Les impacts des incitations monétaires sur l'effort des salariés: positifs ou négatifs?

2-2- La motivation intrinsèque et la compétence

La motivation intrinsèque dans les besoins des individus est d'être compétent et autodéterminant. La recherche s'est penchée jusqu'ici sur les manipulations expérimentales impliquées qui affectent l'autodétermination des individus avec un changement résultant dans un locus perçu de la causalité et dans la motivation intrinsèque. Nous nous tournons maintenant vers des études liées à la compétence.

Chaque individu, à des degrés divers, cherche à satisfaire des besoins de compétence, c'est-à-dire, à développer ses capacités à interagir efficacement avec son environnement (de travail, relationnel, etc.) [Roussel, 2000]. Cette capacité se développe par l'accumulation de connaissances et d'expérimentations lors des interactions avec son environnement mais aussi par la force de ce besoin qui l'incite à chercher à le maîtriser. Le besoin de compétence concerne, en fait, le fait de réussir aux tâches de challenge de façon optimale et le fait de pouvoir atteindre des résultats désirés [Baard et al., 2004].

La relation entre la compétence perçue et la motivation intrinsèque nécessite deux conditions^82(*). Premièrement, l'activité doit être parfaitement stimulante. On ne peut pas s'attendre à ce que les activités qui sont insignifiantes ou simples et ne fournissent donc aucun défi soient intrinsèquement intéressantes même si l'individu se percevait extrêmement compétent. Frey [1994] propose que « plus une tâche est intéressante pour les agents, plus leur motivation intrinsèque à bien exécuter la tâche est élevée, et plus une intervention externe diminue l'autodétermination et l'auto-évaluation perçues » [p. 342]. Deuxièmement, pour que la compétence perçue affecte la motivation intrinsèque, la compétence perçue doit sortir dans le contexte d'une certaine autodétermination perçue.

D'après Ryan and Deci [2000a; 2000b], la théorie de l'évaluation cognitive argue que les événements et les structures interpersonnels (par exemple, les récompenses, la communication, le feed-back), qui induisent vers des sentiments de la compétence pendant l'action, peuvent augmenter la motivation intrinsèque pour cette action parce qu'ils permettent la satisfaction du besoin psychologique de base de compétence. En conséquence, des défis optimaux, le lancement de feed-back, et l'absence des évaluations avilies se sont tous avérés faciliter la motivation intrinsèque. Les études initiales ont également prouvé que le feed-back positif de la performance a augmenté la motivation intrinsèque [Deci, 1971], tandis que le feed-back négatif de la performance qui implique l'incompétence l'a diminuée [Deci et Ryan, 1985].

De même, en soulignant sur des incitations monétaires, selon Deci et al. [1999a], les récompenses contingentes à la performance peuvent également transmettre aux employés l'information positive substantielle de compétence dans les cas où les gens exécutent bien pour obtenir un niveau de la récompense qui signifie la performance excellente. Quand les employés réussissent à atteindre une norme de la performance, les récompenses monétaires donnent des informations sur la performance qui est positivement évaluée par l'individu. Cette évaluation mène à une plus grande compétence perçue et peut compenser une partie d'effet négatif de la perception du contrôle, menant de ce fait à augmenter la motivation intrinsèque.

Ainsi, pour la théorie de l'évaluation cognitive, les incitations monétaires réduisent l'autonomie mais augmentent la compétence perçue. Selon cette théorie, une plus grande compétence perçue mènera à une motivation intrinsèque plus élevée quand les récompenses monétaires sont perçues comme informationnelles. En revanche, les perceptions diminuées de l'autonomie conduiront à abaisser la motivation intrinsèque quand les récompenses monétaires sont perçues comme un moyen de contrôle (controlling). Ainsi, ce sont les perceptions de la compétence ou de contrôle des incitations monétaires qui déterminent leurs effets sur la motivation intrinsèque et l'effort des salariés.

D'après Ryan and Deci [2000a; 2000b], le sentiment de la compétence n'augmentera pas la motivation intrinsèque à moins qu'il ne soit accompagné par un sens d'autonomie ou un locus perçu interne de la causalité^83(*). Ainsi, la théorie de l'évaluation cognitive indique que les employés doivent non seulement éprouver la compétence ou l'efficacité, mais ils doivent également éprouver leur comportement comme autodéterminé pour que la motivation intrinsèque soit en vue. Par cet argument, les incitations monétaires peuvent augmenter la motivation intrinsèque par la compétence perçue à condition qu'elles ne soient pas perçues comme un moyen de contrôle. A l'inverse de la théorie du principal-agent, le principal peut être moins avantageux en fournissant un contrat incitatif à son agent que le cas sans tel contrat [Grepperud et Pedersen, 2001; Kunz et Pfaff, 2002].

En résumé, la motivation intrinsèque fait participer des personnes s'engageant librement dans les activités qu'elles trouvent intéressantes, ce qui fournit la nouveauté et le défi optimal. La recherche sur la motivation intrinsèque pour des activités initialement intéressantes a montré sérieusement que :

- Les événements tels que les récompenses monétaires qui stimulent un locus perçu externe de la causalité tendent à miner la motivation intrinsèque, tandis que les événements tels que le choix qui stimulent un locus perçu interne de la causalité tendent à augmenter la motivation intrinsèque.

- Les événements tels que le feed-back négatif qui stimulent l'incompétence perçue tendent à miner la motivation intrinsèque, tandis que des événements tels que le feed-back positif qui poussent la compétence perçue tendent à augmenter la motivation intrinsèque.

Selon la théorie de l'évaluation cognitive, l'introduction des incitations monétaires diminuera la motivation intrinsèque, et par conséquent, l'effort des employés dans les activités intéressantes. En effet, elles augmentent le sentiment de compétence mais elles détruisent le sentiment d'autodétermination des salariés au sein de la firme. Par ailleurs, lorsque les employés se voient promettre une récompense matérielle (ou récompense monétaire), ils en viennent à compter dessus et à davantage se concentrer sur la récompense que sur la tâche ou la mission à accomplir [Robbins et al., 2006]. Une telle diminution de l'attention à la tâche, avec le désir d'obtenir la récompense monétaire avec le moindre effort, réduira la spontanéité et la flexibilité de la performance [Eisenberger et Armeli, 1997].

* ⁸² Deci, E. L. et Ryan, R. M. [1985], Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior, Plenum Press, New York, p. 58-59.

* ⁸³ Nous soulignons.