Cameroon Develpement Coorporation
Monsieur BABA ISMAIL ----------------------------Department
of Plan and Develpement
THEME : CREATION D'UNE PLANTATION DE 100 HECTARES DE
PALMIER A HUILE
INTRODUCTION
La création d'une plantation de 100 hectares de palmier
à huile est au départ une idée que l'on veut
concrétiser, afin d'obtenir une valeur ; toutefois cette
idée, qui se transformera en projet, ne pourra être
réalisée avec succès que si toutes les dispositions sont
prises au préalable. Les statistiques nous révèlent que
plus de 80% des projets entrepris ont échoué à cause de la
mauvaise planification ; d'où la devise suivante des professionnels
: « Plan your Act and Act your Plan ». Le PMI ( Project
Management Institut) définit un projet comme un ensemble finalisé
d'activités et d'actions entreprises dans le but de répondre de
manière précise à un besoin connu, dans les délais
fixés et dans la limite de l'enveloppe budgétaire alloué
(contenu, qualité, délai et cout).Afin d'assurer le
succès en contenu, qualité, de ce projet de 100 hectares de
palmier à huile, dans les délais et selon le budget
alloué, tel que préconisé, une démarche
professionnelle est recommandée ; celle-ci consistera à
l'application de façon appropriée des différents processus
du cycle de vie du projet ; le processus étant lui-même
considéré comme un système organisé
d'activités qui utilise les ressources des éléments
entrants appelés « intrants » en
éléments de sortie appelés
« extrants » dont le résultat attendu est un
produit. En notre qualité de professionnel, nous allons donc
énumérer tour à tour , ces différentes phases et
processus nécessaires à la réalisation dudit projet,
c'est-à-dire de la phase de l'initiation à celle de
l'évaluation en passant par celle de la mise en oeuvre selon la norme
PMI qui est , certifié ISO 9001,internationalement la plus reconnue, la
plus respectée et surtout la plus utilisée par les
professionnels.
Le projet se présente souvent comme une séquence
d'événements et d'activités qui ne sont
pas nécessairement exécutées par les mêmes
opérateurs. Toutefois, on peut, presque toujours, distinguer deux
périodes :
-- une première période, qui va de l'idée
initiatrice du projet à la décision formelle de le
réaliser ;
-- une seconde période, qui va de cette décision
à la mise en utilisation du résultat. Il peut y avoir
recouvrement entre ces deux périodes.
- La première période est entièrement
menée sous la responsabilité du promoteur qui va en
décider, qui en sera souvent (mais pas toujours) le propriétaire
et l'exploitant (directement ou non). Différentes parties prenantes
peuvent participer à cette décision qui doit conduire, entre
autres, à la définition plus ou moins élaborée des
objectifs du projet et à la désignation d'un représentant
officiel du groupe décisionnel, le chef du projet. Beaucoup de projets
ont achoppé sur ce point, lorsque le directeur de projet n'est pas
investi de pouvoirs suffisants et clairs vis-à-vis de ses
mandataires.
- La seconde période couvre
l'activité des réalisateurs, qui oeuvrent à
l'exécution sous la responsabilité d'un ou plusieurs chefs de
projets.
A- PREMIERE PARTIE : PRELIMINAIRES
A-1.La phase d'initiation ou de programmation
L'action ici est de définir l'idée, en recourant
à la méthode de questionnement: Qui ? (le ou les
promoteurs) ; Quoi ? (qu'est ce qu'on veut réaliser) ;
Où ? (l'emplacement) ; Quand ? (la période
à laquelle le projet doit être réalisé) ;
comment ? (quelle organisation) ; combien ? (à quel cout
approximatif) ; pourquoi ? (le but, la finalité, les objectifs
principaux, les objectifs spécifiques ); avec quoi ? (quelles sont
les ressources)
C'est le processus de planification indicative (vision) ;
une étude (d'opportunité) permet d'identifier la
possibilité d'investissement, une étude schématique qui
repose beaucoup plus sur les estimations globales que sur les analyses
détaillées, une étude dont le but est de déceler
les possibilités et créer des valeurs.
A -2. La phase d'identification ou l'étude de
préfaisabilité
L'idée ne devient projet qu'après être
reçue, et se doit d'être soumise à une analyse
ou examen de cohérence : conformité avec les objectifs
stratégiques du promoteur, avec ses moyens actuels, avec son
marché, son environnement et avec la concurrence d'autres projets, pour
l'affectation des moyens nécessaires à son développement.
Le processus à ce niveau est essentiellement dialectique
(réunions, conseils), étayé par quelques rapports
préliminaires. Dans cette phase, l'on va étudier de
manière un peu plus détaillée de l'opportunité et
découvrir des possibilités avant d'engager les fonds plus
importants dans les taches plus couteuses et qui exigent du temps et des
études intermédiaires. Ces études permettront de
déterminer si les possibilités d'investissement sont suffisamment
prometteuses pour que l'on décide d'investir.
L'extrant principal est la décision d'approfondir
l'idée ou son rejet.
A partir de cette décision (si elle est positive), un
organisme normalement constitué procède à des
études de faisabilité : faisabilité technique, mais
évidemment, aussi économique et financière,
également, faisabilité géographique (lieu d'implantation,
ressources et acceptabilité locales, etc.) sociale, environnementale,
sanitaire, etc., souvent spécifiques à chaque projet.
Une conclusion négative dans l'un ou l'autre de ces
aspects, signifie normalement la mort prématurée du projet ou sa
réorientation vers d'autres bases.
A-3-La phase d'instruction ou de l'étude de
faisabilité
Il s'agit des études plus détaillées qui
servent de base à la décision d'investir. Il faut cependant
signaler qu'il est rare de voir un investisseur se conformer totalement aux
résultats d'une étude de faisabilité. Les études de
faisabilité comprennent généralement les parties suivantes
:
3-a L'étude de contexte
Il s'agit ici de montrer clairement comment l'idée de
projet s'inscrit dans le contexte des conditions économiques et du
développement général du pays. L'étude du contexte
présente les aspects, lucratifs, économiques, sectoriels et
subsectoriels du projet ainsi que le produit, les responsables ou promoteurs du
projet et leur rôle dans ce projet.
3-b. Etudes de besoins/marché
Il convient tout d'abord avant d'aller en profondeur dans les
études techniques, financières et économiques de
déterminer l'importance et la composante des besoins et du
marché.
Dans une étude de besoin, une prévision des besoins
devra être faite et elle devra permettre le dimensionnement du projet. Il
sera ainsi question de quantifier le besoin et d'en analyser la structure. Le
choix de la portion du besoin ou de la demande à satisfaire permet de
définir la taille du projet. Pour cela des enquêtes sont
nécessaires.
3-c. Etudes techniques
La description technique du projet devra couvrir non seulement
l'emplacement prévu pour le projet et l'activité principale, mais
aussi, toutes les activités nécessaires à l'encadrement et
au soutien de l'activité principale. Des schémas devront
permettre de définir la portée du projet et les activités
techniques qu'il suppose.
Ainsi, il faudra déterminer en fonction de la
capacité retenue pour le projet, les procédés
technologiques, le type et la quantité des équipements
nécessaires et le coût de la technologie. Enfin, il sera
nécessaire de définir les diverses structures à
édifier et les travaux de génie civil à effectuer. Pour
les schémas du projet, il faudra indiquer les données
nécessaires pour établir les schémas relatifs aux aspects
suivants :
- Capacité
-Technologie
-Equipement
- Génie civil
- Conditions locales
- Les livrables de l'étude technique sont le Cahier des
Clauses Techniques Particulières (CCTP) ou cahier des charges
détaillées.
- Un Plan de Prévention des Risques Technologiques (PPRT)
- La description du produit final
3-d. Etudes financières
La première étape de l'analyse financière
des projets est le calcul du coût total des investissements. Ensuite
décrire et justifier les sources de financement supposées ou
effectives. Pour les projets publics qui ne nécessitent pas des
études de rentabilité financière, L'évaluation
financière apprécie tout simplement l'équilibre financier
des services publics gérant le projet.
Pour les projets privés, des études de
rentabilité sont nécessaires et exigent le calcul des cash-flows
et leur comparaison avec l'investissement à réaliser. Un plan de
trésorerie est élaboré. Il permet d'identifier les
périodes de déficit ou d'excédent de trésorerie et
comment ses fluctuations de trésorerie seront gérées.
3-e. Etudes économiques
Qui permettent de montrer que le projet poursuivra les objectifs
économiques (micro et macro) . L'analyse cout utilité pour
les collectivités ou le cout bénéfice pour le projet
privé.
3-f. Etudes d'impact social et environnemental
L'étude d'impact devra avoir deux orientations :
- Une orientation impact sur l'environnement socioculturel :
l'étude devra s'assurer de la conformité du projet aux lois et
règlements, au cadre institutionnel et son acceptation par les
populations, son impact sur l'accès aux ressources naturelles ainsi que
sur le niveau et la qualité de vie des populations.
- Une orientation impact sur l'environnement physique : il sera
nécessaire de délimiter la zone d'influence du projet, de fournir
une description détaillée de la chaîne des déchets
produits, d'analyser l'état initial du site et son environnement,
d'analyser ses conséquences prévisibles, de préparer le
plan de gestion environnemental (PGE), de développer des mesures
d'atténuation, de contrôle et de suivi de l'environnement,
d'analyser son impact sur le milieu naturel (changement de la qualité
des eaux souterraine, de la qualité de l'air, les modifications des sols
...)
La conclusion positive est la décision de réaliser
le projet ou de continuer. La phase stratégique qui
s'ensuit s'achève par la définition aussi
précise que possible des conditions envisagées pour la
réalisation de l'ouvrage. Elle comporte des études techniques et
économiques, impliquant un nombre parfois important de personnes, avec
la comparaison de plusieurs variantes, l'analyse des fonctions
nécessaires ou optionnelles de l'ouvrage, le choix du mode de
réalisation (faire ou faire faire et comment), la fixation
d'hypothèses et l'étude des risques qui résultent de leur
non-réalisation, l'examen des contraintes qui pèsent sur le
projet, etc. Elle nécessite enfin la définition des liens
juridiques entre le promoteur (maître d'ouvrage) et le chef de projet
(maître d'oeuvre) (contrat d'entreprise ou commande interne). Ces
études comportent des éléments quantitatifs et des
éléments subjectifs. Elles doivent aboutir à trois «
extrants » majeurs :
-la désignation d'un responsable, à
l'intérieur du groupe décideur, chargé de l'acceptation
des résultats du projet (le « sponsor » ou directeur de
projet) ;
- le choix d'un organisme chargé de la réalisation,
c'est-à-dire le maître d'oeuvre (ce ne doit pas
être le même, qui serait juge et partie), par contrat
si externe ou note de service si interne ;
- la rédaction d'un cahier des charges
définissant les objectifs.
A- 4 La recherche de financement
Les ressources financières peuvent provenir du promoteur
lui-même (privé ou public), mais s'il arrive que ce dernier ne
soit pas à même de faire face à la totalité des
couts, il devra faire recours aux partenaires : financiers (banque, micro
finance), à des donateurs (Etat, fondation) soit aux autres particuliers
en qualité d'associés. Dans tous les cas, il va falloir monter un
document qui donnera un aperçu sur la santé financière
future du projet ; ce document c'est le « business
plan ».
En général, le business plan est non seulement un
outil de communication, mais également celui du pilotage du projet.
Lors du montage du business plan, il est important d'accorder
suffisamment d'attention aux facteurs qui peuvent limiter sa
compréhension.
A-4-1 : Les facteurs importants dans la
construction d'un business plan
Il s'agit des facteurs suivants :
- La connaissance des tendances lourdes
- La connaissance des marchés
- La connaissance des compétences (techniques,
agricoles)
- L'analyse de la position stratégique
- Le choix stratégique
- La quantification des ressources
- L'étude des moyens pour se procurer les ressources
A-4-2 : Les éléments constitutifs du
business plan
a / - Titre de l'action, sommaire et
résumé
- Le titre de l'action doit, de préférence,
comporter la thématique et la zone géographique
- Le sommaire doit permettre de visualiser l'architecture, la
logique du projet.
- Le résumé consistera à faire la
synthèse de la situation actuelle, la problématique, les
objectifs et les résultats attendus.
b /- Présentation du promoteur et de ses
associés
- Le nom de la personne ou de l'organisation avec sa date de
création
- Le statut juridique
- La structuration organisationnelle
- La capacité financière approximative
- Les partenaires habituels
- Les principaux domaines d'intervention
- Les expériences
c/- Description du projet
- Le contexte et l'étude de l'environnement externe
- Le lien avec les populations concernées
- Le lieu d'action et la problématique de la zone
- La situation de départ
- Si l'action a été précédée
d'autres opérations
- L'environnement économique, social et culturel
- Les facteurs favorables et les facteurs limitant
- Les potentialités humaines et financières de la
localité
- Les objectifs du projet
- Le but et la finalité du projet
- Les bénéficiaires directs et indirects du projet
(en quantité et en qualité)
- Les ressources nécessaires à mettre en oeuvre
pour atteindre les objectifs
- Les résultats attendus (principales réalisations
qui devront être en adéquation avec les objectifs)
d/- Organisation du projet
- L'équipe de projet et sa composante
- La méthodologie et stratégie qui seront mis en
oeuvre
- Le responsable de la gestion du projet
- Les instances de contrôle (échéancier)
e/- Suivi et Evaluation
- Les jalons de suivi et d'évaluation
- Les indicateurs de suivi
f/- Perspectives et risques du projet
- Les risques encourus dans la mise en oeuvre et la
manière dont on espère minimiser les incidences des risques.
- Les mesures qui seront prises pour répondre aux
aléas
g/- L'analyse financière
- Budget prévisionnel
A-4-3 : Les critères d'évaluation
d'un projet
- Compétence du porteur du projet
- Compétence de l'équipe dirigeante
- Expertise dans le domaine agricole et dans le palmier à
huile
- Capacité organisationnelle et administrative
- Possibilité de sortie
- Bonne compréhension du créneau
- Retour à l'investissement escompté
- Délai pour atteindre le seuil de rentabilité
- Compétences financières et comptables de
l'équipe
- Connaissance des risques et la capacité à pouvoir
les gérer
- Niveau d'évolution du secteur
- Solidité des hypothèses retenues
- Possibilité d'influencer la nature de
l'activité
- La facilité d'entrée sur le marché
- La localisation géographique de l'entreprise
- La possibilité d'attirer les investisseurs
Voila un peu ébauchés, les éléments
liées aux business plan et à la recherche de financement.
B- DEUXIEME PARTIE : DEVELOPPEMENT ET REALISATION
B-1 La phase de mise en oeuvre
Nous allons appliquer de manière approprier et
itérative de 42 processus décrits dans 5 groupes de processus
préconisés par le PMI (Project Management Institut) à
savoir, les groupes de processus de démarrage, de planification,
d'exécution, de surveillance et de clôture.
B-1-1 : Les processus de démarrage
B-1-1-1Elaborer la charte du projet
La charte du projet permet d'établir un partenariat entre
la personne réalisatrice et le promoteur qui en a exprimé la
demande. Elaborer la charte est un processus qui élabore le document qui
autorise formellement le début d'un projet ou d'une phase d'un projet,
il documente les exigences initiales qui doivent satisfaire les besoins et
attentes des parties prenantes. Le Chef de projet est assigné avant que
la planification ne débute. Il est néanmoins recommandé de
faire participer le chef de projet à la préparation de la charte.
La charte de projet approuvée c'est-à-dire signée
démarre formellement le projet ou la phase. Le signataire de la charte
doit avoir l'autorisation budgétaire suffisante.
B-1-1-2 : Identification des parties prenante
Identifier les parties prenantes est le
processus qui consiste à identifier toutes personnes ou organisations
concernées par le projet, et à enregistrer les informations
pertinentes à leurs intérêts, leur participation et leur
impact sur le succès du projet. Les parties prenantes du projet sont des
personnes et des organisations comme par exemple des futurs clients, le
promoteur, la personne, réalisatrice, les communautés
villageoises, et l'administration qui prennent une part active au projet, ou
dont les intérêts peuvent être affectés, positivement
ou négativement, par l'exécution du projet ou par sa
réalisation.
B-1-2. Les processus de la planification
B-1-2-1 : Recueillir les exigences
Recueillir les exigences est le processus qui
consiste à définir et à enregistrer les besoins des
parties prenantes nécessaires à l'atteinte des objectifs du
projet dans un document approprié.
La réussite du projet est directement fonction du soin
apporté au recueil et au management des exigences du produit et du
projet.
Les exigences comprennent les attentes et besoins
quantifiés et documentés du promoteur, du client et des autres
parties prenantes. Le registre des parties prenantes permet
d'identifier les parties prenantes susceptibles d'apporter des informations sur
les exigences détaillées du projet et du produit.
B-1-2-2 : Définir le contenu
Définir le contenu est le processus qui
consiste à élaborer une description détaillée du
projet et du produit.
La préparation d'un énoncé
détaillé du contenu du projet est essentielle à la
réussite du projet, et est bâtie sur les livrables principaux,
les hypothèses et les contraintes qui sont documentés lors du
démarrage du projet.
Pendant la planification, le contenu du projet est
défini et décrit avec d'autant plus de précision que les
informations sur le projet sont collectées
B-1-2-3 : Créer la Structure de
Découpage du Projet (SDP)
Créer la SDP est le processus qui
consiste à subdiviser les livrables et le travail du projet en
composants plus petits et plus petits faciles à maîtriser.
La structure de découpage du projet (SDP) est une
décomposition hiérarchique basée sur les livrables du
travail, que l'équipe de projet doit effectuer pour atteindre les
objectifs du projet et créer les livrables requis, chaque niveau
Créer la Structure de Découpage du Projet identifie
les livrables au niveau le plus bas de la SDP, c'est-à-dire, le lot de
travail.
B-1-2-4 : Définir les activités
Définir les activités est le
processus qui consiste à identifier les actions spécifiques
à entreprendre pour produire les livrables du projet.
B-1-2-5 : Organiser les activités en
séquences
Organiser les activités en séquence
est le processus qui consiste à identifier et à
documenter les relations entre les activités du projet. Les
activités sont organisées en séquence sur la base de liens
logiques.
B-1-2-6 : Estimer la durée des
activités
Estimer la durée des activités est
le processus qui consiste à estimer le nombre de périodes de
travail requises pour achever chacune des activités avec les ressources
estimées. L'estimation de la durée des activités utilise
les informations sur le contenu du travail de l'activité, les types de
ressources nécessaires, leurs quantités prévues et leurs
calendriers.
B-1-2-7: Estimer les ressources nécessaires aux
activités
Estimer les ressources nécessaires aux
activités est le processus qui consiste
à définir le profil des personnes et à estimer leur
nombre, le type et la quantité de matériels, d'équipements
ou de fournitures nécessaires à l'accomplissement de chaque
activité.
B-1-2-8 : Elaborer l'échéancier
Elaborer l'échéancier est le
processus qui consiste à élaborer l'échéancier du
projet à partir de l'analyse des séquences d'activités,
des durées, des besoins en ressource et des contraintes de
l'échéancier.
B-1-2-9 : Estimer les couts
Estimer les coûts est le processus qui
consiste à calculer une approximation des ressources monétaires
nécessaires à l'accomplissement des activités du
projet.
L'estimation des coûts est une
prévision basée sur les informations disponibles à un
moment donné
B-1-2-10: Déterminer le budget
Déterminer le budget est le processus qui
consiste à cumuler les coûts estimés de chaque
activité individuelle ou de chaque lot de travail de façon
à établir une référence de base des coûts
approuvée.
B-1-2-11 : Planifier la qualité
Planifier la qualité est le processus qui
consiste à identifier les exigences et / ou les normes de qualité
applicables au projet et au produit, et à documenter comment la
conformité du projet sera démontrée.
La planification de la qualité doit être
effectuée en parallèle avec les autres processus de planification
du projet.
B-1-2-12 : Elaborer le plan des ressources
humaines
Elaborer le plan des ressources humaines est le
processus qui consiste à identifier et à documenter les
rôles, les responsabilités et les compétences requises
ainsi que les relations d'autorité au sein du projet, et à
élaborer un plan de management des ressources humaines
B-1-2-13 : Planifier les communications
Planifier les communications est le processus
qui consiste à déterminer les besoins en information des parties
prenantes du projet et à définir une approche pour les
communications.
B-1-2-14 : Planifier le management des risques
Planifier le management des risques est le
processus qui consiste à définir les méthodes de conduite
des activités de management des risques d'un projet. Le plan de
management de l'échéancier définit la façon dont
les aléas en matière d'échéancier seront
enregistrés et évalués.
B-1-2-15 : Identifier les risques
Identifier les risques est le processus qui
consiste à identifier les risques pouvant affecter le projet et à
documenter leurs caractéristiques.
Les participants aux activités d'identification des
risques comprennent, entre autres, le chef de projet, les membres de
l'équipe de projet, l'équipe de management des risques (si
constituée), les clients, les experts dans un domaine particulier et
externes à l'équipe de projet, les utilisateurs, d'autres chefs
de projet, les parties prenantes et les experts en management des risques
B-1-2-16 : Mettre en place l'analyse qualitative
des risques
Mettre en oeuvre l'analyse qualitative des risques
est le processus qui consiste à définir les
priorités relatives aux risques pour analyse ou actions
ultérieures, par évaluation et combinaison de la
probabilité d'occurrence et de leur impact.
B-1-2-17 : Mettre en oeuvre l'analyse quantitative
des risques
Mettre en oeuvre l'analyse quantitative des
risques est le processus qui consiste à analyser numériquement
les effets des risques identifiés sur l'ensemble des objectifs du
projet. Le processus Mettre en oeuvre l'analyse quantitative des risques et
effectué sur les risques ayant été classés comme
prioritaires par le processus Mettre en oeuvre l'analyse qualitative des
risques, car ils étaient susceptibles d'avoir un impact significatif sur
les demandes concurrentes du projet.
B-1-2-18 : Planifier les réponses aux
risques
Planifier les réponses aux risques est le processus qui
consiste à développer des options et des actions permettant
d'améliorer les opportunités et à réduire les
menaces relatives aux objectifs du projet.
B-1-2-19 : Planifier les approvisionnements
Planifier les approvisionnements est le
processus qui consiste à documenter les décisions
d'approvisionnement du projet, à spécifier les approches et
à identifier les vendeurs potentiels.
Il identifie quels besoins du projet peuvent être le mieux
satisfaits, ou doivent l'être, par l'acquisition de produits, services
ou résultats en dehors de l'organisation du projet, par opposition aux
besoins du projet auxquels l'équipe de projet est en mesure de
répondre
B-1-2-20 : Elaborer Le plan de management du
projet
Elaborer le plan de management de projet est le processus qui
consiste à documenter toutes les actions nécessaires à la
définition, la préparation, l'intégration et la
coordination de tous les plans subsidiaires. Le plan de management de projet
est un document qui définit comment le projet sera
exécuté, surveillé et maitrisé et clos. Le contenu
du plan de management du projet dépend du champ d'application et de la
complexité du projet.
B-1-3 : Les processus d'exécution
B-1-3-1 : Diriger et piloter l'exécution du
projet
Diriger et piloter l'exécution du projet est un processus
dont le but est de mettre en oeuvre le plan de management du projet. C'est ici
que le travail du projet à lieu. Il est important de garder en
mémoire que le plan de management de projet constitue la
référence de base du projet, et pendant les processus du groupe
d'exécution, vous devez mesurer les performances de votre projet par
rapport à cette référence. Les demandes de modification
approuvées résultent d'un changement de l'état des
demandes de modification qui est une donnée de sortie du processus
«Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des
modifications». Les demandes de modification approuvées peuvent
affecter le contenu (le réduire ou l'étendre), et
nécessiter des révisions du budget, de
l'échéancier, des procédures, des plans de management
subsidiaires, etc.
B-1-3-2 : Mettre en oeuvre l'assurance
qualité
Mettre en oeuvre l'assurance qualité implique d'effectuer
les activités se rapportant à la qualité et à faire
des audits de qualité pour déterminer quels processus (de
management de la qualité) doivent être utilisés pour
répondre aux besoins du projet, s'ils sont réellement
exécuter et s'ils sont efficaces. Il faut retenir que les processus de
management de la qualité ont pour but de s'assurer que le projet
répond aux standards de qualité définis dans le plan de
management. Les audits de qualité sont des revues conduites par des
auditeurs certifiés dont le but est d'identifier les processus non
efficaces qui sont utilisés dans le projet ou qui sont en contradiction
avec la politique organisationnelle.
L'analyse des processus vise une amélioration des
processus du point de vue technique et organisationnel. Une technique
utilisée dans l'analyse des processus est le root-cause analysis.
B-1-3-3 : Constituer l'équipe du projet
Il s'agit d'acquérir et d'assigner des ressources humaines
au projet. Rappelons que les membres de l'équipe de projet peuvent
provenir de l'intérieur de l'entreprise comme aussi bien que de
l'extérieur Le rôle du chef de projet est de s'assurer que le
personnel est disponible et qualifié pour la tâche à
laquelle il est affecté. Dans la pratique, le chef de projet n'a pas
toujours les mains libres pour sélectionner les membres de
l'équipe de projet, cependant c'est lui qui doit évaluer leur
capacité pour déterminer l'affectation qui sera la plus
profitable pour le projet. Le plan de management de projet décrit les
rôles et responsabilités dans le projet, l'organigramme du projet
et le plan des ressources humaines
B-1-3-4 : Développer l'équipe de
projet
Le but de ce processus est de créer un environnement
propice et favorable pour l'épanouissement des membres de
l'équipe de travail, et de construire un groupe efficace, fonctionnel et
coordonné. En effet, le projet est exécuté par des
individus, et mieux ils pourront travailler ensemble, Les compétences
Interpersonnelles (Soft Skills) sont des compétences non techniques.
Elles incluent le leadership, la capacité à influencer,
l'habilité à négocier, la créativité, la
compassion mieux il sera facile d'exécuter le travail du projet et de
manière efficace. Les règles de base (Ground Rules)
définissent les comportements autorisés sein du groupe. Elles
sont définies par le chef de projet et les membres de l'équipe.
Les formations (training) ont pour but d'évaluer les compétences
et capacités des membres de l'équipe ainsi que les besoins du
projet, pour fournir aux membres de l'équipe les formations
nécessaires pour accomplir le travail du projet. Elles peuvent
être souvent perçues comme des formes de récompenses.
B-1-3-5 : Diriger l'équipe du projet
Le but de ce processus est de suivre et de rendre compte des
performances individuelles des membres de l'équipe de projet. Dans ce
processus, des évaluations de performances sont préparées
et conduites, les problèmes sont identifiés et résolus, et
les membres de l'équipe sont tenus informés
Rapports d'avancement: les rapports de performances comparent les
performances du projet aux prévisions .Evaluation des performances du
projet: elles sont généralement conduites annuellement ou
semestriellement. Pendant ces moments, les managers disent à leurs
employés ce qu'ils pensent de leur performance et leur attribuent une
note conséquente
B-1-3-6 : Diffuser les informations
Il s'agit de mettre les informations du projet à
disposition des parties prenantes de manière convenable. Cela peut se
faire par des rapports sur l'état d'avancement du travail du projet, des
réunions du projet, etc. Dans ce processus, le plan de management des
communications défini dans le processus «planifier les
communications» est mis en oeuvre, et les communications sont conduites
tel que cela y est décrit.
B-1-3-7 : Gérer les attentes des parties
prenantes
Ce processus consiste à communiquer avec les parties
prenantes, et à travailler avec elles pour répondre à
leurs besoins et à aborder les problèmes majeurs lorsqu'ils se
posent.
Le registre des problèmes majeurs est un document dans
lequel on enregistre l'ensemble des actions à effectuer pour
répondre aux préoccupations des parties prenantes et
résoudre les conflits qu'elles engendrent. Ce registre est
utilisé pour communiquer efficacement avec les parties prenantes et
s'assurer qu'elles ont la même compréhension de problèmes
que l'équipe de projet. Dans ce processus, il s'agit beaucoup plus de
l'aptitude à présenter, à négocier, à
écrire, et à parler en public. Il faut garder en mémoire
que la communication face à face avec les parties prenantes est plus
efficace.
B-1-3-8 : Procéder aux
approvisionnements
Le but de ce processus est d'obtenir les réponses des
vendeurs et les propositions des potentiels fournisseurs, à
sélectionner un et d'attribuer les contrats. La liste des vendeurs
qualifiés contient des vendeurs prospectifs qui sont
présélectionnés pour fournir sous contrat le service ou le
composant requis pour l'organisation. Le chef de projet choisira ses vendeurs
parmi ceux de cette liste, qui est publiée par le département des
approvisionnements
B-1-4 : Les processus de surveillance et
maitrise
B-1-4-1 : Surveiller et maitriser le travail du
projet
Ce processus vise à surveiller tous les processus des
autres groupes de processus. Cela se fait en collectant des données, en
mesurant les résultats et rendant compte de la performance. Ce processus
consiste à:
·Comparer les résultats du projet aux
prévisions effectuées dans le plan de management de projet
·Analyser les informations de performance du projet et
déterminer si des actions préventives ou correctives doivent
être effectuées.
·Surveiller les risques du projet pour s'assurer qu'ils
sont identifiés, que leur statu est documenté, et que des
réponses appropriés aux risques sont mises en oeuvre.
·Documenter toutes les informations nécessaires
concernant le produit tout au long du cycle de vie du projet
·Collecter, enregistrer et documenter toutes les
informations du projet susceptibles de renseigner sur le statut du projet,
l'état d'avancement, les prévisions de modification du budget et
de l'échéancier qui sont communiquées aux parties
prenantes, l'équipe de projet et au management.
·Surveiller les demandes de modifications
approuvées.
B-1-4-2 : Maitriser le contenu
Ce processus consiste à surveiller le contenu du produit
ainsi que celui du projet, à surveiller les modifications qui
surviennent sur le contenu du projet et du produit et à surveiller les
résultats des travaux du projet pour s'assurer qu'ils correspondent
effectivement aux attentes.
B-1-4-3 : Maitriser l'échéancier
Maîtriser l'échéancier consiste à
déterminer le statut de l'échéancier, à
déterminer s'il y a eu des modifications ou s'il faut qu'il y en ait,
à influencer et à manager les modifications de
l'échéancier. Il faut garder en mémoire que ce processus
travail main dans la main avec le processus «mettre en oeuvre la
maîtrise intégrée des modifications»
B-1-4-4 : Maitriser les couts
Ce processus s'occupe de surveiller le budget du projet et de
traiter (ou gérer) les modifications qui y surviennent. Il s'agit de
surveiller les coûts du projet pour empêcher que des
dépenses non autorisées ne soient incluent dans la
référence de base des coûts. Si une modification doit
être implémentée, il faut s'assurer que les coûts
engendrés n'excèdent pas une certaine limite.
B-1-4-5 : Mettre en oeuvre le contrôle
qualité
Le but de ce processus est de surveiller les résultats du
travail du projet pour s'assurer qu'ils concordent avec les standards
définis dans le plan de management de la qualité. Ce processus
doit être exécuté tout au long du projet pour
déterminer et éliminer les causes possibles de résultats
indésirables.
Les objectifs premiers de ces outils et techniques sont de
s'assurer que le produit, résultat ou service ainsi que les processus du
projet répondent aux standards de qualité
B-1-4-6 : Rendre compte des performances
Ce processus consiste à collecter les informations
concernant l'évolution du projet, et à en informer les parties
prenantes. Il s'agit généralement d'informations sur le contenu,
la qualité, les coûts, les risques, les approvisionnements,
l'échéancier qui se présentent sous forme de statut, de
mesures de performance ou de prévisions.
B-1-4-7 : Surveiller et maitriser les risques
l
C'est un processus qui consiste à mettre en oeuvre les
plans de réponse aux risques, à suivre les risques
identifiés, à surveiller les risques résiduels, à
identifier les nouveaux risques et à évaluer l'efficacité
du processus de management des risques tout au long du projet.
B-1-4-8 : Gérer les approvisionnements
C'est le processus qui consiste à gérer les
relations avec les fournisseurs, à suivre les performances
contractuelles et le échéant, à effectuer les
modifications et corrections nécessaires.
B-1-5 : Les processus de clôture
B-1-5-1 : Clore le projet
Il existe plusieurs raison qui peuvent conduire à la
clôture d'un projet:
·Addition: le projet s'achève parce que ses
activités sont converties en opérations
·Starvation: le projet prend fin à cause d'un
manque cruel de ressources
·Integration: le projet prend fin parce que les
ressources initialement assignées au projet sont redistribués
dans d'autres projets
·Extinction: le projet s'achève normalement,
toutes les activités du projet sont exécutées et les
attentes des parties prenantes sont satisfaites. L'activité principale
de ce processus est de collectées les informations du projet et de les
disséminer pour formaliser l'acceptation du produit, service ou
résultat du projet et de clore le projet.
B-1-5-2 : Clore les approvisionnements
Il s'agit dans ce processus de finaliser et régler les
termes des contrats établis. Ce processus travaille en étroite
collaboration avec le processus «clore le projet ou la phase de
projet». En effet, il s'assure que le travail décrit dans les
documents d'approvisionnement ont été fait de manière
satisfaisante: c'est la vérification du produit.
B-2 : L'évaluation du projet
C'est une appréciation périodique d'un projet en
termes d'efficience, d'efficacité, d'impact, de viabilité et de
pertinence dans le cadre des objectifs fixés. Elle se fait
généralement comme analyse indépendante portant sur le
contexte, les objectifs, les résultats, les activités et moyens
déployés en vue de tirer des leçons susceptibles
d'orienter la prise de décision. Selon le moment de
réalisation du projet On distingue trois types d'évaluations :
· L`Evaluation à mi-parcours permet de
suivre et, éventuellement, réorienter l'action
;
· L'Evaluation finale prend place à la fin
de l'action, elle examine les résultats et permet d'en observer les
conséquences à court terme ;
· L'Evaluation ex post se situe nettement
après la clôture de l'action et s'intéresse aux effets
à moyen ou long terme (impacts).
CONCLUSION :
Le projet quelque soit sa nature (agricole, industriel,
événementiel, matériel ou immatériel) , sa taille
(petit, grand), sa complexité ou sa simplicité, devra faire
l'objet d'une planification au préalable afin de réduire les
risques d'échecs. Certes il n'existe pas de modèle standard,
cependant l'ensemble des membres de ce corps de métier s'accorde
à dire qu'un projet non étudié et planifié est
quasiment voué à l'échec. Beaucoup de logiciel sont
disponibles pour faciliter l'exploitation des données du projet ;
il est juste question de les appréhender, de s'en accommoder et de les
utiliser à bon échéant.
