Memoire Online - Gestion budgétaire et performance des hôtels 3 étoiles de la ville de Bukavu

Dans toute entreprise, les dirigeants sont appelés à prendre un certain nombre de décisions assurant la bonne marche et la continuité de ses activités. Ainsi, par la force des choses, il faut bien que les crédits nécessaires soient prévus, ordonnancés, répartis, comptabilisés, soumis au contrôle et à la discussion préalable. Or, on ne peut savoir vérifier que ce qui est organisé et planifié (ADJILIA Hania, 2016). La gestion budgétaire qui correspond alors à une vision technicienne du contrôle de gestion est considérée comme l'outil de gestion le plus adéquat dans le processus de planification des activités de l'entreprise. Elle se définit comme l'ensemble des techniques mises en oeuvre pour établir des prévisions à court terme, généralement un an, applicable à la gestion d'une entreprise.

Elle permet de confronter périodiquement, les réalisations effectives aux prévisions ; en vue de mettre en évidence des écarts qui peuvent susciter des actions correctives. Elle englobe tous les aspects de l'activité économique de l'entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées. C'est donc le mode de pilotage à court terme de l'entreprise afin de réaliser ses objectifs. (LOUCHER J., 1998)

Suite à toutes ces considérations, il y a donc bien des raisons de consacrer une attention particulière à la gestion budgétaire car elle occupe une place primordiale dans la vie d'une entreprise, particulièrement dans une PME. (Serges Pacome, 2011.)

La ville de Bukavu est une destination touristique qui attire de nombreux visiteurs tous les jours pour la consommation des produits qu'elle met à leur disposition au point de vue culturel, économique et social. Ces visiteurs ne peuvent pas tous arriver pour revenir le même jour vu les motifs d'arriver qui diffèrent toujours et pour rester pendant un temps, ils doivent trouver un logis confortable qui leur fournira un service de qualité pendant le séjour permettant de garder de bons souvenirs.

Au regard des établissements hôteliers de la ville de Bukavu, il se fait remarquer que sont nombreux ceux qui naissent et disparaissent dans un laps de temps suite à quelques aléas. Ces aléas sont d'une part subis tout au long de la poursuite des objectifs organisationnels.

Parmi ces aléas, nous avons constaté que la mauvaise politique de gestion, la complexité des activités produit-service, le dynamisme de la concurrence en font partie en ajout avec tant d'autres problèmes spécifiques au sein de ces établissements.

Trouver des hôtels au grand confort et au standing uniforme dans une ville intéresse bien les touristes que les administrateurs. Ainsi que toutes les parties concernées qui conditionnent la survie d'une entité économique.

Comme les hôtels sont des organisations économiques, ils doivent gérer leur patrimoine de manière à garder leur renommée au besoin des valeurs ajoutées, ils se fixent des objectifs à atteindre au bout d'une période précise pour le développement et la pérennité des affaires. La pérennité passe par la performance et l'efficacité des services et pour que les organisations demeurent performantes et pérennes, le gestionnaire devra utiliser des outils de gestions telles que ceux de la gestion budgétaire, un moyen de calcul et d'évaluation de la pertinence. Elle est aussi un moyen de la cohérence et l'effectivité efficiente et efficace des objectifs. La gestion budgétaire est ainsi donc une traduction en terme chiffré dans l'administration des objectifs de l'entité.

Grâce au contrôle budgétaire, les organisations maintiennent un certain équilibre dans la réalisation et la matérialisation des faits économiques ce qui facilite une bonne vue, une bonne appréciation de ces premières au regard de la clientèle. (J. LOCHARD, 1998)

Les cours de création et gestion des entreprises d'hébergement et de la restauration, de l'audit des entreprises hôtelières et touristiques et celui de questions spéciales de technologie hôtelière nous ont permis de comprendre que la comptabilité analytique d'exploitation est l'outil permettant au gestionnaire d'évaluer ses coûts de production. Pour ainsi l'aider à fixer ses prix comparativement à ses concurrents. A partir du XIXe siècle avec l'apparition de la société de consommation et le développement des produits et services, le rôle du contrôle de gestion se précise : il devient un outil d'aide à la décision et de contrôle des acteurs de l'organisation. Le secteur du tourisme se caractérise d'une part par la très grande diversité des établissements concernés à la fois par leur objet (cuisine, restaurant, hébergement, management), par leur taille (de l'hôtel indépendant de quelques chambres aux chaînes internationales) et par leur forme juridique, d'autre part par l'évolution rapide des concepts d'hôtellerie et de restauration en recherche permanente d'une adaptation à l'évolution des comportements de consommation et des besoins de la société et enfin par le devoir de conserver la tradition d'un savoir-faire dans l'ensemble des activités concernées. (C. Alazard &Sépari, 2004.)

I.2 PROBLEMATIQUE

Les entreprises agissent dans un environnement dynamique marqué par l'incertitude et la complexité, c'est pourquoi elles doivent alors chercher à atteindre leurs objectifs dans le cadre des finalités et politiques générales tout en optimisant l'allocation des ressources disponibles. L'entreprise est alors constituée par un ensemble de systèmes en perpétuelle interdépendance ; ces systèmes sont : le système des opérations (de production ou technologiques), le système de pilotage et le système des informations. (J.L. Lemoigne 1974).

Le système des opérations est formé par tous les systèmes technologiques ou de production de l'entreprise et permet de garantir une bonne gestion de la production. Le système d'information est constitué par l'ensemble des flux d'informations, internes ou externes, formelles ou informelles qui permettent la communication entre les divers membres de l'organisation. Le système de pilotage comprend tous les systèmes de gestion de l'organisation. La performance de l'organisation est influencée directement par l'interdépendance des trois systèmes.

Le contrôle de gestion est un processus qui permet d'atteindre les objectifs de l'organisation en optimisant l'allocation des ressources. Ainsi, grâce à ces divers outils, le contrôle de gestion, constitue un outil d'aide à la décision, un outil de dialogue et contribue à la performance de l'organisation, il se base sur le système d'information de l'entreprise pour réaliser sa mission donc la qualité des résultats du contrôle de gestion dépend de la qualité du système d'information. (Blog Wikimemoires.com/2011/04/ le contrôle -de- gestion, consulté ce dimanche 05/08/2018)

Le budget, considéré comme l'instrument de base de la gestion budgétaire, est la traduction chiffrée des orientations stratégiques sur un exercice comptable. C'est un outil de gestion qui aide au pilotage. Il résulte d'arbitrage entre les objectifs parfois divergents de différentes entités de l'entreprise et reste considéré comme un instrument de régulation des comportements internes. L'absence de gestion budgétaire dans le management des PME est à l'origine des déficits financiers constatés, car il n'y a pas de confrontation entre prévisions et réalisations. (Serges PACOME, 2011)

Notre préoccupation est de nous interroger sur la mise en pratique de la gestion budgétaire dans les établissements hôteliers à 3 étoiles de la ville de Bukavu. Nous devrons cependant analyser son incidence sur la performance desdits établissements.

Le service de l'accueil est le service phare de tous les métiers du secteur hôtellerie-tourisme. (Alan CLARKE, W. CHEN et PETER Ch, 2010). Cette nécessité nous appelle à réaliser au sein des organisations de service des actions pérennes pour leur survie et celle des hommes qui y exercent. Ceci peut dire que les actions à entreprendre au sein des organisations devront être construites sur base d'objectifs responsables et viables permettant un management facile à piloter et à mesurer.

A l'origine, les prestations de logement aux individus résidents hors de leur domicile étaient offertes isolement de celles de la fourniture des repas ou nourritures permettant à ces individus provisoirement hors domicile de se préparer eux-mêmes leurs repas. A cette ère là, sur le plan organisation économique, les responsables des villégiatures, des cures, stations équestres, des campings ou toute autre sorte d'établissement touristique pouvaient utiliser des formules et des calculs élémentaires avec un suivi qualifié de léger pour exercer le contrôle de leurs exploitations, le flux des personnes, celui des coûts réalisés en vue d'une efficacité et efficience de prestations permanentes ( Hervé A.,2011).

Les tendances actuelles aussi prouvent qu'au-delà de ces deux prestations élémentaires reconnues jadis pour le métier d'hôtellerie-restauration et tourisme, il existe d'autres qui s'y sont ajoutées, au sein des hôtels, on organise désormais les animations touristiques, les galeries marchandes, stations balnéaires. Cet ajout est dû au développement de la communication à la seconde moitié du XIXe siècle. Le transport est aussi l'un des catalyseurs de cet avènement poussant au changement de comportement d'échange dans le secteur tertiaire. La demande devient trop exigeante, le marché trop convoité par la concurrence causant une flexibilité de l'offre. (J.C. Lefèvre, 2011).

Pour répondre aux exigences de la clientèle désormais nombreuse et diversifiée, les responsables des organisations du tourisme à l'occurrence les hôteliers vont procéder à la décentralisation des tâches ainsi qu'à la rationalisation pour déléguer les responsabilités de manière à faciliter les tâches et gagner en efficacité. En amont de ces responsabilités, on pouvait trouver une fonction spécifique qui s'occupe de vérifier l'adéquation des objectifs de l'entreprise avec les moyens investis et le coût de revient global à la fin d'une certaine période. La gestion budgétaire est l'outil spécialisé du contrôle de gestion dont les managers se servent pour cette fin.

En effet, lorsque nous étudions la gestion budgétaire au sein d'un établissement hôtelier, nous ne l'appréhendons pas comme un service à part mais, comme une fonction exercée par les managers afin de maîtriser, chiffrer et orienter les objectifs en vue d'améliorer les performances économiques de l'entreprise. L'absence de gestion budgétaire dans le management des établissements hôteliers est à l'origine des déficits financiers constatés, car il n'y a pas de confrontation entre prévisions et réalisations. Notre préoccupation est de nous interroger sur la matérialité de la gestion budgétaire dans les établissements hôteliers 3 étoiles de la ville de Bukavu. Dès lors les questions suivantes ont retenu notre attention :

I.3 HYPOTHÈSES

Ø Les hôtels 3 étoiles de la ville de Bukavu pratiqueraient-ils la gestion budgétaire.

Ø La matérialisation par les dirigeants de cette fonction mériterait-elle certains reproches ?

Ø Le manque de planification des activités par entité de travail, faible niveau de communication ou de contrôle nuiraient-ils aux entreprises ?

Ø La gestion budgétaire permettrait-elle aux dirigeants d'hôtels de confronter leurs prévisions aux réalisations afin de dégager les éventuels écarts afin d'une meilleure performance?

I.4 CHOIX ET INTERETS DU SUJET

Nous avons choisi ce sujet de recherche après avoir suivi les cours d'audit des entreprises hôtelières et touristiques et de création et gestion des entreprises d'hébergement et de restauration. Ces cours ont enrichit notre motivation de pouvoir exercer pour des entreprises de service, spécifiquement les hôtels et restaurants, des travaux de gestion. Des travaux faisant appel au contrôle permanent, aux prévisions budgétaires visant l'efficacité et l'efficience des objectifs de leur gestion.

Ainsi, nous avons voulu à partir d'un examen personnel partir par la compréhension d'une théorie de gestion budgétaire et construire un modèle propre et adapté aux réalités liées au fonctionnement des établissements hôteliers de la ville de Bukavu. Nous avons compris que pour une gestion saine, dans tous les secteurs d'activité, il faut la mise en place d'une fonction permanente de contrôle mais, le secteur du tourisme et hôtellerie à Bukavu présente des signes nécessitant une évaluation poussée pour lui permettre une évolution pérenne et bénéfique. En réalisant ce travail nous voulons nous outiller fortement à cette question.

Au-delà de cette motivation personnelle, nous voulons qu'à partir des recherches actuelles nous puissions nous rendre compte de la manière dont les budgets sont établis, comment ils sont suivis et évalués en fin de période. Ceci parce que pour fournir un service de qualité, répondant au standing international, il faut se conformer à certaines normes de gestion et sans oublier que la durabilité des activités découlerait des objectifs bien fixés et mesurés. Un aspect essentiel qui doit être fait de manière continue à toutes les étapes du processus ou cycle de vie d'un produit touristique et hôtelier afin d'optimiser les performances.

Grâce à ce travail, nous allons être capables de remuer les théories existantes au sujet de la gestion budgétaire. Ainsi, à notre tour, nous serons à mesure de les appréhender pour les rendre acceptables, accessibles surtout utilisables et potables pour nos établissements hôteliers. Ceci étant, nous resterons vigilant quant aux réalités et aux contextes propres au milieu où nous exerçons.

Notre modeste travail constituera une ébauche pour nos successeurs dans la formation, mais aussi et surtout un outil de référence pour les dirigeants soucieux d'augmenter leur niveau de contrôle et tous les opérationnels qui voudront s'en approprier afin d'y puiser les informations nécessaires pour demeurer efficaces et performants pour fournir un service compétitif par rapport au marché de la concurrence.

I.5 DELIMITATION DU SUJET

Notre champ d'étude est la ville de Bukavu. Nous allons fixer un regard particulier sur tous les hôtels 3 étoiles de la place à choisir après échantillonnage et dont les critères de l'étude permettent de faire partie de l'échantillon. Dans le temps ce travail cherchera à recueillir les informations de gestion de ces entreprises à partir de juin 2018 jusqu'à juillet 2019. Cette limite temporelle se justifie par le fait que certains hôtels ont ouvert leurs portes au cours de l'année 2018 en juin ou peu avant ils auraient déjà contrôlé leur exploitation mais ne pourraient jusque-là asseoir les exactitudes de calcul sur les différents budgets de fonctionnement et la limite en juillet 2019 car, c'est au cours de ce mois que nous effectuerons notre dernière descente sur terrain.

I.6 OBJECTIFS DU TRAVAIL

En réalisant ce travail, nous avons pour objectif de comprendre le niveau d'application de la gestion budgétaire classique par les hôteliers de la ville de Bukavu. Nous montrerons le bien-fondé d'une bonne politique de gestion budgétaire au sein d'un établissement hôtelier vis à vis des contraintes liées au service. Nous devons faire un diagnostic des points forts et faibles de la gestion budgétaire et faire des propositions pour y remédier.

I.7 METHODOLOGIE

Pour atteindre notre objectif, nous avons adopté une démarche adaptée. Notre étude porte d'une part sur la présentation du cadre théorique de la gestion budgétaire. Pendant notre démarche, nous avons mis en place une théorie sur la gestion budgétaire qui a constitué la base de comparaison avec le système budgétaire des hôtels de Bukavu. Ce qui nous a permis de savoir si les procédures budgétaires existent et si elles sont performantes, exercées de manière rationnelle. Enfin nous avons fait des propositions et/ou recommandations aux gestionnaires hôteliers de Bukavu.

Pour faire le diagnostic de la gestion budgétaire, nous avons réalisé une étude documentaire, des enquêtes d'opinions auprès de dirigeants d'hôtels et des opérationnels exerçant dans le domaine de la gestion budgétaire pour des hôtels. Les méthodes et techniques de recherche utilisées dans le présent travail méritent d'être énumérer ci-dessous.

Selon Jean Louis LAUBET DEL BAYLE, la méthode est définit comme : « l'ensemble des opérations intellectuelles permettant d'analyser, de comprendre et d'expliquer la réalité étudiée » (LAUBET D.B. Jean Louis, 2000)

En d'autres termes, la méthode est une ligne à suivre pour atteindre un but poursuivi. Vu la nature de ce présent travail, nous avons jugé utile de recourir aux méthodes analytique, descriptive et comparative pour mieux vérifier nos hypothèses et étudier les faits essentiels de notre travail.

Cette méthode est définit comme étant une analyse systématique de toutes les informations ainsi que les données récoltées. (LAUBET D.B. Jean Louis, 2000)

AKTOUF, l'a défini comme étant une démarche qui « consiste à décomposer l'objet d'étude en allant du plus complexe au plus simple ». Cette méthode de recherche, poursuit-il est le plus petit composant possible, l'unité de base des phénomènes. (Aktouf, O, 1992)

La méthode analytique nous a permis d'analyser et approfondir des nombreuses données recueillies dans nos entretiens et/ou enquêtes d'opinions auprès de certains responsables de départements au sein des hôtels.

Elle est définit comme une méthode qui consiste à analyser un phénomène et à présenter convenablement tous les éléments qui le compose. (LAUBET D.B. Jean Louis, 2000)

Selon Grawitz Madeleine dans son lexique des sciences sociales, la méthode comparative est utilisée par toutes les sciences sociales, comme substitut de l'expérimentation, elle permet d'analyser les données concrètes en dégageant des ressemblances et différences, des éléments constants, des types. La validité de cette méthode dépend de la rigueur avec laquelle on l'applique. (Grawitz Madeleine, 2004)

Dans les règles de la méthode sociologique, Durkheim tout en déclarant que la méthode comparative comme étant « la seule qui convienne à la sociologie », s'insurge contre ceux qui la réduisent en une procédure pour pourchasser l'identité. Pour lui, la seule façon « d'employer la méthode comparative d'une manière scientifique » reste celle qui assume pour « base des comparaisons que l'on institue la proposition suivante : à un même effet correspond une même cause ».

Au regard de ces définitions, nous avons grâce à la méthode comparative étudier les faits marquants la gestion budgétaire de différents établissements hôteliers de la place afin de comprendre les effets qu'ils produisent enfin de comptes. Elle nous a permis donc d'identifier les hôtels qui appliquent aux mieux le système de la gestion budgétaire de par leurs performances.

Par techniques de recherche, il faut entendre « les moyens par lesquels le chercheur passe pour récolter les données indispensables à l'élaboration de son travail scientifique ». (ASSANI MPOYO, 2007) Ainsi, nous avons fait recours à la technique d'observation directe, la technique documentaire, et la technique d'enquêtes pour faciliter la confection et l'assemblage de toutes les informations utiles pour ce travail.

Elle est désignée ainsi parce qu'elle met en présence le chercheur d'une part et de l'autre des documents supposés contenir des informations recherchées. Elle s'appelle aussi techniques non vivante ou technique d'observation indirecte. (RONGERE P., 1971)

Nous pouvons dire que la technique documentaire consiste en une analyse consultative des documents écrits tels que les ouvrages à caractère économiques et monétaires ainsi que bancaires, les rapports, les articles, les revues, les journaux officiels, la webographie, des documents inédits tels que les cours, les travaux de fin cycle, les mémoires...

Cette technique nous a renvoyé à la lecture des documents se rapportant à notre sujet. D'où, grâce à cette dernière nous avons pu enrichir notre travail tout en se basant aux idées des autres penseurs. Cette technique est utile car elle permet d'asseoir l'étude sur des bases.

Selon QUIVY, « l'observation directe est celle où le chercheur procède directement lui-même au recueil des informations sans s'adresser aux sujets concernés. Elle fait directement appel à son sens de l'observation. Les sujets observés n'interviennent pas dans la production de l'information recherchée. Celle-ci est manifestée et prélevée directement sur eux par l'observateur. » (QUIVY, R., 1995)

Cette dernière nous a permis d'effectuer une descente sur les différents lieux où sont établis les hôtels retenus dans notre échantillon pour nous rendre compte de la manière dont ils fonctionnent et font marcher la gestion budgétaire.

Dans le cadre de l'observation indirecte, nous nous adressions aux enquêtés pour obtenir les informations complémentaires de celles observées par nous-mêmes.

GRAWITZ (1996), définit le questionnaire comme étant « un moyen de communication entre l'enquêteur et l'enquêté. Il comporte une série de questions concernant les problèmes sur lesquels on attend une information de l'enquête. » Le questionnaire est adressé à un groupe d'individus en vue de recueillir leurs opinions, perceptions, connaissances et témoignages sur un phénomène donné. Grâce à cette technique, nous avons élaboré un questionnaire d'enquête suivant l'échantillon retenu pour l'étude. Par cette technique, nous avons recueilli les opinions des dirigeants et opérationnels d'hôtels 3 étoiles sur le management de la gestion budgétaire au sein de leurs organisations.

I.8 SUBDIVISION DU TRAVAIL

Chapitre II. REVUE DE LA LITTÉRATURE: CADRE THÉORIQUE ET CONCEPTUEL DES TERMES CLÉS

CONCLUSION GÉNÉRALE

Chapitre II. REVUE DE LA LITTÉRATURE

II.1. ETAT DE LA QUESTION

Au cours des années précédentes, les questions touchant la gestion budgétaire et la performance des entreprises ont retenu l'attention de plusieurs auteurs, pour non seulement montrer l'importance du contrôle et de la gestion budgétaire mais également la performance globale des entreprises. Ainsi, nous avons consulté les auteurs tels que :

Son travail a porté sur l'analyse de la performance financière d'une entreprise de services dans la ville de Bukavu : cas de l'Hôtel New Résidence. Son objectif était de porter une critique scientifique sur la situation financière de l'hôtel New Résidence et de savoir si cette entreprise n'est pas confrontée à des difficultés vu qu'elle évolue déjà dans un environnement concurrentiel.

Après enquête et utilisation des méthodes analytique, comparative et descriptive ; l'auteur trouva des réponses pour lui permettre de vérifier ses hypothèses. Il a dit en fin que la structure financière de l'Hôtel New Résidence est mise en cause et ne lui permet pas d'assurer son équilibre financier. D'après ses résultats, l' HNR présente un fond de roulement net largement positif soit de 3 458 483 813,62 FC en 2013, de ,72 FC en 2014 et de 219 829 187 FC en 2015 capable de financer le besoin en fond de roulement et « gardant matelas » de sécurité dans la trésorerie et donc une bonne capacité d'emprunt.

En fin d'étude, il a trouvé que l' HNR n'est pas performante financièrement ceci car il a constaté que cette entreprise présente aussi une trésorerie positive soit de 9 484 531,25 FC en 2013, de 8 951 350,90 FC en 2014 et de 7 486 036,18 FC en 2015, une bonne liquidité générale supérieure à 1 soit de 2,51 en 2013, 1,81 en 2014 et 1,77 en 2015, un degré élevé de solvabilité soit de 2,5 en 2013, 2,3 en 2014 et de 2,5 en 2015 et une autonomie financière bien assurée pour les trois années sous examen. Et que donc, malgré que cette entreprise présente le fond de roulement qui soit positif ainsi qu'une trésorerie, une solvabilité et une liquidité positive, il a en effet constaté qu'elle présente néanmoins un besoin en fond de roulement qui est positif sur les trois ans soit de 366 364 282,37 FC en 2013, de 42 651 067,82 FC en 2014 et de 212 343 151,00 FC en 2015 ; une trésorerie immédiate qui est négative soit de -240 303 787 FC en 2013, -270 976 677 FC en 2014 et de -277 348 378 FC en 2015, mais aussi une liquidité qui est inférieure à 1 soit de 0,04, 0,03 ; 0,03 en 2013, 2014 et 2015.

Son travail a porté sur la performance globale d'une entreprise prestataire de services : cas de la SNEL/ Sud-Kivu.

· La SNEL procéderait par une analyse des coûts et un diagnostic financier pour analyser sa performance afin de passer à un jugement sur la gestion ;

· Comme les entreprises publiques sont très souvent accompagnées d'une forte intervention de l'Etat malgré leurs autonomies financières, nous affirmerions que la gestion de la SNEL est loin d'être performante pour assurer son autofinancement et dépendrait en grande partie du financement de l'Etat congolais.

Après vérification de ces hypothèses, il aboutit aux résultats selon lesquels la SNEL ne procède pas par une analyse des coûts et un diagnostic financier pour analyser sa performance afin de passer à un jugement sur la gestion tout étant centralisé au niveau de Kinshasa, au niveau du Sud-Kivu on se limite à journaliser les différentes opérations, à faire le grand livre et à établir la balance de vérification de chaque compte, puis les envoie à Kinshasa. C'est-à-dire, ils ne font pas le diagnostic financier ni l'analyse des coûts mais c'est peut être au niveau de Kinshasa que des telles opérations sont faites.

En définitive, d'après l'auteur la performance globale analysée au sein de la SNEL n'est pas satisfaisante et mérite une culture plus appropriée, et pour son autofinancement il a calculé le fond de roulement qui était négatif durant ces trois ans d'étude, prouvant que l'entreprise ne dispose d'aucune marge de sécurité financière et dépend des dettes à court terme, ce qui explique une ressource dans le besoin en fond de roulement. Et cela pour la charge de l'Etat congolais. C'est ainsi qu'il conclut en disant que « le manque d'une analyse de la performance dans la gestion des entreprises publiques prestataires de services serait à la base de déséquilibre financier.

Les deux auteurs ont porté leur attention sur l'élaboration d'un système de contrôle de gestion par la méthode budgétaire au sein de la société CEVITAL. Dans leur travail, elles sont parties d'une problématique principale en se questionnant de la manière suivante : « comment élaborer un système de contrôle par la méthode budgétaire au sein de l'entreprise CEVITAL ? ». L'objectif de leur étude était de comprendre les différents concepts liés au contrôle de gestion et à la gestion budgétaire. Ceci leur permettrait une adéquation des théories aux insuffisances du système de prévision au sein de CEVITAL Food.

· Les contrôleurs de gestion calculent les écarts existants entre les données prévisionnelles du budget et les données réelles. Ces écarts éclairent les décisions et renseignent les contrôleurs et les managers sur la performance.

· La gestion budgétaire permet de déterminer les orientations économiques à court terme, elle permet donc une amélioration des performances et d'éviter les aléas du futur de l'entreprise.

· Une bonne exploitation des résultats obtenus par le contrôle de gestion permet d'atteindre la performance.

A la fin de cette étude, les auteurs ont constaté que le service de contrôle de gestion est bien situé dans l'organigramme, ce qui lui permet de remplir sa mission dans la transversalité de l'information. Ils rendent aussi compte que le contrôle de gestion s'est vu attribuer de plus en plus de responsabilité en participant de plus en plus à la prise de décision. Le contrôleur de gestion s'appuie sur la gestion budgétaire afin de traduire les objectifs de l'entreprise sous forme de budget, qui feront la suite d'objet d'une étude comparative avec les réalisations de l'entreprise. Après la construction de ces écarts, le contrôleur de gestion apporte des mesures correctives pour corriger la trajectoire, ce qui confirmera l'efficacité du contrôle de gestion au niveau de l'entreprise en question.

La gestion budgétaire est un outil de pilotage de la performance, qui mesure le degré de réalisation d'un objectif, de mise en oeuvre d'une stratégie ou d'accomplissement d'un travail ou d'une activité et permet d'avoir une idée globale à priori sur les réalisations futures et proches.

Dans son étude portant sur la contribution de la gestion budgétaire à la performance de l'entreprise, l'auteur se fixe comme objectif de comprendre la gestion budgétaire qui est considérée comme un outil indispensable pour chaque entreprise qui souhaite conquérir un avantage concurrentiel ; de ce prospectif, il part des hypothèses suivantes :

· La gestion budgétaire revêt une importance capitale au sein de l'entreprise. Elle permet, en effet, de procéder à des études comparatives des réalisations, aux prévisions, des écarts sont alors dégagés qu'il faudrait analyser afin de prendre des décisions les plus pertinentes.

· La gestion budgétaire joue un rôle capital dans l'amélioration de la performance de l'entreprise. Ceci est essentiellement la conséquence de processus budgétaire qui permet de dégager les écarts et de les analyser.

Après vérification de ces hypothèses par la démarche hypothético-déductive, il aboutit aux résultats selon lesquels le contrôle de gestion de l'EPB est basé sur la gestion budgétaire, ceci sous forme de budget prévisionnel. C'est-à-dire justifié par une étude comparative avec les réalisations de l'entreprise conduisant à des écarts budgétaires. Ces derniers conduits les responsables à intervenir et à corriger après avoir relevé les causes de ces écarts afin de prendre des décisions pertinentes, toutes en assurant la continuation et la maitrise de l'entreprise ;

La gestion budgétaire joue un rôle primordial dans l'amélioration de la performance de l'entreprise, la pertinence de la prévision a été affirmée par l'élaboration du processus budgétaire qui a déterminé les écarts que leur analyse.

Son travail s'est borné sur la mise en place d'une gestion budgétaire dans une PME en Côte d'ivoire. Avec les objectifs notamment de sensibiliser les dirigeants de la société ART 2000 sur l'importance de la gestion budgétaire ; montrer l'utilité pour les PME d'exercer de manière rationnelle les procédures budgétaires et le besoin pour elles de planifier leurs activités ; enfin d'élaborer une procédure de gestion budgétaire destinée à combler les lacunes existantes. Ce travail s'est tracé la tâche de vérifier cette hypothèse : « la gestion budgétaire exercée de manière rationnelle peut accroitre la performance économique de la société ART 2000 ».

Après recours aux techniques documentaire et d'enquête d'opinions, l'auteur a trouvé les résultats selon lesquels à l'instar de la société ART 2000, la plupart des PME en Côte d'ivoire n'accordent pas assez d'importance à la gestion budgétaire. C'est pourquoi l'espérance de vie moyenne des PME en Côte d'ivoire est très réduite (1 à 3 ans). Les PME sont très désorganisées, elles ne disposent guère d'outils de gestion et de planification.

A la suite de tous ces travaux trouvés, vue la délicatesse des thèmes que les auteurs ont abordé et l'importance du sujet de notre recherche qui ne s'éloigne pas directement de leurs approches, nous appréhendons notre étude comme un nouvel élément qui vient s'ajouter à cette pluralité du champ d'étude.

Cependant, l'originalité de notre recherche se prouve par le fait de l'objet ainsi que la circonscription de la présente étude. C'est-à-dire que nous abordons les questions de gestion budgétaire et performance des organisations d'une façon très restreinte à notre environnement et au milieu où nous exercons les enquêtes.

Ceci étant soulignons que dans les points qui suivent, nous démontrerons grâce aux théories développées par ANNE-MARIE KEIS relatives à la nature et l'organisation du processus budgétaire et aux standards comme pièces maitresses sur lesquelles repose le contrôle budgétaire.

II.3. NOTIONS SUR LA GESTION BUDGETAIRE

La gestion budgétaire, comme étant l'outil d'aide au pilotage des activités de l'entreprise sera l'objet de notre étude. Nous allons donc faire une étude détaillée de cet outil de gestion.

SECTION 1. Définition de la gestion budgétaire

L'activité prévisionnelle à court terme de l'entreprise prend le nom de budget. Et la gestion, à court terme, des ressources et des emplois selon le programme fixé prend celui de gestion budgétaire. La gestion budgétaire peut être aussi définie comme, une gestion prévisionnelle, à court terme, dont l'instrument est le budget. Elle est donc une méthode de gestion prévisionnelle à court terme fondée sur l'évaluation des moyens à mettre à la disposition des responsables pour atteindre les objectifs fixés, issus du plan stratégique défini par la Direction. Elle représente une véritable modélisation de l'activité de l'entreprise et inclut un processus de contrôle budgétaire. (SERGES PACOME, 2011)

En effet, cette gestion s'appuie sur un mode de pilotage de type boucle fermé à savoir : établir des prévisions ; confronter périodiquement ces prévisions aux réalisations de la comptabilité générale ; mettre en évidence les écarts éventuels et mener des actions correctives qui tendent à rapprocher le réel de ces prévisions et cela pendant toute la durée de l'exercice.

Tout processus budgétaire poursuit un rythme cyclique en suivant les étapes suivantes :

Disons à notre tour que ce schéma ou cette suite logique du processus n'est réel que pour une entreprise qui fonctionne déjà et a réalisé certaines activités au cours des périodes. Mais pour une autre qui vient de naître, le processus budgétaire devra commencer par la prévision des ventes, évolution de la demande, des prix de vente, des prix d'achat, des rémunérations, comportement des frais généraux, des taux d'intérêt. A ce stade, la précision n'est pas l'objectif, il s'agit de s'assurer de la gestion des éléments entre eux, de la faisabilité des opérations et des résultats envisagés. Elle est donc basée sur une approche de simulation.

La gestion budgétaire est un mode de gestion consistant à traduire en programmes d'actions chiffrés appelés« budgets » les décisions prises par la direction avec la participation des responsables. Sous cette forme, la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d'aide à la décision et sa procédure s'articule nettement autour de deux grandes phases ou étapes suivantes :

Section 1. Le processus de Budgétisation

La procédure budgétaire repose sur des techniques mais aussi sur l'engagement des responsables opérationnels à atteindre les objectifs grâce à un programme annuel approuvé par tous. (ANNE-MARIE K., 2004). Il s'agit donc ici de mettre à profit la procédure budgétaire pour stimuler les opérationnels, engager la concertation ;, renforcer la responsabilisation et la délégation d'autorités, insister sur la nécessité d'une réflexion de groupe.

La budgétisation est la phase de la gestion budgétaire qui consiste en une définition de ce que sera l'action de l'entreprise à court terme sur les doubles plans des objectifs et des moyens. Elle est donc un processus par lequel :

Ø Est détaillé le programme d'action correspondant à la première année du plan opérationnel ;

Ø Sont affectées, aux unités des services concernés, les ressources nécessaires pour réaliser le programme ou la partie du programme qu'ils sont chargés de mettre en oeuvre.

En bref, la budgétisation est donc l'élaboration du budget qui est un plan d'action à court terme, comprenant : l'affectation de ressource ; et l'organisation des responsabilités.

Le budget est l'expression chiffrée du programme d'action proposé par la direction. Il contribue à la coordination et à l'exécution de ce programme. Il en couvre les aspects tant financiers que non financiers et tient lieu de feuille de route pour l'entreprise.

Les budgets financiers sont l'expression monétaire des attentes de la direction concernant le chiffre d'affaires, la situation financière et les flux monétaires. Les budgets non financiers indiquent par exemple, le volume à produire pour les ventes à venir ou l'effectif du personnel à employer. Dans notre étude, nous n'analyserons que les budgets financiers.

Selon ANNE-MARIE K., la définition d'un budget d'entreprise s'inscrit dans une démarche volontariste. Le travail budgétaire consiste à la mise au point d'un plan d'action permettant d'atteindre un objectif quantifié. (ANNE-MARIE K., opcit)

Le programme d'action budgétaire couvre tous les domaines. Il doit permettre, en fonction des prévisions concernant le marché, de la concurrence, de de la conjoncture, de répondre aux problèmes classiques des ventes, de la production, du personnel, de l'approvisionnement, des finances, des moyens de production. Chaque centre de responsabilité a donc en charge la construction de son propre budget ; ceux-ci sont examinés au niveau hiérarchique supérieur avant d'être discutés, pour en définitive, être approuvés. Enfin, le budget global est construit à partir des budgets individuels.

· Les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte des moyens ;

· Les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d'objectifs. Les décisions sont prises sur des bases de consensus, la hiérarchie s'assurant seulement de leur cohérence avec la politique générale de l'entreprise.

Cette typologie ne présente que les cas extrêmes : tous les types intermédiaires peuvent exister, par exemple une situation ou la négociation ne porte que sur les moyens, les objectifs étant imposés.

La procédure budgétaire est une activité cyclique qui rythme annuellement la vie de l'entreprise. La décentralisation raisonnable des responsabilités peut conduire au scénario classique suivant :

Courant troisième trimestre de l'année en cours ; diffusion par la Direction générale de la « lettre de cadrage » ou pré budget, adressée aux principaux responsables, fixant les objectifs, les grandes orientations pour l'année à venir, en accord avec le contenu du plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements nécessaires, du fait de l'environnement. Chaque « composante » établit de façon décentralisée son propre budget.

En novembre ; les projets de budgets font en effet la navette entre les unités décentralisées et la cellule de coordination animée par la Direction financière ou le contrôle de gestion. Cette procédure permet de réduire les incohérences, de trouver des compromis, de réaliser des arbitrages, notamment compte tenu des contraintes financières. Le budget de trésorerie, établi de façon centralisée, permet de faire la synthèse.

EnDécembre ; le budget définitif est décidé. Les différents budgets, qui forment alors la liasse budgétaire sont bien évidemment mensualisés, pour permettre de mettre en oeuvre ensuite, pendant l'exercice le contrôle budgétaire.

Outils de gestion à court terme, les budgets privilégient les programmes d'actions de vente et de production : ce sont des budgets déterminants. Ces plans d'action acceptés, il est alors possible d'en déduire les budgets de fonctionnement des différents services : ce sont les budgets résultants

La notion de gestion budgétaire recouvre plusieurs aspects : c'est un mode de gestion de l'entreprise par la décentralisation qu'elle suppose, mais c'est aussi et surtout un système de pilotage où les budgets sont élaborés dans le but de permettre un contrôle budgétaire.

Section 2 : le contrôle budgétaire

La gestion budgétaire, pour être complète, efficace et utile, doit être adjointe à un contrôle su et compris de tous. (SERGES PACOME , 2011) C'est dans cet esprit que nous allons définir le type, les conditions, les modalités et les techniques de contrôle à adjoindre à la gestion budgétaire.

Bien qu'étant l'une des phases de la gestion budgétaire, en pratique, il ne peut y avoir de gestion budgétaire sans contrôle budgétaire. Au sens comptable, (M. Gervais, 1991) définit le contrôle budgétaire comme une comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :

Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d'élaboration des budgets. Ce contrôle permet : aux cadres opérationnels, de stimuler les conséquences de leurs décisions avant même de s'engager dans l'action. Aux supérieurs hiérarchiques, de limiter les frontières de leurs délégations de pouvoir en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont délégué une partie de leur propre pouvoir de décision.

Donc, cette fonction de contrôle a priori est très étroitement liée à la fonction de simulation, qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions essentielle de la budgétisation.

Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires de manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme. S'appuyant sur les réalisations concrètes, ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations c'est-à-dire : Proche du terrain ; limité à l'action en court ; continu.

Ce contrôle intervient à la fin de l'exécution budgétaire, il consiste essentiellement en une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances en s'appuyant sur deux types d'informations :

· Des informations systématiques : qui permettent de comparer la situation finale (réalisation) à celle qui était attendue (prévisions) ;

· Des informations potentielles ou conjoncturelles : qui font ressortir des évènements imprévus, leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés.

Ce contrôle est tout aussi essentiel que les précédents dans la mesure où il constitue une phase d'analyse et de réflexion qui permet notamment de :

1) Fournir, aux responsables des unités de gestions, les éléments du compte rendu de gestion qu'ils doivent établir à l'intention de l'autorité dont ils ont reçu délégation ;

3) D'améliorer la fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de gestion.

Alors que la fonction de programmation et planification est discontinue, la fonction de contrôle s'exerce de manière continue, il est donc important que le système de contrôle soit constamment en alerte.

Il n'est pas suffisant que les contrôles soient effectués à grande fréquence voire de manière connue. Encore faut-il que le délai qui s'écoule entre la date de la mesure et celle de sa lecture, par le gestionnaire responsable, soit suffisamment court pour que soient possible : La recherche de la cause de l'écart, l'action corrective, la saisie des informations au niveau des centres de responsabilités.

Cette condition implique que les consommations soient localisées et valorisées au niveau des différents centres de responsabilités. Ceci implique le rapprochement entre les valeurs budgétaires et les réalisations. De façon pratique, il faut que le nombre des rubriques budgétaires soit plus réduit et limité aux facteurs de gestion essentiels, pour mesurer leurs performances et conduire l'action que celui des rubriques comptables de la comptabilité analytique d'exploitation.

Aussi, pour une gestion budgétaire efficace, susceptible d'influer sur la performance économique de l'entreprise, le contrôle de gestion se doit de :

Ø Définir le centre de responsabilités en évitant les chevauchements d'autorité ou les incohérences de rattachement hiérarchique ;

Ø Servir de liaison et d'arbitrage entre les centres de responsabilité en particulier, en définissant clairement les modalités de cessions entre les centres ;

Ø Décider du degré d'autonomie délégué aux centres et faire respecter les orientations de la politique générale de l'entreprise ;

Ø Mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les responsables.

Suivant ces hypothèses, le contrôle budgétaire pourrait pleinement être perçu par les responsables opérationnels comme un service qui les aide à maîtriser et à améliorer leur gestion.

L'analyse des écarts est la principale modalité de contrôle budgétaire. Un écart est la différence entre une valeur constatée et une valeur de référence (budgétée, standard ou prévisionnelle). Un écart se définit par un signe (+ ou -), une valeur et un sens selon qu'il s'agit d'une charge ou d'un produit.

· Un écart qui calcule l'incidence des variations d'activité entre le réel et le budget ;

En somme, les buts attribués à la gestion budgétaire apparaissent généralement comme des solutions aux problèmes de planification, de coordination et d'évaluation rencontrés au sein de l'entreprise. Alors que beaucoup d'entreprises n'ont pas de gestion budgétaire compte tenu des difficultés de sa mise en oeuvre. Or celles se servant du budget ont réussi à diminuer l'incertitude de leur marché par différents moyens (entente, monopole, contrat à long terme) ou en saisissant des opportunités conjoncturelles (forte croissante économique).

De cette présentation théorique de la gestion budgétaire, nous en dégagerons une étude empirique de cet outil important de pilotage au sein des hôtels de Bukavu.

Après le traitement des trois premiers volets de notre chapitre relatif à la revue de la littérature empirique et conceptuelle de notre sujet nous allons présentement disserté quant à la gestion budgétaire et la performance des organisations.

Section 1. Le concept de la performance dans l'organisation

Khemakhem dans son ouvrage « Dynamique du contrôle de gestion » a montré la difficulté et l'ambigüité de la notion de performance qu'il a expliquée par la manière suivante : « performance est un mot qui n'existe pas en français classique. Comme tous les néologismes, il provoque beaucoup de confusion. La racine de ce mot est latine, mais c'est l'anglais qui lui a donné sa signification. Les mots les plus proches de performance sont `' performare `' en latin, `'to perform'' et `' performance `' en anglais » ( A.Khemakhem, 1976). Le rappel de ces mots suffira à préciser le sens donné à la performance en contrôle de gestion.

· Performance signifie : donner entièrement forme à quelque chose. La performance du personnel d'une organisation consiste à donner forme et réalité au système de normes projeté et planifié par les dirigeants.

· To perform signifie : accomplir une tâche avec régularité, méthode et application, l'exécuter, la mener à son accomplissement d'une manière plus convenable plus particulièrement, c'est donner effet à une obligation, réaliser une promesse, exécuter les clauses d'un contrat ou d'une commande.

Donc, la performance c'est le fait d'atteindre d'une manière pertinente l'objectif fixé. Autrement dit, c'est la combinaison entre l'efficacité et l'efficience

En répondant à la question suivante :''est ce que l'objectif est atteint ?'' , une nouvelle question vient d'apparaitre `'existe-t-il une autre alternative plus efficace, pour atteindre les mêmes résultats ?''. Donc l'efficacité examine le rapport entre l'effort et la performance.

Le Bureau du vérificateur général du Canada définie l'efficacité comme étant « la mesure dans laquelle un programme atteint les buts visés ou les autres effets recherchés. Par exemple, pour augmenter les revenus dans un domaine donné, un programme peut être conçu pour créer des emplois » (. Que sais-je N° 216 ; « l'audit opérationnel » ; édition : PUF)

Les emplois créés sont le produit du programme et contribuent à l'obtention de l'effet recherché par le programme, à savoir une augmentation des revenus, qui peut être mesurée pour évaluer l'efficacité du programme.

Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d'une part et les ressources utilisées pour les produire, d'autre part. Dans une opération basée sur l'efficience, pour un ensemble de ressources utilisées le produit obtenu est maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux pour toute qualité et quantité donnée de produits ou de services, c'est-à-dire que l'efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats.

La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra admettre que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en oeuvre en vue d'atteindre un objectif donné. Autrement dit, être pertinent c'est atteindre efficacement et d'une manière efficience l'objectif fixé.

Section 2 : Analyse de la performance d'un processus

L'analyse de la performance économique d'un processus peut être envisagée de trois manières différentes :

v Par vérification et quantification de l'atteinte des objectifs : Il faut identifier des objectifs précis quantitatifs et/ou qualitatifs pour le processus, en déduire les indicateurs nécessaires pour chacun, les mesurer et les suivre périodiquement pour vérifier l'atteinte des objectifs. Chaque processus est identifié par des objectifs spécifiques et cette méthode a besoin de choisir préalablement des indicateurs pour qu'elle s'applique à tous les processus.

v Par calcul des ressources dépensées par le processus : Il s'agit de calculer et d'analyser la structure des coûts de tout le processus qui consomme des ressources dont il faut évaluer les coûts. Donc une analyse de chaque processus permet d'optimiser l'utilisation de ces ressources afin de réduire les coûts. Cette démarche se focalise sur les coûts intrinsèques du processus, en dehors de tout autre critère ou valeur produite.

v Par comparaison entre les coûts engagés et la valeur ajoutée produite : Il faut calculer la valeur du résultat (si c'est possible) et la comparer au coût du processus pour en déduire la marge opérationnelle dégagée par le processus. Cette notion de « rentabilité » d'un processus permet de faire des comparaisons et des améliorations sur certains processus, mais il peut être difficile d'évaluer objectivement et exhaustivement ce qu'apporte le résultat d'un processus. (Claude Alazard, Sabine Sépari. 2004 )

Pratiquement, ces trois méthodes sont plus ou moins adaptées selon le type de processus, ainsi pour :

· Les processus opérationnels avec des clients externes à l'entreprise : la performance économique de ces processus se mesure par le chiffre d'affaires (volume, prix) ce qui conduit à privilégier la méthode de la valeur produite et des coûts pour mieux agir sur les différents paramètres.

· Les processus opérationnels avec des clients internes : ils conditionnent le prix de cession interne et il est donc nécessaire de bien connaitre le coût de ces processus ; la méthode des coûts peut permettre un meilleur pilotage.

· Les processus support : il s'agit d'analyser le service rendu par ces processus ; ainsi l'analyse en termes d'objectif semble pertinente, de même que l'analyse des coûts.

Section 3: Typologie de la performance

Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus globale que la seule appréciation de la rentabilité pour l'entreprise ou pour l'actionnaire. La performance de l'entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu dont il importe de comprendre et de maîtriser les règles du jeu, on peut distinguer trois types de performance. (El Bachir Rouimi, 2010)

Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. M. Kalika, propose quatre facteurs de l'efficacité organisationnelle :

- les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration organisationnelle),

- la flexibilité de la structure.(www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article282)

Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation. Cette dernière est déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au système social. Elle structure l'emploi et l'ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis professionnels. Dans cette théorie, la performance a eu assez spontanément tendance à s'identifier la productivité, elle- même a ramené à sa version (réductrice) de productivité apparente du travail (quantité produite/nombre d'heures travaillées)

Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l'appréciation boursière de la valeur de l'entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à long terme, garante de leur pérennité. « Les sociétés qui sont arrivées à un leadership global au cours des vingt dernières années ont toutes débuté avec des ambitions qui étaient sans proportion avec leurs ressources et capacités. Mais elles ont utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession stratégie interne. (G. Hamel et C.K Prahalad, 1989 in : www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?idem)

La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du système de récompense) de tous les membres de l'organisation. La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des avantages acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volonté visant le long terme et à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge.

Pour Michael Porter, la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la firme, mais aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s'approprier, les règles du jeu concurrentiel dans un secteur. (www.creg.ac-versailles.fr opcit)

La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance peut être obtenue, compte tenu des modes de compétitions qui sont de règle. C'est en détectant suffisamment finement les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de chacune des activités d'entreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles de différenciation (création de valeur) que les entreprises peuvent s'approprier des sources potentielles de performance.

La performance peut-être à la fois l'exploitation d'un potentiel existant (qui permet de conserver une position favorable) et le développement de nouvelles formes d'avantages concurrentiels par anticipation/construction des règles du jeu qui prévaudront dans l'avenir. La performance concurrentielle dépend largement de l'analyse stratégique des règles du jeu concurrentiel.

Mettant l'accent sur la qualité de la stratégie, et donc du stratège, axée sur la compréhension de l'environnement, cette approche a eu spontanément tendance à identifier la performance globale à la compétitivité.

Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante financièrement si elle n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liées aux compétences, à la capacité d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la réalisation des objectifs, voire au projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des éléments déterminants.

En 1985, reprenant à son compte la célèbre formule d'Einstein, E=MC², J. M. Descarpentries, alors président-directeur général du groupe Carnot, suggérait de considérer l'efficacité humaine (Eh) comme résultant toujours du rassemblement de collaborateurs :

- communiquant bien entre eux par le moyen d'une langue et de valeurs communes (ce que l'on désigne en anthropologie par le concept de culture).

L'Efficacité humaine, susceptible d'être libérée par un groupe humain s'exprimerait donc par : Eh=M.C.C

M : motivation à volonté d'agir et de réussir, adhésion dynamique de chacun.

C : compétence, professionnalisme, savoir et savoir-faire (c'est la condition de l'efficacité individuelle).

C : culture commune, valeurs partagées, reconnaissance mutuelle (c'est la condition de l'efficacité collective).

Depuis 1985, de nombreux travaux de recherche ont été réalisés pour mieux cerner cette notion de l'efficacité ou de performance par les hommes. Ces divers travaux, mettent en évidence que la compétence, son acquisition, son développement, sa gestion, s'imposent désormais comme un facteur décisif pour l'obtention de l'efficacité humaine, quelle qu'en soit la forme.

Réfléchissant sur l'obtention de la performance dans une organisation, S.Michel et M.Ledru (2014), considèrent que si les compétences sont toujours une source de performance, elles ne suffisent pas à elles seules à en déterminer le niveau.

À compétence égale, les performances peuvent être différentes. C'est que si la compétence est un savoir-faire, la performance présuppose toujours l'existence d'un vouloir-faire ou motivation. Cette motivation (c'est-à-dire ce qui va conduire l'acteur à s'engager effectivement dans l'action qui lui est proposée par l'entreprise) détermine les stratégies d'actions choisies par l'acteur, stratégies soumises aux données de l'environnement de travail qui rendent plus ou moins possible la réalisation de l'action (pouvoir-faire). Cet environnement peut lui-même être caractérisé par des données d'organisation (rôles prescrits, injonctions, moyens,...) et des données de culture (représentation dominante).

Section 4 : Les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance

Face aux turbulences de l'environnement qui peuvent mettre la performance de l'entreprise en danger, le contrôle de gestion constitue une réponse jugée essentielle à un moment donné pour piloter l'organisation. Le pilotage de la performance est atteint à partir des calculs des coûts et des budgets (nous y reviendrons plus tard lors du diagnostic du contrôle budgétaire des hôtels de Bukavu) de l'organisation en se limitant aux variables d'action classiques : quantité, prix, productivité, pour mieux piloter l'efficacité et l'efficience les managers s'efforcent d'intégrer d'autres variables qualitatives et non financières.

Le contrôle de gestion a instauré une nouvelle technique en proposant des tableaux de bords pour aider à la gestion et l'amélioration des processus, ces tableaux de bord sont souples et modulables et permettent de s'adapter à tous les problèmes de gestion pour le niveau opérationnel comme pour le niveau stratégique.

Les indicateurs peuvent être changés à quel moment donné car ils sont construits en fonction des besoins des contraintes du contexte. En plus de la méthode de calculs des coûts et des budgets qui se base sur une analyse quantitative et financière, le contrôle de gestion donne lieu à des indicateurs qui peuvent aider au pilotage des processus de la qualité, de l'amélioration du management de l'ensemble de l'organisation.

Les tableaux de bord compris comme un reporting financier existent depuis longtemps dans les différentes entreprises mondiales. En revanche et quel que soit le contexte, ils sont construits et utilisés comme un diagnostic permanant rassemblant plusieurs variables diversifiées. Le ballancedscorecard proposé par Kaplan et Norton en est une illustration.

CONCLUSION

Nous venons de présenter une littérature plus ou moins restreinte sur la notion de gestion budgétaire et performance des organisations. Nous avons mentionné à plusieurs endroits que la gestion budgétaire ne saurait pas fonctionner sans le contrôle budgétaire, les deux sont des outils du contrôle de gestion pour piloter les objectifs de l'entreprise.

Ces outils sont d'une importance capitale dans la vie des entreprises quelle que soit leur taille ou niveau de fonctionnement. Que ça soit une PME ou une grande firme, la nécessité d'outil de pilotage de performance s'avère d'une utilité impérative.

C'est ainsi que grâce à ces littératures, nous tablons sur un modèle de questionnaire à administrer auprès des opérateurs ou exploitants de certaines entreprises hôtelières de la ville de Bukavu afin de nous enquérir du niveau d'applicabilité des outils de contrôle au sein des entreprises hôtelières de la ville de Bukavu.

Dans le chapitre suivant, nous présenterons les données de notre enquête effectuée auprès des dirigeants d'entreprises hôtelières 3 étoiles dont nous choisirons à l'aide des techniques statistiques et leur interprétation interviendra dans le quatrième chapitre.

CHAPITRE TROISIEME : CADRE METHODOLOGIQUE

Ce chapitre va nous permettre grâce aux méthodes et techniques choisies pour notre recherche, d'appréhender les réalités de notre question d'étude vis-à-vis de la population cible. Dans ce chapitre, il est question de décrire notre population d'étude qui est constituée des hôtels 3 étoiles de la ville de Bukavu. Il suivra un choix judicieux de l'échantillon sur lequel vont porter nos observations. Nous y présentons le déroulement de l'enquête et enfin, les données.

Rappelons que notre population d'étude est constituée de tous les hôtels 3 étoiles de la ville de Bukavu. Etant donné la question à traiter au sein de ces entreprises, en vue de la véracité des informations recherchées, nous la porterons seulement sur les personnels des hôtels 3 étoiles. Car, ce sont les membres du personnel qui établissent et connaissent les effets du budget dans les entreprises. En effet, de manière brève, nous effectuons une présentation monographique de notre population d'étude.

Pour ce faire, nous avons fait recours aux résultats de l'étude menée par EFUTO USUNGO(2018) sur la nouvelle cartographie touristique de la ville de Bukavu. Dans cette étude, elle a répertorié tous les hôtels et flats de la ville de Bukavu, les localisant chacun sur une carte avec toutes les coordonnées géographiques possibles. Ses résultats font cependant état d'un nombre de 34 hôtels et flats, parmi lesquels 6 sont classés 3 étoiles dans la ville de Bukavu. Quant à nous de faire la présentation de ceux qui font l'objet de notre approfondissement.

Situé sur avenue P.E LUMUMBA, numéro 129, à cheval de place de la paix et des installations de la mairie de la ville de Bukavu. Il est placé au coeur de la ville, son emplacement lui permet un accès de tous les coins de la ville par voiture (voie routière). Il offre une vue panoramique au lac Kivu et aux monts Kahuzi et Biega d'où il tire cette dénomination.

Cet établissement est classé dans la catégorie des hôtels 3 étoiles. Il compte actuellement 28 chambres et 8 suites ; des chambres plus ou moins confortables reflétant l'image d'une ancienne architecture. Nous pouvons quant aux constats faits sur terrain, nuancer l'affirmation de nos prédécesseurs qui ont qualifié des chambres de cet hôtel comme étant conformes aux standards internationaux. Une politique d'innovation mérite d'être appliquée pour soulever ces grands défis au niveau du département d'hébergement de cette entreprise avant de se valoir répondant aux normes standards.

De nos jours, l'hôtel Mont Kahuzi abrite sous son toit deux services extra aux services principaux reconnus pour l'entreprise hôtelière. Il s'agit notamment de l'agence de voyages MANAF et de la Coopec CHAHI, grâce à ces services, des clients ne peuvent plus se déplacer lorsqu'ils ont besoin d'un service qu'offrent l'agence et la coopérative.

Un hôtel 3 étoiles, il est situé dans la commune d'Ibanda, quartier Nyalukemba/Muhumba, avenue Kahuzi-Biega. L'hôtel Orchid's safari comprend 21 chambres, il organise les services d'hébergement, la restauration, le lavage, le bar et les visites aux gorilles de plaine orientale du PNKB. Cet hôtel fait la fierté de la ville de Bukavu avec son service qui ne fait pas défaut par un personnel compétant et outillé d'astuces à la mode du secteur touristique et hôtelier. Il est parmi les rares entreprises hôtelières qui parviennent à organiser le recyclage ou la remise à niveau du personnel après chaque exercice. Il accueille régulièrement une clientèle exotique et diplomatique suite à son cadre calme et paisible au bord d'un lac au paysage beau et jovial par rapport à plusieurs autres de sa concurrence. Signalons que son REVPAR annuel dépasse généralement le 80%.

L'hôtel Horizon est classée dans la catégorie 3 étoiles. Il est situé sur avenue Cecil horizon, quartier Nyalukemba, commune d'Ibanda. Il a une capacité d'accueil de 35 places-lits, il organise en son sein l'hébergement, la restauration, le bar et la salle de conférence.

Il est situé sur avenue P.E Lumumba, commune d'Ibanda. Il est le plus ancien de la ville, créé vers les années 1946. Il organise les services suivants : l'hébergement, la restauration, la salle de conférence, le bar et la salle de fête. La capacité d'accueil de cet hôtel est de 82 places-lits desquelles 41 sont disponibles. Il est pour le moment, fermé et en réfection.

Situé sur avenue de la poste, en face de la place de l'indépendance, en commune d'Ibanda. L'hôtel Bulungu compte 32 chambres disponibles et 38 places-lits. Les services organisés par cette entreprise, sont l'hébergement ; la restauration, le bar, la terrasse, et la salle de conférence. Il est pour le moment, le seul hôtel de la place qui possède d'un ascenseur opérationnel. Il est classé dans la catégorie 3 étoiles.

Signalons également que cet hôtel fut en fermeture durant une bonne période et ce n'est qu'au courant de l'an 2018 qu'il a été rouvert par un locateur qui, a changé l'appellation. Il est actuellement connu sous le nom de l'hôtel Bulungu City.

Il est classé dans la catégorie des hôtels à 3 étoiles, situé sur avenue de la montagne Nguba, commune d'Ibanda. Il organise les services d'hébergement, la restauration, le bar, la boite de nuit, la salle de fête, salle de conférence, la piscine, le sauna et le massage. Il compte 32 chambres disponibles.

Un hôtel 3 étoiles, il voit ses jours en 2018, actuellement fait partie des 5 hôtels top de la ville. L'hôtel Elisabeth organise les services d'hébergement, la restauration, le bar, et la salle de conférence. Sa capacité d'accueil est de 34 chambres disponibles.

La présentation sis faite pour les hôtels et flats de la ville de Bukavu n'a considéré que les hôtels 3 étoiles dont leur viabilité est significative. Ainsi, notre identification est allée jusqu'à 6 hôtels, différemment de ce qu'avaient présenté nos prédécesseurs dans la nouvelle cartographie touristique de la ville de Bukavu. Cette différence ou ajout se justifierait par le fait qu'à la période de leurs études, les hôtels tels que Rivière Ruzizi et Elisabeth n'existaient pas encore et/ou le temps de réalisation dudit travail ne prenait pas en compte la période pendant laquelle ces hôtels ont existé, mais néanmoins, leur étude avait considéré l'hôtel New résidence qui, actuellement est hors service.

En connaissant le nombre exact des hôtels 3 étoiles de la ville de Bukavu, avec leur localisation, capacité d'accueil et services organisés respectivement, nous savons que toutes ces entreprises disposent des budgets malgré les différences dans leur gestion. C'est donc grâce à ces hôtels que nous serons à mesure de faire l'échantillonnage de notre population d'étude.

L'échantillon est un sous ensemble de la population à partir duquel on tente d'inférer les mesures sur la population elle-même. (Marine Lugen, 2016). Il s'agit, donc, d'un groupe restreint de la population, à partir duquel on procède à une généralisation des résultats.

Pour Delandsheer (1992), l'échantillon d'étude est un nombre limité choisi d'individus, d'objets ou d'événements dont l'observation permet de tirer des conclusions applicables à la population entière à l'intérieur de laquelle le choix a été fait.

Quant à nous, l'échantillon d'étude est un nombre d'individus, d'objets ou des éléments sélectionnés de la population d'étude par des techniques appropriées sur lequel le chercheur effectue ses recherches afin de tirer des conclusions générales incluant toute la population étudiée.

De ce qui précède, vu le nombre des personnes que nous sommes voués à enquêter dans nos hôtels et le temps qui est impartis à notre étude ; il est en effet impérieux de procéder par la technique d'échantillonnage. Cependant, nous utilisons pour notre étude, l'échantillonnage par le hasard simple. L'échantillon au hasard simple est encore appelé échantillon aléatoire simple, il est un type d'échantillonnage de probabilités où les observations sont sélectionnées dans une population qui a une probabilité ou une fraction d'échantillonnage connue. (www. statsoft.fr, 2016, consulté le 05 juin 2019 à 11h30'). En raison de la pertinence de notre sujet de recherche, nous devons parvenir à récolter les informations auprès d'un responsable de service ou département au sein de tous les hôtels 3 étoiles de Bukavu.

Il sied de souligner que vue la flexibilité et l'importance des informations que notre étude veut débouchées, nous n'avons enquêté que dans les hôtels qui ont déjà une durée de vie supérieure à 5 ans car, ils sont jugés avoir compris l'environnement et pris l'équilibre du marché. Nous avons au préalable arrêté les personnes qui devront répondre à nos questions de recherche ; pour répondre à nos questions, le personnel pourra avoir l'un de titres ci-dessous listés :

Le nombre de personnes à enquêter dans chaque hôtel, étant de 1(un) agent du personnel nous pouvons le multiplier au nombre total d'hôtels 3étoiles et aboutir à un total des agents membres du personnel à enquêter. Selon les notions de la statistique descriptive, lorsque la population d'étude ou N est inférieur à 30, on prend en compte tout l'ensemble dans la constitution de l'échantillon. En effet, on ne pratique aucune formule d'échantillonnage étant donné que notre N est connu et est facile d'être atteint.

Après usage de la technique d'échantillonnage probabiliste tel que conseiller par François DEPELTEAU (2000), nous avons retenu tous ces hôtels et vont faire la base de nos investigations. De cette liste des hôtels retenus après échantillonnage, nous nous sommes basés des critères précédemment définis quant à la rigueur de trouver les réponses fiables et sincères. De ce là, il s'est fait remarquer que les hôtels Elisabeth, Rivière Ruzizi, Bulungu et New Résidence ne répondent, en supposant qu'ils n'ont pas encore assis leurs bonnes politiques, pour certains et ne sont plus opérationnels pour d'autres.

Cette liste représente les échantillons reconstitués pour notre population d'étude. Ils ont été obtenus après une seule itération sur notre liste des hôtels. La seule itération a considéré le nombre de chaque unité ou hôtel 3 étoiles contenu sur la liste de tous les hôtels de Bukavu pour constituer notre échantillon définitif cis présenté.

Notre n est égal à 3 hôtels. Et dans cet échantillon, nous administrons le questionnaire à 1 membre du personnel occupant les fonctions équivalentes à celles de chef de service ou département et de directeur général. Mais, notre étude s'est butée à une difficulté énorme que nous avons cherchée à tout prix de contourner enfin. Cette difficulté est d'ordre technique et stratégique. Technique par le fait que notre échantillon reconstitué n'a pas été à mesure de répondre à nos questions de recherche malgré les différentes approches adoptées pour l'amener à comprendre l'idée maitresse de l'étude. Cette difficulté est stratégique de par les arguments que certains gestionnaires d'hôtels ont pu émettre lorsqu'ils justifiaient leurs raisons de ne pas nous répondre. C'est ainsi que, nous avons considéré ces difficultés comme un obstacle à la bonne issue de cette étude que nous sommes obligés de contourner et enfin de comptes nous avons accédé à certaines informations dont ils pouvaient nous faire.

Sous cette section, nous présentons respectivement la forme et le contenu du questionnaire, son mode d'administration et enfin, la méthodologie d'exploitation des données collectées. L'élaboration du questionnaire correspond à un compromis entre le désir de recueillir des données aussi détaillées que possible et le souci d'éviter la lassitude de l'enquête

ü Des questions ouvertes : il s'agit de laisser une latitude d'expression à l'enquêté dans des questions demandant souvent une réflexion personnelle et auxquelles une réponse toute faite ne puisse lui être imposé au début.

Pour notre cas, des questions de ce genre sont posées aux responsables de services ou départements de nos hôtels afin de découvrir leur diversité dans la gestion budgétaire au sein de leurs organisations. Ces questions cherchent néanmoins à comprendre la similarité qui existe dans l'établissement des plans opérationnels des hôtels dans la ville de Bukavu. En s'exprimant librement concernant des faits réels de la gestion, nos enquêtés vont nous fournir les informations susceptibles de faciliter l'élaboration d'un plan budgétaire modèle pour certaines organisations hôtelières.

ü Des questions fermées : elles consistent à demander au sujet (enquêté) de choisir parmi une série d'alternatives préalablement formulées à l'avance, celles qui répondent le plus à ses pensées particulières. Les réponses que fournissent les enquêtés sont pour la plupart celles qui entrent en compte de la théorie générale existante sur le fonctionnement d'un bon système de gestion budgétaire.

Notre questionnaire d'enquête est constitué de quatre grandes rubriques, chacune comportant une série des questions.

ü La première rubrique traite sur l'identité des enquêtés, leurs fonctions au sein des entreprises retenues par notre échantillon ;

ü La deuxième se consacre à la pratique ou l'existence des budgets dans les hôtels de la ville de Bukavu ;

ü La troisième rubrique consiste à tester la considération des dirigeants des hôtels par rapport l'importance de budget et son rapport avec la performance de leurs établissements ;

ü La quatrième vise à nous pencher sur l'état des états financiers d'un exercice budgétaire dans les hôtels, tester le niveau d'exécution des objectifs et trouver une relation avec la performance.

Dans le souci de pouvoir recueillir le maximum d'informations auprès de nos enquêtés, nous avons opté pour l'administration d'un questionnaire écrit. Ce questionnaire d'enquête a été facilité par une sous-forme d'entretien, d'où, c'est une enquête guidée par le fait de l'existence de certains concepts qui peuvent nécessiter d'être explicité par l'enquêteur. Certains concepts théoriques sont sujet de multitudes interprétations, leur bonne compréhension par l'enquêté demande que l'enquêteur soit présent lors de son traitement. Notons par ailleurs que notre questionnaire a été administré dans 3 hôtels 3 étoiles de Bukavu au sein desquels 1 membre du personnel serait appelé à répondre chacun selon son niveau d'information sur la politique budgétaire de son entreprise. Il s'est cependant fait remarqué que l'effectif total de personnes appelées à répondre à nos questions est de 3 individus.

Précisons néanmoins que nos questionnaires ont été administrés depuis mi-mai 2019 et les gestionnaires pouvaient en cas de non disponibilité immédiate de répondre garder le questionnaire au bureau et nous promettre un rendez-vous pour le travail. Ceci étant fait, nous assistions lors de nos rendez-vous à un changement d'attitude, certains gestionnaires nous remettaient les questionnaires vides soit disant que les budgets ne sont pas élaborés dans leurs entreprises ou qu'ils risquent de divulguer leurs secrets professionnels.

Pour analyser les données récoltées après notre enquête, nous utilisons la méthode expérimentale qui donne l'importance à l'empirisme au stade de l'observation et au traitement des données.

Nous avons utilisé l'empirisme en ce sens qu'après prélèvement des données, nous les avons traité sur des sujets précis qui sont les hôteliers de la ville de Bukavu, en plus de cela, nous avons après observation des faits et constatation de la réalité soumis ces informations à la raison et l'évidence de l'expérimentation. Enfin de compte, nous avons effectué une généralisation sur la considération de la gestion budgétaire dans les hôtels 3 étoiles de Bukavu. Il s'avère important dès lors de préciser que vue les difficultés d'accès aux informations de toutes les entreprises hôtelières de la ville, nous avons eu l'audace de faire notre diagnostic sur trois hôtels de catégorie supérieure qui ont répondu à notre questionnaire. Il va s'agir en fait lorsque nous traiterons de la question proprement dite de cette étude de nous focaliser scrupuleusement sur la gestion budgétaire et la performance de ces trois entités. Ces entités sont entre autres les hôtels Horizon et Mont Kahuzi et Orchid's Safari.

Sous cette section, nous présentons les informations telles que fournies par nos enquêtés sur terrain. Nous effectuons ici un assemblage des éléments suivant leurs rubriques de collecte et d'informations qu'ils représentent pour l'aboutissement aux objectifs de cette recherche. Cependant, ces éléments dépendants du contenu de notre questionnaire d'enquête, seront ici présentés dans l'ordre de contenu et non de l'individu qui répond. Il s'avère intéressant de signaler qu'au niveau actuel nous ne présentons pas les données liées aux identités des enquêtés. Les données à présenter ici sont celles issues de la collecte des opinions des enquêtés sur terrain. Elles vont être présentées sous trois tableaux synthétiques démontrant les considérations et la mise en pratique de la gestion budgétaire quant à la performance des hôtels de la ville de Bukavu.

III.4.1. Données relatives à la pratique ou l'existence des budgets dans les hôtels de la ville de Bukavu.

Pour savoir comment le système de la gestion budgétaire fonctionne au sein des entreprises hôtelières 3 étoiles de la ville de Bukavu, nous avons adressé aux gestionnaires des entreprises hôtelières un total de 13 questions afin de comprendre l'importance qu'ils attribuent à cet outil du contrôle de gestion dans la poursuite des objectifs organisationnels.

Cependant, les opinions émises par les gestionnaires aux différentes intentions de recherche vont toutes contenir dans un tableau avec les proportions de réponse à chaque variable. Dans notre premier tableau, figurent les opinions aux différentes questions sur les paramètres de l'existence des budgets au sein des hôtels. Nous avons posé un certain nombre de questions à 3 personnes au total et elles ont eu à répondre chacune selon la réalité de travail de l'entreprise pour laquelle elle travaille. Les variables ici, sont des questions constituant notre questionnaire d'enquête que nous avons mises en des phrases.

Variables	Effectifs	Pourcentage
Elaboration des budgets au sein de l'entreprise?
Oui	3	100%
Non	0	0%
Différents modèles d'élaboration de budgets utilisés par les hôtels de Bukavu
1 : Partant d'un business plan, on définit une prévision budgétaire, son adoption par le comité de gestion donne droit à son exécution.
2 : - Les estimations par département; - élaboration d'un global
3 : Nous commençons par demander à tous les chefs de services d'élaborer des plans budgétaires restreints.
Existence de lien entre plans stratégiques et système budgétaire de l'hôtel
Oui	3	100%
Non	0	0%
Différents budgets utilisés par les hôtels
Budget de trésorerie	0	0%
Budget de vente	0	0%
Budget des approvisionnements	0	0%
Budget des frais généraux	1	33%
Budget des achats	0	0%
Budget des investissements	2	67%
Autres	0	0 %
La personne qui élabore les budgets au sein des hôtels
Non réponse	0	0%
Le directeur général	1	33.%
Le chef du personnel	0	0%
Le comptable	0	0%
Le contrôleur de gestion	0	0%
Chacun en élabore pour son service	2	67.%
Procédure d'élaboration du budget
1 : - Elaboration de budgets par département; -Transmission de budgets des départements pour approbation; -Admission des priorités; -Finalisation et admission des budgets par département
2 : Chaque responsable de service reçoit une note du directeur demandant l'élaboration de son budget et le directeur ensuite va vers tout le monde pour adoption après mise en commun de tous les objectifs
3 : Nous commençons par évaluer les différences de charges et produits pour déterminer ce dont nous aurons besoin, Déterminer les besoin d'entreprise, les affecter, les comparer aux objectifs puis mettre en application le plan
Période d'élaboration des budgets
1 : Au début de l'année avant Mars de l'année en cours
2 : A la fin de l'année
3 : A partir de Septembre de l'exercice en cours on commence à prévoir pour l'autre exercice
Implication des tous les services pour élaborer les budgets
Oui	3	100 %
Non	0	0 %
Possibilité d'élaboration de budgets par chaque chef de service
Oui	3	100 %
Non	0	0 %
Particularités du modèle de budgétisation
1 : Le service de direction et de comptabilité étudient les possibilités et ensemble définissent les lignes budgétaires. Avant toute budgétisation, il fait appel aux propositions de chaque service.
2 : Le directeur et le comptable s'en chargent du début à la fin et les autres ne feront qu'exécuter les objectifs du plan
L'instance décisionnelle
La direction générale	3	100%
l'économat et logistique	0	0%
la réception et direction d'hébergement	0	0%
la direction de restauration par le maitre d'hôtel	0	0%
le chef cuisinier	0	0%
le patron seul sans consulter les services opérationnels	0	0%
Opérationnalisation du budget
Oui	2	66.7%
Non	1	33.3%

Dans ce tableau, nous n'avons pas repris les questions car elles seront toutes visibles au questionnaire que nos lecteurs trouveront en annexe. Les chiffres au début des réponses ouvertes ne représentent rien que la fréquence des observations des enquêtés. Les enquêtés étant au nombre de 3, les opinions ont été enregistrées suivant la fréquence ou l'échéance à laquelle les données ont été recueillies auprès de chaque enquêté.

III.4.2. Données relatives à la considération des budgets en rapport avec la performance des hôtels.

Le tableau ci-dessous contient les données enregistrées sur la considération du système budgétaire par les hôteliers de Bukavu et l'impact qu'ils perçoivent dans son application par rapport aux résultats financiers de chaque fin d'exercice.

Tableau n°3 :De la considération des budgets en rapport avec la performance des hôtels.

Variables	Effectifs	Pourcentage
Considération de l'existence des budgets par rapport aux résultats d'exploitation
Très importante	2	66.7%
Sans aucune importance	0	0%
Capitale	0	0%
Il est notre boussole	0	0%
Sans le budget, nous ne pouvons rien réaliser	1	33.3%
Les instruments d'appréciation de résultats dans les hôtels de Bukavu
Le bilan de fin d'exercice	0	0 %
Le compte des résultats et le plan budgétaire	1	33.3 %
Le plan opérationnel et les états financiers de fin d'exercice	0	0%
Les écarts entre réalisations et les objectifs de départ	1	33.3%
Le chiffre d'affaires de fin d'exercice	0	0%
Tous ces instruments	1	33.3%
Appréciation des résultats après utilisation des budgets
1 : positifs
2 : Nos résultats ont été très satisfaisants
3 : L'élaboration du plan et budgétisation nous ont amené à des résultats positifs du fait que nous avons élaboré un programme qui nous a permis de contourner les faiblesses liées à la bonne gestion.
Outils de Pilotage des objectifs par les hôtels
1 : Son capital initial
2 : Du chiffre d'affaire annuel
3 : Nous comparons simplement les chiffres d'affaires des exercices différents
Importance de concevoir des budgets avant chaque exercice
Oui	3	100%
Non	0	0%
Autres techniques de pilotage utilisées par les hôtels de Bukavu
1 : Les prévisions
3 : Nous achetons selon les besoins et tendances des clients.
Utilisation régulière des budgets
Non réponse	0	0%
Oui	2	66.7%
Non	1	33,3%

Le tableau ci- dessus comprend les données récoltées sur la considération de la gestion budgétaire par les gestionnaires des hôtels dans la ville de Bukavu, comme pour le premier cas, les questions ne sont pas visibles à ce stade, mais seront présentées en annexes et la définition des impacts sera faite dans le chapitre suivant qui traitera de l'analyse des résultats.

III.4.3. Données relatives au niveau d'exécution des objectifs en relation avec la performance des hôtels.

Nous présentons dans le tableau suivant les différents niveaux d'utilisation et d'exécution des résultats financiers issus de la mise en application ou pas du système budgétaire au sein des entreprises hôtelières de Bukavu. Les gestionnaires ont manifesté leurs avis quant à la satisfaction ou non satisfaction lors de l'application du système budgétaire dans leurs entreprises.

Tableau 4 :Du niveau de réalisation des objectifs grâce au système budgétaire

Variables	Effectifs	Pourcentage
Appréciation du budget comme outil de pilotage des objectifs
Non réponse	0	0%
Il est un outil utile pour toute organisation visant l'efficacité de ces objectifs	1	33.3%
Il permet de comparer les résultats aux objectifs fixés au préalable	1	33.3%
le budget est une vision chiffrée des objectifs et facilite leur pilotage	0	0,00%
Grace aux budgets, le contrôle est efficace car les écarts sont définis par rapport aux objectifs	1	33.3%
Les résultats de votre exercice précédent sont-ils jugés performants?
Oui	2	66.7%
Non	1	33.3%
Existence de tableau de bord budgétaire
Non réponse	0	0%
Oui	1	33.3%
Non	2	66.7%
Rôle du tableau de bord budgétaire dans l'entreprise
1 : Pour indiquer le niveau d'exécution budgétaire par rapport aux objectifs.
2 : Ils nous permettent de savoir les services les plus productifs afin d'améliorer en nous référant à notre plan d'action
3 : il nous permet de suivre la réalisation des objectifs d'entreprise de manière claire et ordonnée
Autres bases d'appréciation des résultats de fin d'exercice
1 : les indices d'évaluation sectorielle des activités.
2 : En se basant sur la maximisation du chiffre d'affaires ou du rendement qu'ils conditionnent
3 : Les tableaux de bord sont synthétiques et fournissent les informations claires
Atteinte des objectifs de manière satisfaisante
Oui	2	66,7%
Non	1	33.3%
Priorités en termes d'objectifs pour les entreprises hôtelières
1 : Nous voulions rentabiliser à plus de 50%
2 : La publicité intense pour accroitre le chiffre d'affaires de l'hébergement des touristes internationaux
3 : Maximiser nos ventes pour accroitre le chiffre d'affaires hébergement
Réalisation d'objectifs
Tous sont bien réalisés	1	33.3%
Certains n'ont pas été atteints	2	66.7%
Aucun n'a été atteint	0	0%
Astuces en cas de réalisation des objectifs
1 : Nous élargissons nos activités et améliorer la qualité de nos services.
2 : Nous maintenons les procédures antérieures et cherchons à nous améliorer
3 : Nous reconduisons d'une manière stricte le plan et la budgétisation passés en y ajoutant si nécessaire d'autres astuces capables d'améliorer davantage notre plan de gestion.
astuces en cas d'échec des objectifs
1 : Etudier les paramètres du non réalisation des objectifs, Nous établissons les responsabilités afin de mieux faire prochainement
2 : Convaincre le patron à toujours s'investir, Nous étudions les causes de cette non réalisons pour trouver des solutions palliatives
3 : Nous examinons les composants du plan qui n'ont été efficaces et les remplaçons par d'autres qui s'avèrent efficaces et performants. Nous cherchons les causes et proposons des solutions
Difficultés de l'entreprise hôtelière dans la poursuite des objectifs
1 : l'Etat qui ne nous permet pas de nous asseoir sur le marché
2 : Non-respect de la budgétisation des départements; Manque de performance dans la poursuite des objectifs et enfin vient le problème lié à l'inflation
3 : Le maintien exact du même type de service offert à la clientèle
Quelques orientations d'élaboration d'un plan budgétaire de l'hôtel
1 : Faire une étude du marché, trouver des stratégies marketing et bien fixer les prix, Bien marier les objectifs aux réalités de l'entreprise
2 : Fixer les objectifs à atteindre; Faire un plan en se basant aux objectifs, Elaborer un budget capable de permettre à mieux exécuter son plan; Appréciation des plans et objectifs atteints.
3 : Savoir votre environnement de travail et mieux choisir des objectifs réalisables
Appréciation de la performance globale de l'hôtel
1 : Moyen
2 : Un peu bon
3 : Satisfaisant et promettant

Nous ne saurons pas les présenter actuellement car nous sommes encore en cours de travail et des difficultés peuvent encore surgir d'un moment à l'autre. Quant à ce point, nous le compléterons dans la dernière semaine de notre rédaction.

Après une présentation succincte de données récoltées auprès des gestionnaires hôteliers de la ville de Bukavu, il va être question dans le présent chapitre d'en faire une remise en question générale. C'est-à-dire que, nous allons à notre tour réfléchir sur le niveau de réponses données par les enquêtés et trouver enfin une conclusion juteuse.

Nous allons procéder par analyser ces données par paramètre d'étude. Nous avons trois paramètres principaux dont les deux premiers constituent les variables indépendantes et le troisième est la variable dépendante de cette étude. Ceci étant, les variables indépendantes sont constituées des résultats trouvés sur les questions de l'existence et pratique des budgets néanmoins celle de la considération des budgets en rapport avec la performance des hôtels. Les variables dépendantes sont constituées des données trouvées sur les questions liées au niveau de réalisation des objectifs et la performance des hôtels 3 étoiles de Bukavu.

Sous cette section, nous prenons en compte 3 entreprises uniquement, car, c'est auprès de ces dernières que nous avons eu des données ayant permis la réalisation de ce travail. Il va être question d'une présentation sommaire sans entrer dans les détails avec uniquement un regard sur l'aspect individuel de la personne enquêtée au sein de l'entreprise. Ici, vont intervenir les données identitaires de notre enquête. Les hôtels qui nous ont constitué notre population d'enquête et où nous avons été accueillis et dont leurs gestionnaires ont répondu à notre questionnaire sont :

La présentation de tous les hôtels de la ville de Bukavu étant déjà faite au chapitre troisième, il sied d'ajouter à partir d'ici seulement des petits détails trouvés sur terrain pendant l'enquête. L'hôtel Mont Kahuzi a été la première entreprise à nous recevoir, il emploie agents réguliers et deux agents de sécurité. La personne de contact qui nous a facilités en cet hôtel c'est le Directeur de l'hôtel, son âge varie entre 45-50 ans.

L'hôtel Horizon nous a reçus en deuxième lieu par l'intermédiaire du réceptionniste en même temps directeur d'hébergement de cet hôtel. Son âge est compris entre 25-35 ans. Il nous a reçu et nous a donné des informations sur le fonctionnement du système de gestion de son entreprise. Il nous fait savoir que son entreprise emploie seulement agents dont il n'a pas donné des détails sur les différents postes qu'ils occupent.

Enfin, l'hôtel Orchids, dans cette entreprise, nous avons eu bonne entente avec le gestionnaire qui nous a livré les informations qu'il pouvait en rapport avec notre recherche jusqu'à la dernière limite.

Précisons en effet que, nous avons eu à restreindre notre champ d'application après cette descente sur terrain, malgré notre échantillon prévu, des mesures contraires ou des réaménagements ont été faits. Nous avons enfin de comptes pris en considération les hôtels 3 étoiles ayant fait partis de l'enquête en estimant que les outils qu'ils ont présentés nous permettront en mieux d'évaluer leur performance par rapport à leur gestion budgétaire.

Les données récoltées après enquête constituent les résultats trouvés au questionnement principal de notre étude. Ces résultats nécessitent d'être analysés et interprétés pour comprendre la manière dont les différentes variables jouent des impacts les unes sur les autres.

En effet, le questionnement principal de cette étude est celle de vouloir comprendre le fonctionnement du système de la gestion budgétaire et son impact sur la performance au sein des hôtels de Bukavu. C'est pour ce questionnement que nous avions élaboré un questionnaire d'enquête et d'opinions que nous avons adressé aux hôteliers. Notre questionnaire avait une cible précise, notre enquêté devrait occuper le poste de gérant ou l'équivalent d'un chef de département au sein de l'hôtel car pour avoir des informations sur la gestion des budgets d'une entité il faudrait nécessairement être parmi les responsables hiérarchiques avec un regard sur les flux de l'entreprise.

Nous sommes partis du constat sur la problématique de la pérennité des produits hôteliers en ville de Bukavu. Il est de triste sort quand nous assistons à un effondrement subit de l'image des entreprises hôtelières dans la ville de Bukavu. Sachant que les effets catalyseurs de ce fait sont divers et ayant identifié quelques-uns parmi plusieurs, nous pouvons énumérer la gestion irresponsable des ressources, le manque de plan d'activités, non fixation d'objectifs, le manque d'un processus de suivi et évaluation des activités, etc. Nous avons mené cette recherche auprès des hôtels 3 étoiles afin de comprendre à quel niveau les gestionnaires parviennent à fixer des objectifs pour une efficacité des activités et dans quelle mesure parviennent-ils à les élaborer, les mettre en pratique, les suivre puis, en effectuer une évaluation obligatoire. Dans cet angle d'idées, ils arrivent à chiffrer les objectifs et leur soumettent à une exécution par période. En fin d'une certaine période, les gestionnaires doivent être à mesure de connaitre le niveau de réalisation des objectifs et prendre des décisions favorables au profit de l'émergence de l'entreprise. Ce sont ces objectifs chiffrés fixés pour une période bien déterminée qui sont appelés les budgets d'entreprise.

Toutefois, c'est grâce à ces impératifs autour des objectifs que les gestionnaires connaitront s'ils sont performants ou pas. Une fois performante, l'entreprise fixe un bon élan vers la prospérité et la pérennité, dans un contexte contraire, c'est la chute ou le déclin du produit qui se pointe.

De ce qui précède, les résultats de cette étude ont été groupés en trois paliers en commençant par les informations sur l'existence et la considération des budgets dans les hôtels, suivi par celles relatives au niveau d'application des différents budgets dans les hôtels et enfin, les informations sur la performance et l'atteinte des objectifs de l'entreprise. Des données récoltées sur 3 entreprises, nous essaierons de les analyser aussi.

Précisons que les tableaux suivants ne sont pas les mêmes que ceux du chapitre troisième. La différence entre les deux découle du fait que après chaque tableau, nous ajoutons une interprétation analytique par rapport à toutes les observations émises par les enquêtés en simultanéité avec les théories empiriques sur la gestion budgétaire et la performance des organisations.

IV.2.1. Résultats sur l'existence et la considération des budgets dans les hôtels de Bukavu

Le tableau ci-dessous représente les résultats obtenus sur l'existence et l'application des budgets au sein des hôtels de la ville de Bukavu.

Il découle de ces résultats que les hôtels Horizon, Orchid's et Mont Kahuzi sont parmi les hôtels qui élaborent des budgets. L'existence et la pratique des budgets par certaines entreprises et le renoncement des autres est à décourager. Serges Pacome (2011) martèle qu'il y a bien des raisons de consacrer une attention particulière à la gestion budgétaire car elle occupe une place primordiale dans la vie d'une entreprise, particulièrement dans une PME. En réalité, tous les hôtels devraient mettre en pratique les notions liées à la gestion budgétaire afin de pérenniser leurs actions managériales et atteindre une bonne performance. La catégorisation d'un hôtel est dynamique et cette dynamique est conditionnée par la performance des hôtels.

Tableau n° 6: Différents modèles d'élaboration des budgets par les gestionnaires d'hôtels de Bukavu

Il ressort de ce tableau que les gestionnaires qui utilisent des budgets au sein de leurs hôtels les conçoivent en des modèles différents, mais sous une même visée et les personnalités qui les élaborent dépendent d'une organisation d'hôtel à une autre. L'important que cette recherche tire de cette pratique est le fait que ces entreprises parviennent à appliquer le système budgétaire avec sérieux afin d'aboutir à des résultats profitables, durables et équitables dans le domaine de l'hôtellerie et tourisme en ville de Bukavu.

D'après nos analyses, toute structure économique devrait avoir des budgets quelle que soit leurs natures, en terme de formels et non formels. Les budgets sont formels lorsqu'ils sont établis et appliqués suivant les normes standards connus et des modèles adéquats sont élaborés pour ce faire. Par contre, les budgets informels sont ceux que les gestionnaires réalisent à leur ainsi, sous une négligence ou une ignorance, des dirigeants des hôtels exercent des activités de gestion, ils encaissent, décaissent et évaluent les écarts des fonds déboursés.

Le tableau ci-dessous contient les résultats de l'ensemble du personnel qui décide sur la planification budgétaire et la définition des objectifs organisationnels au sein des hôtels de Bukavu. Nous y mentionnons aussi les différentes procédures suivies par les opérationnels et les décisionnels dans la planification et la mise en pratique des différents budgets dans les hôtels.

La personne qui élabore les budgets au sein des hôtels
Le directeur général	1	33.3%
Le chef du personnel	0	0%
Le comptable	0	0%
chacun en élabore pour son service	2	66,7%
Procédure d'élaboration du budget
1 : - Elaboration de budgets par département; -Transmission de budgets des départements pour approbation; -Admission des priorités; -Finalisation et admission des budgets par département
2 : Chaque responsable de service reçoit une note du directeur demandant l'élaboration de son budget et le directeur ensuite va vers tout le monde pour adoption après mise en commun de tous les objectifs
3 : Déterminer les besoin d'entreprise, les affecter, les comparer aux objectifs puis mettre en application le plan, Nous commençons par évaluer les différences de charges et produits pour déterminer ce dont nos aurons besoin
Période d'élaboration des budgets
1 : Au début de l'année avant Mars de l'année en cours
2 : A la fin de l'année
3 : A partir de Septembre de l'exercice en cours on commence à prévoir pour l'autre exercice
Particularités du modèle de budgétisation
1 : Le service de direction et de comptabilité étudient les possibilités et ensemble définissent les lignes budgétaires, mais avant tout, il fait appel aux propositions de chaque service.
L'instance décisionnelle
La direction générale	3	100%
Opérationnalisation du budget
Oui	2	66,7%
Non	1	33,3%

Le tableau ci-dessus reprend les différents avis des enquêtés desquels découlent les résultats sur la praticabilité et la façon d'existence des budgets au sein des hôtels 3 étoiles de la ville de Bukavu. Il ressort de ce tableau que la dernière instance de prise de décision dans la planification des budgets c'est la direction générale. Néanmoins, il s'y soulève un aspect de différence assez important par le fait que tous les hôtels n'ont pas un même plan organisationnel, le fonctionnement des hôtels est aussi différent d'un hôtel à un autre et ceci justifie la particularité soulignée par nos enquêtés et pour l'élaboration des budgets et pour le délai précis pour la planification des budgets.

Par la forme des réponses fournies, on sait comprendre le niveau du gestionnaire et de son entreprise, « la belle femme du monde ne donne que ce qu'elle a » dit-on et c'est pourquoi certains ont pu avouer ne rien savoir de la période de planification budgétaire dans leurs entreprises. Dans ce même angle d'idées, nous nous référons à notre littérature pour mieux cerner la question de périodicité dans la gestion budgétaire et rappelons ce que nous avons présenté au deuxième chapitre, point 3, première section, paragraphe c : « La procédure budgétaire est une activité cyclique qui rythme annuellement la vie de l'entreprise. La décentralisation raisonnable des responsabilités peut conduire au scénario classique suivant : Courant troisième trimestre de l'année en cours ; diffusion par la Direction générale de la « lettre de cadrage » ou pré budget, adressée aux principaux responsables, fixant les objectifs, les grandes orientations pour l'année à venir, en accord avec le contenu du plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements nécessaires, du fait de l'environnement. Chaque « composante » établit de façon décentralisée son propre budget.

Tableau n°8La considération des budgets en rapport avec la performance des hôtels.

L'enquête réalisée auprès de gestionnaires hôteliers de Bukavu a permis de trouver les résultats mentionnés sous ce tableau récapitulatif. Les résultats présents sont issus de différentes questions centrées sur la considération du système budgétaire par les hôteliers de Bukavu et l'impact qu'ils perçoivent dans son application par rapport aux résultats financiers de chaque fin d'exercice.

Considération de l'existence des budgets par rapport aux résultats d'exploitation
Très importante	2	66.7%
Sans le budget, nous ne pouvons rien réaliser	1	33.3%
Les instruments d'appréciation de résultats dans les hôtels de Bukavu
Le compte des résultats et le plan budgétaire	1	33.3%
Les écarts entre réalisations et les objectifs de départ	1	33.3%
Tous ces instruments	1	33.3%
Appréciation des résultats après utilisation des budgets
1 : positifs
2 : Nos résultats ont été très satisfaisants
3 : L'élaboration du plan et budgétisation nous ont amené à des résultats positifs du fait que nous avons élaboré un programme qui nous a permis de contourner les faiblesses liées à la bonne gestion.
Outils de Pilotage des objectifs par les hôtels
1 : Son capital initial
2 : Du chiffre d'affaire annuel
3 : Nous comparons simplement les chiffres d'affaires des exercices différents
Importance de concevoir des budgets avant chaque exercice
Oui	3	100%
Non	0	0%
Autres techniques de pilotage utilisées par les hôtels de Bukavu
1 : Les prévisions
3 : Nous achetons selon les besoins et tendances des clients.
Utilisation régulière des budgets
Oui	2	66.7%
Non	1	33.3%

En connivence avec ces considérations, nous constatons en général que les hotels trois étoiles de Bukavu ont envie de prospérer malgré les différentes erreurs que commettent les gestionnaires dès la planification jusqu'à l'évaluation des processus au sein des entreprises. Nous avons enfin de notre enquête cherchés des informations sur le niveau de réalisation des objectifs et l'appréciation des résultats lors de l'application des formules de budget dans les différents hôtels de Bukavu. Le tableau suivant prend en somme les résultats sur la performance des objectifs des hôtels.

Tableau 9 Niveau de réalisation des objectifs et appréciation de la performance par les hôtels grâce au système budgétaire

Appréciation du budget comme outil de pilotage des objectifs
Il est un outil utile pour toute organisation visant l'efficacité de ces objectifs	1	33,3%
Il permet de comparer les résultats aux objectifs fixés au préalable	1	33.3%
Grace aux budgets, le contrôle est efficace car les écarts sont définis par rapport aux objectifs	1	33,3%
Les résultats de votre exercice précédent sont-ils jugés performants?
Oui	2	66.7%
Non	1	33.3%
Existence de tableau de bord budgétaire
Oui	1	66.7%
Non	2	33.3%
Autres bases d'appréciation des résultats de fin d'exercice
1 : les indices d'évaluation sectorielle des activités.
2 : En se basant sur la maximisation du chiffre d'affaires ou du rendement qu'ils conditionnent
3 : Les budgets car ils sont synthétiques et fournissent les informations claires
Atteinte des objectifs de manière satisfaisante
Oui	2	66.7%
Non	1	33.3%
Priorités en termes d'objectifs pour les entreprises hôtelières
1 : Nous voulions rentabiliser à plus de 50%
2 : La publicité intense pour accroitre le chiffre d'affaires de l'hébergement des touristes internationaux
3 : Maximiser nos ventes pour accroitre le chiffre d'affaires hébergement
Réalisation d'objectifs
Tous sont bien réalisés	1	33.3%
Certains n'ont pas été atteints	2	66.7%
Appréciation de la performance de l'hôtel
1 : moyen
3 : Un peu bon
4 : Satisfaisant et promettant

Les deux tableaux de résultats sont complémentaires car ils sont les éléments comparateurs du niveau de réalisation des objectifs par les hôtels et de l'appréciation de la performance grâce à l'utilisation des formules budgétaires. Le budget est toujours chiffré, notre enquête voulait recueillir aussi des informations chiffrées pour mieux apprécier la crédibilité des dirigeants et la performance des entreprises, mais aucun gestionnaire n'a accepté de nous montrer ces informations, ils se sont tous montré discrets et ne pouvaient pas selon eux donner le secret professionnel à un chercheur. Les gestionnaires ont voulu seulement nous limiter aux aspects théoriques en évitant les réponses touchant les chiffres de l'hôtel.

C'est pourquoi, nous avons pris l'option de mesurer la performance organisationnelle au sein des hôtels 3 étoiles de la ville de Bukavu grâce aux informations ci- dessus nous pourrons montrer comment les liens de prise de décision et de commandement sont établis dans les entreprises hôtelières de Bukavu.

La gestion d'une entreprise hôtelière doit être fixée sur des objectifs durables et responsables. Les objectifs nécessitent une planification préalable, une organisation, un suivi régulier et enfin une évaluation sévère afin de déceler les forces et les faiblesses du plan. Pour les entreprises de service, il est impératif à tous les stades du cycle de vie du produit de mettre en place un ensemble d'éléments organisationnels permettant l'amélioration continue de la qualité de service. Parmi cet ensemble d'éléments on trouve la gestion budgétaire qui est une vision pratique, chiffrée du contrôle de gestion. De par les objectifs qu'elle poursuit et les résultats auxquels elle débouche, les gestionnaires d'entreprises hôtelières sont aussi sans complaisance soumis à sa mise en application dans leurs activités.

Se situant dans cette dynamique de recherche, les entreprises réfléchissent aux moyens à mettre en oeuvre pour réaliser les objectifs chiffrés qu'elles se fixent. Parmi les facteurs de production, nous connaissons que le facteur humain est au centre de tous les discours, l'homme est la préoccupation première de problèmes sociaux du travail. Les entreprises hôtelières recourent au travail de l'homme à plus de 80% pour produire et se faire du chiffre d'affaires à tous les stades même après l'avènement de la nouvelle technologie de l'information et de la communication(NTIC) de l'ère contemporain. Ces éléments sont soulevés ici parce que le fonctionnement de toute entreprise les exige quelle que soit la taille de l'entreprise. Il existe un ensemble de systèmes interdépendants dans lequel fonctionnent les entreprises (cfr page 3) et parmi ces systèmes, nous nous servons ici du troisième celui d'information et de la communication. C'est par ce système que les hommes communiquent, passent des informations pour trouver des solutions aux problèmes organisationnels.

Les objectifs sont établis, sont suivis et leur réalisation est évaluée par les hommes se servant de certains outils matériels et informatiques. Ces outils peuvent être des logiciels de gestion spécifiques pour le type de travail, des tableaux de bord de gestion et/ou des plans budgétaires.

Notre étude tourne spécialement vers la gestion budgétaire et performance des entreprises hôtelières 3 étoiles de la ville de Bukavu. Nous avons déjà effectué une enquête couplée soit écrite et d'entretien auprès des gestionnaires de ceshôtels. Les résultats qu'ils ont fournis ont été bel et bien présentés avec différents commentaires dessus pour expliciter la rigueur ou la velléité de leurs observations.

Nous avons appris beaucoup de choses par ces observations. Quant à nous de proposer un modèle concret et pratique que les gestionnaires des hôtels de Bukavu peuvent se servir pour définir des objectifs budgétaires fiables leur permettant d'être performant dans leurs exercices. Ce modèle découlera de différentes opinions de l'enquête et enrichies par la réflexion du chercheur.

Eu égard à ce qui précède et compte tenu de la question de notre recherche, nous analysons ici la manière de communication et d'information des décisions de gestion au sein des hôtels de Bukavu. En effet, le premier paramètre de notre étude a trouvé des réponses claires et desquelles nous nous servons. Les gestionnaires des hôtels de Bukavu peuvent- ils arriver à effectuer la décentralisation et la participation de toutes les instances dans la prise de décisions ? Les positions sont divergentes car pour les six postes auxquels nous avons pensé et pour lesquels nous avons jugé comme les principaux postes de prise de décision dans un hôtel, sur 3 entreprises rencontrées, c'est dans seulement une où directeur général a le monopole de prise de décision, il conçoit tout seul, planifie seul, commande la mise en oeuvre seul et effectue à lui-même le suivi et évaluation(monitoring) des activités. Nous avons trouvé deux entreprises où les tâches et rôles sont partagés entre tous les chefs de département, les gestionnaires ou les directeurs généraux dans ces entreprises constituent un pont de relais, un bon réseau où les flots traversent sans difficulté. Ces entreprises, ont la particularité dans la définition des objectifs, leurs budgets sont prévus en fonction des prévisions de charges et des produits de chaque unité dans l'hôtel. Grace à cette pratique, ces hôtels ont apprécié leur performance et quant à l'évaluation portée de notre part, nous l'avons trouvé acceptable car leur système de gestion est cohérant.

On ne peut jamais conduire, gérer une entreprise dans le tâtonnement car, nous connaissons aussi qu'une entreprise hôtelière est dotée d'une personnalité juridique différente de celle de son propriétaire. Une fois reçu le numéro NRC, l'hôtel devient une personne morale vouée à demeurer pérenne et dont personne n'a droit de conduire de son grès à sa disparition.

Nous estimons que le système de l'information et de la communication est le premier instrument que devront revoir nos gestionnaires des hôtels pour arriver à être performant, il faut avoir un système performant au départ. Parce que dans un hôtel c'est lorsque tous les rôles sont exercés par une seule instance que le reste des instances profite du manque d'attention ou de prudence pour couler les recettes ou gâter les services. Sous ce segment de système, nous demanderons aux gestionnaires de mieux communiquer afin d'amener toutes les équipes à fournir un accueil personnalisé à tout client sans distinction et sans discrimination.

La gestion budgétaire ne regarde pas seulement les flux monétaires, c'est un sous ensemble du contrôle de gestion et donc, les plans chiffrés à court terme tiennent compte de tous les organes de l'entreprise comme le corps humain qui n'a pas seulement besoin de la tête pour fonctionner mais de toutes les parties. Lorsqu'une seule partie lui manque, il est infirme. Une entreprise hôtelière sérieuse devra savoir coïncider son plan opérationnel à l'environnement, c'est-à-dire que le gestionnaire devra savoir les différentes tendances de son marché à l'interne comme à l'externe avant d'avaliser son plan d'action pour éviter de se trouver avec des produits contraires ou hors de la mode actuelle des clients.

Après cette analyse situationnelle, nous saisissons la balle au bond pour présenter notre modèle propre du processus d'élaboration des budgets dont les gestionnaires des hôtels de Bukavu peuvent user et tenter pour chercher les meilleurs résultats organisationnels.

La procédure budgétaire est une activité cyclique qui rythme annuellement la vie de l'entreprise. La chronologie de budgétisation spécifique selon notre modèle se résume en douze (12) étapes suivantes :dans ce modèle, nous parlons du Responsable financier, qui est appelé sous différentes autres fonctions selon qu'on est dans une forme d'hôtel ou d'une autre.

Le début du mois d'octobre de l'année en cours, le Responsable financier devra publier une lettre de la Direction générale appelée « note de planification », rappelant les grandes lignes stratégiques, fixant les objectifs, les orientations pour l'année à venir, en accord avec le contenu du plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements nécessaires, du fait de l'environnement. La note annonce le début de la procédure budgétaire et demande aux Responsables de produire à la direction un plan d'action détaillé d'évolution des objectifs pour l'année à venir.

Le Responsable financier devra organiser une première réunion pour recueillir les besoins des différentes directions. Cette réunion est l'occasion pour le responsable financier de sensibiliser les responsables opérationnels afin qu'ils s'impliquent tous pour atteindre les objectifs de l'hôtel.

Le Responsable financier établira des fiches retraçant les charges et les produits de l'hôtel. Ces fiches qui sont appelées « fiches de recueil des besoins » préalablement établies par le responsable financier, devraient être ensuite distribuées aux différents services ; ce qui servira de référence aux responsables des différentes directions pour l'élaboration de leur budget avec l'appui du responsable financier.

Les prévisions de vente recouvrent l'ensemble des études et suffrages ayant pour objet de déterminer le marché potentiel auquel l'entreprise peut avoir.

Les prévisions portent sur le volume et les prix de vente unitaire. Le tableau de prévision des ventes doit permettre de traduire les ventes à réaliser en n+1 sur les différents marchés de l'entreprise en fonction des produits, des périodes et des vendeurs.

Ce processus de collecte d'informations doit tenir compte de l'avis de tous les acteurs de la vie de l'hôtel.

En fonction des fiches de recueil des besoins dûment remplies par les différents responsables, le responsable financier établit les différents budgets. Il se chargera de les mettre dans un tout cohérent et convoquera tous les responsables à une réunion.

Le comité budgétaire composé de différents responsables doivent se réunir en séance de négociation et de coordination au plus tard décembre de l'année N, sur la base de la synthèse budgétaire précédente. Cette réunion a pour but d'harmoniser tous les éléments afin d'avoir un budget cohérant et accepté de tous.

Après cette réunion, le responsable financier élabore un budget définitif en réalisant la synthèse budgétaire constituée du budget de trésorerie, du compte d'exploitation prévisionnel et du bilan prévisionnel. Le tableau 9 de l'annexe I représente le compte d'exploitation prévisionnel que nous pouvons proposer à la société.

Le responsable financier convoque une deuxième réunion pour publier le budget consolidé. Cette réunion aura pour but de relever les incohérences budgétaires et de les soumettre à l'assemblée afin qu'une solution soit trouvée.

Après la deuxième réunion budgétaire, le responsable financier finalise le budget prêt à être soumis à la Direction générale de l'hôtel.

Le responsable financier soumet le budget finalisé à la Direction générale pour contrôle.

Rédaction d'un document complet qui servira de guide pour les activités de l'année N+1.

Le budget définitif est décidé. Les différents budgets, qui forment alors la liasse budgétaire sont bien évidemment mensualisés, pour permettre de mettre en oeuvre ensuite, pendant l'exercice le contrôle budgétaire.

Etablir son budget requiert donc une attention extrême car son bon déroulement conditionne deux éléments clés de la santé financière de l'entreprise : sa structure financière et ses fonds propres, et sa situation de trésorerie.

La procédure budgétaire suivant notre modèle doit commencer à partir du 01 octobre au plus tard et prendre fin le 31 Décembre de l'année N.

Le deuxième modèle focalise notre attention sur les budgets des hôtels et leurs modes d'élaboration par les gestionnaires des hôtels de Bukavu. D'après les informations reçues de la part de nos enquêtés, les budgets ne sont pas visibles mais, les gestionnaires fournissent certaines vérités quant à la constitution, la procédure d'élaboration et de la matérialisation des objectifs grâce aux budgets qu'ils fournissent.

Les gestionnaires qui utilisent les budgets sont satisfaits de fruits produits par cet outil de gestion. Mais d'après nous cela ne suffit pas, il faudrait réaménager le système de travail dans lequel travaillent ces gestionnaires. Une gestion budgétaire efficace doit contenir les projections en terme financier des intrants ou des investissements disponibles ou devant être mobilisés pour accroitre ou maintenir un certain niveau la production de l'entreprise. Les entreprises hôtelières ne fonctionnent au statuquo mais au contraire dans un dynamisme. Ce dynamisme exige une élaboration judicieuse des moyens susceptibles d'impulser dans le futur un changement positif considérable. C'est pourquoi, nous proposons aux gestionnaires d'hôtel d'utiliser la formule du seuil de rentabilité afin de pouvoir savoir à chaque période d'exploitation les conditions à placer pour atteindre un certain niveau d'objectifs. Ceci parce que, lorsqu'on se fixe un niveau à atteindre en terme de bénéfice, il est certes vrai qu'on sache son coût global d'investissement ainsi que la durée de vie de tous les biens à son actif. La congruence remarquée chez nos gestionnaires est dû d'une part par une inexactitude des formules managériales et d'autres part par la négligence de se conformer aux normes et se laissent au risque d'une faillite imminente.

Si les gestionnaires prennent en compte notre modèle, il est obligatoire d'effectuer le contrôle budgétaire à la fin de chaque trimestre civil pour permettre le pilotage et le réajustement des objectifs par rapport aux résultats de la période.

Voici certaines pistes à suivre lors de l'élaboration d'un plan budgétaire tel que renseigner par les gestionnaires d'hôtels de Bukavu :

ü Bien étudier son environnement, mieux connaitre la qualité de services que vous offrez par rapport à la clientèle et la concurrence ;

ü Chercher les expériences chez d'autres et apprendre d'eux ce qu'ils font de mieux que chez nous ;

ü Disponibiliser un montant suffisant pour l'utilisation immédiate, c'est la notion de la force des ressources financières ;

ü Faire une étude du marché, trouver des stratégies marketing et bien fixer les prix, nous voyons la place du directeur commercial ;

ü Fixer les objectifs à atteindre; faire un plan en se basant aux objectifs, élaborer un budget capable de permettre à mieux exécuter son plan; apprécier les plans et objectifs atteints ;

ü Savoir votre environnement de travail et mieux choisir des objectifs réalisables ;

ü Bien marier les objectifs aux réalités de l'entreprise, on trouve la présence du plan stratégique ;

ü Procéder par des calculs coût global des investissements et identifier les différentes charges de son entreprise au cours de la période afin de savoir dégager les prix judicieux capables de favoriser l'attractivité de la demande par rapport à l'offre.

Notre troisième modèle est celui de définir la performance de nos hôtels, elle est évaluée grâce aux réponses fournies par les gestionnaires d'hôtels. Ces derniers font la comparaison entre les réalisations et les non réalisations mais prévus, d'autres ne font que la comparaison de chiffres d'affaires pour dégager une différence, les autres se réfèrent au bilan de fin d'exercice. Pour savoir ou définir sa performance, il est important de procéder par évaluer si les objectifs fixés au départ ont été atteints de manière pertinente, efficace et efficiente. En plus de ceci, le gestionnaire devra savoir manipuler le tableau de bord car, il synthétise d'importantes informations sur la vie de l'hotel.

Les résultats trouvés à la fin de ce travail nous permettent de vérifier nos hypothèses de départ. Nous avons constaté que la première hypothèse de cette étude est confirmée. Cette hypothèse pensait que les hôtels de la ville de Bukavu pratiqueraient une gestion budgétaire. Et nos résultats l'ont démontré quel que soit le type ou modèle de budget qu'utilisent ces hôtels. Pour illustration, on peut rappeler que sur 3(trois) personnes enquêtées, tous ont affirmé qu'ils utilisent et élaborent des budgets au sein de leurs hôtels.

La deuxième hypothèse allait dans le sens de s'interroger si la matérialisation par les dirigeants de cette fonction mériterait certains reproches. Il s'agirait du manque de planification des activités par entité de travail, faible niveau de communication avant toute projection et d'un suivi ou contrôle non permanent dans l'exécution des certaines fonctions. Les résultats trouvés après enquête ont quant eux nuancé et infirmé cette hypothèse car, il s'observe au sein de toutes ces entreprises que les responsables ne décident pas seuls sans faire participer les opérationnels, mes tous interviennent pour trouver des solutions d'ensemble et chaque instance intervient quand il faut intervenir dans son domaine qui lui revient. Ce cas est quasi général pour tous les hôtels 3 étoiles où nous avons été reçus. Seul l'hôtel Mont Kahuziferaitexception dans sa procédure de planification et de réalisation des budgets, nous l'affirmons grâce aux informations que son gestionnaire nous a confiées stipulant que la décision et la planification lui reviennent. Ce dernier hôtel n'est pas performant du point de vue organisationnel, ce qui influerait les autres axes de sa performance.

La dernière hypothèse de ce travail présumait que la gestion budgétaire permettrait aux dirigeants d'hôtels de confronter leurs prévisions aux réalisations afin de dégager les éventuels écarts ; ce qui permettrait à des établissements hôteliers d'être performants. Cette hypothèse est confirmée par les résultats par le fait que tous les hôtels où nous avons fait l'enquête, ils utilisent des formules de la gestion budgétaire, mais se fixe sur des chiffrés hasardeux et opportunistes pour toute prévision et/ou toute évaluation car le contrôle n'est pas permanent et la motivation n'est pas entendue dans la personne de toutes les brigades de l'hôtel. Ce qui fait que ces hôtels ne sont pas du tout aussi performantspour la plupart et ne sachent pas en vrai le niveau d'évolution de leurs produits. D'après nous, ces derniers évoluent dans l'obscurité organisationnelle.

Justifions enfin notre niveau de réalisation du présent travail par ce que renseigne Claude Alazard dans son article de 2014, lorsqu'il réfléchissait sur l'analyse de performance économique d'un processus. D'après lui, « par vérification et quantification de l'atteinte des objectifs : Il faut identifier des objectifs précis quantitatifs et/ou qualitatifs pour le processus, en déduire les indicateurs nécessaires pour chacun, les mesurer et les suivre périodiquement pour vérifier l'atteinte des objectifs. Chaque processus est identifié par des objectifs spécifiques et cette méthode a besoin de choisir préalablement des indicateurs pour qu'elle s'applique à tous les processus. »

Conclusion

Le chapitre qui touche à sa fin a constitué la couronne de cette étude, il nous a permis de matérialiser les différentes théories développées à partir de l'introduction du présent travail. Les principales informations qu'il contient sont le fruit de la réflexion de l'auteur en connivence avec les informations issues de l'enquête et des entretiens avec les gestionnaires de trois hôtels à 3(trois) étoiles de la ville de Bukavu. Il a présenté la population et l'échantillon d'étude, la collecte des données, leur présentation ainsi que leur interprétation qui, nous a permis de faire un diagnostic du système de la gestion budgétaire au sein des hôtels de Bukavu pour proposer des modèles de choix que les gestionnaires des hôtels de toute catégorie peuvent adopter pour piloter leurs objectifs et gager à des résultats fiables et compétitifs.

CONCLUSION GENERALE

Nous voici à la fin de notre travail intitulé La gestion budgétaire et la performance des hôtels 3 (trois) étoiles de la ville de Bukavu.

L'accueil est le service phare de tous les métiers de service à l'occurrence le tourisme-hôtellerie. L'accueil se réalise par une main d'oeuvre au sein des organisations qui, nécessite un traitement convenable et juteux. Pour que tous ces préalables se réalisent, les dirigeants des organisations hôtelières doivent prendre un certain nombre de décision en ordonnancement des crédits nécessaires, prévision des charges et produits susceptibles d'être repartis, comptabilisés et contrôler à différentes étapes du processus de l'entreprise hôtelière. Ensuite, toute entreprise hôtelière soucieuse de devenir et de sa pérennité est sensée s'interroger de cette manière : où veux-je aller, avec quels moyens, comment et quand arriver ? La gestion budgétaire est l'outil est l'outil idéal pour répondre à toutes ces questions. Notre travail est parti dans cette optique en regard de la fragilité de vie des entreprises hôtelières de la ville de Bukavu, elles naissent et disparaissent dans un laps de temps. Nous avons cherché à savoir si les hôtels trois étoiles de Bukavu utilisent et matérialisent convenablement la gestion budgétaire et son incidence sur la performance desdits hôtels.

La gestion budgétaire correspond à une vision technicienne du contrôle de gestion et est considérée comme l'outil de gestion le plus adéquat dans le processus de planification des activités de l'entreprise.

Durant notre étude, nous avons sélectionné 3(trois) hôtels trois étoiles de la ville de Bukavu auxquels nous avons soumis notre questionnaire d'enquête. Tous les gestionnaires enquêtés au sein de ces hôtels ont prouvé qu'ils utilisent des budgets, mais leur mise en oeuvre efficace fait défaut, ils sont trop divisés et les procédures budgétaires qu'ils pratiquent ne sont pas cohérentes compte tenu de ce veut le standard de la gestion budgétaire. Nous avons donc élaboré un diagnostic du système budgétaire pour les hôtels de Bukavu, grâce à celui-ci, nous avons proposé un modèle du processus budgétaire constitué de 12(douze) étapes.

L'oeuvre humaine étant incontestablement entachée d'erreurs, notre travail ne dérogeaucunement à ce principe universel et naturel des réalités. C'est pourquoi nous restons largement ouverts à vos critiques, suggestions et remarques constructives qu'instructives.

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Gestion budgétaire et performance des hôtels 3 étoiles de la ville de Bukavu

CHAPITRE I. INTRODUCTION GENERALE

I.1. PREAMBULE