Dans notre société l'information est devenue un élément stratégique et essentiel pour assurer un avantage concurrentiel aux entreprises qui savent l'utiliser. Cet avantage concurrentiel peut être une optimisation des coûts, une meilleure satisfaction des clients, une bonne qualité des prestations offertes.... C'est ce constat qui explique pourquoi les entreprises cherchent aujourd'hui à mettre en place des systèmes de collecte et de traitement des données toujours plus performants.

De même, l'amélioration permanente de la qualité de service à la clientèle et la mesure de la satisfaction du client sont plus que jamais au centre des préoccupations des entreprises.

Dans le contexte actuel de l' économie de marché, le client a désormais le choix entre plusieurs fournisseurs qui ont la maîtrise technique du service offert. En dehors du contenu du service, le client fait apparaître d'autres types d'attentes. La réponse à ces attentes plus que jamais croissantes, nécessite pour les entreprises, une attitude d'écoute permanente vis-à-vis de leur clientèle : c'est le management de la qualité à l'écoute du client. Il s'agit de faire entendre continuellement la voix du client dans l'entreprise pour avoir quelque chance de le conserver et/ou d'en trouver des nouveaux (Henri Mintonneau 2001)^1(*).

Depuis une décennie les établissements de micro finance (EMF) connaissent un essor fulgurant tant dans les zones urbaines que dans les villages du Cameroun. Cet essor qui confère à notre pays une place prépondérante en Afrique Centrale dans le secteur de la Micro finance a favorisé la mise en place d'un cadre légal communautaire et national conséquent.

Mieux gérés, les établissements de micro finance peuvent être des outils essentiels dans la lutte contre la pauvreté et devenir des leviers incontournables,, véritables interfaces entre le secteur informel et l'économie réelle.

Cet espoir justifie l'intérêt de la pratique du management de la qualité dans ce secteur et nous amène à faire dans le cadre de ces travaux un état des lieux relatif à l'application du premier principe du management de la qualité (écoute client) dans un établissement de micro finance.

La compagnie financière de l'estuaire (COFINEST), qui nous a servi de cadre d'expérimentation, aimerait prendre davantage en compte dans sa stratégie globale de développement, l'opinion de ses clients afin de mieux les servir. Prendre en compte l'opinion du client c'est à la fois déterminer si les produits et services délivrés répondent aux besoins exprimés et identifier quels autres besoins restent à satisfaire (Henri Mintonneau^1(*). 2001, P.7).

Pour y arriver, la COFINEST a mis en place depuis le début de ses activités un système d'écoute client qui s'articule autour des moyens (outils) suivants :

· Un personnel de contact qui joue le rôle d'interface entre les clients et l'entreprise ;

La bonne exploitation de ces outils devrait, selon les attentes de la hiérarchie, contribuer à l'amélioration de la qualité de service à la clientèle.

· Le traitement et le suivi des réclamations ne satisfaisaient pas toujours les clients ;

· Le personnel chargé du traitement des réclamations ne pouvait pas donner avec précision la durée moyenne de traitement d'une réclamation ;

· Les délais de traitement donnés aux clients n'étaient pas toujours respectés ;

· Le personnel de contact n'accordait pas une attention particulière aux remarques des clients lors du transfert de la prestation ;

· Rares sont les clients qui utilisent les boîtes à suggestions pour faire des suggestions ;

· Les clients font facilement et directement des remarques et suggestions au personnel de contact ;

· Aucune agence de COFINEST DOUALA ne connaît le niveau de satisfaction de ses clients.

Cette situation qui a été confirmée au cours de nos entretiens avec le personnel des agences de Douala, révèle d'une part, les dysfonctionnements et des insuffisances dans le système d'écoute client actuel de COFINEST. D'autre part, elle signale l'urgence de saisir toutes les opportunités d'améliorations susceptibles d'amplifier les efforts déjà accomplis par COFINEST pour perfectionner la qualité de ses prestations par la prise en compte de l'opinion du client.

Le problème est donc celui de l'amélioration de la qualité de service grâce à une gestion optimale des moyens d'écoute client mis en place, d'où notre thème de recherche « Contribution de la gestion de l'écoute client à l'amélioration de la qualité de service à la clientèle ».

Il s'agit de rechercher les éléments qui permettront de palier aux dysfonctionnements et aux insuffisances constatés, d'où la question centrale de recherche suivante :

Quels sont les éléments déterminants qu'il faut intégrer dans la gestion du système actuel de l'écoute client pour le rendre efficace voire efficient ?

· Comment la gestion des réclamations des clients peut-elle contribuer à l'amélioration de la qualité de service ?

· Comment la gestion du personnel de contact peut-elle contribuer à l'amélioration de la qualité de service ?

· Comment l'exploitation des suggestions clients peut-elle contribuer à l'amélioration de la qualité de service ?

· Comment la surveillance de la satisfaction client peut-elle contribuer à l'amélioration de la qualité de service ?

Telles sont les questions qui nous ont conduit à mener cette recherche et nous nous proposons d'y apporter les solutions appropriées.

Cette étude qui porte sur la contribution de la gestion de l'écoute client à l'amélioration de la qualité de service, a pour objectif principal de montrer que la gestion du retour d'information (feed back) client améliore la qualité de service à la clientèle.

Une bonne gestion du programme écoute client améliore la qualité de service à la clientèle.

De cette hypothèse centrale nous avons quatre hypothèses secondaires qui sont :

H1- Une pratique continue des actions correctives diminue le nombre des réclamations clients.

H2 - Une formation adéquate et permanente du personnel de contact améliore la qualité de la relation client personnel de contact.

H3 - Une bonne exploitation des suggestions clients permet de réduire l'écart entre la qualité perçue par le client et la qualité attendue.

H4 - Une mesure régulière de la satisfaction client améliore le niveau de satisfaction client

· Ressortir les points de non-conformité (les opportunités d'amélioration) du système d'écoute client actuel ;

· Déterminer les éléments déterminants qui permettront au système d'écoute client actuel de COFINEST d'atteindre ses objectifs ;

· Faire des propositions en vue d'une gestion optimale du système d'écoute client.

La première partie sera consacrée au cadre conceptuel de l'écoute client et de la qualité de service. Elle est divisée en deux chapitres : le premier chapitre présentera le secteur d'activité de la micro finance et le déroulement du stage et le deuxième, rappellera l'approche théorique de l'écoute client et de la qualité de service.

La deuxième partie sera consacrée à l'étude empirique du système d'écoute client à COFINEST. Elle est scindée aussi en deux chapitres : le troisième chapitre sera consacré à l'évaluation du système d'écoute client de COFINEST et le quatrième, aux résultats de l'évaluation et aux suggestions susceptibles d'améliorer les performances du système d'écoute client de COFINEST.

PREMIERE PARTIE :

LE CADRE CONCEPTUEL DE LA GESTION

DE L'ECOUTE CLIENT ET DE LA QUALITE

DE SERVICE

La compétition dans le secteur de la micro finance au Cameroun indique qu'il ne suffit plus aux établissements de micro finance d'offrir leur service financier pour pouvoir vendre. Mais encore faut-il qu'il soit à l'écoute de leurs clients et qu'il offre de services en conséquence. Les seules pressions concurrentielles ne suffisent plus pour vendre les prestations. Il faudrait désormais tenir compte des exigences des clients dans la conception et dans la production de services. L'objectif étant de prendre connaissance

Cette partie consacrée au cadre conceptuel de cette étude comprend deux chapitres. Le chapitre un présente le secteur d'activité de micro finance au Cameroun et le chapitre deux, l'approche théorique de la gestion de l'écoute client et de la qualité de service.

CHAPITRE I

PRESENTATION DU SECTEUR DE LA MICRO FINANCE ET DEROULEMENT DU STAGE

La micro finance suscite un intérêt grandissant au Cameroun. Considérés hier encore comme un moyen essentiel de soutien de l'activité paysanne, les établissements de micro finance (EMF) sont aujourd'hui des véritables leviers du développement de l'économie camerounaise grâce à la consolidation de ce secteur.

- La première section est consacrée au paysage de la micro finance au Cameroun. Il sera question ici de rappeler d'abord la définition du concept d'établissement de micro finance et l'historique de la micro finance au Cameroun. Ensuite nous présenterons l'organisation, les institutions et les missions de la micro finance. Et enfin nous présenterons le poids économique de la micro finance dans le secteur financier Camerounais.

- La deuxième section est consacrée à la présentation de la Compagnie Financière de l'Estuaire. Elle comprend : la fiche signalétique de COFINEST, ses partenaires, ses produits et sa structure et fonctionnement.

- La troisième section est consacrée au déroulement du stage. Elle comprend : la présentation du poste de travail (le Département Marketing et Développement) et les travaux réalisés au cours du stage.

SECTION I : LE PAYSAGE DE LA MICRO FINANCE AU

CAMEROUN.

Dans cette section nous allons d'une part, rappeler la définition du concept d'établissement de micro finance et l'historique de la micro finance au Cameroun. D'autre part, nous présenterons l'organisation du secteur de la micro finance, ses institutions, ses missions et son poids économique dans le secteur financier Camerounais.

I.1 Définition du concept d'établissement de micro finance (EMF) et Historique de la Micro finance au Cameroun

Dans ce paragraphe nous définirons le concept d'établissement de micro finance, et nous rappellerons l'historique de la micro finance au Cameroun.

Selon Marc LABIE (1992) les établissements de micro finance sont des institutions appartenant au champ de la Micro finance. La micro finance quant à elle désigne selon la même source « l'ensemble des mécanismes et systèmes financiers mis sur pied pour fournir des services d'épargne et de crédit aux petites et micro entreprises ». Cette définition paraît restrictive en ce sens qu'elle réduit la clientèle des établissements de micro finance aux seules micro et petites entreprises. Elle suppose également que toutes les EMF font des opérations d'épargne et de crédit.

A la suite de Marc LABIE, le règlement CEMAC^2(*) relatif à l'exercice et au contrôle de l'activité de micro finance en propose une autre définition.

D'après ce règlement, les EMF sont « des entités agrées n'ayant pas le statut de banque ou d'établissement financier, et qui pratiquent à titre habituel les opérations de crédit et/ou collectent l'épargne et offrent des services spécifiques aux populations évoluant pour l'essentiel en marge du circuit financier ». Cette définition nous semble plus complète que la précédente.

Le système bancaire et financier au Cameroun est régi par la convention du 17 janvier 1992 portant harmonisation de la réglementation bancaire dans les Etats de l'Afrique Centrale. Le Cameroun, suivant les dispositions de cette convention, est membre de la ZONE FRANC et de la Banque des Etats de l'Afrique Centrale (BEAC). Avant cette convention et en marge du système bancaire classique, nous observons les premiers développements de la micro finance au Cameroun dans les années 70 avec l'émergence de réseaux de coopératives d'épargne et de crédit (Mayoukou 2000). Plus tard c'est l'Etat et les ONG qui intègrent le secteur à travers les programmes de crédit dans les années 80. Cependant l'une des plus importantes mutations dans le secteur s'est réalisée à la faveur des mesures de libéralisation de l'activité économique, notamment la loi N° 90/056 du 19 décembre 1990 relative à la liberté d'association. C'est au lendemain de cette loi, que nous observons naître des structures originales comme les mutuelles communautaires de croissance (MC²) qui opèrent dans la micro finance rurale. Mais la formation proprement dite d'un environnement propice au développement de la micro finance date de 1992 avec la promulgation de la loi N° 92/006 du 14 août 1992, à l'origine du boom des coopératives actuelles parmi lesquelles celles qui ont un caractère financier généralement appelée coopérative d'épargne et de crédit (coopec).

Ce secteur vient d'être conforté en avril 2002 par des normes communautaires plus affirmées et plus adéquates. L'activité de la micro finance est régie par les dispositions du règlement N°01/02/CEMAC/UMAC/COBAC relatif aux conditions d'exercice et de contrôle de l'activité de micro finance dans la Communauté Economique et Monétaire de l'Afrique Centrale. Ce texte institue le régime de l'agrément obligatoire applicable à tous les types d'entreprise de micro finance, ainsi que l'obligation d'adhésion à l'association professionnelle.

Deux institutions sont à distinguer dans la mise en oeuvre de cette réglementation ;

· Celle des Etablissements de micro finance existant avant l'entrée en vigueur du règlement du 13 avril 2002 : ils disposaient d'un délai de trois ans expirant le 14 avril 2005 pour se remettre en conformité.

· Celle des Etablissements de micro finance créés à partir du 13 avril 2002 : ils doivent se conformer sans délai aux règlements et ne devraient pas exercer leur activité avant d'avoir, obtenu leur agrément.

Nous présenterons dans ce paragraphe l'organisation qui permet la consolidation et la promotion du secteur de la micro finance au Cameroun.

En exécution des directives gouvernementales pour la consolidation et la promotion du secteur de la micro finance, quelques actions importantes ont été menées au niveau du Ministère de l'Economie et des Finances, il s'agit de:

· La signature en avril 2001 par le Premier Ministre et Chef du Gouvernement de la déclaration de politique Nationale et de consolidation de la Micro finance ;

· La mise sur pied, par arrêter du Premier Ministre, du comité national de micro finance ;

· L'adoption au plan régional, du règlement CEMAC du 13 avril 2002 relatif aux conditions d'exercice et de contrôle de l'activité de Micro finance dans la zone CEMAC.

Sous l'autorité du Ministre de l' Economie et des Finances ; la mise en oeuvre de la politique nationale de micro finance s'effectue au travers de trois types d'instances :

· Le comité national de la micro finance (CNMF) qui élabore les orientations ;

Les actions de toutes ces instances sont coordonnées au niveau du MINEFI par la sous Direction de la micro finance de la direction de la coopérative financière, de la monnaie et des assurances.

Organe de concertation des différents acteurs intervenant dans le secteur de la micro finance, le CNMF a pour mission d'orienter, d'éclairer et de veiller à la mise en place de la politique nationale du secteur. A ce titre, il s'attache à :

· L'élaboration, la mise à jour et la diffusion sous forme physique et électronique d'une carte nationale de la micro finance, élément essentiel pour le déploiement des projets sur le terrain ;

· Mener les études nécessaires pour un cadre de collaboration entre les établissements de micro finance et le système bancaire ;

· Susciter la révision des textes nationaux sur la micro finance pour leur mise en conformité avec le règlement sous-régional.

Organe de surveillance du secteur de la Micro finance, la COBAC concentre son action sur les secteurs ci-après :

o Réactualisation de l'inventaire des établissements de micro finance pour mieux cerner l'évolution de ces établissements dont on connaît le taux de volatilité ;

o Evaluation des établissements de micro finance pour déterminer leur viabilité aux plans institutionnels et financiers ;

o Elaboration d'un plan comptable et des états périodiques spécifiques aux établissements de micro finance ;

o Renforcement des effectifs au sein du département de la micro finance récemment crée pour un contrôle effectif des EMF.

I.3 - LES INSTITUTIONS DE LA MICRO FINANCE

Le secteur de la micro finance au Cameroun présente un paysage diversifié constitué de plusieurs entités opérationnelles relevant de conditions juridiques différentes. C'est ainsi qu'on retrouve les réseaux, les établissements de micro finance hors réseau et les autres établissements de micro finance.

Un réseau est une union de plusieurs établissements de micro finance. Il en faut au moins 3 pour former un réseau. Il est assimilable à une famille. On distingue entre autre :

· La Cameroon Coopérative Crédit union Libre (CAMCCUL) fédération de plus de 300 caisses de coopérative d'épargne et de crédit ;

· Les Mutuelles Communautaires de Croissance (MCC) ; Micro banque semi rurale mise en place par l'ONG ADAF avec l'assistance d'Afriland First Bank l'on dénombre 48 MC² ;

Ils sont constitués par des initiatives privées, notamment sur la base des dispositions de la loi n° 92/006 du 14 août 1992 relative aux sociétés coopératives et aux groupes d'initiatives communes. Toutefois depuis l'avènement du règlement CEMAC sur la micro finance, un certain nombre d'entre eux optent pour la forme société anonyme

D'autres formes de micro finance existent au Cameroun à la faveur de la coopération bilatérale et multilatérale. Pour cette catégorie, les services financiers sont une composante d'un paquet d'activités de développement intégré. Ces projets et ONG qui octroient des crédits à des taux subventionnés participent à la lutte contre la pauvreté menée par ces organismes.

Dans cette catégorie on peut citer entre autres ; ACEP ; GTZ ; Peace corps (corps de la paix Américaine) SOWEDA (South West Development Autority)..

I.4 Les missions des établissements de micro finance

Les fonctions des EMF sont nombreuses. Elles peuvent se résumer en deux principales, à savoir la lutte contre la pauvreté et la promotion du micro entrepreneuriat.

Les EMF octroient des micro crédits aux populations pauvres afin d'améliorer leur bien être. De plus, la plupart des programmes de micro crédit s'accompagnent également des programmes d'éducation (MK. NELLY KEVANE 2002) le micro crédit est devenu aussi le procédé le plus important de l'aide communautaire dans le cadre de la lutte contre la pauvreté des pays du tiers monde.

Les établissements de micro finance ont également pour fonction de promouvoir le développement de la petite et micro entreprise. Elles fournissent à cet effet des services financiers à ces unités de production dont le système bancaire paraît difficile. Cette fonction s'étale aussi sur toutes les populations évoluant pour l'essentiel en marge du circuit bancaire. Ce secteur a enfin pour fonction de pallier les insuffisances du secteur financier formel en essayant d'adapter ses produits et services aux spécificités des populations cibles.

I.5 - Le poids économique du secteur de la micro finance au Cameroun

Avant d'apprécier le poids économique du secteur dans ce paragraphe il nous semble opportun de rappeler son évolution.

Le tableau ci-après présente l'évolution des établissements de micro finance agrées au Cameroun

Rappelons que c'est en 2001 que nous avons les premiers agréments dans le secteur. Le fort taux de croissance (66%) entre 2001 et 2002 montre non seulement l'importance des nouveaux entrants dans le secteur, mais aussi que beaucoup des établissements des micro finance qui étaient déjà en fonctionnement avaient choisi de se conformer au règlement CEMAC au cours de cette période.

Le faible taux des nouveaux entrants (4,1%) entre 2002 et 2003 serait dû au régime d'agrément obligatoire applicable à tous les types d'établissements de micro finance. Car les établissements de micro finance crées à partir du 13 avril 2002 devaient se conformer sans délai aux règlements CEMAC et ne devraient pas exercer d'activité avant d'avoir obtenu leur agrément.

Le taux des nouveaux entrants entre 2003 et 2004 (17%) croît à nouveau et nous pensons même que jusqu'au 14 Avril 2005 nous avons eu davantage des nouveaux entrants dans la famille des agrées. Mais ceux-ci, exerçaient depuis plusieurs années dans le secteur et avaient intérêt à se conformer aux exigences du règlement CEMAC.

I.5-2 Le poids économique de la micro finance dans le secteur Financier

Les informations que nous avons eues ici ne sont pas très actuelles. Elles sont de l'année 2000.

La dernière estimation exhaustive (EMF agrées et EMF non agrées) du secteur remonte à l'enquête COBAC/CRETES de juillet 2000. A cette date le secteur de la micro finance totalise 35,7 milliards de dépôts et épargne collectés, soit 6,01% des avoirs à la clientèle privée détenue par l'ensemble du secteur bancaire. A la même date les crédits à la clientèle s'élèvent à 25,2 milliards, représentant 4,61% de la totalité des crédits accordés au même secteur privé par les organismes de financement. (Source : journal tendances (MINEFI) N° 001sept. 04).

Toutefois malgré ce poids relativement faible, la même source révèle que s'agissant du nombre des clients, micro finance avec plus de 200 000 clients, fait pratiquement jeu égal en juillet 2000 avec le secteur bancaire traditionnel.

Une seconde enquête exhaustive du secteur de la micro finance a été menée au cours du premier semestre 2004 par le MINEFI et la COBAC. Les résultats de cette enquête sont attendus et permettront d'actualiser la connaissance statistique du secteur.

I.6 - PLACE DU CAMEROUN DANS LE SECTEUR DE LA MICRO

Une enquête COBAC conduite dans les 6 pays de la zone CEMAC y recense plus de 1000 établissements de micro finance (sur les 1021 EMF recensés, plus de 760 sont organisés en réseaux) repartis de façon inégale entre les différents pays de la manière suivante.

Le tableau suivant présente l'état des lieux de la micro finance dans la sous région CEMAC.

Le Cameroun est leader dans la sous région. L'enquête de 2004 pourra actualiser ces statistiques. Le leadership du Cameroun sera toujours maintenu car, ce pays compte actuellement plus de 700 établissements de micro finance. (tendances n° 001 sept.2004, page 27)

Le poids économique des EMF dans le secteur bancaire Camerounais, bien qu'il soit relativement faible, place néanmoins le Cameroun a 1^er rang dans la zone CEMAC. Parmi ces EMF qui font du Cameroun le leader incontesté dans le paysage de la micro finance dans la zone CEMAC, nous avons la Compagnie Financière de l'Estuaire (COFINEST) où nous avons fait notre stage académique. Nous prendrons bien le soin de faire une brève présentation de cette structure dans la section suivante.

SECTION II : COFINEST DANS LE PAYSAGE DE LA MICRO FINANCE AU CAMEROUN

Au cours de cette section nous présenterons la fiche signalétique de COFINEST, ses partenaires, certains de ses produits et sa structure et fonctionnement.

NOMBRES D'ACTIONNAIRES AU 31/12/2004 575 personnes (493 hommes et 82 femmes)

Il s'agit ici des organismes avec lesquels COFINEST entretient des relations d'Affaires.

· WESTERN UNION (Société Américaine, parmi les leaders dans le transfert d'argent).

Comme la plupart des EMF, la COFINEST offre à sa clientèle de nombreux produits et services. On peut citer entre autres :

L'organigramme en annexe A présente COFINEST dans sa configuration et son fonctionnement général.

· L'assemblée générale est l'organe suprême de décision. Elle reste accessible à tout membre. Organe de décision par excellence l' Assemblée Générale met en place la politique de fonctionnement et de gestion de la compagnie.

· La direction Générale nommée par le conseil d'administration, est chargée de mettre en pratique et au quotidien la politique définie par l'Assemblée Générale. Celle-ci est suivie par le conseil d'administration sous le contrôle du comité de surveillance.

· Le Secrétariat Général, placé sous l'autorité de la Direction Générale comprend :

Le Secrétaire Général a pour mission d'instruire, suivre et gérer l'administration Générale de COFINEST à l'exception de la Direction Commerciale et de l'inspection Générale.

A ce jour COFINEST dispose d'un réseau de 17 guichets permanents dans le Cameroun. Elle vient d'acquérir un immeuble (R+2) pour un montant de 500 000 000 Francs CFA au coeur du centre commercial du quartier Akwa à Douala, qui abrite le siège social et la Direction Générale de l'institution.

Avec plus de 210 employés un capital social de plus d'un milliard entièrement déposé dans les banques commerciales, un portefeuille de plus de 50 000 clients, COFINEST selon les convictions internes (TOP Management) est incontestablement le leader au Cameroun et dans la sous région CEMAC.

Nous n'avons pas eu une source d'informations fiables pouvant justifier cette conviction.

Cette présentation de COFINEST ne nous a pas permis de parler de notre stage académique c'est pour cette raison que nous nous proposons de présenter dans la dernière section de ce chapitre, le déroulement de notre stage académique.

SECTION III

LE DEROULEMENT DU STAGE A COFINEST

Nous avons effectué notre stage à la COFINEST DU 15/12/2004 au 14/03/2005 soit une durée de trois mois au Département marketing et développement (DMD). Dans cette section nous présenterons le Département Marketing et Développement de COFINEST et les travaux réalisés au cours de notre stage académique

III.1 Présentation du Département Marketing et Développement (DMD) de COFINEST

Placé sous la responsabilité d'un chef de département qui coordonne les activités, le DMD reporte de façon fonctionnelle au Directeur Général. Il comprend 5 services qui sont :

Placé sous la responsabilité d'un chef service, le service développement est compétent pour élaborer, suivant les directives du Directeur Général un plan de progrès sous toutes ses formes.

Placé sous la responsabilité d'un chef de service, le service des études est chargé de l'analyse de la conjoncture, de la documentation et du recueil des textes ;

Placé sous la responsabilité d'un chef de Service, ce service a pour compétence :

Au terme de cette présentation du département marketing et développement où nous avons effectué notre stage, nous constatons qu'il n'existe pas dans ce département un service qualité. Mais pour des contraintes liées à notre formation, nous y sommes restés. Malgré cette absence d'un service qualité dans la compagnie financière de l'estuaire nous avons fait quelques travaux relatifs à la comptabilité, au marketing et à la qualité que nous vous proposons au paragraphe suivant.

III. 2 LES TRAVAUX REALISES AU DEPARTEMENT MARKETING ET DEVELOPPEMENT (DMD).

Le tableau ci-après présente de façon détaillé et chronologiquement les travaux que nous avons effectués durant notre stage de trois mois à COFINEST.

DATE

TRAVAUX REALISES

SERVICE

Du 15 Décembre 2004

22 Décembre 2004

- Tour des services du DMD

- Présentation

- Connaissance des lieux

Tous les services du DMD

Du 23 Décembre 2004

31 Décembre 2004

- Séance de formation d'une matinée

- Journalisation des pièces comptables

western Union

- Calcul des commissions Western Union

Service Western union

Du 03 Janvier 2005

07 Janvier 2005

- Séance de formation sur les éléments

d'analyse d'un dossier de sponsoring et

d'insertion publicitaire

Service marketing et publicité

Du 10 Janvier 2005

14 Janvier 2005

- Etude des dossiers de sponsoring et

d'insertion publicitaire

Service marketing et publicité

Du 17 Janvier 2005

19 Janvier 2005

- Etude des dossiers de sponsoring et

d'insertion publicitaire

- Proposition pour la mesure du retour

des investissements en sponsoring

- Séance de formation sur les éléments

d'analyse pour étude de l'extension du

réseau COFINEST

Service Marketing et publicité

Du 20 Janvier 2005

21 Janvier 2005

- Participation à une enquête pilote pour

prendre le pool sur les problèmes

relatifs à l'amélioration de la qualité de service

Dans toutes les agences

Du 24 Janvier 2005

28 Janvier 2005

- Analyse des dossiers de l'extension du

réseau COFINEST

- Analyse des dossiers de sponsoring et

d'insertion publicitaire

- Participation à une étude du marché sur

le transfert d'argent au Cameroun : cas

de la ville de Douala.

Service Marketing et publicité

Du 31 Janvier 2005

04 Février 2005

- Mise en exécution du calendrier de

passage dans les agences de Douala,

en vue d'évaluer les moyens d'écoute

client existant et leur exploitation

Agence d'Akwa

Du 05 février 2005

14 Février 2005

- Mise en exécution du calendrier de

passage dans les agences de Douala,

en vue d'évaluer les moyens d'écoute

client existant et leur exploitation

Agences

- New Deido

- New Bell

- Etoile

Du 15 février 2005

1 Février 2005

- Mise en exécution du calendrier de

passage dans les agences de Douala,

en vue d'évaluer les moyens d'écoute

client existant et leur exploitation

Agence liberté

Du 17 février 2005

23 Février 2005

Du 24 février 2005

04 Mars 2005

- Mise en exécution du calendrier de

passage dans les agences de Douala,

en vue d'évaluer les moyens d'écoute

client existant et leur exploitation

- Synthèse des travaux

- Contrôle qualité d'un lot des prospectus

livrés au DMD

Guichets

- Bonaberi

- Ndogpassi

- Bali

Service Marketing et publicité

Du 07 Mars 2005

11 mars 2005

- Saisie du rapport de l'évaluation des

moyens d'écoute client existant à

COFINEST

- Distribution des gadgets publicitaires

aux employés

Service Marketing et publicité

Du 13 Mars 2005

14 mars 2005

- Relecture et dépôt du rapport de stage

à la Direction

- Fin de stage

Service Marketing et publicité

Ce stage nous a permis d'effectuer de nombreux travaux dans le Département Marketing et Développement. Il nous a permis de pratiquer les enseignements théoriques reçus dans divers domaines tel que la comptabilité, le marketing et la qualité de service. Nous sommes partis de COFINEST avec une vision beaucoup plus pratique de la notion de l'entreprise. C'est ainsi que nous avons retenu le thème de recherche suivant : « contribution de la gestion de l'écoute client à l'amélioration de la qualité de service à la clientèle dans les établissements de micro finance : une application à la Compagnie Financière de l'Estuaire (COFINEST) ».

Il s'agira pour nous de montrer qu'une écoute client bien gérée, peut contribuer à l'amélioration de la qualité de service à la clientèle. Pour y arriver, nous allons évaluer le système d'écoute client actuel de COFINEST afin de déceler ses forces et ses faiblesses. Mais avant cette évaluation, il nous semble opportun de rappeler au chapitre suivant , l'approche théorique de la gestion de l'écoute client et de la qualité de service.

CHAPITRE II

APPROCHE THEORIQUE DE LA GESTION DE L'ECOUTE CLIENT ET DE LA QUALITE DE SERVICE

Notre étude rappelons-le, porte sur le thème « Contribution de la gestion de l'écoute client à l'amélioration de la qualité de service dans les établissements micro finance ». Il sera question pour nous de montrer qu'une bonne gestion du retour d'information (feed back) client améliore la qualité de service à la clientèle. Mais avant d'en arriver là, nous voulons rappeler dans ce chapitre, l'approche théorique de l'écoute client et de la qualité de service. Une fois ce rappel fait, nous ferons ressortir la relation qui existe entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service.

- La première section consacrée à l'approche théorique de la gestion de l'écoute client est divisée en trois paragraphes ; le premier paragraphe rappellera la définition du concept de gestion de l'écoute client et le deuxième, l'intérêt de la gestion de l'écoute client pour les entreprises. Dans le troisième paragraphe nous présenterons d'abord quelques outils habituellement utilisés par les entreprises pour écouter leurs clients,, ensuite nous ressortirons les outils ou moyens d'écoute client qui seront mis en examen dans le cadre de ce travail, et enfin nous rappellerons les exigences normatives pour une bonne exploitation de ces outils.

- La deuxième section consacrée à l'approche théorique de la qualité de service, comprend elle aussi trois paragraphes : le premier paragraphe rappellera la définition et les spécificités du service. Dans le deuxième paragraphe, nous rappellerons les composantes de la qualité de service et dans le troisième, il sera question de présenter les exigences des clients.

- La troisième section, consacrée à la relation entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service, est scindée elle aussi en trois paragraphes : dans le premier paragraphe, nous présenterons les variables du modèle proposé pour représenter la relation qui existe entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service. Dans le deuxième, nous ferons une représentation globale de la relation qui existe entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service, et un modèle spécifique à notre étude, sera représenté au troisième paragraphe.

SECTION I : APPROCHE THEORIQUE DE LA GESTION DE L'ECOUTE CLIENT

Nous donnerons dans cette section une définition de la gestion de l'écoute client et les différents outils ou moyens que les entreprises utilisent généralement pour connaître l'opinion de leurs clients.

Le premier principe du management de la qualité rappelle que « les organismes dépendent de leurs clients et il convient, par conséquent, qu'ils comprennent leurs besoins actuels et futurs répondent à leurs exigences et s'efforcent d'anticiper leurs attentes. »^4(*) Il s'agit là du concept de l'écoute client.

En effet un organisme ne travaille pas à la seule fin de produire pour produire, mais surtout pour satisfaire les besoins de ses clients et même d'anticiper leurs attentes. Le client est la raison d'être de l'organisation et se trouve donc impliqué dans tous ses processus.

Dans la norme ISO 9001 version 2000^5(*), nous retrouvons d'abord l'écoute client dans la chapitre 5 (responsabilité et engagement de la direction), il s'agit pour l'entreprise d'écouter son marché pour mieux comprendre là où le client l'attendra demain et comment il va falloir y répondre . Ensuite la norme parle de l'écoute client au chapitre 7 pour son aspect « négociation ». C'est en quelque sorte l'écoute client de tous les jours. La norme évoque enfin l'écoute client au chapitre 8 : mesures et surveillance de la satisfaction du client.

La place que confère, le management de la qualité en général et la norme ISO 9001 version 2000 en particulier, au concept de l'écoute client, nous renseigne davantage sur son importance qu'à sa définition.

Par ailleurs, à la suite de la norme ISO 9001 version 2000, Henri MITONNEAU (2001 P. 68) définit l'écoute client comme les activités qui permettent de faire entendre la voix du client dans l'entreprise .

Cette définition paraît relativement bonne que la place de choix donnée au concept de l'écoute client dans la norme ISO 9001 version 2000, en ce sens qu'elle précise l'objet de l'écoute client : faire entendre la voix du client dans l'entreprise. Cependant elle reste encore globale car elle ne décrit pas les activités à réaliser pour faire entendre la voix du client dans l'entreprise.

A partir de l'importance que donne le management de la qualité au concept de l'écoute client et de la définition précédente, nous pouvons dire, que l'écoute client est l'ensemble des activités et outils que doit mettre en place une entreprise pour collecter, analyser, prendre en compte et encourager l'expression des besoins et attentes de ses clients afin de mieux les satisfaire.

La gestion de l'écoute client est donc l'ensemble des activités préalablement définies, planifiées, exécutées et contrôlées en vue de collecter, analyser, prendre en compte et encourager l'expression des besoins et attentes de ses clients, afin de mieux les servir et à moindre coûts.

Une fois la gestion de l'écoute client définie, il nous revient de ressortir à travers son intérêt, les mobiles qui poussent les entreprises à accorder une attention particulière à la gestion du feed back du client.

Ainsi grâce à la gestion de l'écoute client, l'entreprise pourra fidéliser ses clients par la satisfaction et les conquérir par anticipation. En d'autres termes, il s'agit pour l'entreprise de prévoir les sources d'insatisfaction, de capitaliser sur les vecteurs de satisfaction et de disposer des facteurs objectifs d'évaluation de la relation client.

Compte tenu de la rapidité d'évolution des marchés, l'écoute client prend les formes multiples et variées. Si la norme ISO9001 version 2000 présente l'importance de l'écoute client, si elle demande aux entreprises de réaliser l'écoute client, elle ne dit pas cependant comment la pratiquer. Il revient donc à chaque entreprise de faire des efforts permanents pour s'adapter aux différents modes d'expression de ses clients. Le but étant de ne rien laisser passer d'important à travers les tamis mis en place.

Les entreprises utilisent habituellement, pour connaître l'opinion de leurs clients les outils ou moyens ci-après ;

Pour les besoins de notre étude, nous ne parlerons que des outils (ou moyens) suivants :

Par ce choix, nous voulons non seulement restreindre le cadre de cette étude, mais aussi mettre l'accent sur les outils actuellement utilisés dans le secteur de la micro finance dans notre pays.

L'ensemble de ces outils peut-être scindé en deux groupes. D'un côté, ceux qui sont utilisés sur le terrain au quotidien et de l'autre, ceux qui sont utilisés périodiquement.

De l'avis de plusieurs spécialistes, le meilleur moyen de l'écoute client reste incontestablement, la présence au quotidien auprès des clients.

Les enquêtes ne remplaceront jamais une écoute active réalisée sur le terrain jour après jour. A condition, toutefois que celle-ci soit réellement organisée aussi bien en terme de remontée d'information qu'en ce qui concerne la déclinaison des actions correspondantes.

La conjonction de ces deux éléments limite fortement la capacité des dirigeants à prendre la bonne décision. C'est pourquoi il apparaît indispensable de quitter son « fauteuil » pour aller s'imprégner du terrain et pratiquer l'écoute client en direct. Le personnel de contact sur ce plan a un rôle fondamental à jouer.

Le personnel de contact se compose de tous les employés qui ont un contact direct avec le client (guichetiers, caissiers, commerciaux, responsables clients...).

Selon NYA NGUYEN^6(*) (1993) Les attributions de ce personnel de contact sont de deux ordres :

En effet, le personnel reçoit souvent grâce à sa relation privilégiée avec les clients de l'information sur l'offre de service qu'il transfert aux clients.

Comme premier responsable de la prestation de service, ce personnel est mieux placé, pour déceler les forces et les faiblesses du processus. Il constitue donc une source d'informations précieuses pouvant éclairer la Direction Générale au sujet des exigences des clients.

Comme représentant de l'entreprise auprès des clients, le personnel de contact constitue une dimension prédominante de l'image de l'entreprise et de la qualité de service puisqu'il est le premier point de contact entre l'entreprise et son client. Pour ce faire, la direction de l'entreprise doit concevoir pour son personnel de contact, un style qui s'appuie sur trois éléments :

L'apparence fait référence à la manière dont le personnel de contact se présente aux yeux du client. Il s'agit de l'aspect extérieur du personnel de contact.

Le comportement est le résultat des traits de personnalité du personnel de contact, il doit être motivé dans le souci de satisfaire le client.

La compétence fait appel à la formation technique du personnel de contact, son expérience et son habilité à communiquer avec le client selon les exigences procédurales.

A cet effet la norme ISO 9001 (2000) dans son chapitre 6 :2-2 (compétence, sensibilisation et formation) recommande que l'entreprise :

a) Détermine les compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité de service ;

b) Pourvoie à la formation ou entreprend des actions pour satisfaire les besoins en formation ;

c) Conserve les enregistrements appropriés concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et l'expérience.

La norme FDX50-179^7(*) dans son annexe A2 recommande que le personnel de contact collecte sur un outil central de saisie d'informations, de tout type d'informations provenant des clients. Ainsi que leur réaction ou réflexion (distinguer les évaluations qui sont faites à priori ou après consommation du produit). Les informations peuvent arriver sous tout type de forme et de vecteur d'informations.

Les boîtes à suggestions sont les urnes généralement en bois, installées au sein de l'unité de vente d'un service. Elles sont accessibles à tous les clients. Les clients sont conviés à faire part de leur suggestion en vue de l'amélioration de la qualité de service qui leur est vendu.

La norme FDX50-179 dans son annexe A1 recommande que l'entreprise collecte les suggestions des clients ou de leurs représentants (association des consommateurs, etc.)

§ Répertorier toutes les entités et les interfaces (internes ou externes) en contact avec les clients visés ;

§ Organiser la montée, la centralisation et l'exploitation de ces suggestions.

Bien organisées, ces boites sont généralement ouvertes chaque fin de semaine par le chef de l'entité ou son représentant (ou tout autre responsable) afin de recueillir les suggestions des clients.

Leur exploitation nécessite cependant la mise à disposition du nécessaire pour écrire (feuille et crayon à bille).

Elles présentent cependant un inconvénient : on ne peut pas connaître les suggestions des clients analphabètes par ce moyen.

Les clients n'ont pas seulement des suggestions à faire : ils peuvent également réclamer, se plaindre lorsqu'ils sont victimes d'un dysfonctionnement du système surtout pour ce qui concerne le service de base.

D'après Philippe DETRIE (2001)^8(*) une réclamation client est la manifestation d'une insatisfaction (ou l'expression d'un mécontentement) d'un client à l'encontre de son fournisseur pour un dysfonctionnement que le client impute à ce dernier et dont il demande le traitement (et la non-récidive).

La norme FDX5O-179 dans son annexe A1 demande aux entreprises d'enregistrer et de prendre en compte les réclamations écrites et verbales des clients.

o Enregistrer et prendre en compte les réclamations : les relativiser selon leur nombre, fréquence, et importance ;

o Identifier les remèdes et solutions attendues par le client, capable de résorber la réclamation (selon le point de vue client).

D'après cette norme il faut non seulement enregistrer les réclamations (écrites et verbales), les traiter mais aussi identifier les causes du dysfonctionnement et les solutions attendues par le client.

La norme ISO 9001 (2000) quant à elle, recommande dans son chapitre 8 :5-2 que l'organisme mène des actions correctives pour éliminer les causes des non- conformités, afin d'empêcher leur réapparition. Les actions correctives doivent être adaptées à l'incidence des problèmes rencontrés.

La procédure documentée pour les actions correctives doit définir les exigences pour :

c) Evaluer la nécessité d'entreprendre des actions pour assurer que les non-conformités ne se reproduisent pas ;

e) Enregistrer les résultats des actions mises en oeuvre et procéder à la revue des actions correctives mises en oeuvre ».

La norme ISO 9001 (2000) met l'accent aussi bien sur l'élimination des causes du dysfonctionnement que sur la manière spécifique de le faire (procédure).

Nous venons de voir dans ce paragraphe que le meilleur moyen d'écoute client est la présence au quotidien auprès des clients à travers l'utilisation des boîtes à suggestions, le traitement des réclamations et l'emploi d'un personnel de contact bien formé.

L'écoute au quotidien, bien qu'étant le meilleur moyen de l'écoute client n'est cependant pas suffisante pour connaître les exigences des clients. Elle ne permet pas par exemple de connaître les mobiles les plus déterminants de l'offre des entreprises et ne peut non plus expliquer pourquoi certains clients abandonnent leur fournisseur. C'est pour cette raison que les entreprises font aussi recours à une écoute périodique.

I.3-2 L'écoute client périodique

Une source constante de progrès, d'après l'institut TARP^9(*) (2002), en terme d'amélioration de la qualité et de satisfaction des clients, consiste à comprendre deux phénomènes complémentaires :

o Quels sont les motifs les plus déterminants de l'offre de l'entreprise ? en d'autres termes pourquoi les clients préfèrent-ils l'entreprise à ses concurrents ?

La recherche des éléments de réponse à ces deux questions oblige l'entreprisse à réaliser la mesure de la satisfaction.

Par définition, (voir ISO9000 (2000) 3-1-4) la satisfaction du client est sa perception sur le niveau de satisfaction de ses exigences.

En d'autres termes, la satisfaction client est son opinion sur le degré de réponse à ses besoins et attentes apporté par les prestations, produits et services délivrés.

La norme ISO9001 (2000) dans son chapitre 8 :2-1, recommande que l'organisme surveille les informations relatives à la perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences par l'organisme comme une des mesures de la performance du système de management de la qualité. Les méthodes permettant d'obtenir et d'utiliser ces informations doivent être déterminées.

Pour Philippe DETRIE (2001)^10(*) la mesure de la satisfaction client est d'une part un outil pour l'entreprise, en ce sens, elle permet à l'entreprise :

· De définir ce qui constitue la qualité aux yeux du client (identification de son système d'évaluation) ;

· Evaluer l'impact de la mise en oeuvre de ces axes de progrès, lors d'une enquête identique ultérieure.

· Les enquêtes de satisfaction où le client est invité à situer son niveau de satisfaction sur une échelle par exemple ;

· Les enquêtes auprès des prospects non transformés en client où l'entreprise analyse l'échec de ses ventes. Elle identifie toutes les non-qualités du marketing ou de la vente ;

· Les enquêtes auprès des clients perdus afin de déterminer les véritables raisons de leur départ. Mais avant de s'y lancer il faut vérifier trois facteurs, l'importance du client, son ancienneté et le motif évoqué pour le départ.

· Les enquêtes auprès des clients de la concurrence dans le but de déterminer pourquoi ils préfèrent le concurrent à l'entreprise et de distinguer les clients mono fournisseur et multi fournisseurs.

· Les études de satisfaction telle que nous venons de le voir, permettent à l'entreprise de comprendre deux choses : les mobiles les plus déterminants de son offre et les raisons du départ de certains de ses clients.

Nous venons de voir au cours de cette section que les entreprises pour écouter leurs clients utilisent des outils d'écoute client qui peuvent être classés en deux groupes. Les outils pour le terrain au quotidien et les études périodiques. Chaque outil comme chaque groupe d'outils d'écoute client n'est suffisant à lui seul. On procédera alors par recoupement des différentes sources d'informations afin d'obtenir une synthèse pertinente.

Ainsi la gestion de l'écoute client devrait être, pour le cas de cette étude, une partie d'un tout organisé comme l'exemple du schéma suivant.

A travers la gestion de l'écoute client, l'entreprise place le client au centre de sa stratégie. La présence active et réelle du client dans la stratégie des entreprises donnera à ces dernières des informations utiles pour améliorer la qualité de service.

SECTION II : APPROCHE THEORIQUE DE LA QUALITE DE SERVICE.

Nous venons de voir au cours de la section précédente que c'est pour mieux servir leurs clients que les entreprises font l'écoute client. Mieux servir le client suppose lui offrir un service qui correspond à ses attentes. Bref une bonne qualité de service.

Au cours de cette section nous rappellerons la définition et les spécificités du service, les composantes de la qualité de service et les exigences des clients.

II.1 DEFINITION ET SPECIFICITES DU SERVICE

La nouvelle norme ISO 9000^11(*) a renoncé à donner une définition du service car elle s'intègre dans la définition du produit. Mais les précisions sont tout de même apportées (voir chapitre 3.4-2 note2).

« Un service est le résultat d'au moins une activité nécessairement réalisée à l'interface entre le fournisseur et le client et est généralement immatériel.

· Une activité réalisée sur un produit tangible fourni par le client (par exemple la réparation d'une voiture) ;

· Une activité réalisée sur un produit immatériel (déclaration des revenus...) ;

· La fourniture d'un produit immatériel (la transmission des connaissances par exemple) ;

· La création d'une ambiance pour le client (exemple dans les hôtels et les restaurants)».

Les services sont intangibles ou en tout cas moins tangibles que les produits. Un client peut voir, toucher entendre, sentir ou goûter un produit avant de l'acheter. Mais ce n'est pas le cas pour les services. Le service peut être consommé mais il ne peut être possédé. Cependant l'utilisation de presque tous les services nécessite l'utilisation d'éléments physique donc tangibles.

En règle générale, les services sont périssables car ils ne peuvent être envisageables ou stockés. Lorsqu'un service n'est pas consommé par le client au moment et à l'endroit défini, il est perdu ; ni le prestataire, ni le client ne peut le stocker pour une demande future ou pour une consommation future. Même s'il est vrai que l'on peut stocker certains services comme l'enregistrement d'un spectacle pour diffusion différée.

A cause de son caractère intangible un service ne peut être possédé par le client, ce dernier ne peut que louer le service, il n'acquiert qu'un droit d'accès pour l'usage défini dans le temps et dans l'espace, il n'y a pas de transfert de droit de propriété du prestataire à son client.

La participation du client est un élément essentiel de la prestation d'un service. La forme et de l'intensité de cette participation varient selon la nature du service et du type organisationnel ; en raison de la présence obligatoire du client, les services sont produits et consommées en même temps. L'expérience vécue par un client lors de la prestation peut influencer profondément ses décisions futures à l'égard de l'offre des services. Dans ce contexte le mode de livraison choisit par le prestataire acquiert aux yeux du client une importance capable puisque c'est ce qui détermine en grande partie la satisfaction de ce dernier. Il est donc important de bien former ce personnel de contact qui est le responsable de la prestation.

II.2 Les composantes de la qualité de service

Nous venons de voir que le service est évalué à la fois sur le résultat et sur la manière dont il est fourni et que sa production nécessite la présence du client dans ce paragraphe nous allons ressortir les variables de la qualité de service.

La qualité de service peut être considérée comme la manière avec laquelle le prestataire transfère un service au client.

Selon EIGLER et LANGEARD (1996)^12(*) la qualité de service comprend deux choses :

o Le service de base ou contenu du service ; C'est le cahier de charge c'est-à-dire la vente ou la mise à disposition d'une compétence humaine. Encore appelé qualité technique, cette variable du service est objectivement mesurée par le client.

o La qualité fonctionnelle basée sur le jugement subjectif du client. Elle dépend de la manière que le service a été transféré par le prestataire. Philippe DETRIE (2001)^13(*) la décompose en sous variables suivantes :

- Relation avec le client : accueil, contact, écoute, attention, disponibilité compétence, courtoisie...

- L'environnement du service : équipement, espace, confort, ambiance... et supports matériels éventuels.

En général une offre de service comprend un service de base et un ensemble de services périphériques. Le service de base ou noyau de service est l'élément recherché par le client pour satisfaire son besoin principal. Ce noyau correspond à l'objectif de la demande du client. Mais à ce service de base, on a généralement plusieurs services périphériques qui sont nécessaires à la prestation. Les entreprises avec leurs offres de service doivent donc satisfaire les exigences des clients.

Selon la norme ISO 9000 version 2000 (chapitre 3-1-2) les exigences sont des besoins et attentes formulés, habituellement implicites ou imposés.

La norme FDX50-179 dans son chapitre 4-1 distingue trois types de besoins et attentes du client :

o Besoins implicites : ceux qui ne sont pas formulés, mais l'organisation, conscient des règles de son art, de sa connaissance du service et de son utilisation et de ses responsabilités doit honorer ;

o Besoins latents (ou potentiels) : ceux dont ni le client ni l'organisme n'ont encore pris connaissance mais qui deviendront important dans l'avenir ;

La même source distingue trois types d'exigences relatives au produit /service ;

o Exigences du client : besoins et attentes clairement exprimés par le client ;

o Exigences imposées : exigences réglementaires, légales, technique, normatives ;

o Exigences spécifiées : exigences résultant de la spécification des besoins et attentes des clients et des exigences imposées.

Tout client a des besoins et attentes mais n'est pas toujours capable de les exprimer en clairement. L'entreprise déchiffre et interprète ces besoins et attentes et les complète le cas échéant. Pour répondre à la demande du client, l'entreprise crée et réalise un nouveau service, améliore ou fait évoluer un service déjà existant ou choisit un service existant qui répond aux exigences du client. L'organisme fournit donc ce produit à son client qui le compare à ses besoins et attentes initiales. (voir schéma ci-après).

Source : Mathieu, Stéphane, Anticiper les normes ISO 9000 version 2000 ; AFNOR Paris 1999 p. 55

La qualité voulue : Caractéristique que l'entreprise souhaite atteindre pour répondre à la qualité attendue. C'est la prestation qu'il veut fournir à ses clients.

La qualité réalisée : caractéristique qualité réalisée par l'entreprise

Dans un monde parfait, la qualité réalisée par l'entreprise serait identique à la qualité voulue. Ceci est difficile à obtenir en raison des aléas et les dysfonctionnements qui créent l'écart entre ce qu'on prévoit ou planifie et ce qu'on réalise. On mesure donc ces écarts par les indicateurs qualité mis en plan par l'entreprise.

La qualité attendue : Caractéristique qualité souhaitée par le client c'est-à-dire, la réponse à leur besoins et attentes. Cela suppose que les conditions d'obtention de ce niveau de qualité ont été prédéfinies.

La qualité perçue : Caractéristique qualité ressentie par le client de façon plus ou moins confuse à partir de ses propres besoins et attentes. Elle est l'expression de sa satisfaction avec tout ce que cela comporte de subjectivité et d'impondérable.

L'entreprise évalue la satisfaction de ses clients en mettant en place les outils de mesure de la satisfaction des clients et de la performance du service rendu.

o Un écart positif permet à l'entreprise de satisfaire ses clients, condition nécessaire pour les fidéliser.

Dans un monde parfait, la qualité perçue serait identique à la qualité attendue. Ceci est irréalisable à cause de l'importance de l'irrationnel et du subjectif des clients dans la conscience de la qualité attendue et dans la perception de la qualité réalisée.

La satisfaction des clients passe donc par l'étape fondamentale de l'écoute de ses besoins et attentes en termes de qualité attendue.

Le but de l'écoute serait alors soit de réduire les écarts ou le différentiel entre la qualité attendue par le client et la qualité perçue, soit de créer les écarts positifs afin que la qualité perçue soit supérieure à la qualité attendue.

De l'analyse des exigences du client, il ressort que l'entreprise doit être en permanence à l'écoute de son client non seulement pour connaître la perception de la qualité de son offre par le client, mais aussi pour envisager et mettre en oeuvre en accord avec le client, les mécanismes d'amélioration de ce niveau de la qualité perçue. La relation entre la gestion de l'écoute client et la qualité de service n'apparaît ici que faiblement d'où la nécessité pour nous de la ressortir à la dernière section de ce chapitre à travers un modèle.

SECTION III : RELATION ENTRE L' ECOUTE CLIENT ET

L' AMELIORATION DE LA QUALITE DE

SERVICE

Dans cette section nous allons ressortir à travers un modèle la relation qui existe entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service à la clientèle. Cette représentation se fera sur deux plans :

Mais avant d'y arriver, nous voulons prendre le soin de présenter les deux variables de notre modèle.

III.1 les variables du modèle traduisant la relation entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service.

La construction du modèle représentant la relation entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service a nécessité deux types de variables : la variable explicative d'une part et la variable expliquée d'autre part.

* La variable explicative (écoute client) est constituée des sous variables suivantes :

La variable expliquée (amélioration de la qualité de service) est constituée des sous variables suivantes :

· La réduction de l'écart entre la qualité perçue et la qualité attendue par le client (l'amélioration du service de base, création des nouveaux services).

· Amélioration de la relation client personnel de contact (accueil, courtoisie, contact, écoute disponibilité, compétence, personnalisation sourire...) ;

· Amélioration de la relation client-entreprise (re-satisfaction, fidélisation ...)

· Augmentation du pourcentage des actions correctives et préventives clôturées.

Une fois les variables présentées, il ne nous reste plus qu'à faire une représentation du modèle relationnel

III.2 modèle global représentant la relation entre l' écoute client et l' amélioration de la qualité de service a la clientèle

A travers ce modèle nous allons représenter la relation qui existe entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service à la clientèle.

Figure 6 : relation globale entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service

Une bonne gestion

de l'écoute client

à travers :

Amélioration de la
qualité

de service à la clientèle

- La gestion des réclamations client

- La gestion des suggestions clients

- La gestion de la satisfaction de clients

(mesure de la satisfaction client).

- La gestion du personnel de contact

-Diminution du nombre des réclamations ;

- Diminution du délai moyen de réponse

aux réclamations ;

- Augmentation du pourcentage des

actions correctives et préventives

clôturées ;

- amélioration de la relation client

entreprise (re-satisfaction, fidélisation) ;

- diminution de l'écart entre la qualité

perçue et la qualité attendue par le

client (amélioration du service de

base, création des nouveaux

services..) ;

- Amélioration de la relation client

personnel de contact (accueil,

courtoisie, contact, écoute, attention,

compétence, disponibilité, sourire...) ;

- Diminution des points d'insatisfaction

- Capitalisation sur les vecteurs de

satisfaction ;

- Amélioration du niveau de

satisfaction

A travers ce modèle nous observons l'influence positive d'une bonne gestion de l'écoute client sur l'amélioration de la qualité de service à la clientèle. Mais nous ne savons pas encore les éléments déterminants, sans lesquels cette influence serait négative.

Il ressort aussi de ce modèle que la variable expliquée (Amélioration de la qualité de service) comprend beaucoup des sous variables que l'entreprise doit observer au quotidien pour se rendre compte de la dégradation ou non de son niveau de qualité. Ces sous variables peuvent être considérées comme des indicateurs qualité.

Dans le cadre de cette étude nous voulons ressortir la contribution de la variable explicative (écoute client) à l'amélioration de certains indicateurs qualité orientés clients c'est-à-dire les indicateurs de satisfaction client.

C'est pour cette raison que nous vous proposons un modèle relationnel beaucoup plus simplifié.

III.3 Modèle spécifique à l'étude, représentant la relation

entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service.

Il sera question ici de ressortir l'influence positive d'une bonne gestion de l'écoute client sur l'amélioration de certains indicateurs qualité.

Figure 7 : Modèle spécifique à notre étude, traduisant la relation entre une bonne gestion de l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service à la clientèle.

Notre modèle simplifié par le sens de ses flèches, traduit de façon plus explicite la relation qui existe entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service.

En effet, grâce à l'exploitation des suggestions clients l'entreprise peut réduire l'écart (ou créer des écarts positifs) entre la qualité perçue par le client et la qualité attendue. En d'autres termes, les suggestions des clients, si elles sont prises en compte, peuvent permettre à l'entreprise d'améliorer son service de base (le contenu du service) ou de créer des nouveaux services. Il s'agit là, du service de base et des nouveaux services tels que désirés par les clients.

Le nombre de réclamation client, selon Philippe DETRIE (2001) est le premier indicateur de la satisfaction du client. Ce nombre peut aussi connaître une diminution sensible grâce à une gestion optimale des réclamations clients.

Le personnel de contact est une dimension prédominante de la qualité de service d'une entreprise. Une gestion optimale de ce personnel contribuerait à l'amélioration de la relation client personnel de contact. (accueil, courtoisie, contact, écoute, attention, compétence, disponibilité, sourire...)

La mesure de la satisfaction client permettrait à l'entreprise d'améliorer le niveau de satisfaction de ses clients. Car grâce à cette mesure, l'entreprise peut prévenir, réduire et éliminer les points d'insatisfaction des clients.

Nous venons de voir dans cette section et de façon précise, l'influence positive d'une bonne gestion de l'écoute client sur l'amélioration de certains indicateurs de satisfaction client. Même s'il est vrai que parmi ces indicateurs de satisfaction, nous avons le nombre de réclamation client qui est beaucoup plus orienté en interne ; en ce sens qu'il intéresse davantage l'entreprise que le client. La préférence de ce nombre à tout autre indicateur des réclamations clients (par exemple la durée moyenne de réponse aux réclamations) peut se justifier par le fait qu'il vaut mieux pour l'entreprise et pour le client de prévoir les dysfonctionnements que leurs traitements.

Au cours de ce chapitre nous avons vu une approche théorique de la gestion de l'écoute client et de la qualité de service, ainsi que la relation qui existe entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service. L'approche théorique de la gestion de l'écoute client nous a permis non seulement de voir comment l'écoute client devrait se faire, mais aussi de rappeler les exigences normatives qui serviront de critères d'évaluation à la suite de ce travail.

L'écoute client gérée telle que nous venons de la présenter ne peut que contribuer à l'amélioration de la qualité de service. Cette contribution serait le fruit de certains éléments déterminants, non encore pris en compte dans le système d'écoute client de COFINEST et qu'il nous faudra déterminer au cours de l'évaluation.

DEUXIEME PARTIE :

ETUDE EMPIRIQUE DU SYSTEME D' ECOUTE CLIENT ACTUEL A COFINEST

Dans la première partie de cette étude, nous avons présenté le secteur de la micro finance et avons élaboré les concepts théoriques qui serviront de référentiel pour notre évaluation. Dans cette deuxième partie, il sera question de déterminer à travers une évaluation, les performances de COFINEST en matière d'écoute client.

L'évaluation d'un système est fondée sur un certain nombre des principes qui font un outil efficace et fiable sur lequel la direction d'une entreprise peut s'appuyer pour définir ses politiques et les mettre en oeuvre. L'évaluation fournit aussi les informations à partir desquelles l'entreprise peut agir pour améliorer ses performances ou sa qualité de service.

Le respect de ces principes est indispensable pour que les conclusions d'évaluation soient pertinentes et suffisantes et pour que les experts chargés d'évaluation, travaillant indépendamment les uns les autres, aboutissent à des conclusions similaires dans les circonstances similaires. Les principes à observer sont alors les suivants : La déontologie, la présentation impartiale des faits, la conscience professionnelle, l'indépendance et l'approche fondée sur la preuve.

Ainsi cette partie est divisée en deux chapitres : le chapitre trois est consacré à l'évaluation du système d'écoute client actuel de COFINEST et le chapitre quatre, aux résultats et suggestions pour une bonne exploitation du système d'écoute client de COFINEST.

CHAPITRE III

EVALUATION DU SYSTEME D'ECOUTE CLIENT ACTUEL DE COFINEST

L'évaluation d'un système peut être considérée comme un examen méthodique en vue d'en vérifier son degré de conformité ou d'aptitude par rapport à un référentiel donné. A la suite de cette vérification il faut réunir, si nécessaire, toutes les données permettant d'élaborer des actions destinées à prévenir, réduire ou éliminer les causes des dysfonctionnements. Le système mis en examen peut donc être un service, un mode d'organisation, une méthode de travail, un processus...

Il s'agir au cours de ce chapitre, de faire un examen systématique et objectif en vue de déterminer les forces et les faiblesses du système d'écoute client actuel de COFINEST.

- La première section consacrée au choix d'une méthode qualitative de recherche se subdivise en deux paragraphes : Dans le premier paragraphe nous rappellerons les différentes logiques appliquées par la recherche et dans le second , nous justifierons notre choix.

- La deuxième section consacrée au diagnostic du système d'écoute client de COFINEST est scindée en deux paragraphes : le premier paragraphe présentera les composantes du modèle utilisé pour évaluer le système d'écoute client et le second,, procèdera à l'exécution du diagnostic.

SECTION I : LE CHOIX D'UNE ETUDE QUALITATIVE DE RECHERCHE

Au cours de cette section, nous rappellerons les différentes logiques appliquées par la recherche et nous justifierons notre choix.

USINIER J.C, SMITH M.E TH ORPER.R, (1993)^14(*) ont identifié quatre logiques appliquées par la recherche.

1. La logique quantitative déductive qui définit un modèle théorique qui est ensuite soumis aux données pour vérifier son applicabilité ;

2. La logique quantitative inductive qui détermine le modèle à partir des observations ;

3. La logique qualitative déductive qui prédéfinit un modèle théorique, qui ensuite est soumis aux données d'un échantillon choisi par rapport aux variables et lois étudiées ;

4. la logique qualitative inductive dont le but est de construire une théorie à partir du vécu des acteurs.

Notre objet n'est pas d'affirmer que l'une de ces deux méthodes (qualitative et quantitative) est plus pertinente que l'autre, mais de montrer que la différence résiderait en fait dans leur compréhension du phénomène à étudier.

Usinier et alliés (1993) ont recensé les points forts de la logique quantitative. Selon ces auteurs cette logique fournit une bonne couverture d'un vaste ensemble des thèmes ; elle peut s'avérer rapide et peut offrir des résultats directement pertinents pour les décisions. Dans le même temps cette logique tend à être peu flexible et parfois artificielle dans ce sens que les mesures n'ont plus grand-chose à voir avec les construits théoriques qu'elles sont sensées représenter. Par ailleurs il semblerait que cette logique soit peu efficace pour expliquer les processus, les procédures et le sens que les gens attribuent à leurs actions. De même elle n'est pas d'une grande utilité pour générer des théories en concentrant beaucoup d'attention sur l'existant ou le passé. Il devient donc difficile pour le décideur d'inférer quels changements doivent avoir lieu dans l'avenir.

Dans le cadre de notre recherche, le besoin de flexibilité important et l'évaluation des processus de travail ne semblent pas compatibles avec cette logique.

C'est là quelques raisons pour lesquelles notre choix s'est porté vers une méthode qualitative de collecte des données.

De nombreuses raisons ont prévalu dans le choix de l'approche qualitative inductive. Elles tiennent compte à la fois à l'information et à la nature du sujet qui porte sur les questions d'organisation et de procédures de travail à travers une situation de gestion explicite. Pourtant la méthode connaît aussi des faiblesses.

Selon USINIERS et alliés (1993) les forces du paradigme phénoménologue et des méthodes qualitatives qui lui sont associées sont la capacité d'observer le processus de changement sur une longue période ; La contribution du sens qu'attribue les gens, leur capacité à s'ajuster aux idées et aux théories nouvelles au fur et à mesure qu'elles émergent, et à contribuer à la génération des nouvelles théories.

A la suite de ces idées fortes, VAN MAANEN^15(*) définit la logique qualitative inductive comme le recours à « une palette de technique d'interprétation dont le projet est de décrire, décoder ou du moins saisir la signification et non la fréquence d'un phénomène du monde social survenant de façon plus ou moins naturelle ». Ainsi à la différence d'autres méthodes d'analyse, l'approche qualitative inductive autorise une information riche et étendue. L'illustration de chaque résultat par des faits détaillés constitue un atout majeur. La démarche autorise enfin l'étude du processus sur la durée et la compréhension des perceptions émises par les acteurs.

· La collecte des données peut nécessiter beaucoup de temps et des ressources ;

· L'interprétation des données peut être difficile et discutable, reposant sur des entrevues (entretiens) avec les auteurs du processus étudié.

· Elle peut être considérée comme diffuse car il est difficile de contrôler son rythme, son progrès et son point d'aboutissement. En guise de réactions à ces inconvénients, il y'a tout de même lieu de relever que, la démarche qualitative inductive permet l'étude des processus (exemple l'écoute client), des causalités récursives (exemple les causes du dysfonctionnement d'un processus) et autorise la contextualisation.

Au final la recherche qualitative semble offrir plusieurs avantages. Elle permet d'obtenir les informations dans un secteur où rien n'est connu au sujet du problème à étudier. Elle étudie les processus et permet la contextualisation. Elle est d'une grande flexibilité et permet une adaptation aux théories nouvelles et innovantes grâce à ces nombreux arguments, cette démarche nous a paru plus pertinente compte tenu de la nature de notre sujet et de notre problématique.

Après avoir justifié le choix d'une méthode qualitative inductive de recherche nous allons dans la section suivante procéder au diagnostic du système d'écoute client de COFINEST.

SECTION II : DIAGNOSTIC DU SYSTEME D'ECOUTE

CLIENT DE COFINEST

Au cours de cette section nous allons faire le diagnostic du système d'écoute client actuel de COFINEST en vue de déterminer ses forces et ses faiblesses. Il s'agira d'une part, de présenter les composantes du modèle utilisé pour le diagnostic et d'autre part, de procéder à l'exécution du diagnostic.

II.1 Les composantes du modèle utilisé pour le diagnostic du système d'écoute client actuel de COFINEST

Dans ce paragraphe nous allons présenter le modèle utilisé pour faire le diagnostic du système d'écoute client actuel de COFINEST.

· Entretien libre avec le chef du département Marketing et développement de COFINEST

Activités réalisées au cours du diagnostic du système d'écoute client de COFINEST

La partie A est consacrée au déclenchement du diagnostic. Elle rappellera le problème à résoudre, les objectifs, le champ et les critères du diagnostic. C'est également au cours de cette partie que la faisabilité du diagnostic sera déterminée.

La partie B est consacrée à la préparation du diagnostic. Ici Il sera question, de concevoir un plan du diagnostic, de le faire valider par la hiérarchie de COFINEST, et de le communiquer aux agences et guichets concernés par le diagnostic.

La partie C est consacrée au diagnostic proprement dit. Il sera question de décrire comment nous avons procédé pour recueillir les données concernant le diagnostic. C'est aussi au cours de cette partie que nous allons relever les indices de conformité et de non conformité du système d'écoute client actuel de COFINEST.

Dans la partie D il sera question de présenter et de diffuser le rapport de diagnostic.

La partie E est consacrée au suivi du diagnostic. Il sera question de voir si les conclusions du rapport du diagnostic du système d'écoute client de COFINEST, nécessitent la mise en oeuvre des actions correctives. Si tel sera le cas, nous ferons des suggestions qui permettront une gestion efficace voire efficiente du système d'écoute client actuel de COFINEST.

Les deux dernières parties (D et E) de ce modèle, seront l'objet du chapitre quatre de cette étude. Mais avant d'en arriver là, nous allons dans le paragraphe suivant, procéder à l'exécution du diagnostic suivant le modèle sus présenté.

II.2 Exécution du diagnostic du système d' écoute client actuel de COFINEST

Dans ce paragraphe nous allons procéder au diagnostic du système d'écoute client de COFINEST. Il s'agira d'exécuter les activités décrites dans le modèle du diagnostic en vue de ressortir les forces et les faiblesses du système d'écoute client de COFINEST.

La Compagnie Financière de l'Estuaire a mis en place depuis le début de ses activités un système d'écoute client qui s'articule autour de l'exploitation des moyens suivant :

· Un personnel de contact qui joue le rôle d'interface entre le client et l'entreprise ;

L'exploitation de ces outils d'après les attentes de la hiérarchie, devrait contribuer à l'amélioration progressive de la qualité de service à la clientèle.

Cependant au cours de notre stage, nous avons constaté un grand nombre de dysfonctionnements et d'insuffisances (introduction générale) liés à une mauvaise exploitation du système d'écoute client. Cette situation compromet les attentes de la hiérarchie et nécessite d'être examinée afin de palier aux dysfonctionnements et insuffisances constatés. Il s'agit donc de trouver à partir d'une évaluation de l'existant,. les éléments déterminants qui permettront de perfectionner l'amélioration de la qualité de service à la clientèle d'où la question centrale de recherche suivante :

Quels sont les éléments déterminants qu'il faut intégrer dans le système d'écoute client actuel pour le rendre efficace voire efficient ?

Dans ce point, nous définirons ce qui est attendu du diagnostic. Il s'agira notamment de ressortir :

· Les points de conformités du système d'écoute client actuel, encore appelés les forces ou les vecteurs de satisfactions ;

· Les points de non-conformités (les opportunités d'amélioration) du système d'écoute client actuel ;

· Les éléments déterminant qui permettront de perfectionner l'amélioration de la qualité de service à la clientèle ;

· Faire des suggestions en vue d'une gestion optimale du système de l'écoute client.

Les objectifs du diagnostic étant définis, il nous revient maintenant de décrire ses limites et son étendu.

Le diagnostic concerne le système d'écoute client de COFINEST Douala. Il s'est déroulé au cours de la période allant du 31 Janvier 2005 au 23 Février 2005.

Le système d'écoute client de COFINEST est composé des moyens ou outils suivants : Les boîtes à suggestions clients, le traitement des réclamations clients, le personnel de contact, la mesure de la satisfaction client.

Nous allons ressortir ici les références vis-à-vis desquelles la conformité ou la non-conformité du système d'écoute client actuel sera déterminée.

De notre référentiel (chapitre II) nous pouvons retenir, pour chaque moyen (outil) d'écoute client mis en examen, les critères d'évaluations suivants :

« L'organisme doit surveiller les informations relatives à la perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences par l'organisme comme une des mesures de la performance du système de management de la qualité. Les méthodes permettant d'obtenir et d'utiliser ces informations doivent être déterminées »

Le principe du diagnostic est le suivant : les informations recueillies, au cours des observations en situation, des examens des documents et des entretiens administrés, sont comparées aux critères du diagnostic sus-cités.

Lorsqu'une exigence de la norme est respectée par COFINEST, cela constitue un vecteur de satisfaction ou un point fort. Dans le cas contraire, il s'agit d'une opportunité d'amélioration ou un point faible du système.

A5 - Un entretien libre avec le Chef de Département Marketing et Développement.

Cet entretien nous a permis de prendre davantage le pool sur l'exploitation des outils d'écoute client à COFINEST ; surtout pour l'exploitation des suggestions et sur la mesure de la satisfaction client.

LA faisabilité du diagnostic a été déterminée en tenant compte des facteurs suivants :

· L'existence des informations suffisantes et appropriées pour faire le diagnostic ;

· La disponibilité des ressources (humaines et matériels) nécessaires et l'adéquation du temps imparti.

A partir de ces facteurs nous sommes arrivés à la conclusion que le diagnostic était faisable.

Le Chef de Département Marketing et Développement a défini clairement notre tâche.

Nous devrions ressortir les forces et les faiblesses du système actuel, les éléments déterminants pour améliorer la qualité de service à la clientèle et faire des suggestions susceptibles de perfectionner l'amélioration de la qualité de service à la clientèle.

Au cours de cette phase, nous avons fait une revue de la littérature. Cette littérature était essentiellement constituée d'articles scientifiques et ouvrages traitants de la gestion de l'écoute client et de la qualité de service à la clientèle. Grâce à cette revue de littérature, nous avons pu élaborer une approche théorique des concepts du thème, qui servira de référentiel pour le diagnostic du système d'écoute client de COFINEST Douala.

B - La préparation du diagnostic du système d'écoute client actuel de COFINEST

Dans cette étape, nous allons décrire les activités réalisées au cours de la préparation du diagnostic.

Cette notification devait permettre aux agences et guichets de COFINEST Douala de :

· Se préparer pour le diagnostic afin de minimiser les perturbations de travail au cours de cette période.

Il s'agit essentiellement du nécessaire pour prendre les notes (blocs notes, bics) et du guide d'entretien (voir annexe ...) qui devait être administré auprès du personnel des agences et guichets de COFINEST Douala.

C - Exécution du diagnostic du système d'écoute client actuel de COFINEST

Pour déterminer les points faibles et les points forts du système d'écoute client actuel de COFINEST, nous avons suivi dans chaque agence et guichet les étapes suivantes :

Le diagnostic commençait dans chaque agence et guichet de COFINEST Douala, par une réunion d'ouverture. Au cours de cette réunion le Chef d'Agence ou du guichet selon le cas, prenait le soin de nous présenter à ses collaborateurs. Il nous donnait aussi l'opportunité de rappeler l'objet de notre travail et de planifier la réunion de clôture.

L'observation du travail est l'une des cultures sur lesquelles se fonde la qualité (D TIETSE 2004)^16(*). Nous avons observé en situation le personnel du guichet pour évaluer la qualité de la relation client personnel du guichet (écoute au cours de la prestation). Cette observation nous a permis de savoir si le personnel travaillant au guichet a ou pas du tout, une attention particulière aux désirs exprimés des clients au cours du processus de transfert de la prestation.

Nos entretiens directifs, s'appuient sur le questionnaire structuré et composé uniquement des questions ouvertes.

Ces entretiens nous ont permis de comprendre comment les outils utilisés par le personnel de contact sont exploités. En d'autres termes nous avons été suffisamment éclairés sur le traitement des réclamations, le devenir des suggestions déposées dans les boîtes à suggestions et la mesure de la satisfaction client.

Au cours de ces entretiens, nous avons aussi cherché à savoir si le personnel de contact avait reçu une formation pour jouer le rôle d'interface entre l'entreprise et le client.

Ces entretiens ont été effectués auprès de tout le personnel de contact de chaque agence et guichet de COFINEST Douala. Parmi les avantages que procurent les entretiens directifs, certains nous ont poussés à les adopter :

· La pureté des informations collectées non soumises sous l'influence d'un groupe ;

· Les informations stratégiques et donc plus confidentielles sont plus accessibles dès lors que l'ambiance se prête à plus de confiance et d'intimité entre les employés interrogés et l'interviewer. En outre nous avons observé les deux principes suivants :

En dehors de ces entretiens et observations, nous avons aussi fait les examens approfondis des documents de travail pour déterminer les points faibles et les points forts du système d'écoute client de COFINEST.

Nous avons collecté au cours des entretiens toutes les données qui permettraient de déterminer la conformité ou la non-conformité du système d'écoute client actuel, aux exigences des normes ISO 9001 (2000) et FDX50-179. Nous avons aussi demandé toutes les preuves (procédures, instructions de travail, rapport d'activité, note d'information...) susceptibles de confirmer ou d'infirmer les propos recueillis. Enfin à partir des données collectés et des vérifications faites nous pourrons faire ressortir grâce à une simple comparaison entre les informations reçues et le référentiel du diagnostic, le degré de conformité du système d'écoute client de COFINEST.

Avant la réunion de clôture, il convenait pour nous de procéder à la revue des constats du diagnostic, ou de toute autre information appropriée recueillie pendant l'évaluation par rapport aux objectifs du diagnostic.

Cette réunion avait pour objet de présenter les résultats du diagnostic à tout le personnel de l'agence à la fin du séjour dans l'agence ou dans le guichet.

· Les éléments déterminants pour l'amélioration de la qualité non pris en compte. C'est également au cours de cette réunion qu'il fallait discuter de toute opinion divergente entre les résultats présentés et le personnel de l'agence ou du guichet.

A la fin de la réunion il fallait remercier tout le personnel de l'agence (ou du guichet) pour leur franche collaboration et du fait que nous avons beaucoup appris d'eux.

Nous venons d'élaborer au cours de ce chapitre, une méthode de travail pour accéder et analyser les documents concernant l'exploitation du système d'écoute client de COFINEST Douala. Cette démarche avait pour objectif de nous permettre de répondre convenablement à notre question centrale de recherche. En effet, nous avons choisi la méthode qualitative inductive pour apprécier les opportunités d'amélioration et les vecteurs de satisfaction du système d'écoute client de COFINEST.

Il ne nous reste plus qu'à présenter le rapport du diagnostic ainsi que les suggestions qui en découlent pour une exploitation optimale du système d'écoute client de COFINEST

CHAPITRE IV

LES RESULTATS DE L'EVALUATION DU SYSTEME D'ECOUTE CLIENT DE COFINEST ET SUGGESTIONS

Le dernier chapitre de cette étude sera consacré au rapport final de l'évaluation de l'existant et aux suggestions susceptibles de permettre une bonne exploitation des outils d'écoute client mis en place à COFINEST .

Dans la première section, nous présenterons pour chaque outil d'écoute client évalué, les points de conformité, les points de non-conformité et l'élément déterminant pour sa contribution à l'amélioration de la qualité de service.

La deuxième section sera consacrée aux suggestions pour une bonne gestion du système d'écoute client à COFINEST

SECTION I : RESULTATS DE L'EVALUATION DES MOYENS D'ECOUTE CLIENT UTILISES A CONFINEST

Dans cette section nous ressortirons pour chaque moyen d'écoute client mis en examen, les vecteurs de satisfaction, les opportunités d'amélioration et l'élément déterminant pour sa contribution à l'amélioration de la qualité de service à la clientèle.

I.1 Le personnel de contact

Le personnel de contact de toutes les agences et guichets de COFINEST Douala a été évalué sur la base des deux critères suivants :

-La collecte des informations (suggestions, réclamations, réactions, réflexions ...) sur un outil central de saisie d'informations (registre, bases de données informatiques)

A COFINEST Douala, le personnel de contact a une maîtrise technique des transactions offertes. Les formations reçues par ce personnel pour l'accueil, la courtoisie ... donnent des résultats assez satisfaisants. Mais sur le plan de l'écoute client au cours de la transaction rien n'est encore fait.

o La formation du personnel de contact à l'écoute client (traitement du retour d'informations client) ;

o La collecte des informations sur un outil de saisie d'informations au cours de leur travail.

Pour collecter les informations, il faut être au préalable formé à cette tâche. Le défaut de formation entraîne sur le plan de l'écoute client entre autre les conséquences suivantes :

- Le Département Marketing de Développement ne peut pas connaître les suggestions des clients qui n'aiment pas écrire et celles des clients qui ne savent pas écrire du tout ;

- Les 60%^1(*)8 des réclamations clients sont verbales et n'arrivent pas au niveau où elles devraient être traitées ;

La formation apparaît donc, non seulement comme un préalable pour une bonne écoute client, mais aussi comme un élément déterminant pour la contribution du personnel de contact à l'amélioration de la qualité de service à la clientèle.

I.2- Les suggestions des clients (boîtes à suggestions)

Les boîtes à suggestions sont installées dans trois agences (Akwa, Deido, Liberté) de COFINEST Douala. Sous le contrôle du Département Marketing et Développement, ces boîtes sont ouvertes en principe tous les trois mois pour recueillir les suggestions des clients. Une fois recueillies les suggestions des clients sont lues l'une après l'autre par le Chef du Département Marketing et Développement et ses collaborateurs au cours d'une réunion de travail tenue à cet effet. Nous n'avons pas eu un seul rapport concernant une réunion de travail basée sur les suggestions des clients, moins même encore une copie des propositions faites à la hiérarchie suite à l'analyse des suggestions émises par les clients.

Le management de la qualité étant factuel^1(*)9, cette absence de preuves laisse croire que les suggestions des clients sont seulement lues au cours de cette réunion et ne font pas l'objet d'une analyse en vue de trouver des réponses qui s'adaptent aux attentes des clients.

Après cette lecture, les suggestions des clients sont conservées dans une grosse enveloppe dans le bureau du Chef de Département Marketing et Développement.

De nos entretiens avec les employés des agences concernées, il ressort aussi que les employés du Département Marketing et Développement font souvent plus de six mois sans ouvrir les boîtes à suggestions.

La comparaison entre cette présentation de la gestion des suggestions clients et les exigences normative de la FDX50-179 donne les résultats suivants :

- les suggestions des clients sont collectées via les boîtes à suggestions dans trois agences ;

- Les suggestions des clients remontent jusqu'au Département Marketing et Développement qui de façon fonctionnelle dépend hiérarchiquement de la Direction Générale ;

C'est déjà une bonne chose de collecter les suggestions des clients et d'organiser leur remontée jusqu'au Département Marketing et Développement. On s'attendrait alors à une nette amélioration de la qualité de service dans ces trois agences. Malheureusement, c'est même dans deux de ces trois agences que l'on a retrouvé beaucoup de dysfonctionnements, la troisième (Liberté) étant nouvellement créée.

- les clients des autres agences et guichets ainsi que ceux des interfaces externes ne jouissent pas, de ce moyen d'expression ;

- Les suggestions des clients arrivent trop tard au Département Marketing et Développement;

A partir de ces opportunités d'amélioration il nous faut ressortir l'élément déterminant pour la contribution des suggestions client à l'amélioration de la qualité de service à la clientèle. Pour y arriver nous présenterons l'apport de chaque opportunité d'amélioration à l'amélioration de la qualité de service.

Collecter seulement les suggestions dans toutes les agences et guichets de COFINEST Douala et même au niveau des interfaces externes donne satisfaction à une exigence de la norme FDX50-179. Mais cela n'est pas suffisant pour améliorer la qualité de service à la clientèle. La preuve est que la qualité de service à la clientèle n'est pas plus bonne dans les agences où les boîtes à suggestions sont installées, que dans celles où elles n'existent pas encore.

La remontée rapide des suggestions des clients permettraient au Département Marketing et Développement de prendre connaissance et le plutôt possible des suggestions des clients et de réagir conséquemment. Cependant bien qu'elles arrivent en retard, les suggestions des clients n'ont jamais fait l'objet d'une analyse spécifique au Département Marketing et Développement.

L'enregistrement des suggestions des clients est l'action d'écrire ou de consigner les suggestions des clients sur un support (registre, base des données, informatique...) Le respect de cette exigence de la norme FDX50-179 est une preuve de conformité et permet aussi de revenir facilement sur les suggestions pour mieux les exploiter.

Exploiter les suggestions des clients peut vouloir dire, les étudier en vue de trouver des réponses qui s'adaptent aux attentes du client et à moindre coût pour l'entreprise et pour le client.

A quoi sert-il de collecter, d'organiser la remontée, d'enregistrer et même de centraliser les suggestions des clients si on ne peut pas ou ne veut pas les exploiter ? le paradoxe est que COFINEST Douala déploie les moyens importants pour que les suggestions des clients arrivent jusqu'au Département Marketing et Développement sans toutefois les exploiter.

L'exploitation des suggestions des clients apparaît donc comme l'élément déterminant c'est-à-dire l'élément sans lequel, les suggestions des clients ne peuvent pas contribuer à l'amélioration de la qualité de service à la clientèle.

I.3 le traitement des réclamations clients.

A COFINEST Douala, est considéré comme réclamation clients, toute expression écrite du mécontentement d'un client à l'encontre de COFINEST.

Lorsqu'une réclamation client arrive, elle est adressée au Chef d'Agence ou du guichet. Ce dernier côte le dossier à l'un de ses collaborateurs (responsable client, responsable des opérations) pour traitement. Le traitement de réclamation se fait dans le souci de réparer le dysfonctionnement ou corriger l'erreur constatée par le client au cas où ce dernier aurait raison.

Il n'existe dans aucune agence, une procédure de traitement où une instruction de travail formel concernant le traitement des réclamations des clients.

Il ressort aussi de nos entretiens qu'à cause du surcroît de travail dans les agences et d'autres priorités internes (transfert de la prestation surtout) les délais de traitement des réclamations clients donnés aux clients ne sont pas respectés. Le nombre de réclamations n'a aucune signification aux yeux du chef d'agence. Il n'est pas connu dans le mois et n' a aucune importance. Le processus de traitement n'est pas mesuré et n'est nullement remis en question par les responsables d'agence. La conséquence est que les réponses aux réclamations peuvent être données aux clients dix à quinze jours ouvrables après que celui-ci se soit plaint. Les réponses sont généralement verbales. Une fois l'erreur réparée, le dossier est clos sans enregistrement.

A partir de cette présentation du traitement des réclamations clients et des exigences normatives applicables à la gestion des réclamations clients, nous avons retrouvé les vecteurs de satisfaction et les opportunités d'amélioration suivantes :

- Le traitement des réclamations écrites des clients est effectif dans toutes les agences et guichets de COFINEST Douala.

- Le nombre de réclamations, leurs fréquences et leur importance ne sont pas pris en compte ;

Suite à ces opportunités d'amélioration, nous constatons que beaucoup des choses doivent encore être faites pour la contribution du traitement des réclamations clients à l'amélioration de la qualité de service à la clientèle.

Les réclamations clients, d'après plusieurs experts, sont le premier indicateur de la qualité de service à la clientèle. Plus le nombre des réclamations est important moins les clients sont satisfaits et inversement. L'entreprise doit donc faire un travail de fond non pas seulement pour traiter les réclamations, mais aussi pour éliminer grâce aux actions correctives, les causes des réclamations clients. L'élimination des causes des réclamations fait d'ailleurs partie des attentes des réclamants Philippe DETRIE 2001^2(*)0. Mieux envisagées, mises en places et survies, les actions correctives contribueraient efficacement à la réduction du nombre de réclamantion.

De ce fait, nous pouvons considérer la pratique des actions correctives comme l'élément déterminant pour la contribution du traitement des réclamations client à l'amélioration de la qualité de service à la clientèle.

I.4- La surveillance de la satisfaction client

Il ressort de l'évaluation, que la satisfaction du client est surveillé pour un seul produit à COFINEST : le produit Western Union. La surveillance de cette satisfaction est l'oeuvre de la firme Western Union, qui organise chaque année une enquête de satisfaction non seulement pour connaître le niveau de satisfaction de ses clients et les mobiles les plus déterminants de son offre, mais aussi pour savoir ce qu'il convient d'améliorer pour retenir davantage les clients dans un marché devenu très compétitif dans notre pays.

En dehors de ces enquêtes annuelles concernant le produit Western union,, COFINEST depuis le début de ses activités jusqu'à nos jours, ne s'est jamais préoccupé du niveau de satisfaction de ses clients .

Nous avons donc identifié un seul vecteur de satisfaction : La surveillance de la satisfaction des clients Western Union chaque année.

§ La surveillance de la satisfaction de tous les clients de façon régulière ISO 9001 (2000) chap.8 :2 ;

Comment peut-on améliorer la satisfaction des clients si on ne sait même pas déjà ce qui les intéresse (points de satisfaction) et ce qui ne les intéresse pas (points d'insatisfaction). La mesure régulière de la satisfaction du client contribuerait non seulement, à connaître pourquoi les clients restent fidèles, mais aussi à savoir les mobiles de départ de certains clients. La contribution de la surveillance de la satisfaction client à l'amélioration de la qualité de service à la clientèle, passe nécessairement par une mesure régulière de la satisfaction du client : élément (mesure régulière) sans lequel rien ne peut être amélioré ni optimisé.

Nous venons de voir au cours de cette section les résultats de l'évaluation des moyens d'écoute clients utilisés à COFINEST Douala.

A travers la collecte et la lecture des suggestions des clients, le traitement des réclamations écrites des clients et la surveillance régulière de la satisfaction des clients du produit Western Union, COFINEST donne faiblement satisfaction à certaines exigences du référentiel pris comme critère d'évaluation. Quoi que faiblement, la satisfaction de ces exigences fait sans aucun doute de COFINEST un établissement de micro finance qui mérite des encouragements au sujet des efforts accomplis jusqu'ici pour faire entendre la voix du client dans toutes ses agences et guichets.

Par ailleurs nous retrouvons que les suggestions des clients sont collectées partiellement et ne sont pas exploitées. Le personnel de contact n'est pas formé à l'écoute du client. Le traitement des réclamations n'est pas une priorité. Il se fait sans procédure, au mépris de la recherche des causes des dysfonctionnements et l'élimination de ces causes n'est pas envisagée. Il n'y a pas une mesure régulière de l'activité d'écoute (les indicateurs de satisfaction clients et les indicateurs internes de performance). Le niveau de satisfaction des clients n'est pas connu faute de mesure aussi.

Au regard de toutes ces opportunités d'amélioration à saisir, nous pouvons conclure que le système d'écoute client actuel de COFINEST n'est pas exploité à bon escient. Il est géré au mépris de toute ambition de progrès et d'amélioration de la qualité de service à la clientèle, car sa gestion n'intègre nulle part la notion de mesure. Mesurer, d'après le petit robert c'est déterminer la valeur par comparaison avec une grande constante de même espèce prise comme référence. La mesure est d'autant plus importante que certains experts comme Philippe DETRIE^2(*)1. préfère son imperfection à son absence. Toujours pour cet expert, tout ce qui n'est pas mesuré n'est pas optimisé. La mesure est un défi : il s'agit de se donner une exigence supplémentaire, de l'afficher et de la faire savoir à toutes les parties intéressées. C'est accepter d'être remis en cause par la réalité.

Il nous semble donc nécessaire de saisir diligemment les opportunités d'amélioration qui découlent de cette évaluation afin de booster l'amélioration de la qualité de service par une bonne gestion des outils actuellement utilisés par COFINEST Douala pour connaître l'opinion du client. Il s'agira donc pour nous, de proposer pour chacun des moyens évalués, une méthode de gestion qui donnera non seulement satisfaction aux exigences normatives applicables en matière d'écoute client, mais dont la mise en application permettra une amélioration notable des indicateurs de satisfaction client choisis comme sous variables expliquées de cette étude.

SECTION II : SUGGESTIONS POUR UNE BONNE GESTION DU SYSTEME D'ECOUTE CLIENT DE

COFINEST

Dans cette section nous ferons des suggestions, au cas où elle seront mises en place et suivies, qui permettront au système d'écoute client de COFINEST d'atteindre ses objectifs (amélioration de la qualité de service).

Dans ce paragraphe, nous allons faire des propositions pour une bonne exploitation du personnel de contact. Il s'agit des actions que COFINEST devrait mettre en place et suivre afin de permettre au personnel de contact d'améliorer la qualité de leurs prestations grâce à une écoute client méthodique et permanente.

Ainsi pour donner du dynamisme au système d'écoute client actuel nous proposons :

Selon la norme ISO 9001 (2000) au chapitre 6 :2-1, le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité de service doit être compétent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir faire et de l'expérience. Or à COFINEST Douala, le personnel de contact n'est pas formé pour sa seconde mission : le traitement de l'information. COFINEST doit donc déterminer et fournir les ressources humaines nécessaires pour :

· Mettre en oeuvre et entretenir le système d'écoute client actuel et améliorer en permanence son efficacité ;

· Renforcer l'image de COFINEST auprès de ses clients par la qualité de la relation client ;

· Fidéliser les clients de COFINEST par une écoute complète de leurs réactions.

· Gérer l'écoute client de façon efficace c'est-à-dire écouter toutes les formes des réactions clients et y répondre ;

· Convaincre le front line de l'importance de la prise en compte de l'écoute client ;

· Faire prendre conscience de l'opportunité d'optimisation que présente l'écoute client en terme de relation commerciale ;

· Afficher la volonté de la Direction générale de renforcer la qualité de la relation client.

B - La mise à disposition des outils d'écoute client au personnel de contact

Un personnel de contact bien formé aura besoin des outils pour mieux faire son travail. Nous proposons des outils ci-après :

Ce sont des gros cahiers sur lesquels le personnel de contact notera chaque jour la voix du client (suggestions, réclamations, encouragements...)

Il s'agit des formulaires préétablis, éclatés en différentes rubriques, pouvant prévoir un certain nombre de questions types et importantes qu'il faut poser aux clients par exemple :

- Existence ou absence de non-conformité (de qualité de service, durée du transfert de la prestation :

- Concordance et adéquation apparente du produit actuellement fourni, ou au contraire ce qu'il lui manque pour parfaitement satisfaire et convenir (le complément souhaité) ;

- Produits, services ou prestations connexes et associées qui sont ressentis comme complètement manquants ou inexistants ;

- Comparaison faite par le client sur les produits fournis par l'organisme avec ceux de la concurrence : dans quels domaines précis les produits concurrents sont-ils évalués supérieurs, de combien et pourquoi ?

- Les logiciels bureautiques (Access, Excel) permettent de gérer à la dimension d'un service l'écoute sous une base de données classiques, avec possibilité d'établir les états de gestion et d'analyser les statistiques...

Un personnel de contact bien formé, et à qui il a été donné les outils d'écoute client, contribuera à l'amélioration de la relation client-personnel de contact.

Dans ce paragraphe, nous allons faire des propositions qui permettront à COFINEST d'améliorer de façon sensible la qualité de service à la clientèle, grâce à une bonne gestion du traitement des réclamations clients.

L'objet de cette procédure est de formaliser le processus d'élaboration, de suivi et d'évaluation des actions correctives en vue de l'élimination des causes des réclamations clients. En effet, il est essentiel pour l'amélioration permanente de la qualité de service à la clientèle d'étudier et d'éliminer les causes de chaque dysfonctionnement constaté.

Cette procédure s'applique au traitement des réclamations écrites et verbales des clients de toutes les agences et guichets de COFINEST Douala

§ ISO 9000 (2000) système de management de la qualité - principes essentiels et vocabulaire

§ ISO 9004 (2000) systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des performances

Action entreprise pour éliminer les causes d'une réclamation client ou d'une autre situation indésirable.

La réalisation des actions correctives permet à l'entreprise d'améliorer continuellement la qualité de service à la clientèle et de réduire sensiblement la fréquence d'apparition des réclamations.

Il convient pour cela de définir l'ensemble des dispositions à adopter pour assurer une analyse complète des dysfonctionnements constatés et pouvoir ensuite élaborer et mettre en place les actions correctives correspondantes.

Evaluation de l'action RSQ ou autre Vérifier la mise en oeuvre effective et l'efficacité de la solution mise en oeuvre par rapport aux problèmes initiaux

Afin d'obtenir les informations exploitables pour la définition des actions correctives, chaque responsable de l'agence ou du guichet doit décrire et analyser l'ensemble des causes à l'origine du dysfonctionnement. Les méthodes employées pour cette analyse doivent être précisées et leurs modalités d'application décrites.

Il est également important de prendre les dispositions nécessaires pour que chaque employé de l'agence ou du guichet donne sa vision du problème.

L'analyse de la réclamation passe par une phase importante qui est le recueil d'informations, suivi par une phase d'exploitation.

Cette étape ne peut réussir que si la précédente a été réalisée consciencieusement.

Ainsi, une réunion de travail est tenue au sein de l'agence ou du guichet, au cours de laquelle les modalités permettant d'éviter le renouvellement de la réclamation sont étudiées. La loi de 20/80 peut être d'un apport considérable.

Une fois l'action corrective définie, le RSQ ou tout autre responsable dans l'entreprise pouvant jouer ce rôle doit préciser les modalités d'application.

§ Responsable chargé du suivi de l'application et du respect de l'action corrective.

Une définition bien formalisée de la mise en oeuvre des actions correctives est un gage de réussite et garantit à l'entreprise l'implication des différents intervenants dans la démarche.

La mise en oeuvre des actions correctives doit être suivie par un responsable désigné qui s'assurera du respect et de la bonne application des actions. Si à la suite de la mise en place de l'action corrective, les réclamations de même nature reviennent, il est alors nécessaire de refaire une analyse afin de redéfinir une action corrective plus effective.

RSQ : Responsable système qualité mais comme ce service n'existe pas encore à COFINEST, le chef de Département Marketing et Développement peut accomplire cette fonction.

Loi de Pareto OU DE 20/80 : Elle s'applique ici par la recherche des 20% de cause qui produisent 80% des réclamations clients.

5M : c'est le diagramme de cause à effet encore appelé le diagramme d'arrête de poisson.

Chaque chef d'agence ou du guichet devrait aussi intégrer la mesure dans le traitement des réclamations clients. Ainsi des tableaux mensuels et cumulés des réclamations clients doivent publier ;

§ Le nombre des réclamations résolues par rapport au nombre des réclamations recueillies ;

§ Le nombre d'actions correctives, mis en place par rapport au nombre envisagé ...

Ainsi appliquée, la gestion des réclamations des clients, contribue à la réduction sensible du nombre des réclamations.

Afin de permettre à COFINEST Douala d'améliorer la qualité de service à la clientèle, grâce à une exploitation des suggestions clients, nous proposons des actions ci-après :

Chaque agence (ou guichet) devrait gérer elle-même la boîte à suggestions installée dans son enceinte.

- Ouvrir la boîte à suggestions chaque fin de semaine pour recueillir les suggestions des clients ;

- Etudier lors des réunions d'agence (chaque fin de semaine) la contribution de chaque suggestion client à l'amélioration de la qualité de service ;

- Faire un rapport mensuel des suggestions clients au Département Marketing et Développement ;

- Le personnel de chaque agence prendra désormais connaissance chaque semaine des suggestions des clients et procédera aux améliorations qui relèveront de sa compétence ;

- Le personnel de contact allégera le travail de l'exploitation des suggestions grâce à sa participation active à l'étude des suggestions.

v Une couverture complète du réseau de COFINEST Douala par l'installation des boîtes à suggestions dans toutes les agences et guichets.

Les employés du Département Marketing et Développement, au cours des réunions de travail, analyseront chaque trimestre, la pertinence en terme d'amélioration de la qualité de service à la clientèle, les différents rapports d'agences sur les suggestions des clients.

A l'issue de cette analyse le Département Marketing et Développement fera un rapport concernant les suggestions des clients à la direction générale. Ce rapport comprendra :

· Les résultats de l'analyse (opportunité d'amélioration le coût d'amélioration ...) ;

Ainsi exploité, les suggestions des clients ne pourront que contribuer à la réduction de l'écart entre la qualité attendue par le client et la qualité perçue.

Il serait souhaitable pour l'amélioration de la qualité de service à la clientèle que la COFINEST fasse régulièrement les études de satisfaction de tous ses clients.

Ces études lui donneront une vue globale sur le niveau de satisfaction de ses clients. Aussi les informations sur les points de satisfaction et d'insatisfaction à partir desquels, les ambitions d'amélioration pourront être clairement formulées.

A cet effet, nous proposons de nouvelles piste d'étude suivantes qui pourront permettre d'améliorer davantage la qualité de service que COFINEST offrirait à sa clientèle.

A la fin de ce chapitre, nous pouvons dire que la formation régulière et adéquate du personnel de contact, l'exploitation des suggestions clients, la pratique des actions correctives et la mesure régulière de la satisfaction du client sont autant des éléments qu'il faut intégrer dans l'exploitation du système d'écoute client actuel de COFINEST. La prise en compte de ces éléments, permettra non seulement de connaître davantage le niveau des efforts accomplis, mais aussi d'inférer les priorités d'amélioration et d'améliorer la qualité de service à la clientèle.

Nous n'avons pas la prétention d'avoir traité tous les aspects de ce thème, mais nous osons croire que la mise en application de nos suggestions influencera positivement la qualité de service à la clientèle. En d'autres termes, les indicateurs qualité tels que : le nombre des réclamations clients, l'écart entre la qualité perçue par le client et la qualité attendue, le niveau de satisfaction des clients et la relation entre la personnel de contact et les clients, connaîtront des améliorations sensibles grâce à la prise en compte des éléments sus-évoqués.

Par ailleurs, la mise en application de nos suggestions peut entraîner des problèmes d'organisations de travail relativement importants, si la Direction Générale de COFINEST ne définit pas clairement les responsabilités en matière d'écoute client.

CONCLUSION GENERALE

La gestion efficace des outils d'écoute client que nous venons d'analyser conduirait COFINEST à une véritable investigation de la voix de ses clients. Cette investigation permettrait à COFINEST de mieux connaître les besoins d'adaptation de son offre à la demande, de communiquer positivement sur le niveau de satisfaction de ses clients et d'étalonner sur les critères de mesure internes et externes.

La gestion de l'écoute client joue donc un rôle déterminant dans l'amélioration de la qualité de service à la clientèle. Si COFINEST ne mobilise pas un nombre suffisant de personnes pour écouter la voix du client, la communication sera inefficace. Ce ne sont pas seulement les responsables marketing qui doivent écouter la voix du client, mais tout le personnel au contact du client : les guichetiers, les agents de micro crédits, les promoteurs des produits, les responsables clients, les responsables des opérations, les caissières...

COFINEST devrait revoir les fonctions de son personnel de contact, lequel jusqu'ici ne connaît que vendre. Pour l'avenir de l'entreprise il est aussi important d'écouter la voix du client au cours de la transaction que d'enregistrer seulement les nouvelles demandes de services. Cette exigence peut conduire à augmenter les effectifs, c'est pour cela que de l'avis de plusieurs experts, le Marketing conçu ainsi est plus rentable.

Pour donner du dynamisme au système d'écoute client de COFINEST, il est indispensable de donner à tous les employés qui sont en contact avec le client une formation pour qu'ils maîtrisent leur seconde mission : l'écoute client. Il faut aussi intégrer dans la gestion de tous les moyens d'écoute client, les indicateurs de mesure pour connaître jusqu'à quel niveau se situent les efforts accomplis. Améliorer la qualité au goût du client, pour résister à la pression concurrentielle, passe par l'instauration de nouvelles relations avec eux. Cela passe avant tout par l'échange, le dialogue et l'élément premier de la qualité : la qualité d'écoute. Il est à rappeler qu'il ne peut avoir d'ambition qualité sans volonté d'écoute client.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

1 - AFNOR, La famille des normes ISO 9000 et leurs articulations, paris, 2000, 354 p.

4 - DETRIE Philippe, les réclamations clients, éditions d'organisation, Paris, 2000, 200 p.

5 - DETRIE Philippe, Conduire une démarche qualité, édition d'organisation, 4^ème édition, Paris 2001, 410 p.

6 - EIGLER (P), LANGEARD (E), Serviction : le Marketing des services, 6^ème édition, Ediscience, 1996, 204 p.

7 - GOGUE J. Marie, Management de la qualité, économica, 3^ème édition, 2001, 109p.

8 - LABIE Marc, le champ de la micro finance, note de recherche du réseau Entrepreneuriat de l'UREF, 1998.

9 - MAYOUKOU. C, La micro finance en Afrique Centrale : état des lieux perspectives de développement n° 59-60, p26-33

10 - MINTONNEAU.H, ISO 9000 version 2000, qualité références, Paris, 2001, 198 p.

11 - MKNELLYB. And Kevane. M, Improving design and performance of group lending: suggestions from BURKINA FASO

12 - USINIER J.C, SMITH M.E, THORPER R, Introduction à la recherche en gestion economica, 1993.

13 - VAN Maanen J, Qualitative Methodology, Beverly Hills, CA : Sage publications, 1983

14 - WACHEUX F., Méthodes qualitatives et recherche en gestion, Enomica, 1996, 290p.

1- DEMGNE CHATCHUENGA. D, le positionnement des établissements de Micro finance face aux banques, mémoire, ESSES/2004. DEA DEM/P, Douala, 110p.

2- MOSCAROLA BORIS, Enquêtes de satisfaction par le biais de l'internet dans le secteur des services, mémoire, MONTPELLIER1 (ISEM), 2002, 46 pages.

2 - Krebs Geneviève, « l'écoute du client et l'étude de sa satisfaction » http://www.knowllence.com/publication/écoute-client.html

GLOSSAIRE

Action corrective : Action visant à éliminer les causes d'une non-conformité ou d'une autre situation indésirable détectée.

Action préventive : Action visant à éliminer la cause d'une non-conformité potentielle ou d'une autre situation potentielle indésirable

Amélioration de la qualité : Partie du management de la qualité axée sur l'accroissement et la capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité.

Enregistrement : Document faisant état de résultats obtenus ou apportant la preuve de la réalisation d'une activité.

Exigence : Besoins ou attentes formulés, habituellement implicites ou imposés

Indicateur qualité : C'est un événement, un fait observable, mesurable et déterminé par un calcul qui identifie de façon qualitative ou quantitative, une amélioration ou une dégradation du comportement du procédé soumis à l'examen.

Partie intéressée : Personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement ou le succès d'un organisme.

Procédure : Manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus.

Qualité : Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences.

Satisfaction client : Perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences.

Système de management : Système permettant d'établir une politique et des objectifs et d'atteindre ces objectifs.

ANNEXE C

Guide d'entretien adressé aux employés de toutes les agences et guichets de COFINEST Douala sur l'évaluation du système d'écoute client actuel de COFINEST

Dans le cadre de nos études en gestion de la qualité, nous menons une étude en contribution partielle pour l'obtention du diplôme d'Etudes Professionnelle Approfondies sur le thème : « contribution de la gestion de l'écoute client à l'amélioration de la qualité de service à la clientèle dans les établissements de micro finance : une application à COFINEST».

Nous vous remercions de bien vouloir collaborer à la réalisation de cette étude, en nous accordant un entretien sur les éléments suivants :

1. Quels sont les moyens (outils) utilisés par COFINEST Douala pour connaître l'opinion des clients ?

ANNEXE D



COFINEST			Support qualité


		N° de la fiche ....................................
		Client .............................................
Fiche de progrès		Nom de l'interlocuteur ........................
		N° de proposition ..............................
		Date ................................................


Objet :	La réclamation client ......................................................

Description du dysfonctionnement :


Causes du dysfonctionnement :


Solution (s) curative (s) proposée (s)


Action (s) corrective (s)		Date
ou Préventive (s) décidée (s)		Le Chef d'agence
		Le R.S.Q. ou autre
		Date d'application

Résultat / Vérification de l'efficacité		Date


		Le R.S.Q. ou autres responsables
Dysfonctionnement non levé
Dysfonctionnement levé
Commentaires ........................

DEDICACE................................................................................................I

REMERCIEMENTS....................................................................................II

AVANT- PROPOS......................................................................................III

RESUME.................................................................................................IV

ABSTRACT...............................................................................................V

GLOSSAIRE.............................................................................................VI

LISTE DES TABLEAUX..............................................................................VII

SOMMAIRE.............................................................................................VIII

INTRODUCTION GENERALE......................................................................1

PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL DE LA GESTION DE L'ECOUTE CLIENT ET DE LA QUALITE DE SERVICE.....................................................5

CHAPITRE I : PRESENTATION DU SECTEUR DE LA MICRO FINANCE ET DEROULEMENT DU STAGE........................................................................6

PARAGRAPHE 1 : DEFINITION DU CONCEPT D'ETABLISSEMENT DE MICRO FINANCE ET HISTORIQUE DE LA MICROFINANCE AU CAMEROUN.............................................................................................7

PARAGRAPHE 2 : ORGANISATION DU SECTEUR DE LA MICRO FINANCE AU Cameroun.................................................................................................8

2.1-la mise en oeuvre de la politique de micro finance.........................................9

2.1-1- le comite national de micro finance........................................................9

2.1-2- les organes institutionnels...................................................................9

Paragraphe 3 : les institutions de la micro finance au Cameroun........................10...

3-1- les établissements de micro finance en réseau..........................................10..

3-2- les établissements de micro finance hors réseau.......................................10..

3-3- les autres établissements de micro finance................................................11

Paragraphe 4 : les missions des établissements de micro finance.........................11

4-1 : la lutte contre la pauvreté.......................................................................11

4-2 : la promotion du micro entrepreneuriat.......................................................11

Paragraphe 5 : le poids économique de la micro finance au Cameroun..................11

5-1. évolution du secteur de la micro finance au cameroun.................................12

5-2. le poids économique de la micro finance dans secteur financier camerounais..............................................................................................12.

Paragraphe 6 : place du Cameroun dans le secteur de la micro finance dans la sous région CEMAC............................................................................................13

SECTION II : COFINEST DANS LE PAYSAGE DE L MICRO

FINANCE AU CAMEROUN.................................................14

Paragraphe 1 : la fiche signalétique de COFINEST............................................14

Paragraphe 2 : les partenaires de COFINEST...................................................15

Paragraphe 3 : les produits de COFINEST.......................................................15

Paragraphe 4 : structure et fonctionnement de COFINEST.................................16.

SECTION III : LE DEROULEMENT DU STAGE A COFINEST.............................17

Paragraphe 1 :présentation du département marketing et développement DE COFINEST...............................................................................................17

Paragraphe 2 : travaux réalises au département marketing et développement de COFINEST................................................................................................18

CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE DE LA GESTION DE L'ECOUTE CLIENT ET DE LA QUALITE DE SERVICE.....................................................................21

Paragraphe 1 : définition de la gestion de l'écoute client......................................22

Paragraphe 2 : intérêt de la gestion de l'écoute client..........................................23

Paragraphe 3 : quelques outils de l'écoute client...............................................24..

3.1- le terrain au quotidien : le meilleur moyen d'écoute client..............................25

A- personnel de contact..........................................................................25

B- la gestion des suggestions..................................................................26...

C- la gestion des réclamations clients.........................................................27..

3.2- l'écoute client périodique.........................................................................28

Paragraphe 1 : définitions et spécificité service.............................................32

1-1 définition du service..............................................................................32..

1-2 LES SPECIFIQUES DU SERVICE............................................................32

Paragraphe 2 : les composantes de la qualité de service....................................33.

2-1. les variables de la qualité de service.........................................................34

Paragraphe 3 : les exigences des clients..........................................................34

SECTION III : RELATION ENTRE L'ECOUTE CLIENT ET L'AMELIORATION DE LA QUALITE DE SERVICE................................................................................37

Paragraphe 1 : les variables du modèle traduisant la relation entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service..............................................................37

Paragraphe 2 : modèle global représentant la relation entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service............................................................38.

Paragraphe 3 : modèle spécifique a l'étude, représentant la relation entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service.........................................................40

DEUXIEME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE DU SYSTEME D'ECOUTE CLIENT A COFINEST.............................................................................................43

CHAPITRE III : EVALUATION DU SYSTEME D'ECOUTE CLIENT ACTUEL DE COFINEST...........................................................................................44

SECTION I : LE CHOIX D'UNE ETUDE qualitative..........................................44

paragraphe 1 : les différentes logiques appliquées par la recherche......................45

paragraphe 2 : raisons du choix d'une méthode qualitative inductive......................46

SECTION II : DIAGNOSTIC DU SYSTEME D'ECOUTE CLIENT ACTUEL DE COFINEST................................................................................................47

Paragraphe 1 : Les composants du modèle utilisé pour le Diagnostic du système d'écoute client actuel de COFINEST................................................................48

Paragraphe 2 : Exécution du Diagnostic du système d'écoute actuel de COFINEST..49

A- Déclenchement du Diagnostic...............................................................49.

B- Préparation du Diagnostic.....................................................................53.

C- Diagnostic..........................................................................................55.

SECTION I : RESULTATS DE L'EVALUATION DU SYSTEME D'ECOUTE CLIENT ACTUEL DE COFINEST..............................................................................58

Paragraphe 1 : Le personnel de COFINEST.....................................................58.

Paragraphe 2 : Les suggestions des clients ( boîtes à suggestions).......................59

Paragraphe 3 : Le traitement des réclamations clients........................................62

Paragraphe 4 : Surveillance de la satisfaction client ...........................................63

SECTION II : SUGGESTIONS POUR UNE GESTION OPTIMALE DU SYSTEME D'ECOUTE CLIENT ACTUEL DE COFINEST...................................................65

Paragraphe 1 : Suggestion pour une bonne gestion du personnel de contact..........66.

A- Formation régulière du personnel de contact.................................................66

B- La mise à la disposition des outils d'écoute client au personnel de contact.........67.

Paragraphe 2 : Suggestion pour un traitement efficace voire efficient des réclamations clients......................................................................................................67

A- Procédure documentée des actions correctives.............................................68

B- Mesures de l'activité du traitement des réclamations clients.............................72

Paragraphe 3 : Suggestions pour une bonne exploitation des suggestions clients.....72

Paragraphe 4 : Suggestions pour une bonne surveillance de la satisfaction client ....73

Conclusion générale....................................................................................75

Références bibliographiques ........................................................................76

Annexes.....................................................................................................78

* ¹ Henri Mintonneau ; ISO 9000 version 2000, qualité références DUNOD 2001 p. 68.

* ¹ Henri MINTONNEAU : Consultant en management de la qualité, il est intervenu depuis 1987 en tant qu'expert à ISO, rédacteur de la norme ISO 10011 consacrée à l'audit qualité. Il a également pris part aux évolutions de la version 94.

* ² CEMAC : Communauté Economique et Monétaire de l'Afrique Centrale. Elle a été créée en 1994 en remplacement de l'UDEAC (Union Douanière des Etats de l'Afrique Centrale).

* ³ COBAC : Commission Bancaire de l'Afrique Centrale. C'est cet organisme qui établi les conditions de l'activité bancaire dans la sous région de l'Afrique Centrale, et fixe également les normes prudentielles.

* ⁵ ISO 9001 (2000) : Cette norme est consacrée aux exigences des systèmes de management de la qualité. Elle a remplacé ISO 9001 (1994), ISO 9002 (1994) et ISO 9003 (1994).

* ⁶ NYA NGUYEN, « le renforcement de l'image des entreprises de service », Revue Internationale de gestion Montréal, février 1993, PP13-15

* ⁷ : FDX50-179 : C'est une norme consacrée pour l'identification des exigences des clients (Déc. 2000-AFNOR)

* ⁸ Philippe Détrie, les réclamations clients, Edition d'organisation, Paris, 2001 P.3

* ¹⁰ Philippe Détrie, conduire une démarche qualité, Edition d'organisation, 4éme édition, 2001, P. 92.

* ¹¹ ISO 9000 (2000) : C'est une norme qui décrit les principes essentiels des systèmes de management de la qualité et qui spécifie la terminologie. Elle a été publiée sous le titre : systèmes de Management de la Qualité-Principes essentiels et vocabulaire. Cette deuxième édition remplace et annule l'ISO 8402 (1994)

* ¹² EIGLER. P et LANGEARD.E, le marketing des services, 6éme édition, EDISCIENCE 1996, P. 102

* ¹³ Philippe Détrie, Conduire une démarche qualité, Edition d'organisation, 4éme édition, 2001 P. 50

* ¹⁴ USINIER J.C, SMITH M.E, THORPER.R(1993), Introduction à la recherche en gestion, Economica 290P.

* ¹⁵ VAN MAANEN : Qualitative Methodology, Beverly Hills, Sage Publication 1983

* ¹⁶ D. TIETSE, cours d'assurance qualité et certification, ESSEC- Douala, 2004

* ¹⁹ Il s'agit du 7^ème principe du management de la qualité : approche factuelle de la prise des décisions.

* ²¹ Philippe Detrie, conduire une démarche qualité, Edition d'Organisation Paris 2001 P.43

Contribution de la gestion de l'écoute client a l'amélioration de la qualité de service a la clientèle: cas de Cofinest

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE :

LE CADRE CONCEPTUEL DE LA GESTION

DE L'ECOUTE CLIENT ET DE LA QUALITE

DE SERVICE

CHAPITRE I

PRESENTATION DU SECTEUR DE LA MICRO FINANCE ET DEROULEMENT DU STAGE

SECTION I : LE PAYSAGE DE LA MICRO FINANCE AU

CAMEROUN.

I.3 - LES INSTITUTIONS DE LA MICRO FINANCE

I.4 Les missions des établissements de micro finance

I.5 - Le poids économique du secteur de la micro finance au Cameroun

I.6 - PLACE DU CAMEROUN DANS LE SECTEUR DE LA MICRO

SECTION II : COFINEST DANS LE PAYSAGE DE LA MICRO FINANCE AU CAMEROUN

SECTION III

LE DEROULEMENT DU STAGE A COFINEST

CHAPITRE II

APPROCHE THEORIQUE DE LA GESTION DE L'ECOUTE CLIENT ET DE LA QUALITE DE SERVICE

SECTION I : APPROCHE THEORIQUE DE LA GESTION DE L'ECOUTE CLIENT

I.3-2 L'écoute client périodique

SECTION II : APPROCHE THEORIQUE DE LA QUALITE DE SERVICE.

II.1 DEFINITION ET SPECIFICITES DU SERVICE

II.2 Les composantes de la qualité de service

SECTION III : RELATION ENTRE L' ECOUTE CLIENT ET

L' AMELIORATION DE LA QUALITE DE

SERVICE

III.1 les variables du modèle traduisant la relation entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service.

III.2 modèle global représentant la relation entre l' écoute client et l' amélioration de la qualité de service a la clientèle

Amélioration de la qualité

III.3 Modèle spécifique à l'étude, représentant la relation

entre l'écoute client et l'amélioration de la qualité de service.

DEUXIEME PARTIE :

ETUDE EMPIRIQUE DU SYSTEME D' ECOUTE CLIENT ACTUEL A COFINEST

CHAPITRE III

EVALUATION DU SYSTEME D'ECOUTE CLIENT ACTUEL DE COFINEST

SECTION I : LE CHOIX D'UNE ETUDE QUALITATIVE DE RECHERCHE

SECTION II : DIAGNOSTIC DU SYSTEME D'ECOUTE

CLIENT DE COFINEST

CHAPITRE IV

LES RESULTATS DE L'EVALUATION DU SYSTEME D'ECOUTE CLIENT DE COFINEST ET SUGGESTIONS

SECTION I : RESULTATS DE L'EVALUATION DES MOYENS D'ECOUTE CLIENT UTILISES A CONFINEST

I.1 Le personnel de contact

I.2- Les suggestions des clients (boîtes à suggestions)

I.3 le traitement des réclamations clients.

I.4- La surveillance de la satisfaction client

SECTION II : SUGGESTIONS POUR UNE BONNE GESTION DU SYSTEME D'ECOUTE CLIENT DE

COFINEST

CONCLUSION GENERALE

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

GLOSSAIRE

ANNEXE C

SECTION II : COFINEST DANS LE PAYSAGE DE L MICRO

FINANCE AU CAMEROUN.................................................14

CHAPITRE III : EVALUATION DU SYSTEME D'ECOUTE CLIENT ACTUEL DE COFINEST...........................................................................................44

Amélioration de la
qualité