La fonction commerciale dans les entreprises financières: Analyse des composantes des inter relations avec les autres fonctions (banque)

LA FONCTION COMMERCIALE DANS LES ENTREPRISES FINANCIERES : ANALYSE DES COMPOSANTES ET DES INTER RELATIONS AVEC LES AUTRES FONCTIONS (BANQUE ).

INTÉRÊTS DE L'ÉTUDE

Les banques constituent un maillon important du circuit économique par leur vocation à collecter des fonds et à financer les entreprises et les ménages. C'est un secteur qui était dominé par quelques grands établissements qui exerçaient leurs activités dans un cadre très réglementé par les pouvoirs publics et ne connaissait pas la forte concurrence que l'on retrouve dans les autres secteurs de l'économie.

Cette concurrence limitée mettait les banques dans une position distante par rapport à la clientèle. Cependant les contextes ont évolué  depuis vingt à trente ans, nous avons assisté à une libéralisation des conditions de banques et à l'ouverture massive de nouveaux établissements et d'agences ce qui fait paraître la banque plus proche de la clientèle. L'activité bancaire qui appelait les départements en charge de la clientèle service exploitation commence à restructurer la fonction commerciale et à la doter ainsi de services qui assument toute leur plénitude à l'instar des autres activités tournées vers le public.

Ce mouvement qui est bien suivi et analysé dans les pays évolués intéresse bien évidemment les banques sénégalaises qui ont-elles aussi des préoccupations de rentabilité et de développement. Un examen du fonctionnement de la banque moderne qui mette en exergue les nouveaux outils managériaux utilisés ainsi que les mutations de la fonction commerciale au sein de la banque revêt un intérêt certain, à notre sens, pour le secteur.

PROBLÉMATIQUE 

Les banques mettaient l'accent traditionnellement sur la fonction de production, de conception de produits ou services et d'intermédiaire financier, et dans cette logique la fonction commerciale n'occupait pas une place privilégiée au sein de la banque, les cadres, en particulier ceux à la tête des points de vente, étaient avant tout des techniciens des opérations de banque, chargés de vendre et de veiller à l'application de procédures rigides. On demandait au chef d'agence ou fondé de pouvoirs de faire preuve de compétences techniques en particulier concernant les prêts.

De plus, au Sénégal les premières banques crées étaient d'abord des banques dites de développement, BNDS, USB avec le fameux compte k, SONABANQUE avec le financement des maitrisards, etc....

Ces établissements étaient des pourvoyeurs de crédits ou plutôt de prébendes à une clientèle de privilégiés. Il existait d'autres établissements mais l'Etat y détenait également des participations et essayait d'orienter leurs interventions. La banque était donc perçue au Sénégal comme un établissement de service public qui octroyait parcimonieusement ou pas selon la conjoncture des faveurs à la clientèle. Bien évidemment cette situation a changé avec la débâcle des banques de développement et la restructuration bancaire qui s'en est suivie en 1990 _1991. Le secteur bancaire est maintenant dominé par des établissements majoritairement privés et le libre jeu de la concurrence y est de rigueur à l'instar des autres pays évolués. Ainsi le rôle accordé à l'activité de vente est devenu primordial pour la banque, ce qui a eu pour conséquence de modifier profondément la relation de la banque avec la clientèle.

Aussi, nous estimons qu'il est utile d'opérer une mise à jour des différentes fonctions dans le cadre de cette mutation de la banque, et de savoir :

Quelle est la place de la fonction commerciale au sein de la banque moderne ?

En outre depuis plus de vingt ans , les financiers ont manifesté un engouement nouveau pour les concepts de management et notamment un intérêt accru envers l'aspect marketing de leur gestion .Il serait donc intéressant de savoir :

Comment le marketing est pratiqué dans les banques ?

Le marketing est assurément un outil pratiqué au Sénégal puisque le secteur est dominé par des filiales de grands groupes qui appliquent, c'est connu, des politiques et des procédures dérivées de celles qui sont définies par la maison mère mais :

Le marketing a t `il prouvé sa nécessité dans le contexte du marché sénégalais ?

Ensuite, avec l'introduction des nouvelles technologies comme les cartes et les évolutions constantes que cela engendre dans le fonctionnement de la banque :

Quelles sont les orientations commerciales des banques dans leur développement ?

Objectifs de la recherche

Mieux comprendre la fonction commerciale et le marketing d'un domaine d'activités qui est voisin du mien l'assurance.

Acquérir des connaissances et des outils qui permettraient de gérer et d'organiser avec plus d'efficacité et de visibilité des activités de bancassurance éventuellement.

Résultats attendus

A travers l'étude de la fonction commerciale et des pratiques marketing qui la sous-tendent au Sénégal nous entendons :

- Apporter notre contribution à une réflexion sur un thème relativement nouveau et crucial pour la banque à savoir le marketing bancaire.

- Mettre en exergue les avancées et les insuffisances décelées dans le développement commercial des banques depuis la restructuration bancaire.

Cette étude comporte deux parties. La première est à dominante théorique et permettra d'analyser, à travers la description du fonctionnement de la banque, les interrelations entre les différentes fonctions ainsi que la prépondérance de la fonction commerciale dans la banque moderne. La deuxième partie est consacrée à l'analyse de la situation du marketing et des politiques commerciales dans les banques Sénégalaises et à nos recommandations

PREMIERE  PARTIE :

L'EMERGENCE DE LA FONCTION COMMERCIALE DANS L'ENTREPRISE FINANCIERE.

CHAPITRE I : LE FONCTIONNEMENT DE L'ENTREPRISE FINANCIÈRE.

SECTION 1 : LA FONCTION APPROVISIONNEMENT/COLLECTE DE RESSOURCES.

Les points principaux à connaître en matière d'étude de ressources approvisionnement sont au départ communs quel que soit le domaine d'activités concerné. On peut retenir comme liste indicative : les principaux types de biens ou services achetés et leur localisation géographique et enfin le fait que chaque catégorie d'achat analysée représente dans les approvisionnements totaux. L'activité bancaire se trouvant au carrefour de l'offre et de la demande de capitaux des différents agents économiques la fonction se réalise selon deux processus dans lesquels les banques jouent un rôle différent :

1-1 L'intermédiation bancaire

Il s'agit du métier de base du banquier, à servir collecter pour son propre compte des fonds auprès des offreurs de capitaux et prendre le risque de prêter aux demandeurs. Dans ce schéma, la banque est économiquement et juridiquement la seule contre partie de ses clients (offreurs ou demandeurs), ce qui justifie la définition suivante de l'intermédiation bancaire : c'est l'activité par laquelle une banque met en rapport offreurs et demandeurs de capitaux en intercalant son bilan entre eux. Ainsi, les banques collectent des ressources auprès des offreurs de capitaux et financent les demandeurs par l'intermédiaire notamment des prêts. Les établissements de crédit obtiennent leurs ressources sous trois grandes formes :

1-1-1 Indication et coûts des principales ressources de la banque :

- Les dépôts à vue

Ils représentent les fonds déposés par les clients dans l'objectif d'une utilisation passible à tous moments, par le biais de retraits de caisse, de versements, de chèques ou de paiements par monétique (cartes). Leurs utilisations régulières par des franges de plus en plus importantes de la population (commerçants, salariés...) démontrent leur rôle prépondérant, non seulement pour les banques, mais aussi pour l'économie dans son ensemble. Actuellement leur non- rémunération en fait une ressource de faible coût pour les banques. Néanmoins les frais de gestion et de financement de ces comptes (coût des agences, frais relevés de comptes) sont importants.

- Les comptes d'épargne

L'épargne représente des dépôts de fonds soumis à des conditions particulières (notamment en matière de liquidité et de disponibilité) en échange d'une rémunération spécifique ou d'avantages particuliers (droit à des prêts, réduction de la fiscalité...). Les ressources d'épargne coûtent généralement plus chers aux établissements de crédit que les dépôts à vue, mais en contrepartie, la durée de conservation des fonds est plus longue. En effet, si les fonds épargnés ne sont jamais réellement «bloqués », leur liquidité est souvent soumise à des conditions contractuelles (pénalité sur la rémunération en cas de retrait avant l'échéance du compte par exemple) qui limitent, dans la pratique, l'importance des remboursements. Aujourd'hui,, en matière de produits d'épargne bancaire la classification en fonction de la durée reste la plus pertinente (un compte à terme normal requiert un blocage de 3 mois au minimum alors qu'un plan d'épargne logement est approvisionné au minimum durant 3 ans sans possibilité de retrait), mais une différenciation importante doit être réalisée entre les produits à aux libres (fixées par l'établissement) et ceux à taux réglementés ((fixées par les pouvoirs publics) comme livrets d'épargne par exemple. Généralement, les produits à taux libre évoluent corrélativement à `évolution des taux (taux d'escompte de la BCEAO ? l'UEMOA) alors que e taux de rémunération des livrets connaît une inertie élevée.

- Les fonds propres et quasi- fonds propres

Ils constituent certes des ressources, pour un établissement de crédit, mais leurs caractéristiques économiques et juridiques les distinguent clairement des autres types de ressources. L'apport de capitaux prend en effet un risque d'associé et n'est plus simplement, comme en matière de dépôt ou d'épargne, un créancier de la banque. Les fonds propres sont constitués, à l'instar des entreprises traditionnelles de parts de capital, auxquelles s'ajoutent les bénéfices conservés (sous forme de réserves, de report à nouveau...)

Les quasi- fonds propres représentent divers types de valeurs mobilières assimilables dans certains cas aux fonds propres (titres participatifs, certificats d'investissement...)

1-1-2 Les sources d'approvisionnement

Les banques traditionnelles françaises qui sont les premières établies au Sénégal ont ouvert des agences dans tous les centres économiques du pays, à Dakar mais également dans les villes de l'intérieur qui avaient des potentialités économiques dans l'agriculture ou la pêche. Ce maillage géographique leur permettait de capte le maximum de ressources disponibles d'autant que les secteurs économiques étaient contrôlés par de grands groupes français, Lesieur, Sonacos, Agriculture, Saupiquet -SNCDS pour la pêche, CFAO pour le commerce, etc.

Les orientations des filiales de ces grands groupes bancaires qui sont resté au Sénégal n'ont pas beaucoup changé. La BICIS et la SGBS ont les réseaux d'agences les plus importants ce qui leur procure de loin des ressources le plus importantes du marché comme nous le verrons plus loin.

Par contre, les banques de création récente ont fait une analyse sectorielle différente, il est vrai que les principaux secteurs économiques (huilerie, pêche, tourisme, phosphates) n'ont pas connu les développements escomptés du fait d'un crise persistante. Elles ont aussi ainsi de se focaliser sur les comptes de grandes entreprises installées dans la capitale et les opérations à l'international. Les services bancaires (crédit documentaire, BOT, transferts...) constituent la dominante de leurs activités. Citibank et Ecobank sont donc des établissements monoguichets qui ne font pas recours au public pour la collecte de ressources, elles se limitent aux opérations rentables qu'elle réalise avec certaines entreprises.

1-2 Le marché financier

Il est fondé sur un échange de patrimoine entre l'offreur de capitaux (qui offre de l'argent et le demandeur de capitaux qui donne un titre). Le marché permet le rapprochement direct de l'offre et de la demande de capitaux. Il est fait une différenciation entre le marché financier (marché des capitaux à moyen et long terme) et le marché monétaire (marché à court terme) mais cette différenciation est purement pédagogique car le fonctionnement est identique et les deux instruments fondamentaux utilisés sont les mêmes :

- Les actions

Les actions sont des valeurs mobilières, représentatives de parts de capital, émises par des entreprises et qui confèrent, à leurs possesseurs, des droits et des devoirs) d'associé. Quatre droits fondamentaux caractérisent une action : la perception des dividendes, un éventuel  boni de liquidation, le droit de vote et le droit préférentiel de souscription.

- Les obligations

Les obligations sont des valeurs mobilières qui confèrent à leurs possesseurs un droit de créance vis à vis de l'entreprise émettrice. Cette différence fondamentale, par rapport aux caractéristiques des actions, implique deux droits fondamentaux ; le remboursement de l'obligation à sa valeurs facile et le paiement régulier d'un intérêt sous forme de coupon.

- Les rôles de la banque dans les marchés

Les banques sont surtout très actives comme émettrices d'obligation ou en tant qu'intermédiaires. Les émissions obligataires sont devenues courantes au Sénégal, les banques visitées en ont réalisées chacune plusieurs durant l'année 2001 pour leur propre compte ou pour le compte de grandes sociétés (SONACOS, SONATEL...) n'est pas encore qu'à ses prémisses qui sur le marché boursier est peu développé. La bourse régionale des valeurs mobilières (BRVM) qui a démarré ses opérations qu'en septembre 1998. c'est une institution financière. La cotation est le résultat e la combinaison entre la valeur économique intrinsèque spécialisée crées sous la forme du titre et la rencontre entre l'offre et la demande sur le marché) de société anonyme au capital de 2,9 milliards F Cfa. Elle a quatre fonctions : la location des valeurs, la publicité des transactions, la vente d'informations boursières et la mise en action du fonds de garantie. Une seule société sénégalaise en l'occurrence la SONATEL est présentement cotée à la BRVM d'Abidjan, les grandes banques sénégalaises ont néanmoins toutes crée des sociétés de gestion et d'intermédiation (SGI) qui sont leurs intervenants commerciaux. Ils sont soumis au contrôle du Conseil Régional de l'Epargne Publique et des marchés financiers auprès duquel elles doivent obtenir l'habilitation d'exercer. Au démarrage du marché, les SGE jouissent du monopole de négociation et de conservation. Il existe également ce qui est appelé le «marché interbancaire » qui permet aux établissements de crédit de se prêter ou de s'emprunter des capitaux à court terme, mais au Sénégal les banques empruntent principalement à la BCAO la liquidité qui leur ferait défaut. Sous ce registre la BCAO a la particularité d'être la seule banque sénégalaise à disposer d'une filiale à Paris, la CBIC. Cette filiale permet aux émigrés d'ouvrir localement des comptes en devises et à la BCAO de capter ainsi ses des fonds importants qui sont très utiles pour les opérations de transfert. La CBAO n'ayant pas de maison mère comme recours aux lignes de crédit des banques extérieures et de la BCEAO pour ses opérations de l'international.

SECTION 2 : LA FONCTION PRODUCTION ET L'INFORMATIQUE

Il n'y a pas dans le cadre des activités de service, de séparation nette entre production et échange, de distinction claire entre processus et résultat (A. Dayan). Les services sont produits au contact du consommateur, et la partie cruciale de la prestation et l'appréciation de sa qualité ont souvent lieu en présence des utilisateurs, en interaction avec eux. L'établissement doit tout d'abord disposer d'une infrastructure et d'un personnel correspondant à la demande. Dans les établissements bancaires comme dans toutes les activités modernes ce sont les outils de l'informatique qui sont au coeur de la production car ils permettent d'opérer ou de drainer des traitements lourds consistant à piloter les flux et à actualiser des stocks. Les personnels chargés de la conception et de la livraison des services doivent également posséder les capacités techniques avec l'évolution permanente des moyens de production. Les supports et les flux traités sont multiples, ce qui nous amène à étudier d'une part les composantes de la fonction production dans une banque et l'importance de l'informatique d'autre part.

2-1 Les différentes composantes de la production

2-1-1 La gestion des dépôts

Cette fonction a pour mission d'assurer la gestion de l'ensemble des comptes de dépôts de la clientèle ainsi que les événements pouvant les affecter, ce qui regroupe :

· Les ouvertures de comptes, les modifications d'état civil et les clôtures ; la fonction production doit être garante de la cohérence et de la fiabilité des informations collectées en vue de leur entrée dans les systèmes informatiques. Dans le cas contraire, certains points de la réglementation risquent de ne pas être respectés et, de plus, l'ensemble des bases de données de l'établissement utilisées par exemple, par le marketing, ne présenterait pas le degré de fiabilité requis.

· L'ouverture et la gestion de comptes à régime de fonctionnement spéciaux : comptes d'avocats (CARPA), comptes séquestre, indivision ;

· La gestion d'événements spécifiques affectant les comptes. Par exemple, la succession, les saisies, les avis à tiers détenteurs, les interdictions bancaires et le FECP (fichier des incidents de chèques et de paiement). L'ensemble de ces points engage la responsabilité de l'établissement, leur gestion doit être parfaite.

· La vérification des règles édictées par les pouvoirs publics et déclaration à l'administration fiscale de l'ensemble des ouvertures de comptes.

2-1-2 La gestion de l'épargne

L'ensemble des produits d'épargne directement gérés par les banques, à savoir livret, épargne logement, compte à terme, bons de caisse etc....) est soumis à des règles de fonctionnement plus ou moins strictes fixées par les pouvoirs publics. L'innovation récente est que le fameux livret est supprimé et est remplacé par une carte bancaire qui permet à son détenteur de faire ses consultations et opérations directement au niveau des DAB ou GAB.

Leur mode de rémunération et les avantages qui peuvent leur être liés nécessitent une procédure de gestion et de suivi. Cette fonction est notamment chargée de :

· Procéder aux ouvertures, fermetures et modifications des produits ;

· Procéder aux actualisations et aux calculs d'intérêts ;gérer les événements exceptionnels de type clôture anticiper rupture de contrat, succession, transfert ;

· Déterminer les droits acquis sur certains produits, notamment l'épargne logement ;

· Veiller au respect des règles en vigueur sur l'ensemble de ces produits : solde minimum et maximum, durée, rémunération, fiscalité.

2-1-3 La gestion des titres

Cette fonction gère l'ensemble des titres détenus par la clientèle dans l'établissement ; ce qui comprend :

· Les actions et les obligations, les titres cotés comme les actions SONATEL sont d'ailleurs obligatoirement détenus chez un intermédiaire financier ;

· Les bons du trésor etc.

La gestion de ces supports consiste notamment à :

· Procéder à l'ensemble des souscriptions de titres demandées par la clientèle ;

· Transmettre à la BRVM, via une SGI, les ordres d'achat ou de vente de la clientèle ;

· Gérer l'ensemble des stocks de titres de la clientèle en les positionnant sur des comptes titres, ouverts pour chaque client ;

· Assurer le paiement des dividendes, des coupons ou des intérêts versés par l'émetteur.

Cette activité peut être rentable pour la banque qui prélève des commissions de négociation et perçoit des commissions lors de la réalisation d'événements.

2-1-4 La gestion des encaissements

Les circuits d'encaissement sont réellement le centre neveux de l'ensemble du système bancaire. C'est en effet grâce à eux que les instruments de paiement vont s'échanger et que les mouvements financiers peuvent circuler. Ils sont complexes car ils mettent en jeu plusieurs établissements nationaux et étrangers ainsi que de très nombreux supports (papiers ou informatisés). Parmi ceux-ci, citons notamment les chèques, les effets, les virements, les avis de prélèvement, les opérations carte...

· La problématique des circuits d'encaissement

Pour que des instruments de paiement puissent s'échanger, il est nécessaire de faire coexister deux types de circuit. Le premier permet la circulation des supports et le second le transit des flux financiers.

La complexité apparaît ici clairement et est, dans la réalité, amplifiée par le nombre d'opérations et par la variété des supports. Mais les circuits d'encaissement ont connu une évolution majeure depuis quelques années à l'occasion du passage du papier à l'électronique. L'objectif principal qui est poursuivi, de nos jours, est de dématérialiser et d'automatiser les opérations dès qu'elles rentrent dans la banque avec pour finalités :

- Un abaissement des coûts,

- Une réduction des ressaisies,

- Une optimisation de l'utilisation des circuits

· Les circuits de paiement : les outils

Les banques utilisent quatre principaux circuits d'encaissement dont un circuit spécifique sur l'international : les circuits d'opérations sur support papier tels que les chèques et les effets, les circuits électroniques avec une procédure d'échange de fichiers pour les opérations de virement et avis de prélèvement, le circuit des cartes de paiement et enfin le circuit de paiement développé par la société SWIFT qui est constitué d'un vaste réseau mondial auquel sont connectées aujourd'hui presque toutes les banques.

En nombre d'opérations, le circuit des cartes et celui des supports électroniques ont fortement progressé dans les banques Sénégalaises. La SGBS a par exemple ouvert la délivrance des cartes de retrait d'argent à tous les détenteurs de comptes. Il n'est plus exigé un revenu minimum de 300 000 F CFA ou l'ouverture d'un compte au guichet des privilégiés. Cette banque ne prélève pas non plus de frais sur les retraits d'argent dans ses distributeurs de billets mais gère mieux ainsi sa nombreuse clientèle de particuliers qui se présentent devant les guichets à la fin de chaque mois et à certaines échéances.

Ce nombre d'opérations est donc si important qu'il est indispensable d'industrialiser les traitements. « Les enjeux en terme financier sont tels que le temps de circulation (rapidité) et la fiabilité (sécurité) deviennent les enjeux majeurs. Ce constat pousse l'ensemble de la profession à rechercher une approche du traitement de la profession à rechercher une approche scientifique du traitement des processus. Bien sur le corollaire doit en être un abaissement des coûts de traitement unitaire » (Luc André-CC Banques populaires France). Et l'informatique demeure l'outil central de cette industrialisation de la production bancaire.

2. 2 L'informatique centre nerveux de la banque

2-2-1 Les missions

Dans la banque l'informatique doit associer la machine aux collaborateurs, afin de simplifier, mais aussi d'améliorer la qualité et la productivité de leur travail. Elle agira en collectant, en traitant et en stockant des matières d'information considérables au travers de techniques répétitives. L'informatique bancaire remplit les missions suivantes :

- La collecte des informations qui peut se réaliser :

+ en externe, en provenance de réseaux ou de remise de fichiers.

+ en interne, grâce à des opérations de service au quotidien par les

collaborateurs.

- La deuxième phase consiste dans le traitement des données avec une maximisation des délais et une convivialité accrue, tout en respectant un haut niveau de sécurisation des opérations.

- Le stockage des données

Ici l'objectif est de pouvoir consulte de façon périodique ou ponctuelle des informations.

- la phase suivante concerne la restitution des données :

+ en interne à l'attention des utilisateurs,

+ en externe en direction des clients, des fournisseurs ou de divers prestataires.

- Le pilotage

Il représente un composant essentiel de la fonction informatique dans la mesure où il constitue une fonction transversale qui permet une parfaite synergie entre quatre composantes précédentes. Il joue aussi un rôle de gestion des réseaux.

2-2-2 les objectifs

Ces missions pouvaient être assumés commodément avec les systèmes lourds qui étaient implantés dans les banques sénégalaises. Ces systèmes nous dit-on faisaient du développement de chaîne et n'offrait de surcroît aucune convivialité aux utilisateurs.

CDEAO a fait une migration informatique en se dotant d'outils tels que TDC Bank- Office qui permet une inter connexion de tout son réseau d'agences, et d'un progiciel qui permet la numérisation des cartons de signature.

BST à l'issue d'une année de validation des modules de gestion pris en charge par le progiciel IBIS 2000, a opéra le basculement de son système d'exploitation bancaire à la fin du mois de septembre 2000.

Ces acquisitions participent d'un souci de modernisation de ces établissements et les objectifs visés seraient :

- Un accroissement des gains de productivité

- Une amélioration de la qualité des services

- Une diversification de la gamme de services offerts.

Le rôle important de ces outils est souligné puisque les banques réalisent maintenant véritablement un processus industriel, mais il faut aussi un bon processus d'organisation administrative et commerciale pour atteindre les objectifs visés.

SECTION 3 LA FONCTION COMMERCIALE

3-1 Les missions

le système bancaire repose essentiellement sur le réseau d'agences et les missions de la fonction commerciale consiste à les piloter et à les dynamiser.

La fonction commerciale doit, généralement, à partir des orientations ? commerciales de l'établissement :

- Fixer en accord avec les chefs d'agences et les chargés de clientèle, les objectifs commerciaux et les moyens pouvant se révéler nécessaires à leurs attentes.

- Suivre périodiquement la réalisation de ces objectifs et procéder aux actions de redressement en cas de nécessité.

- Assister les agences et les chargés de clientèles dans tous leurs besoins commerciaux (support publicitaire, sponsorisation ...)

- Remplir un rôle d'interface entre le réseau et les fonctions stratégiques de l'établissement, notamment le marketing. Cette fonction de relais est indispensable pour mettre les commerciaux en cohérence avec les orientations de l'établissement et pour transmettre au service marketing le ressenti du réseau sur l'évolution des besoins et attentes de la clientèle. Cette dernière mission permet de situer la place du marketing dans l'établissement, car l'organisation commerciale peut être inégale ou différente selon les établissements.

3-2 L'organisation de la fonction commerciale

La fonction commerciale des établissements de type français n'intègre pas le marketing qui est une fonction à part avec ses composantes stratégique et opérationnel. C'est une fonction rattachée au pôle dit stratégique c'est-à-dire à la direction générale de l'entreprise. La décentralisation des responsabilités et des capacités vers les agences et les clientèles est le principal souci des directions commerciales. En France cela amène à la création bien souvent de véritables échelons ou directions régionales regroupant à la fois la direction commerciale et des directions d'engagement. Au Sénégal, la tendance est d'accorder des pouvoirs des pouvoirs d'engagement à quelques commerciaux appelés fondés de pouvoir dans quelques grands établissements comme la SGBS et BICIS, mais les prêts et les engagements importants sont accordés par des comités de crédit réunis autour du directeur général. Les chefs d'agence n'ont pas à fortiori aucun pouvoir d'engagement, ils se contentent de recueillir des demandes de préparer les dossiers et de les transmettre à la direction générale. A la BST par exemple, il n'existe pas de notion de fondé de pouvoirs, toutes les demandes de crédit sont examinées par le comité de crédit. L'agence BST bénéficie d'une autonome administrative et le chef d'agence est responsable de la gestion des opérations. Il peut initier des dépenses dans le cadre du budget défini d'une autonomie administrative et le chef d'agence est responsable de la gestion des opérations. Il peut initier des dépenses dans le cadre du budget défini par la direction mais en respectant les procédures de validation.

Par contre, au cours des dix dernières années selon Ph. Burrocoa.(Banque magazine n° 610) la majorité des banques à réseaux français ont transformé les équipes agences en forces commerciales, responsables non plus seulement du traitement des opérations de leurs clients mais bien de l'exploitation d'un territoire et d'un fonds de commerce. Les agences gèrent désormais de façon active non seulement les clients connus, qui fréquentent l'agence, mais aussi les clients moins connus que les chargés de clientèle apprennent à solliciter à bon escient. Cette évolution installe nécessairement le marketing au niveau des commerciaux et du réseau, ce qui a amené la mise en place de Customers Relationship Management qui intègrent des processus marketing et commerciaux. Le marketing intervient désormais dans l'organisation de l'activité des commerciaux. Les banques anglo-saxonnes ont adopté cette démarche depuis fort longtemps.

3-3 Le plan d'action commercial (PAC)

Les objectifs commerciaux d'un établissement se déclinent plus concrètement à travers le plan d'action commercial qui est un concentré des orientations stratégiques et des décisions du pôle de direction. Le plan d'action commercial peut préciser d'abord le champ des opérations : universalité des métiers ou activité de « niche », ciblage de la clientèle, diversité de l'offre des produits et services, couverture géographique du pays etc.

pour retenir ses options la direction générale s'appréciera sur différentes études :

· A caractère général : économiques (croissance, situation monétaire et taux d'intérêt, emploi, inflation, analyse du commerce extérieure...) démographiques et sociologiques, géographiques, intégration du contexte politique...

· Plus particulièrement ciblées sur la profession bancaire : études comportementales de la clientèle, analyse du marché et de ses besoins, état de la concurrence et de ses offres, environnement juridique et fiscal ... Dès lors l'état major de la banque est à même :

+ de spécifier les structures qu'elle voudra mettre en place : segmentation de la clientèle (par taille, par secteurs économiques, par nature des besoins : les investisseurs institutionnels, les grandes entreprises, les PME/PMI...), mise en place d'une structure dédiée par marché, choix d'un organigramme (direction des grandes entreprise, direction des affaires, éclatement de l'exploitation par marchés dédiés...)

+ de préciser les moyens qui leur seront dévolus : moyens matériels (des locaux aux systèmes informatiques de traitement, ressources humaines (ce qui pose le problème du choix des hommes, de leur qualification, de leur formation, investissements financiers (allocation des ressources, clé de répartition des charges...),

+ de fixer les grandes lignes des objectifs qui seront poursuivis : en terme d'activité (part de marché en clients, en capitaux- ressources et emplois, en produits) et au niveau de la profitabilité attendue,

+ d'instaurer les systèmes de contrôle et de suivi indispensables à la mesure de la réalisation des visées (structures et niveaux de contrôle, sélection des paramètres et des segments à suivre, périodicité...),

+ d'organiser les circuits de communication interne (la transmission des messages mais aussi le retour sur information, et externe (actions marketing).

Le plan d'action commercial relève ainsi d'une interaction des différentes fonctions et d'un consensus de l'ensemble des structures de vente. Les démarches qu'il comporte pourraient se décliner à l'échelle d'une grande agence de banque ou d'un secteur géographique délimité. L'élaboration de plan d'action commercial dénote s'il est encore bien, que pour développer une relation commerciale en direction d'un client il faut qu'il soit fait appel à un minimum d'organisation et de concertation. Et les banques ne se privent pas d'emprunter les outils modernes de management pour assurer leur expansion. Nous allons étudier ces mutations de la relation banque/client à travers l'évolution de la fonction commerciale.

Section 4 La fonction financière

La fonction financière est une composante de la politique générale définie par l'entreprise et elle est basée sur la trilogie rentabilité, pérennité, croissance. La poursuite de ces objectifs s'apprécie à travers les outils classiques ou nouveaux dont disposent les services financiers et comptables. Son champs d'investigation est constitué par le bilan et les comptes de résultats de l'établissement.

4-1 Les fondements de la fonction financière

4-1-1 La rentabilité

Les banques sont des établissements dont la rentabilité est principalement fondée sur le différentiel de taux entre les emplois et les ressources. Il importe donc de préserver la rentabilité menacée par l'augmentation rapide des coûts. Le secteur se modernise et fait face à des investissements de plus en plus lourds : extension et informatisation des réseaux, locaux de prestige, compétences nouvelles à recruter et à garder, position à conserver etc....) Sous la pression des contraintes externes ou des changements et modification internes, les équilibres fondamentaux d'une entreprise sont affectés de manière plus ou moins grave et il s'agit en général d'opérer un choix prioritaire correspondant à la situation du marché. La pratique dominante en cette conjoncture difficile est la recherche de la rentabilité. les objectifs sont envisagés en distinguant les effets immédiats attendus et les effets différés :

· Les effets immédiats

- L'accroissement de la situation nette comptable avec le report des résultats dégagés,

- L'augmentation des distributions de dividendes qui viennent conforter l'attachement des associés.

· Les effets différés

Ils visent de manière directe ou indirecte, à donner à l'entreprise des bases de valorisation supérieures qui se traduisent par :

- L'amélioration de la valeur patrimoniale ;

- Le renforcement de la valeur de rendement.

Et c'est dans les modalités de renforcement de cette rentabilité que nous rencontrons l'omniprésence de la fonction commerciale. Car les actions à mener devront porter sur : l'optimisation des recettes et la réduction des coûts.

· L'optimisation des recettes

Elle passe par la sélectivité de divers moyens dont les mieux adaptés sont :

- Le choix des canaux de distribution les plus cohérents avec le positionnement choisi et les plus profitables au plan des marges potentielles

- Le rejet des marchés pénalisant pour les marges par le poids de leurs exigences tarifaires, ou pour la trésorerie en matière de délais de règlement. Exemple : certains marchés de l'état, financement de la campagne agricole etc.

Elle passe aussi par une réduction des risques commerciaux qui se traduit par 

- Un tri de la clientèle en fonction de sa solvabilité, de son intérêt commercial et de sa fidélité,

- Un choix des canaux de distribution à la mesure des budgets proportionnels ou publicitaires, afin d'obtenir les résultats souhaités.

· La réduction des coûts

L'amélioration des marges bénéficiaires passe par une réduction des coûts de production, surtout de l'optimisation des approvisionnements et de la logistique. Le directeur financier d'une grande banque française indique (la banque fonctionnement et stratégie - GARSUAULT) que la première étape des interventions de la direction financière consiste en la recherche des ressources les moins chères du moment. Dans un deuxième temps elle fixe un prix de revient pour cette ressource et la met à la disposition de l'ensemble des pôles d'activité de l'établissement.

La compression des charges financières est facile si les taux directeurs sont bas.

En définitive c'est par une combinaison judicieuse de l'ensemble des actions que l'objectif de rentabilité retenu sera atteint. Et les actions prédominantes sont conduites par les services commerciaux au sens large.

4-1-2 La croissance

la croissance occupe une place importante dans la politique générale de l'entreprise. Dans ses modalités, elle s'appuie sur deux paramètres :

· La progression du chiffre d'affaires ou des marges,

· L'augmentation des parts de marché

La croissance est également un ensemble d'enjeux qualitatifs comme le degré d'intégration de l'activité (ici c'est la capacité de l'entreprise à générer de la valeur ajoutée), ou l'étendue des gammes commercialisées.

4-1-3 La pérennité

La recherche de pérennité passe plus que toute autre option éventuelle par u équilibre rigoureux entre les paramètres de la politique générale. La principale condition de la pérennité est la solvabilité. Elle s'analyse par l'importance des fonds propres comparés au total des actifs. La couverture des risques est également une condition nécessaire. Les ratios ci-dessous permettent de cerner la pérennité :  Capitaux propres (comptables)/ Total de l'actif.

Capitaux propres réévalués/actifs à risque.

4-2 L'organisation de la fonction comptable

La fonction comptable d'un établissement bancaire repose sur deux éléments principaux : une automatisation (intégration) fiable et quasi générale des écritures comptables ainsi qu'une organisation décentralisée mais pilotée et contrôlée.

4-2-1 Intégration et automatisation des opérations

La fonction comptable recouvre la quasi- totalité des activités et des opérations bancaires qui opèrent sur des volumes d'opérations extrêmement importants.

De plus, elle est relativement complexe et surtout nécessite, pour des raisons de sécurité et de suivi des flux, un grand nombre d'écritures intermédiaires et de comptes pivots.

Pour qu'une fonction comptable agisse correctement et avec un nombre limité de collaborateurs, il est nécessaire d'automatiser un grand nombre d'écritures comptables.

Ainsi par exemple, lorsqu'une remise de chèque est réalisée dans une agence bancaire, l'opération réalisée au guichet (généralement sur un terminal informatique) va générer automatiquement les écritures nécessaires sur le compte du client (crédit) et le compte pivot « remise de chèque » (débit). Dans un second temps ce compte pivot sera re crédité automatiquement par le débit d'un autre compte choisi en fonction de la nature ou de la provenance de ce chèque. Il en sera de même pour la quasi- totalité des autres types d'opérations réalisées par les banques (mise en place de prêts, virement, paiement de chèques etc....) qui, elles aussi, auront une génération d'écriture comptable automatique.

4-2-2 Décentralisation et contrôle

Compte tenu du nombre important de fonctions ayant recours à des écritures comptables, les établissements bancaires utilisent des systèmes de comptabilité décentralisés dans les différentes autres fonctions de la banques pilotés et contrôlés par le service de comptabilité générale.

Fonction comptable

« générale »

Centralise contrôle

Fonction

encaissement

Comptabilité des

COMPTABILITÉ DES ENCAISSEMENTS

COMPTABILITÉ DES PRÊTS

Fonction

Fonction engagements

Dans le cadre de cette décentralisation comptable, la complexification des opérations traitées et les modifications de procédure réglementaire impliquent un renforcement quantitatif mais surtout qualificatif (formation et outils) des unités de contrôle comptable.

Chapitre II : l'évolution de la fonction commerciale dans les banques

Section 1 L'avènement du marketing bancaire :

1-1 Historique.

Le marketing des services a fini d'imposer la légitimité de ses différences. Des auteurs comme kotler & dubois ou encore DAYAN ont largement analysé les caractéristiques des services ainsi que la nature du marketing des services. DAYAN définit ainsi le service : le service est à la fois processus, acte social, relation, performance. Il n'y a pas dans le cadre des activités de service, de séparation nette entre production et échange, de distinction claire entre processus et résultat . Cette définition met en avant les difficultés que rencontre une banque, ou toute entreprise de services, pour appliquer à son activité le marketing des produits, car les services ont leurs particularités.

· Les caractéristiques majeures des services

- L'intangibilité. Elle tient à leur nature. Les services sont « actes, efforts ou performances tandis que les produits sont objets instruments ou choses » selon Berry (1980). Ils ne peuvent pas être perçus sensoriellement avant l'achat, ils doivent être testés, essayés pour être appréciés et le jugement du consommateur sera plus subjectif qu'objectif.

- L'inséparabilité de la production et de la consommation des services renvoie à la chronologie des opérations : alors qu'un produit est fabriqué puis vendu et ensuite consommé le service est d'abord vendu puis produit et consommé simultanément.

- L'hétérogénéité traduit une différence entre deux transactions successives une absence de régularité qualitative, qui peut être combattue dans la production de biens et non celle des services.

- La périssabilité des services est liée à leur caractère non stockable. Ils ne peuvent pas être produits à l'avance et conservés.

Ces caractéristiques fondent la différenciation du marketing des services et depuis qu'elles ont été bien définies des avancées importantes ont été réalisées pour l'émergence d'un marketing spécifique à toute industrie de service. Selon ZOLLINGUER « le marketing des services impose la légitimité de ses différences et le marketing de la banque n'apparaît plus comme tout à fait à part. » Marketing bancaire Dunod 1999.

· L'émergence du marketing bancaire

Le marketing bancaire est lui passé, comme le dit P.KOMER (juin 1977) par cinq étapes successives dont les mots sont :

Etape - 1 - publicité

Etape - 2 - amabilités, sourire

Etape - 3 - innovation

Etape - 4 - positionnement

Etape - 5 - analyse, planification, contrôle

ZOLLINGUER décrit aussi cette évolution en France en marquant pour chaque âge le contexte sectoriel et les pratiques marketing subséquentes :

- L'âge de la croissance et du marketing « rampant ».

C'est la période antérieure à 1966 qui précède la libéralisation de l'activité bancaire. Le système bancaire de cette époque est caractérisé par sa stabilité, la banque est « cette grande dame, sévère, compassée, prudente peu prodigue de ses faveurs » et sa clientèle est limitée.

Contexte sectoriel Pratiques marketing

Supériorité du technicien sur le commerciale clientèle limitée, formée et informée

Position distante et corporatiste publicité d'image austère et prestigieuse

Concurrence limitée peu de guichets

Spécialisation des banques quasi absence d'innovation.

- L'âge de la liberté élargie et de la fuite en avant du marketing.

C'est à partir du milieu des années 1960 que les banques développent progressivement leurs actions marketing. Selon des analyses depuis longtemps établies, il semble que, dans une relation client fournisseur celui qui trouve le premier l'intérêt du passage à une approche marketing est celui qui se sent en situation d'infériorité dans l'échange. Et en réalité la concurrence s'est accrue après la libéralisation de l'activité bancaire issue des réformes de 1966 - 1967.

Contexte sectoriel Pratiques marketing

Développement de la collecte des dépôts Ouverture massive de guichets

Recrutement massif de personnel peu qualifié Clientèle moins fortunée, peu informée.

Diversification des offres tous azimuts Absence réelle de communication

Nationalisation du secteur bancaire Innovation et services gratuits

Image de banque de service public.

- L'âge de la banque entreprise et du marketing adulte.

Dès 1984 les nouvelles technologies font leur intrusion dans la banque avec la naissance de la monnaie carte et nous assistons également à un décloisonnement des marchés.

Contexte sectoriel Pratiques marketing

Technologies nouvelles (cartes) Standarlisation de l'offre bancaire

Déréglementation internationale Segmentation de la clientèle

Décloisonnement des marchés Chose guidé par les baisse de rentabilité

Concurrence accrue (extra sectorielle) Affichage des prix

Personnel excédentaire Menace de tarification des

services gratuits.

1-2 Le plan marketing bancaire 

la collaboration entre la direction générale (pôle logistique) et les responsables en charge de la clientèle ou des agences passe quelque fois par l'établissement d'un plan marketing (le plus souvent informel).

Ce plan marketing comprend trois parties :

- Le diagnostic stratégique : le marché

- Le diagnostic tactique : les moyens et les opportunités

- La fixation d'objectifs hiérarchisés et échelonnés.

· Le diagnostic stratégique.

Il doit permettre à chaque responsable de connaître son marché et de l'évaluer, que ce soit :

- Au niveau de la clientèle actuelle (action intensive)

- Au niveau de la clientèle potentielle (action extensive)

- Au niveau de la concurrence (action offensive)

Le chef d'agence par exemple, dispose d'une source d'informations considérables sur sa clientèle, or toutes ces données ne sont que très peu exploitées soit du fait de documents inexploitables par ordinateur, soit du fait de manque de moyens informatiques. Ainsi donc il est possible de procéder à l'élaboration d'une typologie de clientèle en fonction des actifs détenus ou du statut professionnel et de mettre en évidence l'influence des facteurs socio - démographiques sur les comportements de gestion. Cette démarche permet de segmenter la clientèle et de déterminer les cibles pour les produits offerts, d'enquêter sur l'image de la banque ou de l'agence et de tester d'éventuels nouveaux produits.

· Le diagnostic tactique.

Il s'agit de répertorier l'ensemble des moyens dont dispose la banque ou l'agence pour communiquer auprès des clientèles cibles les messages voulus. Ces moyens sont essentiellement les suivants :

- Le point de vente : local, matériel informatique ou non, décoration...

- Le personnel des guichets (présentation, nombre, compétence qualité de contact...)

- Enfin les moyens publicitaires.

De plus, un moyen de communication important est le mailing, facilement gérable à partir du fichier.

Ces moyens inventoriés, il est à présent utile de connaître un certain nombre de statistiques comme :

- Le nombre moyen de clients par employé

- Le nombre moyen d'écritures par employé

- La répartition du personnel commercial par rapport au personnel administratif.

· La fixation d'objectifs.

Ces objectifs peuvent être décomposés selon trois axes :

- Dans le temps : en objectifs annuels, semestriels

- Selon les diverses composantes : par produit, par segment

- Selon les sous objectifs relatifs aux moyens dont on dispose.

La comparaison objectif- tableau de bord peut ainsi permettre au responsable en question de monopoliser son activité sur les écarts trop importants et d'agir immédiatement.

Section 2 Le mix bancaire :

La variable produit du marketing mix devient dans le cadre d'activités centrées sur l'intangible, l'offre de service. Toutefois dans l'activités bancaire l'action marketing va s'exercer à deux niveaux. Celui des ressources et celui des emplois, action d'autant plus délicate à mener à bien que les clients sont en même temps les fournisseurs de la banque. Le produit bancaire est donc particulier car :

- La matière première est l'argent

- La matière première est apportée par la clientèle

- Le problème est celui de sa redistribution

- Pour la banque, c'est un produit alors que pour le client c'est un service.

2-1 La politique de produit.

Historiquement les produits plan épargne retraite, plan épargne logement et autres ont été crées en France par le ministère des finances. Les banques ne sont pas dans l'obligation légale de fournir ces produits, cependant les incitations fiscales sont telles que le marché les force, sous peine de perdre une partie de leur clientèle, à proposer très rapidement un produit opérationnel. Au Sénégal ce type de produits qui constitue dans sa première phase une épargne contractuelle relativement stable pour la banque est bien accepté d'autant plus que la concurrence est vive sur le marché de l'épargne. Tous les établissements bancaires les commercialisent et leur part dans le total de l'épargne rémunérée augmente de plus en plus. BICIS note que « les ressources d'épargne ont progressé de plus de 20 pour cent en 2000 profitant du démarrage prometteur des plans épargne logement ».

Ces produits répondent ainsi au besoin réel des sénégalais, qui en ont les moyens, d'accéder à la propriété immobilière ou de se constituer des revenus locatifs intéressants à leur retraite.

M. Zollinguer souligne que, « par ailleurs, l'innovation de produit ne bénéficiant d'aucune protection (brevet ou licence) est très vite imitée par les concurrents  et est soumise à l'agrément des autorités de tutelle ». Zollinguer (1987 p. 36).

La différenciation du produit est opérée en associant un produit financier ou un crédit avec des facilités de service, c'est ce qu'on appelle le package. « Il vise la diminution des charges globales et administratives par la mise en place d'un acte de vente pour plusieurs produits et services » (le volcan 1988 p. 396). Cette préoccupation renvoie, sur le plan théorique, à la recherche d'économie d'envergure.

Selon Nadine Tournois (le marketing bancaire face aux nouvelles technologies) plusieurs options sont offertes à la banque dans le cadre de sa stratégie de l'offre :

- Soit concentrer son effort sur le « compte » pour obtenir des dépôts supplémentaires que l'on fait travailler, et proposer en contrepartie des services gratuits pour conserver ces dépôts ;

- Soit (et) différencier les services gestion de compte (prélèvements automatiques) permettant de rendre plus ou moins captif le client ;

- Ou encore diversifier les services épargne et investissement qui apportent également des ressources et qui, de surcroît, peuvent par ricochet entraîner un développement des services précités par l'ouverture de compte.

Nous constatons encore que les mêmes questions marketing se posent :

- Autour de quels besoins répondent les produits et services de l'organisme considéré ?

- quels sont les besoins prioritaires des différents segments de consommateurs ?

2-2 La politique de prix

En France il existe un secteur protégé, comprenant entre autres le marché intérieur des particuliers où les banques ont un comportement de cartel face à une demande de crédit et en déterminent le prix. Au Sénégal les taux de base sont fixés par la BCEAO à travers le taux moyen mensuel du marché monétaire (TMM) qui est communiqué régulièrement. En 2000, la marge globale d'intermédiation est demeurée stable à 6%, compte tenu d'un rendement moyen des prêts de 10% et d'un coût moyen des capitaux empruntés de 4%. Cependant la prépondérance des trois principales banques (BICIS, SGBS, CBAO) qui monopolisent plus de 70% des crédits annihile de fait toute concurrence basée sur les taux. Certes la dispersion des taux au-dessus du taux de base bancaire peut elle sembler plus intéressante pour tel ou tel type de crédit si l'on considère l'ensemble des banques. Mais les institutions dont les taux sont les plus bas peuvent se rattraper sur les commissions associées au crédit, de sorte que les différences de coût financier global restent peu significatives, d'autant plus qu'il existe une libération du prix des services bancaires. Selon frantz Rowe - productivité bancaire - p. 227 « la politique de prix, entendue comme les conditions générales applicables à la clientèle est d'ordre secondaire dans la concurrence bancaire, soit que celle - ci échappe à la réglementation nationale et le marché est quasiment pur et parfait, soit que la fixation des prix des services apparaisse comme une décision de cartel ».

2-3 La politique de distribution

Le choix des canaux de distribution a longtemps occupé une place marginale dans la stratégie marketing des banques. La variable distribution se limitait à une problématique d'ouverture de points de vente.

- L'atout du réseau d'agences.

Le réseau commercial se limite à un ensemble de guichets répartis dans l'espace. le démarchage et l'envoi de courriers présentant de nouveaux produits sont très rarement utilisés. La localisation des agences et leur répartition spatiale accompagnent le développement des places marchandes et des infrastructures. Le facteur déterminant paraît être la proximité avec la clientèle potentielle. Le choix des canaux de distribution pouvait ainsi procurer un avantage concurrentiel durable surtout au Sénégal où le régime d'ouverture des guichets était soumis à autorisation, et le marché servi est essentiellement un marché de masse. Un type de marché qui requiert une décentralisation géographique de l'offre et des services standardisés. Mais la diminution de la taille moyenne des nouveaux guichets pourrait menacer leur rentabilité, comme du reste certains réseaux pourraient s'avérer mal structurés ou du moins surdimensionnés.

- Les nouveaux canaux de distribution de masse.

En France, la chronologie du développement des services bancaires opérés par la clientèle commence par les terminaux utilisant la carte et se poursuit avec la banque à domicile. Toutefois,  «on a souvent l'impression qu'une technologie nouvelle chassera la précédente moins performante. Cela peut être le cas, mais c'est souvent le contraire qui se produit : elle réactive l'ancienne » (B. Normand 1986 - p.25). Cette remarque montre bien qu'il y a moins un risque de substitution des nouveaux canaux de distribution entre eux ou par rapport aux agences qu'une opportunité de déceler les complémentarités entre canaux. Le particulier a le choix entre traiter l'opération dans une agence de sa banque, à un guichet automatique de banque (GAB), ou un serveur vocal, ceci dépendant de plusieurs facteurs. En tout premier lieu, le choix est fonction de l'opération, et pour un grand nombre le choix concerne seulement la gestion du système de paiement (retrait d'espèces, paiements, consultations). Le coût d'accès est un facteur déterminant pour sa diffusion. Ce coût est composé du tarif, élément d'appréciation objectif du coût, mais également du coût subjectif apprécié par le temps passé par le client à obtenir le service. Le temps de traitement proprement dit pouvant être considéré comme négligeable par rapport aux autres temps. Le dernier facteur de décision pour un mode d'accès à la banque concerne la disponibilité.

- Le rôle des divers canaux

En tout état de cause, les canaux de distributions bancaires doivent remplir un ensemble de fonctions clés qui sont ainsi énumérées par M. Zollinguer :

· La vente et l'offre de produits et services ainsi que le conseil à la clientèle ;

· Le contact et la liaison avec l'environnement local de manière à améliorer les campagnes de promotion ;

· La collecte d'informations nécessaires à la planification des actions de développement.

2-4 La politique de communication :

La politique de communication principalement centrée sur l'information de la clientèle cible, devient efficace en tant que soutien au développement des canaux de distribution. L'adaptation réciproque des deux politiques est ce que Zollinguer appelle la politique de représentation de la banque. Longtemps, la plupart des banques sénégalaises ont été confrontées à des résultats médiocres et à des perspectives incertaines, ce qui a engendré un fort déficit d'image auprès du public. Aujourd'hui la communication institutionnelle apparaît de plus en plus comme pouvant être un élément de différenciation. La communication financière est également perçue comme importante par les banquiers qui y voient le moyen de conforter à terme la crédibilité de leur établissement.

· Les modes de communication.

La publicité reprend tout son intérêt au dépens du Hors média (marketing, promotion etc....) un peu partout. La communication publicitaire s'avère être le meilleur moyen dans la construction ou l'amélioration de l'image. l'utilisation des médias grand public est favorisée pour atteindre au mieux la clientèle cible comme elle peut aussi servir à l'information interne. Une étude indique que les banques utilisent de fait plus de dix techniques de communications.

Techniques Part des banques les utilisant

Journaux internes 100%

Relations presse 92%

Brochures 88%

Relations publiques 85%

Communication produit 74%

Communication institutionnelle 71%

Marketing direct 71%

Communication financière 67%

Conventions 67%

Sponsoring/ Mécénat 53%

Salons professionnels 53%

Promotion des ventes 49%

Source : Etude Saatchi et Saatchi, cit. in larger (1995)

· Le ton de la communication.

Dans les publicités d'enseigne longtemps le discours fonctionnel l'a emporté sur le discours relationnel. Et cela a pu crée un effet de banalisation qui s'est ajouté à la perception négative de l'image de la banque.

En France la campagne « votre argent m'intéresse » servira de prétexte pour éviter de parler de l'argent et de son fonctionnement. Les messages euphorisants assortis de promesses commerciales assez indifférenciées se multiplient aussi. Mais là le danger réside dans l'apparition d'un démenti de la promesse publicitaire comme par exemple pour le thème « la banque du sourire » qui avait été choisi par le Crédit lyonnais. Dans la construction des messages, des principes bien établis doivent être suivis : le message doit être rapide, synthétique, clair et signé. Mais le message peut passer presque inaperçu ou être mal perçu, par exemple, par une cible à l'attitude négative. Face à ces risques, et pour dédramatiser l'argent, l'humour offre un double intérêt : il permet d'accroître l'attention et peut contribuer à créer la sympathie du public.

L'humour décalé est pratiqué depuis 1993 par le CCF. Il utilise la méthode du détournent des dessins animés de Tex Avery C'est la rencontre entre les deux univers qui va provoquer le choc et l'humour.

L'humour par autodérision a surtout été développé par le crédit lyonnais qui a décidé d'innover sur le thème de la transparence, l'image de cette banque particulièrement ternie et négative, nécessitait à l'évidence un effort spécifique bannissant toute arrogance.

l'autodérision utilise essentiellement le contre emploi qui consiste dans une situation classique, banale, de mettre en scène des personnages qui représentent exactement le contraire de ceux qui devaient normalement être présentés. C'est l'apparence contraire du personnage qui crée l'humour du message.

Il existe bien entendu d'autres procédés.

Section 3 : Les activités du chargé de clientèle 

Aujourd'hui, les chefs d'entreprises ou leurs responsables financiers, la plupart des clients particuliers importants également, ont un niveau de connaissance et d'information en matière financière et bancaire qui exigent de leurs banquiers, non seulement des compétences professionnelles avérées mais aussi des capacités de négociations commerciales. Le banquier commercial en plus de son rôle traditionnel de fournisseur de capitaux, devient progressivement un conseiller, un partenaire, un fournisseur de services bancaires. Bill Gates avec sa forte capacité d'anticipation est allé jusqu'à dire que «le monde des affaires n'a pas besoin de banquiers mais de services bancaires ». Nul doute que le développement fulgurant de l'informatique avec les possibilités offertes par les réseaux de télécommunication sont à la base de cette assertion qui remet en question les activités du chargé de la clientèle et même les fondements de l'intermédiation bancaire. Depuis quelques années, pratiquement toutes les banques ont modifié leur organisation commerciale à la fois pour procurer un meilleur service à leur clientèle et pour être plus concurrentielles. Les dispositions mettent en exergue les missions et tâches du chargé de la clientèle.

3-1 Missions et tâches.

· La mission principale du CC consiste à développer le portefeuille de clientèle qui lui est confié, ce qui s'analyse à la fois par une progression des volumes, par une meilleure satisfaction de la clientèle et surtout par la rentabilité de la relation. Le développement du fonds de commerce passe à la fois par la conquête de nouveaux clients (prospection de plus en plus difficile compte tenu de la forte bancarisation de la clientèle dans les pays développés, et de la faible population ciblée dans nos pays) mais surtout par l'accroissement du chiffre d'affaires ou du nombre de produits traités avec la clientèle existante. Ces missions, purement commerciales ont longtemps été supplantées par l'importance des traitements administratifs nécessaires à la bonne réalisation des opérations initiées par la clientèle. Le temps commercial disponible du chargé de la clientèle devrait être plus important, mais cela dépend bien évidemment du niveau d'automatisation des opérations.

En général, l'activité commerciale suit les phases suivantes :

- Ciblage de la clientèle avec l'aide éventuelle d'outils spécifiques utilisés par le marketing ou le commercial

- Prise de contact et rendez vous éventuels avec les clients.

- Négociation et concrétisation de l'acte de vente

· La conservation de la clientèle.

Cette mission passe fondamentalement par l'élévation qualitative des services de son établissement, tâche à laquelle sa position vis à vis de la clientèle le prédispose. Il s'agira pour le chargé de clientèle et ses collaborateurs aussi de veiller à :

- Assurer un accueil irréprochable

- Répondre avec professionnalisme aux demandes de renseignements ou de conseils de la clientèle.

- Effectuer avec diligence l'ensemble des opérations qui lui sont confiées (généralement initier des demandes de crédits et de mouvements à opérer sur les comptes...). S'agissant des demandes de prêts même lorsqu'il n'a pas de délégation, le cc s'implique en donnant un avis qui, compte tenu de sa position privilégiée vis à vis du client, est un élément souvent décisif pour les instances décisionnelles du siège.

· La rentabilité/ profitabilité de la relation

Le chargé de clientèle doit procéder désormais systématiquement à l'approche de la profitabilité de sa relation lorsqu'il s'agit d'une entreprise. C'est une pratique qui est adoptée par tous les grands établissements bancaires car il paraît impensable qu'un chargé de clientèle puisse ignorer ce qu'il gagne ou ce qu'il perd chaque fois qu'il traite une opération qui lui est confiée par une entreprise. Cette démarche s'applique à fortiori sur le portefeuille d'affaires géré par le CC ou le département dans lequel il opère.

Mais il est clair que si les banques, dans leur ensemble, ont tardé à mettre en place d'une manière courante l'analyse de la profitabilité de la relation , ce n'était pas par manque de volonté ou par laxisme mais parce que les moyens à mettre en oeuvre étaient considérables tant pour leur complexité que par le coût des investissements à réaliser.

+ Les conditions d'une approche client de la rentabilité.

- La banque doit tout d'abord bénéficier d'une base de données exhaustive, fiable, aisée d'accès, facilement exploitable, disponible à des périodicités régulières. Elle doit disposer d'un équipement informatique puissant lui permettant de dresser, puis de conserver, un état historique sur longue période de la totalité des opérations et de leurs paramètres pour chacun des clients.

- La banque doit pouvoir procéder à la détermination des charges générées par chaque traitement par la méthode du prix de revient standard, moyen ou complet, selon son choix.

- La définition d'un catalogue des conditions ou tarifs applicables à la clientèle est essentielle. C'est en effet la contre- partie des charges supportées par l'établissement qui inclut en outre la marge bénéficiaire souhaitée.

- Enfin, des intervenants et des utilisateurs bien formés, car le recensement des données concerne presque toutes les unités de la banque, des opérateurs chargés de la saisie des écritures jusqu'au chargé de clientèle en passant par les services informatiques, le contrôle de gestion, l'exploitation. Et à des degrés divers, chacun est impliqué par la génération d'un coût ou d'un profit, par l'analyse de ceux - ci où l'exploitation de leurs conséquences.

+ La mesure de la profitabilité

Une modélisation de l'étude de profitabilité d'une relation entreprise est rendue possible. Le modèle offre au chargé de clientèle à partir de données historiques la possibilité de se livrer au calcul de la rentabilité de son client en agissant sur certains paramètres : les taux, les dates de valeur, la tarification des produits de services. Les données sont résumées dans une fiche qui permet au chargé d'affaires de visionner synthétiquement la profitabilité de son client ainsi que la marge dégagée par ce type d'activité.

3-2 Relations avec les autres fonctions 

+ Fonction financière

son rôle en la matière ne fait aucun doute en raison de la responsabilité qui lui incombe dans la distribution de capitaux et leur collecte. Il doit savoir :

- Analyser la situation financière d'une entreprise (voir ci - dessus)

- Détecter les besoins financiers qui ne relèvent par tous d'une demande de fonds de l'entreprise, en poursuivant le triple objectif de la rentabilité, de la sécurité et de la liquidité :

- Répondre efficacement à l'expression du besoin en le satisfaisant ou en déclinant d'une manière argumentée et motivée.

+ Fonction administrative :

elle est fondamentale et sans sa mise en oeuvre avec efficience aucun des autres rôles du chargé d'affaires ne pourra produire les effets escomptés.

Les tâches administratives relèvent pour certaines , selon l'organisation de la banque, de sa responsabilité propre en terme d'exécution et pour d'autres de son initiative pour les faire traiter. Cela suppose que le chargé d'affaires soit :

un administrateur du temps (le sien et celui de son environnement), de moyens et de ressources.

Un technicien des procédures et des circuits de traitement de son établissement.

Un polyvalent prêt à s'investir si le besoin s'en manifeste.

+ Fonction managériale

Cette dimension du poste de chargé d'affaires est indispensable si l'on considère.

- Qu'il doit mener en interne, des relations à trois niveaux :

En amont, avec sa hiérarchie à laquelle il doit rendre compte de ses démarches, de ses actions de laquelle il obtient des instructions sur la stratégie à suivre, la politique de l'établissement.

En aval, avec ses collaborateurs (lorsqu'il en bénéficie) auprès desquels il communique les messages et les instructions pour l'exécution de leurs tâches.

Transversales avec ses collègues des différentes entités de la banque, afin d'obtenir l'appui dont il a besoin (service administratif et technique) de transmettre les affaires du ressort de leurs compétences. Les principaux sujets de discussions avec le marketing tournent autour des sujets suivant : la prévision de chiffre d'affaires. Les rares lancements de nouveaux produits ou services, les opérations promotionnelles, la mise en place d'une politique de qualité totale, la gestion des réclamations.

-Qu'il doit gérer son fonds de commerce à l'image d'une petite entreprise. Il a le souci de son développement de sa rentabilité et de sa pérennité.

DEUXIEME PARTIE : SITUATION DU MARKETING ET DES POLITIQUES COMMERCIALES DANS LES BANQUES SENEGALAISES

CHAPITRE I : CHOIX DE LA METHODOLOGIE

SECTION 1  LE CADRE D'ANALYSE

Il existe au Sénégal dix établissements de crédit agrées au 31 décembre 2000. Ils emploient 354 cadres, 1 176 employés et ont un total bilan de 1 008 milliards F Cfa à cette date.

Ces établissements ont une association professionnelle dénommée Association Professionnelle des Banques (A.P.B.) installée au 3, place de l'indépendance à Dakar, mais celle-ci fonctionne beaucoup plus comme un syndicat. En effet, les banques ne lui transmettent aucune information financière ou statistique contrairement, par exemple, à la fédération des sociétés d'assurances qui centralise et communique les données du secteur des assurances. Les informations relatives au secteur des banques sont centralisées par la BCEAO et la Commission Bancaire à Abidjan. Certaines informations sont accessibles dans les rapports annuels publiés par ces deux organismes et dans le rapport mensuel édité par la direction de la prévision et de la statistique de la BCEAO- Siège.

Nous avons donc choisi, d'abord, d'examiner la prépondérance de la fonction commerciale dans la banque moderne à travers l'évolution des bilans, emplois- ressources, résultats et ratios caractéristiques des établissements de crédit au Sénégal. La description des données qui y sont relatées devrait nous faciliter la compréhension des orientations et des choix stratégiques qui ont guidé cette mutation.

La dévaluation du Franc CFA qui est intervenue en février 1994 fut un tournant important pour l'économie des pays de l'UMOA en général. Elle a favorisé un regain de dynamisme économique qui a donné une impulsion nouvelle aux banques qui étaient en proie à d'énormes difficultés. Le total bilan des banques sénégalaises est ainsi passé de 507 mds F CFA en 1994 à 1008 mds F CFA en 2000.

Ensuite un nombre croissant de filiales de grands groupes bancaires opère au Sénégal, et ces banques appliquent évidemment les méthodes modernes de management dans un marché devenu plus concurrentiel. Nous mettrons en exergue leurs performances et leurs limites.

Enfin, nous focaliserons notre étude d'une part sur trois établissements qui ont un réseau d'agences : la CBAO et la BICIS, ces deux banques ont une maturité (nombre d'années d'activités, importance du chiffre d'affaires ...) qui permette d'appréhender aisément les fonctions et les pratiques que l'on rencontre dans tous les grands établissements. Egalement la BST qui a été recapitalisée et restructurée récemment (1999) et a apparemment des préoccupations de positionnement et de pénétration du marché. D'autre part, deux établissements monoguichets : Citibank et Ecobank. Le premier est une filiale d'un groupe mondial établi au Sénégal depuis fort longtemps. Le second est une création récente.

SECTION 2 COLLECTE ET TRAITEMENT D'INFORMATIONS

2-1 Collecte d'informations

· Etude documentaire

Nous avons d'abord parcouru plusieurs ouvrages pédagogiques qui traitement de la banque afin de comprendre le fonctionnement de la banque et de son environnement. Ensuite nous avons mené une étude documentaire sur les thèmes du marketing des services et du marketing bancaire pour mieux cerner les concepts et les outils qui sont utilisés.

Les rapports annuels de la BCEAO et de la commission bancaire nous ont fourni une mine d'informations et de statistiques qui nous ont permis de bâtir et de bien illustrer cette étude.

Au niveau interne, nous avons pu disposer des rapports annuels des banques ainsi que des dépliants sur les produits. Ce sont des documents destinés au public et aucune banque n'a accepté de nous communiquer d'autres documents.

En ce qui concerne les documents externes l'APB nous a communiqué des études portant sur la réforme du système financier au Sénégal. Par l'intermédiaire d'Internet nous avons pu également nous procurer plusieurs articles de journaux spécialisés comme les revues « Banque magazine », « Banques et stratégies » ou encore « la revue française de Marketing ».

Les entretiens

Nous avons privilégié les entretiens individuels pour obtenir le maximum d'indications sur les pratiques marketing ou les stratégies adoptées par les banques. Dans chaque établissement visité, nous avons interrogé au moins un responsable de l'encadrement supérieur et un cadre intermédiaire, 12 personnes au total. Ce fut des entretiens de qualité inégale, autant certains cadres parvenaient à nous dégager clairement les politiques menées par leur établissement, autant d'autres se montraient très laconiques. Néanmoins nous avons tenu à réaliser des entretiens d'une heure au moins afin de collecter le maximum d'informations.

Un guide d'entretien a été remis à certains avant la rencontre, et pour d'autres nous avons abordé directement les thèmes relatés dans le guide à savoir :

- La politique de collecte des ressources,

- Les gammes de produits,

- L'organisation du réseau,

- Les pratiques commerciales,

- Les stratégies de développement.

- 2-2 Traitement des données

Les données qualitatives recueillies ont été analysées suivant les techniques de l'analyse de contenu. Nous avons d'abord regroupé les donnés par thèmes homogènes et ensuite pour chaque établissement, nous avons essayé de déceler, s'il y a lieu, les particularités significatives. Puis nous avons fait des comparaisons qui nous ont permis d'établir des liens entre les différents thèmes.

Nous avons aussi essayé d'observer et de décrire les phénomènes en nous appuyant notamment sur les statistiques du marché sénégalais et de l'UEMOA tenues par la Commission Bancaire. Cette méthode permet de visualiser une situation et souvent de classer, de catégoriser des variables ou des observations. Ainsi on peut dire que les faits ne prennent un sens en marketing comme dans tout type de recherche que lorsqu'ils sont rattachés à un champ théorique ou à des hypothèses explicitées ou non.

CHAPITRE II : ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS

SECTION 1 : LES RESULTATS

1-1 Pourquoi la fonction commerciale est devenue primordiale ?

1-1-1 un contexte de concurrence accrue

Historique :

Après la débâcle du système bancaire sénégalais dans les années 1987 - 1988, nous avons assisté au retrait d'agrément de plusieurs établissements : Assubank -Sonabanque - Banque Sénégalo koweïtienne (BSK)- Union sénégalaise de banque (USB) - Sofisedit - BNDS, et à la restructuration de quelques autres établissements :

Le crédit lyonnais a repris les activités de certains guichets de l'USB en 1985.

La Banque Sénégalo Tunisienne (BST) a été recapitalisée un peu plus tard en 1999 avec un actionnariat Sénégalais nouveau.

Ces fermetures et restructurations d'établissements ont sévèrement ébranlé le secteur bancaire mais ont eu également un impact certain sur le public. L'institution bancaire qui dégageait une image d'aisance financière et de solidité déversait sur le marché son lot de chômeurs petits employés et cadres de banque distingués.

La conséquence la plus immédiate fut une grande défiance du public vis à vis des banques, et cela coïncidant en plus avec une situation économique très difficile du pays qui menait des politiques d'ajustement structurel. L'argent se faisait rare dans les banques et les dépôts à terme étaient rémunérés jusqu'à 9% l'an, alors que les comptes et livrets d'épargne dont les conditions de rémunération sont fixées par les pouvoirs publics accordaient un taux de 4, 50% fixe. Les autorités politiques et les responsables de l'UMOA s'accordèrent sur la nécessité de rebâtir les fondations de l'institution bancaire dans les différents pays en mettant en place, avec l'aide de la France, une réglementation commune des banques et établissements financiers et un organe supranational de contrôle des établissements.

- la loi portant réglementation bancaire a été ratifiée au Sénégal par la loi N°30 - 06 du 26 juin 1990 - J.O / S N° 5361 du 28 juillet 1990

- la convention portant création de la commission bancaire a été ratifiée par la loi N°90 - 19 du 26 juin 1990.

Les activités bancaires étaient précédemment sous l'empire de la loi portant réglementation bancaire N° 76 - 52 du 9 avril 1976 J.O / S N°4493 du 15 mai 1976.

Avec l'adoption de ce dispositif les autorités visaient principalement à recrédibiliser les banques et à les placer dans une dynamique de saine croissance. Des règles prudentielles sont redéfinies et leur application par les banques est contrôlée en toute objectivité par les experts mandatés par la commission bancaire.

Le début des années 1990 constitue donc une période cruciale pour les banques et établissements financiers du Sénégal qui opèrent maintenant dans un marché assaini et où le libre jeu de la concurrence peut se réaliser sans la forte prégnance des actions de l'Etat.

· L'ajustement des banques sénégalaises

L'examen de la période 1992 - 1994 nous donne des indications intéressantes sur les mouvements de la clientèle des banques, ainsi que sur les efforts de restructuration des bilans fortement obérés par la crise économique persistante.

- La clientèle s'adresse à nouveau aux banques.

Les opérations les plus courantes sont relatives aux comptes par chèques ou virements qui font appel à ces instruments de paiement. C'est l'examen des dépôts à vue qui peut montrer l'inclination au non du public à faire ses transactions à travers le système bancaire, parce que ceci constituait un enjeu de taille pour les banques après la perte de confiance que nous avons évoquée plus haut :

En millions évolution des dépots

Postes/années	1992	1993	1994
Comptes disponibles par chèques ou virement	79.946, 9	73.050, 6	116.174, 1
Comptes à régime spécial	63.211, 9	65.593, 6	82.438, 2
Bons de caisse et dépôts jusqu'à 2 ans	91.009, 8	76.540, 6	69.128, 6

Les dépôts à vue ont progressé en valeur absolue de 43 mds entre 1993 et 1994 soit un taux de 58 pour cent. Il est vrai qu'il y a eu un fléchissement entre 1992 - 1993 mais cela est dû principalement aux rumeurs de dévaluation qui alimentaient les discussions dans les milieux tout au long de l'année 1993. Le changement de parité entre le franc français et le franc cfa intervenu au début de l'année 1994 a également contribué à l'augmentation du volume des dépôts. La conversion des francs français déposés ou en transit dans les banques a augmenté la masse des dépôts et a confirmé aussi, à notre sens, le regain d'intérêt du public envers les banques.

S'agissant toujours des ressources de la banque le total comptes et livrets d'épargne s'est accru de 4 pour cent entre 1992 et 1993 et a subi bond de 26 pour cent en 1994. Au-delà de l'effet mécanique de la dévaluation, nous percevons l'effet significatif du taux d'intérêt rémunérateur de 8% qui est servi par les banques sur ce type d'affaires.

Les dépôts à terme et bons de caisse jusqu'à 2 ans subissent de plein fouet la tendance spéculative de la clientèle suite aux rumeurs de la dévaluation et après l'échéance de février 1994 date de celle-ci. Les dépôts ont baissé de 91milliards en 1992 à 69 milliards à fin 1994, il y a eu manifestement un transfert vers les comptes et livrets d'épargne puisque la rémunération de ceux - ci est passée de 4, 5% au 1 - 10 - 93 à 8% fixe au 19 - 1 - 1994. Les dépôts à terme de moins de 5.000.00 fcfa d'une durée de moins d'un an sont détenus essentiellement par les particuliers et leur rémunération s'opère sur la base du taux moyen mensuel du marché monétaire moins 2%.Le TMM était revu régulièrement à la baisse pendant les périodes avant et post dévaluation par les autorités monétaires qui visaient à orienter l'épargne en général vers des produits plus stables. D'autre part les banques se retrouvant avec un surcroît important de ressources avec le changement de parité n'avaient pas intérêt à rémunérer fortement l'épargne libre de courte durée. Il faut préciser que les taux applicables aux dépôts à terme inférieurs à 5.000.000 fcfa et de plus d'un an sont libres. Nous assistons donc à une concurrence limitée des banques pour capter les ressources disponibles, mais on ne peut pas dire que l'activité bancaire se déploie véritablement puisque les restructurations financières importantes doivent d'abord s'opérer.

· La restructuration financière.

Malgré l'assainissement du secteur bancaire, le dispositif réglementaire mis en place par les autorités de l'UMOA, et le regain de confiance de la clientèle qui recommence à faire des dépôts auprès des banques, celles-ci se montrent encore très frileuses dans l'octroi des crédits :

En millions évolution des crédits et des fonds permanents

Poste Actifs /années	1992	1993	1994
Effets commerciaux	12.236,5	12.003,3	13.952,5
Autres crédits à court terme	110.904,9	108.588,3	98.701,7
Autres crédits	138.988,8	154.994,2	153.158,8
Poste Passif
Fonds permanents et provisions	43.580,5	46.237,0	51.924,0

Nous assistons à une quasi stagnation des emplois durant ces trois années, les crédits à court terme sont en baisse passant de 110milliards en1992 à 98 milliards en 1994. Manifestement les banques travaillent en sourdine préférant financer les opérations à dénouement rapide. Le total des autres crédits a baissé de 1 milliard entre 1993 et 1994 traduisant encore le peu de dynamisme des acteurs économiques qui subissent le ralentissement économique. Cette situation engendre évidemment une concurrence inexistante entre les établissement de crédits.

En outre le respect de la nouvelle réglementation prudendentielle édictée par la commission bancaire amène les banques à renforcer leurs fonds propres et à surveiller l'équilibre de leur structure financière. Selon Silber ( 1983 )  « la réglementation n'est pas la seule force poussant la firme bancaire à innover pour la circonvenir et maintenir ses profits ». Nous disons à sa suite que l'environnement économique très difficile ainsi que l'avènement de l'informatique sont les causes exogènes qui poussent la firme bancaire à faire sa mutation pour se tirer d'affaires. Car les banques ont déclaré des résultats bénéficiaires durant cette période mais aucune grande banque de réseau n'a distribué de dividendes, ce qui suppose une certaine fragilité de leurs états financiers.

Evolution des résultats

	ClS	BICIS	SGBS	CBAO
	92-93-94	92-93-94	92-93-94	92-93-94
Résultats de l'exercice	1.091 972 2.797	161-43--524	308-0,4-0	470 621 1113
Bénéfices à distribuer	0 0 0	0 0 0	0 0 0	0 0 0

· La maturité du secteur bancaire.

Le total des bilans des banques sénégalaises est passé de 507 milliards en 1994 à 1008 milliards en 2000, il a quasiment doublé en six années. Il existe 10 banques et 7 établissements financiers au Sénégal au 31-12-00. La loi bancaire présentée donne les définitions ci-dessous pour ces deux types d'établissements :

Article 3 - sont considérées comme banques les entreprises qui font profession habituelle de recevoir des fonds dont il peut être disposé par chèques ou virements et qu'elles emploient pour leur propre compte ou pour le compte d'autrui, en opération de crédit ou de placement.

Article 4 - sont considérées comme établissements financiers les personnes physiques ou morales, autres que les banques, qui font profession habituelle d'effectuer pour leur propre compte des opérations de crédit, de vente à crédit ou de change,ou qui reçoivent habituellement des fonds qu'elles emploient pour leur propre compte en opérations de placement,ou qui servent habituellement d'intermédiaires en tant que commissionnaires courtiers ou autrement dans tout ou partie de ces opérations.

Si nous examinons la taille du bilan des établissements bancaires de l'UEMOA, nous constatons que le Sénégal a relativement le nombre le plus élevé de grandes banques sur son marché. Au 31-12-2001 cinq banques sur dix ont déclaré chacune un total bilan supérieur à 100milliards de francs. La côte d'Ivoire dont le total bilan des banques à cette date était de 1.993 milliards en recelait 7 sur un total de 15 soit 40%. Sur les 17 établissements de cette taille présents dans l'UEMOA cinq opèrent au Sénégal soit un peu moins du tiers. Cette description montre que les banques sénégalaises ont connu un certain essor et que les conditions du marché deviennent nécessairement de plus en plus concurrentielles. Progressivement, sous la pression de la concurrence les établissements se devaient de développer leurs actions commerciales vers une frange de plus en plus importante de la clientèle. Les chiffres récents de la commission bancaire ( rapport 2001 ) montrent bien que les banques tout en recherchant activement des dépôts prêtent également de l'argent à la clientèle : les emplois globaux augmentent de 736 milliards à 838 milliards à décembre 2000 ( +14 % ), et les crédits à la clientèle qui constituent 76% des emplois globaux sont en progression de 25%. Les taux d'augmentation des emplois et des crédits à la clientèle de l'ensemble de l'UEMOA sont respectivement de 6% et 9%.

Le secteur sénégalais après avoir traversé une longue période de crise a accompli sa mutation et est aujourd'hui vraisemblablement dans une dynamique de croissance.

1-1-2- La massification et l'évolution de la clientèle.

· La massification de la clientèle.

Les ressources collectées par les banques ainsi que les emplois sous forme de crédits à la clientèle ont plus que doublé entre1994 et 2000. Il y a un regain d'activité des banques qui n'est pas nécessairement corrélé avec le niveau de la croissance économique du pays. Nous en déduisons une bonne pénétration des banques chez les particuliers et dans les entreprises. Le marché s'est vraisemblablement étendu. Mais paradoxalement les grandes banques n'ont pas notablement augmenté le nombre de leurs agences durant cette période, certaines comme le Crédit Lyonnais ont même fermé des agences ( quatre ). Ecobank qui a débuté ses activités en 1999 n'a qu'un guichet et son total bilan au 31 - 12 - 99 était encore faible comparativement aux autres établissements.

En milliards évolution des ressources et des emplois

Années	Ressources (dépôts)	Emplois (crédits à la clientèle)
1994	283	265
2000	768	640

Evolution des guichets permanents des 4 principales banques commerciales.

Banques/année	1994	2000
CBAO	9	9
BICIS	15	15
SGBS	10	17
Crédit lyonnais	5	2

Evolution des dépôts et des crédits des quatre principales banques commerciales

En milliards dépôts crédits

	1994	1999	1994	1999
CBAO	51	98	35	58
BICIS	65	116	59	77
SGBS	81	156	88	143
Crédit lyonnais	31	58	21	49

Nous n'avons pas d'indications sur le nombre de comptes ouverts mais les évolutions ci - dessus dénotent une importance grandissante de la clientèle des banques.

Cependant le degré de bancarisation que l'on peut déterminer sommairement par le nombre d'habitants par agence est à un niveau encore faible comparativement à quelques pays de l'UEMOA.

	degré	population	Nbre guichets
Sénégal	123.287	9.000.000	73
Côte d'ivoire	93.750	15.000.000	160
Mali	98.947	15.000.000	152

Toutefois les particularités de chaque pays influent fortement sur l'implantation des agences et leur nombre. La géographie ainsi que la dispersion des zones économiques sont des facteurs explicatifs, par exemple au Sénégal les banques concentrent leurs réseaux d'agences dans la région de Dakar et ont quelques agences en province mais dans des centres où il n'existe pas une autre agence de banque. Les seules villes au Sénégal où il existe plus d'une agence sont :

Kaolack	Ziguinchor
CBAO	CBAO
SGBS	SGBS

L'ouverture d'agences dans certains quartiers d'habitation de Dakar marque l'importance grandissante de la clientèle des particuliers.

Banques (année 1994)	Quartiers
CBAO	Médina, Pikine Tally Boumack
BICIS	Liberté, Ngor, Ouakam
SGBS	Point E, centenaire
ClS	Pikine

Mais c'est la collecte d'une ressource devenue disponible et bon marché qui guide principalement l'implantation de ces agences comme nous le verrons plus loin quand nous examinerons la politique de crédit des banques.

Toutes les banques de réseau ont également ouvert une agence à la zone industrielle de Dakar où se trouve la plus grande concentration d'usines et d'entreprises au Sénégal.

Banques - (1994)	Agence à la ZI
CBAO	1
BICIS	1
SGBS	1
ClS	1
BST (2000)	1

En outre, partir de 1998 la CBAO a commencé à promouvoir le produit Western Union destiné au transfert rapide d'argent, et le succès d'un tel produit repose sur un réseau dense d'agences de proximité. Cette banque a donc réalisé un effort important d'implantation d'agences dans certains grands quartiers, à coté des marchés et à Touba afin de s'approcher de la clientèle et faciliter ainsi les opérations de transfert. Son réseau est passé à 20 agences au 31 - 12 - 2001 dans l'objectif de mieux supporter la concurrence de la SGBS qui a un réseau déjà très dense et commercialise aussi le produit Western Union. L'activité de transfert d'argent dégage des recettes appréciables du fait du nombre important de sénégalais émigrés. Les transferts atteignent des pics, nous dit - on, pendant les périodes de fêtes de Tabaski, de Korité, fin d'année etc... Ces transferts ont du succès parce qu'il n'y a pas de contraintes liées à la monnaie pour les expéditeurs situés dans une zone monétaire différente. Les banques prélèvent des commissions sur les envois.

La BICIS est en partenariat avec Mobil, ce qui lui permet d'ouvrir des guichets et éventuellement autre chose dans les points de vente de carburant de cette société. Pour l'instant ce sont des « points argent » qui sont utilisés principalement pour les retraits d'argent. CBAO a convenu également un partenariat similaire avec le pétrolier Shell.

Enfin, les dépôts dans les banques sénégalaises ont augmenté de 124 milliards (+ 7%) en 2000 contre 52 milliards (+ 9%) en 1999 et 37 milliards (+ 7%) en 1998 pour s'établir à 768 milliards. Et la consolidation des dépôts est imputable à 55% aux performances des quatre principales banques.

Cette activité soutenue des banques et la massification de la clientèle rendent la concurrence accrue mais cette nouvelle clientèle a également évolué.

· L'évolution de la clientèle

L'importante croissance des banques peut apparaître comme le fruit d'une embellie économique suite à la dévaluation, un regain de confiance de la clientèle suite à la restructuration bancaire et également une politique de distribution (de collecte) rondement menée. Cette évolution traduit aussi une modification du comportement bancaire du public, car les nouveaux bancarisés sont de moins en moins fortunés mais sont portés vers la consommation. Beaucoup de ces clients sont des travailleurs qui sont amenés à domicilier leurs salaires auprès d'une banque par leurs employeurs. Les comptes à vue enregistrent des sommes très importantes :

En milliards évolution des dépots (dépots à vue)

Années	1994	1999
Total dépôt	283	615
dont dépôt à vue	116	386

Ce niveau très élevé et dans la durée des dépôts à vue dans le total des dépôts

révèle quelques caractéristiques du marché sénégalais :

-La banque est un instrument de transit financier

-Il y a une volatilité des dépôts

-Clientèle peu fortunée.

-Massification de la clientèle.

La SGBS a été la première banque à s'intéresser à la clientèle des particuliers, et à mener des actions envers elle avec ces commodités :

-Découvert automatique à partir du 10 du mois pour les salariés qui ont domicilié leurs salaires dans l'établissement.

-Crédits rapides et limités.

-etc ...

Cette politique de crédit souple et rapide s'apprécie d'ailleurs par le niveau élevé du rapport ressources-emplois de cette banque comparativement aux autres établissements durant ces dernières années :

En milliards évolution des ressources et emplois (par banque)

	1997	1998	19999
SGBS	150/134	155/136	156/143
BICIS	100/78	107/74	116/77
CBAO	101/63	93/53	98/58
ClS	4646/37	4848/46	5858/49
bBST		4/2	16/10

Ce mouvement amorcé par la SGBS depuis quelques années est maintenant suivi par les autres banques. Ce sont des crédits à la consommation qui ne mobilisent pas beaucoup d'argent pour la banque, et les prêts sont accordés en tenant compte des possibilités de remboursement en respect de la quotité saisissable de salaires pas très élevés. « De nombreuses études ont montré que la demande de services financiers émanant des différentes classes sociales diffère davantage par l'intensité d'usage selon les différentes classes qu'au sein des classes elles - mêmes » Meidan, et zollinguer (1999) d'ajouter que « les classes les plus modestes ont tendance, par exemple, à emprunter davantage pour satisfaire des besoins personnels tandis que les classes les plus aisées empruntent surtout pour des motifs autres que la consommation... En matière d'épargne, les classes sociales les plus favorisées présentent les plus fortes propensions à épargner, et si celle - ci est constituée par les classes modestes cette épargne n'est pas orientée vers l'investissement mais conçue comme une épargne de précaution et prend plus fréquemment une forme disponible ». La structure des bilans des banques sénégalaises confirme bien ces assertions et reflète la situation et les attitudes des populations qui sont en relation avec ces établissements.

Années	1994	1999
Total dépôts	283	615
Dont dépôts à terme	153	220

Une faiblesse du niveau de l'épargne longue qui constitue un handicap pour les banques au regard de la norme prudentielle de couverture des emplois à moyen et long terme par des ressources stables. Cette norme vise à éviter une transformation excessive des ressources à court terme en emplois à moyen et long terme, partant elle contribue à surveiller l'équilibre de la structure financière des établissements de crédit. Cette règle exige que les emplois d'une durée résiduelle supérieure à 2 ans soient couverts à hauteur de 75%, au moins par des ressources de durée équivalente. Au Sénégal 2 banques sur 10 étaient en conformité au 31 - 12 - 2001.

Les produits et articles issus des technologies récentes se sont répandus dans nos pays. Par exemple, les véhicules et les appareils électroménagers sont devenus beaucoup plus accessibles aux ménages à travers les offres multiples des maisons de commerce, aussi est né un engouement légitime des ménages pour le confort moderne. Les principaux secteurs bénéficiaires des crédits du système bancaire de l'UEMAO, selon les déclarations à la centrale des risques à fin décembre 2000, restent le secteur du commerce, les industries manufacturières et les services. Le secteur du commerce consolide sa première place et se situe à 38% du total des crédits, le taux est à 34% au Sénégal à cette même date. Le total des crédits accordé à ce secteur porte sur le court terme, tandis que les crédits importants aux particuliers s'arrêtent au moyen terme. Au Sénégal les crédits s'établissent ainsi au 31 - 8 - 2000.

En milliards configuration des crédits

Secteur	Court terme	Moyen terme	long terme
Commerce gros et détails, restaurant, hôtels	203	34	4, 2
Prêts aux particuliers	13	18	5, 5

La configuration des crédits peut refléter la typologie de la clientèle des banques sénégalaises, mais indique aussi l'orientation défavorable de nos économies, car les activités qui sont financées ne sont pas porteuses de valeurs ajoutées. C'est l'industrie qui absorbe l'essentiel des concours des banques dans les pays développés. Avec la création du fonds de promotion économique (FPE) l'état voulait influer sur la politique de crédit en donnant la priorité aux activités qui utilisent des produits locaux ou qui sont destinées à l'exportation. La concurrence des banques s'effectue donc dans le cadre d'une économie qui a ses tendances lourdes et n'offre pas de ce fait beaucoup de créneaux. Les banques ont besoin par conséquent de développer leurs actions commerciales afin d'atteindre les cibles les plus intéressantes : les PMI - PME tournées vers le négoce, la manufacture et les services ainsi que la masse des particuliers avides de produits de consommation et d'équipements.

1-1-3 La prise en compte des exigences de la clientèle

Depuis quelques années les banques cherchent à prendre réellement en compte les besoins de la clientèle dont la satisfaction passe par la recherche d'une plus grande proximité géographique et d'une meilleure considération.

- Par une meilleure politique de distribution

Tous les responsables que nous avons rencontrés ont affirmé que leur établissement ainsi que leurs agences sont implantés dans un souci de proximité de la clientèle.

Les banques ont dû se décider sur le choix des implantations le plus souvent en achetant un local situé dans une zone commerciale où d'habitat dense et bien desservie par les infrastructures de transport. Cette tendance continue mais nous assistons maintenant à une diminution de la taille moyenne des nouveaux guichets. Et ce maillage du territoire par des agences équipées de distributeurs de billets et guichets automatiques dont certains installés dans des stations d'essence constitue une grande commodité pour les détenteurs de comptes Auparavant il était aisé d'ouvrir un compte à l'agence la plus proche du domicile ou du lieu de travail, toutefois toutes les opérations du client étaient confinées à cet endroit puisque les chèques sont d'une utilisation limitée dans les transactions au Sénégal et, de plus, on ne pouvait pas faire de retrait d'argent dans une autre agence d'un même réseau. Les trois principales banques de réseau ont chacune mis en place un parc évolutif de distributeurs automatiques de billets :

au 31-12-01

SGBS - 9 DISTRIBUTEURS

BICIS - 13 DISTRIBUTEURS

CBAO - 5 distributeurs

La logistique des agences qui était déployée principalement pour la collecte des dépôts s'avère maintenant très utile pour un service essentiel pour la clientèle des particuliers : le retrait rapide d'argent et de surcroît en des endroits de plus en plus accessibles.

La BST est intéressée par la clientèle des particuliers et surtout des commerçants, elle a implanté pour cela une agence à côté de la gare routière de Dakar(pompiers), une agence au marché HLM et une autre à Touba, mais elle reconnaît qu'elle n'est pas encore bien outillée pour faire face à tous les besoins des particuliers notamment l'utilisation des guichets automatiques de banques.

Cette forme d'accès à la banque est devenue une exigence de la clientèle que les banques s'attellent à prendre en charge correctement.

Pour effectuer les opérations l'agence bancaire est reliée à son siège par une liaison spécialisée de la SONATEL. Toutes les opérations sont traitées par le serveur central du siège, en temps réel. Les agences et le siège fonctionnent ainsi en réseau ce qui permet de faire une gestion décentralisée de la clientèle. Toutes les informations relatives aux clients sont accessibles, et la BST ,par exemple, accepte que ses chèques soient payables à travers son réseau d'agences, ce qui n'est pas encore le cas dans les autres banques de réseau. Il existe d'ailleurs à cette banque un système d'alerte qui permet à un exploitant d'accepter ou non un chèque présenté à un autre site s'il y a un dépassement et ceci dans un délai très court. En cas d'accord le nom du responsable est notifié au client, mais en cas de rejet c'est l'anonymat.

Cette variable distribution constitue aujourd'hui, par obligation concurrentielle, le moteur de toute activité bancaire. Les banques veulent avoir davantage d'agences, plus de clients, plus de comptes. Il s'agit certainement d'une phase du cycle de développement du secteur, mais il faut noter que ces pratiques de course à l'ouverture de guichets ont révélé leurs effets négatifs en France dès que la saturation du marché a été atteinte : problèmes de productivité et de rentabilité. Nos interlocuteurs n'ont pas pu nous dire si leurs agences sont des centres de profit, leur comptabilité analytique ne dégageant pas encore ce genre de résultat. La tendance est d'ouvrir des structures assez légères qui pourraient être facilement rentables.

- Par une meilleure qualité d'écoute et d'accueil

Les banques font des efforts pour une meilleure formation du personnel de contact. Car le manque de compétence des clients et leur ignorance des modalités techniques de l'offre constituent des obstacles à une formulation claire et à la prise en compte des besoins à satisfaire. Les banques ont recruté beaucoup de cadres diplômés et d'employés mieux formés ces dernières années, des formations continues en interne et en externe sont également instituées dans tous les établissements visités. Les effectifs n'ont pas notablement augmenté durant ces trois dernières années mais il y a eu des départs et des réorganisations au sein de l'encadrement, c'est ce que dénotent les statistiques ci dessous.

Evolution des effectifs

/années	1998	1999		2000	Effectifs Employés dont etrangers
1.544 1.121 0	1561 1.121 7	1.573 1213 0		Cadres dont étrangers
423 31	297 33	360 30

Les mouvements les plus importants sont notés au niveau du nombre de cadres locaux qui fléchit de -29,8% entre 1998/1999 et remonte 21,2% entre 1999/2000.

Ecobank est entrée en activité durant l'année 1999 mais son effectif n'impacte pas beaucoup les restructurations de personnels décelées au niveau du secteur, cet établissement ayant débuté avec 15 cadres et 18 employés.

La banque cherche à identifier le produit ou le service adapté au besoin du client.

Celui-ci peut demander un découvert alors que c'est d'un prêt à moins terme dont il a besoin, par exemple. D'où une plus grande qualité d'écoute du client et une bonne connaissance si c `est le cas de l'entreprise et de son environnement. L'exploitant doit avoir une bonne technicité  et une grande perspicacité.

La banque cherche également à exploiter des produits à forte valeur ajoutée, gestion de porte feuille, conseils dans de grosses opérations etc.... parce que les marges bénéficiaires sur les opérations classiques se réduisent. La clientèle avisée discutant fermement les conditions, les comparant avec celles proposées par la concurrence. Pouvons--nous ainsi parler d'une réelle prise en compte des besoins et des attentes du client. ? Voisard (1997) invoque des «  circonstances atténuantes structurelles et conjoncturelles pour les banquiers » . A sa suite nous pouvons dire s'agissant des circonstances structurelles de la quasi impossibilité des banques d'accorder des financements importants à moyen et long terme du fait de l'instabilité des dépôts collectés. Leurs types d'interventions s'en trouvent limités. Les raisons conjoncturelles peuvent tenir de la politique actuelle de la BCEAO en matière de taux d'intérêts. Le TMM est bas et peu fluctuant alors que le taux accordé à l'épargne contractuelle est stable et rémunérateur La clientèle s'est donc massivement tournée vers les livrets d'épargne et les plans d'épargne logement :

en milliards évolution de l'épargne contractuelle

Années	1998	1999	2000		1994	Comptes d'épargne à régime spécial
129	144	177	82

La progression entre 1998 et 1999 est de11,9% , il y'a eu un bond de 23% entre 1999 et 2000. Le total des dépôts a doublé entre 1994 et 2000. Chaque établissement dispose théoriquement d'une relative liberté pour différencier son offre dans le cadre de ce mouvement d'ensemble, mais nous avons décelé plutôt une démarche « moutonnière » les produits épargnes logement sont par exemple quasi identiques .

En outre le lieu physique( physical evidence) a été particulièrement revu en ce qui concerne les équipements externes, internes et les autres éléments tangibles.Les bâtiments qui abritent les grandes banques ont été « relookés » et les décorations revisitées. A la SGBS la boiserie austère qui recouvrait des pans de murs a été remplacée par du marbre lumineux, et une agence dédiée aux activités des entreprises a été construite à côté du siège. La CBAO a aménagé des locaux modernes dans l'immeuble Sokhna Anta derrière son siège. La BICIS vient d'inaugurer ( 2001) un immeuble moderne attenant à son siège. Il abrite les opérations de la clientèle privilégiée. La conception des mobiliers observés, leur agencement et leurs couleurs donnent à chaque établissement un certain cachet suggérant un travail de designer.

L'apparence physique des personnels ( le personnel en contact ) rencontrés nous a parue aussi traduire un choix. Ils sont jeunes ou d'aspect juvénile, d'un port élégant et d'une certaine vivacité d'esprit.

Enfin, s'agissant des segments de clientèles aisées les banques ont aménagé des espaces destinés à l'amélioration du processus de service. Ce sont les «  guichets particuliers » où les files d'attente sont rares et les clients attendent dans des fauteuils cossus avant d'être dirigés par une signalisation adaptée vers une caissière avenante. Il s'agit ici de la participation du client à la réalisation du service qui est un élément central du modèle de servuction. Parce que la qualité perçue des services offerts dépend en partie de la manière dont les clients s'impliquent dans le processus de servuction : file d'attente, utilisation des guichets automatiques etc.

- Par un effort d'information

Depuis quelques années, les produits et services financiers se sont multipliés. Et de nombreux clients ne savent pas souvent comment faire pour choisir la solution la mieux adaptée à leurs besoins en matière de demande de crédits ou de placement de leur argent. Les taux d'intérêts servis sur les différents types de placement également ne sont pas davantage connus.

Les banques ont fait des efforts importants pour éditer des plaquettes et brochures portant sur l `essentiel de leurs produits et services .Ces documents d'une présentation soignée sont disponibles au niveau de tous les guichets que nous avons visités .De plus une directive de la BCEAO oblige tous les établissements à afficher les tarifs de leurs différents produits et services dans leur hall ,et certaines banques comme la SGBS en ont fait un recueil remis gracieusement à la clientèle .A l'occasion de rares lancements de nouveaux produits les banques font des campagnes de publicité dans les médias et les principales caractéristiques des produits sont déclinées. Mais il  reste que la principale source d'informations bancaires et financières  est, de loin l'établissement bancaire fréquenté (71%), devant la radio et la télévision (37,8%), les amis et les proches (37,2%)et les magazines et quotidiens (26%) par exemple dans un pays comme la France(source 1997 in «information financière des français » Epargne et Finance p.44-48). Les bancarisés sénégalais ne devraient pas être loin de ces tendances.

1-1-4 L'automatisation et la banalisation des opérations techniques .

· L'automatisation des opérations techniques.

Dans la gestion des actifs financiers, la banque s'engage dans un processus de traitement lourd de donnée et d'information. Les efforts et les innovations portent sur les circuits d'encaissement qui sont réellement le centre nerveux de l'ensemble du système bancaire. C'est en effet grâce à eux que les instruments de paiement vont s'échanger et que les mouvements financiers peuvent se faire. Leur complexité est amplifiée par le nombre d'opérations et la variété des supports (papiers , données télématiques, fichiers).C'est la raison pour laquelle l'automatisation et la dématérialisation des traitements sont souhaitées. Les banques sénégalaises visitées ont toutes franchi le cap de l'automatisation des opérations. Les rapports d'activités indiquent des investissements importants (sans précision des montants) en informatique, et relatent des migrations de logiciels comme des événements cruciaux. IL est devenu indispensable d'industrialiser les traitements devant la massification de la clientèle et la multiplication des opérations que cela engendre. Les objectifs sont la réduction du temps de circulation des flux (rapidité) et la fiabilité des opérations (sécurité). Mais cette évolution affranchit par ailleurs le banquier des tâches fastidieuses qui étaient les siennes.

Nous avons évoqué plus haut la relative stabilité des effectifs des banques alors que l'activité a doublé en 6 ans. IL nous a été également signalé des débauchages d'informaticiens de concurrents par certains établissements. L`évolution des frais de personnel dans la période 1998/ 2000 donne des indications sur le degré d'informatisation des banques, si nous la rapportons à la croissance du produit net des opérations avec la clientèle de la même période :

En millions évolution des frais de personnel/produit bancaire

	1998	1999	2000
Frais de personnel	14.647	13.785	15.197
Produit bancaire	39.050	43.866	53.162
Frais généraux par agent	18,8	18,6	20,9

L'activité se développe, les opérations s'intensifient alors que les frais de personnel sont contenus. Cela traduit une plus grande productivité, une exploitation soutenue par l'informatique.Cet outil a été développé d'ailleurs dans une logique de productivité, cest connu. Cet engouement des banques sénégalaises pour une informatisation croissante des opérations est une nécessité et converge vers des idées développées par Kolari(1987) qui affirme que « dans le choix d'une stratégie bancaire l'efficience des opérations est sans doute l'aspect le plus important, parce qu'on peut le gérer plus directement que l'aspect Marketing ou financier, qui sont largement affectés par des forces de marché exogènes ». La compétitivité entre les banques se joue d'abord sur le terrain de la productivité certainement dans des marchés développés, toutefois au Sénégal c'est une bonne automatisation des opérations qui est encore de mise. L'enjeu ici est de mieux maîtriser les opérations en vue d'asseoir une gestion moderne de ces établissements.

· La banalisation des opérations techniques

Il s'agit en réalité de l'appropriation des outils informatiques par tout le personnel de la banque. Maintenant bon nombre d'opérations bancaires sont le fruit de procédures quasi standardisées, et l'utilisation de l'informatique est devenue beaucoup plus aisée pour le banquier. Il lui est toujours demandé les mêmes dispositions professionnelles mais son opérationnalité a été renforcée par sa capacité à manier l'ordinateur. Il existait, avant, le problème de la localisation des fichiers en particulier ceux des clients qui étaient tenus dans les sites où ils sont ouverts L'échange de données entre les agences et leur siège ou entre établissements n'était pas également une opération commode. Aujourd'hui chaque banque dispose d'un ordinateur central puissant auquel est reliée une multitude de postes,et les opérateurs ne sont formés de spécialistes détenant une compétence technique spécifique . Les applications récentes permettent d'ouvrir une fenêtre à tout usager d'un réseau dans un échange devenu convivial. Ces innovations allègent le fonctionnement interne des banques et favorisent leur expansion. Le fonctionnement de plusieurs établissements tel qu'il m'a été décrit reflète bien ces évolutions :

- A la BST, s'agissant des prêts et concours à la clientèle, le chef d'agence joue un rôle équivalent à celui de l'exploitant du siège. Il traite directement les dossiers qui lui sont soumis, communique les caractéristiques au Directeur de l'exploitation sur son poste et celui ci valide l'opération sous réserve des limitations indiquées par la Direction Générale.

- La télématique d'entreprise est un produit développé par toutes les banques sous différentes appellations : ETEBAC à la CBAO , LA POSTE BANQUE à la BICIS , SOGECOM à la SGBS etc. . C'est un logiciel qui permet aux entreprises d'obtenir à partir de leur terminal en temps réel des relevés de comptes ( pièces comptables), de commander des chéquiers et de transmettre d'autres ordres. Il semble que ce produit est très bien accueilli par les entreprises. Néanmoins, la plupart des banquiers conviennent que l'utilisation des NTIC doit se faire selon les besoins et attentes des clients. Par exemple certains établissements ont eu à mettre en place des produits sophistiqués et coûteux mais qui ont rencontré peu de succès auprès de la clientèle. Car il faut tenir compte du niveau de développement du pays, des habitudes des clients, des contraintes de confidentialité et de sécurité etc. Nous pouvons citer les terminaux de paiement par carte que la BICIS essaie d `implanter dans certains commerces ; la lenteur des opérations entre autres constitue un handicap certain pour une bonne diffusion de ce produit.

- Les opérations de compensation sont centralisées par les sièges des banques vers qui sont convoyés tous les chèques. Toutefois tous les mouvements des comptes sont effectués dés que les données sont saisies au niveau du terminal de l'agence.

- Le particulier a maintenant réellement le choix entre traiter l'opération dans une agence de sa banque, à un guichet automatique de banque (GAB), à un serveur vocal, ceci dépendant de la nature de l'opération. Cette accessibilité de la banque sénégalaise est le résultat de la nécessaire modernisation du process des opérations consécutive à l'évolution du marché et de ses acteurs. La bancarisation s'est élargie à une frange importante de la population, sous l'influence de la croissance économique forte notée depuis la dévaluation de 1994 (5 à 6% par année depuis 1994), et les établissements bancaires sont maintenant confrontés à une concurrence plus nettement affichée. Le marché a atteint une maturité qui l'oblige à adopter des standards internationaux en matière d'innovations techniques, d'organisation administrative et de gestion commerciale, de marketing etc. afin de poursuivre son développement.

-

1-2 LES STRATÉGIES ET LE MARKETING APPLIQUÉS 

1- 2-1 Les pratiques marketing :

· Le choix des canaux de distribution peut procurer un avantage concurrentiel durable, car il constitue le principal élément réel de différenciation des enseignes dans un secteur caractérisé par la banalisation des produits et par une concurrence des prix peu crédible. Le marché de masse requiert une décentralisation géographique de l'offre et des services standardisés. Le premier établissement au Sénégal selon la taille du bilan est la SGBS qui est la banque qui a le réseau d'agences le plus important. Voici les données des principales banques.

en millions

Banques	Nombre d'agences	Total bilan au 31 décembre 2000
SGBS	17	251 775
BICIS	15	175 400
CBAO	9	130 658
Crédit Lyonnais	2	100 915
BST	3	35 270
Citibank	1	97 375
Ecobank	1	31 389

Nous avons indiqué plus haut que les autres banques de réseau, BICIS, CBAO et BST ont notablement augmenté leurs nombres d'agences durant ces deux dernières années. Cependant, ces pratiques de course à l'ouverture de guichets ont révélé leurs effets négatifs (ailleurs) dès que la saturation a été atteinte : problème de productivité et de rentabilité. Les bilans des établissements affichent des résultats positifs mais il n'y a pas de comptabilité analytique portant sur les entités. Il existe probablement un système de subventions croisées entre les différents secteurs de la banque qui couvre des disparités qu'une analyse fine pourrait mettre facilement à jour.

· Ces banques ont également adopté le concept de «banque à accès multiples » mêlant les nouvelles ressources technologiques et les agences classiques.

	TÉLÉMATIQUE D'ENTREPRISE	DAB	SERVEUR VOCAL	CARTE DE PAIEMENT
SGBS	Oui	Oui	Oui	Oui
BICIS	Oui	Oui	Oui	Oui
CBAO	Oui	Oui	Oui	Oui
BST	Oui	Non	Oui	Non
Citibank	Oui	Non	Non	Non

§ La télématique d'entreprise est devenue incontournable pour les banques, car elle constitue une commodité certaine pour les entreprises en ce qu'elle permet à celles-ci de gérer leurs comptes bancaires à partir du terminal installé dans leurs locaux. Le répondeur automatique (serveur vocal) a été mis en place en premier par la SGBS et les autres grandes banques l'ont suivi aussitôt.

Des études menées en France ont montré que la banque par téléphone par contact classique entre le client et le personnel ne permet de réduire les coûts que de 30 %, alors que la banque par téléphone avec répondeur représente, comme la banque sur micro ordinateur une économie de 80 % pour le banquier («banque : le retour en grâce des réseaux » Enjeux les échos Mai 1998 P. 76).

§ Les distributeurs automatiques de billets sont particulièrement appréciés par la clientèle parce que :

ils réduisent le temps d'attente et de déplacement ;

ils sont disponibles à tout moment ;

ils sont d'une relative facilité d'utilisation (et le vigile peut aider certaines

personnes).

§ Les serveurs vocaux sont très utilisés principalement pour les consultations de comptes, par une clientèle peu riche qui doit surveiller particulièrement les mouvements de leurs comptes pour éviter des désagréments.

§ Les cartes de paiement sont utilisées par une clientèle d'hommes d'affaires et de hauts cadres dans quelques commerces équipés de TPE (terminal de paiement électronique) et le plus souvent à l'étranger.

Tous ces nouveaux outils ou commodités mis à la disposition de la clientèle génèrent des ressources pour la banque. Les cartes de retrait sont par exemple vendues à tous ceux qui retirent leurs salaires aux guichets de la banque et des commissions sont prélevées sur les retraits.

Pour la télématique d'entreprise, en plus de supporter la charge d'un micro-ordinateur, le client doit assumer les transmissions à la banque par sa ligne téléphonique et payer un abonnement à la banque (environ 50 000 F cfa/mois).

· Les facilités de crédit à la clientèle des particuliers constituent maintenant une pratique très répandue au niveau des banques. Toutes les banques de réseau ont emboîté le pas à la SGBS qui est le premier établissement à s'intéresser véritablement à la clientèle des particuliers. Le marché de la clientèle des entreprises étant assez réduit et particulièrement ciblé par les autres banques surtout les banques monoguichets, le financement du crédit à la consommation s'est avéré un gisement d'affaires intéressantes pour les banques capables de prendre en charge cette préoccupation des particuliers. Il s'agit de prêts à court et moyen terme qui sont souscrits pour faire face à des événements (mariage, fêtes religieuses etc...) ou pour acquérir un bien d'équipement et les délais de remboursement ne dépassent pas 4 ans en général. Les crédits déclarés par les banques à la centrale des risques ont connu l'évolution ci-dessus au 31 décembre 2000.

en millions évolution des crédits

	1998	1999	2000
Court terme	14 719	12 797	13 832
Moyen terme	15 843	17 320	18 600

Les crédits à moyen terme se développent plus parce qu'ils s'accommodent mieux aux besoins de la clientèle, ce délai permet aux banques d'asseoir des remboursements moins lourds pour une clientèle peu fortunée mais qui a des revenus réguliers. La principale exigence est la domiciliation des revenus dans l'établissement bancaire, le montant du crédit dépendant du niveau de salaire.

La SGBS propose par exemple deux produits caractéristiques :

Expresso : c'est un produit destiné au client qui est confronté à une dépense exceptionnelle dit le dépliant. Dès le dépôt de la demande accompagnée des pièces justificatives (bulletin de salaire) une réponse est donnée au demandeur sous 48 heures. Le crédit est limité à 3 fois le salaire.

Le prêt personnel ordinaire (PPO) : Par contre permet de faire face à des projets immédiats ou à une opportunité, le dépliant montre un homme debout à côté d'un réfrigérateur et d'autres appareils électroménagers. C'est un prêt à moyen terme de 3 à 5 ans au plus destiné à satisfaire une clientèle avide de biens d'équipement.

La CBAO propose aux sociétés de bon standing des protocoles qui permettent à leur personnel de bénéficier de prêts de la banque sans tenir compte de l'ancienneté de leurs comptes personnels. Elle peut même accepter que le salaire ne soit pas domicilié mais qu'un virement permanent soit fait. Cet aménagement permet à cet établissement de mener des opérations avec la clientèle déjà attachée à d'autres banques et traduit aussi le souci de la banque sénégalaise de prendre en charge les besoins et attentes du marché

· La collecte de ressources stables par la mise en place et la promotion de produits adaptés semble être une grande préoccupation des banques. L'application des ratios prudentiels les pousse à essayer d'orienter l'épargne vers des formes plus stables. L'évolution des ressources à terme des banques est marquée par une hausse de 82 milliards (+ 23 %) en 2000, plus forte que celle de 1999 et de 1998 où elle se situait respectivement à 33 milliards (+ 10 %) et 3 milliards (+ 1 %). Alors que la progression des dépôts à vue ressort à 42 milliards (+ 15 %) en 2000 contre 19 milliards (+ 7 %) l'année précédente. (source : rapport commission bancaire de l'UMOA année 2000).

Les produits qui comportent une durée de phase d'épargne sont privilégiés car le terme de l'épargne est convenu et les retraits ne sont pas autorisés ou sont assujettis à des pénalités. Toutes les grandes banques passent de la publicité dans les médias pour lancer ou promouvoir des produits Plan Epargne Logement (PEL) ou Plan Epargne Crédit (PEC) parce qu'elles semblent y trouver un intérêt accru. Le compte d'épargne ordinaire est très demandé par les sénégalais mais il est également souvent visité par le déposant, et beaucoup plus maintenant que les livrets à feuillets multiples dans lesquels les opérations étaient retracées sont remplacés par des cartes utilisables dans les guichets automatiques de banques Seule la BST qui met en place présentement un réseau d'agences essaie de diffuser largement un produit d'épargne ordinaire à travers son produit « épargne xeewël » et cela est compréhensible cette banque ayant des stratégies de positionnement et de part de marché à gagner après sa restructuration. Le taux d'intérêt servi est un discriminant favorable à l'épargne contractuelle. Les comptes d'épargne ordinaires sont en effet rémunérés à 3,5 % alors que les plans épargne sont rémunérés à 4,25 % actuellement. Toutefois il faut noter que les taux d'intérêts des comptes d'épargne sont fixés par la banque centrale, tandis que les taux d'intérêts des plans épargne sont libres. Ces derniers taux sont fixés par les banques en tenant compte de l'évolution des taux du marché monétaire, mais ils sont quasi identiques pour ces produits en ce moment.

· Par une extension de l'intermédiation les banques essaient de prendre en charge les énormes besoins de financement des Etats et des grandes sociétés. En effet, les banques lancent de plus en plus d'emprunts obligataires pour leur propre compte ou pour le compte de leur clientèle. « L'intermédiation désigne un financement externe indirect et réalisant une double transformation qui correspond à la principale fonction bancaire(Courbis 1987). Il se trouve que cette forme d'intermédiation de bilan peut reposer sur d'autres actifs financiers que le crédit, comme l'émission de valeurs mobilières. C'est ce que l'on a qualifié d'une intermédiation de bilan par le marché.

Citibank a été la première banque à utiliser cette technique pour financer les opérations de campagne agricole au profit de la SONACOS. L'offre de financement est faite à quelques sociétés détentrices de liquidités importantes à la banque et le taux accordé est supérieur au taux servi par les comptes à terme. En 2000, l'emprunt obligataire de la SONACOS était rémunéré au taux de 6,25 % alors que les taux des comptes à terme gravitaient autour de 4,5 %. L'avantage est que la dette n'est plus couverte par la banque mais par un autre agent se portant acquéreur du titre. Les banques font du commerce des titres pour autrui et ceci paraît être un créneau fort juteux puisqu'elles prélèvent des commissions et des frais sur les opérations. En 2001 la BICIS a rejoint la Citibank pour assurer le financement de la campagne arachidière mais la SONACOS a eu du mal à respecter les échéances. Ces financements de campagne se déroulent à court terme (12 mois en général) contrairement à la plupart des autres emprunts obligataires. La BICIS a émis en 1999 des obligations, la BST en a fait de même en 2000, en vue de lever des fonds importants pour leur compte. On parle d'émission à titre privé quand l'opération n'est pas côtée par la bourse régionale des valeurs (BRVM) et d'émission à titre public quand la BRVM intervient. Enfin ces opérations doivent être autorisées par la BCEAO. Les crédits de campagne sont donc sortis des bilans alors que le poste «autres dettes à terme »  qui renferme entre autres les emprunts de la banque se maintient :

EN MILLIONS ÉVOLUTION DES CRÉDITS DE CAMPAGNE

	1997	1998	1999
Actif Crédit de campagne	10 402	12 691	426
Passif Autres dettes à terme	188 778	175 181	181 842

L'intérêt de ce type de ressource est qu'elle est souscrite pour une longue durée 3 à 5 ans habituellement.

· La constitution d'une image de marque est un objectif poursuivi par les banques. Les anciennes filiales de banques françaises bénéficient d'une bonne notoriété mais n'ont pas en réalité une image distinctive auprès des clients. On respecte leur puissance financière surtout après la débâcle des autres banques, des expatriés y travaillent ce qui pour certains est un gage un sérieux, leurs sièges sont installés au coeur de la capitale, mais à terme cette uniformité pourrait se révéler handicapant.

La SGBS a été la première banque à lancer les guichets automatiques de banque (GAB), à mettre en place un serveur vocal opérationnel, à ouvrir une agence dédiée à la clientèle entreprise, à accorder des découverts automatiques sur les comptes particuliers et à aménager de manière particulièrement soignée les espaces « clientèle privilégiée ». Ces innovations la font paraître comme une banque dynamique, efficace devant les sollicitations de la clientèle. La BICIS a été toujours présentée comme une institution solide et très rigoureuse voire parcimonieuse dans ses interventions. Le refus systématique que son ancien dirigeant opposait aux autorités pour le financement des campagnes agricoles ainsi que son intransigeance vis à vis des demandes du personnel sont des indications qui confortent cette image au sein du public. La sobriété des locaux du siège, le classicisme de l'architecture et de l'aménagement de la nouvelle agence « prestige » font penser à un établissement qui fonctionne à l'économie ce qui est gage de sérieux et de célérité dans ce secteur.

La CBAO semble miser sur les collaborateurs pour asseoir son identité propre. Il y a eu récemment un renouvellement important du personnel d'encadrement avec l'arrivée de cadres chevronnés qui officiaient dans les autres banques. Certains disent que l'ancienne direction mettait l'accent sur la rigueur et le contrôle au détriment du crédit qui devrait rester la principale activité. On fait appel aux compétences, on renforce le sentiment d'appartenance collectif par une meilleure communication interne et on choisit un positionnement spécifique différenciateur. C'est ainsi que beaucoup de PME-PMI sont venues à la CBAO à cause de l'accueil client qui est devenu plus attentif et de la rapidité dans la prise de décision l'accord du président du conseil Monsieur MIMRAN étant suffisant. En outre les traites sont escomptées assez rapidement, des avances sont accordées sur présentation d'une attestation de services faits. La banque, en se contentant du nantissement du marché pour effectuer l'avance, a pu ainsi beaucoup travailler avec les entreprises qui remportaient les marchés de l'AGETIP. Cette rapidité et cette simplicité imprimées dans les procédures sont fort appréciées par la clientèle. Les cadres que nous avons rencontrés ont, à notre avis, un style moins compassé que ceux de la SGBS ou de la BICIS par exemple. Les résultats sont heureux puisque la CBAO avec ses 55 milliards F CFA d'épargne reçus de sa clientèle en 2000 contre 48 milliards au 31 décembre 1999, creuse l'écart par rapport à la concurrence confortant son leadership sur ce type de produit « gage d'une solide confiance des épargnants » dit-on.

· Des tentatives de fidélisation de la clientèle. La constitution d'un lien de longue durée entre le client et l'entreprise est un objectif fondamental. Reposant sur un échange d'informations et de récompenses, la fidélisation de la clientèle permet de développer la relation, au bénéfice des deux parties. Le principal critère exigé dans la distribution du crédit est l'ancienneté du compte bancaire, en dehors du niveau de revenu. Et les banques confortent cette règle dans des produits très courus en ce moment par la clientèle des particuliers. Il s'agit des crédits à court et moyen terme automatiques. La banque s'engage formellement à octroyer un crédit aux clients dont les comptes ont une certaine permanence dans l'établissement, la durée du compte et l'effort d'épargne étant mis en exergue.

Produits Ancienneté du compte phase d'épargne Crédit

Expresso (SGBS) 3 mois - 3 fois le sala

Optimo (SGBS) 1 an - 3000000 f

Avenir L(CBAO) - 2 à 4 ans 3 fois l'épar

Les plans épargne logement (PEL) qui permettent d'accorder un crédit à long terme comportent des phases d'épargne de 3 à 4 ans et ont la particularité d'indiquer d'emblée le montant du prêt auquel peut prétendre le client. Ces dispositifs ne peuvent que faciliter l'adhésion de la clientèle à ces produits qui sont en fait de véritables contrats d'objectifs. Pierre GAY disait d'ailleurs à ce sujet que «la grande distribution vend des produits de consommation à durée de vie généralement courte alors que les services bancaires sont basés sur la durabilité de la relation. Il existe une planification financière des besoins ». Les banques sénégalaises en précisant leur engagement dans ces types de produits essaient de sceller un contrat de fidélité avec les clients. La BST a lancé récemment un produit d'épargne dénommé « xewël » et le slogan est « l'épargne récompensée ». Il est prévu d'accorder à la fin de l'année des prix aux comptes qui auront entretenu les soldes moyens les plus stables et les plus élevés tout au long de l'année. En cela elle suit les autres secteurs où aujourd'hui de tels programmes de fidélisation font partie de la vie quotidienne : dans les supermarchés, les stations services, les compagnies aériennes etc.

En ce qui concerne les entreprises, les banques mettent en place une organisation (département entreprises) ou une équipe capables d'assurer leur suivi à partir d'une bonne connaissance de l'entreprise et de ses besoins. La multiplicité des contacts permet une bonne réactivité et pérennise la relation.

1-2-2 les stratégies commerciales :

-Banques universelles et banques monoguichets

Nous avons déjà dressé le panorama des établissements de crédit au Sénégal. En dehors de la BHS et du Crédit Agricole qui sont des banques spécialisées qui commercialisent des types de produits destinés aux besoins de certains secteurs, toutes les autres banques sont généralistes ; c'est-à-dire qu'elles ont vocation à servir tous les secteurs de l'économie. Un examen de la répartition des crédits pourrait donner des indications sur la nature des besoins du marché.

· La distribution des crédits.

Les plus gros utilisateurs des crédits déclarés à la centrale des risques sont les secteurs du commerce. En 2000 ce secteur absorbe 34 %, les industries manufacturières 25 % et les services 14 % du total des financements. Les crédits à court terme qui représentent 70 % de l'ensemble des concours distribués sont absorbés à hauteur de 77 % par les trois secteurs dont près de 41 % par le commerce. Les industries manufacturières consomment 28 % des crédits à moyen terme, contre 20 % pour les services divers et plus de 18 % pour le commerce. La distribution des financements à long terme reste très marginale avec 2 % des concours. L'activité bancaire reste centrée sur le négoce et les unités de transformation, et le profil des crédits recoupe parfaitement les cycles de ces secteurs qui réalisent des opérations à court et moyen terme. En outre ce sont des secteurs qui ne dégagent pas de fortes valeurs ajoutées particulièrement le commerce, ce qui ne favorise pas l'accumulation des richesses.

Evolution de l'utilisation de crédit déclarée à la centrale des risques

En Milliards

Branches	Court terme			Moyen terme			Long terme
Années	98	99	00	98	99	00	98	99	00
Agriculture sylviculture et pêche	15	13	14	8	9	9	27	27	27
Industries manufacturières	67	84	107	38	55	58	4	1,5	2,5
Commerce gros et détail	184	151	200	27	31	24	1,3	0,9	2,5
Particuliers	14	12	13,8	15,8	17	18,6	4,8	4,9	5,5

La clientèle des particuliers absorbe une part très faible des crédits (4 % environ) même si elle est l'objet de beaucoup de sollicitations aujourd'hui dans la collecte des ressources.

· La prédominance des anciennes filiales de groupes français.

Ces banques couvrent l'essentiel de l'activité bancaire au sein de l'UMOA :

Etablissements affiliés à un groupe

Source : rapport CB 2000

Groupes	Nombre d'établissements								Part de marché	Nombre de guichets		Effectifs
	Benin	Bissau	Burk	C-I	Mali	Niger	SN	Togo
BNP & PARIBAS.	-	-	1	4	1	-	1	1	15,6 %	72	1 729
Société Générale	-	-	1	3	-	-	1	-	15,3 %	75	1 559
Cofipa & Belgolaise	-	-	1	3	-	1	-	1	9,9 %	68	1 337
Ecobank	1	-	1	1	1	1	1	1	8,3 %	20	626
Crédit Lyonnais	-	-	-	1	-	-	1	-	6,9 %	15	585
Bank of Africa	2	-	1	1	2	1	1	-	6,8 %	22	540
Citigroup	-	-	-	1	-	-	1	-	5,4 %	2	167

Sept (7) principaux groupes contrôlent environ 40 % des établissements de crédit en activité. Ils contrôlent 68,2 % du marché du système bancaire de l'union. Avec près du tiers des parts de marché, les groupes Société Générale, BNP, Paribas sont prépondérants. Ils exploitent 24,4 % des guichets et emploient 31,1 % des effectifs. Ce sont des banques universelles avec des réseaux d'agences importants qui prennent en charge principalement tous les besoins de financement et des services bancaires des structures formelles de nos économies. D'abord les filiales des grands groupes français dans des secteurs comme les importations d'hydrocarbures, de biens d'équipements, de l'eau etc..., ensuite toutes les autres sociétés dont l'activité est orientée vers les pays européens à cause de leur réseau de correspondants mais aussi de la préférence marquée des importateurs ou exportateurs européens. L'appartenance à un groupe constitue assurément un avantage concurrentiel déterminant du fait de la structure de nos économies. La stratégie des grandes banques consiste donc à réaliser un maillage serré des secteurs économiques intéressants et de se partager les bonnes affaires, c'est ce que nous pourrions appeler «une stratégie de présence ».

· Les banques monoguichets.

Les secteurs économiques étant bien répertoriés, ces établissements ont choisi de focaliser leurs activités dans Dakar où se trouvent les grandes sociétés et la clientèle privée la plus nombreuse. La Citibank a été agréée en 1975 et elle fait partie d'un groupe mondial puissant mais très peu présent en Afrique de l'ouest avec seulement deux établissements. Les opérations portent sur le financement du négoce international (importation de riz, d'hydrocarbures etc.) et l'ingénierie financière pour de grandes sociétés. Cette filiale bénéficie des accords entre groupes noués depuis son siège central. Par exemple un groupe comme Mobil discute au début de chaque année avec les responsables de Citigroup de ses besoins de financements dans le monde entier et les conventions sont signalées à tous leurs démembrements respectifs. Ainsi Citibank Dakar trouvera une oreille attentive auprès de Mobil Sénégal et si celle-ci demande un financement il lui sera accordé avec une procédure accélérée. Ecobank s'est engagée fortement dans les services bancaires portant sur le négoce inter Africain en s'appuyant sur son réseau de filiales implantées dans tous les pays de l'UMOA. Par exemple les transferts des soldes des opérations de réassurance entre sociétés d'assurances africaines sont effectués avec une grande rapidité par Ecobank. Les autres banques s'adressent à elle pour boucler des opérations dans des pays où elles ne sont pas présentes, des accords dans ce sens ont été conclus.

Les activités hors bilan qui portent principalement sur des opérations de crédit documentaire demandées par la clientèle de sociétés sont très développées dans ces banques malgré la taille de leur bilan.

En millions

Banques	Engagements de garantie d'ordre de la clientèle en 1999	Total bilan 1999
Crédit Lyonnais	17 743	92 294
Citibank	21 988	76 165
SGBS	41 133	232 657
Ecobank-1^ère année	5 432	26 654
CBAO	25 049	126 672
BICIS	28 036	171 120

- La segmentation stratégique

Elle procède d'abord du niveau d'organisation de chaque établissement. La grande séparation qui existe est celle entre les particuliers et les entreprises. Ce sont lescibles les plus faciles à cerner, mais si l'idée qui sous tend la segmentation est de fixer pour chaque segment de clientèle une stratégie qui pourra être schématiquement offensive ou défensive, il est indispensable d'affiner ce découpage. Ainsi, dans les deux graphiques suivants, les différents segments de marché sont positionnés par rapport à une problématique financière 

graphique 1 graphique 2

S1

S 2 111111 1 1111

S1 111111 1 1111

faible faible

S2

S 3 1111

Demande de prêts pPprêts

S 3

S 4 111111 1 1111

S 5 111111 1 1111

S 5

S 4

Epargne

générée

fort fort

PNB généré

faible fort faible fort

Philppe Garssault et S Priamin (La banque)

Dans le graphique 1, chaque segment est positionné en fonction du produit net bancaire (rentabilité brute) qu'il dégage et du niveau de risque. Et le graphique 2 positionne chaque segment en fonction de l'épargne qu'il génère et de la quantité de prêt qu'il sollicite. Les situations s'avèrent très différenciées qu'il s'agisse des particuliers ou des entreprises. Les banques sénégalaises devraient adopter leur axe stratégique de développement en tenant compte de ces particularités. Il existe ainsi des départements «clientèle entreprise » et en général une entité «clientèle privée » au sein du département en charge de la clientèle des particuliers. Par exemple, à la BICIS, le client particulier doit avoir un revenu mensuel de 400 à 500 000 f cfa/mois pour prétendre à un compte prioritaire. Les autres banques ont des critères voisins. La SGBS a construit des locaux dédiés à la clientèle entreprise et la BICIS a transféré sa clientèle haut de gamme à sa nouvelle agence prestige en 2000.

La CBAO a opéré une segmentation grande entreprises/PME-PMI parce que les chargés de clientèle s'occupaient principalement des grandes affaires au détriment des autres. Le critère de distinction est le chiffre d'affaires de l'unité et les chargés de clientèle sont désignés sans objectif de spécialisation. La préoccupation est de pouvoir d'abord répondre correctement aux sollicitations du client et de lui réserver un accueil attentif.

A travers son produit dénommé «Pareto » décrit plus haut la SGBS chercherait à identifier un segment porteur au sein de la clientèle des particuliers. Ce nom n'est pas fortuit car selon le principe de «Pareto » les 4/5^ème des bénéfices sont générés par 1/5^ème seulement de la clientèle. Les dossiers de demande de crédit pourraient permettre de faciliter l'alimentation d'une base de données qui pourrait être utilisée pour développer une approche marketing ciblée.

Les moyens mis en place par les banques révèlent également les axes stratégiques développés par chaque établissement. Le réseau d'agences imposant ainsi que l'effectif du personnel important de certaines banques comme la SGBS ou encore la CBAO montrent qu'elles privilégient la collecte d'épargne au profit de la distribution de crédit. Les axes stratégiques seront donc ainsi dans le graphique 2.

Stratégie offensive : S3 et S4

Stratégie défensive : S1, S2 et S5

Enfin l'état de la concurrence s'est un peu durci ces dernières années avec l'arrivée de nouveaux entrants comme Ecobank, la BST restructurée et la BAO, même si 3 grandes banques monopolisent 75/0 des ressources et distribuent 70 des crédits. Le segment des entreprises est très disputé par les nouveaux entrants qui ont opté de s'adresser prioritairement aux grandes entreprises qui constituent le segment le plus profitable. Ces banques, comme la BST, mettent à profit le parcours de leurs dirigeants qui sont déjà bien introduits dans le milieu des affaires depuis fort longtemps. Ecobank a été dirigée durant une année par un béninois à ses débuts, puis celui-ci a été supplanté par une sénégalaise transfuge de Citibank qui a probablement un meilleur carnet d'adresses et une sensibilité adaptée. Néanmoins, l'implantation géographique, la puissance financière ainsi que le faisceau de relations dont bénéficient SGBS-BICIS-CBAO sont des atouts qui pourraient permettre à ces établissements de perdurer dans le peloton de tête des banques.

1-2-3 Les contraintes.

- mise en place d'une infrastructure lourde.

Pour asseoir une bonne politique de collecte de ressources, les banques de réseau sont tenues de déployer un réseau d'agences et de guichets de plus en plus important. L'effort d'équipement (construction et équipement des agences) et les charges de fonctionnement sont élevés. Nous avons décrit plus loin les réseaux d'agences et l'effectif des grandes banques qui leur permettent de drainer des ressources. Les ressources sont pour l'essentiel à vue donc théoriquement à bon marché, néanmoins les charges d'infrastructure leur confèrent un coût, on parle de coûts implicites de la ressource. Ainsi la bonne maîtrise de l'infrastructure de production en général, en vue de son optimisation devient un enjeu crucial pour les banques sénégalaises. Toutefois, le coefficient net d'exploitation qui représente la proportion des frais généraux plus les dotations aux amortissements sur le produit bancaire, est convenable comparativement à la moyenne de l'ensemble des pays de l'UMOA. En fin 2000, le taux était de 66 % pour l'UMOA et de 55 % pour le Sénégal, donc bien en retrait.

- Le respect strict de la réglementation prudentielle (modifiée le 17 juin 1999).

La réglementation prudentielle applicable depuis 2000 est édictée par la commission bancaire sise à Abidjan. C'est l'agence de contrôle des banques et établissements financiers. Certaines normes pourraient limiter l'action des banques si leur application devenait stricte.

· la norme de couverture des risques par les fonds propres est fixée à un minimum de 8 % dans le nouveau dispositif prudentiel. Au Sénégal, trois banques étaient en règle au 31 décembre 2000.

· la représentation du capital minimum, soit à 1 milliard, soit au montant du capital retenu dans la décision d'agrément lorsque ce dernier est supérieur à 1 milliard. Au Sénégal deux banques étaient en règle au 31 décembre 2000.

· la couverture des emplois à moyen et long terme par des ressources stables. Cette norme vise à éviter une transformation excessive des ressources à court terme en emplois à moyen et long terme. Cette règle exige que les emplois d'une durée résiduelle supérieure à 2 ans soient couverts à hauteur de 75 %, au moins, par des ressources de durée équivalente. Au Sénégal deux banques étaient en règle au 31 décembre 2000.

- des contraintes technologiques

Elles se font jour au niveau de l'exploitation des fichiers clients. Ceux-ci sont saisis maintenant directement par l'ordinateur central de la banque et sont ainsi disponibles au niveau des terminaux. Mais les données qu'ils comportent sont celles relatives aux opérations courantes et ne sauraient servir à des applications marketing poussées. Aujourd'hui, il y a une décentralisation progressive des applications dans les grandes banques des pays développés avec l'apparition de nouvelles classes d'ordinateurs mais les coûts de traitement s'avèrent encore très élevés. Certaines de ces banques utilisent des mini ordinateurs pour effectuer des applications marketing, c'est une voie qui est ouverte à notre marché.

- L'environnement économique.

L'économie sénégalaise a enregistré une croissance soutenue ces dernières années. En 2000, le PIB a connu une croissance de 5,5 % contre 5,1 l'année précédente. Mais c'est une croissance qui est tirée par les produits agricoles de toutes natures qui sont dépendantes des aléas de la pluviométrie. L'activité industrielle progresse faiblement si elle ne fléchit pas comme en 2000 (- 1,2 %) et ce recul est imputable à la baisse de l'activité des industries manufacturières (-5,1 %) qui consomment l'essentiel des crédits bancaires. Le secteur tertiaire connaît un certain ralentissement avec 4,3 % de croissance en 1999 contre 8,5 % en 1998 qui se poursuit en 2000 avec 2,5 % seulement. Le commerce perd 2,1 points de croissance en 2000 à 2 % et le transport et les télécommunications se maintiennent. Au total, l'environnement économique ne recèle pas, pour le moment, de potentialités ou de ressources stratégiques qui pourraient placer l'économie sénégalaise sur une bonne rampe de développement. Et les secteurs qui sont exploités comportent beaucoup de contingences qui freinent leur bonne évolution. Ces paramètres étant des fondements importants de toutes décisions stratégiques, le champ d'intervention du marketing et des pratiques commerciales au Sénégal est très réduit, comme nous l'avons décrit.

1-3 Les objectifs commerciaux 

1-3-1 La profitabilité :

D'après le rapport de la commission bancaire de l'année 2000 le système bancaire de l'UMOA dégage un bénéfice provisoire en progression de 16 % par rapport à 1999. Au Sénégal le bénéfice net se consolide en passant de 16 milliards à 19 milliards entre 1999 et 2000. Mais si nous examinons les ratios caractéristiques déterminés à partir des résultats les performances des banques sénégalaises s'avèrent très intéressantes :

- Le taux de marge nette (résultat net rapporté au produit net bancaire) est de 16 % en 2000 pour l'ensemble des banques de l'UMOA et il s'établit à 26 % pour le Sénégal.

- le coefficient de rentabilité (résultat net en proportion des fonds propres) est de 12 % pour l'UMOA en 2000 alors qu'il ressort à 22 % au Sénégal en relative stabilité.

- le coefficient d'exploitation (frais généraux + dotations aux amortissements/produit net bancaire) est à 66 % pour l'UMOA et se situe seulement à 55 % au Sénégal en 2000.

Le produit net des opérations avec la clientèle étant la principale composante du produit net bancaire, il convient d'accorder une relative efficience aux stratégies et pratiques commerciales développées par les banques sénégalaises. Il existe bien entendu des disparités entre établissements, mais l'enjeu est de pouvoir mettre en place des outils qui permettent d'évaluer la profitabilité de chaque segment de clientèle ou de chaque client important. Pour ce faire les banques doivent :

- bénéficier d'une base de données exhaustive, fiable et facilement exploitable. Les nouveaux équipements informatiques des banques doivent pouvoir développer ce type d'applications.

- déterminer les charges générées par chaque traitement. Une comptabilité analytique plus élaborée devrait déterminer d'abord les résultats de chaque unité (branches, agences, bureaux etc...) et faciliter une affectation plus pointue des charges.

- Corrélativement, les conditions ou tarifs applicables à la clientèle doivent refléter les charges supportées ainsi que la marge bénéficiaire souhaitée par l'établissement.

- enfin des intervenants et des utilisateurs bien formés. La simplification des procédures et du maniement de l'informatique va favoriser la saisie exhaustive et aisée des données par le personnel. Il ne s'agit plus de confier ces tâches à quelques personnes, mais de les recueillir de manière conviviale à l'occasion des opérations menées par les clients ou de leurs contacts avec les chargés de clientèle.

Cette démarche converge vers une saine croissance en ce qu'elle permet de déterminer des résultats par « pallier » qui produisent un résultat final plus homogène. Deux banques relèvent cette préoccupation dans leur rapport d'activités à fin 2000 :

- BST note que la bonne maîtrise des charges de fonctionnement a conforté l'évolution positive du produit net bancaire et permis de contenir le ratio d'exploitation au taux de 44 % ; et BICIS reconnaît que « le coefficient d'exploitation s'effrite de manière ponctuelle, suite au léger fléchissement des recettes, en variant de 51,6 % à 53,6 % entre 1999 et 2000 ». Pour rappel le coefficient d'exploitation du marché sénégalais est à 55 % en 2000 et celui de l'UMOA à 66 %.

Les résultats dégagés par ces deux banques en 2000 sont sans commune mesure, 1,2 milliards pour BST et 4 milliards pour BICIS. Mais la performance de la BST est plus significative. Il est permis d'objecter sur la taille du réseau ou l'ancienneté du bilan de ces banques mais ce sont des facteurs qu'il faut savoir neutraliser dans l'appréciation de la rentabilité. Les écarts des performances par rapport à la moyenne du marché (44-55 % et 53,6-55 %) indiquent bien, à notre avis, qu'il y a possibilité pour la BICIS d'améliorer sa rentabilité si elle affine la lecture de ses résultats en se détournant de la pratique des subventions croisées entre les différents secteurs de la banque.

1-3-2 Le positionnement :

Sept (7) principaux groupes contrôlent environ 40 % des établissements de crédit en activité et 68,2 % du marché du système bancaire de l'UMOA. Au Sénégal, 5 banques sont affiliées à des groupes, et les principales banques sont d'anciennes filiales. Leur implantation procède de stratégies à l'international adoptées par les grands groupes. Quatre déterminants influent sur le positionnement stratégique d'un établissement bancaire confronté à l'internationalisation de son activité :

- le facteur le plus influent est l'historique de l'établissement en matière d'international. Ici au Sénégal les grandes banques françaises se sont d'abord installées pour couvrir le capital français dans ses activités les plus rentables (agro- industrie, négoce, pêche, tourisme etc...). Leur implication dans les circuits économiques jusqu'à maintenant a généré des habitudes ou des « réseaux » qui leur confèrent un avantage concurrentiel considérable et pénalisent les nouveau entrants. Les chiffres de quelques banques au 31 octobre 2000 :

en milliards

Banques Total bilan

SGBS 251 775

BICIS 175 400

CBAO 130 698

Crédit Lyonnais 100 915

Citibank 97 375

BST 35 270

Ecobank 31 389

BIS 11 137

- le deuxième critère de développement dépend de la «masse critique » de l'établissement considéré. Au Sénégal 5 banques sur 10 ont une taille de bilan supérieure à 100 milliards F cfa, c'est le rapport le plus important au sein de l'UMOA. Ces banques pèsent ainsi de tout leur poids dans tous les secteurs économiques importants au niveau de la collecte des ressources et du financement.

- une image forte s'est imposée dans le temps, surtout après la débâcle des banques à capitaux nationaux. Ces ex- filiales dégagent une puissance financière et une permanence qui rassurent la clientèle. Ensuite plus concrètement ces établissements s'évertuent à conserver des noms proches de celui de la maison mère ou le nom identique de l'ensemble du réseau de filiales.

BICI pour les filiales de BNP

SGB pour les ex filiales de Société générale

Ou encore

Crédit lyonnais

Ecobank pour toutes les implantations de ces groupes

Citibank

- Enfin une bonne maîtrise des opérations à l'international. Le réseau de filiales et de correspondants facilite les transactions et chaque filiale se doit d'assumer sa vocation. Les « expatriés » détachés veillent à la fluidité des opérations et il existe des conventions d'assistance technique avec la maison mère.

A partir d'un positionnement donc les banques adoptent des stratégies défensives ou offensives selon la situation économique et l'état de la concurrence.

§ le Crédit lyonnais, par exemple, a adopté une stratégie défensive après la fermeture de l'ex USB où il détenait une part prépondérante. Ce groupe a repris en 1989 les activités de certains guichets de l'USB avec son nom et a décidé de fermer 5 agences sur 7. Il a arrêté tout développement afin de renforcer et de regrouper l'ensemble des moyens de l'établissement en attendant une éventuelle relance des activités au Sénégal. Ce groupe a également limité sa présence dans les autres pays de l'UMOA en maintenant une seule représentation en Côte d'Ivoire. Le Sénégal et la Côte d'Ivoire avaient probablement les implantations les plus rentables. Toutefois il convient de souligner que la maison mère a également de graves difficultés financières et est en restructuration depuis quelques années.

§ 'implantation récente de Ecobank et l'analyse des activités des autres banques monoguichets comme Citibank révèlent une stratégie offensive qui peut être qualifiée d'observation dynamique. Il s'agit pour ces banques de se positionner au moindre coût dans certains pays et ou sur certains types d'affaires afin de les analyser en profondeur et de pouvoir, le cas échéant, y accentuer leur présence. Ces banques ont des implantations légères et se focalisent sur la clientèle des grandes entreprises et la clientèle privée aisée qui sont des segments qui dégagent de fortes valeurs ajoutées du fait de leurs besoins en produits et services financiers. Citibank n'a que 2 guichets dans l'UMOA, au Sénégal et en Côte d'Ivoire. Par contre Ecobank a des implantations dans tous les pays de l'UMOA mais a ouvert à peine 20 guichets.

§ la BST restructurée semble déployer depuis deux ans une stratégie offensive. Le premier acte décelé est le transfert du siège social de l'Avenue Pompidou très encombrée par de petits commerces vers le prestigieux immeuble Kébé sis à l'avenue Peytavin. Ensuite le recrutement d'un encadrement issu des autres banques bénéficiant de bonnes qualifications professionnelles et d'un carnet d'adresses fourni. L'ouverture d'un comptoir situé à l'étage est certainement due à des contraintes d'aménagement des locaux disponibles et pourrait paraître handicapant, mais cela traduit également l'orientation vers la clientèle des grandes entreprises que la banque parvient à approcher par d'autres canaux.

La conquête des particuliers qui alimentent la banque en dépôts et représentent des débouchés pour un ensemble de services et de produits d'investissement n'est pas pour autant délaissée. Des agences de proximité ont été ouvertes à Pompiers, au marché des HLM et à Touba.

1-3-3 La part de marché :

Nous avions noté que les filiales des grands groupes dominaient le marché. Le rapport de la commission bancaire 2000 donne ces indications : les dépôts et emprunts qui constituent 83 % des ressources ont augmenté de 124 milliards (+19 %) contre 52 milliards (+ 9%) en 1999 et 37 milliards (+ 7 %) en 1998, pour s'établir à 768 milliards. La consolidation des dépôts et emprunts est imputable à concurrence de 55 % aux performances des quatre principales banques. Si nous ajoutons la Citibank à ce peloton de tête nous constatons que l'essentiel des ressources, facteur indispensable au fonctionnement d'une banque, est drainé par des établissements qui ont des moyens financiers et logistiques importants mais aussi des stratégies claires de développement. Ces deux grands groupes français qui contrôlent ces ex filiales à savoir BNP  et Société Générale ont des parts de marché absolues de 15,6 % et 15,3 % dans l'ensemble des pays de l'UMOA. En détenant près du tiers du marché ces deux établissements imposent un leadership français incontournable, car en règle générale à ce niveau d'intervention une firme s'érige en leader fort et dans tous les domaines d'activités. Il existe ainsi une entente ou tout au moins une approche concertée de nos marchés par ces deux groupes, puisque pris individuellement leur part de marché relative ne leur confère pas de posture particulièrement favorable, leader (faible) et challenger, surtout dans le champ d'une concurrence accrue et ouverte.

Au Sénégal, la SGBS et la BICIS ont chacune une part de marché absolue de plus de 20 %, et ont sûrement pleine connaissance de la position compétitive occupée par les deux établissements ayant probablement les mêmes atouts et des faiblesses voisines.

La CBAO bénéficie d'une part de marché absolue importante (+ 20 %) mais n'est pas adossée à un grand groupe. Elle adopte une stratégie de suiveur en investissant les créneaux déjà ouverts par les autres avec plus ou moins de bonheur (forte augmentation des dépôts de la clientèle en 2000, agrandissement du réseau d'agences...),mais elle ne dispose pas des mêmes forces et n'a pas non plus la même capacité de manoeuvres tactiques que les autres. Les résultats de cette banque sont d'ailleurs assez mitigés durant ces derniers exercices :

En millions

Banques/années 1997 1998 1999

CBAO 1 033 1 685 645

BICIS 2 448 2 536 4 027

SGBS 2 020 3 097 4 056

Citibank 2 279 2 381 2 495

Le segment de la clientèle commerciale (entreprises et commerçants) est un axe de développement privilégié de toutes les banques surtout des banques monoguichets et des nouveaux entrants (Ecobank, BOA, BST restructurée). Et les stratégies offensives sont affichées à travers l'organisation des banques, la gamme des services et produits, l'approche client etc. en vue de la conquête de parts de marché de plus en plus importantes. Par contre les gains de parts de marché dans les autres secteurs requièrent des moyens considérables et des arbitrages (croissance/risque) qui devraient amener les banques à adopter différentes stratégies (conquête, consolidation réorientation etc.) selon les types d'affaires et l'évolution de l'environnement.

La matrice SWOT (Strenghts, weakness, opportunities and threats, soit forces, faiblesses, opportunités et menaces).

Menaces Opportunités

Stratégies de consolidation (éventuellement réorientation)	Stratégie offensive et de conquête
Désinvestissement et réorientation	Stratégie de réorientation

Points forts

Points faibles

Source - Marketing et Stratégie de la banque. ZOLLINGUER & LAMARQUE

Cette matrice est inspirée du cadre des stratégies génériques de Porter (1982), elle complète les graphiques relatés dans la segmentation, et constitue aussi un outil précieux d'aide à la prise de décision.

SECTION 2 RECOMMANDATIONS

1 - Qualité dans le service de masse

Nous avons évoqué les efforts importants déployés par les banques sénégalaises pour une meilleure prise en charge de leur clientèle croissante. Des locaux ont été construits ou réaménagés, un réseau d'agences et de Guichets Automatiques de Banque (GAB) a été mis en place et une informatisation soutenue aide à industrialiser les opérations et les traitements. Cette modernisation indispensable de la banque concourt certainement à la satisfaction du client mais cette donnée devrait également être traitée spécifiquement. Cette démarche de qualité doit examiner de plus près les attentes et besoins de la clientèle, aider à leur correcte formulation pour leur donner satisfaction. Elle se rapprocherait de ce que Zollinguer (Marketing bancaire - 1998) appelle service adéquat , notion conçue comme le niveau de service que le client est prêt à accepter ou niveau minimal de service désiré ou encore les exigences requises de la banque. La clientèle des particuliers privilégiés ainsi que les entreprises font l'objet d'une attention importante qu'il convient d'étendre à d'autres franges de la clientèle, puisque l'objectif de la gestion qualité est d'attirer de nouveaux clients et surtout de fidéliser les anciens. Surtout que le profit surgit de segments de clientèle qui n'étaient pas les plus en vue, les crédits à la consommation ainsi que les crédits immobiliers à des groupements professionnels ou coopératifs s'avèrent très rentables par exemple. La qualité dans le service de masse est donc devenue un impératif pour les banques sénégalaises. Il convient de définir des standards de performance en exploitant les questionnaires administrés régulièrement à la clientèle pour mesurer le degré de satisfaction et de mener aussi des études en interne.

2 - Compétences distinctives

Les principaux établissements bancaires sénégalais mettent en avant des compétences quasiment identiques.

Nous avons évoqué la course à l'ouverture de nouveaux guichets en vue d'étendre de plus en plus les réseaux de distribution. L'objectif premier est de se doter d'une capacité importante de collecte de ressources et de développer une politique de placement et de gestion des fonds collectés. Nous avons noté aussi que ce maillage est utilisé actuellement pour se prêter aux lucratives activités de transfert rapide d'argent. La clientèle trouve son compte dans ces capacités de la banque mais celles-ci ne constituent pas assurément un avantage concurrentiel durable. Car tout établissement qui le souhaite peut ouvrir maintenant sans autorisation préalable et sans beaucoup de frais des guichets. C'est ainsi que nous avons signalé les accords de BICIS et de CBAO avec les pétroliers en vue d'ouvrir des guichets dans leurs points de vente de carburant ;  SGBS également s'est lancée dans l'ouverture de petites agences dans les quartiers pour mieux couvrir ses activités de transfert d'argent en collaboration avec Wertern Union. Il s'agit maintenant, à notre avis, de bâtir une compétence distinctive à partir des techniques de sélection de la clientèle, de l'image de marque et de la notoriété de l'établissement :

+ La gestion des risques :

Cette sélection s'opère surtout pour les prêts à la consommation. Les banques sont obligées de détecter elles-mêmes le risque que comportent les dossiers de clients qui leur sont soumis pour la première fois. Pour les particuliers, la discrimination se fait généralement en trois temps :

o affectation du client à une classe de risque d'après l'objet, le montant et la durée de la prestation ;

o calcul de score pour mesurer l'acceptabilité du risque ;

o interrogation de différents fichiers sur les incidents de remboursement et les impayés, ainsi que du fichier central des chèques.

De manière générale, l'élaboration d'un système de crédit scoring est le résultat d'une analyse statistique multidimensionnelle qui permet une appréciation globale de l'emprunteur. Cette approche suppose l'existence d'une base de données importante, fondée sur un historique de comportement de clients réalisant un nombre important d'opérations avec l'établissement.

Pour les entreprises, les banquiers utilisent conjointement des techniques de scoring, pour donner une première évaluation du risque et des analyses des informations qu'ils peuvent recueillir au cours de la relation.

Face à la montée des risques de défaillance, la mise en oeuvre de techniques fines de sélection de la clientèle et des opérations peut constituer une compétence distinctive.

+ L'image de marque

La relation bancaire concerne un produit particulier, l'argent. L'établissement doit donc donner l'image d'un professionnel sérieux qui sait utiliser les fonds qui lui sont confiés. L'image se construit à travers une combinaison complexe de plusieurs facteurs ( KAY -1993) : la proximité, la puissance financière et le professionnalisme, thèmes que nous avons déjà développés. S'agissant de la proximité, il est possible de parler maintenant de proximité électronique à travers les réponses en temps réel qui peuvent être données par des automates connectés à des expertises et à des bases de données accessibles à tout moment.

3 - Connaître les comportements d'achat des clients

Aujourd'hui de nombreux facteurs convergent vers la construction de systèmes multicanaux dans lesquels la relation sera rééquilibrée au profit du client grâce à plus de transparence, plus d'acteurs et plus de choix. Et surtout le client aura davantage d'initiative et d'autonomie dans la réalisation de ses opérations avec la banque. Dans une telle situation, il ne suffira plus de bien connaître l'activité d'un client, et d'être présent au moment où la banque pense qu'il a un besoin de produits ou de conseils. Selon Philippe Burucao (Delate Consulting) « il faut connaître les préférences du client et adapter son système d'offres et de communication pour être choisi par le client ». La banque va devoir connaître les facteurs prioritaires d'achat de ses clients. Parmi ces facteurs décisifs, l'image, le type d'établissement, occupent une place prépondérante, alors que ces critères ne sont pas bien maîtrisés aujourd'hui dans la banque. Il en est de même pour le prix, alors que son impact n'est pas encore bien exploré.

Le marketing bancaire devra aider à connaître de mieux en mieux les comportements d'achats et les préférences des clients, pour une « relation rééquilibrée au profit du client » , comme dans tous les autres secteurs.

4 - Fidéliser la clientèle

Il est bon de recruter sans cesse de nouveaux clients mais il ne faut pas également les perdre rapidement. Quand on sait que dans les entreprises de services le coût d'acquisition représente en moyenne quatre à cinq fois le coût de la fidélisation, et que en outre, un client satisfait peut être un remarquable prescripteur. Il y a là un important enjeu de rentabilité. Aussi la fidélisation doit-elle constituer un axe privilégié des stratégies bancaires. Des efforts doivent être faits dans la qualité de l'accueil, du relationnel et du conseil, la clarté des informations délivrées, la contractualisation des relations, la rapidité du traitement des réclamations. Il faut aussi savoir reconnaître et récompenser la fidélité. Il s'agit de construire sur le long terme comme on dit, une relation « gagnant- gagnant » où chacun des partenaires trouve avantage à approfondir la relation. L'évaluation de la rentabilité de tels programmes doit donc intégrer les retombées en terme d'augmentation du degré de fidélité du client, de sa valeur pour la banque en définitive.