Décomposition de la rentabilité d'une banque par centre de profits: cas d'Ecobank Togo

II. Description du processus d'analyse de la rentabilité au sein d'Ecobank Togo

a) Identification des centres de profit et mise en évidence des objectifs de réalisations assignés à ces différents centres de profit

B. Identification des centres de profit

D'une manière générale, le centre de profit est définit comme, un centre de responsabilité dont la délégation de pouvoir couvre la négociation commerciale (prix, remises, conditions de paiement...). Il s'agit donc pour le responsable d'un tel centre de responsabilités de réaliser un niveau de revenu permettant de dégager une marge ou un niveau de profitabilité en recherchant la meilleure combinaison entre activités et charges, le responsable d'un centre de profit à pour principal fonction la recherche du maximum de revenus tout en minimisant les charges liées au centre.

Au sein d'Ecobank Togo nous pouvons distinguer trois principaux centres de profit, à savoir la Trésorerie, la Banque des grandes entreprises et la Banque de détail.

A. la Trésorerie : En tant que centre de profit, la trésorerie à comme activités, la gestion des placements sur le marché monétaire (MM), l'activité de change (FX) et la gestion des titres de la banque. Elle doit donc chercher à avoir le maximum de produits (revenus d'intérêts sur les placements, commissions sur les activités de change...) tout en minimisant ses charges (charges d'intérêts et les commissions à payer...) ;

B. la Banque des grandes entreprises : Ce centre de profit à pour activités la collecte et la gestion des dépôts provenant des grandes entreprises et la gestion des crédits accordés à ces grandes entreprises. Il doit chercher à rémunérer faiblement les dépôts collectés tout en octroyant les crédits à des taux d'intérêts pouvant permettre de dégager une marge assez élevée ;

C. la Banque de détail : Son mode de fonctionnement est le même que la Banque de détail, sa seule particularité est le fait qu'elle gère le portefeuille des particuliers. Il convient aussi de préciser que la banque de détail regroupe le réseau des agences.

C. Mise en évidence des objectifs de réalisations à travers des indicateurs de performances

Dans toutes entreprises, il est fixé des objectifs de réalisations à chaque centre de responsabilité qui se traduisent par la contribution au résultat de l'entreprise. Dans le cas d' Ecobank Togo, les objectifs en terme de réalisations fixés aux principaux centres de profit, à savoir la Trésorerie, la Banque des grandes entreprises, la Banque de détail, sont transcrits dans les prévisions budgétaires de la banque en éléments chiffrés. L'objectif final étant d'amener ces centres de profits à améliorer leur performance, c'est-à-dire à réaliser le maximum de profits (produits) tout en minimisant les charges, pour dégager une marge substantielle.

Les indicateurs de performances sont représentés par les réalisations chiffrées prévues pour chaque centre de profit dans le budget. Dans le budget établi par la banque, il est prévu des lignes de produits et de charges pour chaque centre de profit.

Les prévisions budgétaires de chaque centre de profit et des autres centres de responsabilités servent à mettre en place un compte de résultat prévisionnel comme l'illustre le tableau ci-après :

Tableau 4 : Compte de résultat prévisionnel d'Ecobank Togo de janvier à mars 2009 (Données fournies par le Contrôle Financier d'Ecobank Togo)

Forecasted Income Statement (In thousands of francs CFA)	January 2009	February 2009	March 2009
Interest and similar income	453 491	409 945	469 344
Interest expense and similar charges	77 435	69 942	77 435
Net interest income	376 055	340 003	391 909
Fee and commission income	131 658	132 238	138 004
Fee and commission expense	1 500	1 500	1 500
Net fee and commission income	130 158	130 738	136 504
Lease rental income	936	846	936
Dividend income	0	0	0
Net trading income	115 763	113 513	115 763
Gains less losses from investment securities	0	0	0
Other operating income	1 250	1 250	1 250
Net operating income before impairment losses	624 162	586 350	646 361
Impairment losses on loans and advances	8 250	-1 750	-1 750
Net operating income	632 412	584 600	644 611
Staff expenses	140 879	141 435	142 368
Depreciation of property, plant and equipement	26 887	27 599	28 177
Amortisation of intangible assets	1 756	1 756	1 756
Other operating expenses	137 171	134 264	134 358
Operating expenses	306 693	305 053	306 658
OPERATING PROFIT	325 719	279 546	337 954
Share of profit of associates	0	0	0
PROFIT BEFORE INCOME TAX	325 719	279 546	337 954
Income tax expenses	107 487	92 250	111 525
PROFIT AFTER TAX	218 232	187 296	226 429

b) Présentation du modèle d'analyse de la rentabilité

d'Ecobank Togo

Le processus d'analyse de la rentabilité d'Ecobank Togo se fait en trois principales étapes :

1. Calcul du résultat de la période

Il s'agit ici de calculer le résultat de la période (cette période peut être mensuelle ou annuelle). Comme dit plus haut, c'est au département Contrôle Financier que revient la tâche de déterminer le résultat de la banque. La principale source d'informations permettant la détermination du résultat est la balance générale, la balance générale retrace les soldes et les mouvements cumulés des comptes de la banque. Il est procédé également à une collecte d'informations concernant les produits et charges de la période auprès des autres départements principalement les centres de profits (Trésorerie, Banque des grandes entreprises, Banque de détail), ces informations reçues des centres de profits est comparées aux informations provenant de la balance pour s'assurer de leur authenticité, puis on procède au calcul proprement dit du résultat de la période par l'agrégation des postes de produits (classe 7) et de charges (classe 6) avec quelques retraitements extracomptables.

Le compte de résultat d'une période se présente comme suit :

Tableau 5: Compte de résultat d'Ecobank Togo en janvier 2009 (Données fournies par le Contrôle Financier d'Ecobank Togo)

INCOME STATEMENT (In thousands of francs CFA)		January 2009
B.00500	Interest and similar income	403 071
B.01000	Interest expense and similar charges	92 786
B.02000	Net interest income	310 285
B.02500	Fee and commission income	114 542
B.03000	Fee and commission expense	1 523
B.03500	Net fee and commission income	113 018
B.04000	Lease rental income	0
B.04500	Dividend income	0
B.05000	Net trading income	54 392
B.05500	Gains less losses from investment securities	0
B.06000	Other operating income	2 262
B.06500	Net operating income before impairment losses	479 957
B.07000	Impairment losses on loans and advances	994
B.07500	Net operating income	480 951
B.08000	Staff expenses	137 147
B.08500	Depreciation of property, plant and equipement	26 472
B.09000	Amortisation of intangible assets	1 898
B.09500	Other operating expenses	133 175
B.10000	Operating expenses	298 692
B.10500	OPERATING PROFIT	182 260
B.11000	Share of profit of associates
B.11500	PROFIT BEFORE INCOME TAX	182 260
B.12000	Income tax expenses	46 786
B.12500	PROFIT AFTER TAX	135 473

2. Comparaison du résultat par rapport aux prévisions

budgétaires

Après le calcul du résultat, il est procédé à une comparaison du résultat avec les prévisions budgétaires d'une part et avec le résultat à la même période de l'année précédente d'autre part. Il convient de préciser que la méthode utilisée par Ecobank Togo est appelée «Contrôle Budgétaire » c'est-à-dire que l'on compare les réalisations avec les prévisions budgétaires.

Les tableaux de comparaison se présentent comme suit :

Tableau 6 : Comparaison des réalisations et des prévisions pour le mois de janvier

INCOME STATEMENT (In thousands of francs CFA)		January 2009
		Realisation	Forecast	Variation (%)
B.00500	Interest and similar income	403 071	453 491	-11%
B.01000	Interest expense and similar charges	92 786	77 435	20%
B.02000	Net interest income	310 285	376 055	-17%
B.02500	Fee and commission income	114 542	131 658	-13%
B.03000	Fee and commission expense	1 523	1 500	2%
B.03500	Net fee and commission income	113 018	130 158	-13%
B.04000	Lease rental income	0	936	-100%
B.04500	Dividend income	0	0
B.05000	Net trading income	54 392	115 763	-53%
B.05500	Gains less losses from investment securities	0	0
B.06000	Other operating income	2 262	1 250	81%
B.06500	Net operating income before impairment losses	479 957	624 162	-23%
B.07000	Impairment losses on loans and advances	994	8 250	-88%
B.07500	Net operating income	480 951	632 412	-24%
B.08000	Staff expenses	137 147	140 879	-3%
B.08500	Depreciation of property, plant and equipement	26 472	26 887	-2%
B.09000	Amortisation of intangible assets	1 898	1 756	8%
B.09500	Other operating expenses	133 175	137 171	-3%
B.10000	Operating expenses	298 692	306 693	-3%
B.10500	OPERATING PROFIT	182 260	325 719	-44%
B.11000	Share of profit of associates
B.11500	PROFIT BEFORE INCOME TAX	182 260	325 719	-44%
B.12000	Income tax expenses	46 786	107 487	-56%
B.12500	PROFIT AFTER TAX	135 473	218 232	-38%

Tableau 7 : Comparaison des résultats de janvier 2008 et janvier 2009

INCOME STATEMENT (In thousands of francs CFA)
		JANUARY
		2008	2009	Variation(%)
B.00500	Interest and similar income	336 640	403 071	20%
B.01000	Interest expense and similar charges	67 781	92 786	37%
B.02000	Net interest income	268 859	310 285	15%
B.02500	Fee and commission income	82 761	114 542	38%
B.03000	Fee and commission expense	1 692	1 523	-10%
B.03500	Net fee and commission income	81 069	113 018	39%
B.04000	Lease rental income	0	0
B.04500	Dividend income	0	0
B.05000	Net trading income	102 420	54 392	-47%
B.05500	Gains less losses from investment securities	0	0
B.06000	Other operating income	0	2 262
B.06500	Net operating income before impairment losses	452 348	479 957	6%
B.07000	Impairment losses on loans and advances	7 556	994	-87%
B.07500	Net operating income	459 904	480 951	5%
B.08000	Staff expenses	104 128	137 147	32%
B.08500	Depreciation of property, plant and equipement	21 647	26 472	22%
B.09000	Amortisation of intangible assets	1 139	1 898	67%
B.09500	Other operating expenses	110 051	133 175	21%
B.10000	Operating expenses	236 965	298 692	26%
B.10500	OPERATING PROFIT	222 938	182 260	-18%
B.11000	Share of profit of associates	0	0
B.11500	PROFIT BEFORE INCOME TAX	222 938	182 260	-18%
B.12000	Income tax expenses	71 630	46 786	-35%
B.12500	PROFIT AFTER TAX	151 308	135 473	-10%

3. Analyse des écarts et prise de décisions

Après le calcul du résultat de la période et sa comparaison avec les prévisions budgétaires et le résultat de la même période de l'année précédente, il est procédé à une analyse des écarts. Des investigations sont faites pour trouver des justificatifs aux écarts constatés, plus précisément les variations négatives, puis des décisions sont prises pour une future amélioration des performances.

CHAPITRE 4: Décomposition de la rentabilité d'Ecobank Togo par centres de profit

I. Eclatement de la banque en centres de responsabilité

L'objectif de l'éclatement de la banque en centres de responsabilité est de mettre en évidence les entités notionnelles que sont les centres de profit, les centres opérationnels et les centres de structure. Cela permettra d'identifier plus facilement les charges et les produits générés par ces différents centres de responsabilité donc une meilleure ventilation de ces charges et produits.

A. Les centres de profit

Seront considérés comme centre de profit, les départements suivants :

§ la trésorerie,

§ la banque des grandes entreprises,

§ la banque de détail.

Le choix de ces trois départements comme centres de profit a été conforté par les dispositions du « Manuel d'Organisation et de Procédures Comptables » d'Ecobank Togo qui considère ces départements comme ceux assumant la fonction de commercialisation.

Il convient néanmoins de préciser que le département de la banque transactionnelle peut être également considéré comme un centre de profit mais compte tenu du fait que son activité n'est pas assez développée pour le moment, il serait préférable de ne pas le classer dans les centres de profit. Les produits et charges générés par ce département seront affectés aux autres centres de profit.

B. Les centres opérationnels

Ici on distingue un principal centre opérationnel, il s'agit de la direction des Opérations et de la Technologie. Cette direction est subdivisée en deux groupes à savoir :

§ Les Opérations comprenant : le Service Portefeuille Local, le Service Commerce International, le Service Caisse et le Service Transfert, les Services Généraux.

§ La Technologie : La Division Informatique a pour attributions principales l'administration du système d'information, l'assistance aux utilisateurs ainsi que la veille technologique. Elle se subdivise en deux sections : La section Développement et Production qui s'occupe du développement et de la maintenance des logiciels de la banque. La section Infrastructure et Télécom assure la maintenance du réseau et du matériel informatique.

C. Les centres de structure

Ce sont les départements qui viennent en appui aux centres de profit et opérationnels pour la bonne marche des activités de la banque. Sont considérés comme centres de structure : le Contrôle financier, la Direction du Risque, la Direction juridique, la Direction de l'Audit et du Respect des Normes et la Direction des Ressources Humaines.

II. Ventilation des produits et des charges par centre de profit

Dans le processus de ventilation des produits et des charges par centres de profit, nous allons utiliser les données du mois de janvier des années 2008 et 2009.

Le principe de la ventilation reposera sur les types d'activités auxquels chaque centre de profit peut se prévaloir. Par exemple les activités de placement sur le marché monétaire sont du ressort de la trésorerie tandis que la gestion du portefeuille des institutions publiques est du domaine de la banque des grandes entreprises.

A. Affectation des produits aux centres de profit

Les produits de la banque sont principalement constitués des marges sur intérêts et des commissions perçues. Nous pouvons donc procéder à une affectation des produits en deux étapes :

1. Affectation des marges sur intérêts

La marge sur intérêts est égale à la différence entre les intérêts reçus des clients et ceux payés par la banque sur les dépôts ou lors des refinancements auprès de la Banque Centrale. Notre tableau de répartition des revenus et des charges d'intérêts à travers les centres de profit se présente comme suit : 

Tableau 8 : Affectation des revenus et charges d'intérêts aux centres de profit

INTEREST (En millier de francs CFA)				ENTITE D'AFFECTATION
		JANVIER
	INTEREST REVENUES	2008	2009
C.01000	Treasury bills & other eligible bills	8 400	8 686	Trésorerie
C.02000	Placements	6 210	8 278
C.03000	Placements with affiliates	3 536	4 508
C.04000	Loans & advances to banks	0	40
C.05000	Loans & advances to banks affiliates	0	0
C.06000	Loans and advances to other financial institut.	0	0
C.07000	Government bond	0	0
C.08000	Other Trading securities	0	0
C.09000	Loans to Wholesale:	0	0	Banque des grandes entreprises
C.09100	- Public Sector	0	30 577
C.09200	- Regional Corporates & Multinationals	200 932	112 117
C.09300	- Local Corporates	0	112 117
C.10000	Loans to Consumer:	0	0	Banque de détail
C.10100	- Credit Cards	0	0
C.11000	- Mortgage	0	0
C.11100	- Personal loans	38 187	51 903
C.13000	- Micro finance	680	775
C.12000	Retail: Loans and advances to SME	25 458	24 789
C.14000	Other loans and advances to customer	0	0
C.15000	Other financial instruments at fair value trough P/L	0	0
C.16000	Investment securities	53 238	49 280	Trésorerie
C.17000	Balances with Central Banks	0	0
C.18000	Balances with others banks	0	0
C.19000	Due from affiliates - receivables	0	0
C.20000	Other	0	0
	INTEREST EXPENSES
C.22000	Deposits from banks	7 797	3 007	Trésorerie
C.23000	Deposits from banks affiliates	8 004	14 723
C.24000	Other money market deposits	0	1 903
C.25000	Deposits from customers - savings account	30 008	32 779	Banque de détail
C.26000	Deposits from customers - term deposits	21 971	40 373	BGE
C.27000	Deposits from customers - others IB	0	0
C.28000	Certificate of deposits	0	0
C.29000	Dedt securities	0	0
C.30000	Other short term borrowed funds from affiliates	0	0
C.31000	Other short term borrowed funds	0	0
C.32000	Due to affiliates - accruals	0	0
C.33000	Long term borrowings	0	0
C.34000	Other sources	0	0

Après cette affectation aux différents centres nous pouvons déterminer la marge sur intérêts par centre de profit :

§ La Trésorerie

Le tableau de calcul de la marge sur intérêts de la trésorerie se présente comme suit :

Tableau 9 : Détermination de la marge sur intérêts de la Trésorerie

INTEREST (En millier de francs CFA)
		JANVIER
		2008	2009
C.01000	Treasury bills & other eligible bills	8 400	8 686
C.02000	Placements	6 210	8 278
C.03000	Placements with affiliates	3 536	4 508
C.04000	Loans & advances to banks	0	40
C.05000	Loans & advances to banks affiliates	0	0
C.06000	Loans and advances to other financial institut.	0	0
C.07000	Government bond	0	0
C.08000	Other Trading securities	0	0
C.16000	Investment securities	53 238	49 280
	INTEREST REVENUES	71 383	70 792
C.22000	Deposits from banks	7 797	3 007
C.23000	Deposits from banks affiliates	8 004	14 723
C.24000	Other money market deposits	0	1 903
	INTERST EXPENSES	15 801	19 634
	NET INTEREST	55 582	51 158

§ La Banque des grandes entreprises

Le tableau de calcul de la marge sur intérêts de la BGE se présente comme suit :

Tableau 10 : Détermination de la marge sur intérêts de la BGE

INTEREST (En millier de francs CFA)
		JANVIER
		2008	2009
C.09000	Loans to Wholesale:	0	0
C.09100	- Public Sector	0	30 577
C.09200	- Regional Corporates & Multinationals	200 932	112 117
C.09300	- Local Corporates	0	112 117
	INTEREST REVENUES	200 932	254 812
C.26000	Deposits from customers - term deposits	21 971	40 373
	INTERST EXPENSES	21 971	40 373
	NET INTEREST	178 961	214 439

§ La Banque de détail

Le tableau de calcul de la marge sur intérêts de la banque de détail se présente comme suit :

Tableau 11 : Détermination de la marge sur intérêts de la Banque de détail

INTEREST (En millier de francs CFA)
		JANVIER
		2008	2009
C.10000	Loans to Consumer:	0	0
C.10100	- Credit Cards	0	0
C.11000	- Mortgage	0	0
C.11100	- Personal loans	38 187	51 903
C.13000	- Micro finance	680	775
C.12000	Retail: Loans and advances to SME	25 458	24 789
	INTEREST REVENUES	64 325	77 467
C.25000	Deposits from customers - savings account	30 008	32 779
	INTERST EXPENSES	30 008	32 779
	NET INTEREST	34 316	44 688

2. Affectation des commissions

Le processus d'affectation est le même que celui des marges sur intérêts par centre de profit. Nous aurons donc comme tableau de répartition :

Tableau 12 : Affectation des commissions par centres de profit

COMMISSION (En millier de francs CFA)		JANVIER		ENTITE D'AFFECTATION
		2008	2009
	FEE AND COMMISSION INCOME
	Trade Finance
D.01000	L/C import	18 392	4 926	BGE
D.02000	L/C export	3 788	1 538
D.03000	Guarantees	457	5 665
D.04000	Documentary collections	3 823	12 751
D.05000	Bills negociated	0	0
	Cash Management
D.15000	FT commissions	16 650	37 608	BGE
D.16000	Current account servicing	11 047	24 291	Banque de détail
D.17000	Draft issuance commissions	1 286	3
D.18000	Western Union commissions	16 956	17 133
D.19000	Internet & SMS banking commissions	319	3	Autres commissions perçues
D.20000	Other cash management commissions	9 185	9 534	Banque de détail
D.22000	ATM Commission	857	1 090	Autres commissions perçues
	FEES AND COMMISSIONS EXPENSES
D.41000	Others fees	1 692	1 523	Autres commissions payées
	Trading Income			Autres commissions perçues
D.26000	Transaction gains less losses	102 420	54 392
	Other Income
D.37000	Other operating income	0	2 262

Nous aurons après les affectations les commissions par centres de profit de la manière suivante :

§ La Banque des grandes entreprises

Tableau 13 : Détermination des commissions réalisées par la BGE

COMMISSION (En millier de francs CFA)		JANVIER
		2008	2009
D.01000	L/C import	18 392	4 926
D.02000	L/C export	3 788	1 538
D.03000	Guarantees	457	5 665
D.04000	Documentary collections	3 823	12 751
D.05000	Bills negociated	0	0
D.15000	FT commissions	16 650	37 608
TOTAL COMMISSION INCOME		43 111	62 488

§ La Banque de détail

Tableau 14 : Détermination des commissions réalisées par la banque de détail

COMMISSION (En millier de francs CFA)		JANVIER
		2008	2009
D.16000	Current account servicing	11 047	24 291
D.17000	Draft issuance commissions	1 286	3
D.18000	Western Union commissions	16 956	17 133
D.20000	Other cash management commissions	9 185	9 534
TOTAL COMMISSION INCOME		38 474	50 961

§ Les autres commissions^8(*)

Tableau 15 : Détermination des autres commissions

OTHER FEES AND COMMISSION (En millier de francs CFA)		JANVIER
		2008	2009
D.19000	Internet & SMS banking commissions	319	3
D.22000	ATM Commission	857	1 090
D.26000	Transaction gains less losses	102 420	54 392
D.37000	Other operating income	0	2 262
OTHER FEE AND COMMISSION INCOME		103 596	57 747
D.41000	Others fees	1 692	1 523
OTHER FEE AND COMMISSION EXPENSE		1 692	1 523
NET OTHER FEE AND COMMISSION INCOME		101 904	56 223

B. Ventilation des charges par centres de profit

Le processus de répartition des charges aux centres de responsabilité et plus particulièrement aux centres de profit est différent de celui des produits. Il s'agira ici, de faire appel à des clés de répartition pouvant nous permettre une affectation des charges. Nous distinguerons quatre (4) catégories de charges : celles affectées à la Trésorerie, celles affectées à la BGE, celles affectées à la Banque de détail et les autres charges.

Les charges de la période d'analyse (janvier 2008 et 2009), sont présentées dans le tableau suivant :

Tableau 16 : Charges de janvier 2008 et 2009 (Données fournies par le Contrôle Financier d'Ecobank Togo)

EXPENSES (en milliers de francs CFA)		JANVIER
		2008	2009
E.01000	STAFF EXPENSES	104 128	137 147
	Rent and Utilities
E.02000	Rent	4 150	4 166
E.03000	Light heat water	4 114	5 675
E.04000	Building cost other	5 647	5 055
E.05000	Total	13 910	14 896
	Travel
E.06000	Travel seminar	1 058	0
E.07000	Travel business	755	1 392
E.08000	Travel review	675	1 160
E.09000	Travel visitors	0	0
E.10000	Total	2 489	2 552
	Technology and Communications
E.11000	Telephone	6 715	9 284
E.12000	Telex	0	0
E.13000	Fax	375	0
E.14000	Swift - Internet	8 617	16 397
E.15000	Courier pouch	1 000	1 250
E.16000	Postage	1 750	2 500
E.17000	Fees collected	-4 714	-3 427
E.18000	Repairs & maintenance - IT	367	1 290
E.19000	Insurance IT items	0	0
E.20000	IT licenses and related technical fees	0	0
E.21000	Amortization of software	1 139	1 898
E.22000	Hardware depreciation	5 775	5 700
E.23000	Total	21 025	34 891
	Business Promotion
E.24000	Donation	9 125	3 847
E.25000	Business promotion	2 063	2 000
E.26000	Advertising	15 279	3 520
E.27000	Total	26 467	9 367
	Employee Related Expenses
E.28000	Employees activities	3 349	0
E.29000	Report & library	252	250
E.30000	Training	3 250	3 456
E.31000	External staff expenses	13 053	18 323
E.33000	Total	19 903	22 029
	Compliance
E.34000	Audit	600	1 275
E.35000	Outside legal	200	148
E.36000	Consultancy	0	309
		0	0
E.37000	Total	800	1 731
	Governance
E.37000	Directors fees	4 813	9 138
E.38000	Sitting fees	0	0
E.39000	Board expenses	500	375
E.40000	AGM expenses	275	0
E.41000	Total	5 588	9 513
	Other Expenses
E.42000	Preopening expenses	419	0
E.43000	Cash transportation	0	0
E.43010	Fuel	24	1 781
E.44000	Stationery & supplies	9 533	9 466
E.45000	Repairs & maintenance - others	817	3 422
E.46000	Insurance - others	4 750	5 581
E.47000	Others taxes	5 117	7 998
E.48000	Fidelity, fraud & operational losses	-8 396	3 474
E.49000	Management fees	4 656	6 600
E.50000	allocated fees	6 960	6 500
E.50000	Non capitalized assets	134	125
E.51000	Restructuring cost	0	0
E.52000	Depreciation of fixed assets	15 872	20 772
E.53000	Amortization of Goodwill and other intangible assets	0	0
E.54000	(Profit)/loss on sale of property and equipment	0	0
E.55000	Impairment of property and equipment	0	0
E.56000	Impairment of doutful receivable	0	0
E.57000	Listing expenses	0	0
E.57100	Other administrative expenses	2 770	847
E.58000	Total	42 656	66 565
E.59000	OPERATING EXPENSES	236 965	298 692

1. Affectation des charges de personnel

Le personnel d'Ecobank Togo en novembre a été évalué à 291 employés. En ce qui concerne les centres de profit, nous avons la répartition suivante : la Trésorerie compte trois (3) personnes ; la BGE compte six (6) personnes ; la Banque de détail compte cent quatre vingt seize (196) personnes.

D'une manière synthétique les charges de personnel de janvier 2008 et 2009 se présentes de la manière suivante :

Tableau 17 : Charges de personnel de janvier 2008 et 2009

En millier de francs CFA	Janvier 2008	Janvier 2009
STAFF EXPENSES	104 128	137 147

§ Calcul des clés de répartition

Les clés de répartition seront les résultats des rapports entre le nombre d'employés par centre de profit et le nombre total du staff d'Ecobank Togo en tenant compte de quelques réajustements. On aura donc :

Tableau 18 : Calcul des clés de répartition

Centre de profit	Calcul	Résultat
Trésorerie	3/291	1,03%
BGE	6/291	2,06%
Banque de détail	196/291	67,35%
Autres	86/291	29,56%

§ Calcul des quotes-parts de chaque centre de profit

La quote-part de chaque centre de profit sera obtenue en multipliant les proportions obtenues par le montant total des charges de personnel.

Tableau 19 : Répartition des charges de personnel par centre de profit

En milliers de francs CFA	Janvier-2008	Janvier-2009
Trésorerie	(104 128*1,03%) +2 500= 3 573	(137 147*1,03%) +2 500 = 3 913
BGE	(104 128*2,06 %) +3 000 = 5 145	(137 147*2,06%) +3 000 = 5 825
Banque de détail	(104 128* 67,35%)- (2 500+3 000)= 64 630	(137 147*67,35%)- (2 500+3 000)= 86 869
Autres	104 128* 29,56%= 30 780	137 147* 29,56%= 40 541

2. Affectation des charges de locations et de consommation

en énergie

Les charges de locations et de consommation en énergie (eau, électricité) concernant les périodes de janvier 2008 et 2009 se présentent comme suit :

Tableau 20 : Charges locatives et de consommation en énergie pour les périodes de janvier 2008 et 2009 (Données fournies par le Contrôle Financier d'Ecobank Togo)

Rent and Utilities (en milliers de francs CFA)	Janvier 2008	Janvier 2009
Rent	4 150	4 166
Light heat water	4 114	5 675
Building cost other	5 647	5 055
Total	13 910	14 896

En tenant compte des particularités d'Ecobank Togo les charges de locations peuvent être affectées à la Banque de détail car c'est elle qui gère le réseau des agences. En ce qui concerne les « Building cost other » nous les affecterons également à la Banque de détail.

Nous nous concentrerons donc sur la répartition des charges afférentes à la consommation en électricité et eau. En nous basant sur des observations empiriques les clés de répartitions concernant les charges d'eau et d'électricité peuvent se présenter comme suit :

§ Trésorerie : 1%

§ BGE : 1%

§ Banque de détail : 60%

§ Autres : 38%

Nous aurons comme répartition :

Tableau 21 : Répartition des charges d'électricité et d'eau de janvier 2008 et 2009

En milliers de francs CFA	Trésorerie	BGE	Banque de détail	Autres
janv-08	4 114*1%= 41	4 114*1%= 41	4 114*60%= 2 468	4 114*38%= 1 563
janv-09	5 675*1%= 57	5 675*1%= 57	5 675*60%= 3 405	2 157*38%= 2 157

3. Répartition des charges de communication

Les frais de communication et les dépenses en technologie pour les périodes de janvier 2008 et 2009 se présentent comme suit :

Tableau 22 : Charges de communication et de technologie de janvier 2008 et 2009

Technology and Communications (En milliers de francs CFA)	janv-08	janv-09
Telephone	6 715	9 284
Telex	0	0
Fax	375	0
Swift - Internet	8 617	16 397
Courier pouch	1 000	1 250
Postage	1 750	2 500
Communications expenses	18 457	29 431
Fees collected	-4 714	-3 427
Repairs & maintenance - IT	367	1 290
Insurance IT items	0	0
IT licenses and related technical fees	0	0
Amortization of software	1 139	1 898
Hardware depreciation	5 775	5 700
Technology expenses and others fees	2 568	5 461
Total	21 025	34 891

De même que pour les charges d'électricité et d'eau, les clés de répartition des charges liées à la communication et la technologie par centre de profit se présentent de la manière suivante :

§ Trésorerie : 1%

§ BGE : 1%

§ Banque de détail : 60%

§ Autres : 38%

Nous aurons donc comme répartition par centre de profit :

Tableau 23 : Répartition des frais de communication et de technologie de janvier 2008 et 2009.

En milliers de francs CFA	janv-08	janv-09
Trésorerie	21 025*1%=210	34 891*1%= 349
BGE	21 025*1%=210	34 891*1%= 349
Banque de détail	21 025*60%= 12 615	34 891*60%= 20 935
Autres	21 025*38%=7 990	34 891*38%=13 259

4. Affectation des autres charges

Les charges (Travel, Business Promotion, Employee Related Expenses, Other Expenses) n'ayant pas fait l'objet d'une affectation directe aux différents centre de profit du fait de leur nature hétérogène sauf les charges des rubriques « Compliance » et « Gouvernance » seront réparties sur la base de :

§ 1% pour la trésorerie

§ 1% pour la BGE

§ 60% pour la banque de détail

§ 38% pour les autres centres

Cette répartition est basée sur le fait que les investigations effectuées par le Contrôle Financier d'Ecobank Togo ont démontré que la banque de détail est la principale consommatrice des charges, alors que la trésorerie et la banque de détail consomment moins de charges.

Nous aurons donc comme répartition :

Tableau 24 : Répartition des autres charges

En milliers de francs CFA	Trésorerie	BGE	Banque de détail	Autres
janv-08	112 540*1%=1 125	112 540*1%=1 125	112 540*60%= 67 524	112 540*38%= 42 765
janv-09	135 404*1%=1 354	135 404*1%=1 354	135 404*60%= 81 242	135 404*38%= 51 454

III. Analyse de la rentabilité par centre de profit

A. Détermination et analyse du résultat par centres de profit

Après la phase d'affectation des produits et charges par centre de profit nous pouvons présenter le compte de résultat par centre de profit de la manière suivante :

Tableau 25 : Compte de résultat par centre de profit

En milliers de francs CFA	Trésorerie		BGE		Banque de détail
	janv-08	janv-09	janv-08	janv-09	janv-08	janv-09
Marge sur intérêts (1)	55 582	51 158	178 961	214 439	34 316	44 688
Commissions (2)			43 111	62 488	38 474	50 961
Autres commissions (3)			40 762	22 489	61 142	33 734
Produit Net Bancaire (4)= (1)+(2)+(3)	55 582	51 158	262 834	299 416	133 932	129 383
Charges propres du centre (5)	-3 824	-4 319	-5 396	-6 231	-89 510	-120 430
Contribution sur charges propres (6) = (4)-(5)	51 758	46 839	257 438	293 185	44 422	8 953
Autres charges (7)	-1 125	-1 354	-1 125	-1 354	-67 524	-81 242
Résultat net avant impôt par centre de profit (8)= (6)-(7)	50 633	45 485	256 313	291 831	-23 102	-72 289

Il convient de préciser que les charges propres du centre de profit sont la somme des charges de personnel, des charges locatives, des charges de consommation en énergie (eau, électricité...), des charges de communication et de technologie.

Après l'obtention du compte de résultat par centre de profit, nous pouvons procéder à une brève analyse de ce dernier :

§ La Trésorerie

Elle présente un PNB de 55 582 FCFA en janvier 2008 contre 51 158 FCFA en janvier 2009 soit une diminution d'environ 7,96%. Ses charges propres s'élèvent à 3 824 FCFA en janvier 2008 pour un montant 4 319 FCFA en janvier 2009 soit une augmentation de 12,94%, ce qui conduit à une diminution de la contribution sur charges propres de 9,50% en janvier 2009 comparativement à janvier 2008. D'une manière générale le résultat net dégagé par la trésorerie s'élève à 45 485 FCFA en janvier 2009 contre 50 633 FCFA en janvier 2008 soit une diminution de 10,17%.

§ La Banque des Grandes Entreprises

Elle présente un résultat net avant impôt en janvier 2009 de 291 831 FCFA contre 256 313 FCFA en janvier 2008 soit une évolution du résultat de 13,86%. Cette augmentation du résultat en janvier 2009 comparativement à janvier 2008 s'explique principalement par une hausse du PNB en janvier 2009 de 13,92% comparativement à janvier 2008, atténuant donc la légère hausse des charges.

§ La Banque de détail

Ce centre de profit dégage un résultat négatif tant en janvier 2008 (-23 102 FCFA) qu'en janvier 2009 (-72 289 FCFA). Ceci est dû à une non maîtrise des charges propres du centre mais aussi à une hausse des charges n'étant pas sous la responsabilité directe de la Banque de détail.

De manière générale nous pouvons dire que le principal contributeur en bénéfice d'Ecobank Togo pour les périodes d'étude est la Banque des Grandes Entreprises. La Banque de détail par contre dégage des résultats négatifs sur les deux périodes d'études, néanmoins ce centre de profit reste le principal apporteur de fonds pour la banque à travers le réseau des agences.

B. Calcul des quelques ratios de gestion

Il s'agit ici de calculer des ratios pouvant mieux édifier les preneurs de décision sur l'évolution des activités de la banque. Il existe plusieurs types de ratios, nous pouvons citer les ratios de rendement de fonds propres^9(*), les ratios de rentabilité, les ratios de productivité....

Dans le cadre de notre travail, nous allons procéder au calcul de deux ou trois ratios de rentabilité par centre de profit en tenant compte des éléments dont nous disposons.

§ La Trésorerie

Tableau 26 : Calcul des ratios de rentabilité de la trésorerie

Ratios	janv-08	janv-09	Commentaires
Ratio de profitabilité= Résultat net/ PNB	50 663÷55 582 = 91,10%	45 485÷51 158= 88,91%	Ce ratio a connu une légère diminution en janvier 2009 comparativement à janvier 2008, cependant, il traduit une forte contribution du PNB dans la formation du résultat net.
Coefficient d'exploitation= Charges d'exploitation/PNB	3 824÷55 582= 6,88%	4 319÷51 158= 8,44%	Ce ratio traduit une bonne maîtrise des charges d'exploitation de la trésorerie même si il est passé de 6,88% en janvier 2008 à 8,44% en janvier 2009.

§ La Banque des Grandes Entreprises

Tableau 27 : Calcul des ratios de rentabilité de la BGE

Ratios	janv-08	janv-09	Commentaires
Ratio de profitabilité= Résultat net/ PNB	256 313÷ 262 834 = 97,52%	291 831÷299 416= 97,47%	On constate une forte contribution du PNB dans la formation du résultat net de ce centre de profit, cela traduit une bonne évolution des activités en termes de négociation des commissions et des marges d'intérêts.
Coefficient d'exploitation= Charges d'exploitation/PNB	5 396÷262 834= 2,05%	6 231÷299 416= 2,08%	Le Coefficient d'exploitation de la BGE est relativement faible sur les deux périodes d'étude, démontrant une bonne maîtrise des charges d'exploitation de ce centre de profit.

§ La Banque de détail

Tableau 28 : Calcul du Coefficient d'exploitation de la Banque de détail

Ratio	janv-08	janv-09	Commentaire
Coefficient d'exploitation= Charges d'exploitation/PNB	89 510÷133 932= 66,83%	120 430÷129 383= 93,08%	A travers ce ratio, nous constatons que la banque de détail n'arrive pas à maîtriser ces charges d'exploitation, ce qui explique qu'elle dégage un résultat net négatif sen janvier 2008 tout comme en janvier 2009

C. Les limites du modèle de décomposition par centre de profit

Le modèle de décomposition de la rentabilité d'une banque par centre de profit repose essentiellement sur deux piliers :

§ l'identification des centres de responsabilité

§ la décomposition des charges et produits de la banque par centre de profit.

Dans le processus de mise en évidence des centres de responsabilité, il arrive que l'on détermine les différents centres sur la base de consensus, ce qui peut favoriser certains centres au détriment d'autres, cela s'explique par la faite que les centres de responsabilité sont des entités fictives (difficile à identifier sur la base de l'organigramme de la banque).

Au niveau de la répartition des charges et produits par la centre de profit, la principale limite se situe dans la phase de répartition des charges. Les charges dans l'environnement bancaire sont de nature complexe, donc leur rattachement à tel ou tel centre de profit est une tâche difficile. L'affectation des charges par centre de profit est donc basée sur le calcul de clés de répartition qui sont le résultat d'observations et de consensus, donc n'étant pas basé sur des analyses rationnelles telles que nous pouvons l'espérer.

CONCLUSION

Deux étapes sont fondamentales dans le processus de décomposition de la rentabilité d'une banque par centres de profit. Il s'agit de la subdivision de la banque en centres de responsabilité et de l'affectation des charges et produits générés par la banque aux différents centres de profit. Ce modèle d'analyse de la rentabilité permet une meilleure identification des principaux générateurs de profit de la banque et donc une allocation efficiente des ressources aux différents centres de profit. Certes ce modèle présente quelques lacunes principalement au niveau de la répartition des charges, mais il constitue le socle pouvant amener la banque à mettre en place d'autres outils d'analyse de la rentabilité (rentabilité par produits, rentabilité par service ou par client...).

RECOMMANDATIONS

L'utilisation d'un outil de décomposition de la rentabilité d'Ecobank Togo par centre de profit présenté dans la section précédente doit s'accompagner d'un certain nombre de mesures qui peuvent être énumérées comme suit :

§ la mise en place au sein du département Contrôle Financier d'un service Contrôle de Gestion qui aura la charge d'analyser la rentabilité de la banque par centres de profit,

§ la mise en place d'une cellule chargée de la subdivision de la banque en centres de responsabilité,

§ la mise en place d'un Système d'Information de Gestion qui permettra une meilleure identification et affectation des charges et produits par centre de profit,

§ des séances de formations du personnel sur les biens fondés d'une analyse de la rentabilité d'une banque par centres de profit,

§ l'embauche de jeunes diplômés ayant une parfaite maîtrise de l'ensemble des techniques présentées tout au long de notre recherche.

* ⁸ Les autres commissions feront l'objet d'une affectation aux centres de profit sur la base de : 60% pour la banque de détail et de 40% pour la banque des grandes entreprises.

* ⁹ Nous ne disposons pas des éléments nécessaires pour calculer ces types de ratios.