Memoire Online - Problématique de gestion des ressources humaines dans une ONG internationale, cas de AVSI

PROBLEMATQUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS UNE ONG-Internationale

Travail de fin de cycle défendu en vue de l'obtention d'un diplôme de Licencié en Sciences commerciales et financières.

EPIGRAPHE

« Tout ce que ta main trouve à faire, fais-le avec ta force, car il n'y a ni oeuvre, ni plan, ni connaissance, ni sagesse dans la tombe, le lieu où tu vas. Je suis retourné pour voir sous le soleil que la course n'est pas aux hommes rapides, ni la bataille aux hommes forts, et non plus la nourriture aux sages, et non plus la richesse aux intelligents, ni même la faveur à ceux qui ont de la connaissance, car temps et événement imprévu leur arrivent à tous ». (Ecclésiaste 9 :10-11)

REMERCIEMENT

A l'Eternel Jéhovah Dieu, à qui nous tenons grande reconnaissance pour nous avoir protégé tout au long de notre vie estudiantine.

Nos grandes reconnaissances s'adressent généralement aux Autorités Académiques de notre Institution, l'ISC- Goma qui nous ont amené jusqu'à ce stade et en particulier le Professeur Kisangani Endanda S. d'avoir accepté la direction de ce travail et au Chef de travaux Eloi Mujinya qui nous a encadré jusqu'à la mise du point final à notre recherche.

Nous tenons à dire merci à toute la famille SONDIRYA entre autre notre père Bernabé Muhindo Kyanda, notre mère Catherine Katungu, et tous nos frères avec grande reconnaissance.

Nous exprimons nos sentiments de gratitudes à toutes les autorités de l'ONG INTERNATIONALE AVSI en général, particulièrement au staff administratif -Ressources humaines pour la générosité qu'ils nous ont fait montre durant la récolte des données du présent travail.

A mon frère aîné Kambale Sondirya Odilo, son épouse Germine Vuvegherwa pour leur soutien moral et matériel ;

A mon compagnon de lutte Germy SUHYA et à mon amoureuse Kahambu Kasonia Darlose pour toutes leurs compassions.

A mon ami Emery Makuta, qui grâce à lui le présent travail a pu être transformé par la technologie informatique.

Que tous nos camarades étudiants, trouvent ici l'expression de notre profonde gratitude.

Enfin, nous remercions tous ceux qui ont contribué d'une manière ou d'une autre à la réalisation de ce travail.

Sigles et abréviations

0. INTRODUCTION

1. ETAT DE LA QUESTION ET PROBLEMATIQUE

Tout thème scientifique ou recherche peut être différemment traité selon l'orientation spécifique abordée par chaque auteur. Notre thème est axé sur la problématique de gestion des ressources humaines dans une ONGI, cas de AVSI.

Ce thème n'est pas une nouveauté dans la recherche scientifique car nous ne sommes pas le premier à faire une recherche dans la gestion des ressources humaines.

Henri Baherenama a fait une analyse des méthodes de recrutement et de rémunération appliquées par une entreprise publique, cas de la SNEL Goma 2004 -2008^1(*). Comme résultat de sa recherche, il soutient que la communication engage l'entreprise en tant que système d'information et de décision car elle organise et gère le flux d'informations qui circulent à l'intérieur et/ou entre l'organisation et son environnement.

Blanche Vangi Kwali a abordé le sujet concernant la gestion des ressources humaines et son impact sur le rendement des agents à la mairie de Butembo^2(*). Comme résultat, il a constaté que les étapes de gestion des ressources humaines à la mairie de Butembo sont l'engagement, la formation, la rémunération, le licenciement, l'encouragement et l'assistance sociale.

Dans le cadre de notre travail, nous avons voulu focaliser nos investigations sur la problématique de gestion des ressources humaines dans une ONGI, cas de AVSI RDC. Dans tous les domaines de la vie (informatique, la médecine, mécanique, ...) l'homme est toujours au centre et il se présente comme un élément pivot. Avec l'évolution technologique à qui nous reconnaissons une réalisation pertinente dans les économies du monde, la présence de l'homme ne reste épargné.

Il convient ainsi de confirmer sans doute que nullement la technologie n'a pas pris la place de l'homme dans ce monde où l'on parle d'une évolution technologique de pointe.

Les ONGs et les agences humanitaires en particulier, ne sont pas épargnés pourtant bon nombre d'entre-eux sont d'origine occidentale où la modernisation bat un grand record. Nous n'avons pas fait abstraction à ces dernières car elles encadrent un potentiel important de nos populations. Il nous a été impérieux de songer alors de la façon dont AVSI RDC gère les ressources humaines. Il est ainsi question de guider notre réflexion sur la problématique suivante :

- Existe-t-il une politique adaptée à l'administration des ressources humaines dans l'organisation ?

- y a-t-il une efficacité dans le système de gestion du personnel pour permettre une meilleure réalisation des objectifs assignés par cette ONG ?

- Et en fin, quel serait le degré de satisfaction des agents par rapport à la façon dont la politique administrative des ressources humaines est tenue ?

2. HYPOTHESES DU TRAVAIL

M. Grawitz définit l'hypothèse comme étant une proposition de réponse à la question posée ou une réponse dont la recherche a pour but de vérifier le bien ou le mal fondé de la question que l'on se pose^3(*). Dans le cadre de notre travail, en prenant compte de la problématique du sujet ; nous pensons que :

- AVSI RDC a une politique de gestion des RH qui permet au chargé de RH de mieux prendre les décisions sur l'ensemble de tout le personnel ;

- Comme une politique est bien définie au sein de l'organisation, il s'avère qu'une efficacité se trouve au sein du service des ressources humaines ;

- Il semble que la planification de gestion des RH est aussi un facteur rigoureusement respecté au sein de AVSI ;

- Le degré de satisfaction des agents de la manière dont la politique administrative des RH est tenue serait haut pour des raisons que ces agents sont mieux rémunérés.

3. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Notre travail présente un intérêt certain compte tenu de la grandeur de l'ONG AVSI et particulièrement par rapport à ces réalisations depuis son implantation sur le sol congolais.

Sur le plan théorique, ce travail sert à nous renseigner sur la gestion des ressources humaines au sein de AVSI RDC d'une part, et d'autre part il sert à nous donner un aperçu général sur la gestion des RH organisations humanitaires. Il s'agit de nous éclairer sur les aspects spécifiques de notre problématique tels que : le recrutement, la politique de gestion des RH, planification des RH, de l'évaluation du personnel,....

Enfin, notre recherche présente un intérêt pratique réel car elle contribue au rassemblement des données de terrain donnant une idée générale sur les ONGI. L'accumulation de ces données est importante parce qu'elle constitue une banque des données pour les futurs chercheurs.

4. METHODES ET TECHNIQUES UTILISEES

En rapport avec notre préoccupation ci-dessus exprimée sous forme des questions auxquelles nous devons donner des réponses ; nous avons utilisé les techniques suivantes pour la récolte des données : interview avec les responsables d'AVSI, la technique documentaire et enfin la technique de questionnaire d'enquête pour avoir les avis et considérations des employés. Dans le traitement des données récoltées, nous allons user de deux méthodes ; il s'agit de la méthode historique et la méthode statistique.

5. DELIMITATION DU TRAVAIL

Notre recherche est limitée clairement dans sa portée tant spatiale que temporelle. En effet, elle se borne à nous fournir des éléments sur la problématique de gestion des RH dans une ONGI, cas de AVSI RDC, de 2008 à 2009. Pour dire que les conclusions de notre étude ne peuvent pas être généralisées au-delà de son cadre spatio-temporel.

6. DIFFICULTES RENCONTREES

La réalisation de cette recherche a entraîné plusieurs difficultés dont nous pouvons citer :

- L'audience pour atteindre les responsables de l'ONGI car la réalisation quasi complète de notre recherche a nécessité des entretiens et interview libres avec ces derniers ;

- La délivrance des données a suscité plusieurs questions car les données de gestion de ressources humaines sont tellement sensibles à l'ONG ; et d'après les responsables de l'ONG, elles peuvent causer un risque tant pour l'organisation et à ses employés ;

- La récolte des données nous a coûté énormément des devises et du temps, car la fréquence de ma présentation à l'ONG a été très grande. En terme du temps, ce travail nous coûté plus de 9 mois de récolte des données.

- D'autre part, le manque des livres cadrant avec notre sujet de recherche dans la bibliothèque de l'ISC Goma nous a tout de même poussé à recourir au monde extérieur.

7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Outre l'introduction et la conclusion, le corps du travail s'articule autour de trois chapitres. Le premier parle des généralités des RH. Le second traite de la présentation de AVSI. Et enfin le troisième qui est le dernier est axé sur le système de RH et analyse d'outils de gestion des RH d'AVSI RDC.

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PRESENTATION DE AVSI

I.1. DEFINITIONS DES CONCEPTS

La gestion des ressources humaines^4(*) (la GRH) est un ensemble des pratiques du management ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience de l' organisation. C'est une activité qui doit tendre à améliorer une communication transversale, tout en faisant respecter l' organigramme de l'entreprise.

Selon Bernard Gazier, la Gestion des Ressources Humaines^5(*) a bien évolué depuis le temps où la fonction était dénommée Administration du Personnel. Il ne s'agit plus d'administrer mais bien de manager le capital humain. Cette définition n'est pas limitative.

La gestion des ressources humaines peut se diviser arbitrairement en deux grandes activités :

I.2. ENJEUX DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES6(*)

La gestion des ressources humaines permet de gérer de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » des collaborateurs :

· Le recrutement. En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s'assure d'avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification.

· La formation et le coaching. Afin d'améliorer le niveau de compétence des collaborateurs, mais aussi pour améliorer leur motivation (une formation peut constituer une récompense et, il est souvent plus motivant d'effectuer un travail que l'on sait faire).

· La motivation positive ( récompense : félicitation, prime, promotion, formation...) et négative ( sanction : réprimandes, réduction ou suppression d'une prime, rétrogradation, voire licenciement). Ces incitations visent à faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d'effectuer son travail du mieux possible.

La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité. La sanction peut être démotivante pour l'intéressé. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de responsabilité et d'exemplarité. Elle renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre des comportements non sanctionnés quand ils sont hors jeu. Ce peut être un facteur de démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci d'équité doit guider l'administrateur. De ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa pratique administrative, la notion de groupe ou d'équipe.

· Par la communication et la transparence. Il est essentiel que le collaborateur ait les informations nécessaires à l'accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise de l'évolution et des objectifs de l'entreprise elle-même, et de son environnement. De nos jours, l'abondance d'information a rendue nécessaire la mise en place de systèmes de gestion de l'information, comme les systèmes de knowledge management.

· Par la planification et le contrôle de l'avancement des tâches. L'optimisation de l'organisation, c'est-à-dire l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution.

· Par l' administration du personnel^7(*). Il est coutumier de dire qu'une bonne gestion des ressources humaines se traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. En l'occurrence, il s'agit de sécuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la gestion des présences et des absences, des heures supplémentaires, en planifiant les congés annuels, en organisant les remplacements, etc. Ce point est essentiel, car il caractérise une part des obligations contractuelles (statutaires pour un fonctionnaire) d'une entreprise (d'un service public) envers son salarié.

I.3. DEMARCHE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les missions sont prises en charge par les directions des ressources humaines en collaboration avec les autres directions et les managers de terrain dans une logique d'objectifs fixés par l'entreprise (l'Association ou l'Administration).

Il est possible d'identifier de nombreuses tâches pour cette fonction qui sont :

1) L'administration du personnel. C'est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l'entreprise :

· L'enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du personnel de l'entreprise.

· L'application des dispositions légales et réglementaires dans l'entreprise.

· L'acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l'emploi, programmes de recrutement, plans de carrières, mutations et promotion, analyse des postes et l'évaluation des personnes.

· La gestion des rémunérations : par l'analyse et l'évolution des postes, grille de salaires, politique de rémunération, intéressement et participation

· La gestion de la formation : par la détection des besoins, l'élaboration des plans de formation, la mise en oeuvre des actions de formation et l'évaluation des résultats.

· La communication et l'information : Les tâches de la Direction des Ressources Humaines en cette matière sont :

· La gestion des moyens de communication : journal d'entreprise, affichage, audio-visuel, réunions systématiques.

· L'amélioration des conditions de travail. En cette matière les principaux thèmes sont :

Elle nécessite la mobilisation de connaissances et expertises variées : gestion, économie, droit, sociologie, psychologie...

I.4. APPROCHES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

I.4.1. L'approche du cycle de vie du contrat de travail

La plus fréquemment rencontrée réside dans l'approche empirique de la gestion des ressources humaines au fur à mesure des grandes phases du cycle de vie du contrat de travail. Ceci permet d'aborder la relation de l'organisation avec son collaborateur du recrutement à son départ de l'entreprise (retraite, licenciement, démission ...). Elle doit nécessairement être complétée par une vision collective au travers de processus que sont les relations sociales et syndicales, les systèmes d'information, le contrôle de gestion sociale...

I.4.2. L'approche Human Resource Champions

Les ressources humaines auraient 4 missions essentielles d'après l'ouvrage Human Resource Champions^8(*) qui sont :

· Être le partenaire de la stratégie de l'entreprise au quotidien (le DRH Business Partner)

· Gérer et accompagner le changement (grâce aux politiques de formation, de développement des compétences)

· Administrer le quotidien (payer, administrer, répondre aux obligations légales ...)

I.4.3. L'approche "Manager RH"

Une autre approche reprise dans l'ouvrage "Manager RH"^9(*) retient pour les ressources humaines 4 missions essentielles qui sont:

· Construire l'organisation : ce que l'on appelle le « marché du travail » sur lequel se déterminent les salaires ne ressemble pas à un marché boursier. Son fonctionnement est, en partie, « interne » à l'entreprise et dépend des procédures et de l'architecture (division verticale et horizontale du travail) construites par le manager RH.

· Mobiliser l'organisation : il ne suffit pas que les salariés possèdent les compétences requises. Encore faut-il qu'ils veuillent les utiliser. Cette volonté sera fonction de ce que leur offrira l'entreprise : une rémunération (globale), des conditions de travail, des perspectives d'évolution, autant d'aspects qu'il appartient au manager RH de mettre en forme.

· Doter l'organisation des compétences requises : les compétences d'aujourd'hui seront ainsi obsolètes demain. Le recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont autant de moyens utilisables pour réaliser la transformation nécessaire des qualifications.

· Réguler l'organisation : les dysfonctionnements constituent le mode normal de fonctionnement des organisations que le manager RH doit cependant maîtriser pour éviter que leur expression ne menace la survie de l'entreprise. Il doit aussi en contrôler les effets externes sur le système social, c'est-à-dire assumer ce qu'on considère être la « responsabilité sociale » de l'entreprise.

I.4.4. Les métiers des ressources humaines

Les métiers des ressources humaines
Fonctions :	Métiers :
Direction / Stratégie	· Directeur des ressources humaines · Responsable Ressources Humaines
Gestion de l'emploi, des carrières et des compétences	· Responsable de développement RH · Responsable gestion des compétences · Gestionnaire des carrières et mobilités · Gestionnaire Ressources Humaines · Chargé des Ressources Humaines · Assistant Ressources Humaines
Relations Sociales	· Responsable des Relations Sociales · Responsable Diversité · Juriste en droit social · Avocat spécialisé · Chargé de mission handicap
Administration du personnel	· Responsable de l'administration du personnel ou Chef du personnel · Responsable Paie · Gestionnaire de paie · Gestionnaire Administration du Personnel
Recrutement	· Responsable Recrutement · Responsable relation Écoles / Universités · Chargé de recrutement · Chargé de recherche · Consultant Approche directe · Outplacer
Formation	· Responsable Formation · Chargé de formation
Rémunération	· Responsable Compensation & Benefits · Responsable paie et rémunérations · Analyste Masse salariale · Chargé d'études rémunérations
Systèmes d'information RH	· Responsable des systèmes d'information RH · Chargé d'administration SIRH et système de paie · Responsable e-RH · Responsable de l'intranet RH · Consultant spécialisé SIRH
Conduite du Changement	· Consultant
Communication	· Responsable Communication Interne
Gestion des Ressources Humaines Internationales	· DRH Global · Responsables des expatriés · Gestionnaire de la Mobilité Internationale
Contrôle de Gestion Sociale	· Responsables des Études ou du reporting social · Chargés d'études
Autres	· Études & Tableaux de bord RH · Ergonome · Auditeur social · Consultant en Marketing social · Coach

I.5. Système d'information de gestion des ressources humaines

Un Système d'information de gestion des ressources humaines^10(*) ( en : Human Resource Management Systems (HRMS, EHRMS), Human Resource Information Systems (HRIS), HR Technology ou encore HR modules), est une interface entre la gestion des ressources humaines (GRH) et les technologies de l'information et de la communication (TIC). Il combine la GRH, et en particulier ses activités basiques et administratives ( payroll, gestion administrative), avec les moyens mis à disposition par les TIC. Sont notamment concernées les activités de planning et de traitement de données généralement destinées à être intégrée dans un progiciel de gestion intégré ( en : Enterprise Resource Planning ou ERP). Les systèmes ERP sont des programmes informatiques intégrant les informations issues de différentes origines dans une entreprise en des modules intégrés dans une seule application et une base de données unique. La qualité de la liaison entre les modules financiers et de ressources humaines est particulièrement importante pour les entreprises, étant donné le poids financier généralement très important des ressources humaines.

Les TIC proposent également d'importants développements pour la GRH autres que pour la gestion interne et intégrée à la gestion financière d'une entreprise, telles les applications développées en intra- ou extranet concernant le recrutement et la formation en ligne (e-learning en anglais). Elles permettent également une externalisation simplifiée des tâches susceptibles d'être informatisées, et des relations électroniques directes avec les administrations ( E-Gouvernement).

I.5.1

Mise en oeuvre des Systèmes d'information de GRH dans une organisation

Dans l'ensemble, la fonction « ressources humaines » comprend toujours une part importante de tâches administratives et répétitives dans la plupart des organisations. La plupart de celles-ci sont à un niveau plus ou moins important intégré les opérations d'établissement et de paiement des rémunérations, de présence des travailleurs, des évaluations ou encore du recrutement et des évolutions de carrière.

Une gestion efficace du « capital humain » est devenue une opération nécessaire et complexe pour les professionnels des ressources humaines. Leur fonction consiste en premier à collecter des données pour chaque travailleur, concernant son histoire et caractéristiques personnelles, ses compétences et capacités, jusqu'à des données plus accessibles telles ses rémunérations et ses prestations effectuées pour l'entreprise. La quantification de ces données et la systématisation de leur traitement complexe a permis leur prise en charge par des systèmes automatisés au fur-et-à-mesure de la progression technologique, en réduisant d'autant la part manuelle des opérations, coûteuse et source d'erreurs.

Ceux-ci ont conduit à la mise en place des systèmes d'information appliqués à la gestion des ressources humaines, et dans certains cas à l'externalisation de ces activités. La maîtrise de ces outils est désormais largement déléguée aux spécialistes TIC internes ou externes à l'organisation. Avant l'apparition de l'architecture « client-serveur » qui s'est développée fin des années 1980, les applications informatiques dédiées aux ressources humaines accédaient directement aux ordinateurs mainframes et leur capacité de traitement rapide. Du fait du coût et de la spécialisation / personnalisation de ces applications, leur acquisition était limitée à des organisations d'une certaine taille, capable de mobiliser les ressources informatiques internes ou externes suffisantes. Avec l'arrivée des applications sous architecture client-serveur, les systèmes d'information de GRH permirent pour la première fois aux responsables RH de retrouver une maîtrise des opérations de gestion administrative, les professionnels TIC étant cantonnés aux aspects purement techniques. Ces systèmes d'information de GRH sous architecture client-serveur sont construits autour de quatre domaines RH spécifiques :

4. gestion des ressources humaines proprement dites ( carrières, compétences, recrutement...)

1. Le module de paie automatise la gestion de la paie en rassemblant les données mises à disposition pour le travailleur concernant ses prestations et leur nature, y applique les déductions, prélève la cotisation sociale et génère périodiquement un compte individuel et une proposition d'ordre de versement de la rémunération. Il permet également de générer des données et statistiques pour l'ensemble du personnel concernant ces données. Les données des prestations peuvent être générées automatiquement (pointeuses) ou via un encodage. Les informations peuvent par ailleurs être envoyées vers un module financier.

2. Le module de gestion des prestations de travail permet d'intégrer les TIC et des méthodes rationnelles pour la gestion des prestations de travail. Les modules les plus avancés intègrent les politiques de flexibilité pour l'analyse des données, et des analyses et des propositions de planning dans la répartition du travail. Cette partie de l'application est à mettre en étroit parallèle avec des éléments de gestion financière et de production.

3. Le module de gestion des prestations sociales permet aux professionnels RH de gérer au mieux les prestations sociales obligatoires ou non, tels l'assurance maladie, l'assurance accidents de travail, les assurances-pension complémentaires.

4. Le module de gestion des ressources humaines concerne les autres aspects des RH, comprenant moins de contraintes légales mais plus sujettes à une politique de gestion. La gestion de la carrière du travailleur, de son recrutement jusqu'à la pension, y est en particulier développée. Sont ici gérées les données personnelles (âge, adresse, famille...), les compétences et diplômes, les formations suivies, les niveaux de salaire et la fonction, l'enregistrement des données du curriculum vitæ.

Le système d'information de GRH permet d'intégrer ces quatre segments de la GRH en créant des liaisons fonctionnelles entre ces activités au sein du logiciel.

L'Internet peut être utilisé comme moyen de communication et d'envoi de fichiers, et les systèmes d'information de GRH permettent de convertir ces données vers une interface de type navigateur Internet utilisée par l'ERP. Ce type d'interface avec le système permet une portabilité et un moindre coût pour l'accès aux systèmes de gestion, augmentant ainsi l'efficience de la GRH. Les travailleurs ou les responsables de services peuvent aussi avoir un accès partiel au système, qui leur permet par exemple d'entrer eux-mêmes les données le concernant, tel une demande de congé.

Ces tâches coûteuses en temps et en argent, telles la gestion administrative du personnel ou le remboursement de déplacements, le changement des données personnelles, l'inscription à une formation à un plan de pension peuvent dès lors être effectuées par la personne qui est directement à l'origine de l'action à réaliser. Ces systèmes libèrent ainsi le personnel de RH de tâches fastidieuses et répétitives, leur permettant de se concentrer sur des problèmes plus décisionnels, stratégiques ou politiques et économiques.

I.5.2. Acteurs sur le marché des Systèmes d'information en GRH

Les principales entreprises proposant des ERP pour la gestion des ressources humaines sont^11(*) : ADP, Cegid RH, ADEQUASYS, SAP HR, SIGMA-RH, Oracle, HR Access, Meta4, Lawson, CEGEDIM SRH, SAGE, Cezanne Sofware, TalentSoft, Technomedia, TEHMS, Jobpartners, SAGES Software, EXTALYS, ARAGON-ERH, JBS Advanced Systems (CockpitRH)

De très nombreuses autres entreprises proposent des programmes pour des applications particulières telles que la gestion des présences des travailleurs, éventuellement directement liée au système de payroll.

Il existe également des sociétés de conseil qui collaborent à la conception et la mise en oeuvre des SIRH.

Des acteurs en conseil en SIRH accompagnent les entreprises dans leurs projets SIRH, lancement d'appel d'offre, conception, audit, pilotage de projet mais aussi formation métier. D'autres acteurs se spécialisent dans des sous-ensembles des SIRH comme par exemple la gestion des recrutements. La tendance depuis 2003 est de se concentrer vers des solutions en mode ASP (application service providing), certaines entreprises proposent un service en ligne d'évaluation des formations ou de gestion du recrutement. On parle alors de Software as a service.

I.6. DEFINITION DE FONCTION

Une définition de fonction, qui généralement complète un organigramme, définit les objectifs permanents, les tâches principales, les compétences et moyens mis en oeuvre et les relations tant hiérarchiques qu'opérationnelles liées à la fonction d'un membre du personnel ou d'une catégorie de membres du personnel d'une organisation (entreprise, administration...).

I.6.1. Des modèles multiples

Il existe de multiples modèles ou types de définition de fonctions (ou encore, de "Description de Poste"). Cependant, on peut estimer que certains modèles sont plus performants que d'autres par l'ensemble des possibilités qu'ils offrent. Parmi ces modèles, l'un, mettant en avant les résultats permanents attendus du poste est probablement le plus riche. "Permanents" signifie que, quelle que soit la situation de l'entreprise, ces résultats doivent être dans tous les cas présents. Ils sont, en quelque sorte, la raison pour laquelle la fonction doit être présente dans l'entreprise. Partant du postulat que "tout poste existe pour produire des résultats", la définition de fonction va se focaliser sur les principaux résultats permanents attendus, en général de 4 à 6, sur un poste d'encadrement, par exemple. Pour être pleinement efficaces, les résultats doivent pouvoir être décrits de telle façon qu'on puisse les qualifier de " SMART", même si ces résultats ne sont pas quantifiés dans la description de fonction - mails ils doivent être quantifiables.

I.6.2. La définition de fonction: un outil de base pour la GRH.

Les descriptions de fonction sont indispensables pour définir de nombreux outils de la GRH. On peut, à partir de celle-ci :

· définir des référentiels de compétences (de quelles compétences a-t-on besoin pour atteindre les résultats attendus);

· classer selon leur importance l'impact des postes sur les résultats de l'entreprise par une analyse de job-posting et, delà, définir des échelles de rémunération et réaliser des benchmark internes/externes;

· vérifier que, dans une organisation, il y a bien un responsable identifié devant produire un résultat attendu;

I.7. HISTORIQUE DES GRH

Les premières lois en faveur des travailleurs américains sont prises au XIX^e siècle au moment où les États-Unis s'industrialisent : en 1868, les entreprises publiques appliquent la journée de huit heures^12(*).

Sous l' ère progressiste (1890-1920), les droits des travailleurs s'améliorent : la loi des huit heures est généralisée à toutes les professions en 1912. En 1912, le Massachusetts établit un salaire minimum pour les femmes et les enfants. Deux ans plus tard, le travail des enfants est aboli dans presque tous les états du pays et une inspection du travail est mise en place^13(*).

Pendant la Grande Dépression et la période du New Deal, les réformes économiques furent entreprises grâce au National Industrial Recovery Act (NIRA) de 1933. Cependant la cour suprême le déclara anticonstitutionnel par une décision du 27 mai 1935. Le NIRA établissait une planification économique, un salaire minimum et une baisse du temps de travail ramené à 36 heures hebdomadaires^14(*). Le NIRA instaurait également plus de liberté pour les syndicats.

Le Social Security Act prévoyait pour la première fois à l'échelon fédéral la mise en place d'une sécurité sociale pour les retraités, les pauvres et les malades. La loi sur les retraites fut signée le 14 août 1935^15(*). Son financement devait reposer sur les cotisations des employeurs et des salariés pour ne pas accroître les dépenses de l'État fédéral^16(*). Le sénateur Robert Wagner rédigea le Wagner Act, qui fut ensuite adopté sous le nom de National Labor Relations Act. Cette loi signée le 5 juillet 1935 établissait le droit au niveau fédéral pour les travailleurs d'organiser des syndicats, d'engager des négociations collectives. Elle fondait le Bureau national des relations au sein du travail ( National Labor Relations Board) qui devait protéger les salariés contre les abus des employeurs. Le nombre de syndiqués augmenta fortement à partir de ce moment. Le Wages and Hours Act de 1938 établit un maximum de temps de travail à 44 heures par semaine, réduit à 40 heures en 1950. Un salaire minimum est également créé sur le plan national en 1938^17(*) ^18(*).

Les salaires sont augmentés en 1961^19(*). Une loi ( Age Discrimination in Employment Act) adoptée en 1967 interdit les discriminations liées à l'âge des travailleurs.

I.8. CONDITIONS DE TRAVAIL

Les conditions de travail désignent d'une manière générale l'environnement dans lequel les employés vivent sur leur lieu de travail. Elles comprennent la pénibilité et les risques du travail effectué ainsi que l'environnement de travail (bruit, chaleur, exposition à des substances toxiques, les délais de production ou de ventes d'un produit etc).

Dans l'exercice d'une activité professionnelle donnée, les conditions de travail sont un ensemble de paramètres qui influent sur la satisfaction trouvée quotidiennement à cette activité comme sur les formes et degrés de fatigue et qui dans la durée induisent des conséquences qu'on peut qualifier de répercussions.

Les conditions de travail sont l'objet de l'attention particulière des ergonomes qui peuvent en faire l'analyse (et éventuellement chercher à trouver des moyens de les améliorer ou d'en réduire les effets négatifs), des inspecteurs du travail chargés de contrôler l'application du droit du travail dans ce domaine, et des médecins du travail chargés d'un contrôle périodique de la santé des actifs.

Les conditions de travail considérées comme des conditions pathogènes se situent à la frontière entre le travail et la santé. Elles ont des conséquences sur les risques d' accidents ; elles peuvent directement provoquer certaines maladies ou comme facteur de risque en favoriser d'autres tout en ayant une influence sur le bien-être. Les conditions de travail sont donc des déterminants de l' espérance de vie, de l' absentéisme et des maladies professionnelles.

Les conditions de travail ne comportent pas uniquement des aspects matériels ; la vie relationnelle y participe tout autant, ainsi que le statut de l'emploi (statut professionnel, durée du contrat, ancienneté, ...).

Le contenu de ce concept n'a pas la simplicité qu'il présente. À titre d'exemple, il suffit de remarquer que le risque d'accident peut être considéré, soit comme une condition du travail, ressentie et acceptée comme telle et générant éventuellement ses propres effets, soit comme un élément intrinsèque de l'activité et à ce titre sensible à l'ensemble des conditions de travail (pensons à la découpe manuelle de la viande) ; les deux options pouvant être concomitantes ou non chez un même individu selon son expérience ou son caractère.

Certaines répercussions des conditions de travail peuvent être brutales : une légère aggravation peut par exemple se traduire en vives protestations, d'abord individuelles, puis s'il y a agrégation de nombreuses difficultés par des grèves et autres mouvements collectifs : l'amélioration des conditions de travail est une revendication traditionnelle relayée par les syndicats.

I.8.1. Quelques chiffres précis20(*)

Même si les conditions de travail ne sont plus celles de 1880, on compte chaque année, en France, environ 750 accidents de travail mortels, 4500 accidents graves avec handicap, 700 000 accidents de travail avec arrêts, des dizaines de milliers de cas de maladies professionnelles.

Dans le monde, on compte 2 millions de morts d'un accident de travail chaque année (1 tous les 15 secondes), 350 000 par accident direct et le reste par la suite de maladies (dont 400 000 par l'exposition à des produits chimiques nocifs). L' OIT compte 160 millions de victimes de maladies professionnelles.

La gestion des talents est l'un des domaines de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), aux côtés de la paie, de l' administration du personnel ou de la gestion des temps et des activités. D'un caractère plus stratégique qu'administratif, la gestion des talents concerne les collaborateurs de l'entreprise dont le potentiel a été décelé et dont la présence au sein de l'organisation représente un intérêt majeur pour celle-ci.

Enjeux de la gestion des talents

La gestion des compétences pouvant devenir une obligation légale pour les grandes entreprises, se pose le problème de la recherche par l'entreprise d'un avantage compétitif par la gestion des compétences au point de vue stratégique. Cette situation peut-être une cause de l'émergence du concept de gestion des talents.

b) Démarche de gestion des talents

Il peut à la fois s'agir de talents externes, que l'entreprise souhaite recruter, et de talents internes, sur lesquels l'entreprise souhaite capitaliser.

Il s'agit des talents que les organisations souhaitent détecter et attirer par la mise en oeuvre d'actions de recrutement spécifiques. S'il s'agit de jeunes collaborateurs, ces processus sont alors souvent mis en place avec l'aide d'universités et de grandes écoles.

Elle concerne les collaborateurs que les entreprises cherchent à retenir, fidéliser, évaluer, motiver, faire évoluer grâce à une gestion adaptée de leurs compétences, à leur formation et à leur développement... Les entretiens annuels, l'évaluation de la performance, la gestion de la mobilité, la gestion des carrières et successions ainsi que les rémunérations sont autant d'outils qui y contribuent aussi.

Chapitre II. PRESENTATION DE AVSI

II.1. GENERALITES SUR LES ONG INTERNATIONALES

Une organisation non gouvernementale ou ONG est une organisation d'intérêt public qui ne relève ni de l' État ni d'une institution internationale.^21(*) Les ONG n'ont pas le statut de sujet de droit international.

L'habitude est de réserver le terme aux personnes morales à but non lucratif financées sur des montants importants par des fonds privés. Grâce à l'apport de la sociologie des organisations, les principaux critères définissant une ONG sont :

II.1.1 Relations entre ONG et autres institutions

La Banque mondiale constate non seulement que « les ONG prennent de plus en plus part aux processus de développement économique et social, et que les lois et règlements des États concernant les ONG sont très divers et parfois susceptibles d'étouffer leurs activités et leur croissance ». Afin d'encourager le développement des ONG et de leurs « activités de coopération, facteurs d'amélioration et d'élargissement de l'aide au développement », La banque mondiale propose « une série de "recommandations" générales aux États en matière juridique, destinées à garantir aux ONG, une existence et un fonctionnement sans entrave, indépendamment de l'État et de manière transparente et responsable »^22(*).

I.1.2 Professionnalisation des ONG

Depuis la fin des années 1990, on a assisté à une montée en puissance des ONG : médiatisation des besoins, recours à l'humanitaire après des opérations armées...

Les ONG disposent de plus en plus de compétences techniques, qui les rendent crédibles et leur permettent d'être consultées et écoutées lors des grandes réunions internationales.

Depuis les années 2000, de grandes entreprises privées signent des partenariats avec des ONG de façon à acquérir une vision plus globale de l'environnement mondialisé, et afin de disposer de compétences les aidant à mieux percevoir les attentes des consommateurs et des marchés.

Les ONG doivent répondre encore plus professionnellement que par le passé. Certaines organisations françaises se sont un peu rapprochées du système anglais (emploi salarié alors qu'avant le volontariat était la règle), et se tournent vers des candidats qui présentent des connaissances professionnelles dans différents secteurs. Il est devenu impératif, au moins pour des ONG de taille moyenne à grande, de présenter une expérience professionnelle avant de postuler.

Parmi les profils recherchés, se trouvent des médecins et autres professionnels de la santé, des agronomes, des ingénieurs et techniciens en traitement de l'eau (ingénieurs Watson), des professionnels du BTP (routes, constructions), des logisticiens, des administrateurs et comptables...

II.1.3 Évaluation des ONG

· en externe par un organisme habilité (ex: Cour des comptes, services des impôts, etc.)

II.1.4. Différence entre ONG et Association à but non lucratif ASBL

Définition : Une association est un regroupement d'au moins deux personnes qui décident de mettre en commun des moyens afin d'exercer une activité dont le but n'est pas leur enrichissement personnel ; c'est pourquoi on parle aussi d'association à but non lucratif, ou d' association sans but lucratif

Une association est une société de personnes et de droit privé dont l'objet social ne doit ni être commercial^23(*), ni être lucratif.

Par société de personne, on entend que l'appartenance à une association est volontaire, fondée sur « intuitu personae », et qu'il ne saurait ni être obligatoire, ni résulter d'un état de fait.

Par activité non lucrative, on entend qu'elle peut faire payer des biens ou des services, mais le prix doit correspondre à un défraiement des dépenses nécessaires à ses activités et non pas à une activité commerciale ou productive. De fait, son objet ne doit pas être le même que les entreprises de négoce, de finance, d'assurance etc. mais le plus souvent des activités culturelles, éducatives, religieuses, artistiques, sportives, familiales etc.

Les associations font partie, avec les coopératives et les mutuelles, des formes sociétales de l' économie sociale qui ont en commun de participer à la vie économique sans rechercher le profit. Elles n'ont ni personnalité ni existence sans respecter certaines formes légales, en particulier d'avoir un statut écrit qui est déposé et publié dans un greffe civil.

1. Toute personne a droit à la liberté de réunion et d'association pacifiques.

II.2. PRESENTATION ET HISTORIQUE DE AVSI

II.2.1. Présentation et historique de AVSI

AVSI est une O.N.G International a caractère humanitaire dont le siège se trouve à Milan en Italie. Il est présent en RDC depuis 2002 juste après l'éruption volcanique.

Depuis sa présence au Congo, la mission a menée plusieurs interventions dans le Nord Kivu et dans le Sud Kivu ou elle est implantée.

Actuellement AVSI mène plusieurs missions d'urgences dans le territoire de Masisi, Walikale et Rutshuru.

L'ONG est financée par plusieurs bailleurs internationaux, plus particulièrement, l'Union Européenne et Unicef qui en sont les principaux fournisseurs des fonds hormis bien entendu le Ministère des Affaires étrangères d'Italie.

AVSI est un sigle : Association des Volontaires pour le Service International. Cette Organisation s'est implantée ici au Congo dans 3 grandes villes notamment : Goma, Bukavu et Uvira.

Echo 10 est un projet qui s'occupe de la sécurité alimentaire des familles démunies dans les territoires de Rutshuru, Masisi et Walikale.

Ce Programme est financé par l'UNICEF et travaillant dans les Provinces du Nord et Sud Kivu. Il travaille dans le cadre d'encadrement des Retournés dans leurs milieux d'origine. Il couvre plus de 25 000 ménages et financé avec plus de 4 256 000 USD.

C'est aussi un projet qui s'occupe de retour des familles dans leurs milieux d'origine. En effet PEAR est un sigle qui signifie : Projet Elargi d'Assistance pour les Retournés. Il fonctionne dans le Sud-kivu.

C'est un projet qui s'occupe de la distribution des kits scolaires aux écoles au Nord comme au Sud kivu. Il a des Formateurs Engagés par AVSI qui descendent sur terrain dans le cadre de la formation des enseignants et des Inspecteurs. Il travail avec l'UNICEF qui est le bailleurs de fonds.

SAD c'est un projet financé par les personnes privées vivant en Europe. Ils se tiennent en tuteurs aux enfants vivant dans une situation difficile souvent aux orphelins.

Projet d'urgence qui s'occupe de l'encadrement des écoliers pendant les vacances en créant des espaces enfants. Il prend aussi en charge les enfants non assistés (ENA), il travail avec l'UNICEF qui est le bailleurs de fonds

UE : Union Européenne. Ce projet est financé par l'Union Européenne. Il travail actuellement dans les travaux de route dans le Masisi dans l'objectif d'atteindre les villages enclavés.

BL : Base Logistique. Fonds propres d'AVSI pour la maintenance et la survie des bureaux et autres charges ne pouvant être imputées sur d'autres projets.

Ce projet se réalise dans le haut plateau de Minembwe. Il a pour but, le développement dans les milieux qui ont été frappés par la guerre.

Est un projet financé par Pooled Fund et contrôlé par PNUD, il a pour but l'éducation dans le territoire de Walikale.

En effet, AVSI est une grande Organisation Non Gouvernementale travaillant avec un fond suffisant dans ces projets.

II.2.2. Organigramme AVSI

1. Organigramme Général des Bureaux

Ce graphique montre comment est le schéma de l'Association Volontaire Service International en République Démocratique du Congo. Il porte la représentativité de trois bureaux, dont le siège se trouvant à Goma.

2. Organigramme Général AVSI RDC

II.3. Structure organisationnelle et fonctionnelle de l'ONG AVSI

Il gère dans l'intérêt d'AVSI, les rapports avec les autorités locales à tous les niveaux ; avec la représentation diplomatique italienne et toutes les autres institutions italiennes travaillant dans le Pays. Le représentant effectue ses fonctions par les taches suivantes :

1. Gérer dans l'intérêt d'AVSI les rapports avec toutes les institutions publiques et privées, civiles, religieuses et culturelles travaillant dans le Pays.

2. Gérer dans l'intérêt d'AVSI les rapports avec toutes les organisations et les ONGS internationales travaillant dans le Pays y compris les bailleurs de fonds.

3. Gérer AVSI RDC selon les caractéristiques et la mission de l'ONG en étroit rapport avec le bureau Régional sis à Kampala (Ouganda) et les bureaux internationaux sis à Milan et à Cesena (Italie).

4. Planifier, coordonner et gérer toutes les activités de l'ONG dans le Pays selon un esprit de «bonne gouvernance» et en accord avec les lois du Pays.

Il garanti le relevé correct, ponctuel et diligent de toutes les transactions financières qui intéressent l'activité d'AVSI en RDC, relatives à la seule structure administrative et les transactions financières qui intéressent la gestion des divers projets/initiatives développés.

Garantir que les rapports financiers demandés par les différents bailleurs de fonds (BF) soient élaborés diligemment et selon les règles de rapportage indiquées par les BF et par AVSI.

Il rédiger le bilan d'exercice d'AVSI en RDC en se conformant aux règles de l'Etat et de l'administration des finances locales.

Préparer les rapports périodiques qui intéressent AVSI (le budget périodique concernant les frais de la structure, l'état d'avancement des projets, le rapport de la situation financière, etc.).

Préparer pour AVSI et pour l'administration d'AVSI en RDC le budget de la gestion annuelle et les rapports périodiques d'analyse des écarts entre le budget prévisionnel et les dépenses réelles.

Préparer et gérer (avec les Responsables des Projets et le Représentant) le budget global annuel, le budget des Projets et le budget de la structure.

Recueillir des informations concernant les programmes, s'informer sur les évolutions et les orientations des programmes actifs dans sa base, assurer un contact régulier via Email et/ou téléphone, Elaboration du plan de travail pour la coordination générale des programmes, Rédaction des rapports mensuels d'activités destinés au siège et les comptes rendus de réunion

· Réaliser régulièrement (chaque trimestre) un bilan des activités dans sa base divisées par projet. Réaliser régulièrement des visites sur terrain.

· Maintenir des contacts réguliers avec les différents chefs de projets actifs dans sa base.

- Sous la supervision du représentant, représentation institutionnelle et communication.

- Relation avec les autorités locales en collaboration avec la coordination de Goma

- Représenter l'association à l'occasion de séminaires ou de conférences au niveau de la province d'intervention avec possibilité de délégation à d'autres membres de l'équipe en fonction des sujets abordés.

· Gestion de la base pour garantir des conditions opératives optimales pour les personnes que y travaillent.

· Contrôle, manutention et gestion de l'équipement en collaboration avec les chefs de projets.

· Assurer la coordination logistique des équipes entre les différents projets.

· Coordinations générale de tous les processus d'achat et contrôle de leur conformité.

Chapitre III : SYSTEME DE GESTION ET ANALYSE D'OUTILS D'ADMINISTRATION DES RESSOURCES

HUMAINES D'AVSI RDC

III.1. Introduction

Le présent chapitre apparaît le plus expérimental de notre recherche ; car il va au-delà de toutes les considérations théoriques pour présenter les données qui nous permettent de vérifier nos hypothèses. Dans ce dernier, nous allons présenter les outils et modules de gestion des ressources humaines d'AVSI. Nous allons aussi traiter les protocoles reçus de notre petite enquête qui a été axé seulement sur la satisfaction des agents par rapport de la manière dont la gestion des ressources humaines est tenue dans l'organisation.

Les résultats issus de notre questionnaire et l'analyse d'outils et module de Gestion des RH d' AVSI nous donnerons enfin des réponses à notre problématique pour ainsi confirmer et/ou infirmer les hypothèses émises provisoirement.

III.2. Système de gestion des ressources humaines d'AVSI RDC

III.2.1. La gestion des ressources humaines24(*)

Le management suppose une méthode de rationalisation et d'organisation des taches et le principe de la division du travail qui fut très souvent perçu comme le mode d'un plan efficace. Quelques écrits permettent de penser que les hommes ont tenté de rationaliser les taches selon un modèle particulier. Parmi les grands organisateurs du travail connus grâce à leurs écrits, citons d'abord Xénophon (l'un des disciples de Socrate) qui a vécu avant notre ère.

Dans la période antique, Xénophon a eu l'idée d'étudier la fabrication des cothurnes (chaussures à semelle épaisse des acteurs tragiques) dans plusieurs ateliers de fabrication. Ces derniers en ont aussi fait recours à la main d'oeuvre ouvrière. Le moyen âge et la renaissance révèlent une organisation de certains chantiers assez remarquables, comme celui de l'installation de l'obélisque du Vatican en 1586. En raison du poids de cette installation (327 tonnes), il a fallu mobiliser environ 800 hommes et 14 chevaux. L'intervention de l'utilisation des ressources humaines a été toujours au centre de décisions pour remuer, exécuter de nombreux ouvrages de plus grande envergure.

III.2.2. Du développement des ressources humaines d'AVSI RDC

Dans cette branche de GRH, il est question de s'appuyer d'abord sur : le recrutement, la formation et la gestion des compétences.

Selon les prescrits du manuel opérationnel de l'ONGI AVSI, le recrutement du personnel suit les procédures suivantes :

- L'offre d'emploi est affichée sur la valve de l'organisation émettrice (AVSI) et au bureau de l'office national de l'emploi (ONEM). L'offre d'emploi renferme le profil du poste et de la personne demandée ;

- La sélection des candidatures répondant au profil pour la passation du test ;

L'embauche du(des) candidat(s) ayant satisfait et/ou jugés bon pour le poste par le jury de l'organisation.

Comme nous l'avons annoncé dans le premier chapitre du présent travail, les procédures de recrutement évaluent les compétences du collaborateur pour qu'on puisse s'assurer d'avoir un personnel adéquat et qualifié. Mais aussi, la formation et/ou le coaching sert à améliorer les compétences de l'employé ; et il est une récompense car il est souvent motivant d'effectuer un travail que l'on sait bien faire. Dans le même ordre d'idée, AVSI organise beaucoup de formations pour solidifier les connaissances de ses employés. Les agents qui bénéficient de plus des formations sont ceux qui travaillent dans les projets qu'on appelle staff programme.

Cette étape est faite conjointement par le chargé des ressources humaines (chef de tout le staff), les chefs des projets qui conduisent une grande partie du personnel dans les activités du terrain et les chefs de l'administration-logistique qui encadrent le staff dit d'appui aux programmes. La gestion des compétences du personnel au sein de l'organisation AVSI s'effectue moyennant une évaluation semestrielle des staffs. D'autres évaluations peuvent se faire dans le cas où la nécessité l'exige ; c'est le cas de la fin de la période d'essai et de la fin d'un contrat à durée déterminé. Ci-dessous l'exemplaire du module d'évaluation du personnel renfermant les points essentiels demandés par le service des RH :

L'entretien se fait avec pour supports le dernier descriptif de poste du salarié ainsi que la synthèse du dernier entretien d'appréciation des performances du salarié, si elle existe. A l'issue de l'EAP, l'évaluateur peut réactualiser le descriptif de poste de l'employé afin qu'il corresponde au mieux au poste réel de l'employé.

I. Evaluation générale (Les notations se font de 1 à 5 : 5 = excellent ; 4 = bon ; 3 = correct ; 2 = faible ; 1= insuffisant)

Domaine évalué	Evaluation						Commentaires : Points forts, Pb rencontrés...
	1	2		3	4	5
A. - GENERAL
1. Quantité de travail fournie
2. Qualité de travail fournie
3. Respect des règles et des procédures
B. - PROFESSIONNEL
1. Respect des tâches du descriptif de poste
2. Compréhension des tâches à accomplir
3. Etablissement des priorités
4. Capacité d'encadrement
5. Organisation personnelle
6. Initiative et autonomie
7. Rapidité et réactivité
8. Honnêteté, sérieux, ponctualité
9. Capacité d'apprentissage
10. Sens des responsabilités
C. - COMPORTEMENTAL
11. Relations de travail
12. Esprit d'équipe
13. Politesse, courtoisie, savoir-vivre
Points forts :			Points à améliorer :
- -			- -

II.2. Fixation de nouveaux objectifs ou réactualisation des objectifs initiaux

En cas de décision d'un changement de niveau, échelon ou catégorie : faire valider par la coordination

Ce module complété est signé par l'agent pour accord et par son chef direct avant classement dans le dossier de l'intéressé. Son importance est qu'elle fixe l'employeur à prendre d'autres décisions nécessaires à faveur de l'employé (promotion, augmentation salariale, formation, ...).

Les mesures disciplinaires (demande d'explications, mis en pieds disciplinaires, blâmes, suspension de contrat, licenciement, ...) retombent dans les attributions de la fonction RH au sein de l'ONG AVSI. Le service des RH reçoit toutes les informations du personnel à partir de leurs chefs qui les conduisent au sein de différents services. Par exemple, au cas où un agent a commis une faute lourde ou légère ; chez AVSI, l'agent reçoit en tout premier temps une demande d'explications orale et écrite. Après réception de l'explication de l'employé, si cette dernière parait favorable, on fait abstraction à l'affaire moyennant classement. Si l'explication n'est pas favorable, selon la gravité de l'erreur commise, on peut lui adresser un avertissement, soit l'employé peut recevoir un licenciement pour faute lourde.

L'administration du personnel implique la gestion de paie, le droit au travail, l'élaboration des contrats de travail, etc.

La gestion de paie est une tache exclusive à la fonction ressources humaines au sein de l'organisation AVSI. Le salaire est l'un des facteurs de motivation de l'employé. La paie des agents AVSI a lieu mensuellement d'une façon régulière. Le salaire est détaillé selon ces différentes compositions (salaire de base, prime, transport, allocations familiales, logement, ...).

FICHE DE PAIE
Noms :			Entreprise :
Fonction :			Matr. INSS : ................................ Sifa:
Catégorie/Echelon :			Période :
A V O I R		Nbre jrs		RETENUES
Salaire de Base					Pension (INSS)
Maladie & Accident					I P R
Heures supplément.					I E R E
Jrs fériés & Dimanche					Avance 15
Congé payé					Avance spéciale
Primes					Divers
Divers					TOTAL RETENUES
Rappel				Rémun. nette
Préavis					Alloc. familiale
REMUNER. BRUTE					Logement
	Retenues				Transport
Brut imposable					NET A PAYER
					Arrondi
Fait à ................., le ....../....../......
Signature de l'agent				L'Employeur

Commentaires : La fiche et/ou feuille de paie renseigne l'employé de l'origine de son salaire (retenues et avantages sociaux).

Les droits au travail sont définis par code du travail dans Titre I portant dispositions générales, à son article 2,3,4 et 5 en appui avec les prescrits du règlement d'ordre intérieur d'AVSI. Ce droit donne les limites de l'employé et de l'employeur régit par un contrat de travail. (modèle contrat de travail AVSI en annexe).

Selon la loi congolaise, l'employé et l'employeur doivent être régi par un texte définissant les devoirs et droits de deux parties contractantes. Ce texte n'est autre que le contrat de travail. Le service des ressources humaines est celui habilité à rédiger les contrats de travail. Il y a deux sortes de contrat de travail : le contrat à durée déterminée et le contrat à durant indéterminée. Ces deux sortes de contrat sont accordées aux employés chez AVSI. Ces derniers sont catégorisés de la manière suivante :

Les contrats de ces trois catégories d'agents se diffèrent. Les occasionnels ont un contrat dit de travail précaire qui est conclu pour une durée maximale de 26 jours avec possibilité de renouvellement une seule fois. Cfr modèle en annexe

Les consultants ont un contrat dit des services, qui est conclu pour un travail ne demandant pas au prestataire une permanence au bureau pour une durée déterminée.

Les agents permanents quant à eux ; ils ont de contrat à durée déterminée ou indéterminée et assurent la permanence de l'organisation sur base d'un horaire hebdomadaire établi par l'ONG et dûment visé par l'inspection du travail.

Les agents ayant contrat à durée indéterminée sont moins nombreux et aucun critère d'avoir un CDI ne nous a été donné. Selon le code du travail, un employé ne peut signé respectivement deux contrats avec un même employeur (Cfr article 41 du code du travail). L'ONG AVSI, ne respecte pas cet article car elle a une dérogation du Ministère de travail lui accordant le renouvellement successif des CDD car ses travaux sont saisonniers ; c'est-à-dire que ces activités dépendent des financements octroyés par les bailleurs de fonds. Cette dérogation est aussi appuyée par le code du travail à son article 41.

L'historique d'AVSI en RDC a montré que cette ONG est présente au pays depuis 2002. Mais alors, le tableau ci-dessus montre que le premier CDI a été octroyé sept ans après l'implantation de l'ONG. Si la dérogation donnée par l'Inspection du travail n'existe pas, il y aurait un problème d'administration des ressources humaines au niveau contractuel en rapport avec la loi du travail à son article cité ci-haut.

Selon la législation du travail, La durée du congé est d'au moins un jour ouvrable par mois entier de service pour le travailleur âgé de plus de dix-huit ans. Elle est d'au moins un jour ouvrable et demi par mois entier de service pour le travailleur âgé de moins de dix-huit ans. Elle augmente d'un jour ouvrable par tranche de cinq années d'ancienneté chez le même employeur ou l'employeur substitué (cfr art. 141 du code du travail). Pour AVSI, le congé est de 2 jours ouvrables par mois entier à tous les agents engagés dans ses activités.

Le time Sheet est un outil de contrôle des heures prestées par les agents pour une fréquence mensuelle. Il renseigne le service des ressources humaines de(s) :

Ce tableau est un exemple qui représente la quinzaine du mois pour un time sheet.

III.2.3. Politique de gestion des ressources humaines d'AVSI

La politique salariale de AVSI tient sa source dans l'ordonnance portant fixation du SMIG en RDCongo depuis 2002.

Tableau n° 5 : Tableau de fixation du SMIG et catégorisation des agents AVSI

	manoeuvre		travailleur spécialisé	travailleur semi-qualifié			travailleur qualifié		travailleur hautement qualifié	Maîtrise				Cadre de collaboration
Catégorie	I	I	II	III	III	III	IV	IV	V	VI	VI	VI	VI	VII	VII	VII	VII
Echelon	1	2	1	1	2	3	1	2	1	1	2	3	4	1	2	3	4
Classe	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17
Tension	100	116	133	154	178	206	237	274	317	366	422	488	564	651	752	868	1000
taux journalier en FC	1680	1949	2234	2587	2990	3461	3982	4603	5326	6149	7090	8198	9475	10937	12634	14582	16800
taux journalier en USD	3,00	3,48	3,99	4,62	5,34	6,18	7,11	8,22	9,51	10,98	12,66	14,64	16,92	19,53	22,56	26,04	30,00
Colonne	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18
jours de préavis	6	6	6	6	6	6	7	7	8	10	10	10	10	12	12	12	12


catégorie/échelon	I1	I2	II1	III1	III2	III3	IV1	IV2	V1	VI1	VI2	VI3	VI4	VII1	VII2	VII3	VII4
Salaire mensuel min (26 jours)	78,00	90,49	103,72	120,11	138,82	160,69	184,88	213,71	247,28	285,49	329,18	380,62	439,91	507,79	586,58	677,02	780,00
Salaire mensuel min (22 jours)	66,00	76,57	87,76	101,63	117,46	135,97	156,44	180,83	209,24	241,57	278,54	322,06	372,23	429,67	496,34	572,86	660,00
Salaire mensuel min (15 jours)	45,00	52,21	59,84	69,29	80,09	92,71	106,66	123,29	142,66	164,71	189,91	219,59	253,79	292,96	338,41	390,59	450,00

change USD/FC	560
allocation familiale journalière en FC	168
allocation familiale journalière en USD	0,3

Ce tableau montre le salaire horaire minimal en $ USD pour chaque catégorie. Il a été traduit à partir de celui publié en Franc congolais dans l'ordonnance-loi portant fixation du SMIG et allocations familiales en 2002.

Au vu du tableau ci-dessus, AVSI avait classifié ses employés par catégorie pour savoir la quotité salariale de chacun par rapport au poste qu'il occupe. Cette classification ne dépend pas du niveau d'études, mais de la fonction. Pour tout simplement dire que c'est la fonction qui détermine la catégorisation de l'agent et non son niveau d'études. Le tableau suivant donne le détail sur la catégorisation des employés d'AVSI dans sa politique salariale :

Lors de l'attribution des salaires, AVSI s'efforcent de donner la rémunération de base allant au-delà du SMIG de la RDC publié par l'ordonnance-loi de l'année 2002.

La catégorisation ci-dessus ne concerne que le personnel local et non pas le personnel international (expatrié). Les expatriés sont rémunérés selon le barème international définit par l'organisation international du travail (OIT) ; et aucun élément à ce sujet, ne nous a été donné.

Dans sa politique de gestion des ressources humaines, AVSI, muse aussi à la performance de ses agents par des promotions et le renforcement des capacités. Ainsi, pour les postes de grandes responsabilités, AVSI ne recourent pas directement au recrutement extérieur sans qu'elle ait évalué son staff. Pour des raisons de l'impartialité, la promotion chez AVSI ne se fait pas par nomination, mais par un petit concours dit de mérite du poste.

Pour les deux ans qui recouvrent la période de notre recherche, il nous a été donné le nombre des agents promis au sein de AVSI. Le résumé dans le tableau ci-après :

La formation est aussi un facteur dans la gestion des compétences car les employés ont besoin d'être fixé sur les travaux qu'ils effectuent ; et à plus forte raison, ils ont besoin de mieux faire leur travail. Le cas de formation n'est pas une tache exclusive du bureau des ressources humaines. La formation est tenue par les chefs des projets qui dirigent la majeure partie des staffs avec le bureau des ressources humaines par le biais de l'Operation Manager qui a la fonction d'administrateur des ressources humaines dans ses attributions. Plus de détails ne nous a pas été donné pour ce point.

III.2.4. Planification des ressources humaines

La planification peut se définir comme étant l'optimisation de l'organisation, c'est-à-dire l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution.

Notre recherche sur l'ONG AVSI nous a montré que la planification des ressources humaines ne se fait pas seulement avec le service des ressources humaines ; mais qu'elle se fait en collaboration entre le chargé des ressources humaines, les chefs des projets et les responsables services administratifs-finances et logistiques qui encadrent une majeure partie des staffs. Dans tout cela, le chargé des ressources humaines est le garant de tout le personnel. Il donne des conseils et orientations à tous les responsables des staffs pour garantir la bonne gestion des ressources humaines sans toute fois causer aucun préjudice à ces dernières. C'est pourquoi, toute décision à l'égard d'un agent doit être informée au bureau des ressources humaines pour une dernière approbation en vue d'éviter les vices des procédures.

Pour la bonne planification de gestion des ressources humaines, les éléments suivant sont octroyés à tous les employés AVSI par la fonction ressources humaines après lecture et approbation de l'Operation Manager qui a la fonction d'Administrateur des ressources humaines :

Ø Un contrat de travail qui donne les détails de la convention entre les deux parties (avantages, retenus, contentieux, ...) ;

Ø Un règlement d'ordre intérieur contenant des règles à suivre et des sanctions évidentes ;

Ø Le manuel de sécurité de l'organisation qui contient les règles à suivre durant le travail au cas ou survient un état critique (conflits, embuscade routier, guerre civile, ...).

III.2. 5. Gestion des ressources humaines et avis du personnel

Les avis du personnel ont été aussi récolté moyennant un questionnaire d'enquête qui leur a été adressé pour savoir s'il est aussi satisfait de la GRH ou pas. Les personnes interrogées sont celles dont leurs fonctions les permettent de rester beaucoup plus longtemps au bureau et en assurent la permanence. Et comme notre étude porte sur la période 2008 - 2009, nous avons aussi soumis notre questionnaire à ceux là qui existent chez AVSI durant la période de notre étude. A la page 42, nous avons donné les effectifs respectifs des agents durant années de notre étude. Il est maintenant à noter qu'il y a eu mouvement des staffs suite à la fin de certains projets et expiration automatique des contrats, révocation, licenciement pour faute lourde, etc. Selon les statistiques du bureau des ressources humaines, il existe encore 101 agents qui ont travaillé avec AVSI durant la période de notre recherche. La plupart des agents interrogés sont alors du staff d'appui. Le questionnaire que nous avons soumis, a été adressé à 50 agents dont 3 ont subi une mortalité expérimentale c'est-à-dire mal complétée.

Ainsi, la satisfaction et la non satisfaction des agents nous a été adressé dans le protocole ; le résumé se trouve dans les tableaux ci-contre :

Ce tableau ne concerné que les agents qui ont bien remplis le questionnaire d'enquête.

Ce tableau nous montre que 37 sur 47 soit 78,7% d'agents sont satisfaits de leur travail pour différentes raisons qu'ils ont évoquées. Le tableau nous montre aussi que les agents satisfaits pour des raisons salariales sont au nombre de 27 soit 57,4% de nos sujets.

III.3. ANALYSE D'OUTILS ET MODULES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

III.3.1. De la politique de gestion des ressources humaines

Les tableaux n° 5 et 6, nous donnent la catégorisation des agents et le salaire minimum correspondant à chaque fonction. Pour toute question salariale, AVSI fait recours à ce tableau pour une harmonisation des rémunérations de ses agents. Cet outil de gestion, nous pousse à confirmer l'existence d'une politique de gestion des ressources humaines dans cette ONGI. L'existence des textes écrits, la définition des différentes modalités de GRH, sont à priori source d'une confirmation majeure de notre recherche. Pour rappel, ces textes en concert avec le règlement d'ordre intérieur décrivent toutes les procédures de gestion des ressources humaines c'est-à-dire ; les procédures d'embauche, les mesures disciplinaires, les sanctions,... et avec plusieurs modules RH bien conçus.

III.3.2. De l'efficacité dans la gestion des ressources humaines

Une fois que la politique ait été définie, il a été établi certaines règles de GRH dans cette dernière. Différents outils et modules de gestion ont été conçus pour servir de modèle. L'utilisation systématique d'outils de gestion prouve en suffisance l'efficacité de cette machine dans l'organisation. De notre part, nous avons trouvé l'efficacité dans la GRH d'AVSI car nous avons trouvé que l'exercice des travaux se base sur des principes bien établis sans pour autant contraindre la législation du travail.

III.3. 3. De la planification de Gestion des ressources humaines

La planification des ressources humaines s'observe comme une affaire conjointe du bureau des ressources humaines avec les responsables des services qui encadrent un bon nombre des staffs. Les données à notre possession montre que cette dernière est un aspect de travail non exclusif au service des RH. Toute fois, l'approbation finale découle de la GRH pour éviter les vices des procédures c'est-à-dire éviter la manière de gestion contraire à la législation. Ainsi, pour simplement dire que le bureau des ressources humaines sert d'un cabinet-conseil pour l'organisation toute entière.

III.3.4. De la satisfaction des agents de la GRH

A part les données contenues dans le tableau n° 8 à la page 49, qui montre que les agent sont satisfaits de leur travail ; il y a aussi lieu de considérer les avis des uns et autres sur la manière dont la GRH de l'ONG est tenue. Ces propositions sont les suivantes :

Ø Le Gestionnaire des RH doit faire tout pour les agents occupant les mêmes postes soient payées de la même manière dans tous les projets ;

Ø Le bureau des RH doit procéder à remettre aux anciens agents des CDI car les CDD prétendent une instabilité de l'emploi ;

Ø Malgré que l'ONG n'est pas une entreprise de production, il faut que la GRH initie le système de payement de gratification la fin de chaque année ; car cela exprime la satisfaction de l'organisation aux services rendus par le staff.

CONCLUSION

Bon nombre des gents se sont toujours posées des questions sur la Gestion des ressources humaines dans une ONGI et n'ont jamais peut être trouvé des réponses convaincantes. Dans notre sujet de recherche intitulé sur « La problématique de gestion des ressources humaines dans une ONGI, cas de AVSI », nous avons épinglé certaines pistes de gestion bien que le champ de recherche soit trop large.

Dans notre travail qui comporte trois chapitres hormis l'introduction et la conclusion ; une présentation de GRH avec une analyse d'outils et modules de gestion d'AVSI, cas précis de notre recherche, se fait observer moyennant la recherche que nous avons effectuée.

- Existe-t-il une politique adaptée à l'administration des ressources humaines dans l'organisation ?

- y a-t-il une efficacité dans le système de gestion du personnel pour permettre une meilleure réalisation des objectifs assignés par cette ONG ?

- Et en fin, quel serait le degré de satisfaction des agents par rapport à la façon dont la politique administrative des ressources humaines est tenue ?

Des hypothèses ont été émises provisoirement à cette problématique à ces termes :

- AVSI RDC a une politique de gestion des RH qui permet au chargé de RH de mieux prendre les décisions sur l'ensemble de tout le personnel ;

- Comme une politique est bien définie au sein de l'organisation, il s'avère qu'une efficacité se trouve au sein du service des ressources humaines car bon nombre de décisions s'expirent de la politique de GRH ;

- Il semble que la planification de gestion des RH est aussi un facteur rigoureusement respecté au sein de AVSI ;

- Le degré de satisfaction des agents de la manière dont la politique administrative des RH est tenue serait positif pour des raisons que ces agents sont mieux rémunérés.

Pour mieux mener nos investigations, nous avons utilisé deux méthodes pour le traitement légal des données à notre possession ; il s'agit de la méthode historique et la méthode statistique. La récolte des données présentes dans notre travail ont été recueillies grâce à la technique :

Avec les données historiques et statistiques que nous avons pu récolter, nous avons abouti aux résultats suivants :

Ø A part les MAPAF, le règlement d'ordre intérieur et le manuel de sécurité ; il existe au sein de l'ONG AVSI d'autres textes spéciaux de réglementation de la GRH qui est la politique de gestion des ressources humaines AVSI RDC ;

Ø Cette politique contient d'outils et modules qui facilitent les préposés à la fonction des ressources humaines à l'efficacité dans l'exercice de leurs fonctions car ces textes contiennent bien de détails et on s'en serve comme une loi de GRH bien sûr en harmonie avec la législation congolaise, le règlement d'ordre intérieur de l'ONG et le manuel de sécurité tout comme le manuel opérationnel dit manuel des procédures administratives et financières ;

Ø Dans la branche de développement des ressources humaines, nous avons trouvé une planification qui se fait en plain concert des responsables de différentes fonctions à qui, on trouve la direction des staffs ; le centre d'activités étant la fonction ressources humaines ;

Ø Enfin, la satisfaction de la manière dont la gestion des ressources humaines est tenue a été positive pour les employés sujets de notre enquête. Cela parce que 37 sur 47 des agents enquêtés soit 78,7% sont satisfait de leur travail pour différentes raisons qu'ils ont évoquées (salaire, soins médicaux, climat de travail). Ainsi par exemple pour des raisons salariales seulement, 27 sur 47 soit 57,4% de nos sujets ont dit être satisfait.

Ainsi, les résultats de notre recherche énoncés ci-dessus, nous poussent à confirmer toutes nos hypothèses.

Bien que nos sujets ont évoqué d'autres raisons de satisfaction, il est fort probable de conclure de nous-même que les agents évoquent d'autres motifs de satisfaction au travail après que les conditions salariales soient d'abord bonnes dans son ensemble. Les autres raisons de satisfaction sont secondaires au salaire, car ce dernier est toujours source de plusieurs manifestations et grèves des agents et fonctionnaires de l'Etat, Entreprises et organisations.

Par ailleurs, nous encourageons les futurs cadres et chercheurs d'emboîter notre pas dans la GRH, un domaine purement complexe ayant beaucoup de thèmes à traiter dans la recherche scientifique pour nous compléter.

Bibliographie

5. François Stankiewicz et François Geuze ; "Manager RH. Des concepts pour agir", 2007

7. Jean-Michel Lacroix, Histoire des États-Unis, Presses Universitaires de France, Paris, 2007 (2°éd.) ( ISBN 978-2-13-056074 6)

10. Sanjiv Sachdev, Raising the rate: An evaluation of the uprating mechanism for the minimum wage, Employee Relations, 2003.

1. Blanche Vangi Kwali ; gestion des ressources humaines et son impact sur les rendements des agents à la mairie de Butembo, Memoire, ISC, année académique 2008-2009, p67.

2. Henri Baherenama ; analyse des méthodes de recrutement et de rémunération appliquées par une entreprise publique, cas de la SNEL Goma 2004 -2008, Memoire, ISC, année académique 2007-2008

Université Chrétienne de Kinshasa, Théorie des organisations et management organisationnel et stratégique/séminaire sur le fonctionnement des institutions administratives du Congo/comportement organisationnel, cours inédit, ACOSYS/Kinshasa, 2003

1. Code du travail congolais ; publié par le journal officiel de la République Démocratique du Congo en 2002 ;

TABLE DES MATIERES

ANNEXES

Dans le cadre de notre recherche portant sur « la problématique de gestion des ressources humaines dans une ONGI, cas d'AVSI », nous vous soumettons ce questionnaire en vue de votre apport dans la réalisation de notre étude.

Nous sollicitons votre concours en répondant aux questions ci-dessous en cochant la case correspondante et/ou en remplissant les pointillés.

Nous vous garantissons que nous assurerons à vos réponses l'anonymat et vous adressons nos remerciements anticipés.

........................................................................................

....................................................................................

................................................................................................................................

.................................................................................................................................

8) Que proposez-vous au service de gestion des ressources humaines pour que les agents soient motivés et/ou satisfaits de leur travail ................................

...............................................................................................................................

L'ONG Internationale AVSI ayant ses bureaux à Goma, Province du Nord Kivu et à Bukavu sur l' avenue Emery Patrice Lumumba, N°90 en commune d'Ibanda, province du Sud Kivu, en République Démocratique du Congo,

Représentée par ..........................................................................., Chef de Mission AVSI

Né le ........................ ; à .............., Province du .........................

Résidant habituellement à : ................... Commune de ....................... -

Quartier ..................., av ...................... N°........................

N° carte identité :.............................. délivrée à ............, le ..................

Le présent contrat de travail est régis par l'article 193 du code du Travail et par l'arrêté n° 69/0024 du 10/08/1969 en République Démocratique du Congo, ainsi que par les textes pris pour son exécution

L'employé, qui se déclare libre de tout engagement professionnel, est lié au projet .............................................................. et est engagé en qualité de ...................................... sous le contrôle de ses chefs hiérarchiques.

Il certifie avoir lu, compris et approuvé les termes et conditions de son descriptif de poste et du règlement intérieur de AVSI qui sont considérés comme faisant partie intégrante du présent contrat.

Le lieu d'affectation est ......................., mais il pourrait être modifié d'un commun accord entre l'employé et l'employeur dans l'intérêt des activités du programme ........................

Le présent contrat est conclu pour une durée déterminée de : ...................... Il prend effet à la date du ................. et se termine le .............................

Conformément aux articles 43 et 71 du Code du travail congolais, le présent contrat est assorti d'une période d'essai de 3 mois, du ..................... au ...................................

Durant cette période d'essai, chacune des parties pourra résilier ce contrat de travail sans préavis pendant les 3 premiers jours, et moyennant un préavis de 3 jours si la résiliation intervient après les 3 premiers jours, et ce conformément à l'article 71 du code du Travail Congolais.

L'employeur se déclare être affilié à l'Institut National de Sécurité Sociale et le travailleur accepte cette affiliation. Il reconnaît à son employeur le droit de retenir sur son salaire sa pension ainsi que les retenues fiscales légalement mise à charge.

En exécution du présent contrat de travail, l'employeur s'engage à rémunérer globalement et mensuellement l'employé à raison de l'équivalent en Francs Congolais des éléments de rémunération et indemnités suivants :

- Un salaire mensuel de base de ..................... des quels seront déduits :

Le travailleur a droit à un congé annuel de 15 jours ouvrables après l'accomplissement d'une année de travail. Toutefois, celui-ci peut anticiper de jouir de son congé en informant par écrit le service du personnel au moins une semaine auparavant.

La durée hebdomadaire de travail est de 45 heures par semaine pour le personnel de bureau ou projet, 54 heures pour le personnel domestique et 60 heures pour les gardiens.

L'employé s'engage à travailler en respectant l'horaire établi par son supérieur hiérarchique.

· de prendre en charge le paiement mensuel des salaires et des charges légales afférentes ;

· de prendre en charge les frais médicaux de ses employés selon la législation en vigueur ;

Article 9 - Obligations de l'employé(e) :

- de n'entreprendre aucune activité contraire à la philosophie du travail et de la mission de AVSI ;

- de ne poser aucun acte susceptible de contrarier les préposés de AVSI et ses partenaires.

Le Contrat ne pourra être résilié avant terme par la volonté d'une seule partie que dans les cas prévus par la loi (tel que l'incapacité du travailleur, sa démission etc....) ou en cas de faute lourde.

Le contrat pourra aussi être résilié par l'Employeur en cas de cessation du financement du projet de la part du Donateur

L'Inspection du travail est le premier arbitre des éventuels différends qui pourraient intervenir. En cas de non-conciliation, les cours et tribunaux le seraient en dernier recours.

Les activités de AVSI sont par nature temporaires et peuvent être sujettes à des arrêts imprévisibles. Il est indiqué que :

- en cas d'arrêt soudain et imprévisible des activités du programme sur lequel l'employé est affecté ;

Après deux mois de suspension, si le programme ne peut reprendre et si l'employé ne peut être réaffecté par AVSI, le contrat de travail sera automatiquement résilié.

L'exécution du contrat de travail est subordonnée à la constatation de l'aptitude au travail de l'employé. Cette aptitude a été constatée par un certificat médical qui est annexé au présent contrat.

Pour tout ce qui n'est pas prévu par le présent contrat, référence sera faite au Règlement intérieur de AVSI qui en fait partie intégrante ainsi qu'à la législation du travail de la République Démocratique du Congo.

Fait à Goma, en trois exemplaires originaux paraphés sur Chaque page le ..............................

L'ONG Internationale AVSI, ayant son siège à Goma sise sur Avenue des Ibis n°134, Quartier le Volcan, exerçant des activités humanitaires dans le Nord et le Sud Kivu, représentée par Monsieur Filippo Mazzarelli, Chef de mission, d'une part

Monsieur, Madame, Mademoiselle ____________________________________________________

Date et Lieu de naissance : le ____/_____/_____ à _______________________________________

Résident actuellement à ___________________ Quartier/Avenue __________________ n° ________

Article 1 : AVSI sollicite M./M.me ________________________________ pour collaboration en qualité de ______________________ dans son projet _____________ dans la province du _________________.

Article 2 : Le protocole de collaboration aura une durée du _______________ au _______________.

Article 3 : Nature du travail : _________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Article 4 : M./M.me ______________________________ reconnaît qu'il/elle n'a pas de contrat spécifique d'emploi avec AVSI mais il est convenu qu'il lui est alloué un montant net de __________USD. L'IPR et l'INSS y afférents seront retenus et payés par AVSI. Le payement aura lieu à la fin du travail convenu.

Article 5 : M./M.me ______________________________ s'engage à suivre scrupuleusement les règles mises en place par AVSI, le règlement Intérieur de AVSI et toutes les autres indications données par AVSI.

Article 6 : En cas de litige, chacune des parties s'engage à le régler à l'amiable. Si la négociation n'aboutit pas, un médiateur sera désigné par les deux parties pour le litige. Si aucun accord n'est trouvé, les parties s'engagent à se référer à l'inspection du travail.

Article 7 : AVSI se réserve le droit de rompre le contrat au cas où il ne trouve pas satisfaction au service rendu par M./M.me ________________________________________.

En foi de quoi le présent protocole est établie et entre en vigueur à partir de la date de sa signature.

* ¹ Henri Baherenama ; analyse des méthodes de recrutement et de rémunération appliquées par une entreprise publique, cas de la SNEL Goma 2004 -2008, Memoire, ISC, année académique 2007-2008

* ² Blanche Vangi Kwali ; gestion des ressources humaines et son impact sur les rendements des agents à la mairie de Butembo, Memoire, ISC, année académique 2008-2009, p67.

* ³ Grawitz (M) ; lexique des sciences sociales, Ed. Dalloz, Paris, 1996, p.211

* ⁷ www.google.fr/wiki; article sur l'administration du personnel, publié en 2004

* ⁸ Dave Ulrich Dave Ulrich "Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results" 1999, p 300

* ⁹ François Stankiewicz et François Geuze ; "Manager RH. Des concepts pour agir", 2007, p191

* ¹² Jean-Michel Lacroix, Histoire des États-Unis, Presses Universitaires de France, Paris, 2007 (2°éd.) ( ISBN 978-2-13-056074 6), p.305

* ¹⁷ Sanjiv Sachdev, Raising the rate: An evaluation of the uprating mechanism for the minimum wage, Employee Relations, 2003.

* ²⁴ Université Chrétienne de Kinshasa, Théorie des organisations et management organisationnel et stratégique/séminaire sur le fonctionnement des institutions administratives du Congo/comportement organisationnel, cours inédit, ACOSYS/Kinshasa, 2003.

Problématique de gestion des ressources humaines dans une ONG internationale, cas de AVSI