I- Apport de I "ABC/ABM aux différentes
démarches de performance
Les approches conjointes ABC et ABM permettent de mieux
identifier et de mieux suivre les processus de création de valeur. L'ABM
utilise l'information pour améliorer les pratiques des
opérationnels et pour orienter l'effort de chaque salarié en
direction de l'augmentation de valeur apportée au client. Il aide
à répondre aux questions du type: «Un processus pourrait-il
être simplifié ?», «Comment pourrait-on faire autrement
pour le réaliser?», «Qu'est ce qui empêche de faire
mieux ?».
L'ABM permet aussi de cerner les coûts et les
activités sans valeur ajoutée (activités liées aux
erreurs, corrections, retards, mesures trop rapprochées, prestations
inutiles, collectes d'informations trop lourdes, réunions trop
nombreuses, contrôles redondants, ...).
1- liens entre la CPA et démarches de
performance
Dans une approche client, l'ABM vise également à
adapter les services aux besoins réels des utilisateurs. Ainsi la CPA
permet aux entreprises de mette en place différentes démarches
allant dans le sens d'une plus grande performance de ces dernières. Nous
avons donc :
a) Démarche qualité
Confrontation de la réalité terrain avec les
cartographies des activités et processus, pour l'élaboration de
plan d'amélioration sur dysfonctionnements constatés. La
méthode permet d'effectuer un premier chiffrage de certaines pratiques
de non qualité.
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b) Démarche risque
Le découpage en activités des processus de
production des coûts, permet de mettre en lumière des zones de
risque opérationnel sur lesquelles il est possible de chiffrer la mise
en place de procédures additionnelles.
c) Démarche stratégique
Le coût d'un produit non rentable structurellement
(comme le chèque qui est gratuit) peut amener à une politique
d'externalisation auprès de prestataires s'engageant à traiter
une partie ou la totalité des activités ou du processus
concernés.
d) Démarche organisationnelle
Le coût des activités peut être
modélisé par région (dans le cas d'une banque fonctionnant
en caisse régionale) et permet alors d'effectuer des comparaisons pour
diffuser les pratiques les plus performantes. L'ABC peut ainsi être le
point de départ d'un processus d'amélioration continue en
définissant par exemple des normes minimales de performance sur la base
de moyennes nationales.
e) Démarche commerciale
Les calculs des coûts et marges associées
peuvent aider au pilotage de la politique tarifaire, en définissant des
objectifs de volume pour rendre un produit rentable. Par exemple, combien de
cartes de crédit doit-on vendre pour couvrir nos investissements sur ce
produit ? Le calcul des coûts peut aussi être multidimensionnel et
permettre ainsi une segmentation tarifaire plus fine. Par exemple, on peut
obtenir le coût d'un produit par type de clientèle ou par canal
d'acquisition et combiner les deux.
f) Réponse à des appels
d'offres
En calculant le coût détaillé de certaines
activités mutualisables, l'ABC permet
de répondre plus
efficacement aux appels d'offres de grands comptes (prise en
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charges des flux monétiques d'une grande surface par
exemple) ou de confrères souhaitant externaliser certaines parties de
leurs activités.
g) Communication (le cas d'une banque)
Qu'elle soit orientée consommateur ou
réglementaire, l'actualité bancaire, met en lumière la
pertinence d'une démarche ABC pour disposer vite des arguments
pertinents pour communiquer dans une attitude défensive (réponse
aux procès d'intention divers) comme offensive (facturation des retraits
sur GAB -Guichet Automatique de Banque- des confrères ou
rémunération des comptes courants).
h) Démarche budgétaire
L'ABC permet de chiffrer des prestations internes
effectuées entre directions fonctionnelles. Il aide la méthode
ABC pour remonter la chaîne de causalité des coûts (Activity
Based Budgeting). Par exemple, si une banque veut pouvoir dans le futur
gérer x % de virements supplémentaires à coût
inchangé, il est possible d'effectuer des simulations qui
détermineront les allocations de ressources optimales pour permettre aux
activités qui concourent à ces virements d'absorber la hausse des
volumes prévus.
i) Facturation interne
L'ABC peut viser le calcul des coûts des produits ou
services pour mettre en place une facturation interne. Par exemple, pour des
processus de recrutement ou de formation, des activités d'un back-office
pour un certains nombres de traitements, etc. Cette utilisation de l'ABC
amène ainsi progressivement l'ensemble des directions fonctionnelles
à se considérer comme prestataire interne de services, donc
à adopter un pilotage opérationnel pour optimiser leurs
performances.
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2- Intérêts de la méthode : impacts
sur la performance
Nous présentons dans cette partie les
intérêts de cette méthode afin d'apporter des
éléments de réponse à la question de savoir si elle
facilite le pilotage de la performance de l'entreprise.
a) Sur le plan des principes
· La performance de l'entreprise est
généralement quantifiée en termes de coût,
qualité et délai. Or la qualité est bien estimée
à travers ce qui est produit, de même le délai se juge par
l'évaluation de l'accomplissement d'une activité. Ainsi la
comptabilité par activités présente l'avantage de donner
aux coûts un cadre cohérent avec d'autres indicateurs :
«suivre le coût par activités, c'est donc se donner une
base commune pour la gestion du coût et des autres formes de performance
» [Lorino, 1991].
· Pour [Zarifian, 1995], il s'agit en
définitive, d'améliorer la comptabilité analytique car
:
- identifier et maîtriser les activités
indirectes en différenciant les unités d'oeuvre permet de mettre
toutes les activités sur le même pied d'égalité au
niveau du contrôle,
- s'attaquer à la notion de variabilité
liée à la complexité des processus permet de mieux
comprendre l'origine des coûts variables et permet de les
maîtriser.
· Pour une réelle distinction face à la
concurrence, l'accent est mis sur les processus, synonymes de savoir-faire et
de compétences, et non plus sur les produits qui sont trop
éphémères. La structuration par les activités et
les processus est robuste face aux changements organisationnels
· Par ailleurs, l'activité consommant des
ressources, c'est donc à travers elle que l'on peut comprendre la
genèse des coûts, notamment les coûts dits indirects. Il
s'agit là d'une caractéristique importante de la méthode :
« la traçabilité des coûts ».
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· La suppression de la distinction « centre
auxiliaire/centre principal » évite la répartition
secondaire des charges indirectes, souvent source d'arbitraire et
d'approximations dans le calcul.
· La méthode est à la fois locale et
globale : locale au sens où les opérateurs de terrain sont
acteurs de la mise en oeuvre et de la pérennisation de la méthode
; globale, dans la mesure où elle permet la construction d'une vision
globale du fonctionnement de l'entreprise par l'identification notamment des
interactions entre activités de fonctions différentes.
b) Comptabilité par activités et prise de
décisions stratégiques
A partir de l'organisation décrite plus haut, on
dispose d'une comptabilité analytique dont l'activité est le
principe de découpage des dépenses. Ainsi, va ton pouvoir
déterminer le coût des activités et des processus bien
évidemment, mais aussi le coût de revient des produits grâce
à l'unité d'oeuvre le plus significatif.
Dès lors plusieurs possibilités s'offre à
l'entreprise selon les stratégies qu'elle définit. Selon
[Gervais, 2000], dans le cas de la diminution du coût
des activités, l'entreprise peut :
- soit rationaliser les processus en réduisant, voire
en supprimant, les activités sans valeur ajoutée pour le client
(gestion des stocks tampons, traitement des réclamations...),
- soit améliorer les activités restantes à
valeur ajoutée en cherchant à augmenter leur efficience.
Une autre stratégie peut être aussi de
répondre au mieux aux attentes du client. Pour cela, il est
nécessaire de cerner ses souhaits, d'analyser les liens entre les
attentes identifiées et les savoir faire de l'entreprise, de calculer
les coûts des opportunités de différenciation et de veiller
à ce que la valeur crée soit effectivement perçue par le
client.
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Pour [Zarifian, 1996], le découpage par
activités permet quatre modes d'action sur les coûts :
- améliorer les performances en termes de
fiabilité, qualité, sécurité, ... permet de
réduire les coûts ; il s'agit ici de réinterroger
l'ingénierie de processus de fabrication,
- envisager les gains liés à une meilleure
coopération entre les activités
- modifier la nature des ressources utilisées
(investissement technique, programme de formation...),
- réduire les ressources, notamment les effectifs dans la
mesure où toutes les possibilités auront été
épuisées.
c) Sur le plan du pilotage stratégique
· La gestion par activités et processus constitue
un véritable outil de pilotage des processus réels de production
et de fonctionnement global de l'entreprise. Dans le sens où elle permet
d'analyser et de comprendre les niveaux de performance atteints. Qu'est-ce qui
engendre la performance si ce n'est la manière dont sont accomplies les
activités de l'entreprise (ce qui est fait, comment c'est fait...).
Ainsi, la différenciation des tâches productives et improductives
disparaît.
· Le subventionnement des produits très
consommateurs de ressources par des produits moins consommateurs devient
visible. Le risque de prendre des décisions stratégiques
erronées est ainsi réduit.
· Cette méthode permet d'évaluer
l'incidence sur les activités de telle ou telle décision relative
à un produit. Inversement, pour diminuer le prix de revient d'un
produit, il est possible d'agir sur une activité particulièrement
consommatrice de ressources. La méthode de gestion par activités
a en cela de pertinent sa capacité à isoler les activités
génératrices ou non de valeur pour le produit. De même, il
est possible de calculer le coût des processus mettant en évidence
les interactions indispensables entre les fonctions de l'entreprise.
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d) Sur le plan de l'implication des
opérationnels
· Partant du constat que ce qui fait la performance de
l'entreprise en définitive, c'est l'intelligence individuelle et
collective développée par les opérationnels en situation
de travail pour faire face aux aléas de la production, de l'organisation
du travail et ainsi atteindre les objectifs définis, [Zarifian,
1995] voit dans la gestion par activités la possibilité
pour les acteurs de terrain de définir et de contrôler
économiquement leurs propres actions.
Encore faut-il que ce contrôle économique local
exprime une réelle orientation stratégique globale de
l'entreprise. Ce qui, à notre sens, reste à démontrer.
Cette perception de la gestion par activités trouve un écho chez
[Lorino, 1997] qui identifie un risque pour la
pérennité de l'action si les opérationnels n'en retirent
rien en retour pour piloter leurs propres opérations, ils vont s'en
détourner. L'objectif est alors que les opérationnels
s'approprient la méthode.
· Il nous semble qu'une part importante de la pertinence
de la méthode réside dans la possibilité qui est offerte
aux acteurs de terrain de comprendre et de participer à la mise en
oeuvre des outils de pilotage qui en définitive détermineront
leur niveau de performance chiffré. Il s'agit pour eux de comprendre
l'analyse économique de leur métier Cette cohérence de la
gestion par activités et par processus est un gage ultérieur de
réactivité face aux évolutions conjoncturelles et à
l'amélioration continue.
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