La problématique de la mise en place d'une politique de gestion de la qualité et de certification au sein des entreprises gabonaises : étude pratique de la société SOGEC Gabon.

REPUBLIQUE GABONAISE Union-Travail-Justice Institut Supérieur de Technologie (IST) Complexe universitaire et technologique, Parc industriel et commercial ^d'OloumiBoîte postale : 3878 Libreville - Téléphone 76 41 47 - Télécopie 76 41 50 - www.ist.ga

Département Gestion des Administrations et des Entreprises (GEA)

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

En vue de l'obtention du diplôme de Licence Professionnelle

Option : Gestion Logistique et Transport.

THEME:

« LA PROBLEMATIQUE DE LA MISE EN PLACE D'UNE POLITIQUE

DE GESTION DE LA QUALITE ET DE CERTIFICATION AU SEIN

DES ENTREPRISES GABONAISES :

ETUDE PRATIQUE DE LA SOCIETE SOGEC »

Rédigé et Présenté par :
Luce Clara WOLBERT FATOU
Sous la Direction de :

Professeur Tuteur : Professeur de Stage :

M. Loïc MOUTSINGA M. Hilaire ZINDINOSSAMOU

Professeur Vacataire à l'IST Relais QHSE SOGEC

Année académique 2008-2009 / Licence Professionnelle Gestion Logistique et Transport

« LA PROBLEMATIQUE DE LA MISE EN PLACE D'UNE POLITIQUE
DE GESTION DE LA QUALITE ET DE CERTIFICATION AU SEIN
DES ENTREPRISES GABONAISES :

ETUDE PRATIQUE DE LA SOCIETE SOGEC »

de l'obtention du diple de Licence Profess

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Rédigé et Présent par :

Sous la Direction de :

Professeur

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DEDICACES

A mes enfants, Lucia et Clarence,
Pour vous enseigner la persévérance, « a tia' pena, a jol'apaga »,

(proverbe miènè qui signifie, A coeur vaillant, rien d'impossible)

J'endosse à nouveau cette tenue d'étudiante...

A mon défunt père, Francis WOLBERT,
Qui m'a appris à puiser au fond de moi, à ne compter que sur mes propres capacités
Tu me manques, Pa'

Mon amour et mon espérance,
Reviennent à celui en qui j'ai mis ma confiance et qui ne m'a jamais déçue :
JESUS CHRIST,
Le meilleur des amis

A mes soeurs,
Marcia et Marilyne,
A mon frère Stéphane, à ma belle-soeur Jolie et à leur fils David,
Puissiez-vous trouver dans ces lignes, toute ma reconnaissance,
Je vous aime très fort.

A ma mère, Madeleine APOYO,
Pour son amour de chaque instant et son soutien inconditionnel,
Merci Bobo Mado

A ma deuxième famille,
Papa André, Maman Bernadette, Stéphanie, Denis Glenn, mes filles Zoé et Marie Rosa
Puissiez-vous être fière de votre deuxième fille.

REMERCIEMENTS

Notre profonde reconnaissance va en premier lieu à Monsieur Loïc MOUTSINGA, professeur à l'IST et notre Directeur de Mémoire, pour la confiance qu'il a su nous accorder et témoigner ainsi, par son suivi et ses exhortations continus.

L'aboutissement de notre travail de recherche et l'élaboration de ce mémoire n'auraient été possibles, sans la participation des personnes que nous tenons vivement et sincèrement à remercier. Il s'agit de :

- Monsieur Hilaire ZINDINOSSAMOU, Chef de service TP RESEAUX, Relais QHSE et pilote du Processus Chantiers, notre Professeur Conseil en entreprise, pour son assistance, ses conseils et sa disponibilité ;

- Madame Christelle BOUGUENEC, Professeur à l'INSA de Rennes, pour sa précieuse orientation et son aide ;

- Monsieur Paul François SEMEDO pour l'aide apportée dans la conception matérielle de notre rapport.

Un grand merci aux « filles » du Service QHSE de la Société SOGEC, MAÏSSA Nicole et MAGANGA Christelle, pour leur disponibilité et leur aide.

Nos remerciements vont à la Direction et au corps professoral de l'Institut Supérieur de Technologie (IST) qui n'ont ménagé aucun effort pour notre formation.

Une pensée toute particulière et pleine de gratitude pour Monsieur AKAGA Bernardin, pour avoir été l'homme de la première heure et celui qui est resté à nos côtés jusqu'à la fin.

Nous n'oublions pas de remercier tous les collègues, Janice, Philippe, Didier, Manix, Loïc, Blanche, Abacar et Martial qui nous ont soutenus durant toute cette année de Licence.

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE 8

PARTIE 1 :

LA POLITIQUE DE GESTION DE LA QUALITE 12

CHAP. 1 : Mise en place d'une démarche qualité 13

1.1. Définition du concept « qualité » 13

1.2. Les raisons de la mise en place d'une démarche qualité 17

1.3. Les avantages 19

1.4 Les obstacles 21

CHAP.2 : La qualité initiée par SOGEC 23

2.1 Historique de la démarche qualité 23

2.2 Les préalables à sa mise en place 23

2.3 Les gains liés à sa mise en place 24

2.4 Les freins et limites observés sur le terrain 25

PARTIE 2 :

LE RECOURS A LA CERTIFICATION 26

CHAP. 3 : Enjeux de la certification 28

Section 3.1 : Normes ISO 9001 version 2000 28

3.1.1. Présentation 28

3.1.2. Les normes ISO sont-elles adaptées au contexte économique, social et culturel des

entreprises gabonaises ? 31

3.1.3. Ecueils à éviter 36

Section 3.2 : Certification et Système Qualité 38

3.2.1. En quoi consiste la Certification 7 38

3.2.2 Système de Management de la Qualité (SMQ) 39

3.2.3. La certification est-elle indispensable pour faire fonctionner le SMQ 7 42

CHAP. 4: SOGEC, le chemin vers la certification 43

4.1 La certification faite par un tiers, démarche stratégique 7 43

4.2 Comment fonctionne le SMQ de SOGEC 7 43

4.3 L'après certification, qu'est-ce qui a changé 7 44

CONCLUSION GENERALE 47

LEXIQUE 50

ANNEXES 56

BIBLIOGRAPHIE 68

INTRODUCTION GENERALE

- 8 -

Le terme << qualité » ne laisse personne indifférent dans les entreprises aujourd'hui, car il fait référence à de nombreux concepts.

Dans le langage courant, il désigne une manière d'être ou un état caractéristique d'une chose ; par exemple pour un tissu, on dira qu'il est de bonne qualité.

Cette définition peut être ambiguë car elle sous-tend souvent ce qui se fait de mieux alors qu'étymologiquement la qualité traduit plus la conformité ou l'aptitude reconnue à faire quelque chose comme dans l'expression << ès qualité ».

Avec la libéralisation des échanges, la compétition mondiale est devenue une réalité. Toutes les entreprises industrielles ou commerciales se rendent compte que leurs principaux clients sur le marché sont souvent domiciliés à l'étranger. En conséquence, les stratégies de développement et de commercialisation de leurs produits doivent être conçues dans une optique mondiale pour faire face à cette concurrence internationale.

Car le dicton dit << quand la concurrence se fait plus âpre, la qualité permet de faire la différence ».

De nos jours, aucune activité économique ne saurait se permettre de négliger la recherche de l'excellence et la réalisation de performances.

On ne peut plus appliquer aujourd'hui les techniques d'hier et espérer demeurer dans les affaires demain.

La qualité est une approche dont l'importance ne cesse de croître et dont les enjeux économiques se posent à l'échelle internationale. Face à une tendance naturelle de l'ouverture des marchés, les pays avancés dressent des barrières de qualité et de normalisation comme force de discrimination positive dans le système des échanges internationaux.

Il n'est possible actuellement d'atteindre le niveau de qualité requis dans un produit, qu'en mettant en place un système de gestion de la qualité digne de ce nom. Couramment appelé Système de Management de la Qualité ou SMQ, il a été définit par Stora et Montaigne comme << l'implication de toutes les fonctions de l'entreprise qui interviennent dans la vie d'un produit ou d'un service pendant la durée de son cycle, avec la totalité du personnel, orientant tous les moyens vers la prévention des défaillances, systématisant la relation clientfournisseur, prenant en compte tous les besoins des clients relatifs à la qualité, aux délais, aux prix, aux performances, avec pour objectif, la satisfaction totale du client ».

Au Gabon comme partout ailleurs, le management de la qualité s'impose à toutes les entreprises désireuses de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante, tout en demeurant aussi compétitives.

Certains dirigeants d'entreprises gabonaises l'ont compris, bien que le concept de management de la qualité soit encore très récent au Gabon.

En effet, à l'instar d'autres pays africains, comme la Côte d'Ivoire et le Burkina Faso (pour ne citer que ceux-la), qui ont des Journées Nationales de la qualité et des Prix Nationaux de la Qualité, notre pays fait triste figure dans ce domaine ; la culture de la qualité tant au niveau des entreprises qu'au niveau des consommateurs n'est pas encore aussi forte. Elles sont rares présentement, les entreprises gabonaises engagées dans la démarche qualité.

Les quelques entreprises ayant mis en place une politique qualité sont souvent des filiales de groupes français qui s'engagent dans cette démarche plus par souci d'être en conformité avec la politique QHSE (Qualité Hygiène Sécurité Environnement) de leurs sociétés-mères que par nécessité fonctionnelle.

En entreprise, si la confiance aux fournisseurs provient souvent de leur renommée (image de marque, tradition, présence historique dans le pays), elle peut être également cautionnée par une reconnaissance extérieure.

Le jugement du compagnon par ses pairs relève de cet esprit. On parle alors de certification qualité lorsqu'une entreprise décide de faire reconnaître l'efficacité de son SMQ à satisfaire les exigences de ses clients.

La certification est la reconnaissance et la consécration de la bonne mise en place d'un système de management de la qualité dans une entreprise.

Cette reconnaissance se fait grâce à un référentiel unique, commun à tous les pays et qui définit un modèle-type dans les relations clients / fournisseurs.

Les normes de références utilisées, aussi bien françaises que mondiales, sont les transcriptions des normes internationales de la série dite ISO 9000.

Ce sujet suscite de notre part un véritable intérêt, dans la mesure où son étude permettra de mieux connaître cet élément stratégique qu'est la qualité, d'exposer les raisons de la mise en place d'une démarche qualité ; de comprendre le système de management de la qualité et d'appréhender son impact sur les entreprises gabonaises.

- 10 -

Toutefois, une préoccupation subsiste. Il s'agit de l'avantage à certifier ses activités. Pourquoi nos entreprises devront-elles recourir à cette démarche ? La certification estelle indispensable pour faire vivre le SMQ ?

Nous exposerons à ce sujet deux hypothèses :

La première tente de montrer que la qualité influe sur la rentabilité de l'entreprise et en constitue bien un facteur de compétitivité ;

La seconde énonce que le recours à la certification devrait être une démarche volontariste en vue de s'approprier un véritable outil d'amélioration continue pour l'entreprise.

Ce qui revient à dire que la mise en place d'une politique de gestion de la qualité et de certification serait alors la bienvenue au sein des entreprises gabonaises.

Notre travail nous a donc conduits, dans son fondement théorique, à une revue documentaire et, dans son aspect pratique, à une enquête réalisée auprès de la Société SOGEC, entreprise française installée à Libreville.

Cette enquête a été, bien évidement, soutenue par les ressources mises à notre disposition par cette société. La revue documentaire, il faut le signaler, est surtout basée sur des documents français, du fait du manque criard d'ouvrages nationaux et d'études universitaires nationales menés à ce sujet, ainsi que sur de nombreux sites Internet français sur la qualité et la certification.

Les hypothèses et préoccupations énoncées trouveront, certainement, leurs réponses au terme de notre travail qui loin d'avoir fait le tour de la question, ouvre la réflexion sur les enjeux et intérêts d'une démarche qualité.

La première partie intitulée << La politique de gestion de la qualité », se charge de nous situer dans l'idée générale du thème, par la mise en place d'une démarche qualité au sein des entreprises gabonaises, ainsi que de la qualité selon la société SOGEC et ce, respectivement sur deux chapitres.

La seconde partie, qui porte le titre << Le recours à la certification », expose d'abord les enjeux de la certification. Subdivisée également en deux chapitres, elle donne d'un côté la présentation des normes ISO 9000 et d'un autre côté, la définition de la certification ; puis le parcours effectué par SOGEC pour obtenir sa certification.

LA POLITIQUE DE GESTION DE LA QUALITE

PARTIE 1 :

Partie 1

- 12 -

Mettre en place une démarche qualité passe d'abord par la compréhension du concept

« qualité », puis par l'exposé des raisons qui amènent, aujourd'hui, une entité économique à adopter une politique de gestion de la qualité.

Quels peuvent en être les avantages et quels sont les obstacles rencontrés.

La Société SOGEC à l'instar des autres sociétés gabonaises a décidé d'engager une démarche qualité ; quel a été l'historique de la mise en place d'une telle démarche, quels en ont été les préalables ;

Quels ont été les gains liés à cette mise en place et quels ont été les freins et les limites observés sur le terrain.

CHAP.1 : Mise en place d'une démarche qualité

Le terme « démarche qualité » désigne l'approche et l'organisation opérationnelles mises en place afin d'atteindre les objectifs fixés par la politique qualité.

Avant toute chose, il est nécessaire de définir le concept « qualité ». Puis de dégager les raisons qui peuvent conduire les entreprises à mettre en place une démarche qualité, avec ses enjeux et les obstacles qu'une telle démarche peut engendrer.

1.1. Définition du concept « qualité »

La notion de qualité est un concept qui s'est développé avec les premières civilisations.

Dès l'Antiquité, certains pays étaient reconnus comme spécialistes d'un produit ou d'une technique (en architecture par exemple pour le cas de l'Italie).

A titre d'exemples, et sans être exhaustif, nous allons rappeler quelques personnages clés du "monde de la qualité", puis nous apporterons un éclairage sur la définition du terme qualité.

La qualité, au sens moderne, est vraiment apparue avec la production en série. Elle a surtout été initiée par les Etats-Unis à l'instar du Fordisme et du Taylorisme.

1.1.1. Les pionniers de la démarche qualité

1.1.1.1 Edwards W. DEMING

Il est l'instigateur d'une méthode de management par la qualité appelée « Roue de Deming »

Il proposa d'appliquer à tous les services, en particulier au management, les concepts développés en production (TQC : Total Quality Control). Il proposa aussi d'évaluer toutes les démarches de progrès en qualité, y compris celles qui sont administratives.

ou PDCA (Plan Do Check Act) que nous développerons dans les chapitres suivants.

1.1.1.2 Armand V. FEIGENBAUM

Il introduisit également la documentation du système qualité en créant le manuel qualité. 1.1.1.3 Kaoru ISHIKAWA

Connu en Occident comme l'inventeur des cercles de qualité, il est surtout le concepteur d'une méthode de management basée sur la qualité totale et adaptée à la culture japonaise.

Cette méthode cherche en particulier à savoir quelles sont les exigences du client, à devancer les apparitions des défauts et à définir au mieux l'adéquation << coût-qualité ».

1.1.1.4 Philip B. CROSSBY

Il proposa la méthode << ZERO DEFAUT » ; qui développe les concepts essentiels suivants :

· toute action professionnelle est un processus (avec des entrées et des sorties), ce concept est un élément-clé de la normalisation actuelle ;

· la qualité doit être définie comme une conformité ;

· il faut favoriser la prévention et non la détection ;

· la mesure de la qualité se traduit directement par le prix de la non-conformité.

1.1.2 La qualité, qu'est-ce que c'est ?

- 14 -

Pour répondre à cette question, il est intéressant de caractériser le concept qualité lui-même avant de cerner ce terme.

· La qualité est un outil d'analyse extrêmement précis et rigoureux, parce qu'elle permet de descendre très bas dans le détail, en s'attardant sur la pertinence et la validité de chaque processus.

· La qualité est un outil d'organisation ; devoir décrire une tâche conduit à définir précisément qui la fait, comment il la fait, et dans quel contexte il la fait, pour obtenir le résultat prescrit.

· La qualité est un outil de communication, car il est important de choisir les mots
justes, pour s'exprimer, afin d'avoir l'opportunité d'être bien compris par tous.

· La qualité est un outil de formation car, bien conçue, elle rend transparents et accessibles les savoir-faire et les méthodes.

·

La qualité est un outil de responsabilisation car elle conduit à dire ce que l'on fait, et à faire ce que l'on dit.

· La qualité est une méthode active et vivante où l'homme est le centre de toute chose et de tout progrès réel, si tant est qu'il s'en donne la peine de se l'approprier.

Au vu de toutes ces caractéristiques, le terme « qualité » se définit comme << l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences » (ISO 9001 :2000).

Les exigences peuvent concerner :

· un produit (un document administratif) ;

· une activité (un service après-vente) ;

· un processus (l'écoute clients)

Il s'agit, d'une manière générale, des exigences des clients, qui peuvent être des particuliers, des entreprises, des organismes publics ou privés...

L'aptitude quant à elle est plus floue à cerner. Elle peut être caractérisée par : Prenons l'exemple d'un véhicule,

· la performance (le temps mis par le moteur pour passer de 0 à 100 km/h)

· la sûreté de fonctionnement (le fait qu'un véhicule roule....)

· la sûreté d'emploi (la garantie qu'un véhicule bien entretenu ne tombe pas en panne avant une certaine période)

· le respect de l'environnement (la quantité de CO2 rejeté par kilomètre dans l'atmosphère)

De plus elle est conditionnée par :

· son coût (le client veut un bon produit mais pas à n'importe quel prix).

· sa disponibilité (de nombreux fournisseurs étant capables de livrer des produits sensiblement équivalents, la rapidité de livraison peut devenir un argument prépondérant pour conclure une vente).

Au vu de toutes ces éclaircissements, nous dirons plus simplement, que la qualité consiste à livrer au client un produit ou un service conforme à ses exigences, tout en respectant un délai court et en lui assurant un service après vente et une vérification ponctuelle du produit proposé ; ce qui doit aboutir à la satisfaction du client.

La qualité ne se limite donc pas aux seuls critères techniques, mais fait intervenir la notion de service.

Bien que le client soit roi, il ne sait pas toujours spécifier ce que le produit doit remplir comme fonction, il peut avoir du mal à préciser ce qu'il attend.

Pour de nombreux produits, des normes pallient cette carence et permettent de définir la qualité minimale requise.

On dira aussi qu'un produit est de qualité s'il est en conformité avec la norme correspondante.

Un des grands dangers de cette approche est d'oublier le client et de se contenter d'être en accord avec la norme.

En effet, une norme ne met en oeuvre qu'une modélisation approchant à priori les conditions extrêmes de la réalité, alors que le client va tester le produit dans son propre environnement, sous des contraintes parfois ignorées du fournisseur.

1.2. Les raisons de la mise en place d'une démarche qualité

- 16 -

La mise en place d'une démarche qualité est un projet d'entreprise global qui mobilise l'ensemble du personnel. Il est ainsi nécessaire de définir une << organisation qualité » qui s'intègre dans l'entreprise et s'articule avec l'organisation existante.

Cette organisation demande une réflexion associant la Direction et le personnel afin de définir des << objectifs qualités » susceptibles d'être atteints et acceptables par tous.

Les objectifs qualités traduisent ainsi d'une manière opérationnelle et concrète les attentes et besoins des clients. Ils concrétisent la << politique qualité ».

Chaque orientation générale figurant dans la politique qualité doit ainsi être reprise par un objectif qualité qui lui-même doit être déployé dans l'entreprise.

Bien définie, bien formulée, bien diffusée, bien comprise en interne, la politique qualité doit permettre de se concentrer sur la culture de l'entreprise, ses clients, son métier, et sa stratégie. Elle doit aussi permettre d'orienter les actions et les réflexions de chaque salarié.

Faire le point sur ces aspects au démarrage est essentiel, car il faut déterminer concrètement ce que l'entreprise attend d'une telle démarche.

Pourquoi la qualité est-elle un impératif ? Pourquoi s'engager dans cette démarche ?

La mondialisation et la globalisation de l'économie ont entraîné une hyper concurrence. Comme les entreprises en situation de monopole sont de plus en plus rares, les prestations fournies doivent séduire le client, afin de l'orienter en permanence vers des entreprises respectant les exigences qualités.

La séduction est l'image du ratio qualité / coût mais n'est pas suffisant car si les délais sont trop longs, le client risque de se tourner vers la concurrence qui sait faire la même chose que nous, mais dans un temps plus court.

L'entreprise aura intérêt à développer les indicateurs de pilotage suivants :

· Disponibilité (délais et quantité)

· Coût de fabrication (de l'étude à la livraison)

· Qualité (conformité à l'offre annoncée)

Voir le tableau ci-dessous, qui schématise le pilotage d'une entreprise engagée dans une démarche qualité.

Source : Qualité en Production (Duret & Pillet)

La qualité place le client au centre des préoccupations de l'entreprise, en cherchant à faire de lui un partenaire, car c'est ce dernier qui assure la pérennité de l'entreprise.

1.3. Les avantages

Les avantages de la mise en place d'une démarche qualité seront étudiés sous deux aspects : les avantages quantifiables et les avantages non quantifiables.

Les avantages quantifiables :

Par avantage quantifiable, nous considérons tout ce qui peut se mesurer en termes de rendement et de bénéfice.

- Sur le plan commercial,

La qualité permet dans un premier temps, de se démarquer de la concurrence en renforçant

son avantage, ce qui donne à l'entreprise la possibilité d'accroître ses parts de marchés ;

- 18 -

Puis elle aide à fidéliser les clients actuels (c'est beaucoup plus cher d'acquérir un nouveau client que d'en conserver un ancien, alors que le bénéfice reste le même) ;

- Sur le plan économique,

La qualité permet d'abord de réduire les coûts occasionnés par les produits non-conformes, en baissant le nombre de retour en usine, l'entreprise réalise des économies ;

Ensuite, elle diminue les réclamations faites par les clients, en contrôlant la qualité de sa production, l'entreprise peut agir sur la satisfaction ou non de ses clients ;

Enfin elle rend l'entreprise compétitive car elle participe à une diminution de ses coûts de production ce qui se répercute sur le prix de revient de ses produits.

Les avantages non quantifiables :

Par avantage non quantifiable, nous entendons tout ce qui peut se mesurer en termes de renommé et de progrès.

- Sur le plan commercial,

La qualité permet en premier lieu d'améliorer son image de marque, en diminuant les mauvaises références et en augmentant la notoriété (de mauvais produits peuvent détruire l'image que se font les clients d'une entreprise) ;

Puis elle aide à trouver de nouveaux clients (ce qui devient plus facile lorsque sur le marché l'entreprise est connue pour ses produits de qualité) ;

Enfin elle redonne confiance aux clients puisqu'elle recherche par-dessus tout la satisfaction des exigences de ceux-ci.

- Sur le plan économique,

La qualité permet d'augmenter la valeur ajoutée des produits proposés en optimisant les méthodes de production.

- Sur le plan technologique,

La qualité permet à l'entreprise de maîtriser des mécanismes de production de plus en plus complexes ;

Elle fournit à l'entreprise une protection accrue de son savoir-faire (par la sortie de brevets et de licences).

- Sur le plan juridique,

La qualité fait reposer sur l'entreprise deux sortes d'obligation : de résultats et de moyens, la responsabilité civile de l'entreprise est engagée pour les produits et prestations fournis.

- Sur le plan humain,

La qualité permet de mettre en valeur le travail du personnel en permettant l'accomplissement de l'individu dans son travail, ce qui augmente la motivation ;

En outre, elle améliore les relations internes en donnant plus de responsabilités individuelles ;

Enfin elle mobilise l'entreprise vers un objectif commun en rendant les acteurs-partenaires plus actifs et en améliorant les conditions de travail.

1.4. Les obstacles

Un service est immatériel et à la différence d'un produit, sa standardisation est difficile. La perception qui en est faite par le client varie énormément d'un individu à un autre.

Quelques chiffres peuvent nous aider à mieux comprendre la philosophie des clients :

· Seulement 4 % des clients mécontents se manifestent

· 96 % repartent sans rien dire

· 91 % ne reviennent jamais ; la mauvaise impression ne peut être réparée

·

Pour un problème résolu sur-le-champ, 95 % des clients traitent à nouveau avec vous et parlent de vous à 5 personnes en moyenne

· 1 client mécontent le dit en moyenne à 11 personnes

D'une manière générale, il faut systématiquement se dire que le client :

· Ne retient que ce qui ne marche pas

· Ce qui marche bien, est pour lui normal

· Il faudra compenser plusieurs fois pour faire oublier une mauvaise prestation

Au regard de ces chiffres, nous pouvons avancer que les obstacles à la mise en place d'une démarche qualité seront de deux types :

- 20 -

Les limites humaines, nécessitent que tout le monde adhère à la démarche ; d'abord le personnel, mais aussi le client.

En interne, les obstacles peuvent être la méconnaissance de l'entreprise, de ses forces, de ses
faiblesses, mais également des opportunités et des menaces auxquels elle peut être confrontée.

Il est nécessaire de développer une culture d'entreprise. Cette culture passe d'abord par la formation du personnel qui est une priorité pour renforcer l'état d'esprit « maison », afin de le mobiliser autour du client, en développant le savoir-faire et le savoir-être relationnels.

Il faut éviter les divergences d'objectifs au sein de l'entreprise, rester cohérent, faire attention au laisser-aller et éviter que l'enthousiasme du début ne retombe.

En externe, l'obstacle majeur est la capacité de cerner les attentes et besoins des clients.

En effet, le client doit être clair et précis dans ce qu'il attend de nous, et nous de notre côté nous devons être clair et réaliste dans ce que nous proposons au client.

Si, pour ce que souhaite le client, nous pouvons le lui proposer et qu'au final il en est satisfait, le rapport et l'équilibre entre la prestation et la performance sont respectés.

« Ce n'est qu'avec les yeux des autres que l'on peut voir ses défauts », cette maxime illustre l'essence même de la démarche qualité, raisonner comme si nous étions le client : il faut être capable de faire la différence entre la qualité conçue et la qualité perçue.

Les limites financières, c'est une démarche lourde et longue à mettre en place qui demande du temps et de l'argent.

L'entreprise doit prendre conscience du coût que peut entraîner une telle démarche, entre les formations du personnel, la nomination d'un responsable qualité (qui entraîne forcément des coûts salariaux), la motivation (qui peut être financière) des salariés : la mise en oeuvre d'une démarche qualité coûte cher.

Pour limiter les coûts, l'entreprise aura intérêt à établir une démarche "sur mesure"qui doit être la plus simple possible afin qu'elle soit facile à faire vivre et compréhensible par l'ensemble du personnel et des clients : être créatif, ne pas copier une démarche déjà existante mais mettre en place une politique qualité originale et adaptée.

CHAP.2 : La qualité initiée par SOGEC

« La qualité, c'est la satisfaction du client » tel était le slogan choisi par SOGEC lors de la mise en place de sa démarche qualité.

Pour comprendre cette grande aventure commencée il y'a maintenant six ans, il nous faut remonter à son historique ; exposer les préalables qui ont conduit à la mise en place de la démarche qualité à SOGEC ; voir quels sont les gains liés à cette mise en place et en ressortir les freins et limites observés sur le terrain. (Cf. Annexes I et II)

2.1 Historique de la démarche qualité

Mars 2004, initiation de la démarche à SOGEC

Août 2004, lancement du Système de Management de la Qualité

Décembre 2004, mise en oeuvre de l'audit de certification

Janvier 2005, obtention de la certification ISO 9001 version 2000

Mars 2005, formation des premiers auditeurs internes qualité

Mars 2007, passage au management par processus (et non plus par procédures) du SMQ de SOGEC

Janvier 2008, renouvellement de la certification ISO 9001 version 2000

2.2 Les préalables à sa mise en place

Il fallait dans un premier temps, sensibiliser le personnel à cette nouvelle notion qui pour beaucoup d'entre eux, ne signifiait rien de concret.

Cette sensibilisation était axée sur trois points principaux :

1. Faire comprendre l'importance et les enjeux de la démarche qualité à SOGEC,

2. Faire comprendre les bénéfices de la qualité et les intégrer dans les activités quotidiennes de la société,

3. Faire prendre conscience à chacun des employés de SOGEC qu'il joue un rôle important dans l'exécution de cette démarche qualité.

2.2-1. Faire comprendre les enjeux de la démarche qualité

Les produits et services offerts par SOGEC sont désormais soumis à un environnement concurrentiel plus contraignant du point de vue social, politique technologique et écologique.

Il nous faut montrer notre capacité à créer et à innover, adapter et entretenir pour nous maintenir toujours au niveau des clients de plus en plus exigeants.

2.2-2. Faire comprendre les bénéfices de la démarche qualité et les intégrer dans les activités quotidiennes

Le premier bénéfice est la satisfaction de nos clients qui conduit à leur fidélisation ; au quotidien, satisfaire le client passe par le respect de ses exigences : le « client ROI ».

Le second bénéfice est la réduction de nos coûts de production, ce qui nous rend plus compétitifs par rapport à nos concurrents.

2.2-3. Faire prendre conscience à chacun des employés qu'il joue un rôle important dans l'exécution de cette démarche.

La qualité c'est une chaîne de compétences solidaires au service de la relation client / fournisseur.

Les collaborateurs constituent le principal atout pour faire vivre une démarche qualité.

Faire la qualité, c'est communiquer avec le personnel, en premier lieu, mais et surtout avec le client.

2.3 Les gains liés à sa mise en place

Qu'est-ce que SOGEC a gagné aujourd'hui en mettant en place une démarche qualité ?

La prise de conscience des problèmes les plus courants a conduit la société à adopter trois axes dans sa démarche qualité :

· Le Contrôle Qualité,

· L'Assurance Qualité,

· Le Système de Management de la Qualité

- 22 -

Le Contrôle Qualité, qui est l'activité de mesure qui détermine l'écart entre le résultat d'une activité et les objectifs préalablement fixés, permet aujourd'hui de détecter les non conformités.

Sur le terrain, nous avons recours à des audits que nous réalisons sur nos chantiers.

L'Assurance Qualité, est l'activité qui permet de :

- prévoir,

- faire ce qu'on a prévu,

- prouver que ce qui est fait est bien ce qui était prévu.

Au quotidien, l'assurance qualité à SOGEC permet de maîtriser la qualité en donnant confiance au client.

Le Système de Management de la Qualité, met un accent particulier sur l'amélioration de l'efficacité globale de la société en faisant de la satisfaction du client la première priorité.

EVOLUTION DU CONCEPT
DE LA QUALITE

Action sur les EFFETS de la
Non - qualité

CONTRÔLE QUALITE

SMQ (9001 V. 2000)

ASSURANCE
QUALITE

DEMONSTRATION de la maîtrise

et ANTICIPATION sur les causes de Non-qualité (donner confiance au client)

AMELIORATION de l'efficacité
globale de SOGEC et
SATISFACTION DU CLIENT

25

Source : Médiathèque Société SOGEC

2.4 Les freins et limites observés sur le terrain

Ceux-ci ont été principalement d'ordre humain.

En effet, SOGEC étant une société de BTP, la plus grande partie de son effectif est composé d'ouvriers qui sont pour la plupart non instruits.

Expliquer et sensibiliser cette tranche d'employés à une démarche aussi nouvelle rencontre souvent des obstacles.

Comment faire comprendre à un employé qui travaille depuis près de 10 ans selon une méthode précise, qu'il lui faut en changer et en adopter une autre.

- 24 -

A cette époque, un jeu concours, sous forme de questions-réponses, avait été proposé aux employés de la société.

Une formation intitulée « Sensibilisation à qualité » avait été dispensée à l'ensemble du personnel.

Vaincre ces résistances, mais surtout conduire le personnel comme un seul homme dans la nouvelle démarche est un travail qui avait demandé à l'époque du tact, de la volonté et surtout d'énormes moyens.

LE RECOURS A LA CERTIFICATION

PARTIE 2 :

Partie 2

- 26 -

Le recours à la certification englobe d'énormes enjeux qui passent nécessairement par le fait de s'approprier le vocabulaire des normes ISO mais aussi par la maîtrise du Système de Management de la Qualité (SMQ).

Nous verrons les choix faits par SOGEC dans le processus de certification, le fonctionnement interne de son SMQ et les retombées observés au sein de la société après l'obtention de sa certification.

CHAP. 3 : Enjeux de la certification

Le terme « certification » désigne la procédure qui donne aux clients l'assurance que les produits offrent une qualité et une sécurité d'utilisation irréprochables.

Elle permet d'attester que ces produits sont conformes à un ensemble de spécifications techniques contenues dans une norme qui peut se résumer en quatre S : sécurité, santé, service et satisfaction.

Aucune exploration de la notion de certification et des pratiques qui s'y rattachent ne saurait être complète sans évoquer le modèle ISO 9000. Il convient donc de présenter dans un premier temps les normes qui le composent puis de voir en quoi consiste la certification.

Section 3.1 : La famille des normes ISO 9000 version 2000

L'Organisation Internationale de Normalisation (en anglais International Standard Organisation : ISO) fondée le 23 février 1947, est une association constituée actuellement de 157 organismes nationaux de normalisation, qui représentent chacun leur pays. Son Secrétariat Central est situé à Genève en Suisse.

L'ISO s'appuie sur un système de comités techniques, de sous comités et de groupes de travail pour élaborer les normes internationales.

A ce jour, il existe près de 10 000 normes internationales dans presque tous les domaines de l'activité industrielle, économique, scientifique et technique.

3.1-1 Présentation

Les normes ISO 9000 sont l'expression d'un consensus international sur les bonnes pratiques de management. Ces bonnes pratiques ont été décantées et classées en un ensemble d'exigences normatives accessibles à tout organisme.

ISO 9000 est l'un des plus grands succès de toute l'histoire en matière d'uniformisation de normes internationales et de nombreux pays l'ont intégrée à leurs normes nationales.

Depuis leur apparition, d'abord en 1987, avec la première édition, les normes ISO 9000 ont été révisées à trois reprises. En effet, le processus officiel de l'ISO pour l'examen des normes, exige un examen continu pour s'assurer que les normes sont à jour.

En 1994, les normes ont été révisées pour leur donner une meilleure homogénéisation ; ce qui a permis d'introduire quelques évolutions significatives sans toucher à la structure même des normes.

Elle spécifie dans une première partie, les différents termes liés au management de la qualité et leurs définitions. Dans le domaine de la qualité, le vocabulaire est important, les nombreuses difficultés rencontrées dans les démarches qualité sont souvent liées à l'incompréhension des mots utilisés et à des divergences d'interprétation.

La version 2000 n'est pas une simple amélioration, elle correspond à une refonte complète. Si l'ancienne version était surtout basée sur la notion de procédure, la nouvelle vise plus à décrire les processus nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise, particulièrement

ceux concernant les clients (l'écoute client).

La norme révisée en 2008 n'est pas une « mise à nouveau », elle a été élaborée dans le but d'introduire des clarifications aux exigences existantes de la norme précédente.

La famille ISO 9000 propose 4 groupes complets de normes pour mettre en place un système

de management de la qualité :

ISO 9000 version 2000 (ISO 9000 : 2000), Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire est comme une clé d'entrée qui présente une introduction des

systèmes de management de la qualité.

Dans une seconde partie, elle explique d'une façon simple et concise, les principes essentiels liés aux systèmes de management de la qualité. Elle constitue dans ce sens, un bon outil de sensibilisation pour comprendre les approches développées dans le couple des normes ISO 9001 / ISO 9004.

- 28 -

ISO 9001 version 2000 (ISO 9001 : 2000), Système de management de la qualité - Exigences spécifie les exigences relatives à un système de management de la qualité. Elle comporte 8 chapitres.

Présentée sous forme de spécifications (« ce qu'il faut faire »), la norme ISO 9001 : 2000 s'attache essentiellement au management des processus nécessaires pour satisfaire les exigences du client, en assurant la conformité du produit.

Outre la satisfaction du client, la norme ISO 9001 : 2000 présente également de façon explicite deux autres objectifs : la prise en compte des aspects réglementaires liés aux produits et l'amélioration continue de ceux-ci.

ISO 9004 version 2000 (ISO 9004 : 2000), Système de management de la qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des performances donne des lignes directrices sur l'efficacité et l'efficience du système de management de la qualité. Elle comporte également 8 chapitres.

Cette norme internationale est applicable aux processus de l'organisme ; et les principes de management de la qualité sur lesquels elle se fonde, peuvent être déployés dans l'ensemble de l'organisme. L'obtention d'une amélioration permanente, mesurée par le biais de la satisfaction des clients et des autres parties intéressées, constitue son principal objectif.

La norme ISO 9004 : 2000 est conçue sous forme de recommandations, décrivant de façon complète un système de management de la qualité et les processus le composant. Comme son nom l'indique, elle vise l'amélioration des mécanismes d'une entreprise, lui permettant d'accroître sa performance.

ISO 19011 version 2002 (ISO 19011 : 2002), Système de management de la qualité - Lignes directrices pour l'audit environnemental et l'audit qualité fournit des conseils pour la conduite d'audits internes ou externes des systèmes de management qualité et / ou environnemental ainsi que pour le management des programmes d'audits.

Cette norme s'adresse notamment aux auditeurs, aux organismes actifs en certification ou formation des auditeurs ou normalisation dans le domaine de l'évaluation de la conformité. Elle peut en principe s'appliquer à d'autres types d'audits, à condition toutefois d'accorder une attention particulière à l'identification des compétences requises pour les membres de ces équipes d'audit.

En effet, la norme insiste davantage sur le fait que la compétence de l'équipe chargée des audits doit être reconnue et prouvée.

Les audits représentent également une part fondamentale d'activités telles que la certification et l'enregistrement extérieur.

L'ISO 19011 fournit aux organismes de certification et d'enregistrement une approche
uniformisée, qui facilitera l'évaluation externe combinée des systèmes de management en

Source : Qualité en Production (Duret & Pillet)

La norme ISO 9000 donne les principes essentiels et le vocabulaire,

La norme ISO 9001 traite des exigences relatives aux QUI et aux QUOI,

La norme ISO 9004 propose des conseils pour l'amélioration des performances,

La norme ISO 19011 donne les outils pour l'évaluation et l'amélioration des systèmes.

3.1-2 Les normes ISO sont-elles adaptées au contexte économique, social et culturel des entreprises gabonaises ?

- 30 -

répondant ainsi à un besoin réel du marché qui vise une meilleure harmonisation des pratiques sur la scène du management qualité et environnemental.

D'une manière globale, les quatre normes sont complémentaires et l'on peut représenter leur interaction ainsi qu'il suit :

Cette sous partie est traitée sous forme d'analyse d'un questionnaire remis à un échantillon de 6 entreprises de droit gabonais :

- PETRO GABON, dont l'activité est la distribution de produits pétroliers, - GETMA GABON, dont l'activité est le transit et la douane,

- ASSINCO, dont l'activité est l'assurance,

- BICIG, dont l'activité est les opérations financières

- GABON MECA, dont l'activité est la vente de bureautique et de matériel de bureau, - SPLV EUROPCAR, dont l'activité est la location de véhicules.

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- 35 -

· Les normes ISO sont-elles adaptées au contexte social des entreprises gabonaises ?

Par la pratique de suivi et d'évaluation des performances de leurs personnels, les entreprises gabonaises ont intégré, parfois sans le savoir, les normes ISO dans leur contexte social.

· Les normes ISO sont-elles adaptées au contexte culturel des entreprises gabonaises ? En considérant la qualité comme le moyen de satisfaire le client, par une réactivité avérée et par l'amélioration du cadre de travail, par l'utilisation de méthodes objectives de contrôle de la satisfaction des clients, par la méconnaissance des normes ISO et par l'absence de SMQ au sein des entreprises ; l'appréciation « peut mieux faire... » s'appliquera à juste titre.

3.1.3 Ecueils a éviter

La nécessité de mettre en place une démarche qualité et de certification dans les entreprises gabonaises n'est plus à prouver.

Dans quelques années, de nombreuses entreprises décideront de vivre cette aventure ; aujourd'hui déjà certaines sociétés ont commencé, certes timidement, à emboîter le pas sur la qualité et cette démarche est à saluer.

Néanmoins dans un environnement économique en perpétuelle évolution, il est nécessaire de contrôler sinon d'autoréguler toutes les démarches qualités et certifications qui verront le jour.

Quels sont les écueils à éviter :

· Donner une image négative de la norme ISO 9001 :2000.

En effet, la norme est très souvent perçue au Gabon comme un outil destiné exclusivement à l'industrie, peu d'entreprises ne savent pas que ce référentiel s'applique à tous les secteurs d'activités.

Faire admettre aux responsables d'entreprises qu'adopter ISO 9001 :2000 offrira une valeur ajoutée à leurs produits et services.

· Utiliser abusivement ISO 9001 :2000 à des fins de marketing ou de contrôle. Il existe un risque que la norme soit appliquée simplement comme un outil marketing pour attirer de nouveaux clients ou comme un outil pour contrôler le personnel.

· Utiliser ISO comme une attestation qualité « définitive ».

On ne devrait pas nécessairement percevoir une société certifiée ISO comme un organisme appliquant la qualité ; c'est en réalisant des audits qui donneront un aperçu de sa performance que nous aurons la preuve que cette société est engagée dans une amélioration efficace de son système de management.

· Créer une administration et une bureaucratie inutiles.

Si un système de management de la qualité fondé sur ISO 9001 :2000 n'est pas bien géré, il peut créer une paperasserie excessive. Il est essentiel de comprendre d'abord le concept ISO 9001 puis de l'appliquer d'une manière simple, tournée vers la réalisation d'objectifs réalisables.

· Penser que la norme ISO 9001 est la solution à tous les problèmes de qualité. Il est vrai que la norme est un outil qui peut aider à évaluer et à améliorer certains aspects de la performance qualité, mais on le surestimera en faisant LA SOLUTION à tous les problèmes de qualités dans l'entreprise.

- 37 -

Section 3.2 : Certification et Système Qualité

3.2.1 En quoi consiste la Certification ?

Avant d'entamer notre exposé sur la certification, il est nécessaire de comprendre les termes qui lui sont associés : enregistrement et accréditation.

L'enregistrement signifie que l'organisme d'audit enregistre la certification dans son registre de clients. Ainsi, le système de management a été à la fois certifié et enregistré.

Par conséquent, la différence entre les deux termes n'est pas significative et ils sont tous deux acceptables pour un usage général.

La certification est le terme le plus largement utilisé dans le monde, bien que l'enregistrement soit souvent préféré en Amérique du Nord où les deux termes sont interchangeables.

En revanche, c'est une erreur que d'utiliser le terme "accréditation" comme synonyme de certification ou d'enregistrement, parce qu'il a un sens différent.

L'accréditation se rapporte à la reconnaissance formelle par un organisme spécialisé - un organisme d'accréditation - qu'un organisme de certification est compétent pour procéder à la certification.

En termes simples, l'accréditation est en quelque sorte une certification de l'organisme de certification. Les certificats délivrés par des organismes de certification accrédités peuvent être perçus sur le marché comme ayant une crédibilité accrue.

La certification se rapporte à la délivrance d'une assurance écrite (le certificat) par un organisme extérieur indépendant, qui audite un système de management et vérifie qu'il est conforme aux exigences spécifiées dans la norme.

Plus simplement, la certification prouve la capacité de l'entreprise à s'auto-améliorer et à maîtriser les dysfonctionnements.

Préparer la certification est toujours une tache importante pour l'entreprise. C'est un investissement en travail, en temps et en argent qui ne peut être rentabilisé qu'à long terme.

La démarche peut s'appuyer sur les recommandations suivantes :

· Avoir un engagement de la direction ferme et motivée (de manière à donner l'exemple) ;

· Définir un responsable de l'opération ;

· Choisir le modèle qui convient le mieux à son entreprise ;

· Faire un état de l'existant (ce qui existe déjà dans l'entreprise et qui n'est pas toujours formalisé) ;

· Mobiiser le personnel par une formation adéquate ;

· Définir un tableau de bord qualité pour mesurer les progrès obtenus de manière à persévérer dans cette direction ;

· Documenter et compléter le système qualité pour le faire converger vers le niveau d'exigences retenu ;

· Communiquer.

Pratiquement, on étudiera chaque chapitre de la norme, en réfléchissant à son application pour l'entreprise (processus concernés). L'ordre des chapitres n'est pas imposé, cela dépend du contexte actuel. Des contraintes dues au secteur d'activité, exigera en priorité l'application de certains chapitres (par exemple la maîtrise des produits non-conformes, la maîtrise des moyens de mesure, etc.)

Chaque chapitre conduira le plus souvent à l'écriture d'une procédure qui indiquera comment l'entreprise traite le point étudié. Pour éviter une lourdeur d'écriture, elle sera déclinée en sous-procédures précisant les points spécifiques.

Lorsque l'entreprise estimera avoir répondu aux différentes exigences de la norme, elle fera appel à un organisme certificateur pour venir auditer la conformité et la bonne marche de système de management de la qualité.

Cet organisme, pouvant être considéré comme une société de services, est mandaté pour délivrer (ou non) un certificat de conformité. L'entreprise sera, si les résultats de l'audit externe sont positifs, déclarée par exemple certifiée ISO 9001.

- 39 -

3.2.2 Le Système de Management de la Qualité (SMQ) Qu'est-ce qu'un Système de Management de la Qualité ?

Un système de management de la qualité est un ensemble d'éléments corrélés ou interactifs permettant d'établir une politique et des objectifs à atteindre en vue d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité.

Ce terme recouvre ce que l'organisme fait pour satisfaire :

- Les exigences qualité des clients

- Les exigences réglementaires applicables, tout en visant

o L'amélioration de la satisfaction des clients

o L'amélioration continue de sa performance dans la réalisation de ces objectifs.

Pourquoi un Système de Management de la Qualité ?

Toute entreprise a le souci de sa pérennité et pour cela elle recherche toujours à être la meilleure c'es-à-dire à offrir le service, au niveau de la qualité exigé, dans le délai négocié et

au prix convenu.

Le SMQ met en place 8 principes de management de la qualité :

Orientation Client,

Toute entreprise dépend de ses clients. Il convient donc qu'elle en comprenne les besoins présents et futurs, qu'elle satisfasse leurs exigences et qu'elle s'efforce d'aller au devant de

leurs attentes.

Leadership,

Le dirigeant établit la finalité et les orientations de son entreprise. Il convient qu'il crée un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Implication du personnel,

Les personnes à tous les niveaux sont l'essence même de l'entreprise et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'entreprise.

Approche processus,

Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.

Management par approche système,

Identifier, comprendre et gérer des processus reliés comme un système contribue à l'efficacité de l'organisme à atteindre ses objectifs.

Amélioration continue,

Il convient que l'amélioration continue de la performance globale de l'entreprise soit un objectif permanent.

Approche factuelle pour la prise de décision,

Les décisions se fondent sur l'analyse de données, de faits et d'informations.

Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs,

L'entreprise et ses fournisseurs sont interdépendants, créer et entretenir des relations mutuellement profitables augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

Qu'est-ce que l'approche processus ?

C'est une approche qui permet de décloisonner les entités composant l'entreprise et organisées sur la base de ses métiers spécifiques.

Pour faire face aux besoins sans cesse croissants de nos clients, il est nécessaire de baser le SMQ sur des moyens à la hauteur de leurs demandes.

Ce sont les opérationnels qui se devaient de décrire leur façon de travailler : car l'entreprise doit veiller à mémoriser en permanence son « vécu » de manière à enraciner son savoir-faire et à développer son professionnalisme.

A partir de cette analyse, il sera possible d'associer au processus une démarche type Roue de Deming (elle est illustrée par une roue roulant sur un sol montant de manière à élever le niveau de la qualité : on parle de faire tourner la roue de DEMING).

Un processus est vivant, la cartographie qui le représente doit vivre avec lui.

Il faut garder en permanence un souci d'amélioration. Cette amélioration continue, doit développer une culture qualité permettant d'acquérir de nouvelles méthodes constituant des bonds pour l'entreprise : « On doit toujours tendre à l'amélioration de l'existant, personne ne doit se satisfaire de ce qui est atteint, mais au contraire, essayer constamment, de faire son travail encore mieux » (Robert BOSCH).

Pour atteindre ses objectifs, l'entreprise doit envisager les différentes contraintes possibles, fournir aux opérateurs des consignes définissant la marche à suivre et préciser les responsabilités.

La définition de sa politique, sa traduction en objectifs et en moyens sont les principales composantes du management de la qualité.

3.2.3 La Certification est-elle indispensable au fonctionnement du SMQ ?

Planifier : écrire ce qu'on va faire

Faire : faire ce qu'on a écrit

Vérifier: vérifier qu'on a bien fait ce qu'on avait écrit

Agir : faire évoluer ce qu'on avait prévu

MAÎTRISE DES CONCEPTS
DE LA QUALITE

LA ROUE DE DEMING = « PDCA »

Source : Médiathèque Société SOGEC

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- 41 -

Pour s'assurer de la conformité d'un produit, la méthode qui semble la plus évidente à priori, est d'instaurer un contrôle de façon à éliminer les éléments défectueux.

Le SMQ est un ensemble d'éléments corrélés ou interactifs permettant d'établir une politique et des objectifs à atteindre en vue d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité.

Il peut fonctionner sans être certifié, mais n'oublions pas que la fonction de la certification est d'attester de la conformité et de la bonne marche du SMQ.

La norme ISO 9001 : 2000 propose de :

- mettre en place un SMQ selon des critères conformes à la norme, - homologuer le SMQ par un organisme accréditeur indépendant.

En conclusion, nous dirons que la certification est indispensable au bon fonctionnement du SMQ.

- 43 -

CHAP. 4 : SOGEC : le chemin vers la certification

Décembre 2004, cette date fut un grand challenge pour la société SOGEC ; en effet, elle a obtenu sa première certification ISO 9001.

Nous allons voir si la certification était une démarche stratégique pour SOGEC ; comment fonctionne le SMQ de SOGEC et qu'est-ce qui a changé après la certification ?

4.1 La certification faite par un tiers, une démarche stratégique ? (Cf. Annexe III)

Les entreprises, telles SOGEC, filiales de groupe français sont certifiées pour la plupart par des organismes certificateurs reconnus sur le marché français.

La SGS ICS France est l'organisme de certification qui a audité et certifié la société SOGEC selon les normes ISO 9001 :2000.

Fondée en 1878 à Rouen, la SGS est aujourd'hui le leader mondial en matière de vérification, de contrôles, d'analyses et de certifications. Elle est accréditée par le COFRAC (Comité Français d'Accréditation).

La certification faite par SGS représente pour SOGEC une garantie pour ses clients.

En effet, la SGS ne se contente pas de délivrer un certificat à un instant précis, mais elle accompagne SOGEC et périodiquement (tous les ans) vérifie la conformité et l'efficacité de son SMQ, lors d'audit de suivi.

La certification est donnée à SOGEC pour 3 années ; après, il faut se représenter pour montrer que le système a progressé.

4.2 Comment fonctionne le SMQ de SOGEC ? (Cf. Annexes IV et V)

Depuis 2004, date de son lancement, le SMQ de SOGEC fonctionnait par procédures.

Le fonctionnement par procédures consistait à fonctionner en « petites entités » autonomes et cloisonnées sans circulations d'informations entre les départements.

C'est lors de l'audit de renouvellement, effectué par notre organisme de certification en février 2007, qu'il nous a été recommandé de passer à un fonctionnement de notre SMQ par processus.

a) Typologie des processus SOGEC

En s'inspirant de la norme AFNOR FDX 50-176, SOGEC a décliné ses processus en : - Processus de Direction

- Processus de Réalisation - Processus de Support

b) Cartographie des processus SOGEC

La cartographie des processus est un outil graphique qui montre les interactions entre les différents processus. Elle est d'une grande utilité pour décrire et analyser ce qui se passe dans l'entreprise. La cartographie n'est pas un document figé, il évolue au même titre que l'entreprise.

Nous pouvons identifier dans le Processus de Direction, deux sous processus :

1. Système de Management de la Qualité

2. Ecoutes Clients

Dans le Processus de Réalisation :

1. Clientèle

2. Chantier

3. Maintenance

Dans le Processus de Support :

1. Achat

2. Gestion des Ressources Humaines

3. Gestion des Ressources Matérielles

4. Administration Gestion Finance

c) Pilotage des processus SOGEC

Chaque processus doit être « piloté » par un responsable appelé pilote de processus.

Le pilotage de processus consiste à recueillir des informations permettant de juger de la bonne marche du processus considéré.

4.3 L'après certification, qu'est-ce qui a changé ?

En adoptant le référentiel ISO 9001 :2000 et en faisant certifier son SMQ, la société SOGEC prouve par là même qu'elle s'assure que ses services répondent aux besoins de ses clients.

- 45 -

ISO 9001 :2000 est un modèle reconnu internationalement pour le management de la qualité ; être certifié ISO pour SOGEC lui a permis d'avoir un impact positif sur la qualité de ses services et d'être crédible dans son secteur d'activité : conséquence, nous obtenons beaucoup plus de marchés avec l'Etat gabonais, les organismes internationaux, mais aussi à l'international (exemple du Stade Omnisport de Malabo en Guinée Equatoriale entre 2004 et 2006).

ISO 9001 :2000 fait la promotion de la « responsabilité en aval » vers les clients ;

la norme souligne la responsabilité de SOGEC en matière de livraison de la qualité dont les clients ont besoin : conséquence, nous apportons un soin particulier lors de la livraison de nos chantiers et veillons à ce que les réserves soient levées rapidement afin que nos clients nous délivrent des procès verbaux de réception des travaux.

ISO 9001 :2000 encourage la conformité aux principes de management de la qualité ;

si la société SOGEC a choisi d'être certifié selon la norme ISO c'est parce qu'elle s'engage à mettre en lumière les lacunes existantes dans son fonctionnement et à appliquer des actions correctives : conséquence, nous procédons aux audits des différents services et processus afin de détecter les écarts et les non conformités et pouvoirs ensuite les corriger.

ISO 9001 :2000 favorise l'évaluation et l'apprentissage ;

la certification a amélioré les capacités de SOGEC à évaluer son travail et à apprendre des expériences passées : conséquence, aujourd'hui SOGEC possède des archives des affaires qui ont été des réussites et de celles qui ont été des fiasco, cette mémoire au sein de la société permet aux nouveaux employés de s'imprégner de l'esprit maison.

La certification de SOGEC a favorisé un dynamisme dans la recherche du changement et l'amélioration continue de ses services.

La certification c'est un combat de chaque instant ; aujourd'hui SOGEC l'a bien compris car nous venons d'obtenir le renouvellement de notre certification pour deux années encore.

(Cf. Annexe VI)

CONCLUSION GENERALE

Conclusion

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Nous voici donc arrivés au terme de notre mémoire de fin de cycle qui s'est articulé autour de la thématique suivante : << La problématique de la mise en place d'une politique de gestion de la qualité et de certification au sein des entreprises gabonaises : Etude pratique de la société SOGEC. »

Notre réflexion nous a permis de démontrer dans une certaine mesure l'importance de la qualité et de la certification dans les entreprises gabonaises d'aujourd'hui.

Organisé en deux principales parties, nous avons exposé, dans un premier temps, La politique de gestion de la qualité, qui se devait de débuter par la mise en place au sein des entreprises gabonaises, d'une démarche qualité. Puis nous avons fait un parallèle sur la société SOGEC et nous avons montré comment cette entreprise a passé le cap de sa démarche qualité.

La seconde partie a été consacrée au Recours à la certification, qui nous a conduit à développer les enjeux de la certification, avec les normes ISO 9001 version 2000 et le Système de Management de la Qualité. Dans la logique adoptée précédemment, nous avons montré le chemin parcouru par SOGEC pour obtenir sa certification.

Notre modeste apport, loin d'avoir fait le tour de la question, a essayé d'apporter quelques pistes de réflexions.

Mettre en place une démarche qualité dans les entreprises gabonaise passe nécessairement par l'engagement des dirigeants mais aussi et surtout par la formation et l'implication des employés qui sont la force motrice de cette démarche.

<< La qualité c'est écrire ce que l'on fait et faire ce que l'on a écrit » ; cette formalisation de la qualité doit s'accompagner par une volonté de respecter ses engagements, de ne considérer que l'intérêt du client qui est le << consommateur de la qualité ».

Les bénéfices que peuvent retirer les entreprises qui adoptent cette démarche doivent être des leviers qui leur permettent d'aller plus loin dans l'optique de faire face aux nouveaux enjeux du millénaire, mais aussi de se démarquer par rapport aux concurrents.

Tout le temps que nous avons passé dans l'entreprise qui nous a accueillies pour ce mémoire, nous avons pu mesurer et suivre les efforts effectués par SOGEC pour coller au plus près des recommandations de la norme ISO. Même si sur le terrain des obstacles subsistent, la volonté de toujours s'améliorer est un point positif pour cette entreprise.

Aujourd'hui, SOGEC se prépare à passer un audit de renouvellement, parce que la norme a évolué, de la version 2000 (date de sa certification) à la nouvelle version 2008.

Des mutations profondes sont opérées au sein même de son système de management de la qualité ; de nouveaux processus disparaissent pour laisser la place à d'autres, plus réalistes, plus représentatifs de nos métiers et de nos activités.

Notre implication au sein de la démarche qualité et notre curiosité intellectuelle nous a permis de bénéficier d'une formation d'auditeur qualité interne au sein de la société. C'est une reconnaissance pour notre travail et nous tenons à remercier la Direction de la société SOGEC pour cette marque de confiance.

LEXIQUE DE LA QUALITE

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Amélioration de la qualité : (quality improvement)

Partie du management de la qualité axée sur l'accroissement de la capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité.

« Approche processus » :

Les normes ISO encouragent l'adoption d'une « approche processus » pour le management de la qualité. Elles expriment que toute activité d'un organisme peut être considéré comme un processus et exigent ou recommandent d'identifier systématiquement les processus nécessaires au système de management de la qualité. Dans un but d'efficacité, l'organisme doit assurer leur maîtrise, leur surveillance et leur amélioration.

Assurance de la qualité ou AQ : (quality assurance)

Partie du management visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites.

Audit qualité : (quality audit)

Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et les résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies, et si ces dispositions sont mises en oeuvre de façon effective et sont aptes à atteindre les objectifs.

L'audit qualité est un audit appliqué au management de la qualité.

Coûts de non-qualité ou CNQ : (non quality cost)

Pour un organisme, les coûts de non-qualité regroupent pour leur plus grande part :

- les coûts de non-qualité internes (frais encourus avant que le produit ait quitté l'organisme) ;

- les coûts de non-qualité externes (frais encourus lorsque le produit a quitté l'organisme) ;

- les coûts de détection et de contrôle (dépenses affectées à la vérification de la conformité du produit) ;

- les coûts de prévention (investissements humains et matériels engagés pour réduire les risques de non-qualité et d'autres risques divers).

Démarche qualité : (quality approach)

Manière de progresser en matière de management de la qualité, par des actions collectives animées par la direction d'un organisme à son plus haut niveau.

Il s'agit de la mise en oeuvre de moyens et de leur organisation en termes de prévision, de prévention et de contrôle afin d'atteindre les objectifs qualité.

Exigence pour la qualité : (qualité requirement)

Exigence concernant les caractéristiques intrinsèques d'un produit, d'un processus ou d'un système.

Indicateur qualité : (quality indicator)

Information choisie, associée à un phénomène, destinée à en observer périodiquement les évolutions au regard d'objectifs qualités.

Un indicateur qualité est la quantification d'un écart entre un résultat obtenu et un objectif préalablement défini en matière de qualité ; il est souvent représenté de manière visuelle (courbe ou tableau).

Maîtrise de la qualité : (quality control)

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Partie du management de la qualité axée sur la satisfaction des exigences pour la qualité. Maîtriser la qualité, c'est « faire la qualité », c'est-à-dire agir en responsable opérationnel, en satisfaisant aux exigences pour la qualité, avec pour objectif d'atteindre la meilleure efficacité économique.

Management de la qualité : (quality management)

Ensemble des activités de la fonction générale de management qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités et les mettent en oeuvre par des moyens tels que la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et l'amélioration de la qualité dans le cadre du système qualité.

Management des processus : (process management)

Principe de management de la qualité visant à améliorer l'efficience d'un organisme par des actions au niveau des processus essentiels ou vitaux pour sa compétitivité.

Niveau de qualité : (quality level)

Critère d'appréciation de la qualité d'une entité requise ou constatée en fonction des attentes. Non-conformité : (nonconformity)

Non-satisfaction d'une exigence.

Non-qualité : (nonquality)

Ecart global constaté entre la qualité voulue et la qualité réalisée effectivement. Objectif qualité : (quality target)

Engagement pris, avec des délais, pour satisfaire aux besoins exprimés en application de la politique qualité. Il doit être défini au plus haut niveau, doit être cohérent avec la politique générale, et décliné pour toutes les fonctions. L'objectif qualité doit être mesurable.

Planification de la qualité : (quality planning)

Partie du management de la qualité axée sur la définition des objectifs qualité ainsi que sur la spécification des processus opérationnels et des ressources afférentes, nécessaires pour atteindre les objectifs qualités.

Politique qualité : (quality policy)

Ensemble des orientations et des intentions générales d'un organisme relatives à la qualité, telles qu'elles sont officiellement formulées par la direction.

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Procédure :

Manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus.

Les procédures peuvent ou non faire l'objet de documents ; lorsqu'une procédure fait l'objet de documents, les termes << procédure écrite » ou << procédure documentée » sont fréquemment utilisés.

Processus : (process)

Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie.

Une entrée est considérée comme matière première qui sera traitée, modifiée ou utilisé afin d'être transformé en élément de sortie.

Une sortie est un élément résultant de l'ensemble des activités relatives au processus.

Référentiel :

Ensemble de dispositions de références, servant de guide pour la construction et la vérification d'un système.

Les normes ISO sont des exemples de référentiels de systèmes de management.

Relais qualité : ((quality relay)

Personnel d'un organisme chargé d'assurer la transmission de la qualité et d'animer la démarche qualité.

Revue de direction : (management review)

Evaluation formalisée effectuée par la direction au plus haut niveau, de l'état et de l'adéquation du système qualité par rapport à la politique qualité et à ses objectifs.

Roue de Deming (PDCA) :

Selon le concept de son auteur, roue qui décrit les principales étapes d'un cycle de l'amélioration du système de management de la qualité (planifier, faire ou entreprendre, vérifier, améliorer ou agir) ; en anglais : PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Système de management de la qualité (SMQ) : (quality management system)

Ensemble d'activités coordonnées permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité.

ANNEXES

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DECLARATION DE LA POLITIQUE QUALITE DE LA DIRECTION GENERALE DE SOGEC

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- 58 -

CHARTE QHSE DE SOGEC

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CERTIFICATION DE SOGEC

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ANNEXE IV

SMQ DE SOGEC

0 soGec	PROCESSUS DE DIRECTION	PS-SOG- 001
	SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE	Rev C
		14/12/07
		Page 1 sur 4

1. Objet

Ce document decrit le deroulement des activites du processus SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE (SMQ) de SOGEC.

Ce processus est defini par les elements suivants :

- La fiche de description du processus

- Le logigramme des activites

2. Fiche de description du processus et logigramme

La fiche de description du processus decrit la mission, les donnees d'entrees et de sorties du processus, les ressources et documents associes ainsi qu'une identification des risques potentiels et des moyens de maitrise.

Le logigramme est ('illustration du deroulement des activites du processus SMQ. Des commentaires sont associes en tant que de besoin.

Revision

Elaboration

Verification

Validation

B

Nom : P. BITEGHE Fonction : Resp. Qualite Date :A ( o- f'' 0? `Visa :

Nom : P. BITEGHE Fonction : Pilote Date : A le>7.._(2tro Visa : _.=__I^--)2____ ___,_

I P

Nom : D. LESPINAS Fonction : Direcpur General Date : c WC Yol

Visa : 0 5 , 0 ii ' ._ .o ^ij

\

0 soGec

PROCESSUS DE DIRECTION

PS-SOG- 001

SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Rev C

14/12/07

Page 2 sur 4

MISSIONS : Description du mode de fonctionnement et d'organisation mis en place afin de mettre en oeuvre la politique qualite definie par la direction generale

Ob ectifs

Indicateurs

Cibles

Mode de calcul

Periodicite de calcul

S'assurer que les objectifs fixes dans la politique qualite de la direction generale sont atteints

Nbre de revues de direction

4 fois par an

nombre

Trimestrielle

CLIENTS

FOURNISSEURS

Internes: Direction, services et departements operationnels Externes: Etat, entreprises, particuliers

Internes : Tous les processus Externes : Consultants. organ smes de certification

DONNEES D'ENTREE

DONNEES DE SORTIE

Plan strategique. Plan a 3 ans Actualisations biannuelles Declaration de politique qualite et securite Charte QHSE

Tableau de bord des indicateurs Compte rendu revue de direction Bilan annuel qualite

RESSOURCES MATERIELLES

RESSOURCES HUMAINES

Bureautique, mobilier de bureau Locaux

Competences requises: Connaissance qualite Maitrise outil bureautique

Qualites requises: Professionnalisme Dynamisme Motivation

DOCUMENTS ASSOCIES

EXIGENCES REGLEMENTAIRES ET LEGALES

Manuel d'organisation de la qualite Procedures obligatoires Procedures operationnelles

Norme ISO 9001 v 2000

RISQUES POTENTIELS (DYSFONCTIONNEMENTS)

MOYENS DE MAITRISE

Mauvaise prise en compte des exigences clients Mauvaise application des processus Non respect de la politique qualite Produit 'lyre non conforme

Ecoutes clients Revue de processus Demande d'actions PAQ. PHS, preparation de travail Formation Revue de direction Audits Indicateurs

PERIODICITE DE LA REVUE DU PROCESSUS: Trimestrielle

0 soGec

PROCESSUS DE DIRECTION

PS-SOG- 001

SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Rev C

14/12/07

Page 3 sur 4

Responsable ou acteurs

Activites du processus

Documents Associes et reglements

Enregistrements

Definition/revision de la politique
qualite de la direction generale

Definition/ revision des objectifs qualite

Description du systeme de
management de la qualite

Maitrise des processus

Revue de direction

Resp. qualite Pilotes des processus

Resp. qualite Direction generale

Resp. qualite Pilotes des processus

Direction
generale

Direction
generale

Resp. qualite

Communication des resultats

Declaration de politique qualite Charte QHSE

Declaration de politique qualite

Manuel qualite Cartographie

Norme ISO 9001v2000

PR-SOG-002 ( maltrise des documents) PR-SOG-003 (action corrective)

PR-SOG-004 (action preventive) PR-SOG-006 (produit non-conforme) Indicateurs

Demande d'actions correctives

Tableau de suivi des actions correctives

Compte rendu revue de direction

Tableau de bord indicateurs /qualite

0 soGec		PROCESSUS DE DIRECTION	PS-SOG- 001
		SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE	Rev C
			14/12/07
			Page 4 sur 4
Indice	Modifications apportees
A	Creation.
B	Reprise suite a audit a blanc : suppression de Ia pate organisationnelle du processus qui a ete reprise dans le manuel qualite version A
C	Rajout des enregistrements tels que demandes d'actions correctives, tableau de suivi des actions correctives, compte rendu revue de direction, tableau de bord indicateurs

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CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS SOGEC

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PRESENTATION DE LA SOCIETE SOGEC

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PRESENTATION DE LA SOCIETE SOGEC

CHAPITRE I/ - HISTORIQUE ET PRESENTATION DE LA SOGEC

Section I/- Historique

C'est en 1948 qu'ETDE et CCDEE (Compagnie Coloniale de distribution d'énergie électrique) s'associent pour créer SACAFOM (Société d'Application du Ciment Armé pour la France d'Outre mer) dont le siège social pour l'Afrique était fixé à Douala. La société était alors surtout spécialisée dans le béton (construction de caniveaux, poteaux, buses).

Au lendemain de la 2ème guerre mondiale, vers 1950, de vastes projets d'électrification voient le jour, et des travaux sont réalisés dans tout le pays.

SACAFOM ouvre alors une agence à Libreville pour réaliser l'électrification de la ville.

En 1954, l'entreprise se diversifie et ouvre un service électricité domestique et plomberie sanitaire.

En 1960, SACAFOM devient SACAF.

En 1961, les services d'électricité intérieure et sanitaire sont fermés. La SACAF se recentre sur ses métiers de base : l'électrification et l'adduction d'eau !

Le 16 octobre 1971, la SACAF est dissoute et la SOGEC est crée. Le siège est transféré dans la nouvelle Zone Industrielle d'Oloumi.

Le 24 avril 1978, SAGEDIEL, filiale de SOGEC et de privés Gabonais, est créée pour fédérer les métiers industriel et tertiaire (Entretien de l'éclairage Public, des feux de signalisation, Fourniture et pose d'ascenseurs, d'appareils de climatisation, d'onduleurs, ...).

Le 1^er juillet 1989, SAGEDIEL est mise en location gérance chez SOGEC ; et en 1990, c'est la fusion entre les deux sociétés ; SOGEC devient SOGEC/SAGEDIEL.

Les actionnaires redonnent à l'entreprise le nom de SOGEC en 1993 !

En 1994, SOGEC rachète INTELEC au groupe CECA-GADIS et change de logo.

En 2000, c'est la création du G.I.E LUMEN, chargé de la gestion de l'éclairage public et des feux de signalisation routière, dont SOGEC détient 60 % de son capital.

Début 2004, c'est la fusion des départements INTELEC et Industriel / Tertiaire, d'où sort un grand département GE2T (Génie électrique, Thermique, et Télécommunications).

Section II/ - Présentation de la société

La Société Gabonaise d'électrification et de Canalisations (SOGEC) est une filiale du groupe français E.T.D.E (Entreprise de Transport et de Distribution d'Electricité), qui à son tour est une filiale des Réseaux d'Energie et de Communication du Groupe Français BOUYGUES qui intervient dans des domaines variés (Constructions, Services aux collectivités, Ingénierie, High-tech, Télévision, etc.)

SOGEC a son siège social à Libreville dans la Zone Industrielle d'Oloumi, plus précisément à l'angle de la ruelle menant au complexe scolaire BASILE ONDIMBA, (BP 305, e-mail : [e-mail])

C'est une Société Anonyme, avec un conseil d'Administration, et un capital de 539.875.000 francs CFA. Son capital est reparti de la manière suivante :

· ETDE (France) 84,30%

· ETAT Gabonais 9,00%

· Privés Gabonais 6,70%

CHAPITRE II/ - ORGANISATION DE LA SOCIETE

Section I/ - Organisation de l'entreprise

SOGEC opte pour une organisation de type fonctionnel, c'est-à-dire répartie selon les grandes fonctions de l'entreprise.

On a donc :

· La Direction Générale (D.G), dirigée par un Directeur Général, supervise toutes les activités et tous les Départements. Ce dernier représente l'entreprise et agit en son nom.

· Le Pôle Administration-Gestion-Finance (A.G.F), géré par un Responsable AGF qui a en charge deux services (Gestion et Comptabilité).

· La Direction des Ressources Humaines et de la Communication (D.R.H.C) est dirigée par un Directeur des Ressources Humaines et de la Communication.

Composée pour la plus grande partie d'un personnel technique (électriciens, monteurs, ascensoristes, frigoristes, plombiers), la société SOGEC est une entreprise multi métiers ; le personnel administratif à la différence de celui sur chantier, compte pour 35% dans l'effectif de la société.

A la fin de l'année 2009, la SOGEC comptait 325 employés répartis en 3 catégories : les ouvriers, les agents de maîtrises et les cadres. Selon les chantiers en cours, des journaliers sont embauchés périodiquement.

· La Direction Juridique et Assurance (D.J.A), gérée par un Directeur Juridique et Assurance est chargée d'assurer la veille juridique de la société.

Section II/ - Métiers de l'entreprise

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Les métiers de la SOGEC s'alignent sur les domaines d'activités dans lesquels SOGEC intervient.

Ces domaines d'activités sont classés en trois grands Départements :

· Le Département des Travaux Public de Réseaux (TPR) intervient sur quatre activités principales :

1. les lignes et réseaux aériens et souterrains,

2. les postes de transformations HTA/BTA,

3. les réseaux d'adduction d'eau potable,

4. l'éclairage public et les feux de signalisation tricolore.

· Le Département Génie Electrique Thermique et Télécommunication - Fond de Commerce (G.E.2.T FC) intervient sur quatre activités principales :

1. le Génie électrique (courants forts, onduleurs, ascenseurs et groupes électrogènes)

2.

le Génie thermique (climatisation, cuisines industrielles)

3. les Télécommunications (réseaux informatiques, téléphonie, data,
radiocommunications)

4. la Sécurité d'entreprise (contrôle d'accès, vidéo surveillance, sécurité incendie).

· Le Département Engineering et Travaux Neufs (ETN) intervient sur trois activités principales :

1. les études de prix pour toutes les activités,

2. les études d'exécutions pour toutes les activités,

3. la gestion des grands chantiers.

BIBLIOGRAPHIE

Bibliographie

Cours

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BELINGA Vianney, Management de la Qualité et de la Production. Institut Supérieur de Technologie, Licence Gestion Logistique et Transport, février 2009

Livres

DURET Daniel, PILLET Maurice, Qualité en Production. Eyrolles. Editions d'Organisation FROMAN Bernard, GOURDON Christophe, Dictionnaire de la qualité. 2^e édition AFNOR

Articles de presse et dossiers thématiques

SAWADOGO Ismaël, Mémoire de fin d'études : Le Management de la qualité, une nécessite pour les entreprises burkinabé.

Tapis Rouge, Certification ISO 9001/2000 de SOGEC, TENDANCES & Infos Mag du mois de Mars 2005, page 21.

VERBOOM David, ISO Management Systems : La norme ISO 9001 :2000 peut-elle aider le secteur de l'aide humanitaire ?

http://www.afnor.fr

Ce site est le portail francophone de la qualité.

http : www.mémoireonline.com

Ce site expose tous les mémoires d'étudiants du monde entier.

http : www.qualiteonline.com

Ce site présente des dossiers thématiques sur la démarche, la certification, l'approche processus.

http : www.iso.org

Ce site est le site officiel de l'organisation internationale de standardisation.

Confirmation de la qualité des services, Vie des entreprises/BGFIBANK/Troisième certification ISO 9001/2000, l'UNION du 20/04/2009, page 5.

Sites Internet consultés

http : www.gaboneco.com

Ce site a publié le 26 février 2009, un article intitulé « Gabon : Lima Consulting jette les bases de la certification ISO 9001 ».

FIN