilisation des médias et des médias sociaux est un moyen efficace de mettre en évidence l'importance de la transformation numérique pour les différentes parties prenantes ainsi que de les engager à grande échelle.

Une autre conclusion intéressante est la façon dont les dirigeants établissent la transformation en construisant une vision du futur. Cette vision sert de base et de guide aux efforts de la transformation digitale de l'entreprise.

Au sein de Valeo, Orange, Talan et JC Decaux cette vision a été jugée particulièrement importante, et les dirigeants ont souligné combien il était utile de passer par le processus de construction de la vision. Ainsi, leur travail de développement numérique est fortement guidé par cette vision. Les dirigeants de ZeClef avaient également développé des visions similaires, mais leur impact sur leur transformation numérique restait une question ouverte et tributaire de plusieurs facteurs économiques.

En conclusion, la transformation digitale brise de nombreuses frontières organisationnelles traditionnelles, ce qui explique pourquoi une vision commune peut aider une entreprise à faire passer le changement par-delà les cloisonnements.

Q3 : Comment la transformation digitale modifie-t-elle la stratégie et les opérations des entreprises ?

La troisième question de recherche concerne les changements que les entreprises mettent en oeuvre dans la mise en place de leur transformation digitale. Ces changements ont été classés en quatre thèmes : les décisions stratégiques de la transformation numérique, la numérisation de la création de valeur, l'alignement des mécanismes de gouvernance et le renouvellement des compétences et

de la culture. Sous ces thèmes, les entreprises ont mis en oeuvre de multiples pratiques, comme indiqué à la section 3.4.5. Les entreprises présentaient les différences les plus intéressantes et les plus fondamentales dans la manière dont elles s'étaient organisées pour la transformation digitale, dans la manière dont elles avaient opéré des changements dans leur vision et leurs stratégies.

Ces différences découlent essentiellement de la pression croissante en termes de changement ainsi que des différents niveaux d'ambition de la transformation.

Il est intéressant de noter que les entreprises de l'étude de cas ont des modèles organisationnels très différents pour faire avancer la transformation digitale. Ils peuvent avoir un modèle décentralisé (JCdecaux, Zeclef) où les activités de développement sont intégrées dans des Business units, un modèle centralisé (Talan et orange) où il y a une unité numérique séparée qui développe des solutions numériques ou un modèle hybride (Valeo) où une unité numérique séparée soutient et coordonne le développement des Business Units.

Les activités de partenariat des entreprises se multiplient dans le cadre de la transformation numérique. La transformation numérique permet, et exige pareillement, un partenariat plus actif avec les clients, les concurrents, les fournisseurs et les différentes parties prenantes.

3.2 Approche de la transformation digitale basée sur les résultats de recherche :

Comme les entreprises de notre étude de cas se trouvent à différentes phases de leur transformation digitale et que l'impact de la disruption numérique varie selon les secteurs, il n'existe pas d'approche générale de ce phénomène. Toutefois, certaines instructions générales peuvent être tirées de l'étude.

Sur la base de la revue de littérature et de la partie empirique de l'étude, une synthèse qui présente les étapes de la transformation digitale des entreprises est établie. Ceci permet de comprendre comment les approches de transformation numérique des entreprises peuvent différer et comment les entreprises peuvent oeuvrer pour instaurer cette évolution au sein de leurs structures et de prévoir les actions nécessaires pour mener à bien le chantier de mise en place de la transformation digitale.

1. Analyser la pression externe et interne au changement : L'entreprise doit analyser l'impact des moteurs de la transformation numérique. Comprendre l'impact de ces moteurs sur l'entreprise, actuellement et au futur, permet de construire les bases de la transformation digitale.

3.3 Implication des dirigeants dans la conduite de la transformation digitale et du changement :

La Finalité de ce mémoire est de fournir des connaissances et une compréhension holistique concernant les transformations digitales dans les entreprises françaises choisies. L'objectif était de comprendre comment ces entreprises abordent et dirigent la transformation : quels sont les moteurs, les pratiques de leadership des dirigeants et les changements que les entreprises opèrent sur le plan organisationnel de leurs structures. La contribution pratique de ce mémoire est d'avoir une meilleure compréhension de ces aspects.

Les transformations numériques des entreprises sont occasionnées par de multiples facteurs différents. La plupart de ces facteurs sont des forces concurrentielles telles que la pression interne pour trouver de nouvelles sources de croissance, l'évolution des besoins des clients et la réponse à la pression concurrentielle. Cependant, certaines caractéristiques de ces facteurs, comme les attentes et besoins des clients et des parties prenantes et la menace de nouveaux entrants numériques, doivent être analysées avec soin afin de comprendre l'impact sur l'entreprise. Ces facteurs ont un impact au-delà des frontières traditionnelles de l'industrie, ce qui les rend plus difficiles à prévoir. En surveillant activement ces nouveaux facteurs, les dirigeants peuvent mieux réagir à ces menaces et risques.

Pour les dirigeants, il existe plusieurs pratiques pour instaurer et piloter la transformation digitale.

Ils doivent également mettre l'accent sur les pratiques de pointe moins traditionnelles, telles que l'utilisation des médias sociaux et l'élaboration d'une vision numérique à l'échelle de l'entreprise pour établir et conduire le changement. En adoptant une approche active pour diriger la transformation numérique de l'entreprise, les chefs d'entreprises peuvent montrer à leur propre organisation la grande importance du phénomène. En même temps, ils montrent aux clients, aux investisseurs et aux autres parties prenantes que l'entreprise est diligente dans ses efforts pour digitaliser ses activités.

Cette étude présente naturellement certaines limites qui doivent être prises en compte pour évaluer la validité, la fiabilité et la généralisation des résultats.

Pour renforcer la validité de la construction, il s'agissait d'établir une chaîne de preuves claire sur la manière de passage de la question initiale de la recherche à la conclusion finale. Cependant, il y a toujours le parti pris et le point de vue subjectif qui peuvent avoir un impact sur le déroulé de la recherche. Par exemple, une opinion préconçue des entreprises de l'étude de cas peut avoir un impact sur le type de données recueillies lors des entretiens. En outre, l'objectif était d'adopter différents angles pour examiner la transformation digitale de ces entreprises en interrogeant les consultants et cadres. Pareillement, nous nous sommes appuyé sur ces entretiens qui, à leur tour, peuvent conduire à des observations inexactes de la réalité. Les personnes interrogées peuvent avoir une connaissance moindre de la réalité, ou bien elles peuvent avoir un parti pris pour répondre de manière inexacte aux questions de l'entretien.

Conclusion

Ce mémoire a étudié de manière exploratoire la conduite et le management stratégique des transformations digitales dans les entreprises étudiées. L'objectif était de fournir une compréhension holistique du phénomène dans les entreprises françaises : ce qui pousse les entreprises à la transformation numérique, comment les dirigeants la mènent et comment elle modifie la stratégie et les opérations des entreprises. Un grand nombre d'articles sur les innovations numériques, la disruption numérique des industries et les transformations digitales des entreprises ont été synthétisés et, sur cette base, un Framework des transformations numériques des entreprises a été élaboré. Dans la partie empirique, les transformations digitales des entreprises ont été examinées et évaluées. Enfin, les conclusions de l'étude ont été discutées et des recommandations concrètes ont été formulées à l'intention des entreprises qui souhaitent faire progresser leurs efforts de transformation.

De nombreuses entreprises sont confrontées à de grands défis, mais aussi à des opportunités importantes, en raison des innovations numériques. Des exemples récents provenant de différents secteurs montrent comment les innovations numériques peuvent modifier la concurrence et le comportement des clients. Toutefois, en accordant la priorité nécessaire à ce phénomène, les entreprises peuvent se préparer à ces changements et exploiter toutes les possibilités de la transformation digitale. Grâce aux conclusions de cette étude, les entreprises sont mieux équipées pour devenir les leaders de ce changement.

Scaling the User Base of Digital Ventures Through Digital Innovation', MIS Quarterly, 41(1).

Tableau I : Comparatif des principes fondateurs de l'industrie du XXe siècle 15

Tableau II : Description des entreprises et des données objets de l'étude de cas 41

Tableau VII : Alignement des mécanismes de gouvernance de culture du digital des entreprises

Figure 4 : Représentation en 4 vues de l'architecture fonctionnelle du SI d'entreprise 30

Figure 5 : Modèle de Henderson et Venkatraman de l'alignement stratégique du SI 31

Annexe

Disruption digitale des industries et transformation numérique des entreprises

- Pensez-vous qu'il y a une perturbation numérique permanente dans le secteur ? Si oui, comment

- Y a-t-il une transformation numérique en cours dans votre entreprise ? Comment la voyez-vous

- Quels sont les principaux moteurs de la transformation numérique, selon vous ?

- Comment décririez-vous le rôle de votre équipe dirigeante dans la transformation numérique ?

- Quelles sont les principales pratiques des cadres pour faire avancer la transformation numérique

- La transformation numérique a-t-elle changé la stratégie de l'entreprise ? Si oui, comment ?

- Quel est le niveau d'investissement de l'entreprise dans la transformation numérique ?

- Comment décririez-vous la gestion des compétences numériques de l'entreprise ? Comment

- Comment décririez-vous la gestion du changement culturel de l'entreprise dans la transformation

- Comment l'entreprise a-t-elle été organisée pour faire progresser la transformation numérique ?

- Comment l'entreprise gère-t-elle les investissements dans le développement numérique ? Existe-

- Comment l'entreprise mesure-t-elle la transformation numérique ? Existe-t-il de nouveaux

- Le partenariat de l'entreprise avec les parties prenantes a-t-il changé dans le cadre de la

- Quel est l'impact de la transformation numérique sur les processus commerciaux internes et

- Comment les méthodes de travail de l'entreprise ont-elles changé dans le cadre de la transformation numérique ?