Renforcement des capacités managériales des membres du bureau executif des organisations paysannes (producteurs de coton): cas de l'union secteur de Missirah (Tambacounda)

CONCLUSION

SIGLE

GLOSSAIRE

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

INTRODUCTION

Dans le cadre de la troisième année en Licence professionnelle, nous avons réalisé un stage au sein du volet diversification agro-industrielle (BAMTAARE) de la Société de Développement Et des Fibres Textiles (SODEFITEX).

Ce stage de deux mois a consisté à un renforcement de capacités managériales des responsables du bureau de l'Union-secteur de Missirah.

L'union secteur de Missirah est composée de plusieurs groupements de base ayant comme activité commune la culture du coton. Ces groupements de base sont appelés Groupements de Producteurs de Coton (GPC). Pour la campagne 2010-2011, on dénombre 247 GPC dans l'union de Missirah.

L'union secteur ou encore l'US-GPC de Missirah est membre de la Fédération Nationale des Producteurs de Coton (FNPC) dont le siège est à Tamba.

La Base d'Appui aux Méthodes et Techniques Agricoles et autres Activités Rurales et l'Environnement (BAMTAARE) appuie et accompagne les Organisations de Producteurs (OP) et particulièrement les cotonculteurs dans le management des organisations.

Les problématiques liées à gestion des producteurs de coton sont aujourd'hui au coeur des réflexions dans un secteur en perpétuel changement. Dans ce contexte, les producteurs doivent faire preuve au quotidien de compétences telles que l'adaptabilité et la flexibilité pour leur intégration effective dans la filière du coton

Afin de retranscrire fidèlement cette expérience de deux mois, il est indispensable d'évoquer le cadre d'étude, en apportant des précisions sur l'évolution de la filière coton, la présentation de la SODEFITEX, de la FNPC et de l'Union-Secteur de Missirah. Ensuite, j'évoquerai le déroulement du travail de terrain.

En conclusion, nous aborderons les difficultés rencontrées, ainsi que les nombreux apports tirés de ce stage.

Première chapitre : PRESENTATION DU CADRE D'ETUDE

I. Présentation de la Filière Coton

Le marché mondial du coton est déstructuré à cause des politiques de subventions que mènent plusieurs grandes puissances internationales. La surproduction et la chute des cours sont une conséquence de cette politique.

En Afrique de l'Ouest, on peut estimer le nombre de cotonculteurs à dix millions. La production de coton est quasi-systématiquement exportée sans être transformée.

II. Historique du Coton au Sénégal

Le cotonnier est connu depuis plusieurs siècles, en Afrique de l'Ouest, sous sa forme arbustive pérenne. Dans les années 1850, la France, après avoir perdu Saint Domingue a expérimenté la culture irriguée du coton et de l'indigo à Richard Toll, dans le nord du Sénégal. Il n'y a pas eu de suite à cette expérimentation.

En 1961, le Sénégal désireux de rompre d'avec la monoculture arachidière demande à la Compagnie Française pour le Développement des fibres Textiles (CFDT devenue DAGRIS - Développement des Agro-industries du Sud en 2001) de conduire une expérimentation de coton sous irrigation dans les casiers de Richard Toll avec l'appui scientifique de l'IRCT. Les premiers essais sous pluie seront démarrés en 1964 par la CFDT au Sine Saloum, au Sénégal Oriental et en Haute Casamance. Cette première phase expérimentale de la culture sous pluie va durer de 1964 à 1969. Elle sera marquée par la construction des deux premières usines d'égrenage de Tamba 1 (1965) et Tamba 2 (1968).

À partir de 1969/1970, la filière a connu son envol avec une production de 10 000 tonnes. Celle-ci va franchir le cap des 20 000 tonnes en 1971/1972, celui des 30 000 tonnes en 1973/1974 et de 40 000 tonnes en 1974/75. La SODEFITEX est créée le 14 mars 1974.

De 1974 à 1998, la production cotonnière connaîtra une phase d'évolution erratique ; elle évolue en dents de scies compte tenu des aléas climatiques et de la profonde modification du contexte économique de la filière (Nouvelle politique agricole, libéralisation de l'économie)

En 1985, c'est le démarrage de l'alphabétisation et du processus de professionnalisation des producteurs qu'accompagne un transfert progressif de responsabilité. 1989 sera l'année de la "Grève du coton" communément appelée "Fronde", suite à la diminution de 50 % de la subvention sur les produits insecticides sans information préalable des producteurs par la SODEFITEX. Ceci réduit considérablement la superficie emblavée (24.000 ha ensemencés pour un plan de campagne de 40.000 ha). Les acteurs de la filière-coton apportent, sous l'impulsion de l'Etat, une réponse intelligente et salutaire à cette crise en créant le Comité Consultatif du Coton en 1989 qui sera désormais le cadre de concertation des acteurs de la filière coton. l. En 1986, c'est la sénégalisation de la Direction Industrielle et en 1990, celle de la Direction Technique Agronomique.

En 1991/1992 un nouveau record de production de 50 000 tonnes est établi. Le Fonds de Soutien Coton (FDS) sera créé l'année suivante pour atténuer les effets de la volatilité des cours de coton.

En 1998 naît la Fédération Nationale des Producteurs de Coton (FNPC). La même année, l'invasion de la mouche blanche fait des ravages exceptionnels (Bemisia tabaci). C'est la chute de la production de 40.000 tonnes l'année précédente à 11 000 tonnes pour une capacité industrielle installée de 65 000 tonnes ; la filière est à l'agonie !

En juillet 2000, un nouveau leadership est porté à la tête de la SODEFITEX qui s'est fixé comme objectif n° 1 la reconquête de la confiance des cotonculteurs. Un plan stratégique pour le développement de la filière est élaboré et mis en oeuvre. Ceci a permis d'augmenter la production qui passe de 11.600 tonnes en 1998/1999 à 51.600 tonnes en 2003/04 avec un quadruplement des rendements agronomiques de moins de 250 kg/ha à plus de 1100 kg/ha. Le record de production de 1991/1992 a été battu en 2003/2004 avec 51 600t.

III. Situation actuelle de la filière Coton

En juillet 2000, un nouveau leadership est porté à la tête de la SODEFITEX qui s'est fixé comme objectif n° 1 la reconquête de la confiance des cotonculteurs. Un plan stratégique pour le développement de la filière est élaboré et mis en oeuvre. Ceci a permis d'augmenter la production qui passe de 11.600 tonnes en 1998/1999 à 51.600 tonnes en 2003/04 avec un quadruplement des rendements agronomiques de moins de 250 kg/ha à plus de 1100 kg/ha. Le record de production de 1991/1992 a été battu en 2003/2004 avec 51 600t.

IV.

40000

60000

50000

30000

20000

10000

0

Evolution de la Production de Coton

Evolution de la Production de Coton

Les atouts majeurs de la filière Coton

L'atout majeur de la filière cotonnière sénégalaise est le partenariat fort entre ses deux acteurs clés : la FNPC (Fédération Nationale des Producteurs de Coton) et la SODEFITEX. L'instauration d'une concertation régulière entre les acteurs de la filière, dans le cadre d'une approche participative, guidée par la professionnalisation et la responsabilisation des producteurs, a abouti à la signature de l'Accord Cadre Etat - FNPC - SODEFITEX. Validant le << Plan Stratégique de Redressement et de Relance de la Filière Cotonnière 2001-2006 >> ; redéfini et finalisé, cet Accord Cadre matérialise aujourd'hui la vision à moyen terme des acteurs de la filière cotonnière sénégalaise. Couplé à la Charte de la Qualité, élaborée et mise en oeuvre par ces acteurs depuis la campagne 2000/2001 afin de rétablir durablement l'image de marque du coton sénégalais dans l'environnement hautement concurrentiel du marché des exportations de fibre, il constitue l'outil de base du pilotage de la filière.

Les autres points forts de la filière sont le Système de Management de la Qualité de l'entreprise, qui est aujourd'hui dans un processus de normalisation et le professionnalisme des cotonculteurs. La SODEFITEX et la FNPC ont adopté et mis en oeuvre une << Charte de la Qualité >> depuis décembre 2000. La fibre sénégalaise bénéficie déjà d'une sur-côte sur le marché. Et l'option de la vente au plus offrant tout en accordant la faveur à la filature locale, mais sur des bases tout aussi commerciales, est un gage d'assurance d'un revenu décent aux cotonculteurs. La certification aux normes ISO 9001 Version 2000 vient renforcer la qualité mondialement reconnue de notre fibre.

V. La Société de Développement Et des Fibres Textiles (SODEFITEX)

La SODEFITEX, aujourd'hui trentenaire, a été créée le 15 mars 1974 comme société anonyme à participation publique majoritaire avec un capital de 750 millions réparti comme suit :

Etat du Sénégal 77,5% des actions, la CFDT 20% et la CBAO 2,5%

Le 13 novembre 2003, la SODEFITEX « Société de Développement des Fibres Textiles », est devenue « Société de Développement ET des Fibres Textiles » en même temps qu'elle passait sous le contrôle de DAGRIS puis du Groupe GEOCOTON. Son capital est passé de 750 000 millions à 3 milliards de francs CFA aujourd'hui répartis comme suit :

60 50 40 30 20 10 0
				Répartition du Capital de la SODEFITEX

Groupe Etat du Sénégal CNCAS CBAO

Geocoton

En fin 2005, l'Etat avait prévu de céder une partie de ses parts aux cotonculteurs et aux salariés.

Cette « SODEFITEX nouvelle » a pour missions essentielles :

) Le développement de l'agro-industrie cotonnière ; C'est la recherche-développement, le conseil agricole, l'élaboration, la production et la mise en place de semences certifiées, la formation des cotonculteurs, la collecte de la production de coton graine, son égrenage et la commercialisation de la fibre et de la graine. La SODEFITEX dispose d'une capacité d'égrenage installée de 65 000 tonnes réparties sur cinq usines. Elle dispose également d'une unité moderne de production de semences délitées par voie chimique.

) La diversification agro-industrielle et l'exécution de marchés de prestations de service d'appui au développement rural, menées indépendamment de l'activité cotonnière par la Base d'Appui aux Méthodes et Techniques pour l'Agriculture, les autres Activités Rurales et l'Environnement, (BAMTAARE) « développement » en Pulaar, langue dominante en zone cotonnière. Ces services sont offerts à une clientèle variée : Etat, organisation de producteurs, projet de développement, privé ou toutes autres institutions. L'action de

BAMTAARE s'inscrit dans le cadre du renforcement des prestations de service en développement rural en soutien à l'émergence de la Nouvelle Economie Rurale (Alphabétisation, formation technique, soutien aux nouveaux métiers ruraux, appuiconseil aux ruraux et renforcement de leur structuration, développement des cultures céréalières oléagineuses, conseil de gestion aux exploitations rurales, production de semences certifiées...).

Communément appelée << zone cotonnière » ou << Tiers Sud », l'aire de culture du coton correspond à la zone d'intervention principale de la SODEFITEX. Elle recoupe les régions naturelles du Sénégal Oriental, de la Casamance Continentale et du Sud Sine Saloum (régions administratives de Tambacounda, Kolda, et sud des régions de Fatick et de Kaolack).

Aux fins d'ajuster des stratégies, d'élaborer et de mettre en oeuvre des itinéraires techniques adaptés, nous avons défini un découpage opérationnel distinguant cinq petites régions (Kahone, Tambacounda, Kédougou, Vélingara et Kolda) et un zonage agrochimique qui distingue une zone Sud, une zone Médiane et une zone Nord aux caractéristiques climatiques, édaphiques, socioéconomiques et démographiques homogènes. L'essentiel de la production cotonnière provient des zones sud. La SODEFITEX s'investit également dans la cotonculteurs irriguée dans le bassin de l'Anambé et à Podor. La SODEFITEX dispose en outre d'une rizerie d'une capacité de 6 000 tonnes aujourd'hui arrêtée faute d'une production suffisante de riz.

Pour mieux assurer la mission qui lui a été assignée, la SODEFITEX s'est dotée d'un organigramme fonctionnel qui lui permet de mieux appréhender le développement durable de l'agro-industrie cotonnière, mais également les prestations de service en développement rural durable. La structuration de l'entreprise peut être classée en deux pôles interdépendants :

) Le pôle de Dakar, où se trouve le siège social de l'entreprise. Autour de la Direction Générale, elle regroupe les Directions en charge des Fonctions de support : la Direction des Ressources Humaines (DRH), la Direction Administrative Juridique et des Approvisionnements (DAJA), la Direction Commerciale (DC) et la Direction Financière et Comptable (DFC).

) Le pôle de Tambacounda siège du Centre Opérationnel de Tambacounda (COT) qui coordonne les Fonctions de production confiées aux Directions Opérationnelles : la Direction de la Production Cotonnière (DPC), la Direction Industrielle (DI), la Base

d'Appui aux Méthodes et Techniques pour l'Agriculture, les autres Activités Rurales et l'Environnement et la Cellule Suivi Evaluation et Prospectives.

VI. La Fédération Nationale des Producteurs de Coton (FNPC)

Comme pour tous les pays où la culture du coton a été lancée par la Compagnie Française pour le Développement des Textiles (CFDT), les producteurs de coton sénégalais étaient inorganisés. On les appelait « planteur » et chacun travaillait pour son compte.

En 1974, la CFDT est nationalisée et elle commence des tentatives d'organisation des producteurs à l'échelle villageoise. A partir de 1979, avec la création des premières Associations de Base de Producteurs (ABP). La SODEFITEX a poursuivi cette évolution par la mise en place d'une politique d'alphabétisation et de post alphabétisation des membres des ABP. Cela a permis une responsabilisation progressive des ABP qui ont pris en charge le crédit moyen terme à partir de 1979/80 et, progressivement, la commercialisation primaire du coton graine ; activités anciennement assurées par la SODEFITEX.

Un changement important est intervenu en 1988/89 avec la vente des intrants à crédit, alors qu'ils étaient « gratuits » jusqu'en 1987/88, selon la perception du producteur. En vérité, il percevait le net à payer, après déduction du coût des intrants ; seul le matériel agricole faisait l'objet de crédit moyen terme connu du producteur. Cette rupture dans la démarche a induit une fronde des producteurs qui, cette année là, avaient massivement boycotté le coton.

La SODEFITEX a dû mener une campagne de sensibilisation et d'explication qui a fini par convaincre les ABP.

Ainsi elles recevaient et géraient les intrants et le crédit, continuaient d'assurer la commercialisation primaire du coton graine et recouvraient la dette.

En 1996 intervint le deuxième choc avec la remise en cause de la caution solidaire par les producteurs regroupés au sein des ABP. Cette crise a été réglée grâce à l'intervention de la SODEFITEX et des responsables des ABP qui avaient déjà acquis une claire vision sur l'évolution de la filière coton.

Ces deux crises de 1988 et de 1996 ont servi de catalyseur à la mise sur pied d'une représentation professionnelle crédible pouvant servir d'interlocutrice à la SODEFITEX et à tout autre partenaire intéressé au développement du coton et des cotonculteurs au Sénégal.

Ainsi, l'année 1998 marque l'aboutissement d'un processus d'organisation et de
professionnalisation des cotonculteurs par la mise en place d'une structure faîtière, la

Fédération Nationale des Producteurs de Coton (FNPC), qui regroupe désormais les Groupements de Producteurs de Coton (GPC) dont les membres, à l'échelle de chaque village, sont constitués uniquement de producteurs de coton, à l'opposé des ABP qui pouvaient admettre tout producteur, tout villageois, comme membre.

La FNPC est née, sous l'impulsion de la SODEFITEX, de la volonté des cotonculteurs de professionnaliser leur activité. En effet, les ABP étaient des associations qui regroupaient tous les producteurs du village (arachidiers, maïsiculteurs, riziculteurs,...cotonculteurs, autres). Cela rendait difficile leur gestion et elles ne profitaient pas toujours aux professionnels du coton.

En 1998, les producteurs de coton exclusivement qui gravitent autour de 70 000, ont organisé des élections libres et démocratiques, qui se sont déroulées sur l'ensemble du territoire cotonnier. Elles permirent à la FNPC de mettre en place ses différentes structures.

Conseil d'Administration

Unions Secteur

Bureau Exécutif

Centres

Délégations

Groupements des Producteurs de Coton

Organigramme de la FNPC

Groupements des Producteurs de Coton de la FNPC

La FNPC compte environ 80000 producteurs de coton qui ont créé 2000 GPC. Chaque GPC a élu démocratiquement, à bulletin secret, son comité de gestion composé de :

· 1 Président,

· 1 Secrétaire,

· 1Trésorier,

· 1 Délégué.

· 1 gestionnaire villageois,

· 1 Relais Technique Production Cotonnière (RTPC),
· Le plus gros producteur

Le gestionnaire villageois assure la réception et la gestion des intrants. Il gère également la dette et son recouvrement pendant la commercialisation primaire du coton.

Le RTPC s'occupe de la vulgarisation de l'itinéraire technique du coton. Il assure également une fonction de recherche développement à travers l'expérimentation de techniques de production ou d'intrants coton en milieu réel. Il peut jouer un rôle dans la commercialisation du coton graine à côté du gestionnaire. Le délégué est « le plénipotentiaire » du GPC : il gère ses relations avec les autres structures de la FNPC et de la SODEFITEX. Il participe à l'élection du délégué centre où il peut poser sa candidature.

1. Les Délégations de la FNPC

La FNPC a créé 210 délégations à raison de 2 délégations par centre d'encadrement SODEFITEX. Chaque délégation polarise de 5 à plus de 20 GPC.

Chaque délégation est administrée par 2 délégués de zone élus démocratiquement et à bulletin secret par les délégués des GPC.

Les délégués de zone assurent la communication entre GPC et union secteur. Ils élisent les présidents d'union et eux-mêmes peuvent poser leur candidature.

La mise en oeuvre de ce projet leur permettra de jouer prochainement un rôle important dans le suivi du crédit en assurant le relais entre le gestionnaire et la présidence de l'union.

2. Les Unions Secteur de La FNPC

La FNPC a créé, à côté de chaque secteur de la SODEFITEX, une union secteur soit au total 16 unions secteur. Chaque union polarise de 2 à plus de 24 délégations.

L'union secteur est dirigée par un bureau de trois membres élu au sein et par les délégués centre qui en constituent l'assemblée générale. Le bureau est composé d'un président, d'un vice président, d'un trésorier et d'un secrétaire. Le président de l'Union est administrateur du crédit de campagne qu'il endosse auprès de la Caisse Nationale de Crédit Agricole du Sénégal (CNCAS) pour le compte de son union à hauteur de plusieurs centaines de millions. Il est d'office membre du Conseil d'Administration de la FNPC.

3. L e Conseil d'Administration de la FNPC

é des 16 présidents d' u nion secteu r . Il est

Le con seil d'administration d e la FNPC est compos dirigé par un bureau exécutif qui compre nd :

· un préside nt ;

· un 1er vice président;

· un 2ème vice président, et

4. Les autres organes de la FNPC

·

du bureau exécutif

2ème vice p résident du bureau

1 commission financi ère dirigée par le 1^er vice président

· 1 commission formation et information dirigée par le e xécutif

· 1 comité technique dirigé par un président.

VII. L'Union-Secteur de MISSIRAH 1. Présentation de la localité a. L a région de Tamba counda

La région de Tambacounda e st la région administrative la plus vaste du S énégal ave c 59602 km² soit 30% du T erritoire National avec 73000 habitants.

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Rurales dont celle de Missirah, 3 Communes, 146 5 Tambacounda est limitée au Nord par le Islamique de Mauritanie, au Sud par la Républi que de Gui Républ iques du Mali et de la Mauritanie , à l'Ouest par les Régi Républ ique de Gambie.

Le climat est de Type Sahélo-Soudanien caractérisé particulièrement par l'harmattan, chaud et desséchant le jour, plus frais la nuit. Au Sud, l'influence de la mousson se fait sentir.

Quant à la pluviométrie, elle varie en conséquence du Nord au Sud, entre 600 et 1 300 mm, parfois jusqu'à 1 500 mm. Le régime Hydrographique comprend le Sénégal, la Falémé, la Gambie et leurs affluents. Les ressources en eau souterraine proviennent de la nappe phréatique du Continent Terminal souvent profonde et de nappe créative du Maestrichtien exploitable par des Forages.

Le relief dans cette région de Tambacounda est constitué d'un plateau dominé par quelques collines. La présence du parc national du Niokolo Koba sur une superficie de 915 000 Ha, la Z.I.C (Zone d'Intérêt Cynégétique) de la Falémé avec 260 678 Ha et les 1 861 309 Ha de Forêts classés fond de la région de Tambacounda. La région renferme des ressources minières non encore exploitées, elles sont estimées à 133 tonnes d'or, 130 000 tonnes de marbre, 530 millions de tonnes de fer et 180 millions de tonnes de cuivre.

Plus de vingt groupes ethniques commercent, transitent et se côtoient entre les villes de Tambacounda, Kédougou et Salémata. Parmi eux, les Peuls, les Bassaris, les Bédicks, les Mandingues...chaque ethnie ayant leurs cultures et traditions ancestrales propres.

Cette région est constituée d'un ensemble de plaines et de bas plateaux recouverts d'une végétation de savane où dominent les buissons et les baobabs.

C'est dans cette région que se trouve le Parc du Niokolo-Koba, classé site mondial, l'une des plus importantes réserves de l'Ouest Africain. Il s'étend sur une superficie de plus de 900 000 hectares et offre un paysage riche et très varié. Presque toutes les espèces végétales de l'Ouest africain y abondent et les nombreux groupes d'animaux des savanes y vivent et se côtoient. Le milieu est relativement plat. Quelques petites collines, dont le mont Assirik (311 m), surplombent les cours d'eau, la Gambie, et, ses deux affluents, le Niokolo-Koba et le Koulountou, où les animaux s'abreuvent. La végétation est variée : savane sèche, forêt le long des cours d'eau, lacs et marécages.

Le parc est entouré d'un monde de cultures, de terroirs, de villages, de communautés humaines c'est même une de ses multiples facettes. En effet, on peut voir dans toute la périphérie du Niokolo Koba une mosaïque de peuples, de civilisations. Au Sud - Ouest du parc, un premier ensemble humain que les gens du Fouta Djalon voisin appellent les " Tenda.

b. La Communauté Rurale de Missirah

Missirah est un arrondissement du Département de Tambacounda. Cette communauté rurale abrite le siège de l'Union-Secteur. Elle est limitée à l'Est par la Commune de Tambacounda, à l'Ouest par la Communauté Rurale de Dialokoto, au Nord par la Commune de Kothiari et

Sud par le Département de Vélingara. La localité se trouve à 34 km de la Capitale régionale de Tambacounda, sur la route de Kédougou. Elle polarise 78 villages.

· Population

La population de la localité s'élève à 23683 Habitants en majorité de jeunes.

La langue Pulaar est la plus parlée à coté du Sossé, du Diakhanké et du Bambara. La région présente 904 émigrés.

· Végétation/Sols

Sa végétation repose sur un sol diversifié et inégalement réparti.

Répartition du Sol

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
			Répartition du Sol

Source : Secteur SODEFITEX de Missirah

La végétation présente des espèces variées et diversifiées.

Espèces Existantes		Espèces dominantes	Rate ; Nguèr ; Dooge ; Dooki. , Jujube, Diamba ; Katam ; Doude ; Bane ; Sinnjan ; Duuki ; Dougor ; Baobab ; Nep-Nep ; Bani ; Kankanan ; Thiangaran ; dioun fara ; wolo ; Dioun
Rate ; Nguèr ; Dooge ; Dooki.

La région abrite ainsi la forêt de NIAMBOUR. · Agriculture/Elevage

Les cultures pratiquées sont celles du mil, du maïs, de l'arachide ; du sorgho ; du manioc, du coton et de la banane.

Le cheptel de la zone est dominé par les espèces suivantes : 4685 caprins, 1960 ovins et de 228 équins.

Le système hydraulique de Missirah est dominé par les puits traditionnels. Nous pouvons aussi noter la présence de cours d'eau.

· Services sociaux de base

Santé : La localité abrite 3 postes de santé, de 4 cases de santé et un centre de santé privé.

Education : La communauté rurale compte 32 écoles primaires réparties entre les villages et un collège qui se trouvent au siège de l'arrondissement de Missirah. La localité compte ainsi 2454 élèves.

Culture : Nous pouvons aussi noter l'existence dans la région d'un fort brassage culturel. Avec une population en majorité de jeunes. Cependant, les infrastructures d'animation sont quasi inexistantes.

L'activité économique principale est le commerce avec 68 boutiques et 10 cantines ainsi que des vendeurs de tables. La population pratique aussi la pêche traditionnelle.

Les principales infrastructures dont dispose la zone sont : Sous-préfecture, Gendarmerie, Eaux et Forêts, Elevage, classe d'alphabétisation.

· Problèmes .

La zone est gravement marquée par la pauvreté : manque de nourriture, manque de route, d'eau, d'électricité, de structures sanitaires, d'écoles, de moyens financiers, de partenaires, d'information, d'assainissement, de semences, ...etc.

2. Présentation de l'Union-secteur a. Composition

L'Union-Secteur de Missirah regroupe 223 Groupements de Producteurs de Coton (GPC). Chaque GPC polarise un ou plusieurs villages dont la plupart sont sur la responsabilité administrative de l'arrondissement de Missirah. Ces Groupements composent les 13 Centres.

L'Union compte donc 26 délégués-centre avec 2 délégués par centre. Ces derniers constituent l'Assemblée des Délégués

L'union contient aussi des Groupements de Femmes Productrices (Mais, riz, produits maraichères). Cependant, la principale activité de l'union reste la culture du coton.

b. Immobilisations corporelles L'organisation dispose :

· 1 siège en location (une pièce).

· 1 terrain à Missirah d'une superficie de 500m²

· 1 ventilo mobile

· Mobilier et matériel de bureau (1 chaise, 1 table, 1 ordinateur, 1 armoire et 1 imprimante)

· Matériel de transport (3 motos et des vélos pour les autres délégués)

· Autres (24 chaises en plastique)

c. Organigramme

Le bureau de l'Union Secteur de Missirah compte six (6) membres élus à la majorité simple.

Assemblée des Délégués de Centres		FNPC

Secrétaire Général

Trésorier Général

Adjoint Secrétaire

Adjoint Trésorier

Vice Président

Président

Au delà de ces six membres, l'union bénéficie d'un Intendant-Animateur qui est placé sous la
responsabilité du Président. Son rôle principal est de s'occuper de la réception et de la gestion

des intrants au niveau de l'union. Il est aussi le responsable du recouvrement du crédit de l'Union et participe à la mise en oeuvre du plan de communication et de formation de la FNPC.

) L'Assemblée des Délégués :

Elle constitue l'instance suprême de l'organisation. C'est l'organe de décisions qui définit les grands axes de la politique de l'union.

) Le Bureau :

Le bureau est l'organe d'exécution et de coordination de l'union. Il a à sa tête un Président, assisté par un Vice-président, un Trésorier et son Adjoint ainsi qu'un Secrétaire et son Adjoint.

Deuxième partie : DEROULEMENT DU STAGE

I. Présentation de l'étude

1. Problématique

Après plus de dix ans d'existence, il a fallu qu'une analyse soit faite pour évaluer la situation de la Fédération Nationale des Producteurs de Cotons (FNPC). Cette mission d'audit a été confiée au Cabinet MSA par le Projet STABEX Com Agriculture en Juillet 2009.

L'objectif visé par cette étude était de déceler les performances de la fédération ainsi que les dysfonctionnements qui entravent le bon déroulement de sa mission et l'atteinte des objectifs qui lui ont été assignés tant sur le plan financier et que sur le plan organisationnel.

Des recommandations ont été formulées suivant un plan stratégique et des manuels de procédures. Mais, un retard a été constaté pour la mise en oeuvre et l'application de ces recommandations importantes pour redynamiser l'organisation. Parmi les faiblesses de la faîtière, on note l'insuffisance d'appropriation de l'association par les membres, le déficit de communication qui sont des préalables à la vitalité associative.. Il s'agit donc dans cette étude, à partir d'une démarche d'appui aux membres du bureau exécutif de l'union de Missirah de voir comment amorcer les leviers d'un système de management organisationnel performent. Ainsi, notre mission se résume sur le renforcement des capacités managériales des membres du bureau exécutif des unions-secteurs : cas de l'Union-Secteur de MISSIRAH.

2. Objectif général

L'objectif général se décline en une 'amélioration du fonctionnement de l'union secteur des groupements de producteurs de coton (GPC) de Missirah par le renforcement des capacités managériales des membres du bureau.

3. Objectifs spécifiques

Les objectifs visés sont :

> Une meilleure connaissance des statuts et règlements de l'union-secteur > Une meilleure compréhension des missions et objectifs de l'union-secteur

> Une meilleure compréhension des rôles et responsabilités des membres du

bureau

> Une meilleure gestion organisationnelle de l'union dans son ensemble. > L'adhésion effective des membres

4. Résultats attendus Au terme de ce travail, ces résultats suivants sont attendus :

> Le Président doit pouvoir bien manager l'organisation.

> Le secrétaire doit pouvoir faire des bilans d'activités en respectant toutes les procédures. Autrement dit, il doit arriver à assurer une gestion administrative efficace.

> Le trésorier doit, lui aussi pouvoir faire et présenter des bilans financiers. Il doit être en mesure d'assurer la coordination des actions financières et maitriser les procédures.

> Ils doivent avoir des connaissances minimales en informatique.

> Tous les membres doivent être informés sur leurs droits et leurs obligations vis-à-vis de l'union.

5. Outils méthodologiques

Les outils méthodologiques ont été définis en tenant compte des contraintes en milieu rural et les exigences qui en découlent.

Les activités se dérouleront comme suit :

> Evaluation des pré-requis en management du président

> Evaluation des pré-requis en gestion administrative du secrétaire > Evaluation des pré-requis en gestion comptable du trésorier

> Renforcement des capacités du président en management

> Renforcement des capacités du secrétaire en gestion administrative > Renforcement des capacités du trésorier en gestion comptable

> Installation d'un nouveau système d'information et de communication > Initier les membres du bureau en bureautique

Pour atteindre les objectifs ciblés, nous avons scindé le travail en différentes phases distinctes et interdépendantes suivant le temps et les priorités.

II. Lancement du processus

La collecte des données complémentaires de base visant à approfondir le diagnostic établi par le rapport d'audit d'une part et, à recueillir les propositions formulées par les membres pour lever les contraintes qu'ils ont identifiées d'autre part.

Cette phase coïncide donc avec le recensement de toutes les informations possibles concernant l'union-secteur de Missirah.

1. Prise de contact

Cette phase a consisté à la prise de connaissance avec les membres du bureau exécutif de l'union-secteur et à la présentation de l'objet de l'étude par ses termes de références.

Ainsi, elle a abouti à une adhésion effective des membres du bureau pour une bonne réussite de la mission.

Pour se faire, une réunion a été organisée sous la présidence du président de l'union avec le secrétaire et le trésorier. A la sortie de cette séance, un calendrier de rencontres individuelles avec ces membres du bureau a été dressé. Ces rencontres individuelles nous ont permis de faire l'inventaire des pré-requis de ces membres.

2. Analyse SWOT de l'organisation

Après la phase de prise de contact, nous avons jugé nécessaire de procéder à une analyse plus fine de l'union. Ainsi, nous avons procéder comme suit :

Analyse Interne (Forces et Faiblesses)

Analyse Externe (Opportunités et Menaces).

Cela, nous a permis de dresser ces deux tableaux suivants :

	FORCES		FAIBLESSES
		9	Les responsables ne maîtrisent pas
9	Existence d'un règlement intérieur		bien leurs missions
9	Proximité du siège de la route	9	Télescopage entre les fonctions
	nationale	9	Pas de guide de coordination
9	Equipe ambitieuse	9	Insuffisance de moyens de
9	Détermination des membres à		locomotion
	développer l'union	9	Vélos non adaptés à la brousse
9	Volonté affiché du gouvernement de	9	La majorité des membres est illettrée
	promouvoir la filière du coton	9	Absence de professionnalisme
9	Existence d'un manuel de procédure	9	Absence de l'application des textes
9	Tous les membres parlent Pulaar		statuaires et règlementaires
9	Engagement des bailleurs de fonds à	9	Enclavement de certaines localités
	appuyer davantage les actions de promotion du coton	9	Problème de mobilisation des membres
9	Transformation et commercialisation	9	Manque d'information
	des produits céréaliers par les Groupements de Femmes de l'union	9	Non maîtrise des mécanismes d'information
9	Culture du riz et des produits	9	Non respect des horaires des réunions
	maraîchers par les Groupements de Femmes de l'union	9	Insuffisance de formation pour les membres
9	Besoin d'être formés	9	Non maîtrise des outils informatiques
		9	Siège en location
		9	Insuffisance de moyens matériels
		9	Insuffisances des capacités en gestion administrative de l'organisation
		9	Non application du manuel de procédures
		9	Absence de vision de l'union
		9	Insuffisance de professionnalisme des femmes sur es techniques de transformation
		9	Absence de tenue des assemblées, de bilan de fonctionnement
		9	Absence de PV des rencontres
		9	An alphabétisations de la plupart des délégués.

Commentaires : Les membres sont très engagés à développer l'union. Cependant, une forte absence d'outils de gestion de l'organisation fait défaut. Il faut cependant noter que la plupart des problèmes de l'union repose sur l'insuffisance ou même l'absence de formation de ses membres, surtout ceux du bureau. Il est aussi important qu'un système pour la pérennisation et le développement des activités des groupements des femmes soit installé.

	OPPORTINUTES		MENACES
9	Statut juridique (GIE)	9	Forte dépendance vis-à-vis de la
9	Engagement de l'Etat à soutenir et à		SODEFITEX
	promouvoir la filière coton	9	Manque d'autonomie
9	Relation avec des producteurs de	9	Absence de contrôle interne
	coton étrangers (Mali)	9	Non maîtrise de la langue française
9	Relation avec des organisations		des élus
	d'Eleveurs	9	Non maîtrise de la langue Wolof
9	Possibilités de partenariat avec les	9	Environnement instable
	autres producteurs de la sous région	9	Absence de planification des activités
9	Relations avec certains partenaires	9	Manque de visibilité de l'union
	(Volens Africa, CNCR)	9	Découragement des partenaires
9	Internet disponible (Clé USB		techniques et financiers
	Expresso)	9	Niveau de professionnalisation très
9	Existence des groupements de femmes		faible
9	Existences de beaucoup de projets et
9	programmes d'appuiPluviométrie satisfaisante
9	Existence d'une stratégie nationale

Commentaires : Il est clair que l'union détient une certaine relation avec des partenaires, mais leurs apports restent insuffisants. Il a été noté que l'union dépend trop de ses partenaires. C'est pourquoi, une stratégie basée sur la diversification (diversifier les activités) doit impérativement être installée. Cela doit se faire avec le développement du partenariat et de la coopération.

Propositions de Solution des membres :

- Construction du siège (bureaux, salle de formation, salle informatique) - Equipement en mobilier et matériel de bureau

- Equipement en matériel informatique

- Renouvellement du parc motos

- Dotation en motos de tous les délégués

- Meilleure prise en charge et des motivations pour les membres du bureau - Acquisition de véhicules

- Formation du Trésorier et du Secrétaire

- Formation de tous les délégués pour qu'ils servent de relais à la base - Sensibilisation de tous les membres sur les rôles et fonctions des élus - Tableaux d'affichage

- Renouvellement du contrat avec VOLLENS AFRICA

- Développer le partenariat

- Développer l'esprit de partenariat durable

- Renouvellement des bascules de commercialisation

- Mise en place d'un système de gestion efficace

- Mise en place d'un système d'information efficace

- Définition claire des rôles et responsabilités de tous les acteurs

Parmi toutes ces propositions, les membres de l'Union mettent l'accent sur les priorités suivantes :

- Construction du siège

- Formation des membres

- Dotation en moyens de locomotion

3. Concertations sectorielles

Durant cette phase, nous avons appliqué des méthodes basées sur des échanges avec les membres du bureau exécutif par des entretiens directs; des débats thématiques pour recueillir les informations montrant les capacités managériales actuelles de ces leaders ainsi que leurs limites. Pour se faire, nous avons mis l'accent sur des visites de terrain.

Nous avons essayé durant ces rencontres de déceler les incorrections majeures empêchant le bon fonctionnement de l'organisation. Ainsi, des guides d'entretien spécifiques ont été confectionnés pour chaque responsable afin de faciliter une exploitation efficace des résultats obtenus.

a) Avec le président :

Nous avons eu à orienter le débat sur le niveau de la compréhension de sa mission. De déceler
les principaux obstacles qui lui empêchent de bien mener sa fonction. De noter ses principales

préoccupations ainsi que ses propositions de solutions éventuelles par ordre de priorité. On a aussi étudié la manière et la périodicité par lesquelles il convoque les réunions.

b) Avec le secrétaire :

A ce niveau, c'est la même procédure que la précédente sauf qu'ici, on a insisté sur les techniques administratives qu'il applique (gestion de l'information et celle des archives ; rédaction des rapports ; les prises de notes ; ... etc.)

c) Avec le trésorier :

C'est aussi la même procédure. La seule différence se situe sur les techniques comptables qu'il a adoptées et surtout sur les procédures d'encaissement et de décaissements.

4. Evaluation des pré-requis

A ce niveau, il fallait mettre les pré-requis en application. A ce titre, des rencontres sont organisées pour passer de la théorie à l'application.

Cette démarche a consisté à organiser des rencontres pour mesurer les capacités de leadership mais aussi les pratiques organisationnelles des responsables.

Pour cela, nous nous sommes focalisés parmi tant d'autres sur ces quelques éléments essentiels :

	Président			Secrétaire		Trésorier
·	Mécanismes d'information des membres		·	Mécanismes de l'information aux membres	·	Les procédures d'encaissement et de décaissement
·	Transmission des informations aux		·	Attribution de la parole	·	Présentation de bilan (bilan
	membres		·	Orientation du débat		financier) des fonds
·	Attribution de la parole		·	Respect de l'ordre	·	Techniques
·	Orientation du débat			du jour		d'enregistrement
·	Respect de l'ordre du		·	Respect des		comptables
	jour			techniques de	·	Classement des
·	Gestion des			rédaction et de		pièces comptables
	divergences des idées			d'enregistrement du	·	Classement des
·	Respect du quorum			bilan des rencontres		pièces justificatives
·	Capacité de			(PV ; comptes		(Bon d'entrée et bon
·		mobilisation des membres Connaissances en Informatique (souhaitée)	· ·	rendus) Elaboration et Présentation de bilan (bilan d'activités) Respect du quorum	·	de sortie de fonds, factures ainsi que des registres des décharges) Connaissances en
·		Maîtrise de la langue	·	Classement des		informatique
		française (souhaitée)		courriers (Arrivée- Départ)	·	Maîtrise de la langue française
			·	Connaissances en		(souhaitée)
				Informatique

En somme, ces concertations ont permis de prendre en compte les préoccupations spécifiques des principaux membres du bureau, appelés à jouer un rôle déterminant pour le développement de l'union.

5. Résultats des évaluations

Les résultats se sont avérés insuffisants dans l'ensemble. C'est à partir de ce constat que nous avons eu à proposer l'offre de renforcement suivant.

III. L'offre de renforcement de capacités

C'est sur la base du diagnostic et des évaluations des pré-requis menées, que nous avons fourni des propositions portant sur des actions correctives. Ces propositions ont été traitées suivant des thèmes bien définis.

L'offre de renforcement a donc consisté à capacité les membres que sont le Président, le Secrétaire et le Trésorier à la connaissance de leur mission et à la mise en oeuvre et de leur mandat pour impulser une vie associative dynamique.

1. Contenus du renforcement de capacités

L'évaluation des pré-requis a permis d'identifier les mesures nécessaires pour impulser un développement performant des potentialités de l'union-secteur de Missirah, d'améliorer la coordination et la gestion organisationnelle.

But :

Le renforcement de capacités vise à développer des pratiques, des outils, des méthodes de management aux dirigeants pour accompagner la conception, la planification et la mise en oeuvre des activités de l'union visera à développer un outil de gestion dynamique capable d'accompagner au quotidien les actions de l'union et les interventions issues des objectifs de développement durable de la filière coton.

Ainsi, il insiste essentiellement sur l'assurance du renforcement des capacités et la viabilité de l'union par les élus, qui devront prendre en charge la gestion de l'organisation, par :

1' L'amélioration de la gestion organisationnelle

1' Le renforcement de la gouvernance à chaque niveau

1' Le développement d'une politique intégrée d'information, de communication et de formation.

Objectifs Généraux :

Améliorer les capacités d'intervention des acteurs pour une meilleure gouvernance participative de l'Union.

Il s'agira de façon concrète d'améliorer le savoir faire et les aptitudes des membres du bureau de l'union de par des échanges par le biais d'outils et méthodes qui renforcent qualitativement leurs capacités techniques d'intervention en même temps que leur implication et leur participation pour le développement durable de l'union.

Objectifs Spécifiques :

Les objectifs spécifiques se déclinent comme suit :

· Développer un cadre de dialogue permanent

· Promouvoir l'union

· Impliquer tous les membres comme acteurs pour le développement de l'union

· Promouvoir l'esprit citoyen de chaque membre de l'organisation

· Promouvoir des échanges avec les autres organisations paysannes locales et internationales

Résultats attendus :

Les différents objectifs de ce plan posent la nécessité de s'accommoder d'une nouvelle vision de développement, d'entreprendre de profondes réformes au plan organisationnel et de bonne gouvernance. Il s'agit aussi de l'implication tous les membres.

2. Description des rôles et responsabilités

Pour une meilleure gestion de l'organisation, il a été jugé nécessaire de définir d'abord les rôles et responsabilités des différents membres du Bureau. Ce dernier, dont le rôle principal est d'exécuter les décisions de l'Assemblée et de coordonner l'ensemble des activités de l'union.

Des ateliers thématiques, basés sur des « questions- réponses » ont été organisés pour expliquer aux différents membres du bureau leurs tâches et leurs responsabilités en se référant sur les textes déjà sur place.

Le Président : Le Président dirige les réunions du bureau et de l'assemblée générale. Il assure l'exécution des dispositions des statuts de l'union. Il engage et ordonne toutes les dépenses. Il se charge de l'exécution des délibérations de L'Assemblée Générale des Délégués. Il a autorité sur l'ensemble des activités.

En plus de ces dispositions règlementaires et statuaires, il doit avoir une certaine aptitude et attitude parmi tant d'autres à :

) Promouvoir l'éthique

) Veiller à la moralité de son équipe et être le garant de cette moralité

) Valoriser les talents de son équipe

) _?Expliciter les valeurs de l'organisation

) Inspirer le respect

) Reconnaitre les mérites des autres

) Etre engagé et connaitre son rôle et ses responsabilités

) Ne prendre aucune décision à la hâte

) Ne doit pas prononcer une opinion après avoir écouté une seule partie

) Garder ses opinions politiques pour lui

) Eviter de considérer les moyens de l'organisation comme ses propres moyens et d'en faire ce qu'il veut ; mais bien s'organiser pour les gérer au mieux. Rester intègre et sérieux pour avoir et mériter la confiance des autres membres.

) Eviter de s'imposer à tous les membres, de se différencier d'eux et de s'accaparer du pouvoir.

) OEuvrer pour que les membres de l'union vivent en cohésion.

) Etre le plus souvent en contact avec l'ensemble des membres et discuter avec eux des questions de l'union. Rester donc disponible et accessible aux autres ; leur rendre compte et leur donner des informations.

) Accepter les critiques et en tirer des leçons positives.

) Chercher le rapprochement des uns et des autres ; ceux qui ont des responsabilités et ceux qui en n'ont pas, afin qu'ils forment ensemble un bloc. En effet, c'est dans la solidarité et les relations saines que peuvent s'obtenir la cohésion et la réussite des actions.

) Rechercher continuellement la compétence par le savoir (planifier) et l'efficacité (faire bien et utile).

) Propose des récompenses avec objectivité

) Mettre en place un système d'information et de consultation permanent.

) Connaître quelques applications en informatique (bureautique/internet)

Le Secrétaire : Le Secrétaire coordonne et contrôle les diverses activités. Il présente un rapport à l'assemblée générale. Il est chargé de l'application des décisions du bureau et de l'assemblée générale. Cependant, il doit aussi respecter certaines pratiques ainsi qu'une certaine attitude.

) S'engager à servir et à ce consacrer à l'union pour son développement.

) Bien sauvegarder les informations stratégiques de l'union

) La tenue d'un cahier de visite : Toute organisation, quelque soit ses objectif, a besoin des relations de partenariat et chercher à nouer des contacts avec l'extérieur. Dans ce cadre, elle peut recevoir des visites de travail, d'amitié, d'échange d'expériences, ...etc. Il serait donc utile de mémoriser ces activités et de bien les exploiter en cas de nécessité.

Pour cela, chaque organisation pourrait ouvrir un cahier de visites.

) Prendre bien les notes

) Faire bien ses comptes rendus et PV

) La restitution orale et fidèle des informations au public

) Le suivie et l'exécution des décisions : Les décisions prises par l'union lors d'une réunion, d'une assemblée générale ou d'une autre circonstance, et concernant son bon

fonctionnement doivent être suivies pour le respect et l'exécution correcte (par exemple, l'exécution dans le temps imparti).

) L'enregistrement des courriers en maitrisant leurs procédures

) Planifier les activités de l'union

) Rédiger des rapports périodiques d'activités

) Connaître quelques applications en informatique (bureautique/internet)

Il doit aussi assurer la gestion de tous les membres de l'union en les répertoriant dans un registre avec :

· Numéro d'identification du membre
· Prénoms et nom du membre
· Date et lieu de naissance
· Numéro de téléphone
· Photo du membre
· Profession du membre
· Fonction du membre dans l'union

Le Trésorier : Il est chargé de tout ce qui concerne la comptabilité et les finances de l'union. Il règle les dépenses ordonnées par le Président.

Pour décaisser des fonds, le Trésorier Général doit impérativement recevoir un « bon de sortie » exprimant les besoins avec les signatures et cachets du Président et du Président de la Commission des Finances. Ainsi il doit :

) Inspirer confiance

) Etre accessible

) Maitriser les procédures comptables : encaissements et décaissements ) Savoir classer et enregistrer les pièces justificatives

) Connaître quelques applications en informatique (bureautique/internet)

Au regard de toutes ces exigences, il paraît indispensable au niveau de l'union de mettre en place de nouveaux postes. Cela s'explique aussi par l'insuffisance du nombre de membres du bureau. Ces nouvelles fonctions, vont non seulement participer à la responsabilisation de nouveaux membres mais aussi à une adhésion effective des membres.

Ces nouveaux postes sont marqués par l'existence de commissions. Chaque commission est dirigée par un Président, assisté par un Vice-président.

1' Commission Finances : Elle se charge de l'étude et de l'établissement des politiques financières et budgétaires de l'union ainsi que leur suivi. Cependant, elle ne gère pas les fonds. Elle doit assurer l'affectation des ressources financière ordonnée par le Président de l'union. Elle travaille en parfaite collaboration avec le Trésorier.

NB : Les bons sont élaborés par la Commission Finance. Ainsi, pour leur validation, il faudra les signatures et cachets respectifs du Président et du Président de la Commission Finance. Cependant, l'entrée et la sortie des fonds est assurée par le Trésorier sur la base de ces bons qu'il enregistre et garde.

Président
		Trésorier

Assemblée

Commission Finance

Il faut aussi noter qu'à chaque niveau du processus (Encaissement et Décaissements), des cahiers de décharges sont tenus.

1' Commission d'Organisation : Elle a pour mission de monter des programmes d'activités et assurer leur réussite. Elle a donc la responsabilité de réussir les événements organisés par l'organisation.

1' Commission Coopération/Partenariat : La mission première de cette commission est de trouver des partenaires techniques et financiers. Elle est donc chargée de l'élaboration, le montage et le suivi des politiques en coopération/partenariat.

1' Commission Information/Communication : C'est une équipe qui a pour rôle la gestion de toutes les informations de l'union ainsi que leur transmission en collaboration avec le Secrétaire. Elle assure l'animation et la promotion de l'organisation ainsi que la sensibilisation.

1' Commission Logistique : Elle assure la comptabilité et la gestion des matières.

3. Contrôle interne

II faudra désigner en dehors du bureau, une commission de contrôle composée de trois membres chargés de procéder à la vérification des comptes de l'union. Ce sont les commissaires aux comptes. Ces derniers ont le pouvoir de procéder à des contrôles de comptes au niveau du Président de la commission Finances, au niveau du Trésorier et éventuellement au niveau du Président de l'union. Pour cela, il doit préalablement aviser ces derniers au moins 48 heures avant. Cependant, ils doivent formuler un rapport à chaque séance de vérification. Ils doivent aussi présenter un rapport lors des Assemblées Générales.

4. Les Rencontres

Le bureau se réunit au moins une fois par mois sur convocation de son Président. Il sera réuni obligatoirement si un tiers au moins des membres en fait la demande par écrit du Président. Il est tenu un procès-verbal des réunions. Les P.V seront signés par le Président et le Secrétaire.

Des réunions de tenue de bilans mi-parcours seront aussi organisées tous les deux (2) mois.

5. Gestion des conflits

Dans toute organisation, il existe parfois des conflits. Ces conflits résultent des caractères différents des membres, des contradictions dans les prises de positions, des luttes internes ou des problèmes privés interpersonnels.

La recherche de solution aux conflits est une tâche aussi importante que les autres activités. En effet, si des solutions adéquates ne sont pas apportées à ces conflits, des crises sérieuses, des dysfonctionnements, des déchirures peuvent apparaitre au sein de l'union.

La solution à ces conflits peut se faire par diverses manières :

· Intervenions de personnes respectueuses et respectées

· Interventions de l'Assemblée des Sages (qui peut regrouper les plus âgés) · Interventions de l'Assemblée des Délégués

· Bien analyser les problèmes pour situer de façon juste les << torts >> et les << raisons >>

· Ne surtout pas effleurer les questions, mais bien les débattre et les vider en présence des concernés.

Une fois que le conflit est réglé, faire appliquer les décisions prises et éviter que cela se reproduise.

IV. Mise en application des outils de renforcement

1. Description

Après avoir apporté des mesures correctionnelles aux différentes pratiques des membres du bureau, nous nous passés à la phase pratique. Durant cette phase, des rencontres spécifiques et thématiques sont organisées pour mesurer le degré d'appropriation des membres des outils de renforcement ainsi que son efficacité.

Par le biais de l'offre de renforcement de capacités, nous avons mis les membres du bureau exécutif devant des cas pratiques. Cela signifie que cette phase est essentiellement basée sur

des études de cas réels.

Pour cela, il a fallu procéder à l'organisation de beaucoup de rencontres:

1. Ateliers de formation

2. entretiens individuels

3. focus groupe

4. assemblée générale

5. Présentation de bilan (mi-parcours)

6. Des réunions, ...etc.

2. Quelques modules pour la formation

Les contenus de ces modules ne sont pas statiques et définitifs. D'autres éléments pourraient être pris en compte au moment des formations en rapport aux expériences des uns et des autres parmi les participants. Ces modules ont été exécutés lors des ateliers de formation.

· Outils de planification de budget et Etudes budgétaires

· Planification des activités de l'union (Plan d'actions)

· Créer et nommer un fichier OFFICE

· Accéder à un site web

· Créer un compte (yahoo, gmail, hotmail)

· Enregistrer et Supprimer un fichier ou un document

· Préparation des réunions

· Ecrire un PV

· Ecrire un rapport

· Faire un Bon << ENTREE >> ou de << SORTIE >> de fonds

· Tenir un cahier de décharges

· Enregistrer un courrier

· Elaborer un cahier de visite

NB : La plupart des documents seront rédigés en Pulaar par ce que les quasis totalité des membres peuvent lire et comprendre le Pulaar.

3. Suivi-Evaluation de la formation

Les modalités de suivi et de l'évaluation du système porteront sur le niveau d'exécution des activités de chaque responsable ainsi que sur taux d'adhésion effective des membres.

Pour cela, des rapports bimestriels (revue mi-parcours) devront être soumis par les différents responsables et serviront à la vérification de l'exécution des activités prévues par l'union. Les écarts significatifs seront dégagés et analysés.

V. Evaluation des réformes

Cette phase a été exécutée sur la base des outils d'offre de renforcement.

A ce titre, nous avons eu à comparer les attitudes et les altitudes des membres du bureau de leur appropriation, leur compréhension et leur dynamisme par rapport à cette nouvelle gestion.

VI. Recommandations

Il est clair que les résultats peuvent ne pas être visibles en court terme, mais peuvent cependant nous annoncer la dynamique vers un changement positif des comportements pour une meilleure gestion de l'organisation.

Ainsi, pour une meilleure mise en application et une pérennisation des acquisitions issues du renforcement de capacités, nous recommandons des mesures correctives par rapport aux écarts constatés. Pour cela, la FNPC et La SODEFITEX doivent, et surtout accentuer leurs interventions sur la formation des producteurs. Il faudra aussi :

· Reconduire le contrat de partenariat avec VOLLENS AFRICA

· Vulgarisation du manuel de procédures

· Recherche continuelle de partenaires

· Mise en place d'une stratégique d'expansion et de diversification

· Développer les activités des groupements de femmes

· Instaurer des politiques en développement durable

· Tenue de bilans annuels

· Formation en planification stratégique et opérationnelle

De plus, l'élaboration et l'application d'un plan stratégique de l'union est aussi jugée nécessaire.

La stratégie sera orientée sur l'expansion et la diversification.

Les grandes orientations stratégiques :

· OS 1 : Renforcement des capacités des élus et des membres

· OS 2 : Renforcement de la dynamique de la coopération et du partenariat

· OS 3 : Développement une approche participative

· OS 5 : Adaptation de l'environnement financier aux besoins des diverses activités et favoriser la diversité des actions

· OS 6 : Renforcement des aptitudes professionnelles des membres, notamment la formation des membres du bureau de l'union ainsi que les délégués

· OS 7 : Renforcer et faciliter l'accès à l'information et promouvoir la communication sociale

· OS 8 : Poursuivre la mise en valeur des ressources humaines

· OS 9 : Assurer une saine gestion des ressources de l'union

· OS 10 : Installer des programmes d'accompagnement

· OS 11 : Mise en place d'un système de suivi-évaluation performent

· OS 12 : Identifier les Domaines d'Activités Stratégiques (DAS) de l'U-S

· OS 13 : Développer le partenariat durable