Memoire Online - Le manager intémédiaire au coeur du changement d'équipe

Master 2 : Management opérationnel de réseaux commerciaux
Mémoire de recherche appliquée
Année universitaire 2019 - 2020

« Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu'il ne nous prenne par la gorge » Winston Churchill

Je remercie toutes les personnes qui auront contribuées à l'élaboration de ce mémoire que ce soit directement, indirectement, de près ou de loin.

En premier lieu, je remercie monsieur Olivier Ferrier, mon tuteur universitaire, qui m'a permis grâce à ses conseils d'améliorer ce mémoire. Je le remercie pour sa méthodologie et sa pédagogie.

En deuxième lieu, je tiens à remercier madame Lucie Tran, ma maîtresse d'apprentissage, qui par son accompagnement et sa disponibilité m'ont permis de pouvoir mettre, au mieux, mes connaissances théoriques en pratique dans le cadre de cette année d'alternance.

En troisième lieu, je souhaiterai remercier madame Alix Poels pour ses conseils sur la rédaction du mémoire.

Je souhaite également remercier les professionnels-repondants qui par leur disponibilité et leurs expériences qui ont permis, notamment pour la partie de collecte de données.

Je remercie toutes les personnes qui m'ont accompagné lors de mes deux années d'alternance, notamment mon maître d'apprentissage lors de mon M1, monsieur Frédéric Lescure.

« Je certifie sur l'honneur que le présent mémoire est le fruit du travail personnel et que toute référence directe ou indirecte aux travaux de tiers est expressément indiquée.

Je demeure seul responsable des analyses et des opinions exprimées dans ce document : l'université Paris-Est Créteil n'entend y donner aucune approbation ni improbation. »

Résumé

Dans ce mémoire nous aborderons les sujets du changement d'équipe et de la fonction de manager intermédiaire. La problématique s'articule de cette manière : comment un manager intermédiaire peut-il tirer parti d'un changement d'équipe ?

Il y a très peu d'écrits au sujet des changements d'équipe et plus largement du changement auprès des managers intermédiaires. Les écrits à ces sujets ont portés sur des aspects théoriques et stratégiques du changement. Ce qui a déjà été publié sur le sujet ne permet donc pas de répondre à la problématique. Néanmoins, cela fournit des éléments permettant d'aborder le sujet.

Dans ce mémoire, nous avons donc cherché à répondre à cette problématique encore non abordée dans les écrits universitaires. Ce mémoire a donc une visée de centralisation des informations déjà existantes, une analyse de données pour répondre aux hypothèses soulevées par la revue de littérature et enfin des recommandations managériales.

Ces recommandations managériales seront à destination des entreprises et des managers intermédiaires. Les découvertes de ce mémoire ont permis de mettre en avant la place du manager dans la conduite du changement et de son impact potentiel dans un changement d'équipe.

Mots clés : conduite du changement - changement d'équipe -manager intermédiaire

Abstract

In this report, we are going to talk about change of team and middle-managers. The main question is: how a manager can successfully use team changes?

There are few written works about change of teams, and more than this, about how middle managers can succeed it.

The publications were mainly about strategic and theoretical changes at middle managers' level.

What was already written about this subject does not allow answer this question. But this brings us components to lead our reflection.

So we tried, in this report, to find out answers about those subjects, which were not yet both expounded in written works of university.

This Master's thesis means to centralize previous informations, to make a facts analysis, to answer the literature review hypothesis; and at last make recommendations to managers.

What we found out in this report pushed managers' place forward among the conducting of change, and his potential impact on a team change.

Introduction

Comme le disait Churchill : « mieux vaut prendre le changement par la main avant qu'il ne nous prenne par la gorge ». Cette phrase met en avant le fait que le changement est un élément qu'il faut accepter et prendre à son compte.

Le sujet est le manager intermédiaire au coeur du changement d'équipe. Le manager intermédiaire et tout professionnel qui gère et est responsable d'une équipe sans faire partie de la fonction stratégique de l'entreprise. Le changement d'équipe sera défini plus loin dans ce mémoire par les interrogés notamment au moment de l'analyse de données. Nous pouvons définir, simplement, le changement comme un état de transition entre deux équilibres.

Le contexte actuel de crise sanitaire du Covid met en avant l'importance d'être préparé au changement. La place du manager intermédiaire est une fonction privilégiée au sein de l'entreprise pour appliquer un changement. Il sert de relayer et de catalyseur au changement.

Mes motivations pour travailler sur ce mémoire vient notamment de mes deux années d'alternance. J'ai effectué ma première année en tant que manager opérationnel réseaux et ait vu, à ce titre, de nombreux changement d'équipe et ait pu voir les conséquences de ces derniers. J'ai effectué ma seconde année chez SSP où l'équipe marketing s'est renouvelée peu après mon arrivée.

La problématique de ce mémoire est : comment un manager intermédiaire peut-il tirer parti d'un changement d'équipe ? Pour y répondre, nous nous suivrons le plan d'une revue de littérature puis d'une analyse de données qui seront collectées pour ce mémoire. Cette analyse se fera de manière qualitative.

L'objectif principal du mémoire est de produire des recommandations managériales qui se traduiront par une amélioration des changements d'équipe pour les managers intermédiaires.

Nous allons chercher dans cette revue de littérature à déterminer l'ensemble des facteurs clés de succès dont dispose le manager pour tirer parti d'un changement d'équipe. Le but de cette partie sera de synthétiser un ensemble d'écrits limités pour présenter les concepts et la manière dont les éléments du sujet ont déjà été traités. A la suite de cette synthèse, le lecteur se verra proposer une suite d'hypothèses émanant des points de fragilités actuels dans la littérature mais également de ce qui a besoin d'être étudié.

Le sujet étant étendu le plan proposé sera déterminé en fonction des trois facteurs de succès à savoir le diagnostic, les styles de conduite et les leviers du changement tels qu'ils sont exprimés par Johnson, Scholes, Whittington et Frery dans leur ouvrage Stratégique (2008). En effet, ce choix des trois facteurs est justifié par le fait qu'il correspond à la chronologie employée lors de la réflexion au sujet d'un changement. Ce plan permet également de recentrer à la manière d'un entonnoir ce sujet autour du rôle du manager intermédiaire.

De plus, la problématique à savoir : comment un manager intermédiaire peut-il tirer parti d'un changement d'équipe ? est pertinente dans le cadre d'une école de management. Le changement d'équipe est une variable transversale qui impacte les managers, les employés et l'ensemble de la société. Plus largement, un changement d'équipe s'inscrit dans le processus continuel d'évolution d'une entreprise. Le manager intermédiaire en est un acteur privilégié.

1. Le diagnostic du changement

Le but du diagnostic est d'identifier dans quelle situation se trouve le manager pour pouvoir ensuite déterminer un style de conduite puis les leviers adéquats.

Aussi le diagnostic, ne se fait pas à un instant T mais intervient continuellement que ce soit lors du cycle d'accompagnement du changement ou lors du cycle de pilotage du changement (Autissier et Moutot, 2016).

Pour ce faire le diagnostic doit être fait sur le type de changement mais également sur l'entreprise. L'objectif est de cerner le cadre du changement d'équipe.

Le type de changement peut varier en fonction des facteurs que nous supposons principaux ou secondaires. Les auteurs vont ainsi se répartir sur les types de changement. Le type de changement engendrera des conduites spécifiques.

1.1.1. Les modèles de diagnostic du changement

Dans cette sous-partie nous aborderons deux types de modèles de diagnostic du changement. L'objectif est de présenter deux modèles qui permettent de caractériser ce changement avant d'en déduire la conduite à tenir.

1.1.1.1. Le modèle de Giroux

Nicole Giroux, auteure en conduite du changement, va classer les changements en fonction de trois paramètres que sont l'étendue, la profondeur et le rythme. Au sein de ses trois paramètres, elle va établir des distinctions. Pour l'étendue, nous aurons la globale et la partielle ; pour la profondeur, nous aurons la majeure et la marginale ; et pour le rythme, nous aurons le lent et le rapide (Giroux, 1991).

L'identification de chacun des trois paramètres permet de diagnostiquer le changement dans lequel se trouve l'entreprise. Pour illustrer cette catégorisation, nous allons prendre l'exemple du recrutement d'une personne au sein du service des Ressources Humaines (R.H.) qui sera en charge uniquement du recrutement dans une moyenne entreprise (M.E.) (auparavant cette mission était déléguée aux managers). Nous sommes face à un changement à l'étendue partielle, une profondeur marginale et un rythme rapide.

L'étendue est partielle car bien que touchant tous les services, elle n'affecte pas directement l'ensemble des activités et incombe uniquement au service des ressources humaines et aux cadres intermédiaires.

La profondeur est marginale car il ne s'agit pas d'une rupture mais d'une réorganisation d'une mission déjà existante au sein de l'entreprise.

Le rythme est rapide car étant dans une moyenne entreprise, une fois en poste, la personne chargée du recrutement se verra confier l'ensemble des demandes des managers et des candidatures. Il s'agit d'une rupture par rapport aux processus précédents.

1.1.1.2. Le modèle de mapping des auteurs de conduite du changement

Une autre manière de caractériser un changement est de réfléchir sous forme de mapping. Pour cela, nous allons utiliser la matrice des changements de Autissier, Vandangeon-Derumez, Vas et Johnson dans l'ouvrage Conduite du changement : concepts clés (2018) qui recense les auteurs en conduite du changement, sous forme de mapping, en fonction des changement étudiés.

Les auteurs utilisent une matrice avec deux axes. Le premier a pour extrêmes : négocié ou imposé et le second axe a pour extrêmes : permanent ou rupture. Comme l'expliquent les auteurs, les paramètres qui vont intervenir sur la position du changement peuvent être multiples. Par exemple, cela peut-être : la structure de l'entreprise, ses activités, le marché sur lequel elle opère, ou encore l'environnement technologique.

Pour faciliter l'utilisation de la matrice, les auteurs ont regroupé les changements en quatre catégories à savoir les changements continus, organisés, proposés et dirigés. Les termes sont

explicites, mais pour donner un exemple, un changement négocié et de rupture sera un changement proposé.

L'axe des degrés de rupture ou de permanence permet de savoir dans quelle durée s'inscrit le changement. S'il s'agit d'une continuité ou non. L'axe des degrés de négociation ou d'imposition, quant à lui, est moins intuitif. L'objectif est de déterminer le niveau de participation des acteurs du changement.

Si nous reprenons l'exemple précédemment cité à savoir : le recrutement d'un chargé de recrutement au sein du pôle R.H. dans une M.E.. Il s'agit d'un changement de rupture et imposé si nous estimons qu'il s'agit d'une initiative des R.H. sans concertation avec les managers.

1.1.2. Les limites des modèles Giroux et du mapping des auteurs

Les modèles décrits ci-dessus ont comme tous les autres modèles, leurs limites. La première limite est telle que ces modèles sont utilisables à un moment donné et ne permettent pas de suivre un changement. Il s'agit d'une photographie. La deuxième réside dans le fait que ces modèles cherchent à représenter une somme d'informations. Or, dans la conduite du changement utilise dans son champ d'application des éléments de la théorie des organisations, de la psychologie ou encore d'autres, comme par exemple, la sociologie.

Pour autant, ces deux modèles sont complémentaires sous d'autres aspects. Le modèle de Giroux permet d'avoir une vision externe du changement presque descriptive. Le second est plus pratique et permet d'avoir une vision interne du changement.

En fonction de la personne qui diagnostique, les résultats pourront être différents. Un manager subissant le changement, ou un directeur général imposant ce même changement, n'aboutiront pas au même diagnostic.

Aussi pour reprendre l'exemple cité en amont, la tâche du recrutement est en rupture ; néanmoins, il se peut que cette évolution des missions fasse partie d'une stratégie plus globale. L'objectif global peut être une diminution des missions des fonctions supports des managers, pour passer à une entreprise plus centralisée.

L'entreprise évolue dans un marché et plus largement dans un environnement en constante évolution. Le déterminisme de l'environnement entraîne « un inévitable alignement aux exigences externes » et le volontarisme se traduit par la « capacité d'action » de l'entreprise (Gueguen, 2001). Aussi l'entreprise n'est pas uniquement un tout, elle est composée de parties qui ne seront pas affectées de la même manière par l'évolution de l'environnement.

Il existe différents types d'entreprises. Pour les classer, nous pouvons citer les travaux de Henri Mintzberg dans « Voyage au centre des organisations » (1990), qui classent les différentes organisations en sept groupes. Les sept groupes sont les suivants : entrepreneuriale, mécaniste, divisionnalisée, professionnelle, innovatrice, missionnaire et politisée.

Dans cette partie, nous nous attacherons à recenser les éléments à diagnostiquer, pour connaître les points dont nous pouvons tirer parti lors d'un changement d'équipe. Le but est d'inscrire le changement d'équipe en adéquation avec l'entreprise.

1.2.1. L'entreprise comme organisation

Pour établir un lien entre le changement d'équipe et l'entreprise. Le manager doit se poser la question sur les interactions qui régissent le service dans lequel il évolue et sa place dans l'organisation de l'entreprise. Aussi un changement d'équipe opérationnelle n'aura pas la même portée, qu'un changement d'équipe au sein d'une fonction support.

Dans toutes les organisations, le manager devra prendre en compte les éléments qui la composent. Nous pouvons penser aux différents services par exemple. Il devra prendre aussi en compte les interactions entre ces derniers.

L'interaction entre les services va dépendre du niveau du réseau de communication. Il y aura les communications formelles et informelles. L'articulation des activités, via le regroupement des compétences, est aussi un aspect à prendre en compte lors de la phase de diagnostic. Une étude des moyens de communication sera un point à approfondir. (Herard, 2001)

La culture d'entreprise est également un élément très important dans le diagnostic. En effet, la culture est différente de la structure de décision qui permet de déléguer et contrôler. La culture permet de motiver, légitimer et intégrer, comme l'explique l'article sur Bouygues télécom (Campagnac, 1992)

Les activités et les missions confiées par unité vont permettre de connaître le type d'organisation que l'entreprise a adopté. Aussi, cela permettra au manager de connaître le pouvoir décisionnel au sein de l'entreprise (décentralisé par exemple) comme l'explique l'article de Elvis Gonzales (2013). Dans cet article, l'auteur conclut en disant que le degré de décentralisation est « valable pour un moment précis et une situation précise ». Rappelant l'environnement fluctuant des entreprises.

1.2.2. La fonction de manager dans l'entreprise

Les fonctions du manager sont diverses en fonction des entreprises. La population des managers est hétérogène aussi il n'existe pas un seul type de manager. En effet, même si l'encadrement est un point central du métier la prise de décision sera influencée par le degré de liberté laissée au manager.

- « contribution à la mise en oeuvre de la stratégie de l'entreprise » - « animation des équipes et des hommes »

La fonction du manager va être la conséquence de l'organisation dans laquelle il s'inscrit. Une organisation divisionnalisée et décentralisée laisserai un pouvoir de décision important aux cadre intermédiaires. Nous pouvons également prendre l'exemple de la place qu'occupe les R.H. dans l'animation des équipes et des hommes. Cette mission étant une collaboration entre les R.H. et la manager, elle pourra servir en partie d'indicateur quant au degré de liberté des managers.

2. Les styles de conduites de changement

Les styles de conduites vont permettre d'établir une stratégie pour le changement. Cette stratégie s'appuiera sur les qualités du manager qui conduira le changement et les rôles qu'il attribuera aux acteurs pour mener à bien ce changement. Le style de conduite déterminera la manière dont les outils seront utilisés pour arriver à l'objectif fixé. Dans le cadre d'un changement d'équipe, il peut s'agir de la diminution du turn-over ou d'une diminution de la perte d'information.

Nous étudierons, dans un premier temps, les styles de management pour ensuite expliciter leur application par la portée de cette dernière. L'objectif est de recentrer la recherche autour du poste de manager

2.1. Les styles de management en conduite du changement

Nous pouvons classer les styles de management en 6 catégories distinctes Goleman (2000). Il les liste ainsi : directif, par l'exemple, coopératif, participatif, mentor et mobilisateur.

Le management directif est adapté à des situations d'urgence ou transitoires et demande une maîtrise de soi du manager. Le management par l'exemple est adapté lorsque l'équipe est déjà motivée et compétente et demande une conscience de soi. Le management coopératif est adapté pour réduire les conflits entre membres de l'équipe et le mal-être individuel, et demande de l'empathie de la part du manager. Le management participatif est adapté lors de la recherche d'idée et d'objectifs communs, et demande une compétence sociale pour le manager. Le management mentor est adapté lorsque l'on recherche à optimiser les atouts des membres de son équipe et demande de l'empathie et de la conscience de soi. Le management mobilisateur est adapté dans les mêmes circonstances que le participatif : il va agir sur les individus plutôt que sur le groupe et demande empathie et conscience de soi.

Néanmoins, le style de management ne dépend pas uniquement de la personnalité et des qualités intrinsèques du manager. Les théories du comportement ont leurs limites et il faut prendre en compte non pas le manager ex nihilo mais dans des situations in situ. La variété des situations peut expliquer la réussite ou l'échec du style de management. Dans l'article de Yann Barel, Marc Dumas et Sandrine Frémeaux, les auteurs décrivent le manager idéal comme celui qui peut utiliser différents styles de management.

Dans l'article cité précédemment, le climat social est considéré comme un outil ou facteur pour la performance de l'entreprise ou plus spécifiquement de l'équipe. Le climat éthique est considéré comme la conséquence du climat social. L'éthique se rapportant aux valeurs de l'entreprise, un changement d'équipe aura un impact sur la dynamique de l'organisation en fonction de ce qu'aura su transmettre le manager à son équipe.

Le contexte de ce mémoire étant le changement d'équipe, le manager devra diagnostiquer son équipe pour connaître le style de management à adopter. Il devra également définir le contexte et les causes de changement dans lequel il se trouve volontairement ou non.

Par exemple, imaginons un manager qui veut encore plus réduire le taux de turn-over de son équipe qui est déjà faible mais dont la cause principale est le climat délétère entre les individus. Le style de management indiqué est le coopératif ; ce qui est renforcé par un changement partiel, marginal et lent. Pour autant, le manager devra identifier les causes du changement d'équipe.

2.2. La portée du style de management en conduite du changement

Le changement d'équipe peut être voulu ou non. Dans les deux cas les points positifs et négatifs de dynamique de groupe restent les mêmes. La différence se fera au niveau du manager et de sa capacité à anticiper. Elle se fera également auprès de l'équipe restante et de son acceptation de la situation.

2.2.1. Les causes du changement d'équipe

Les causes du changement d'équipe peuvent être diverses. De manière individuelle, les départs peuvent prendre trois formes la démission, les fins des contrats à durées déterminées et le licenciement. D'après une étude de l'INSEE sur la mobilité interentreprise de 2003 à 2009, la première, la démission, représente environ 53% ; les fins de contrats à durées déterminées environ 33% ; et le licenciement environ 12% (Filatriau et Nouël de Buzonnière, 2011)

Les études dont nous disposons pour faire un état des lieux des causes qui poussent les salariés à démissionner ne sont pas précises ou manquent de référence méthodologique telles la population étudiée (qualitativement et quantitativement) ou la date. Il existe donc un point de fragilité dans la littérature et qui n'a pas encore été étudié.

2.2.2. Les conséquences du changement d'équipe

Henry Le Chatelier disait « Toute modification apportée à l'équilibre d'un système entraîne, au sein de celui-ci, l'apparition de phénomènes qui tendent à s'opposer à cette modification et à en annuler les effets ». Aussi, il est logique de retrouver cette résistance au changement lors d'un changement d'équipe. Les résistances aux changements peuvent être individuelles, collectives ou au sein des rapports entre les individus. Nous passerons donc d'un consensus à un autre consensus. Ce passage peut se voir facilité par une préparation à l'accepter, voire à l'auto-réguler par le groupe. (Anzieu et Martin, 2000)

Le fait qu'il y ait un changement d'équipe, indique que nous sommes dans une organisation ouverte avec l'entrée et la sortie d'acteurs. Ces acteurs possédant chacun des compétences, nous aurons aussi des gains et des pertes de compétences. Le renouvellement des compétences est décrit dans l'article de Paul Bouvier-Patron.

L'auteur parle également du « développement d'un noyau unique de compétences génère de l'inertie et peut empêcher l'accès à des ouvertures sur des options futures ou à la création de valeur. ». Ces options futures peuvent intervenir grâce à un changement d'équipe ; ce qui modifie les compétences de l'équipe et du service. Les individus tenteront d'atteindre leurs objectifs propres pour préserver leurs intérêts au détriment ou non de l'objectif commun. L'ensemble des compétences internes de l'entreprise, appelé métier de l'entreprise, lui permettent de proposer une offre sur le marché.

Il faut distinguer deux types de compétences. Il existe les compétences situées et non situées. Les compétences situées sont mises en oeuvre fréquemment, et les acteurs l'utilisant sont autonomes. Elles sont intégrées d'un point de vue organisationnel et sont considérées comme distribuées. Les compétences non-situées sont utilisées peu fréquemment et les acteurs ne sont pas autonomes. Elles ne sont pas intégrées d'un point de vue organisationnel et sont considérée comme critiques.

Il est à noter que les deux types de compétences sont utiles au fonctionnement de l'entreprise. Il revient, au manager, d'identifier les compétences critiques, d'évaluer leur niveau de criticité et de savoir qui les détient. Les aspects individuel, précaire et informel les rendent d'autant plus difficilement généralisables, comme les compétences distribuées. Ces dernières sont collectives, formelle et pérenne.

Les facteurs de criticité sont le nombre de détenteurs, la fréquence de la mise en oeuvre, l'autonomie des détenteurs, l'exigence des procédures et l'âge des détenteurs. Un changement d'équipe peut être provoqué par un départ en retraite. Les facteurs ne sont pas nécessairement tous présents mais peuvent exister individuellement ou par combinaison.

Une analyse des compétences de l'équipe doit permettre au manager de connaître la répartition des compétences dans son équipe. Il pourra ensuite utiliser des outils pour accroître le nombre de détenteurs de compétences pour éviter une dépendance trop importante à un individu. Le manager devra pour chaque compétence critique faire « l'évaluation du risque de la perdre ou l'opportunité de la développer » ce qui engendrera une évolution du pouvoir de négociation des individus. Aussi, un changement d'équipe peut permettre d'intégrer de nouveaux métiers pour la firme afin d'être en adéquation avec le marché, les évolutions en

matière de gestion ou la stratégie globale de l'entreprise. Ces éléments sont rapportés dans l'article de Marianne César.

Les individus changeront, le groupe aussi et les interactions au sein du groupe évolueront. La dynamique de groupe se verra d'autant modifiée que les éléments cités précédemment seront fortement impactés.

Nous terminerons cette partie par la citation suivante : « Le style de management doit donc favoriser un processus de changement et l'accompagner sans nécessairement l'initier » (Bouvier-Patron, 2014).

3. Les leviers du changement

Nous prendrons l'exemple d'un manager avec un fort pouvoir décisionnel, pour ne pas limiter notre réflexion. Le degré de liberté dépendant des organisations ; les carcans le sont tout autant. Les managers ayant peu de pouvoir décisionnel auront accès à ces outils de manière limitée ou non, en fonction de leur entreprise respective.

Dans cette sous-partie, nous nous attacherons à dissocier deux types d'outils. Le premier regroupe les outils qui préparent le changement pour limiter ses effets néfastes. Le manager est amené à les utiliser de façon régulière. Le deuxième type d'outils est l'ensemble des outils qui accompagnent le changement et sont employables dans des circonstances de changement.

3.1.1. Les outils de préparation au changement d'équipe

Pour préparer un changement, il doit être anticipé même si celui-ci n'est pas volontaire de la part du manager.

Aussi, le manager devra déterminer l'équilibre entre la stabilité de son équipe et sa flexibilité. Le but sera d'estimer la capacité de son équipe à absorber un changement. Une équipe flexible sera plus à même d'absorber un changement qu'une équipe étant considérée stable.

Le manager pourra utiliser comme outil une base de données des compétences. Cette base de données permettra de faire un état des lieux des compétences présentes dans son équipe, par individu. Il pourra s'en servir pour identifier le taux de criticité de ces dernières. L'objectif de cette base de données est également de provoquer le changement. Il peut servir à développer certaines compétences et à observer leur évolution.

Le manager pourra effectuer une veille sur les pratiques de gestion. Ces pratiques de gestion peuvent provenir de ses collègues, de recherche, ou des concurrents directement. A ce titre, le manager pourra anticiper au mieux le changement. Il s'agit d'une prospection stratégique.

Le manager devra utiliser la communication pour préparer au changement d'équipe. S'il désire intégrer un nouvel élément à l'équipe, et que cela engendre une évolution dans les missions confiées à son équipe en place, il devra préparer ses collaborateurs.

« Les principes qui permettent la communication et qui définissent les règles pour coordonner les individus ou les organisations sont à privilégier puisque ce sont des règles ou, plus exactement, des systèmes de règles établis rencontrant d'autres systèmes de règles ou de nouveaux systèmes de règles qui caractérisent le frottement et qui révèlent la nature et la spécificité de la résistance aux changements. » d'après Nathalie Guilmot (2016)

La communication sera donc un outil qui permettra d'anticiper de possibles résistances au changement. Il existe une résistance au changement : le taux de succès des changements n'est que de 30% (Beer et Nohria, 2000). Combes et Lethielleux (2009) expliquent ce faible taux de succès. Pour eux cela s'explique par une négligence du facteur humain et une méconnaissance du phénomène organisationnel. Pour communiquer, le manager peut utiliser des outils

collectifs (des réunions par exemple) ou des outils individuels (des entretiens individuels, par exemple).

Nous allons recenser quatre paradoxes. Les paradoxes d'apprentissage, d'appartenance, d'exécution et de gestion vous seront expliqués dans les paragraphes suivants. Ce sont autant de paradoxes qui engendrent une résistance plus ou moins forte au changement.

Il existe les paradoxes d'apprentissage : le contexte en entreprise est sans cesse en évolution, aussi le manager ne doit pas seulement chercher un équilibre entre le passé et le présent mais envisager le futur.

Le paradoxe d'appartenance résulte, pour les individus, à la place qu'ils occupent au sein d'un collectif. Ce paradoxe survient lorsque les acteurs recherchent homogénéité et distinction.

Le paradoxe d'exécution résulte également de la pluralité des acteurs. Il se fera plus dans la poursuite d'objectifs communs et particuliers : ce qui pourra être révélateur d'incompatibilité entre les individus.

Le paradoxe de gestion ou paradoxe organisationnel intervient lorsque, pour un même but, différentes voies peuvent être empruntées. Par exemple, pour favoriser la performance de l'équipe, le manager peut préférer la collaboration ou la concurrence entre les acteurs.

Il conviendra au manager de prendre en compte les résistances au changement avant que celles-ci se fassent connaître, pour ne pas diminuer les chances de succès. Il conviendra également au manager d'accompagner ce changement.

L'accompagnement du changement d'équipe sera déterminé par l'intégration d'un nouvel élément, la sortie ou le changement des missions entre les individus au sein de l'équipe. Pour l'accompagnement le manager aura plusieurs outils à sa disposition pour replacer l'humain au centre du changement, et ainsi augmenter les chances de réussite du changement d'équipe. Ces outils proviennent du CNFPT (2017).

Le premier outil est la fiche de recrutement. Les objectifs sont de limiter la subjectivité des recrutements en évaluant et comparant les candidats entre eux, avec des critères subjectifs et objectifs. Le manager devra recenser les critères du poste qu'il voudra proposer aux candidats avant de publier l'annonce et d'effectuer les entretiens.

Le deuxième outil sera le passage de témoin. Ce passage de témoin s'effectue entre un acteur entrant et un acteur sortant sur des postes similaires. Les objectifs sont de limiter les pertes d'informations et transmettre les bonnes pratiques. La méthodologie consiste à s'assurer que l'acteur partant à préparer l'arrivée du nouvel acteur. Comme support, nous pouvons imaginer une note de passage de témoin et une liste avec les éléments nécessaires à la prise de poste (codes d'accès, par exemple). A ce moment, le manager pourra demander à l'individu sortant d'exprimer un regard critique sur l'organisation pour qu'il puisse déterminer d'éventuels axes d'amélioration. Le passage de témoin peut également servir dans le cadre du changement de mission.

Le troisième outil est le rapport d'étonnement. Le manager pourra demander au nouvel entrant, une fois la prise de poste effectuée, de rédiger une note sur des situations de travail étonnantes. L'objectif est de remettre en question des pratiques en place et de prendre en compte les premiers apports du nouvel entrant.

Le quatrième outil est le plan d'intégration. L'objectif est d'anticiper l'arrivée d'un nouvel acteur. La préparation peut se faire en répartissant les missions d'intégration entre les membres de l'équipe. Dans les missions nous pouvons recenser la rencontre de l'équipe, les éléments nécessaires, l'accueil physique, l'intégration auprès des autres services et le retour d'expérience. La coopération de l'ensemble de l'équipe permettra une diminution des risques de rejet.

Le cinquième outil est le tutorat ; plus largement il s'agit de l'apprentissage. Le tutorat peut revêtir trois formes : relationnel, de compétences et d'équipe. Le tutorat relationnel permet au nouvel arrivant de s'adapter plus rapidement à l'environnement et à la culture de l'entreprise. Le tutorat de compétence permet la transmission des compétences entre deux acteurs de l'organisation. Il peut être effectué par le manager ou un membre de l'équipe. Le tutorat d'équipe est le fait que l'équipe accompagne les tuteurs dans l'exercice de leur transmission.

Les outils envisagés dans cette partie doivent permettre de facilité le changement d'équipe. Pour autant, il faut avoir un regard critique sur les outils employés et les réajuster si besoin.

3.2. Les points de contrôle des outils managériaux du changement

Les points de contrôle vont permettre de connaître les échec et réussite du changement d'équipe, en vue de faire une sélection pour améliorer le prochain changement ; qu'il soit de rupture ou non. Les points de contrôles permettront de dégager des axes d'amélioration, que ce soit en matière de diagnostic, de style de conduite ou des leviers employés.

3.2.1. Le tableau de bord du changement d'équipe

Dans cette partie, il sera présenté les KPI (clés de succès) à prendre en compte pour connaître l'efficacité des outils sur le changement d'équipe. Tous les KPI ne sont pas à optimiser et peuvent faire partie de la stratégie de l'entreprise ou du manager. Un fort taux de turn-over permet un renouvèlement des compétences plus important, par exemple.

L'objectif d'un tableau de bord est d'avoir une vision multidimensionnelle et subjective de la performance (Aib et Belmokthar, 2010). Les KPI qui seront présentés dans cette sous-partie sont axés sur le changement d'équipe. La constitution d'un tableau de bord restreint sur le changement d'équipe pourra être intégrer au tableau de bord plus général. Les conséquences

d'un changement d'équipe sont ressenties dans toute l'entreprise à différents degrés mais le but est ici de comparer l'efficacité attendue et réelle des outils de changement d'équipe.

Les objectifs doivent être fixés de manière SMART. Ils doivent être Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes et Temporellement définis. Le manager devra établir les standards actuels des KPI et ceux qu'il vise ou attendus.

Le premier indicateur est le turn-over : il permet de quantifier le renouvellement du personnel pendant une période donnée. Le deuxième est le nombre de candidats à une offre. Le troisième est le taux de survie à l'essai ce qui permettra de connaître si l'intégration ou le recrutement ont bien été effectués. Le quatrième est le taux d'absentéisme qui permettra de quantifier le climat au sein de l'équipe et le rapport des individus à l'entreprise. Le cinquième est le taux d'accident du travail qui traduira une bonne ou une mauvaise répartition de la charge de travail au sein de l'équipe.

3.2.2. L'anticipation du changement d'équipe comme point de contrôle

Pour pouvoir anticiper un changement et suivre sa progression, il faut connaître le modèle de management du changement. Pour cela, nous utiliserons le modèle de Kotter qui recense 8 étapes (2008).

Les deux premières étapes préparent au changement. En premier lieu, le but est de développer l'argumentaire ; viendra ensuite l'identification des individus-relais du changement. Les troisième et quatrième étapes engagent le changement. L'objectif est d'avoir une vision du changement sur la production et le planning, puis de communiquer la vision du changement. Les cinquième et sixième étapes servent à préparer le changement en ayant à déterminer les

obstacles du changement et à avoir des résultats. Enfin, les septième et huitième étapes permettent d'ancrer le changement en s'assurant des compétences et des postures et en établissant un lien entre le changement, le journalier et les missions de l'entreprise.

« Ce modèle traite essentiellement de la manière dont un manager décline un projet de changement » (Autissier, Vandangeon-Derumez, Vas, Johnson, 2018). Le manager pourra ainsi contrôler la bonne mise en oeuvre de ses actions pour déployer le changement d'équipe, désiré ou non.

Dans la littérature, le changement est principalement déductif, c'est-à-dire qu'il part de la direction pour descendre la pyramide hiérarchique et se répercuter sur les différents acteurs de l'organisation. Or dans une entreprise fortement décentralisée, le pouvoir décisionnel des managers est important. Nous ne parlons pas ici de constructeur du changement, mais bien d'initiateur.

L'entreprise est une organisation avec des acteurs, des groupes et des interactions entre les acteurs. Aussi, un changement dans un service aura un impact sur l'ensemble de l'entreprise dans des proportions plus ou moins importantes. La répartition de la charge de travail peut se voir modifiée par exemple.

Les managers d'une entreprise, fortement décentralisée ou non, peuvent donc être des initiateurs de changement par des changements d'équipe, qui peuvent engendrer des déséquilibres temporaires ou non dans l'organisation.

La conduite du changement étant une partie de la stratégie d'entreprise, cette dernière est traitée de manière descendante dans l'organigramme hiérarchique. Or, un degré élevé de liberté pour les managers engendrerait des changements globaux à moyen et long termes. Il existe un point de fragilité dans la littérature qui n'a pas encore été étudié.

Les causes du départ des salariés peuvent faire l'objet d'une étude car les informations sur le sujet ne sont pas, (pour une revue de littérature universitaire), fiable.

Hypothèses qui découlent de la revue de littérature (proposition à l'épreuve sur le terrain) :

Dans cette partie, nous nous attacherons à présenter le contexte et la méthodologie de l'analyse de donnée qui découle de la revue de littérature et plus précisément des hypothèses soulevées par cette dernière.

L'objectif de cette étude terrain sera de comprendre ce qui peut permettre à un manager intermédiaire de tirer parti d'un changement d'équipe. Nous utiliserons donc l'analyse qualitative pour chercher à répondre aux hypothèses précédemment identifiées via la revue de littérature. Par la suite, les données collectées feront l'objet d'une analyse subjective.

2.1. Choix de l'analyse

Parmi les techniques de collecte de données des analyses qualitatives, nous utiliserons les entretiens semi-directif. Nous aborderons différents thèmes avec différentes questions que

nous soumettrons au répondant. Nous utiliserons l'enregistrement audio pour, par la suite, retranscrire les entretiens. Les entretiens seront anonymisés et respecteront les demandes de confidentialités des répondants.

2.2. L'échantillon

L'échantillon étudié sera uniquement des managers intermédiaires. Pour assurer une certaine diversité, nous allons prendre en compte deux éléments. Les éléments socio-démographiques ne seront pas discriminants.

Le premier est le secteur d'activité. Nous avons cherché à garantir une pluralité des secteurs. Aussi, nous avons inclus le secteur privé et le secteur public. En effet, le changement d'équipe est présent dans ses deux types d'organisation. Nous aurons aussi bien un manager intermédiaire dépendant de l'éducation nationale qu'un réceptionnaire d'une concession.

Le second est la différence qu'il existe entre les managers opérationnels et les managers des fonctions supports. Il existera donc une pluralité dans cette option. Nous aurons quatre managers de fonction support et cinq opérationnels

2.3. Les répondants

Nous aurons donc neuf entretiens ce qui assure une certaine saturation sémantique nécessaire aux études qualitatives. Les entretiens durent entre 26 et 38 minutes pour une moyenne de 32 minutes (les temps sont arrondis aux minutes près).

Vous trouverez ci-dessous le tableau des répondants avec leur poste, leur entreprise et la manière d'administration de l'entretien.

Adjointe gestionnaire	Education nationale	En face à face
Cadre infirmière	Hôpital public	En face à face
Responsable digitalisation des factures	Safran	En face à face
Responsable de production	Resa	Au téléphone
Manager de projet	EDF	Au téléphone
Manager point de vente	Lagardère	Au téléphone
Réceptionnaire	Kia	Au téléphone
Directeur opérationnel réseau	Saros	Au téléphone
Brand manager	SSP	Au téléphone

2.4. Le guide d'entretien

Vous trouverez ci-dessous le guide d'entretien type que nous avons employé lors des entretiens semi-directifs. Il se peut que nous nous soyons volontairement écartés de ce guide soit pour relancer soit pour compléter certaines questions.

Nous allons faire un entretien au sujet des changements dans votre entreprise. Aucune réponse n'est mauvaise ou bonne il s'agit d'avoir des réponses complètes et le plus exhaustif possible pour ensuite les analyser dans le cadre d'un mémoire de fin d'étude du niveau master.

Le mémoire à pour sujet et problématique « comment un manager intermédiaire peut-il tirer parti d'un changement d'équipe ».

Si au cours de l'entretien vous donnez des informations que vous souhaiteriez ne pas voir retranscrire comme des informations

	confidentielles n'hésitez pas à m'en faire part.
	Je vais vous demander de vous présenter :
	Nom, prénom, profession, métier, mission, diplômes, expérience ? CA ? Client ? Nombre de collaborateur ?
Thème 1	Comment définiriez-vous votre organisation ?
	Administration, bureaucratie, par exemple?
Connaissance théorique de leur organisation
	Quand on vous parle de changement dans votre entreprise que cela vous évoque-t-il ?
	Changement stratégique ? Changement long terme ? Changement opérationnel ? Changement de rupture ?
Thème 2	Comment êtes-vous formé au changement ?
	Formation ? Accompagnement ?
La place du manager dans le changement
	Où vous situez-vous dans le processus du changement ?
	Comment vous annonce-t-on un changement ?
	Avez les éléments pour anticiper ? Les outils ?
	Lesquels ?
	Qui vous demande d'appliquer un changement ?
	Par quel canal ? De quelle manière ?
	Vos équipes vous font-elles part de volonté de changement ? Est-ce suivi ? Quel délai ?
	Avez-vous une certaine liberté pour l'application ? De quel degré ?

	Avez-vous remonté des idées de changement ? Un exemple ? Comment l'avez-vous trouvé ? De quelle manière avez-vous été intégrée au projet ?
Thème 3	Comment diagnostiquer vous votre équipe ?
	Avec quels outils ? Un diagnostic est-il suffisant
Les causes d'un changement d'équipe	pour limiter les risques ? Quelle est la part
	d'incertitude ?
	Le degré d'utilité ?
	A quoi est dû un changement d'équipe ? Quelles sont les raisons ? Arrive-t-il souvent ?
Thème 4	Quelles sont les conséquences d'un changement
	d'équipe ? Comment évaluez-vous les
Les conséquences d'un changement d'équipe	conséquences d'un changement d'équipe ?
	Positive et négative ? Pour vous, pour votre hiérarchie ? Pour votre équipe ?
	Quels sont les effets engendrés par un changement d'équipe ? Les effets négatifs ?
	Pour vous, un changement d'équipe est une menace ou une opportunité ?
	Qu'est-ce que vous aimeriez de la part de votre hiérarchie pour pouvoir améliorer ces changements ? Ces éléments existent-ils déjà ?
	Avez-vous le temps de les appliquer ?

Dans cette partie, nous ferons une analyse qualitative comme indiqué dans la partie précédente. Dans un premier nous verrons l'analyse de manière verticale puis nous analyserons de manière horizontale les entretiens. Vous trouverez en annexe 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 et 9 la retranscription des entretiens.

1. Analyse verticale

L'intérêt de l'analyse verticale permet de savoir ce qui a été répondu par entretien et donc par le répondant. Dans cette partie nous présenterons brièvement les répondants et la raison pour laquelle ils ont été sélectionnés.

1.1. Entretien 1

Le premier entretien est l'entretien d'une personne qui travaille au ministère de l'éducation nationale en tant qu'adjointe gestionnaire, elle a une équipe de 4 personnes. La particularité de cet entretien réside dans le fait que les personnels sous sa responsabilité lui sont imposé et dépendent de grade. Sa vision du changement d'équipe est donc relativement subie dans le sens où elle n'a pas de responsabilité dans l'embauche. De plus, le changement de personnel est dans l'éducation national une obligation au bout d'un certain temps pour les postes de chef d'établissement. Le changement qu'il soit d'équipe ou non est largement subie et les remontées sont compliquées dans le sens où la hiérarchie décisionnaire n'est pas sur site.

1.2. Entretien 2

Le deuxième entretien est l'entretien d'une personne qui travaille chez RESA une entreprise de câblage pour le secteur spatial, aérospatial et le médical en tant que chargé de production, il a 33 personnes sous ses ordres. Son équipe est répartie sur 2 sites mais il reste en management direct. La particularité de cet entretien réside dans le fait que son arrivée est dû à un changement stratégique de l'entreprise découlant d'une évolution du marché. Les débouchés pour leur activité ayant augmenté, ils ont dû s'adapter. Le changement est donc un

objectif quotidien pour lui. Plus précisément, cette nouvelle demande a demandé une augmentation des compétences chez RESA, entraînant un changement d'équipe.

1.3. Entretien 3

Le troisième entretien est l'entretien d'une personne travaillant comme cadre infirmière dans un hôpital public plus précisément dans le service pédiatrie de ce dernier. Elle gère en directe une quarantaine de personne. La particularité de cet entretien réside dans le fait que cette cadre a été dans un changement d'hôpital ce qui a engendré un changement d'équipe notamment par la réorganisation. Son profil est intéressant car elle jouit d'une certaine expérience dans le management d'équipe et sa formation récente permet de mettre en avant les modules proposés pour ce type de poste.

1.4. Entretien 4

Le quatrième entretien est l'entretien d'une personne qui travaille chez Safran une entreprise d'aéronautique française. C'est une entreprise que l'on pourrait qualifier d'entreprise d'Etat. Il est responsable de pôle pour la partie digitalisation des factures, il gère en direct 1 collaboratrices et 3 personnes indirectement. La particularité de cet entretien réside dans le fait que ce manager est qu'il gère un changement digital avec les fournisseurs internes et externes. Son équipe est stable néanmoins il possède plusieurs expériences de manager toujours chez Safran. Il a dû gérer auparavant des changements d'équipe. Son profil est intéressant car il est au coeur d'un changement et il a expérience au sein de différentes équipes.

1.5. Entretien 5

Le cinquième entretien est l'entretien d'une personne qui travaille chez Kia dans une concession automobile en tant que réceptionnaire. Il gère 3 personnes en direct. La particularité de cet entretien réside dans le fait qu'il s'agisse d'un manager opérationnel sans diplôme. Il n'a pas reçu de formation sur le changement ou le changement d'équipe. Cet entretien est donc un partage d'expérience sans théories. Il jouit également d'une certaine expérience dans la grande distribution en tant que manager également.

1.6. Entretien 6

Le sixième entretien est l'entretien d'un manager qui est au chômage. Il a exercé dans divers environnements allant d'une boutique dans le groupe Lagardère à un magasin d'optique. Également, il n'a pas de diplôme de manager, il a pourtant suivi une formation pour monter dans la hiérarchie. La particularité de cet entretien réside dans le fait que j'ai du lui expliquer ce qu'était un changement et que c'était un domaine de la gestion d'entreprise. De plus, je souhaitais avoir un autre manager opérationnel.

1.7. Entretien 7

Le septième entretien est l'entretien est celui d'un ancien directeur opérationnel réseau chez Saros, le nombre de ses collaborateurs variait en fonction des ses missions. Saros est une entreprise de restauration regroupant entre autres La Criée et Rigatoni Café. En effet, son poste consistait à aller dans des restaurants pour solution un problème que ce soit des problèmes de gestion de site ou autre. Le changement d'équipe était donc permanent pour lui. La particularité de cet entretien réside dans le fait qu'il n'avait pas qu'un site opérationnel et donc pas qu'une problématique. C'était donc lui qui gérait les changements d'équipe tout en étant un acteur de ce dernier. Le changement pour lui n'était pas stratégique mais opérationnel.

1.8. Entretien 8

Le huitième entretien est l'entretien d'un ancien manager de projet chez EDF qui est une entreprise d'Etat producteur et fournisseur d'électricité. Le nombre de ses collaborateurs variaient en fonction des projets qu'il gérait. La particularité de cet entretien réside dans le fait que les projets qu'il gérait était des projets de changement. Il a donc une très connaissance et une très bonne expérience du changement dans l'entreprise et plus particulièrement dans une grande entreprise. Dans son entretien, il met en avant les facteur clés de succès du changement.

1.9. Entretien 9

Le neuvième entretien est l'entretien d'une brand leader senior chez SSP. SSP est un ensemblier qui officie dans les points de vente en zone de transport comme les aéroports,

gares ou aires d'autoroute. Elle gère en direct 2 personnes dans son équipe. La particularité de cet entretien réside dans le fait que des changements importants d'équipe et d'organisation vont intervenir à la suite de la crise sanitaire du Covid. De plus, elle est un manager de fonction support ce qui permet d'avoir une pluralité des répondants. Également, elle voit le changement d'équipe à travers un objectif à atteindre ce qui n'était pas ressorti des autres entretiens.

2. Analyse horizontale

L'analyse horizontale permet de connaître en fonction des thèmes et des catégories les occurrences. Cela permettra de connaître le nombre de réponse par question ce qui permettra une exploration des thèmes. Vous trouverez en annexe 10 le tableau avec toutes les occurrences.

2.1. Thème 1 : la connaissance théorique des managers sur leur organisation

Ce thème a pour objectif de faire ressortir ou non la capacité des managers à identifier dans quelle organisation travaillent-ils. Le but est de savoir si les managers ont les connaissances théoriques pour pouvoir comprendre un changement stratégique. Ce thème a aussi pour objectif de mettre en avant les formations que possèdent les managers dans la conduite du changement. Le but est de pouvoir identifier si les managers comprennent le changement.

	Sous-catégories	Occurrence
Définition de l'organisation	Description du site	3
	Objectif du métier	2
	Description de l'entreprise	4
	Travail quotidien	3
	Poste	1
	Description de l'organisation	2
Définition d'un changement	Changement de hiérarchie	3
	Changement de rupture	2
	Processus de changement	3
	Obligation pour l'entreprise	3
	Changement quotidien	1
	Changement de structure	1
	Changement de manière de travailler	3
	Adaptation à un nouvel objectif	1

2.1.1. Catégorie définition de l'organisation

Pour la plupart des répondants la définition de l'organisation s'est traduite par une description de l'organisation. Nous pouvons noter qu'il n'utilise pas de termes théoriques comme par exemple les 7 types d'organisation de Mintzberg cités précédemment. Nous pouvons noter 4 occurrences qui reviennent pour cette sous-catégorie. Nous pouvons mettre en avant les réponses respectivement des interviewés suivant 3, 5, 8 et 9

« Je reviens on a des fournisseurs externes et des fournisseurs internes puisqu'on est un grand groupe mais pour les fournisseurs externes on intervient pas directement chez eux. »

« avec une organisation administrative et une gestion administrative qui est énorme ils ont beaucoup évolué et ça a énormément évolué , c'est plus structuré en terme de gestion d'établissement et ils ont du coup , je pense qu'ils étaient avec un peu plus de 50 restaurants quand on voit certains beaucoup plus imposant en terme de gestion je pense que la Criée on un système qui est plus que fort. »

« Chaque région de France avait son propre outil, donc ça veut dire qu'il fallait fédérer toutes les régions sur un même outil avec des données calibrées de manière identique et surtout, ce qu'il avait fallu regarder, c'est ce qu'on appelle la migration des données. »

« on avait un siège AELIA, qui fait partie de Lagardère, et différents points de vente. Oui, il faut compter à peu près, selon les terminaux, entre 3 et 4 points de vente, donc sur Charles De Gaulle, ça fait 22 ou 23 boutiques. »

Également, nous pouvons observer que les sous catégories de description du site et le travail quotidien apparaissent avec chacun 3 occurrences. Nous citerons pour ces deux sous-catégories un exemple de respectivement des entretiens 1 et 4.

« Donc l'organisation de l'établissement : hiérarchiquement 1 chef d'établissement qui est assisté de 2 adjoints. Donc un adjoint pédagogique, moi je suis donc l'adjoint gestionnaire. Et puis je également agent comptable mais pas sous la responsabilité hiérarchique du chef d'établissement. Ensuite sur le volet pédagogique, y a, on va dire, sous, bien qu'il n'y ai pas de responsabilité hiérarchique. Du côté de l'adjoint pédagogique y a tout ce qui est vie scolaire. 3 conseillers principaux d'éducation et puis 20 assistant d'éducation de jour et de nuit. Et en gestion directe depuis le chef d'établissement une 60 aine de professeur et sous ma responsabilité directe donc 4 personnel de gestion, 3 personnel administratif en secrétariat et puis au niveau de l'équipe technique j'ai 6 personnels avec 1 chef d'équipe et puis 1 autre personnel qui est le personnel d'accueil qui fait parti aussi du service technique. »

« Après moi je suis quelqu'un de très droit en fait, la moindre demande qu'on va me faire ou quoi que ce soit il faut que j'ai une trace écrite et toujours rester en dehors de ça sinon tu oublies les choses. Soit justement pour pouvoir s'organiser en fait en planning les choses qu'on me demande en plus de mes rendez-vous. C'est moi en fait faut que je pense vraiment à tout, je fais le lien entre les commerciaux, entre la direction et entre les mécanos et les clients. En gros je suis un peu la pierre angulaire et il faut énormément d'organisation »

Enfin, les sous catégories objectif du métier et description de l'organisation n'apparaissent que deux fois puis une seule fois pour le poste.

Pour résumé, les managers intermédiaires interrogés n'ont pas une connaissance théorique de l'organisation. Nous pouvons également noter que le terme organisation n'est pas nécessairement employé comme une branche de la gestion et du management. Enfin, il s'avère que les managers intermédiaires opérationnels vont plus avoir une vision quotidienne

de l'organisation. A l'inverse, les managers des fonctions supports vont, globalement, avoir une vision de l'organisation de l'entreprise plus large.

2.1.2. Catégorie définition d'un changement

Pour la plupart des répondants il apparaît que trois occurrences ressortent sur différentes sous-catégories. Nous avons le changement de hiérarchie, le processus de changement, une obligation pour l'entreprise et un changement de manière de travailler. Pour chacune des sous-catégories précédemment citées nous les illustrerons avec des verbatim des entretiens 1, 2, 3 et 6.

«Et bien quelque chose qui va arriver très vite et qui arrive fréquemment c'est le changement du chef d'établissement qui impacte vraiment l'organisation de l'établissement, des services et puis surtout le projet de l'établissement. »

« C'est des postes qui tendent à disparaitre, non pas parce que c'est le changement d'entreprise mais c'est le changement de mentalité. Aujourd'hui personne veut faire ça. Pour s'adapter à ces changements, on est obligé de déployer des outils plus digitaux. ON est obligé de tendre vers l'avenir pour tendre vers ce besoin »

« la société a elle un développement plus industriel alors pas forcément impersonnel ,
· on n'est pas là à dire personne ne doit se côtoyer, mais à ramener le travail au centre du débat ,
· et à ramener de la productivité. »

Également, nous pouvons observer que la sous-catégorie changement de rupture apparaît deux fois avec, par exemple le verbatim du répondant 9.

« Alors, le groupe Lagardère a fait un grand coup de balai : donc, tous les gens qui étaient présents chez Lagardère services - Aelia depuis 15 ans, ont été balayés par un groupe qui s'appelle Les galeries Lafayette : on a fait venir des gens des Galeries Lafayette. Donc, changement de Direction, nouveau Directeur général ,
· ce qui a fait que, quand un nouveau Directeur arrive : ben voilà ! C'est comme partout, même en politique, ils veulent marquer le coup et faire des gros changements. »

Enfin, les sous-catégories changement quotidien, changement de structure et l'adaptation à un nouvel objectif n'apparaissent qu'une seule fois. Nous prendrons l'exemple de cette dernière sous-catégorie par l'entretien numéro sept.

« Changement pour moi c'est une évolution et comment on s'adapte pour pouvoir répondre à d'autre enjeu d'autre objectif »

Pour résumé, il y a beaucoup de sous-catégorie pour évoquer le changement. Au cours des entretiens, j'ai dû, parfois, préciser ce que j'entendais par changement d'entreprise et d'amorcer la réponse. J'ai essayé, au maximum de laisser le répondant trouver ses réponses. L'étendue des réponses montrent que le changement est un terme polysémique et que les managers intermédiaires ne l'utilisent pas de la même manière.

2.2. Thème 2 : la place du manageur dans le changement

Ce thème a pour objectif de comprendre où se situe le manager intermédiaire dans le processus du changement. En d'autres termes, participe-t-il à la réflexion ou est-il plus dans l'application ? Les moyens de communication dans leurs entreprises respectives sont aussi importants dans ce thème.

Catégorie	Sous-catégories	Occurrence
Place dans le processus du changement	Spectateur	3
	Centralise les remontées	2
	Participe à la réflexion	2
	Pointe les dysfonctionnement	1
	Applique	4
	Initie un changement	1
	Catalyse les freins	1
	Pilote	2
Demande de changement	Recherche l'information	1
	Client / Usagers	2
	Participe à la réflexion	2
	Reçoit l'information de la hiérarchie	7
	Collaborateurs	3
	Marché	1
Degré de liberté pour l'application	Très faible	4
	Faible	3
	Moyen	2
	Ca dépend	1
Formation au changement	Pas toujours	1
	Professionnelle	4
	Non	4
	Théorique	1
Elément pour anticiper	Communication de la hiérarchie	4
	Outils mis à jour	4
	Nouveaux outils	2
	Nouveaux process	3
	Aucun spécifique	2
	Dialogue avec la hiérarchie	2

2.2.1. Catégorie place dans le processus du changement

Pour la plupart des managers intermédiaires leur place dans le processus du changement est l'application. Cette sous-catégorie apparait avec quatre occurrences. Nous retranscrirons les verbatims ci-dessous des entretiens 2, 3, 6 et 8.

« puisque c'était pas seulement l'organisation de mon service qui changeait, c'était l'organisation générale du coup qui impactait mon organisation à moi. Celle de mon service et de mes professionnels. »

« On va dire qu'on savait que des personnes qui allaient partir à la retraite, on savait que derrière personne en voudrait reprendre leur poste, leur périmètre leur activité puisque ça n'intéressait tout simplement personne »

« tout le monde a été obligé de se lancer dans la productivité et aussi réduire ses coûts de fabrication, ; ses coûts ou même ses temps de fabrication ; ses coûts directs et indirects. On est rentré dans cette démarche là depuis un peu plus de 3 ans, et on avance »

« Oui, généralement c'est ça, oui. Normalement, sur les gros changements, c'est la Direction qui nous impose un changement. »

Également, nous pouvons observer que la sous-catégorie spectateur possède trois occurrences. Pour l'illustrer nous mettrons en avant le verbatim de l'entretien 1.

« Pas forcément puisque là il s'agit d'une demande de mutation qui a été acceptée par le ministère alors que le chef d'établissement n'était là que depuis 3 ans et que les chefs d'établissement peuvent rester un temps maximum de 9 ans sur poste. »

Enfin, les sous-catégories centralise les remontées, participe à la réflexion et pilote ont toutes les trois deux occurrences. Pour l'illustrer, nous mettrons en avant le verbatim du répondant numéro 4 en ce qui concerne les remontées.

« Pour moi ça peut venir de 2 choses soit des remontées clients négatives »

Pour résumé, les managers intermédiaires se voient pour la plupart comme passif pour un changement. Il est intéressant de noté également que malgré les réponses majoritairement sur des rôles passifs, ce n'est pas le seul rôle identifié par ses derniers.

2.2.2. Catégorie demande de changement

Pour la plupart des managers intermédiaire, la demande de changement vient de la sous-catégorie reçoit l'information de la part de la hiérarchie. Nous illustrerons ses propos par les verbatims des répondants 5 et 6.

« Tu arrives sur un établissement qui a des soucis et t'es pas forcement trop vu de la meilleure des manières parce que on sait que c'est la direction qui nous envoi »

« A mon niveau cela été un changement subi, c'est à dire que quand les décisions ont été prises, on nous les a communiqués et cela va être appliqué dans 1 mois, et vous allez changer de bureaux. »

Également, nous pouvons observer que les collaborateurs récoltent trois occurrences et les sous-catégories client/usagers et participe à la réflexion en obtiennent deux. Vous trouverez ci-dessous des verbatims des entretiens 2, 4 et 6.

« C'est eux qui savent ce qui va et ce qui ne va pas, c'est eux. C'est le centre de nos discussions, c'est au coeur de nos discussions ; ils sont au coeur de ces sujets-là. »

« reçois la même réflexion revenant de certaines personnes voire de client. Tu te remets un peu en question pour éviter d'avoir encore ce commentaire la prochaine fois et d'avoir des propositions à faire. »

Enfin, les sous-catégories rechercher l'information et le marché obtiennent chacune une occurrence. Nous pouvons l'illustrer par le verbatim de l'entretien numéro un.

« Nous informe non car on doit être en capacité en tant que cadre supérieur d'aller chercher l'information et puis l'accompagnement si on peut dire ce sont les circulaires puisque y a plusieurs textes qui se succèdent en terme d'application. C'est-à-dire qu'une loi va être votée au parlement ensuite y a toute la déclinaison avec les décrets d'application et puis y a les circulaires rectorales. »

Pour résumé, la demande de changement peut varier selon le type de changement. Néanmoins, la plupart des managers intermédiaires reçoivent les directives de la part de leur hiérarchie. Nous pouvons donc interpréter que ces managers ont peu d'impact dans le changement au sein de leur entreprise.

2.2.3. Catégorie degré de liberté pour l'application

Dans cette catégorie, la plupart des répondants ont répondu très faible. En effet le nombre d'occurrence pour cette sous-catégorie est de quatre. Nous mettrons en avant ces réponses via les verbatim des entretiens numéro 1, 2 et 6.

« Non dans l'application. C'est-à-dire que moi les choix que je vais opérer après s'il est pas d'accord et qu'il préfère reprendre la main il peut. En général intra euh inter service je gère en direct »

« Sur l'hôpital le degré de liberté est limité car c'est une hiérarchie forte. On peut faire effectivement de propositions mais uniquement des propositions opérationnelles parce que on a des injonctions institutionnelles et on est obligé d'y faire face. »

« j'étais pas intégrer dans le projet en lui-même a mon niveau, il était réfléchis par la direction. »

Également, nous pouvons observer que les sous-catégories faible et moyen récoltent respectivement trois et deux occurrences. Des verbatims des entretiens numéro 3 et 5 les mettrons en avant.

« Je reviens on a des fournisseurs externes et des fournisseurs internes puisqu'on est un grand groupe mais pour les fournisseurs externes on intervient pas directement chez eux »

« Si je m'aperçois que le soucis annoncé en général les soucis annoncés sont présent mais à cote de ça y a les soucis qui sont pas annoncés parce que ils sont pas vu par la direction ou la direction n'a pas les bons retours, n'a pas l'oeil , ce qui est logique. Là oui effectivement c'est à nous déjà d'une de faire remonter l'information d'un souci qu'il y a qu'on a trouvé ensuite c'est à nous également d'apporter les solutions et de rectifier au plus vite le soucis qu'on peut rencontrer »

Pour résumé, le degré de liberté lors d'un changement est moindre. Nous pouvons préciser que le degré de liberté est celui ressentit par les managers. Il y a une certaine part de subjectivité non excluable.

2.2.4. Catégorie formation au changement

Pour la plupart des managers intermédiaire, la formation au changement se traduit par deux sous-catégories mise en avant avec quatre occurrences chacune. La première est une formation professionnelle et la seconde est pas de formation. Par la suite nous vous présenterons des verbatims pour vous les illustrer. Les verbatims des entretiens 2 et 8 serviront pour la première sous-catégorie et pour pas de formation ce sera des verbatims des entretiens 4 et 5.

« Alors c'est une formation qui a duré sur 6 mois. Je crois que c'était 2 jours par mois avec des retours, du travail en retour et avec des analyses de pratiques. Cad qu'on revenait avec des situations qu'on proposait au groupe et tout le groupe réfléchissait avec des groupes »

« J'ai fait des formations principalement au niveau des équipes des premiers modules de formation ; puisqu'on validait le module. »

« Apres les formations qui manquent sur ce genre de poste ça va être des formations de management mais différents des formations de mangement qu'on peut avoir sur un restaurant quand c'est notre restaurant ou là les formations ,la formation pour amanger des directeurs en face de nous »

« Non j'ai pas été formé enfin je pense pas qu'il y ait de formation nécessaire. Il faut juste faire preuve de professionnalisme mais d'expliquer les choses aux clients. »

Également, nous pouvons observer que les sous catégories pas toujours et théorique. Nous l'illustrerons par les verbatims de l'entretien numéro 1.

« Pas toujours. C'est-à-dire que quand on va voir quand je parle de quelque chose d'organisationnel mais beaucoup plus large ministériel par exemple ba quelque fois on a la formation une fois que la mise en oeuvre à commencer et puis après il faut que nous fassions redescendre. »

Pour résumé, les managers intermédiaires n'ont pas de formation théorique sur le changement. Nous retrouvons cette réponse indifféremment des diplômes obtenus et des cursus suivis. A l'inverse, certaines entreprises octroient des formations professionnelles sur le changement.

2.2.5. Catégorie éléments pour anticiper

Pour la plupart, des managers interrogés les éléments pour anticiper sont caractérisés dans les sous-catégories communication avec la hiérarchie et outils mis à jour. Pour expliquer la communication avec la hiérarchie, nous pouvons dire que le seul moyen d'anticiper est de connaître par un dialogue avec la hiérarchie les éléments constitutifs du changement. Pour expliquer les outils mis à jour, nous pouvons dire qu'il n'y aura pas de nouveaux outils pour aider au changement, seules des mises à jour sera effectuée. Ces deux catégories possèdent chacune quatre occurrences. Pour les illustrer, nous utiliserons les verbatims des entretiens 1, 2, 4 et 9.

« on a l'obligation de la continuité du service publique donc ça veut dire que quelque soit les personnels qui nous arrivent on doit assurer l'ensemble de nos missions et donc il vaut mieux anticiper quelqu'un qui a demandé sa mutation, donc ça je le sais en amont »

« il faut aussi déjà avoir compris le changement donc faut que la hiérarchie est exposée clairement les choses »

« Alors des fois, ils vont pas te l'annoncer tout court, c'est toi qui va le remarquer en facturant des pièces »

« Des outils propres, non. Je n'avais pas d'outils fournis par le groupe, non, aucun outil. Aussi, c'était à moi d'intégrer le plus rapidement possible, soit par un briefing dès le matin, soit dès son arrivée, en le mettant avec quelqu'un pour qu'il soit formé aussi sur la surface de vente, et puis être suivi pendant, le temps qu'il faut pour qu'il se forme bien. »

Également, nous pouvons observer que la sous-catégorie nouveaux process pour l'accompagnement au changement. Il existe trois occurrences pour cette sous-catégorie.

Enfin les sous-catégories dialogue avec la hiérarchie, aucun spécifique et nouveaux outils possèdent deux occurrences.

Pour résumé, dans cette catégorie, nous pouvons observer que les entreprises mettent en place peu d'éléments pour que le changement soit anticipable par les managers intermédiaires. Néanmoins, il apparaît que l'outil le plus utilisé est celui de la communication avec la hiérarchie. En effet, c'est certainement celui le plus adaptatif et celui qui demande le moins d'investissement financier.

2.3. Thème 3 : les causes d'un changement d'équipe

Ce thème a pour objectif de savoir si le manager identifie les causes d'un changement d'équipe. Plus largement le but est de comprendre si le manager a des éléments pour influencer un changement d'équipe. La compréhension des causes permet de mieux pouvoir traiter un sujet. Ainsi une connaissance des causes du changement permet de moins subir ce dernier.

Catégorie	Sous-catégories	Occurrence
Diagnostic de l'équipe	Evolution individuelle	2
	Dynamique	2
	Psychologie individuelle	5
	Opportunité d'amélioration	1
	Lors du recrutement	1
	Non	1
Causes du changement d'équipe	Intérêt personnel	3
	Hiérarchie	1
	Opportunité de carrière	3
	Qualité au travail	3
	Ambiance	2
	Financier	1
	Manque d'esprit d'entreprise	1
	Changement d'objectif	1

2.3.1. Catégorie diagnostic de l'équipe

Pour la plupart des répondants, nous pouvons noter que la sous-catégorie qui ressort le plus avec cinq occurrences est le diagnostic par la psychologie individuelle. Nous illustrerons cette sous-catégorie avec les verbatims des entretiens 3, 4 et 6.

« Faire un bilan d'étape de leur poste et de comment ça se passe au quotidien et après on a des formations plus spécifiques sur le comportement des formations où vraiment en interne. Repéré les risques psycho-sociaux »

« Une personne de négative quand elle va parler à une autre personne pour se confier ou autre en travaillant l'autre va avoir un aperçu négatif donc du coup va y avoir des pensées négatives et du coup ça s'enraille et tu peux plus être au top avant et voilà travailler comme il faut et ça peut générer plein de chose. Dans un premier temps ça peut être du stress. Après en partant très loin, ça peut être des pressions, du burn-out enfin tout ça. »

« Après c'est tout là la difficulté c'est parfois y a certaines personnes qui vont être avenantes et qui vont venir « voilà j'ai envie d'évoluer, j'ai envie de voilà d'être un peu plus dans la société ou de faire une formation et les gens ça va être plus ça et d'autres personnes qui vont

être beaucoup plus on va dire timide et va avoir un peu plus de mal à aller voir les encadrant pour parler de ça. Parfois oui genre voilà si quelqu'un va pas bien et on discute »

Également, nous pouvons observer que les sous-catégories évolution individuelle et la dynamique ont chacun deux occurrences. Pour cela, nous pouvons citer le verbatim de l'entretien numéro 1.

« C'est-à-dire est-ce que vous demandez par exemple si, est ce que vous vous dites que cette personne là elle est à tel moment dans sa vie donc il y aura peut-être un départ ?

Enfin, les sous-catégories opportunité d'amélioration, lors du recrutement et non. Nous mettrons en avant un verbatim de l'entretien numéro 5.

« T'as la partie recrutement t'as la partie formation et ça va être sur la partie formation où t'arrives à "tester". Et là tu peux jauger ton équipe et voir si ceux que tu as dans ton équipe vont tenir la route, ou pas. »

Pour résumé, le diagnostic de l'équipe sera effectué par le manager mais très peu de l'équipe en tant que groupe ou en termes d'interaction. Les managers interrogés privilégient les diagnostic individuels notamment avec une approche psychologie.

2.3.2. Causes d'un changement d'équipe

Pour la plupart des managers interrogés nous pouvons analyser que les sous-catégories intérêt personnel, opportunité de carrière et qualité de travail possèdent chacune 3 occurrences. Nous illustrerons ces occurrences avec pour chaque cause un verbatim pour les sous-catégories respectives. Les entretiens 9, 1 et 2 serviront d'exemple.

« Quand ils partent, ça m'embête quand c'est une bonne personne qui a trouvé un autre "job" plus intéressant ou mieux payé ailleurs »

« parce que il y a eu une opportunité, un poste qui s'est libéré sur lequel on l'a proposé. »

« Faut aussi que la qualité y soit. Il faut qu'on ait de la qualité qu'on ait quand même un certain contentement des professionnels qui retrouvent du sens à leur travail »

Également, nous pouvons observer que la sous-catégorie ambiance obtient deux occurrences. Nous l'illustrerons par le verbatim récolté lors du cinquième entretien.

« les gens se tapent parce que voilà c'est suivant le travail qui est intéressant qu'il y a une bonne ambiance qui s'installe ça donne envie de travailler mais du coup notre problème c'est que les gens s'épuisent mais au bout de quelques temps les gens s'épuisent, ils décrochent parce qu'il sont fatigués, il vont vers d'autres expériences un peu moins. Et souvent le changement c'est dû à ça. Se trouve les gens sur leurs limites et un peu les épuiser. »

Enfin, nous pouvons noter que les autres sous-catégories à savoir : hiérarchie, financier, manque d'esprit d'entreprise et changement d'objectif. Nous pouvons supposer que ces sous-catégories sont dû à l'entreprise ou particulière à l'individu. Nous prendrons en exemple le changement d'objectif en citant l'entretien numéro 7.

« Y'a des choses qui sont dépendantes de mes attentions, mais il y'a aussi les objectifs de l'entreprise mais est ce que derrières on me donne les moyens de pouvoir atteindre les objectifs. Tout ça peut me conduire à un changement d'équipe. »

Pour résumé, les causes du changement d'équipe apparaissent plus intrinsèques au collaborateur qu'à l'environnement ou l'entreprise. Les managers ont donc un impact à avoir au niveau individuel plus qu'au niveau de l'équipe. Aussi, les causes des départs des collaborateurs sont multiples et ne se limitent pas à un seul facteur.

2.4. Thème 4 : Les conséquences d'un changement d'équipe

Ce thème a pour objectif de comprendre les conséquences d'un changement d'équipe. Le but est de savoir comment le manager intermédiaire évalue et interprète le changement d'équipe a posteriori. Plus simplement, il est de question de savoir comment le manager prend du recul sur le changement qui a impacté son équipe.

2.4.1. Catégorie conséquence négative d'un changement d'équipe

Catégorie	Sous-catégories	Occurrenc e
Conséquence négative d'un changement d'équipe	Augmentation de la charge de travail	2
	Formation nouveaux arrivants	2
	Perte d'équilibre	1
	Perte de compétence	3
	Remise en question du manager	2
	Risque de perte d'activité	1
Conséquence positive d'un changement d'équipe	Progression des outils	2
	Coordonner avec un changement de processus	1
	Reconstruction des cadres	1
	Redynamiser	4
	Redistribution des rôles	3
	Apporte un regard neuf	1
	Amélioration de l'ambiance	1
	Nouvel état d'esprit	1
Demande pour la hiérarchie	Gérer l'embauche	1
	Plus d'accompagnement	3
	Plus de communication	2
	Augmentation du salaire	1
	Limiter les conflits	1

Pour la plupart des managers intermédiaires interrogés, nous pouvons prendre en compte que la sous-catégorie perte de compétence arrive avec le plus d'occurrence au nombre de trois. Nous rapporterons des verbatims des entretiens 3 et 5.

« Les points négatifs sur un changement d'équipe c'est dans un premier temps les pertes de compétence. Ça c'est un vrai gros point négatif qu'on peut rencontrer. »

« qui dit changement d'équipe, dit renouvellement d'équipe, qui dit reformation, qui dit clientèle déjà connu et reconnu qui ne reconnait pas le personnel qu'elle a en face d'elle et ça va jouer sur l'activité d'un établissement. »

Également, nous pouvons observer que les sous-catégories augmentation de la charge de travail, formation des nouveaux arrivants et remise en question du manager possèdent chacune deux occurrences. Les sous-catégories précédemment citées par des verbatims issus des interviews respectivement des répondants 1, 5 et 3.

« Ba là c'est pas la charge de travail c'est que si on a un poste pérenne d'abord on est pas en crainte de le voir supprimé d'une année sur l'autre parce que là ce serait vraiment catastrophique. C'est vraiment organisationnel. »

« qui dit changement d'équipe, dit renouvellement d'équipe, qui dit reformation »

« Après l'autre point noir que je vois là-dessus c'est l'impact humain. Perdre une équipe généralement pour un manager c'est synonyme d'échec clairement donc aujourd'hui perdre une équipe, d'autant plus si c'est une équipe qui s'en va d'elle-même ça veut dire que le manager doit forcément se remettre en question et qu'il y a quelque chose qu'il n'a pas vu. »

Enfin, les sous-catégories perte d'équilibre et risque de perte d'activité n'obtiennent qu'une seule occurrence.

Pour résumé, les conséquence négative d'un changement d'équipe est la perte de compétence. C'est cette sous-catégorie qui ressort le plus mettant en avant l'utilité des membres qui composent l'équipe. Les sous-catégories récoltant deux occurrences sont, elles, plus centrées sur le manager. Le changement d'équipe aura un impact direct sur le travail quotidien du manager. Nous pouvons dire qu'il absorbera ce changement d'équipe.

2.4.2. Catégorie conséquence positive d'un changement d'équipe

Pour la plupart des managers intermédiaires interrogés, nous pouvons observer que la conséquence positive d'un changement d'équipe qui ressort le plus est le fait de redynamiser. Pour l'illustrer, nous emploierons les extraits des entretiens numéro 3 et 9.

« un point positif que j'ai vécu personnellement c'est un renouvellement on va dire d'une équipe, d'une jeunification, un rajeunissement de l'équipe. Ça ça peut amener un vrai coup de peps. »

« si tu te rends compte que tu as affaire ; excusez-moi du terme : sur une équipe de "bras cassés", tu n'as qu'une envie c'est de casser cette équipe, pour remettre des éléments un peu plus fédérateurs et leaders. »

Également, nous pouvons observer que la sous-catégorie redistribution de rôles obtient trois occurrences. Nous mettrons en avant cette sous-catégorie en exposant les verbatims des entretiens 2 et 9.

« Bon ba super et merci. Pour toi la résistance au changement ce sera plutôt les leaders que les suiveurs ?

Je pense parce qu'ils risquent de perde des choses. Le suiveur à rien à perdre au mieux il va gagner, au pire il va rester »

« tu n'as qu'une envie c'est de casser cette équipe, pour remettre des éléments un peu plus fédérateurs et leaders. »

Enfin la sous-catégorie progression des outils n'obtient que deux occurrences que nous illustrerons par un verbatim de l'entretien numéro 8.

« justement par rapport à réfléchir aux différents outils qui étaient utilisés, comment on pouvait les rassembler sous un même outil et comment on pouvait associer les équipes, les agents à ces changements. »

Pour résumé, les conséquences positives d'un changement d'équipe tiennent principalement du nouveau regard que va apporter l'arrivant. Aussi, l'évolution des statuts permet de redynamiser un groupe mais également une activité.

2.4.3. Catégorie demande à la hiérarchie

Pour la plupart des répondants, la demande à la hiérarchie se traduit par la sous-catégorie plus d'accompagnement. Les managers intermédiaires ne se sentent pas assez accompagner lors d'un changement d'équipe. Les exemples des entretiens 2 et 3 illustrent ce résultat.

« Moi je pense ce qui est important c'est de garder ce côté humain donc ce que je voudrai qu'on me laisse c'est suffisamment de temps pour accompagner l'équipe au changement et c'est ça qui manque »

« C'est pas forcément à ma hiérarchie, dans mon vécu personnel on aura besoin que les ressources humaines accompagnent mieux. »

Également, nous pouvons observer que la sous-catégorie plus de communication obtient deux occurrences illustrées ci-dessous avec un verbatims du septième entretien.

« Déjà c'est comme je le disais en amont, je dis ça comme ça mais c'est pas proprement lié à mon métier chez SSP, c'est par exemple être à l'écoute déjà, »

Enfin, les sous-catégories gérer l'embauche, augmenter les salaires et limiter les conflits n'ont qu'une seule occurrence. Nous prendrons en exemple augmenter les salaires en citant l'entretien 5.

Pour résumé, les demandes qui ressortent le plus ne demandent pas d'investissement financier important. Il s'agit plus d'une question d'organisation et de place du manager au sein de l'entreprise.

Dans cette synthèse pour des répondants nous reprendrons les éléments que nous avons avancer et argumenter dans l'analyse. Pour plus de lisibilité, nous aborderons les différents points en fonction des thèmes préalablement établis.

Pour le thème 1, à savoir, la connaissance théorique de leur organisation, nous pouvons dire que les managers intermédiaires n'emploient pas les termes techniques pour décrire leur entreprise. Également, nous pouvons dire que en fonction de leur poste les managers n'ont pas le même sens du mot organisation ce qui indique un manque de connaissance théorique. Néanmoins, nous observons également que cela n'est pas une demande de leur part. Lorsqu'on leur demande de nous faire part d'un changement, dans l'ensemble, ce sont des changements subis et de rupture qui sont cités.

Pour le thème 2, à savoir la place du manager dans le changement, nous observons plusieurs cas de figures. Le premier est celui du manager passif qui reçoit les informations et les applique. Le degré de liberté dans ce cas est faible. Le second est celui du manager qui participe à un moment du processus dans la réflexion opérationnelle du changement. Ici, le degré de liberté exprimé est supérieur. Dans les deux cas, les remontées des collaborateurs ne sont pas pleinement usitées. La place du manager intermédiaire est donc limité par sa hiérarchie mais également par ses actions vis-à-vis de son équipe.

Pour le thème 3, à savoir les causes du changement d'équipe, nous pouvons dire que ces causes sont anticipables. Néanmoins, nous pouvons noter que les managers ne vont pas, de manière générale, pratiquer des diagnostics de leur équipe. Les risques ne sont pas pleinement limités et il existe une part importante d'incertitude. Il n'y a pas de tendance qui se dégage des causes, elles peuvent être individuelles, particulière ou de groupe.

Pour le thème 4, à savoir les conséquences d'un changement d'équipe, nous pouvons noter que les managers vont parler en premier lieu des conséquences négatives. Ce constat indique que les changements d'équipe sont mal perçus par ses derniers. En second lieu, les managers vont avancer les points positifs d'un changement d'équipe. Ils se cristalliseront surtout autour de l'amélioration de la dynamique d'équipe.

Dans cette partie, nous reprendrons les hypothèses que nous avons fait découlées de notre revue de littérature et que nous avons mises à l'épreuve par notre analyse qualitative. La réponse sera succincte et les éléments utilisés pour y répondre seront dans la partie de l'analyse. Le but est de ne pas alourdir la progression du lecteur et de lui assurer une bonne compréhension.

Oui et non. D'un point de vue littéraire, il n'existe pas un apport des managers intermédiaires dans la conduite du changement. D'un point de vue professionnel, il existe un apport des managers intermédiaires. Comme énoncé plus haut, la fonction du manager intermédiaire lui confère une position dans le changement. Nous pouvons même parler de catalyseur. Et comme tout catalyseur il peur accélérer ou réorienter en dirigeant différemment la cinétique de la réaction.

Dans cette partie, nous proposerons des recommandations managériales pour que les managers intermédiaires puissent tirer parti d'un changement d'équipe. Les trois premières recommandations seront à destination de la direction des entreprises. L'objectif est de revoir la place des managers dans les changements. Les deux suivantes seront à destination des managers pour qu'ils puissent maximiser ces changements.

Nous avons pu voir dans ce mémoire que les managers intermédiaires n'ont pas les connaissances théoriques concernant le changement. Or, la compréhension d'une discipline permet sa mise en pratique. Les entreprises pourront donc proposer des formations sur le changement aux managers. Ces formations pourront porter sur différents éléments du changement comme le changement structurel ou plus particulièrement sur le changement d'équipe.

Lors d'un changement d'équipe, nous avons pu observer que les managers intermédiaires sont souvent esseulés. De plus les managers intermédiaires opérationnels que nous avons interrogés nous ont fait part de leur impuissance dans un changement. Associer un RH et un manager permettrait d'avoir une vision gestion des compétences plus approfondie. Les conséquences négatives d'un changement d'équipe seraient donc atténuables.

Les managers intermédiaires sont souvent à la réception des informations lors d'un changement. Pour augmenter les chances de réussite d'un changement, nous pourrions imaginer des tables rondes avec des problématiques sur les changements stratégiques que souhaiterait mettre en place la direction. Cela permettra ainsi de limiter les risques d'échec et de non-greffe des changements. L'intégration des managers permettrait une plus forte implication de ses derniers.

L'équilibre d'une équipe ne tient pas seulement aux individualités qu'il l'a compose. Nous pourrions parler d'interaction mais également de complémentarité. Lorsqu'un changement d'équipe intervient le manager devrait être en capacité de connaître les leviers pour en tirer parti. Pour cela, il doit évaluer son équipe pour en valoriser les conséquences positives.

Le manager pourrait coupler les changements d'équipe avec un changement de processus. L'entrée de nouveaux collaborateurs ou le départ d'ancien permet d'avoir une nouvelle dynamique de groupe. Des remises en question de la manière de travailler interviennent naturellement à ce moment-là. Le fait de coupler ces deux changements permet de redistribuer les cartes ce qui est considéré comme un avantage aux changements d'équipe.

Conclusion

Dans la conclusion, nous reprendrons la problématique pour y répondre puis nous ouvrirons le sujet sur un domaine plus large.

Dans un environnement en changement perpétuel que ce soit en terme digitaux, de communication ou d'outils, la connaissance du changement est un élément primordial en entreprise. Nous l'avons vu avec la crise sanitaire du Covid, les changements non-préparés provoquent des effets négatifs importants. Nous pouvons penser à des processus sous-optimisés jusqu'à l'arrêt de l'activité. Pour autant une entreprise se doit de pouvoir tirer parti des évènements même ceux qu'elle ne contrôle pas.

Les changements d'équipe s'adressent aux managers intermédiaires. La problématique : comment les managers intermédiaires peuvent tirer parti d'un changement d'équipe ? leur est adressée.

Le manager intermédiaire pourra tirer parti du changement d'équipe en suivant les recommandations évoquées dans ce mémoire. Le processus du changement est continuel et s'inscrit dans le temps. Le manager pourra tirer parti d'un changement d'équipe à condition que celui-ci soit anticipé et préparé.

Enfin, pour que le changement puisse être performant, il faut que l'ensemble de l'entreprise aille dans ce sens. Dans sa philosophie, il faut qu'elle considère la fonction de manager intermédiaire comme privilégié en ce qui concerne le changement.

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Annexes

Annexe 1

Nous allons faire un entretien au sujet des changements dans votre entreprise ou de votre administration en fonction. C'est un entretien dans lequel aucune réponse n'est mauvaise ou bonne d'ailleurs. Il s'agit d'avoir des réponses complètes et les plus exhaustives possibles. Ensuite on pourra les analyser dans le cadre d'un mémoire de fin d'étude du niveau master. Donc déjà pour commencer je vais vous demander de vous présenter.

Je m'appelle XXX. Je suis adjoint gestionnaire agent comptable au sein d'un établissement publique national de l'éducation nationale qui reçoit 500 internes et qui comprend 100 personnel. Le volume financier que je gère est de approximativement 3,5 millions d'euros. Je suis une fonctionnaire de catégorie A+ et je gère un service de 4 personnes plus moi en gestion directe.

Ça correspond à quoi du coup la catégorie A+ dans la fonction publique. C'est cadre dans la fonction privée. Ça correspond à quoi ?

D'accord. Donc l'organisation de l'établissement : hiérarchiquement 1 chef d'établissement qui est assisté de 2 adjoints. Donc un adjoint pédagogique, moi je suis donc l'adjoint gestionnaire. Et puis je également agent comptable mais pas sous la responsabilité hiérarchique du chef d'établissement. Ensuite sur le volet pédagogique, y a, on va dire, sous, bien qu'il n'y ai pas de responsabilité hiérarchique. Du côté de l'adjoint pédagogique y a tout ce qui est vie scolaire. 3 conseillers principaux d'éducation et puis 20 assistant d'éducation de jour et de nuit. Et en gestion directe depuis le chef d'établissement une 60 aine de professeur et sous ma responsabilité directe donc 4 personnel de gestion, 3 personnel administratif en secrétariat et puis au niveau de l'équipe technique j'ai 6 personnels avec 1 chef d'équipe et puis 1 autre personnel qui est le personnel d'accueil qui fait parti aussi du service technique.

D'accord, donc la partie manager c'est plutôt gérer la partie gestion que la partie financière ?

Euh oui oui oui. C'est sous la dénomination de l'adjoint gestionnaire, pas de l'agent comptable.

Est-ce qu'il y a une hiérarchie au-dessus de ce lieu ? Est-ce que vous dépendez d'autres structures ?

Donc du ministre. Et donc en gestion de proximité, on va dire, c'est le rectorat de Créteil donc le recteur.

Ok, quand on vous parle de changement qu'est ce que cela vous évoque au sein de votre organisation ?

Et bien quelque chose qui va arriver très vite et qui arrive fréquemment c'est le changement du chef d'établissement qui impacte vraiment l'organisation de l'établissement, des services et puis surtout le projet de l'établissement.

C'est un changement qui est anticipable, que vous arrivez à voir venir ou pas ?

Pas forcément puisque là il s'agit d'une demande de mutation qui a été acceptée par le ministère alors que le chef d'établissement n'était là que depuis 3 ans et que les chefs d'établissement peuvent rester un temps maximum de 9 ans sur poste.

D'accord et c'est quelque chose qui a, comment dire ? Est-ce que dans votre structure c'est réguliers c'est changements là ? Enfin le fait que ce soit assez court ?

Non. C'est à l'équipe en place dans le cas où le reste de l'équipe dirigeant ne change pas, là c'est le cas, ba de pouvoir absorber ce changement et de faciliter l'arrivée d'un nouveau chef d'établissement.

Quand vous dites absorber ça va plutôt être de guider le nouveau ou la nouvelle ou c'est plutôt de gérer les missions qui incombaient au chef d'établissement ?

Non c'est d'être facilitateur dans l'intégration et la prise de poste du chef d'établissement. En aucun cas on ne peut prendre les responsabilités à sa place. Ni ses tâches d'ailleurs.

Et ça vous pensez que c'est une volonté du ministère de pas changer tout l'équipe ?

Non ça peut arriver mais là dans cet établissement précisément je pense que ce ne serait pas envisageable. En tout cas le binôme chef d'établissement chef adjoint gestionnaire. Je pense pas que ce serait fait car ce sont des postes profilés.

D'accord et donc du coup c'est pas vraiment un changement stratégique c'est plutôt un changement opérationnel. Est-ce qu'il y a des changements qui peuvent toucher tous les établissements en même temps ?

Pareil au niveau du processus, est-ce qu'on vous le dit assez en amont ? ou pas ? Est-ce qu'on vous accompagne dessus ?

Alors, assez en amont tout dépend. Le chef d'établissement précédent on a su le 10 juillet qu'il partait je vais dire le 20 parce que il y a eu une opportunité, un poste qui s'est libéré sur lequel on l'a proposé. Par contre comme c'est une mutation cette fois-ci on le sait depuis le mois d'avril puisque les mouvements se font à ce moment-là. Mais on ne savait pas qui était nommé sur le poste.

Du coup, plus pour rebondir sur le changement de législation est ce que c'est des changements où on vous accompagne sur tous les sites et si oui de quelles manières ? On vous informe ?

Nous informe non car on doit être en capacité en tant que cadre supérieur d'aller chercher l'information et puis l'accompagnement si on peut dire ce sont les circulaires puisque y a plusieurs textes qui se succèdent en terme d'application. C'est-à-dire qu'une loi va être votée au parlement ensuite y a toute la déclinaison avec les décrets d'application et puis y a les circulaires rectorales.

D'accord, ça fonctionne comment ? Vous avez des plateformes ? Quelque chose comme ça ?

Oui on a le site du rectorat ou même me site du ministère en direct où il faut regarder régulièrement les changements qui peuvent être opéré

Est-ce que vous avez remonté des idées de changement ? Là pour l'instant on parle de changement qui sont imposés qui descendent aussi du ministère et donc de votre hiérarchie. Est-ce qu'à l'inverse il vous arrive d'avoir des idées de changement ? Est-ce que vous avez un exemple peut-être ?

Oui notamment quand on change de personnel au sein d'un service ou que les missions sont redistribuées. Donc là j'ai 2 cas de figures, j'ai un poste qui va être vacant à la rentrée donc selon la personne qui va arriver je vais surement redéployer certaines missions selon ses compétences et puis y a une redistribution l'an passé au niveau des missions là sur le secrétariat administratif. Il me paraît plus efficace justement de réatribuer une mission. De faire un pôle unique de RH, gestion RH et puis d'autre part de regrouper tout ce qui est secrétariat élève. Donc ça c'est en cours et ç ava se faire au moment des entretiens d'évaluation qui vont avoir lieu début septembre

Pour l'instant c'est des changements qui sont organisationnel, est-ce que vous avez des changements qui sont plus quotidiens ?

Que vous avez initié, c'est-à-dire pour prendre un exemple d'une formation, d'un accompagnement

Ah ba oui, les formations par exemple, on va bientôt changer de logiciel comptable. Moi j'ai la formation, je dirai directement de notre, comment dirais-je, hiérarchie. Et puis après à moi de reformer mes équipes sur site donc ça ça va arriver bientôt courant de l'année prochaine.

Donc pareil est-ce que vous considérez ça comme un changement de former vos équipes ? Non

D'accord. Est-ce que en général, vos équipes vous font remonter des problèmes qu'ils peuvent rencontrer dans le cadre d'un changement ou non ?

Tout le temps, est-ce que vous après vous le faites remonter à votre hiérarchie ou comment ça se passe ? Est-ce que vous faites des colloques

Non en tout cas quand c'est au sein de l'établissement soit je peux gérer en direct soit si ça a un impact un petit peu plus large on peut organiser à l'occasion des comités de direction, par exemple, ou si ça touche plusieurs services sur des réunion de service que qu'on fait régulièrement en gros une fois par semaine

Ca dépend, ça dépend de l'objet, ça dépend de combien de service ça mobilise. Si c'est intra-service ça peut-être quasiment du jour au lendemain après quand sa touche plusieurs services si on a pas d'impact extérieur ça peut se faire sous une semaine à peu près. En général faut que ça aille vite quand y a besoin d'un changement.

Et vous avez assez de liberté, de latéralité dans l'application du changement ? Oui ça dépend du chef d'établissement toujours

Non dans l'application. C'est-à-dire que moi les choix que je vais opérer après s'il est pas d'accord et qu'il préfère reprendre la main il peut. En général intra euh inter service je gère en direct

Pas toujours. C'est-à-dire que quand on va voir quand je parle de quelque chose d'organisationnel mais beaucoup plus large ministériel par exemple ba quelque fois on a la formation une fois que la mise en oeuvre à commencer et puis après il faut que nous fassions redescendre. Par exemple en 2008, on a eu changement de loi organique sur le financier. On a changer d'application, d'instruction comptable pardon et il fallait qu'on mette en oeuvre le budget de l'année suivante et on a eu les formations une fois que le budget était rendu. On a eu les formations en janvier et les budgets faut les sortir au mois de novembre. Donc l'instruction elle était sortie donc il a fallut quand même s'en imprégnié et mettre en oeuvre sur le budgétaire. Après ba on a affiné une fois qu'on a eu les formations.

D'accord, donc juste pour être sûr c'est les instructions c'est les changements de processus ou c'est des obligations légales ?

Ah non l'instruction budgétaire et comptable ça vient du ministère des finances donc c'est règlementaire et c'est un obligation

Donc par contre les formations vous sont délivrées par l'éducation nationale ?

Oui, là c'était le rectorat du coup c'est pour ça que c'est un peu long. Le temps que ça redescende du ministère vers les rectorats et puis ensuite que les rectorats puissent trouver des formateurs puisque ba ils étaient pas plus former que les gens sur le terrain si je puis dire. D'ailleurs ce sont des gens qui sont sur le terrain également. Donc il faut que eux je dirais aient la bonne parole depuis le ministère qui sort l'instruction et puis on fait oui

Une fois que vous avez la formation vous avez quand même un accompagnement, un suivi derrière ?

Oui, si y a des questions oui oui. On peut solliciter à nouveau soit les formateurs soit le ministère. Sur le site du ministère c'est assez bien fait d'ailleurs parce qu'il y a des foires aux questions, l'actualité juridique et puis y a des choses très pratique avec des vidéos, des choses comme ça. Y a un accompagnement je dirais dans la mise en oeuvre

Je pense que c'est utile. Tout n'est pas forcément nécessaire. Par exemple si ce sont des jeunes collègues qui arrivent qui ne connaissent pas du tout le fonctionnement. Oui c'est nécessaire

Pour moi oui, je pense que c'est assez. En tout cas au niveau du ministère c'est très bien fait.

Et du coup, vous, ça marche comment ? Vous devez vous inscrire à des formations ? On vous impose des formations ?

Alors quand ce sont des changements règlementaires ce sont des formations d'office selon la fonction qu'on occupe. Et puis après on peut si on veut avoir quelque chose de plus pousser demander l'inscription sur des formations. Ça se fait une fois par an. On a un plan académique de formation et puis autrement on peut demander des formations d'équipe sur site. Ça se fait aussi.

Ouai c'est les formateurs et puis on a une autre forme d'aide qui est le tutorat. C'est-à-dire quand on prend des fonctions on peut demander un tuteur qui est déjà en exercice. On communique par mail ou la personne peut se déplacer et du coup du le côté vraiment pratique c'est inestimable : la formation entre collègue.

D'accord, quand vous. Pour savoir s'il y a un changement au non il faut que vous vous rendiez régulièrement sur l'intranet ?

Oui ça s'appelle la veille administrative. Moi j'y vais tous les jours parce que même pour le chef d'établissement qui a pas forcément le temps de faire ça. Ça lui permet. Moi la veille administrative je la fait sur tout, je la fais sur tout sauf le pédagogique parce que je n'ai pas les compétences mais ça permet quelque fois d'alerter les chefs d'établissements sur des changements ou sur des, par exemple, des demandes de subventions des dossiers à monter. Mais oui moi je le fais tous les jours.

Là on va resserre un peu le sujet dans le sens où là on parlait de manière globale. On va parler un peu plus du changement d'équipe. Comment est-ce que vous définiriez un changement dans votre équipe ? Donc ça peut être un changement avec une équipe actuelle ou une équipe que vous avez déjà eu

A ba quelque fois c'est, ça fait partie des droits des fonctionnaires par exemple sur les mutations. Ca fait partie des règles de la fonction publique. On doit réussir à travailler avec les personnes qui sont nommées chez nous ou qui demandent à venir chez nous. Donc après pour moi, ça se fait principalement sur les compétences et du coup leur adéquation aux missions qu'on doit remplir.

Donc, si on reprend l'exemple d'une personne qui a telle compétence, vous aller chercher à remplacer cette compétence par la même compétence sur une autre personne ?

Ba oui mais c'est pas forcément le cas parce que c'est l'humain d'abord. Parce que les missions elles restent, elles sont, je vais pas dire ad vitam eternam, mais voilà nos missions elles sont ce qu'elles sont. Après, les missions normalement sont attribuées aussi en fonction des grades chez nous. Mais une personne qui faisait très bien l'affaire sur une missions donnée ba celle qui vient ensuite même si elle a le même grade elle sera pas forcément capable de réaliser cette mission donc il faut redéployer au sein du service.

Les grades dépendent des concours que l'on a passé ou des services qu'on été exercé et réussi bien sûr mais selon les établissements alors sur des établissements standards qui sont les établissements publics locaux d'enseignement c'est-à-dire collège/lycée les compétences demandées sont à peu près partout les mêmes. Chez nous c'est un différent. C'est un établissement national, c'est un établissement qui sert de laboratoire, je dirais, au ministère, et du coup y a des compétences qui n'existe pas ailleurs et tout cas dans l'éducation nationale. Ce sont plus des compétences qui sont attribuées généralement aux grands établissements. Je vais dire les arts et métiers. Le grosses structure comme ça.

Donc c'est spécifique en terme de compétence par rapport au reste ? Y en a une partie oui, pas tout, mais y en a une partie

Est-ce que vous diagnostiquer votre équipe ? C'est-à-dire est-ce que vous demandez par exemple si, est ce que vous vous dites que cette personne là elle est à tel moment dans sa vie donc il y aura peut-être un départ ?

Oui parce qu'effectivement on a l'obligation de la continuité du service publique donc ça veut dire que quelque soit les personnels qui nous arrivent on doit assurer l'ensemble de nos missions et donc il vaut mieux anticiper quelqu'un qui a demandé sa mutation, donc ça je le sais en amont, et d'imaginer au moins au cas où la personne aurait cette mutation ou un départ en retraite de pouvoir imaginer comment je peux répartir les missions et quelque fois ça se fait. Souvent ça se fait dans l'urgence. La personne qui part très bien mais c'est surtout la personne qui arrive on la connait pas forcément très à l'avance. Là par exemple j'ai un poste vacant à la rentrée je ne sais pas très bien qui vient dessus.

Et ça permet quand même de limiter les risques le fait d'anticiper les changements dans l'équipe ? Ah oui oui oui, il faut l'analyser et surtout analyser les missions qui peuvent être transférables Du coup la part d'incertitude elle est quand même limité ?

Tout dépend des postes. Là le poste qui est vacant c'est un poste assez important en termes de responsabilités puisque c'est la gestion de tous les contrats de maintenance, les contrôles obligatoires, la sécurité donc c'est un gros poste. Voilà. Ça m'arrive, ça m'est arrivé pas mal de fois ces dernières années selon la personne qui venait sur le poste de reprendre certaines des missions en direct.

Est-ce qu'il y a des répercussions à ces changements de l'équipe au niveau de votre personnel ?

Non pas trop non plus. De tout façon il faut que ce soit le plus indolore possible si je puis dire envers les usagers. C'est pour ça que moi je reprends certaines missions en direct soit c'est avec une autre collègue. Une autre collègue ça veut dire qu'il faut que je puisse la délester d'autres tâches.

Donc, vous réorganiser le service à chaque fois qu'il y a une nouvelle personne qui rentre ?

Non pas forcément. Pas forcément parce que la nouvelle personne qui rentre est-ce qu'elle est en capacité ? Si elle n'est pas en capacité d'assurer toutes les missions de son poste ? Est-ce qu'elle est en capacité d'absorber celle d'une autre collègue à qui je vais déléguer ? Pas toujours. Donc c'est moi qui suis là pour faire le tampon par rapport à ça

Et, est-ce que vous arrivez à dialoguer avec votre hiérarchie ou le ministère plutôt justement sur le fait que vous fassiez tampon et que donc ils vous apportent les outils ou des éléments où que ce moment de tampon là soit le plus réduit pour vous ?

Alors non, mais par contre au rectorat oui puisque ce sont eux qui nomment les agents administratifs quel que soit leur catégorie et de leur profiler un petit peu le poste oui quand ils le peuvent ils essayent de nommer quelqu'un déjà pas trop tard dans l'année. Parce que c'est arrivé qu'on reste un mois sans personne et à la rentrée c'est très lourd en plus du reste. Lissé sur l'année c'est possible mais à la rentrée c'est compliqué. Et puis ben quelque fois si on n'a personne de titulaire et qu'on nous nomme au moins une personne contractuelle qu'elle connaisse au moins une partie des missions. Ça arrive que ce soit pas le cas. C'est arrivé y a 4 ans de ça où j'ai eu une sortie de concours où y avait en interne où elle avait déjà travaillé en établissement mais en secrétariat de direction rien à voir. Donc là il a fallu lui apprendre et absorber le temps nécessaire les missions et surtout un gros travail de contrôle parce que laisser sans être sûr que ce soit bien fait

Donc globalement, vous diriez que vos changements sont plutôt subis ou voulu ? Sur une moyenne ? Subis en termes de personnel

Et il le faut, il le faut. Connaître les compétences d'une personne et puis ses appétences et puis ses qualités ça se fait pas en 1 mois donc faut après faire, savoir ce que la personne est capable de rendre ou pas.

Une année, il faut une année pour savoir. Et si j'ai quelqu'un de contractuel qui ne va rester qu'une année ou qu'un ou une titulaire demande le poste en cours d'année. C'est arrivé cette année et bien j'ai fait la formation avec mes agents de 3 personnes sur une année. C'est très lourd et du coup c'est trop lourd ce qui fait qu'on a plus vite fait de le faire sois même. C'est lourd en termes d'heure mais

sur une année on ne peut pas former 3 personnes. C'est impossible. Sur ces tâches là c'est pas possible.

SI vous aviez un effet positif à sortir du lot sur un changement d'équipe ce serait lequel ?

Progresser parce que au-delà des, quand il y a des changements d'équipe et que une collègue de reprendre une mission ou une autre, ça peut permettre de progresser en terme d'outil. C'est-à-dire si on donne une tâche supplémentaire à un agent. En tout cas chez moi, ils sont largement largement occupé ça veut dire que on peut pas augmenter le temps, on peut pas augmenter les postes. On a pas la main. Donc il faut trouver un outil informatique, une application une aide qui permet d'absorber ce surcroît de travail et du coup souvent ça correspond à quand on essaye de faire correspondre à un meilleur service rendu au public. C'est arrivé sur le télépaiement qu'on a mis en place pour les familles parce que la collègue qui s'occupe des encaissements par exemple et des droits constatés surtout et des factures aux familles à récupérer toutes les bourses à gérer donc c'est énorme parce que nous on a collège et lycée et puis c'est pas simple, c'est pas les mêmes procédures Et du coup pour perdre moins de temps sur les encaissements sachant que nous les familles sont loin on a mis en place le télépaiement. Donc un service supplémentaire proposé aux familles et puis une application informatique à mettre en place mais du coup ça a été possible

Mais du coup ça veut dire que vous arrivez à faire coïncider les changements, on va dire, obligatoires qui viennent du dessus avec les changements qui sont plus opérationnels ?

Et qui, comment dire, qui viennent de votre part ? Enfin c'est de votre impulsion ces changements-là ?

Oui, alors c'est pas moi qui créé bien entendu mais par exemple ça c'est une application le télépaiement qui va être généralisée à tout les établissement avec une proposition de service des finances publiques. Nous on est passé par un opérateur privé et on l'a fait 3 ans avant. 3 ans avant la généralisation et les familles sont contentes. Donc oui la collègue ce qui lui faisait un peu peur au début et c'est là qu'il faut accompagner et ça c'est fait bien. Là avec le Covid c'est un peu retardé mais je voulais mettre en place les prélèvements donc parce que c'est une autre forme de paiement à distance mais ça a été déjà réclamé par les familles donc si c'est pas cette année ce sera l'année prochaine mais on va essayer de mettre ça en place

Qu'est ce que vous aimeriez un élément, 2 éléments que votre hiérarchie vous apporte pour améliorer ces changements ?

Alors moi j'aimerai avoir mon poste provisoire qui soit transformé en poste définitif parce que ça nous éviterai d'avoir à redéfinir le poste je vais pas dire chaque année mais pas loin donc ça j'aimerai parce qu'après les gens sont nommés c'est un minimum de 3 ans, ça nous laisse plus de temps pour former la personne. Je pense que c'est gagnant-gagnant c'est-à-dire et pour l'établissement et pour la personne en termes de compétence professionnelle. Parce que les compétences pour fomer on les

a et pas moi toute seule, mon équipe aussi. Et ça oui ce serait vraiment une bonne chose c'est d'avoir la pérennité de ce poste. Moi c'est vraiment ça qui me pèse.

Oui ils le savent, je le demande tous les ans et puis le chef d'établissement à appuyer à relayer, appuyer c'est un grand terme. A relayer ma demande mais je la fait tous les ans parce que c'est vraiment très très lourd.

Mais donc c'est plus une aide pour la charge de travail. Mais est-ce que cette charge de travail elle est corrélée avec des changements subis et récurrent ?

Ba là c'est pas la charge de travail c'est que si on a un poste pérenne d'abord on est pas en crainte de le voir supprimé d'une année sur l'autre parce que là ce serait vraiment catastrophique. C'est vraiment organisationnel. C'est d'avoir une personne, une même personne sur ce poste là pendant un certain temps sans présumé, parce que ça on peut pas le faire et que le rectorat non plus sans présumer des compétences de ou du vécu de la personne qui serait nommée. Au moins que le poste soit fixe, au moins ça.

D'accord, du coup l'entretien va toucher à sa fin. Avez-vous quelque chose à ajouter sur le changement d'équipe, sur le changement en général ?

Non sauf que moi ce que j'aimerai bien aussi alors peut-être que c'est en cours de se faire c'est qu'on puisse avoir des entretiens avec les gens qui postulent sur les postes mêmes administratifs, parce que les compétences sont vraiment disparates d'un agent à l'autre donc qu'on puisse sélectionner entre guillemet la personne qui vient sur le poste. Que ce soit aussi un poste profilé.

Nous allons faire un entretien au sujet des changements donc de votre entreprise où vous travaillez en tout cas. Donc c'est un entretien aucune réponse n'est bonne ni mauvaise d'ailleurs. Il s'agit d'avoir les réponses les plus complètes et les plus exhaustive possibles. Ensuite nous les analyserons dans le cadre d'un mémoire de niveau master et ce mémoire il portera sur la conduite du changement vis-à-vis des managers intermédiaires. Donc déjà je vais vous demander de vous présenter si vous le voulez bien

Oui, donc je suis XXX, 54 ans je suis manager depuis 5 ans dans un service hospitalier et donc j'ai amené mon équipe au changement puisque on a déménagé un hôpital et du coup on a du réorganisé. Enfin refaire toutes les organisations de travail en prenant compte des nouveaux locaux, des nouvelles demandes institutionnelles.

D'accord donc du coup, je suis manager opérationnelle je vais dire. Puisque j'ai au-dessus de moi la direction qui me donne des lignes de conduite et puis donc j'ai mon équipe qui elle est auprès du patient. Mon organisation c'est l'accompagnement de l'équipe au quotidien dans son travail au quotidien, c'est la gestion, c'est la vérification de la qualité du travail qui est fourni par l'équipe et moi c'est l'organisation qu'elle soit matérielle, qu'elle soit humaine. J'ai la chance d'avoir le personnel en temps et en heure pour travailler. Voilà en gros mon organisation de travail : veiller à la qualité du travail qui est fournie au patient.

D'accord donc dans votre équipe vous avez 40 personnes, elles ont toutes le même poste ou elles ont des compétences différentes ?

Elles ont des compétences différentes parce qu'elles ont des grades différents. J'ai des ASH qui vont s'occuper du ménage, j'ai des aides-soignantes qui vont plutôt être du côté nursing côté accompagnement du patient et j'ai des infirmières qui vont faire des soins infirmiers et j'ai même des éducatrices qui vont accompagner les enfants au quotidien

Pédiatrie. Oui c'est des fiches de postes différents, chaque personnel a une fiche de poste différent qui reprend toutes les missions qui leur incombe

Alors les patients, ils arrivent via les urgences en hospitalisation directe suite à des consultations La partie médecin c'est une autre équipe

Voilà la partie médecin. Moi c'est que du paramédicale. Je gère que la partie paramédicale. L'équipe médicale c'est différent

Ah ba oui. Puisque en fait j'ai des liens fonctionnels avec le chef de service et des liens hiérarchiques avec la direction de l'hôpital et c'est eux qui me donnent la conduite à tenir. Direction des soins, direction de l'hôpital. En fait direction des soins, direction de l'hôpital. Cadre sup, moi, me professionnels et c'est en parallèle avec l'équipe médicale. En fait c'est 2 lignées en parallèle. Le médical c'est les affaires médicales, les chefs de pôles, les chefs de service et après les médecins. C'est 2 lignes

Non y a pas de hiérarchie par contre y a une hiérarchie fonctionnelle, forcément mais pas une hiérarchie pure et dure

Obligatoirement, réflexion, participation parce que à mon sens un changement est mieux accepté quand on a pu participer plutôt que quand on a été imposé. Donc pour moi le changement que ce soit pour mes équipes ou moi. On va commencer pour moi, un peu égoïste. Si j'ai pu participer au changement, réfléchir au changement c'est plus facile que si on me dit de faire comme ça comme ça et pareil pour les équipes pour moi le management participatif ça facilite le changement. L'acceptation du changement. Donc le changement c'est revoir les process ça peut être ça. Ça peut être revoir les organisations, revoir les équipes. Des fois on peut être amené à changer à

interchanger des membres de l'équipe puisque y a pas une dynamique qui est très bonne. Moi ça m'est déjà arrivé de faire un switch dans les équipes parce que la dynamique n'était pas correcte et du coup je trouvais que les soins aux patients n'étaient pas de qualité, de copinage et du coup j'ai fait des switchs de l'équipe et ça c'est très mal vu. Donc voilà le changement c'est revoir son organisation de travail à tous les niveaux.

On peut dire que y a des changements qui sont quotidiens et des changements qui sont sur le long terme ?

Si on reparle de ce que vous m'avez parler au début : du changement d'hôpital, des locaux et tout

Ça c'est sur le long terme. Les changements à court terme c'était les changements d'équipe. Les changements de process c'était à court terme. Il fallait aller très vite. A long terme, les organisations de travail c'est quelque chose qu'on travail tout au long, sur plusieurs mois voire sur plusieurs années

Et juste pour en revenir sur la dynamique d'équipe dont vous avez parlé. Quand vous avez dit qu'il y avait un problème au niveau des patients. Est-ce qu'on vous a fait remonter l'information ? Ça c'est passé comment pour que vous soyez alerter sur ce sujet-là ?

Alors, que je sois alertée ça remonte peut remonter par plusieurs canaux, ça peut remonter par l'équipe médicale qui trouve que les soins sont pas fait. Ça c'est un canal mais ça revient aussi par les questionnaires de satisfaction des patients. Même sans question, des fois on vient cogner à mon bureau en disant « j'ai pas eu tel chose et oui ça rigole bien votre équipe » et puis voilà donc y a plusieurs canaux possible : le médical, le patient et le patient en soi. Voilà. Et puis il y a ce que moi je peux observer aussi.

Alors les changements d'équipe, il y a eu des grosses réticences parce que effectivement quand on est habituer à travailler avec des gens on se rend pas toujours compte que la qualité finale n'y est pas. Elles elles s'en rendaient pas compte, elles venaient voir leurs copines. Pour autant.

C'était pas efficace. Ca c'est le rôle du manager et c'est le côté négatif du manager. On doit avoir l'oeil en disant « là ça va pas » il va falloir faire quelque chose, donc ça c'est du court terme. Après, le long terme c'était vraiment la mutation avec l'hopital avec la mutation du premier hopital ou du second où là il a fallut qu'on reflechisse les organisations puisque c'était pas seulement l'organisation de mon service qui changeait, c'était l'organisation générale du coup qui impactait mon organisation à moi. Celle de mon service et de mes professionnels.

Et là vous vous situiez où dans le processus de changement ? Est-ce que vous étiez sur la partie réflexion ?

Oui, on a été sur la partie réfléxion. Mais ça c'est quelque chose qui a été mis en place bien avant le déménagement. C'est pas au moment du déménagement où on s'est dit. On a dû y travailler 1 an 2 ans avant. En se disant que ça ça va changer. Par exemple, les repas n'étaient plus faits sur l'hôpital du coup ça impactait l'équipe centrale et du coup l'équipe centrale ça impactait la mienne parce que c'était livré de manière différente du coup. L'organisation de travail, on devait la changer de manière à être opérationnelle au moment où les plateaux repas arrivaient et tout ça. Ça a été réfléchit. En général le changement c'est pas une équipe c'est transversal et ça commence d'en haut pour arriver aux opérationnels

Et, donc du coup comment est-ce qu'ils matérialisaient ça ? Est-ce qu'ils faisaient des réunions avec des personnes de la stratégie, des cadres comme vous et des opérationnels ou est-ce qu'on contraire ils faisaient une partie stratégique, après seulement les cadres et après seulement les opérationnels ?

Alors, évidemment, il y a avait une partie stratégique au début. Le programme a été pensé au début mais ne fait ensuite y a avait des réunions avec nous pour voir comment on pouvait au niveau local, je dirais le mettre en place. Puisque on avait des données, qu'il fallait faire avec ces données et il fallait voir comment ces données on pouvait les appliquer dans les services et c'est là où c'est intervenu. En disant, notre organisation de travail elle est comme ça, comment on peut cadrer ça et comment on peut faire coïncider les nouvelles obligations avec notre organisation de travail et qu'est ce qui faut changer pour que ça s'adapte et que ça match.

Est-ce que vous avez déjà eu des remontées d'idées de changement de votre équipe ?

Des idées de changement de la part de mon équipe ? Bien sûr, et quand je disais c'est important de faire participer les gens c'est ça, c'est-à-dire les professionnels opérationnels ont des idées, ont des choses et si on les prends pas en compte. Si on leur dit maintenant c'est comme ça et ben ça marche pas alors que si on peut prendre en compte leurs idées des fois pas tout et bien l'acceptation est meilleure.

C'est ça l'objectif d'un changement c'est que tout le mone y retrouve son comptes cad les professionnels alors moi ça va être les patients mais ça va être les usagers. Faut aussi que la qualité y soit. Il faut qu'on ait de la qualité qu'on ait quand même un certain contentement des professionnels qui retrouvent du sens à leur travail parce que si on insuffle un changement auquel les professionnels ne trouvent pas de sens, on pourra pas le mettre en place. Ils adhéreront pas et ce sera compliqué et on sera obligé de le mettre en forcing et la qualité on s'y retrouvera pas

Et donc vous avez des directives de vos supérieurs hiérarchique, vous avez la volonté d'intégrer votre équipe. Comment est-ce que vous estimeriez votre degré de liberté au milieu de ses 2 demandes de travails qui sont complètements différentes ?

Alors tout va dépendre. Sur l'hôpital le degré de liberté est limité car c'est une hiérarchie forte. On peut faire effectivement de propositions mais uniquement des propositions opérationnelles parce que on a des injonctions institutionnelles et on est obligé d'y faire face.

Du coup c'est plutôt limité comme degré de liberté ? Oui c'est plutôt limité

Limité on va dire, on peut faire des propositions mais après faut vraiment que ce soit des propositions qui soient réfléchies mais c'est limité parce que ça impacte d'autres services. Quand c'est une décision qui ne va impacter que l'équipe et la qualité là on a une certaine liberté. Quand c'est une décision qui va impacter d'autres services de l'hôpital là c'est plus limité et dans le cadre du déménagement c'était surtout des décisions qui impactaient d'autres services. ON est passé d'un service de ménage personnel à chaque service à un service de ménage généralise. Donc du coup ça n'impactait pas que moi. Y avait mon service, y avait aussi celui d'à côté, y avait tout ça. Donc tout de suite les marges de manoeuvre étaient plus limitées. Par contre l'organisation propre de mon service, l'organisation de travail du quotidien. Ça j'avais la latitude ce que je souhaitais et ce que je jugeais bon quand ça concernait que mon équipe. Mais toutes les grandes organisations que ce soit la pharmacie. A partir du moment où ça impactait d'autres. On était obligés de suivre

Alors j'ai fait au moment du déménagement une formation sur l'acceptation du changement

Imposé, d'accord. Il y avait un suivi derrière ou ça fonctionnait comment la formation ?

Alors c'est une formation qui a duré sur 6 mois. Je crois que c'était 2 jours par mois avec des retours, du travail en retour et avec des analyses de pratiques. Cad qu'on revenait avec des situations qu'on proposait au groupe et tout le groupe réfléchissait avec des groupes toujours les mêmes pour qu'on se connaissent bien et on revenait avec des situations problèmes te le groupe réfléchissait comment on pouvait faire pour proposer des solutions qui soient acceptées par l'équipe et qui soit compatibles avec les injonctions institutionnelles

Et la personne qui vous aidait dans votre groupe ou qui animait. Il avait quel rôle, quel poste ?

Alors y avait un psychologue et y avait, la dame, je sais plus ce qu'elle avait comme formation mais c'était. Mais c'était vraiment du pratico-pratique. Alors y a avait un peu de théorie au début sur l'accompagnement au changement et c'est vrai que l'hôpital pris parti de former les managers pour que déjà en tant que manager le changement on l'accepte pour pouvoir accompagner les équipe au changement. Parce qu'en fait il faut soir qu'on est parti d'un petit hôpital familial vers un grand établissement moins familial. Plus impersonnel voilà et ça c'était un peu compliqué et du coup fallait passer ça sur les équipes et quand tout à l'heure je disais que pour accompagner au changement déjà il faut le comprendre. Faut y trouver du sens et c'est ça souvent qi pose problème au moins dans les entreprises très hiérarchisée des fois on trouve pas obligatoirement du sens et faire passer un changement quand on y trouve pas du sens c'est compliqué. Mais en tant que manager, il faut le chercher le sens. Il faut le chercher et il faut le trouver pour pouvoir le transmettre à l'équipe.

Alors c'est un projet qui a été très long parce que moi je crois que quand j'étais déjà infirmière j'ai travaillé sur le projet. C'est un projet qui a dû se faire sur 5 ans même plus. On a commencé à parler que on allait changer, on allait devoir déménager puisque les locaux étaient trop exigus. Après on nous a demandé de travailler sur comment on imaginait nos services tout ça. Après ça a avancé. Après y a l'architecte. Voilà ça été ça le déménagement a été très long mais c'est pas le déménagement qui a posé problème c'est plutôt les réorganisation qu'ont été proposées et celles-ci ont été proposé pas très longtemps une année peut-être. Et quand on veut accompagner un changement le temps joue aussi parce que si c'est quelque chose qui peut être fait très rapidement c'est plus compliqué d'accompagner que si c'est quelque chose qu'on laisse dans la durée et qui est en continue. Et les organisations ça a été compliqué. Parce que par exemple dans mon équipe j'avais 3 ASH ça été compliqué de leur dire « là maintenant vous allez aller dans l'équipe centrale vous n'êtes plus spécifique ». Don il y a eu des professionnels qui changeaient de fonction et ça c'est plus compliqué parce que c'est ces personnes-là qui faut accompagner

Ça c'est pour la partie humaine que c'est compliqué pour elles. Et pour la partie technique est-ce que ils vous ont permis d'avoir d'autres outils, de nouveaux outils pour permettre d'avoir ce changement-là ? Ou est-ce que c'étaient les mêmes outils qu'ils ont un peu adaptés ?

C'était performant comme outil du coup. Est-ce que c'était suffisamment performant pour absorber ce changement ?

Non c'était pas suffisamment performant et c'est ce qui a été problématique et justement les organisations à mon sens et c'est que mon sens, elles ont pas été suffisamment pensée en amont pour qu'elles soient performants au moment du changement même et c'est ça qui a poser problème humainement. Quand on a suffisamment mis en place des choses quand on a suffisamment cadré je pense qu'humaine ça peut s'entendre. Quand on part à la one again j'ai envie de dire, c'est compliqué au moment où on y est. Les gens s'y retrouvent pas. Pour moi le changement ce qui est compliqué c'est humainement. Après techniquement, on arrive toujours à s'y retrouver, à refaire des

réajustements au fur et à mesure. Le changement de toute manière il y a ce qu'on prévoit au début ce qui arrive à la fin, souvent on est pas complètement dans la même lignée parce qu'on a réajuster au regard de la vie des patients. Parce qu'il y a des patients qui nous faisaient remonter des choses. A Lagny on avait que des chambres doubles ou triple. Là on était parti que sur des chambres simples. On s'est dit « oh c'est génial, franchement ». Et au fur et à mesure qu'on a avançait les parents, les enfants nous disaient « nous ça nous manque »

Mais oui et du coup on a réajusté parce que y a des patients chroniques qu'on voyait régulièrement qui voulaient pas aller en chambre seule. Et dans notre idée, on était parti en se disant mais c'est génial là. Il y avait une promiscuité 3 enfants par chambre + les parents donc là on va arriver là, il va y avoir du confort, la douche. On avait pensé ça bien et au fur et à masure on s'est dit ba non c'est pas ce que les gens ils veulent et ça au fur et à mesure des mois ça a duré pour qu'on y retrouve. Nous on a déménagé en 2012. Pendant au moins 2 ans 3 ans où on a fait des réajustements pour arriver à la fin à la satisfaction des usagers et la qualité. Donc on fait des ajustements et le changement il est pensé mais entre le moment où il est pensé et le moment où il est mis en application il faut voir les ajustements au fur et à mesure.

Donc l) on va juste resserrer un peu l'entretien mais plus sur le changement d'équipe. Comment est-ce que vous définiriez un changement d'équipe ?

Comme vous voulez. C'est libre comme réponse. Après peu importe, on peut commencer déjà par l'équipe et par les personnes qu'il y a sous vos ordres ? Qu'est ce qui pour vous constitue un changement d'équipe ? On peut imaginer un départ, une arrivée, une réorganisation, un service que vous allez fournir peut-être en plus ou accueillir d'autres patients peut-être parce que.

Déjà je vais dire ce qu'est une équipe. Pour moi une équipe c'est un groupe de personne qui a le même objectif pour produire quelque chose. Si dans l'équipe, on des personnes qui n'ont pas les mêmes objectifs on est un groupe mais pas une équipe. Une équipe c'est vraiment quelqu'un qui a des objectifs posés et chacun va dans la même direction. Donc pour moi c'est ça déjà donc du coup quand on est une équipe Va un équilibre qui se créé. Quand il y a des gens qui partent dans l'équipe, d'un seul coup l'équilibre devient plus précaire et les personnes qui vont arriver dans cette équipe ils vont devoir s'adapter pour justement faire retrouver un équilibre à l'équipe.

Je réfléchissait et du coup je me disais que l'équilibre c'est les personnes qui arrivent qui doivent rétablir l'équilibre ou c'est les personnes qu'il y a déjà en place ?

Les personnes qui arrivent vont participer à rétablir l'équilibre. Il va falloir qu'elles s'adaptent aux méthodes de travail et tout ça. Souvent les anciennes, y a ce qu'on appelle faire son deuil et quand y a un départ il faut faire le deuil de la personne qui est partie. Alors pourquoi faire le deuil parce qu'on était habitué à travailler avec. On connaissait des fois, on a pas besoin de se parler. On se comprend et c'est ça qui est compliqué dans les changements d'équipe. Les nouveaux qui vont arrivés vont devoir s'adapter et vont apporter. Quand je dis vont devoir s'adapter mais vont aussi apporter des choses qui peuvent être intéressante dans l'organisation de travail et c'est ce qui est compliqué pour les nouveaux parce que on arrive avec un oeil nouveau. On observe le fonctionnement d'une équipe et faire passer ce qui n'est pas bien enfin pointé ce qui n'est pas bien c'est pas toujours simple. Même nous en tant que manager quand ça fait longtemps qu'on a une équipe si y a pas quelqu'un qui vient pointé. Et quand je disais tout à l'heure des fois que les patients venaient pointé des choses et ça c'était intéressant parce que ils disaient tiens ça ça va pas. Effectivement il a raison et en tant que manager c'est pas évident quand on est là depuis un petit moment des fois c'est pas évident de repéré ce qui va. Alors si ce qui va ça on le repère. Ce qui va moins bien des fois on le repère pas. Du coup l'arrivée de quelqu'un de nouveau ou l'avis d'un patient ça point un déséquilibre dans une équipe ou un dysfonctionnement dans une équipe. Alors dysfonctionnement c'est peut-être un gros mot mais quelque chose qui pourrait être améliorer.

S'il y avait un point positif à retenir du changement d'équipe ce serait celui-là ? C'est le regard nouveau qui apporte ?

Et si à l'inverse il y avait un point négatif à retenir de ça ? D'un changement d'équipe ?

Ba des fois ça déséquilibre une organisation de travail. Ça dépend le nombre. Dans un changement d'équipe quand c'est une personne ça déséquilibre pas mais quelques fois y a des départs et là c'est plus compliqué et du coup les organisations sont à repensées avec les nouveaux membres parce que chacun à sa personnalité parce que chacun à sa manière de voir le travail. Et c'est ça et c'est pour ça quand je dis une équipe est un équilibre et c'est pas un équilibre qu'est . Un équilibre qu'est stable c'est rare. Si une équipe doit être stable et du coup quand on enlève des choses il faut ajuster à chaque fois. Il faut réajuster. Effectivement dans la question est-ce que c'est les nouveaux qui doivent recréer l'équilibre, j'en sais rien honnêtement. Je pense que chacun va participer de son côté pour pouvoir rétablir son équilibre. En fait dans une équipe chacun apporte quelque chose. Donc y a un quelqu'un qui part, y a un bout de quelque chose qui part et il faut pouvoir retrouver un équilibre.

Est-ce que du coup vous diagnostiquer votre équipe ? En termes de compétence, par exemple aussi en termes de comportement ? Y a peut-être des comportements qui matchent mieux ensemble ?

Identifié justement ce qui est bien dans le fonctionnement de cette équipe et ce qui n'est pas bien. Quand j'ai dit tout à l'heure, à un moment, j'ai séparé les équipes parce que j'ai identifié à un moment quelque chose qui n'était pas compatible avec la prise en charge. Et puis l'accompagnement des étudiants et puis il y avait tout un fonctionnement. Et ça c'est le rôle du manager justement de regarder, d'évaluer le fonctionnement de son équipe.

Pour vous un changement d'équipe c'est dû à quoi ? Pourquoi est-ce que les gens ils partent ?

Alors pourquoi les gens ils partent ? Globalement. C'est ou pour une organisation personnelle et ça c'est autre chose et ça c'est pas à prendre. A partir du moment où il trouve plus de sens à leur travail parce que justement on a fait un changement d'organisation, les gens y partent parce qu'en fait. Au moins à l'hôpital, après dans les autres entreprises je sais pas. Au moins à l'hôpital on a besoin de retrouver une qualité de travail Faut savoir que le milieu hospitalier y a beaucoup de travail. Donc les gens sont là, il faut qu'ils trouvent une qualité, il faut qu'ils trouvent un intérêt. Alors l'intérêt il peut être personnel : parce que c'est proche du domicile, parce que y a plein d'intérêts personnels et faut trouver donc un intérêt personnel, du sens à ce qu'on fait, comprendre ce qu'on fait et quand les gens ils partent c'est parce que ils trouvent d'intérêt. C'est aussi un équilibre vie personnelle vie professionnelle. Et le professionnel ne trouve plus cet équilibre et va voir ailleurs pensant qu'ils trouveront autre chose. C'est ça les départs. Là avec le déménagement, maintenant a posteriori, y a des gens qui sont parti parce que ils trouvaient plus, justement, ce côté familial il le trouvaient plus et lis avaient le sentiment d'être dans une usine et j'en ai quelque uns qui sont partis justement : « moi j'ai l'impression de travailler à l'usine et c'est pas ça que je cherche »

C'est une opportunité ? Pour moi c'était une opportunité mais c'est que mon avis personnel. C'est pour ça je disais. Pour moi c'était une opportunité parce que on était dans des locaux pas terrible et que c'était l'occasion de réfléchir sur une organisation mais ça peut aussi être une menace car toujours dans une histoire d'équilibre, c'est une perte d'équilibre. Quand on a quelque chose qui roule comme ça depuis des années, y a un certain équilibre. Pour moi c'était quand même positif parce que c'est l'occasion de réfléchir sur ce qu'on fait tous les jours mais ça c'est mon avis. J'ai un grand nombre, certains professionnels qui l'ont vécu comme une menace parce que ça changeait leur routine. Il m'est arrivé en réunion de leur dire qu'il fallait faire le deuil de l'hôpital de Lagny et que maintenant on était à Jossigny et qu'il fallait réfléchir à ce qui était positif et améliorer ce qui semblait négatif mais au moins s'appuyer sur ce qui était positif pour appuyer ce changement.

Et donc ça c'est plus une question de caractère justement d'accepter le changement ou de le refuser ? ET d'une façon de voir aussi ?

Oui oui est-ce qu'on est plus positif. Je sais pas si c'est caractère le mot. Y a des gens qui ont besoins d'être rassuré et un changement, on perd ses repères obligatoirement et y a des gens qui ont besoin d'être dans un cadre rassurant et le changement ça les fait sortir de ce cadre puisqu'il faut en construire un autre et c'est ça qu'est plus compliqué. C'est pour ça que depuis le début je dis que quand on fait participer les gens au changement. Ce nouveau cadre c'est eux qui le construisent avec de nouvelles règles mais qui essaient de le construire. Je pense que c'est ce qui favorise que les choses imposées où là on nous a construit un cadre et faut rentrer dedans. Quand on accompagne, elles construisent leur cadre et c'est plus facile à accepter. C'est pour ça qu'il faut du temps.

Pour les changements d'équipe est-ce que vous aimeriez que votre hiérarchie vous apporte des solutions ? Est-ce que y a quelque chose si vous aviez une baguette magique pour améliorer ce que

fait votre hiérarchie sur les changements d'équipe. Tout à l'heure on parlait des outils, est ce que vous souhaiteriez des outils peut-être plus performants ou à l'inverse est-ce que vous aimeriez peut-être un accompagnement, des formations ?

Moi je pense ce qui est important c'est de garder ce côté humain donc ce que je voudrai qu'on me laisse c'est suffisamment de temps pour accompagner l'équipe au changement et c'est ça qui manque

C'est le temps. Pour pas imposer les choses mais pour laisser aux gens le temps de construire leur nouvel univers parce que les outils je suis pas sure que ça apporte quelque chose de plus. Honnêtement je sais pas.

Du coup l'entretien va toucher à sa fin, je vous remercie bien évidemment et est-ce que vous auriez quelque chose à ajouter sur la conduite du changement et plus particulièrement sur le changement d'équipe ?

Un changement c'est toujours perturbant pour tout le monde. Du coup, je pense que c'est vraiment du rôle du manager de l'accompagner, de faire baisser des peurs. Parce que c'est ça, pourquoi on est résistant au changement parce qu'on a peur de pas y retrouver son compte donc il faut être au plus près de ses équipes et il faut aussi déjà avoir compris le changement donc faut que la hiérarchie est exposée clairement les choses et c'est pas toujours le cas. Il faut que les choses soient clairement dit dès le début, il faut que les choses soient annoncées dès le début qu'on voit comment on peut faire pour le mettre en place. Voilà c'est tout ce que j'ai a ajouté

Bon ba super et merci. Pour toi la résistance au changement ce sera plutôt les leaders que les suiveurs ?

Je pense parce qu'ils risquent de perde des choses. Le suiveur à rien à perdre au mieux il va gagner, au pire il va rester

Nous allons faire un entretien au sujet des changements dans votre entreprise. Pour ce type d'entretien aucune réponse n'est bonne. Il s'agit d'être le plus complet possible et le plus exhaustif possible. Ensuite on les analysera dans le cadre d'un mémoire de master et donc là pour le coup le sujet sur la conduite du changement et le changement d'équipe un peu plus précisément. Donc pour commencer je vais déjà vous laisser vous présenter

Alors XXX, je suis responsable de pôle pour la partie digitalisation des factures fournisseurs pour la société Safran, grand groupe aéronautique français

Oui, aujourd'hui je gère une personne qui est une collaboratrice directe Safran et 3 collaborateurs qu'on pourrait dire indirect qui sont en fait des prestataires de services mais qu'on manage en direct par le biais d'un management en interne dans notre structure

C'est ma collaboratrice, elle gère tout l'aspect monitoring des flux Vous pouvez expliquer ? Je connais pas

Pour faire simple, le processus de digitalisation de la facture aujourd'hui quand on réfléchit à une facture quelle quelle soit on pense à une facture papier. Une facture qu'on va nous fournir quand on va payer un bien, un service, etc. Comme on peut l'avoir aujourd'hui dans le quotidien lorsque l'on passe par une entreprise pour faire des travaux à la maison etc. Aujourd'hui toutes les grandes entreprises et même les grandes entreprises de manières générales y compris l'Etat puisque l'Etat en soi est une entreprise aussi rentre de plus en plus dans les modèles digitaux que ce soit dans les processus de production et autre et le processus financier bien sûr et également impacté. Donc aujourd'hui notre objectif est que 100% des factures fournisseurs et clients qui arrivent dans notre service ou qui soit émise par notre service soient employées numérique et ça pour se faire il y a plusieurs processus différents. On peut parler d'envoi d'un moyen digital comme l'envoi de facture par mail mais il y a des processus plus complets comme l'EDI : l'échange de donnée informatique qui est utilisée et là on parle carrément de fichier informatique facture. Ou des factures en PDF XML où là c'est des factures sur lesquelles on ajoute un fichier informatique et qui sont signées électroniquement ce point est important puisque la signature électronique est aujourd'hui l'un des seuls gages pour l'Etat français pour nous éviter de passer par du papier et de passer plus par des processus digital. Aujourd'hui on essaie de faire en sorte que toutes ces factures-là, donc pour moi la partie fournisseur, les factures entrantes on essaye d'en faire en sorte que tout le processus soit digitalisé. Du moment où s'est envoyé par le fournisseur au moment où ça rentre dans notre système c'est traité pas notre comptabilité. Et pour ce faire, du moment où c'est envoyer par le fournisseur et au moment où s'est traité par notre comptabilité y a plusieurs étapes. Le monitoring des flux en fait

consiste à vérifier qu'a n'importe quel moment il n'y ait pas de point bloquant sur la facture dans ses étapes et qu'elle ne reste pas dans no man's land et qu'elle ne reste pas dans les limbes informatiques et qu'elle est bien au moment où elle est envoyée par le fournisseurs elle soit bien rentré chez nous dans nos systèmes.

Alors on intervient pas directement. Je reviens on a des fournisseurs externes et des fournisseurs internes puisqu'on est un grand groupe mais pour les fournisseurs externes on intervient pas directement chez eux. On les sollicite ça par exemple dans le cadre de l'EDI : l'échange de données informatisées le fournisseur est obligé soit de passer par un prestataire de service ce qu'on fait chez Safran. On passe par un prestataire de service qui est spécialisé dans ce domaine là de la dématérialisation de facture soit il est obligé de développer son propre système pour les critères de l'Etat en matière de digitalisation de facture. On peut pas juste envoyer une facture juste comme ça à n'importe qui par mail juste comme ça. Et dire c'est je fais de la dématérialisation de facture. Aujourd'hui la vraie dématérialisation de facture demandée par l'Etat c'est forcément une signature électronique, forcément un archivage électronique, si ces contraintes sont pas respectées, si la personne envoie une facture par mail, elle est obligée d'envoyer dans la seconde une facture papier pour garantir l'authenticité de son premier document envoyer mail donc c'est vraiment contraignant. Donc notre objectif c'est d'insister nos fournisseurs à déployer ces outils digitaux. On les force pas, on a aucun pouvoir pour les forcer mais on les incite fortement. Dans les incitations il y a les incitations financières les processus digitaux coûtent excessivement moins cher que d'envoyer des factures papiers. Et y a aussi la rapidité de restitution des factures. Aujourd'hui une facture envoyée sur process digitale c'est entre le moment où le fournisseur l'envoi et le moment où elle arrive dans le système c'est 4 heures voire 72 quand elle est envoyée par courrier. On les incite, on les amène à déployer ces outils-là. Ces outils qui peuvent couter un petit peu d'argent au moment du déploiement au moment du démarrage parce que ça nécessite de faire avancer sa solution informatique mais au bout du compte on s'y retrouve. Et aujourd'hui c'est notre objectif que d'inciter les fournisseurs à déployer ces outils là pour que ce soit pour eux ou pour nous on y trouve des bénéfices et que ce soit plus facile de traiter leur facture au final

Est-ce qui y a d'autres freins rencontrés avec les fournisseurs mis à part les coûts de cette digitalisation ?

Oui, y a aussi les coûts qui sont l'élément principal mais on va avoir aussi les compétences techniques. Toutes les entreprises aujourd'hui n'ont pas de service informatique. Bien souvent elles passent par un prestataire lambda qui a pas forcément dans son giron les compétences pour déployer ce genre de solutions. Il faut lancer, pour certains modes de dématérialisation, il faut lancer un vrai projet donc ça nécessite d'avoir une vraie équipe projet, ça nécessite d'avoir du temps. Bien souvent quand on parle de grand groupe ou de grandes sturctures les équipes sont assez bien

fournies mais bien souvent quand on commence à descendre du côté des TPE et PME qui bien souvent ont des compétences techniques en matière de production et de produit aéronautique assez forte tout ce qui par contre est autour c'est externalisé de leur société. C'est souvent pas eux qui gèrent leur comptabilité etc. Donc on peut pas passer directement par eux et bien souvent c'est compliqué pour eux de solliciter le prestataire pour lancer ce type de sujet. Donc c'est pour ça qu'on a décidé de mettre des solutions complexes mais aussi de mettre des solutions plus simples comme le processus mail. Comme là on sait que beaucoup de nos fournisseurs nous sollicite sur un mode de facture par mail mais bien souvent ces mails ne respectent pas les exigences légales on a choisi nous de supporter la charge et les coûts. Donc on a développé avec un prestaire un outil qui permet à réception des factures du fournisseur de les signer électroniquement comme crée un archivage électronique. Donc on porte le sujet pour le fournisseur pour lui faciliter le processus parce qu'on sait que certain ne peuvent pas déployer des projets qui prennent 1, 2, 3 mois pour avoir des dématérialisations de factures complexes. Tout simplement

En terme humain, oui puisque ça leur fait gagner énormément de temps. Ca leur libère bien souvent la charge sur les équipes. On va pas se leurrer aujourd'hui même si on a plein d'outils pour mettre les factures sous plis, pour mettre les timbres sur les enveloppe etc etc. Le plus souvent ça reste des humains qui le font et ces compétences là c'est plus des choses qui intéressent les gens. Mettre les enveloppes sous plis c'est pas quelque chose de ragoutant à mettre dans son CV. Donc c'est des fonctions qui existaient hier les responsables des archives, les secrétariat un petit peu qui mettait les factures sous plis etc, etc. C'est des postes qui tendent à disparaitre, non pas parce que c'est le changement d'entreprise mais c'est le changement de mentalité. Aujourd'hui personne veut faire ça. Pour s'adapter à ces changements, on est obligé de déployer des outils plus digitaux. ON est obligé de tendre vers l'avenir pour tendre vers ce besoin

Pour toi c'est plus le marché du travail qui va faire que y aura des changements dans l'entreprise ?

Pas que sur ce domaine-là oui. Sur ce domaine-là c'est les exigences des personnes sur le marché du travail qui font que certaines compétences qui était avant des postes reconnus et qui existaient il y a encore 10 ans de ça puisque j'en ai connu tendent à disparaitre. Quelqu'un qui sort d'un BTS, même quelqu'un qui sort du BAC qui va arrêter ses études qui voudrait trouver un travail. Lui proposer de faire de l'archivage ça les intéresse pas. Donc c'est des postes qu'on perd parce que les gens ne veulent plus. Ils ne veulent plus faire ça. Il faut s'organiser autrement.

Comment est-ce que justement ton entreprise elle s'est organisée. J'imagine qu'un changement comme ça ça s'anticipe plusieurs temps à l'avance.

Oui alors longtemps à l'avance oui et non. Donc on s'est appuyer sur des prestataires de services qu'on avait déjà auprès de nous et qui avait ce domaine de compétences entre guillemets dans leur étagères pour externaliser ce processus là et faire en sorte que ça fasse partie d'un package parce qu'on délègue pas une seule tâche chez un prestataire c'est une activité entière quand on parle de dématérialisation et comme généralement ces prestataires-là proposent des package plutôt

intéressant avec l'archivage, que ce soit de l'archivage électronique que ce soit de l'archivage papier, tri facture, même du tri de document autre à ce moment-là on est parti sur cette solution là on a anticipé, on a fourni les règles, on a fait un mini benchmark avec les personnes qui tenaient ce poste pour qu'elles nous expliquent ce qu'elles faisaient parce qu'elle avait 30 ans d'expérience et au final c'était innée pour eux et incompréhensible pour nous et il a fallu comprendre ce qu'il faisait au jour le jour, comprendre les exceptions, les spécifiques pour ensuite donner tout ça à notre prestataire. Pour lui dire « on a compris que c'était comme ça que c'était un processus rationnel que c'était le processus le plus efficient. Vous reprenez l'activité en l'état et vous nous fournissez la même prestation qui était en place

Juste pour être sûr que j'ai bien compris, il fallait remplacer par des solutions techniques ou par des outils. Première étape vous avez transmis le savoir ou récupérer le savoir des personnes qui connaissaient et après vous avez traduit ça en compétences ou en possibilité pour les outils ?

Oui tout à fait, tout ce qu'on peut automatiser derrière ces activités-là qui disparaissent. En tout cas les activités ne disparaissent pas mais les postes disparaissent on le fait sur ce qui ne peut pas être automatiser on cherche d'autres solutions, on cherche même encore d'autres solutions. On parle de plus en plus par exemple de robot. Les robots informatiques c'est quelle que chose qui existe de plus en plus dans les domaines de productions pour gérer les machines-outils tout ce qui est automatisation des chaînes de production, tout ça c'est des robots outils aujourd'hui on les utilise de plus en plus dans le monde de la finance qu'on appelle des RPA.

Oui. Et aujourd'hui ça nous sert à automatiser tout ce qu'on appelle les tâches répétitives ou à non-valeur ajoutée. Donc ça nous permet. Le modèle économique change, des gens changent aujourd'hui à part quand on fait appel à un prestataire qui oblige à fonctionner de telle manière avec une telle fonction dans un poste, il est très difficile pour une entreprise lambda de définir un poste spécifique comme on pourra voir pour les postes un peu anciens. Comme je te disais tout à l'heure les archivistes certains postes de secrétariat particulier où dedans il y avait le tri, le tri des factures ou la mise sous pli etc. Aujourd'hui c'est des profils de poste où les gens ne répondent plus où ça ne les intéressent plus donc forcément on est obligé de mettre en place des outils. C'est la même chose dans le monde de la finance. Aujourd'hui quand on dit qu'il faut traiter une facture quand on prend le métier du comptable d'hier c'était je reçois ma facture papier, je saisi ma facture papier dans mon ordinateur, je saisi le montant, je sais la date, toutes les informations qui étaient présentes sur le document pour pouvoir la comptabilisée on allait même jusqu'à saisir les écritures comptables etc. Aujourd'hui un robot sait faire ça. Aujourd'hui on est capable du moment où le fournisseur émet sa facture on a des solutions qui soit l'EDI etc. qui vont tout simplement récupérer toutes les données qui nous sont utilisées soit par des systèmes des numérisation d'océrisation la reconnaissance optique qui vont scanner les factures, lire les informations dessus par des mots clés, par les informations qu'il y a dessus. Ils vont lire les informations qu'il y a dessus, ils vont ensuite les mettre à plat dans un fichier informatique, ça nous arrive dans nos systèmes donc les factures sont déjà préremplie. On a déjà retiré tout le boulot de saisie qui prend un temps phénoménal aux gens et qui aujourd'hui il faut se le dire était considéré comme une tâche à non-valeur ajoutée par les gens et où

pu personne ne voulait faire de la saisie de facture au kilomètre. Ça n'intéresse personne. Et ensuite une fois que ça c'est intégré on a ce qu'on appelle tous les outils justement de RPA donc les robots qui viennent en charge et qui sont capables de même jusqu'à comptabilisé la facture s'ils trouvent la commande, la reception et toutes les informations derrières qui sont utiles pour respecter aussi bien les règles légales que les règles de contrôles internes qui sont imposées en société que les règles comptables pour comptabiliser la facture. Une fois qu'il a retrouvé tous les critères qui considère qu'il est dans les clous, un robot peut prendre la place d'un humain et dire « ok cette facture elle est bonne à payé et pousser cette facture jusqu'au payement

Alors ça limite le risque d'erreur ? Oui dans un certain sens. Ça limite le risque d'erreur de saisie, ça ça peut être évité. Par contre nous avons toujours des risques d'erreurs de reconnaissance, on est pas à l'abri dans un premier temps que le fournisseur se trompe mais on est pas à l'abri non plus que notre système, lorsque la facture est lue par notre ECR donc la reconnaissance optique elle capte un mauvais numéro un 213, l'encre à un peu bavée elle va capter un 218. Donc c'est des choses sur lesquelles on travaille, c'est des choses sur lesquelles on s'améliore. Aujourd'hui le travail du comptable il évolue, on lui demande plus de la saisie au kilomètre, on lui demande plus de comptabiliser les factures à la volée etc. toute la journée. Aujourd'hui le rôle d'un comptable est en train d'évoluer vers quelque chose de plus intéressant. C'est plus de relation avec les fournisseurs, c'est plus de traitement des litiges, des vraies problématiques, plus de traitement de fond pour vérifier qu'on respecte bien les règles de comptables. Donc on fait évoluer le poste de comptable pour lui donner des vraies tâches à valeur ajoutée et faire en sorte que son boulot est une vraie reconnaissance au quotidien. On est plus dans l'optique de lui dire « bon ba tu fais ça toute la journée »

Du coup on va resserrer un peu l'entretien au niveau du changement d'équipe. Pour vous à quoi correspond un changement d'équipe. A quoi est dû un changement d'équipe ?

Un changement d'équipe est dû à plein de chose ça peut venir aussi bien des équipes que du management. Il faut savoir où se positionner dans quel contexte et d'où vient la problématique. On peut très bien avoir un changement d'équipe qui se sentent soit pas à l'aise dans le travail soit qui n'apprécie pas ce qu'ils font au quotidien soit des mésententes même des mésententes entre coéquipiers, entre collaborateurs qui peuvent dégénérer qui peuvent faire que ça fonctionne pas et que donc l'un ou l'autre s'en va. Il peut y avoir énormément de cause, énormément de facteur venant des personnes l'un des facteurs, l'un des principaux facteurs qu'on compte alors en France pas trop mais dans le reste du monde en Asie par exemple ou par exemple au Mexique on en rencontre énormément c'est les changements de postes. C'est des pays qui ont d'énorme demande, d'énorme besoin en termes de compétence finance et en fait les gens changent de boîte en un claquement de doigt. C'est pas du tout comme en France, en France on est assez stable dans ce

domaine-là mais ça arrive. C'est quelque chose qui arrive. Même une mésentente avec le manager ça s'est déjà vu. Ça peut être la cause soit d'un bouleversement en interne dans la société ça peut être même un changement de service. Ça peut être même un changement externe d'avoir plein de chose.

Bien sûr aujourd'hui on est formé à ce genre de sujet à essayer de comprendre et d'entrevoir un peu en avance ce genre d'événement qui pourra arriver à un salarié qui est pas bien qui peut avoir soit des problèmes au travail soit des problèmes familiaux. Ça s'est déjà vu qu'un manager harcèle un collaborateur alors que ce n'est même pas son manager direct. Ça s'est déjà vu que des personnes se sentent mal au travail parce qu'ils ont des problèmes personnels. Tout ça on est obligé d'en tenir compte. On est obligé au quotidien pour nos collaborateurs donc on a tout un système de réunion hebdomadaire. On a tout un système d'échange même particulier même avec les collaborateurs quand ils en ont besoin. On a des entretiens individuels à minima une fois par an avec chacun de nos collaborateurs en privé pour comprendre quelles sont leurs attentes, quels sont leurs besoins, qu'est ce qu'ils aimeraient dans le futur, est ce que le travail au quotidien se passe bien. Faire un bilan d'étape de leur poste et de comment ça se passe au quotidien et après on a des formations plus spécifiques sur le comportement des formations où vraiment en interne. Repéré les risques psychosociaux

Ça c'est des formations que vous avez déjà faites ? C'est des formations qui sont obligatoires ? Qui sont imposées gentiment on va dire ?

Oui, pour les managers c'est des formations qui sont obligatoires, on a l'obligation, c'est un devoir de repéré un salarié qui va mal. On est obligé de suivre ces formations et très honnêtement c'est des formations qui apportent énormément de chose, énormément de critères de reconnaissance pour repérer si quelqu'un va mal même au niveau personnel ça m'a déjà servi donc c'est vraiment des outils aujourd'hui qui sont mis à notre disposition qui sont extrêmement utiles au quotidien pour le manager

Alors c'est des formations avec une 10aine de personne avec pour ma part pour cette formation là sur les risques psycho-sociaux c'est un psychologue qui nous a former soit en nous montrant des cas concrets en nous présentant différents cas généraux en essayant de nous en nous faisant travailler un peu tout ça en groupe pour qu'on puisse sur différentes thématiques sur différents exercices pour qu'on puisse comprendre et repéré nous-même ce qui pouvait être défaillant chez un collaborateur et c'est comment rentrer dans le personnel, on va dire, le collaborateur, comment est-ce qu'on, on peut très bien repéré un problème chez un collaborateur mais que celui-ci ne veuille pas en parler. Comment résoudre le problème, comment amorcer la communication avec lui, comment essayer de lui faire comprendre qu'on veut l'accompagner qu'on veut pas forcément s'immiscer dans son privé mais qu'on est là pour lui

Voilà, on essaye d'avoir une démarche bienveillante. C'est pas facile, chaque personne a sa personnalité propre et à sa manière de réagir à ses propres problèmes donc il faut s'adapter. Si je devais avoir la qualité du manager c'est par rapport à ses collaborateurs c'est vraiment s'adapter, écouter, anticiper pour pouvoir repérer le moindre problème et s'assurer que l'équipe va bien, que le boulot se passe bien, que tout le monde est heureux puisque c'est la clé de la réussite d'une équipe.

S'il y avait juste un point négatif à retenir sur un changement d'équipe ce serait lequel ? Un point négatif sur un changement d'équipe c'est très honnêtement, j'en vois 2. Alors 2

Les points négatifs sur un changement d'équipe c'est dans un premier temps les pertes de compétence. Ça c'est un vrai gros point négatif qu'on peut rencontrer. Une équipe qui s'en va que ce soit du choix de l'équipe ou une équipe qui est, on va dire, pousser vers la porte parce que c'est le choix de l'entreprise et qui décide de fermer un service. Alors par chance je ne l'ai jamais vécu, ça se passe pas comme ça chez nous mais dans les boîtes américaines ça peut arriver. On a une perte de compétence immédiate, des personnes qui peuvent être là depuis 1, 2 ans des fois depuis 10, 15 ans ont des compétences techniques on une maîtrise technique qui du jour au lendemain sont perdues. Donc du jour au lendemain on peut se retrouver à avoir de gros soucis, à gérer une comptabilité si ces compétences spécifiques sont perdues. Après l'autre point noir que je vois là-dessus c'est l'impact humain. Perdre une équipe généralement pour un manager c'est synonyme d'échec clairement donc aujourd'hui perdre une équipe, d'autant plus si c'est une équipe qui s'en va d'elle-même ça veut dire que le manager doit forcément se remettre en question et qu'il y a quelque chose qu'il n'a pas vu. Donc il y a vraiment une refonte complète de process, une réflexion globale de ce qui a pu se passer au niveau du management. Ça peut venir du management direct comme plus haut. On a déjà vu des managers qui subissaient leur N+1, leur N+2 qui ne pouvaient pas décider d'eux même de garder leurs équipes donc voilà. Dans ces conditions là c'est difficile pour l'humain, pour le manager et aussi pour les salariés. Un salarié qui choisit de partir parce qu'il a un malaise c'est déjà pas terrible un salarié qui est poussé vers la porte parce que du jour au lendemain une activité s'arrête. On l'a vu avec le Covid, n'y a beaucoup de personne qui sont partis en dépression parce qu'elle pouvaient plus aller au travail et qu'elles étaient enfermées un peu chez elles. On a souvent des personnes qui ont leur travail comme centre de vie et qui est un peu leur bouffée d'air frais et ça peut avoir des impacts énormes sur la psychologie de la personne de subir un changement quel qu'il soit. Voilà c'est un vrai point noir qu'il faut savoir adresser à la compagnie.

Donc du coup, le point négatif à l'inverse 1 ou 2 point positif d'un changement ?

1 ou 2 point positif, un point positif que j'ai vécu personnellement c'est un renouvellement on va dire d'une équipe, d'une jeunification, un rajeunissement de l'équipe. Ça ça peut amener un vrai coup de peps. Que ce soit un rajeunissement par l'entrée de nouvelle personne ou même à l'intégration de nouvelles personnes qui étaient déjà d'autres services, ça arrive souvent qu'on fasse des turn, ce qu'on appelle des turn de poste. Donc on prend 3 personnes, 3, 4 personnes et ces 3, 4 personnes ont va leur faire s'échanger leurs postes. Ça permet tout simplement. 2 atouts majeurs. Le 1^er c'est

que généralement c'est des personnes qui s'entendent plutôt bien et qui se parlent. Donc chacun va aider l'autre, va former l'autre pour qu'il y ait une espèce de cohésion d'équipe qui se créé en inter service puisque c'est pas forcément toujours les mêmes services et les gens sont amenée du coup sont amené à travailler plus tard ensemble puisqu'ils se connaissent et ça permet aux gens de communiquer. La communication entre service c'est un des points durs des société aujourd'hui. Le service informatique parle pas forcément au service financier. Ou alors que quand il y a des problèmes. L'objectif c'est aussi de créer une cohésion, une vraie cohésion d'équipe société. Au-delà du secteur service et demain si un informaticien s'entend bien avec un financier et ba ils sont pas forcément obliger de se parler quand il y a des problèmes. Donc ce changement, ce système de turn, il est vachement intéressant et puis c'est surtout que du coup les gens qui bougent comme ça de poste, comme ça qui changent de poste elles apportent un regard neuf sur le poste. Une personne qui est sur un poste depuis 10 ans, on appelle ça un poste sclérosé. C'est quelqu'un qui est tellement habitué à son poste qu'il ne voit même plus les problématiques comme de vraies problématiques, qui voit comme bon, du quotidien. Si on met une nouvelle tête sur le poste, lui ne considèrera pas que c'est du quotidien, il dira que c'est une vraie problématique. Il dira peut-être une action à mener ou lancera de lui-même l'action pour corriger cette problématique que l'autre vivait au quotidien mais qui pour cette personne est insupportable. Donc on a une vraie remise en question des postes, une vraie amélioration des compétences de l'activité et du coup on a des personnes qui rementent en question pleins de problématique et qui du coup apportent un regard neuf sur l'activité.

Et du coup c'est plus facile de changer les processus quand il y a une personne d'extérieur qui vient pointer justement

Ouai, pas forcément les changer mais les améliorer. Aujourd'hui on se rend compte que faire ce système là ça peut faire gagner des fois 30 minutes, 1 heure, 2 heures, 4 heures par jour de travail à une personne. C'est énorme. Juste parce que une personne qui considérait que le sujet était son quotidien. Une nouvelle personne va considérer que c'est pas normal qu'elle fasse ça. Et va faire en sorte que soit le problème soit corrigé, soit le processus soit automatisé parce que ça peut être du presse-bouton et donc on va gagner énormément de cycle. Voilà donc c'est hyper important de faire ce système-là. Le fait de rajeunir un petit peu les équipes ça a vraiment quelque chose de bon. Bien souvent en plus les gens qui ont 30 ans de boîte versus des gens qui viennent de rentrer bien souvent on a un espèce de système familial qui se développe où les gens sont quand même relativement sympa avec les nouvelles recrues, les forment, les accompagnent, les prennent sous leurs ailes pour que ça se passe bien et qu'elles montent en compétence et c'est jeune là vont apporter leurs compétences. C'est la génération un petit peu informatique et un peu plus geek. Voilà où aujourd'hui les jeunes qui rentrent dans le service financier ils sont capables de beaucoup beaucoup de choses en terme informatique, ils maitrisent tous les systèmes que ce soit les tablettes, les IPad, les IPhone que ce soit toutes les applications. Ils connaissent des applications que personne ne connaît et qui peuvent apporter une vraie valeur ajoutée aux personnes un peu plus anciennes qui s'intéressent, on va dire de loin, à ces sujets là et qui restent un peu confinés à leur quotidien puisqu'ils ont l'habitude de travailler comme tel donc ils restent un peu cantonner dans ses domaines là.

Si tu pouvais imposer à ta hiérarchie dans un monde idéal que eux t'aident d'une manière ou d'une autre sur un changement d'équipe, qu'est ce que tu leur demanderai de faire ?

C'est pas ça, je me suis mal exprimé peut être, c'est que eux t'épaule mieux dans un changement d'équipe.

Que eux m'épaule mieux dans un changement d'équipe ? Oui, qu'est-ce que tu demanderais ?

C'est pas forcément à ma hiérarchie, dans mon vécu personnel on aura besoin que les ressources humaines accompagnent mieux. Aujourd'hui on parle énormément de d'accompagnement au changement, on parle énormément de stress au travail, on parle énormément de risques psychosociaux. C'est plein de choses aujourd'hui qui sont à l'ordre du jour qui sont des faits marquants. Ça peut amener à des drames de voir qu'un salarié va mal etc. Et aujourd'hui c'est que vrai que pour ma part en tout cas, je parlais tout à l'heure des difficultés à discuter en interservices, aujourd'hui aussi bien en termes de management direct d'accompagner un salarié en difficulté, un salarié qui va pas bien ou pour un salarié pour qui tout va très bien mais avec qui on s'entend pas du tout parce que il fait pas son travail au quotidien, il fait un peu trop zèle. Mais on a un manque d'accompagnement au niveau ressources humaines, pour ma part je sens pas les gens des ressources humaines prendre le lead justement sur cette relation salarié-entreprise puisque c'est bien de ça dont on parle et aujourd'hui c'est trop souvent le manager direct qui est en frontal avec le salarié et c'est donc très complexe à gérer parce que si c'est le manager qui est le vrai sujet du problème en fin de compte c'est pas lui qui pourra le résoudre. Y a beaucoup beaucoup de sujet où le salarié veut pas forcément se confier. Que ce soit des problèmes personnels ou de travail à son manager. Donc y a une espèce d'omerta qui se créé du coup on voit que le salarié va mal, va pas très bien et veut changer, veut bouger, veut faire autre chose en tout cas et nous on est pieds et poings liés pour l'accompagner car il ne veut pas qu'on l'accompagne, il n'a pas envie de mettre son manager direct dans le sujet et c'est de là qu'on attendrait que les RH, les ressources humaines, prennent un peu plus de lead pour justement faire de l'accompagnement.

Provoquer des entretiens. Aujourd'hui on a l'habitude de signaler aux ressources humaines quand il y a des alertes, des problématiques ou lorsque y a des soucis de santé etc. On aimerait qu'il y ait des prises de rendez-vous direct. Que il y a ait. Que ce soit quelque chose de motivé directement par les RH que ce soit qui viennent directement. Que ce soit intuitif que les gens se voient, qu'ils se parlent, qui y ait des points qui soient éventuellement organisé avec le manager pour comprendre s'il y a des problématiques, qui y ait un accompagnement derrière du salarié pour que justement lui se sente, ne se sente pas lésé, ne se sente pas abandonner dans son activité au quotidien ou dans ses problématiques personnelles, qui sentent qu'on est là pour l'accompagner et que voilà. Il est au travail ok, c'est pas parce qu'il est au travail que il doit venir la tête baisser, se sentir mal, qu'il est là pour fournir du job mais qu'on est aussi là pour l'accompagner de manière générale. Y compris quand il veut changer de poste, quand il veut changer d'entreprise, quand il veut reprendre une

formation, quand il veut créer une entreprise. Tout ça c'est des choses sur lesquelles on est pas très bonnes dans les entreprises ont considère que c'est pas les sujets prioritaires et c'est bien dommage.

Donc l'entretien va arriver à sa fin, à son terme plutôt, est-ce que vous avez quelque chose à ajouter ? Sur le changement et même plus spécifiquement sur le changement d'équipe ? Un point que j'ai pas abordé que vous auriez aimés aborder ?

Non, je pense qu'on a dit beaucoup de chose aujourd'hui le changement d'équipe de manière général c'est un sujet assez large. Ça peut impliquer beaucoup de chose, ce qui est important de retenir c'est que aujourd'hui, ce qui font tourner une entreprise ce sont les salariés. Aujourd'hui on parle de management intermédiaire ok mais les vraies personnes qui font tourner l'entreprise c'est les salariés faut pas l'oublier et il est important qu'un salarié ne se sentent jamais lésé quand il y a un changement. Donc ne pensons pas forcément des managers intermédiaires qui vivent le changement, pensons aux salariés qui vivent le changement. Ce sont eux qui sont les principaux impactés. Il est important de les accompagner à 100% quel que soit le changement dans sa vie, de son bon vouloir ou du bon vouloir de l'entreprise pour que celui-ci se sente au mieux pour que celui-ci ne se sente ni abandonné ni lésé au quotidien. C'est ce qui laissera la motivation de chacun au beau fixe et c'est ce qui fera avancer la roue

Ok, donc nous allons faire un entretien au sujet des changements dans votre entreprise, aucune des réponses n'est mauvaise ou bonne, il s'agit juste d'avoir des réponses complètes et les plus exhaustives possibles. Ensuite on les analysera dans le cadre d'un mémoire de fin d'étude du niveau master et ce mémoire porte sur la problématique : « comment les managers intermédiaires peuvent-ils tirer parti d'un changement d'équipe ? ». Donc pour commencer je vais te demander de te présenter

Alors ba moi c'est XXX j'ai 29 ans et bientôt 30 et du coup je travaille depuis maintenant 15 ans, j'ai commencé à partir de 15 ans donc voilà, j'ai commencé en partant du bas de l'échelle et puis voilà après avec de l'expérience et ba du coup ça m'a permis d'atteindre le niveau manager.

Beaucoup de grande distrib' parce que notamment quand au début on a pas de diplôme ni rien, j'ai commencé avec la grande distrib', j'ai fait un peu de restauration, après j'ai fait de la vente et là maintenant je suis dans l'automobile.

Ba j'ai eu un diplôme d'infirmier c'est tout ce que j'ai eu mais après du coup y a pas eu assez de désistement à l'époque où je travaillais donc où j'ai passé le concours donc du coup j'ai travaillé en attendant donc du coup j'ai lâché du coup.

D'accord et donc là du coup du bosse dans une concession de la marque Kia si je me souviens bien, c'est ça ?

En gros, en fait je fais la liaison entre si tu veux la clientèle et puis les mécanos derrière. Moi en fait je prends des rendez-vous, je planifie le travail des mécanos, c'est moi qui vais commander les pièces si y a besoin dans un forfait révision, un forfait réparation des choses comme ça. C'est moi qui du coup

valide le planning des choses comme ça, je fais la réception téléphonique également. Voilà, j'ai un job on appelle ça un réceptionnaire dans le jargon de l'automobile. Donc en gros le réceptionnaire c'est comme si c'est réceptionnaire chef d'atelier quoi.

T'as des compétences en termes de mécanique on va dire pour les mécanos ou c'est plus du management et de la gestion ?

J'ai plutôt été pris pour la gestion et le management et l'organisation de mon travail. Je connais pas mal de chose dans l'automobile mais j'avoue que la mécanique j'ai pas trop d'expérience là-dessus. Du coup, ils me font confiance avec mes expériences passées. Avec les autres expériences d'avant ça a bien marché donc pas de soucis

Comment est-ce que tu définirais ton organisation ? Au niveau de ton entreprise ?

Après moi je suis quelqu'un de très droit en fait, la moindre demande qu'on va me faire ou quoi que ce soit il faut que j'ai une trace écrite et toujours rester en dehors de ça sinon tu oublies les choses. Soit justement pour pouvoir s'organiser en fait en planning les choses qu'on me demande en plus de mes rendez-vous. C'est moi en fait faut que je pense vraiment à tout, je fais le lien entre les commerciaux, entre la direction et entre les mécanos et les clients. En gros je suis un peu la pierre angulaire et il faut énormément d'organisation

Du coup au niveau de ton entreprise ça marche comment la hiérarchie ? T'as un chez de concession ou ?

Alors oui en fait là où je suis y a le directeur de la concession qui est aussi le directeur du Kia de Meaux, et de Champigny et donc lui en fait il gère les 3 et après si tu veux après ce directeur tu as un chef des ventes, un chef après-vente et après tu as le réceptionnaire comme moi et après les mécanos et les commerciaux.

Alors, juste que je comprenne bien, du coup t'as ton directeur, t'as le chef des ventes, le chef des ventes est au-dessus du chef après-vente qui est au-dessus du réceptionnaire qui est au-dessus des autres

Alors le chef des ventes et le chef après-vente sont au même niveau on va dire. Le deuxième palier après directeur. Ils sont au même niveau et après c'est moi.

Oui je suis comme son bras droit si tu veux. Si je te parle de changement dans ton entreprise, ça te fait penser à quoi d'instinct.

Ba après ça peut être plein de chose, ça peut être changement par rapport à une organisation dans le boulot, une organisation envers les clients. Ca peut-être changement par rapport au prix des pièces, au prix des véhicules, ça peut être lié à plein de choses. Les changements de direction peut-être pas de direction mais de hiérarchie peut-être, d'attraper une autre clientèle peut-être des choses comme ça.

Quand tu vas avoir des changements comme ça par exemple sur la clientèle ou même sur des pièces différentes, où est ce que tu te situe dans le processus de ce changement ? Tu vas l'initié, tu vas l'appliquer, tu vas le modifier un petit peu ?

Validée ou pas par le directeur et si tu veux en fait, le directeur en fait c'est pas lui qui va valider automatiquement parce qu'on fait partie du réseau Kia France. En fait si tu veux, tout le monde doit faire la même chose. Voilà on a les mêmes process. Eux soumettent des options et y a pas de soucis c'est une entreprise qui est assez ouverte d'esprit puis après elle fait valider ou pas. Avant elle va faire des tests pour savoir si c'est peut-être utile pour l'entreprise et même pour les salariés quoi.

Et quand des propositions à faire d'où est-ce qu'elles viennent ces propositions ? Par l'observation, c'est ?

Ça peut venir de soi. Pour moi ça peut venir de 2 choses soit des remontées clients négatives qui au bout d'un moment tu reçois la même réflexion revenant de certaines personnes voire de client. Tu te remets un peu en question pour éviter d'avoir encore ce commentaire la prochaine fois et d'avoir des propositions à faire. Ou justement dans mon organisation de travail ou autre tu te dis « je vais peut-être faire ça ou faire comme ça, ça va peut-être me faire gagner du temps comme gagner de l'argent ou autre. Essentiellement en fait ça vient des remontées clients. C'est pour ça qu'on envoie des enquêtes de satisfaction à chaque passage à l'atelier des clients pour que justement on essaie d'améliorer bien que ce soit compliqué des fois

Et du coup ça vient des clients et est-ce que ça peut venir de tes collègues aussi et de tes collaborateurs aussi ?

Oui bien sûr comme actuellement en période de chaleur. Souvent on fait des demandes pour avoir une clim' parce que par fortes chaleurs souvent c'est compliqué donc voilà donc ça vient des mécanos parce que dans l'atelier ils ont pas de clim, ils sont avec du sel quand ils font tourner les moteurs tout ça c'est pire que nous, tu as tout en fait. Essentiellement oui de toute façon en tant qu'employé ou quoi on peut justement et on a le droit justement et il faut le dire les choses qui ne vont pas, des propositions pour améliorer le quotidien ou autre. Il faut pas qu'ils hésitent en fait

Donc après comment tu fais pour pas qu'ils hésitent, c'est au niveau du management, de la communication ?

Ba après moi je vais, comme je t'ai dit je soumets au directeur et après c'est à lui d'en charger parce que forcément il a plus de poids donc forcément voilà, lui il demande acceptée ou pas. Ça après c'est une autre question mais en tout cas voilà. Moi le seul truc que je faisais c'est comme je t'ai dit que fais la liaison, je suis la pierre angulaire entre tous les services dans la concession, les informations me reviennent après c'est à moi de communiquer à l'autre partie quoi.

Pour revenir à ce que tu me disais tout à l'heure, par exemple, sur un changement de modèle de pièce. Comment est-ce que ça fonctionne, comment est-ce qu'ils t'annoncent ce changement-là ?

Alors des fois, ils vont pas te l'annoncer tout court, c'est toi qui va le remarquer en facturant des pièces, en commandant une pièce. Donc ça tu vois c'est un défaut, c'est un gros défaut parce que tu donnes un devis au client, tu as l'habitude de dire un certain prix et au final quand tu sors la facture tu vois que c'est pas le même prix donc ça peut être gênant envers le client, même envers nous. Forcément on se sent pas forcément bien quand c'est plus cher au client. Et sinon normalement on reçoit des mails en disant « à partir de telle date, telle pièce, telle pièce, telle pièce vont augmenter de tant de % ou de tant d'€ » mais c'est plus souvent, le plus récurrent, ils nous préviennent pas c'est à nous de faire attention.

Est-ce que tu as été formé à ça justement. Au fait qu'il y ait du changement qui soit récurrent ou qui arrive comme ça ?

Non j'ai pas été formé enfin je pense pas qu'il y ait de formation nécessaire. Il faut juste faire preuve de professionnalisme mais d'expliquer les choses aux clients. Enfin moi avec l'expérience que j'ai pu avoir dans d'autres boulots tout ça, la clientèle je gère très bien donc faut savoir le dire au client pour savoir, essayer de lui dire pourquoi. La facilité de dire les choses ça va être « oui suite au Covid y a de l'argent qui a été perdu etc. etc. » C'est un peu facile mais honnêtement c'est la vérité aussi avec tout ce qui s'est passé aussi. L'argent perdu faut essayer de le rattraper un petit peu

Alors, non mais si tu veux j'ai envie de te dire globalement non mais j'ai envie de te dire que globalement il y a certaines choses, certaines pièces, certaines prestations qui sont courantes. Par exemple, la main d'oeuvre dans le garage elle a augmentée de 5% depuis le Covid. Donc tu te dis 5% c'est rien mais au final quand tu factures, quand ça monte très vite. La facturation dans l'automobile ça monte très très vite. Et au final tu le ressent et les gens le ressentent également. Justement ma femme travaille chez Opel, c'est pareil chez elle, il y a des gens qui travaillent chez Peugeot c'est pareil aussi. On va dire c'est l'excuse facile d'augmenter les prix via le Covid tout ce qu'ils ont perdu de l'argent mais au final c'est ce qu'ils font. Ba les gens quand c'est leur voiture c'est le moyen de transport pour la famille, pour aller au travail pour dépasser et du coup les gens ils paient quoi

Maintenant on va resserrer l'entretien plutôt au niveau de l'équipe donc là pareil on peut prendre ton expérience de la concession ou si tu préfères utiliser des exemples que t'as eu dans la grande distribution c'est pas un problème donc pour commencer c'est des questions qui sont très larges. Pour commencer comment est-ce que tu définirais un changement d'équipe ?

Un changement d'équipe comme tu dis c'est quelque chose de très vaste. Changement d'équipe c'est pour moi, voilà sur ce que j'ai pu changer. Sur ce que j'ai pu voilà changer certaines équipes quand je vais parler de mes expériences passées. En fait si tu veux une équipe c'est comme une chaîne de vélo. Cad qu'à partir du moment où il y a un maillon qui fonctionne pas comme les autres va y avoir des problèmes. Enfin des problèmes. C'est peut-être le mot est fort mais va y avoir des choses qui ne se passent pas comme prévues ou autres donc pour moi voilà pour qu'une entreprise marche pour qu'une équipe s'entende, il faut que voilà tout soit bien réuni. Cad que tout le monde voilà doit faire des efforts de son côté. Pareil pour tout le côté managérial. Il faut aussi qu'ils fassent des efforts. En fait il faut que tout se passe bien. Il faut faire en sorte que tout se passe bien. Moi dans mon expérience d'avant où j'ai travaillé au Auchan Val d'Europe. Ba là où j'ai connu Valentin d'ailleurs, j'ai tellement. Y a des choses qui n'allaient en fait ça ne se passait pas comme ça doit se passer normalement.

Et ça c'est parce que tu as ouvert les yeux entre guillemets ou c'est parce que tu as vu de leur côté que il y avait une évolution de la manière de faire ?

Franchement je vais même pas parler d'évolution de la manière de faire c'est plutôt de la rétrogradation en fait. EN fait tu vois il y a eu beaucoup de départs de personnes qui étaient en CDI et puis on te promet, on te dit tu vas faire par exemple 2 rayons de plus et au final t'es pas forcément payé plus. Au bout d'un moment, les employés ba ils le prennent mal forcément. Travailler plus pour gagner la même chose qu'avant ba c'est pas le but du coup ça met de mauvaise humeur. On part sur un aspect négatif et c'est pas le but. Et du coup en fait je connais énormément de personne dont moi du coup qui a pris conscience des choses et ba on est partis à cause de ça du coup.

Est-ce que dans ton équipe que tu as aujourd'hui ou toujours pareil dans ton expérience passée, est ce que tu diagnostiquais ton équipe ?

Oui, après de toute façon, il faut le faire en fait par rapport à ta direction. Elle te demandera toujours voilà dans ton équipe qu'est ce qui va bien, qu'est ce qui va mal, ce que tu peux améliorer. Qu'est ce qu'on peut faire pour faire en sorte que cette personne là qui fait la tête actuellement puisse peut-être mieux dans son travail ou autre. Là par contre y a pas de soucis, c'est des choses qui sont mise en place dans différentes entreprises. Après au réajustement et partout où j'ai été auparavant. Maintenant on met en place de petits entretiens de petits 1/4 heures. Moi je le fais tout les mois justement pour voir comment ça se passe. « Pourquoi là tu travailles pas aussi bien que le mois précédent, qu'est se passe » Moi je suis quelqu'un qui est plutôt à l'écoute et pour moi c'est la clé de la réussite c'est d'être à l'écoute de ses équipes. Moi clairement c'est comme ça que je conçois les choses et si on se parle pas et que chacun reste sur ses positions ou autre ça peut que se dégradé en fait et c'est en grande distrib' également c'est quelque chose qui font assez régulièrement pour avoir bosser chez Carrefour, Auchan et Leclerc, ils le font assez souvent et ça c'est plutôt cool. Moi perso, je pense que c'est une très bonne idée de continuer là-dessus. Bien que ma dernière expérience chez

Auchan ils le faisaient de moins en moins mais et c'est pour ça que ça se dégradait d'ailleurs mais voilà u final pour moi il faut écouter ses employés cad que voilà quelqu'un qu'est pas bien ça va amené quelque chose de négatif. Une personne de négative quand elle va parler à une autre personne pour se confier ou autre en travaillant l'autre va avoir un aperçu négatif donc du coup va y avoir des pensées négatives et du coup ça s'enraille et tu peux plus être au top avant et voilà travailler comme il faut et ça peut générer plein de chose. Dans un premier temps ça peut être du stress. Après en partant très loin, ça peut être des pressions, du burn-out enfin tout ça. C'est pour ça que pour moi, il faut vraiment attentif à comment les équipes travaillent et faut toujours garder un aperçu sur leur ratio. Nous on appelle ça des ratios comment les mécanos travaillent chez nous et voilà pour voir que quelqu'un ne baisse pas dangereusement et toujours savoir qu'est ce qui se passe. Enfin, ils sont pas obligés de nous raconter leurs vies et tout ça mais voir un aperçu si y a quelque chose ils peuvent nous en parler. On est pas là pour donner des coups de fouets et de leur dire « il faut faire du chiffre, il faut faire du chiffre ». Pour moi un bon manager c'est 50% de chiffres et 50% de côté humain également et ça malheureusement dans la grande distribution, y a beaucoup de managers qui ne le font pas.

Ça en fait partie en tout cas, je dis pas que ça fait 100% des choses mais en tout cas ça en fait une grande partie. Si tu veux c'est avec un responsable avec qui tu t'entends bien et qui essaie d'améliorer les choses quand quelque chose ne va pas. Y a aucune raison de changer une équipe. Enfin je sais pas si tu vois ce que je veux dire ?

Donc aucune envie de vouloir partir. Une personne qui va se plaindre plusieurs fois de la même chose à son manager «ça va pas, à telle heure, je préfère faire ça que ça c'est plus logique », il va dire « ouai ok » ça sonne voilà c'est la réponse fermée du coup on va pas avancer les choses. La personne qui s'est plaint va s'énerver etc. enfin voilà c'est pas du bien-être et là elle va commencer le stress etc. et du coup ça t'avance beaucoup moins vite.

Si y a un point positif à retenir d'un changement d'équipe ce sera lequel pour toi ?

Pour moi ça serait plus dans le sens d'une phrase c'est qu'on peut toujours s'améliorer et que personne n'est irremplaçable. Dire qu'on peut découvrir justement une personne qui en remplace une autre par rapport à un changement d'équipe on peut découvrir quelqu'un qui voilà qui t'a fait découvrir d'autres choses à toi qui ne connaissait pas forcément auparavant. Donc il est toujours intéressante d'avoir de nouvelles personnes, pourquoi, pour éviter justement de stagner également à un rythme de travail que tu as depuis quelques années avec une certaine équipe. Le fait de changer de temps en temps et pas, moi je trouve, que c'est plutôt bénéfique. Cad ça évite aux gens de se lasser, au bout d'un moment les gens voilà se lassent par tâches et tout ça. On peut éviter justement ce genre d'attitude et au moins on peut découvrir de nouvelles personnes parce que voilà, on peut dire ce qu'on veut dans le boulot y a quand même un gros côté humain. On est pas renfermé donc découvrir de nouvelles personnes, de nouvelles personnalités et puis eux peuvent également

t'apporter quelque chose par rapport à leur expérience passées que toi forcément tu n'avais pas penser à mettre en place. Et ça ça peut être intéressant également

Un point négatif ? N'en retenir qu'un c'est compliqué après moi je dis que en fait dans une équipe si tu veux sur moi ce que j'ai vécu, il y a toujours une forte tête et le problème est que l'équipe elle va forcément suivre la forte tête et au final si. Des fois, on va dire la solidarité des équipes peut-être malfaisante pour les managers mais pas dans le sens négatif et cad que voilà il y a une décision qui va être prise envers un coéquipier et la décision en fait si tu veux lui va lui dire tes coéquipiers alors que ça les regardent pas forcément. Après les coéquipiers vont se rebeller entre parenthèses et après ça peut beaucoup bloquer. Au moins c'est peut-être le côté si on veut changer une équipe et on commence forcément à avoir en tête de changer l'équipe, il y a une personne qui est visée, une ou deux personnes par exemple mais et du coup on commence à faire moins bien les choses avec la personne pour qu'elle se lasse, pour qu'elle en est marre et que après elle parte d'elle-même et la façon qui est faite dans le management c'est comme ça que c'est fait. On va pas dire que c'est du harcèlement ou quoi. On parle pas d'harcèlement mais on parle d'un niveau largement en dessous du harcèlement. Et justement ça évite, c'est comme ça qu'est demandé la grande direction des entreprises. Elle était largement comme ça. Donc ils t'ont dit «y a telle personne c'est un problème, il faut qu'il parle. A toi de faire les choses ». C'est comme ça qu'on te dit les choses clairement.

Et ba complétement, une personne qui est fragile d'esprit si tu appliques ce que la direction te demande, tu veux pas perdre ton travail, tu es manager, donc tu vas avoir certaines choses à faire qui sont différentes c'est normal mais, la personne si elle est fragile quand tu commences à lui dire voilà tu vas plus lui faire de briefing le matin avec, tu convoques les autres, tu la convoque pas elle, tu prêtes de l'attention aux autres personnes de son équipe mais pas forcément à elle. La personne à un moment elle va partir dans une spirale négative et si elle est fragile ça peut aller loin hein. Il faut quand même faire attention hein, y a des directions qui s'en rendent vraiment pas compte. Je connais quelqu'un a fait un burn-out mais violent à cause de ça et là il est toujours en arrêt. Il veut plus travailler pour dépression. Ça peut partir très loin, faut faire attention, faut modérer ses actions, faut modérer ses propos également parce que y a des managers qui n'en n'ont rien à faire de comment parler à la personne à partir du moment où leur équipe à elle il faut la dégager c'est vraiment méchant. Là on parle carrément d'harcèlement.

Si y avait un élément que pouvait te donner ta hiérarchie pour justement d'aider à limiter les effets négatifs d'un changement d'équipe, quel serait-il ?

Moi de mon point de vue, une sortie entre. Par exemple sur le boulot que je fais actuellement une sortie aller tous les 3 mois histoire de resserrer les liens. Je dis une bêtise mais une sortie par

exemple faire un petit peu de karting tous ensemble, aller faire un paintball tous ensemble histoire de resserrer les liens de détendre l'atmosphère d'enlever le stress si y a des choses qui vont pas au travail. Ça c'est quelque chose en fait qui est carrément essentiel en fait et ça je l'ai appris par mes premières expériences. Franchement, juste le fait de sortir ou de se dire ba voilà, le responsable te dit « bon ba aller on va aller, je vous paie le repas à midi ou autre, je vous paie un resto voilà ». Ca fait plaisir. Si tu veux, tu sors du contexte du travail pour justement connaître un peu mieux les personnes en dehors du travail et c'est quelque chose qui est convivial entre parenthèses même si les personnes voilà y en a qui sont pas forcément pour, mais il faut forcément pour moi c'est quelque chose qui faudrait faire, qui resserre les liens, qui permet de souffler un grand coup et franchement ça peut faire que du bien et ça fait du bien dans les. Quand moi j'ai pris l'initiative de le faire dans mes expériences ça a fait du bien et je l'ai vu au niveau du chiffre d'affaires et sérieusement le mois d'après c'était presque le double du chiffre.

Oui carrément ouai. C'est pour ça que je dis que c'est important en tant que manager. Maintenant quand on dit que quelqu'un est manager on va plus penser au côté chiffre d'affaires. C'est normal quand on est manager on doit s'intéresser aux chiffres, on doit faire du chiffre voilà on est payé pour. Et on doit imaginer etc. comment améliorer le chiffre mais y en a qui sont trop focalisé sur ce point-là. 50% de ton travail c'est de la gestion d'équipe et de la gestion humaine et ça faut pas l'oublier. Tu peux faire la demande à n'importe quel employé par exemple dans la grande distrib', tu leur demande qu'est ce qui te ferait plaisir par rapport à ton travail, qu'est ce que tu pourrais améliorer, ils vont te dire « la relation avec les managers ou le fait que les managers soient plus à notre écoute ou quoi que ce soit » Ca moi j'en ai plein qui me l'on déjà dit maintenant ça va 1000 fois mieux quoi.

Du coup l'entretien il va arriver à son terme. Déjà merci pour tes réponses bien sûr. Est-ce que tu aimerais ajouter quelque chose sur le sujet du changement d'équipe un point qu'on a pas aborder ou que tu voudrais préciser peut-être ?

Moi pour moi je pense avoir fait, je pense avoir dit ce que j'avais à dire là-dessus après si je dois vraiment insister sur un point c'est qu'il faut vraiment la communication est la clé pour moi de la réussite dans une entreprise. C'est vraiment. La phrase que je pourrai dire et que ce soit à tout niveaux et que ce soit entre managers que ce soit entre des managers et des employés, que ce soit même de manière générale, il faut savoir communiquer, dire les choses bien sûr quand on est pas content il faut pas dire on est pas énervé ou quoi. Faut parler, se poser calmement, pour moi y a que comme ça qu'on peut améliorer les choses. Si y a des choses qu'on ne sait pas sur la vie des gens ce qui est normal, on a pas à savoir non plus toutes ces choses mais si on peut communiquer les gens se sentiront mieux vis-à-vis des managers et de la direction et ça c'est pour moi ça c'est un point qui reste fragile dans certaines entreprises et c'est bête parce que c'est un truc tout bête juste le fait de parler, de prendre le temps une fois par mois ou une fois tous les 3 mois de prendre le temps de parler un petit 1/4 d'heure, une petite demi-heure sur la journée, de prendre voilà chaque employé en individuel leur parler est ce que tout va bien ? Est-ce que tu veux quelque chose qui ne va pas dans ta vie actuellement ? Juste ça c'est bête mais c'est une réussite absolue et franchement ça marche super bien je m'entends très bien avec mes mécanos actuellement. Dans mes boulots d'avant, j'ai

réussi à faire ça. Instaurer ce genre de petites réunions du coup maintenant ça se passe très très bien. Même offrir un petit dej' de temps en temps à ses équipes c'est bêtes, c'est un croissant, c'est quoi que ce soit ça coûte pas cher à la personne et pourtant c'est quelque chose que les employés n'oublient pas et que tout le monde se sente bien dans les entreprises.

Et ba du coup pour moi l'entretien est terminé, je vais arrêter l'enregistrement.

Donc nous allons faire un entretien au sujet des changements de votre entreprise, aucune réponse n'est mauvaise ou bonne, il s'agit d'avoir des réponses les plus complètes et les plus exhaustives

possible. Ensuite on les analysera d ans le cadre d'un mémoire de fin d'étude d'un niveau master
dont la problématique porte sur comment un manager intermédiaire peut il tirer parti d'un

changement d'équipe ?
Donc pour commencer je vais vous demander de vous présenter.

Alors je m'appelle XXX j'ai 40 ans je suis issus de la restauration, j'y ais travaillé pendant quasiment 20 ans au sein de Saros j'ai eu divers postes en tant que serveur pour finir sur un poste de directeur opérationnel au sein d'un réseau ; poste que j'ai tenu pendant quasiment deux ans si je dis pas de bêtises.

Et avant ça j'ai été directeur sur deux restaurants pendant une période de 10/13 ans pendant 13 ans,

quelque chose comme ça, ouais c'est ça, pendant 13 ans.
En évoluant sur une totalité, je crois j'ai du travailler pour eux sur 10 restaurants , ouais, une bonne dizaine de restaurants fixes et en tant que directeur opérationnel pendant deux ans où là j'ai été pareil sur dix restaurants mais là sur des moments bien figés sur des périodes bien compliquées pour moi .

J'ai un CAP café-brasserie-hôtellerie-restauration qui date de 1997 que j'ai obtenu à l'ENT qui est une école à Paris qui se trouve à Levallois.

D'accord, en quoi consistait le métier de directeur à la Criée, enfin chez Saros du coup

Directeur classique. Management d'équipe, gestion d'un centre de profit, en stabilité, accueil client ; de motivé, de switcher de manager une équipe voilà, c'était la base de directeur classique dans la restauration.

Et à l'inverse, le directeur enfin le poste de directeur opérationnel réseau, quelle était la différence avec le poste de directeur ?

Il y a pas de différence , il y a pas de différence en soit, on demande la même chose. La plus grosse différence qu'on va avoir c'est que le poste de directeur opérationnel de réseau est amené à travailler sur multi sites ça peut être du multi sites sur une semaine où lui peut être amené à travailler sur différents restaurants sur la semaine ou éventuellement le bloquer sur un restaurant défini et ensuite repartir et la différence qu'on va avoir est que dans un premier temps votre

première arrivée sur un établissement où il n'y a pas de directeur il faut reprendre la gestion et le management complet de l'établissement ou éventuellement ça va être d'arriver sur un restaurant avec déjà un directeur en place et on va être dans l'accompagnement du directeur parce que on a une problématique sur ce restaurant là, d'activité, de rentabilité et essayer de trouver, de lui apporter des solutions et des outils de travail. Et notre ressenti extérieur de son établissement, de ce qui fonctionne et de ce qui fonctionne peut-être pas correctement. Ça va être la différence sur un poste de directeur ou partiel et sur un poste de directeur opérationnel. Si vous arrivez sur un établissement qui est pas votre restaurant et ça le sera jamais quoi qu'il en soit, parce que quand vous allez arriver en haut et que vous allez repartir d'un établissement qui a déjà un directeur en place une mission qui, on espère est la bonne et qui doit progresser par la suite pour un directeur et que par la suite vous arrivez sur un établissement où il y a pas de directeur en place, là, le job est différent parce que vous allez reprendre l'équipe en totalité et par la suite vous allez avoir un directeur qui va arriver, vous allez l'implanter, l'installer, lui donner les clés du restaurant de manière à qu'il puisse progresser de manière à continuer le mouvement dans lequel vous avez mit le restaurant.

D'accord donc du coup y a quand même une volonté de changement de votre part, en tout cas c'est vous qui apportez le changement.

Y a un changement qui est apporté effectivement après c'est un changement demandé par la direction c'est à dire que quand on nous envoi sur un établissement avec directeur ou sans directeur y a quand même la volonté de la direction en disant voilà il est , il fonctionne de cette manière là c'est pas la meilleure des solutions, c'est pas la meilleure manière de faire tourner un restaurant il faut le remettre dans les bonnes rails on va dire, de manière à se qu'il reparte correctement. La volonté d'apporter quelque chose mais notre expérience (????) on sait comment il doit tourner et quand un établissement ne suit pas la règle correctement, nous notre job c'est de le remettre mais via la direction. Elle va nous donner un tableau de bord, voilà comment il faut travailler et voilà comment il faut pas travailler.

D'accord comment est ce que tu définirai l'organisation de Saros ? de l'entreprise?

Comment je la définirai. L'organisation pour avoir travaillé chez eux pendant pas mal de temps et pour eux, a beaucoup évolué et évolué dans le bon sens. Moi je me souviens y a des années en arrière quand on est à distance avec le directeur adjoint on arrivait sur le restaurant à 10h on repartait à 23h, minuit, voir la fermeture parce que y avait énormément de travail à faire, y avait le service y avait avant le service, y avait après le service, avec une organisation administrative et une gestion administrative qui est énorme ils ont beaucoup évolué et ça a énormément évolué , c'est plus structuré en terme de gestion d'établissement et ils ont du coup , je pense qu'ils étaient avec un peu plus de 50 restaurants quand on voit certains beaucoup plus imposant en terme de gestion je pense que la Criée on un système qui est plus que fort.

D'accord. Où est ce que vous vous situez dans le processus de changement justement, dans cette évolution ?

Où est ce que je me situe dans le processus de changement. Quand on arrive dans un établissement

Par exemple, ou justement le changement dont tu me parlais fait qui ait une évolution au niveau de l'organisation ?

Ah non mais le poste de directeur réseau un peu le poste. Ça c'est un peu le poste " batard". Tu arrives sur un établissement qui a des soucis et t'es pas forcement trop vu de la meilleure des manières parce que on sait que c'est la direction qui nous envoi et du coup on se pose un petit peu avec les fesses entre deux chaises, si je peux me permettre pour rester un peu poli. Parce que on est pas forcement très bien vu on a un poste de directeur réseau mais on est directeur, on est un directeur classique on a quand même un directeur en face de nous, les retours qu'on peut lui donner sont pas forcement acceptés par le directeur. C'est de directeur à directeur, le retour ne sera pas forcement le même. On est vraiment sur un poste à cheval, faire partis de la direction, faire partis des directeurs de restaurant. Le positionnement en terme de changement c'est compliqué quand même mais sur ce poste là c'est des changements, des nuances quand on est en face de gens qui n'étaient pas forcément respectifs qui le changement de parce que ils pensaient qu'on était comme eux .

Ouais ouais mais bien vécu bien vécu d'une expérience que j'ai eu sur Cheville la rue où la directrice

Non même pas Clémence c'était celle d'avant. Clémence j'ai travaillé avec elle quasiment pas, à aucun moment j'ai eu un souci avec Clémence. Non ça c'est une ancienne directrice bien avant Clémence. Je sais même plus d'ailleurs. C'est Audrey, et elle, oui techniquement où c'était beaucoup plus compliqué, c'était la directrice et elle le faisait comprendre bien comme il faut quand on lui expliquait qu'il y avait des choses qui allaient pas dans son resto', non elle tout va bien. Là on était vraiment plus dans le conflit et il arrive un moment quand vous êtes dans le conflit avec des directeur parce que on intervient pas trop dans le plaisir mais parce qu'il y a une bonne raison, que la personne ne comprends pas excuse moi mais un moment quand la personne ne comprends pas, un moment faut taper du poing sur la table, moi je suis pas là pour m'amuser, je suis pas là pour

t'embêter, je suis là pour une mission.
Le but c'est de voir, trouver des solutions te les apporter pour travailler ensemble faut comprendre qu'il y a des changements dans le resto qui sont importants, que je fais partis des personnes qui

apportent ces changements et qu'il faut accepter cette main tendue, parce que y a des choses qui vont pas. Je m'en vais en attendant faut prendre. S'il y a des changements que je fais parti

Donc vous avez des directives donc de la part de la hiérarchie pour exercer un changement dans les resto où vous allez, est ce que ça vous arrive d'aller dans un resto et de voir que le souci pointé c'était pas vraiment celui là et donc la question derrière : est ce que vous avez un degrés de liberté justement pour le changement ?

Oui. Ouais. Si je m'aperçois que le soucis annoncé en général les soucis annoncés sont présent mais à cote de ça y a les soucis qui sont pas annoncés parce que ils sont pas vu par la direction ou la direction n'a pas les bons retours, n'a pas l'oeil , ce qui est logique. Là oui effectivement c'est à nous déjà d'une de faire remonter l'information d'un souci qu'il y a qu'on a trouvé ensuite c'est à nous également d'apporter les solutions et de rectifier au plus vite le soucis qu'on peut rencontrer.

A partir du moment ou pour nous c'est qu'il y a déjà donc pour faire remonter l'info mais à partir du moment ou l'info est remontée on sait très bien que le retour sera validé sur les opérations a mener pour remettre correctement, remettre, les choses qui n'étaient pas faites correctement. Et ça c'est validé quasiment tout de suite.

Non malheureusement Après y a pas forcement de formation pour ce genre de poste. C'est le vécu c'est le savoir-faire qui va faire que on peut prendre ce poste là. Apres les formations qui manquent sur ce genre de poste ça va être des formations de management mais différents des formations de mangement qu'on peut avoir sur un restaurant quand c'est notre restaurant ou là les formations ,la formation pour amanger des directeurs en face de nous.

Ok est ça c'est des formations qui sont octroyées par qui ? Non justement on a pas de formation.

Ça fait partis des choses pour lesquelles je suis partis de la Criée y avait pas de suivit, y avait pas de formations, les retours n'étaient pas forcément compris par eux et du coup on se retrouvait à faire des choses, on savait pas comment gérer vraiment les personnes des fois parce que ça partait pas forcement au clash, mais bon voilà. Il a manqué par rapport à ce poste là des formations et ça pour en avoir discuté quasiment au départ avec certaines personnes de la direction ça a été avoué que oui effectivement. Donc âpres ça on pourra.

D'accord quand vous allez sur un restaurant on vous dit par exemple que vous allez a Chevily-La-Rue, vous connaissez pas le restaurant , on vous envoi une espèce d'ordre de mission, peut appeler ça comme ça ?

Est ce que vous avez d'autres éléments pour anticiper votre arrivée et pour être plus efficace ?

Non après ça va être le ressenti. Quand on nous dit vous allez sur tel restaurant parce que y a tel problème. C'est tous que vous savez.

Vous avez un logiciels à terme qui vous permet de voir un petit peu l'activité du resto, le nombre de staff, voir si c'est cohérent par rapport à l'activité le nombre de staff... Ensuite avec le ressenti sur le resto ça va être au bout de 3/4 jours, où on va ressentir l'ambiance, l'atmosphère qu'il y a dans le resto et voir où ça pèche vraiment.

Question large pour commencer, comment est-ce que tu définirais un changement d'équipe ?

Comment je définirai un changement d'équipe ? Un changement d'équipe ça reste relatif... il y a deux cas de figures : il y a un changement d'équipe parce que on est sur un établissement où il y a beaucoup d'heure et là dans ce cas là c'est compliqué à gérer mais sinon, y a ça et y a le changement d'équipe où on arrive sur un établissement, je vais prendre l'exemple de Val d'Europe. Quand j'ai repris Val d'Europe c'était mon deuxième établissement après Montparnasse avec une équipe en place qui était catastrophique ou y avait du vol ça se battait et là y avait un changement d'équipe à faire qui devait être radical. Mais là du coup en faisait un changement d'équipe radical on avait derrière toute la logistique de réembaucher du nouveau perso, faire de la formation donc un changement d'équipe dans un établissement c'est bien mais faut garder certains piliers pour avoir une structure qui tienne la route et qui se casse pas la gueule, je sais pas si j'ai répondu correctement à ta question.

Ouais non mais pour essayer de rester quand même correct dans ce que je dis. Et après y a le coté changement d'équipe ?? qu'on peut connaitre dans le milieu de la restauration où là c'est beaucoup plus compliqué parce qu'on peut très bien tomber sur du personnel très très compétant, archi solide, une équipe qui est malheureusement ouverte à d'autres propositions et des fois malheureusement des propositions tombent, plus intéressantes. De toute manière à l'heure actuelle y a que ça, ce qui fait que le personnel à tendance à partir ailleurs, et qui s'en vont et là ouais c'est du changement d'équipe qui est compliqué parce qu'on s'y attends pas.

Est ce que justement pour pouvoir t'y attendre un peu mieux et pour limiter les risques, est ce que tu diagnostique ton équipe ?

Ouais alors ça c'est le diagnostic de l'équipe c'est ce qui est fait en général quand t'es sur du recrutement. T'as la partie recrutement t'as la partie formation et ça va être sur la partie formation où t'arrives à "tester". Et là tu peux jauger ton équipe et voir si ceux que tu as dans ton équipe vont

tenir la route, ou pas.
T'es pas amené à avoir une brebis galeuse qui travaille très bien pendant 3 mois et après ça devient catastrophique. Ton diagnostique tu peux l'avoir. Ton ressenti tu l'as mais après y a aussi, ya le

ressenti personnel, le ressenti personnel coté pro qui fait que tu vas savoir si une personne va tenir ou si c'est juste du "passage". Après c'est le ressenti qui fait que tu peux savoir si l'équipe que tu as en face de toi va tenir le coup.

Pour le bien être du restaurant, de l'établissement ? Oui. Oui c'est, il faut. Il le faut de toute manière, et je pense sincèrement que même si moi je fais pas partis de cette école là parce que ça a pas été toujours ma politique en terme de. Mais tu peux recentrer, retravailler la personne correctement et c'est sur ce genre d'évaluation annuelle que tu vas diagnostiquer (ou même faire un diagnostique de ton ensemble de ton équipe) là où ça pêche.

Quelles sont les causes d'un changement d'équipe ? Si on reste sur la partie, sur la partie restauration, le changement d'équipe les causes sont relativement simples, ça va être le coté financier, pécunieux qui fait que à l'heure actuelle, dans un établissement le serveur va gagner X euros sans compter tout ce qui va être tips et pourboires et puis dans l'établissement juste en face il va peut-être gagner 2 ou 300 euros de plus en étant déclaré et là ça va être la cause réelle dans la restauration. C'est la coté salaire qui joue énormément. Et l'ambiance. Si vous êtes sur un établissement où les salaires sont corrects, on va dire, mais d'un autre coté y a une très bonne ambiance et tout le monde s'éclate, vous pouvez les garder. Par contre si y a pas d'ambiance mais que y a le salaire, c'est sur qu'ils restent aussi. Donc y a deux cas qui jouent actuellement sur le fait qu'une équipe peut partir ou peut rester.

Et du coup à l'inverse quelles sont les conséquences d'un changement d'équipe ?

Les conséquences d'un changement d'équipe c'est la perte d'activité qui peut jouer. Parce que derrière, qui dit changement d'équipe, dit renouvellement d'équipe, qui dit reformation, qui dit clientèle déjà connu et reconnu qui ne reconnait pas le personnel qu'elle a en face d'elle et ça va

Donc elles sont plutôt négatives les conséquences d'un changement d'équipe ? Ou est ce qu'il y en a par exemple une qui peut être positive ?

Ah non elles sont négatives quand on est sur certains cas. On a une partie négative effectivement parce que on a un risque de perte d'activité. Après on a une partie positive parce que quand on arrive sur un établissement où c'est une équipe qui est vraiment catastrophique et qu'il faut la changer, automatiquement on sait que ... de toute manière en changeant une équipe catastrophique mais qui est reconnu par ses clients, on sait qu'on va avoir une perte. Mais on a une perte qui va être "chiffrée" pour un instant T mais on sait très bien qu'en ayant une nouvelle équipe on va repartir sur de bonnes bases et on sait très bien qu'a partir de ce moment on va pouvoir récupéré de la clientèle qu'on avait certainement perdu et reprendre plus de clients. Ca va être du 50/50.

Est ce que la période de transition entre l'équilibre que t'avais avant et l'équilibre que tu as après au niveau de ton équipe ça met plutôt longtemps à se faire ou c'est assez rapide ?

Non c'est assez long. C'est assez long. Enfin ça s'inscrit sur du court terme mais du court terme sur une période qui est quasiment 6 mois parce que quand t'as un changement d'équipe, quand t'es sur un gros changement d'équipe, aussi bien en salle que en cuisine (parce que des fois il y a des gros changements d'équipe qui s'imposent) ; tu sais très bien que tu vas embaucher plus de personnes que tu n'auras besoin et automatiquement donc tu vas avoir des choix à faire. Dans ces choix il va y

avoir ceux que tu vas garder et ceux que tu vas remercier.
Dans ceux que tu vas garder ça se trouve y a un moment où ils vont eux même se remercier parce qu'arriver un moment ça fera pas l'affaire. Et donc t'as quasiment pendant 6 mois... T'as 6 mois qui restent compliqués pour arriver à trouver la bonne structure et la bonne équipe à garder et à mettre en place.

Donc ça reste du court terme mais du court terme sur une période quand même de 6 mois. Quand ça commence à être sur du très long terme c'est qu'il y a un gros souci et là du coup c'est plus l'équipe c'est peut être la direction.

D'accord. Si tu pouvais demander à ta hiérarchie qu'elle t'amène un élément pour que justement elle te facilite ces changements d'équipe, lequel serait il ?

Un élément pour faciliter le changement d'équipe ? C'est ça. N'importe quoi.

Une augmentation des salaires. Concrètement de toute manière faut pas se leurrer le monde de l'hôtellerie, de la restauration, moi je l'ai connu.. J'ai commencé à bosser dans la restauration j'avais 14 ans. Mes premiers salaires en tant que chef de rang j'avais tout juste 18ans, je gagnais très très bien ma vie. Quand je dis très très bien, c'est très très bien ma vie. A l'heure actuelle quand un jeune est dans la restauration ça reste pas. Y a quasiment plus de 39h, on est au dessus des 39 heures, c'est des salaires qui sont très très bas donc automatiquement les jeunes ça leur donnent pas forcement envie de rester . Ça va être une roue de secours la restauration. Pour certains c'est une roue de secours malheureusement mais c'est un très beau métier. Et le salaire fait que ça marche pas forcément très très bien pour eux , ils ont pas la possibilité de se lancer réellement dans un achat, dans un appartement ou autre quand ils commencent . Et donc automatiquement ça c'est le coté dégradent par rapport au travail fournis.

Ouais. Le RH, la direction. Parce que le pole direction si on demande une augmentation de salaire, la première chose qu'ils vont regarder c'est combien exactement ça va leur couter.

Du coup je pense que l'entretien là il va arriver à son terme. Est ce que t'aurais quelques choses à ajouter ? Un point qu'on a pas aborder sur le changement d'équipe que tu voudrais mettre en avant ?

Non je pense qu'on a quasiment tout dit sur le changement d'équipe. Le plus dur de toute manière sur un changement d'équipe c'est vraiment trouver les bonnes personnes qui feront progresser l'équipe, progresser l'établissement et progresser aussi l'équipe en général. Parce qu'un changement d'équipe on peut faire ça constamment c'est pas un soucis, on peut changer d'équipe tout les mois, mais trouver la "perle rare " qui va être capable de faire progresser l'équipe c'est plus compliqué.

Non. Non pas forcement. La perle rare peut être en salle, la perle rare peut être en cuisine. Et des fois on peut très bien avoir une perle rare en salle qui va booster le restaurant. Y a des établissements où la direction est pas catastrophique mais pas loin. Mais par contre vous avez des serveurs qui sont au top. Des fois les gens vont au restaurant pas pour le directeur, des fois ils vont au restaurant pour le serveur. Et ça moi, je l'ais vu en me baladant sur pas mal de restaurant où ils venaient pas pour vous mais pour le serveur ; " Moi je viens pour le serveur, je veux être servit par lui, ou par elle. " " Est ce que votre cuisinier est toujours là ? est ce que votre chef est toujours là ? " "Oui ,Ok très bien. Parce que avant on venait c'était un autre chef et c'était pas bon ". Donc voila la perle rare elle peut être à tout niveau.

On va faire un entretien au sujet des changements dans votre entreprise. C'est un entretien pour une analyse qui est qualitative. Aucune réponse n'est mauvaise ou bonne. Il s'agit d'avoir des réponses complètes et qu'elles soient le plus exhaustives possible. Ensuite on les analysera dans le cadre d'un mémoire de fin d'études de niveau Master. Pour commencer, je vais vous demander de vous présenter, s'il vous plait.

Alors, je suis XXX, responsable de production logistique chez RESA électronique, basé à Gibon sur Yvette. Je manage une équipe d'une trentaine de personnes sur 2 sites de production ; sur le site de notre siège à Gibon et sur notre 2^ème site à Rueil-Malmaison. Etant donné qu'on est une société de câblage électronique pour le spatial, l'aérospatiale et le médical. En plus du management, je gère la partie gestion et, heu, comment, toute la partie logistique des 2 sites quoi ; heu, en gros.

C'est réparti comment au niveau de vos équipes ? Est-ce que vous les avez toutes en direct ou est-ce que vous les gérez différemment ?

Ouais, j'ai pas, j'ai pas, de chefs d'équipe, j'ai 33 personnes en management en direct. D'accord ; et donc vous avez plus une fonction de manager que de production, j'imagine.

Alors pas du tout RESA, alors RESA, je sais pas si vous connaissez un peu 'entreprise mais alors déjà je peux définir l'entreprise. Déjà c'est une PME, heu TPE, on est 50 salariés ; donc j'ai la, j'ai vraiment la grosse casquette « management » de heu, alors pas de l'entreprise mais une grosse partie de l'entreprise au niveau « personnel » ; et après j'ai une très grosse casquette au niveau « gestion de la production », quoi.

Officieusement, en fait, c'est comme si j'étais directeur adjoint de la société ; mais je le suis pas sur le papier, je le suis officieusement mais pas officiellement.

Ah oui d'accord, OK ; Heu comment est-ce que vous définiriez votre organisation ? Donc c'est une TPE, c'est ça ?

Est-ce que vous avez d'autres adjectifs ou adverbes pour la définir peut-être ?

Alors non, mais c'est une TPE, donc il faut être, dans l'organisation, il faut être un peu couteau suisse, un peu homme à tout faire quoi. Y a pas de, on n'est pas comme dans les groupes où chaque poste est très bien défini et aussi un peu mono-tâche ; il faut être, manager dans l'organisation un peu multi-tâches, quoi.

On n'est pas cantonné à une seule action ou à un seul secteur, un seul domaine d'activité

Quand on vous parle de changement dans votre entreprise, à quoi est-ce que ça vous fait penser ?

Alors, après, justement, on est en pleine mutation depuis 3 ans. On a, alors RESA est une vieille entreprise basée sur d'anciennes bases, sur de vieilles fondations industrielles, heu alors fondations un peu « entreprise paternelle » ; et malheureusement, bah malheureusement, malheureusement ouais : ça fonctionne plus comme ça, ça peut plus fonctionner comme ça, donc depuis 3 années on amène RESA, en tout cas, la société a elle un développement plus industriel alors pas forcément impersonnel ; on n'est pas là à dire personne ne doit se côtoyer, mais à ramener le travail au centre du débat ; et à ramener de la productivité. Donc on vit ce changement là depuis 3 ans, c'est pas facile, mais on s'en sort pas trop mal.

C'est un changement stratégique ça ? sur le long terme ? on peut appeler ça comme ça ?

Oui c'est vraiment un changement stratégique, si on veut vivre on n'a pas le choix que de prendre ce virage. Clairement, si on continue, si RESA continuait sur la voie de, la voie de « je suis une entreprise créée il y a 50 ans et « je suis mono-client, je n'ai qu'un client, et je prends le temps pour produire », au bout d'un moment-là aujourd'hui RESA ne serait plus là.

D'accord et ça c'est à cause de l `évolution du marché ou c'est dû à quoi ?

C'est l'évolution de l'ère industrielle, il faut être heu toujours plus compétitif, il faut être plus rapide, il faut avoir démarqué le concurrent. En fait nous RESA, on travaille principalement le spatial. Il y avait très peu de concurrence il y a encore 10 ans ; le spatial se démocratise, beaucoup de sociétés privées se lancent dans le spatial, des jeunes entreprises la concurrence devient de plus ne plus

importante, les prix tirent de plus en plus vers le bas ; donc si on veut pouvoir rester rentables il faut qu'on améliore nos process et nos procédés. Il faut qu'on aille plus vers une vraie dynamique industrielle et moins c'est la dynamique de « c'est la vieille entreprise qui vivait comme ça ». Donc c'est pas un mal, il faut pas voir ça en mal ; je suis très moteur dans la bonne ambiance dans l'entreprise ; je veux pas me jeter des fleurs, je veux qu'on travaille dans une bonne ambiance, dans un bon état d'esprit mais que ça reste productif. C'est une évolution, l'évolution qu'elle soit spatiale automobile, aéronautique même agro-alimentaire, tout le monde a été obligé de se lancer dans la productivité et aussi réduire ses coûts de fabrication, ; ses coûts ou même ses temps de fabrication ; ses coûts directs et indirects. On est rentré dans cette démarche là depuis un peu plus de 3 ans, et on avance ; on évolue aussi en même temps en faisant des erreurs, car on a fait aussi quelques erreurs : on apprend de ses erreurs pour progresser

On n'est, moi je ne suis pas piloté par une date ; heureusement je suis piloté par un chiffre d'affaires ; un chiffre d'affaires à tenir à l'année avec un objectif annuels et j'ai pas intérêt à me louper ; Et chaque année bien sur au niveau du chiffre d'affaires, le niveau du chiffre d'affaires augmente. Pour pouvoir améliorer mon chiffre d'affaires et mon bénéfice, je dois être malin en production, c'est-à-dire améliorer mes process et pas faire travailler c'est à dire pas faire travailler les gens vite mais faire travaille les gens de manière plus efficace

L'idée c'est pas de taper les gens pour qu'on aille vite et l'idée n'est pas de réduire la masse salariale non plus. L'idée c'est juste d'optimiser nos process de fabrication. On va passer 3 semaines pour produire une carte alors que si on avait bien gérer notre process, bien préparer le dossier, en 1 semaine elle était faite. Oui, voilà, on sent qu'on avance.

Non, oh non c'est pas moi tout seul., c'est l'entreprise, on est une équipe, c'est le travail d'équipe. Le travail d'équipe, c'est on est un petit noyau, un noyau dur chez RESA constitué de 5 personnes et bien sur après les équipes en salle ; On sent qu'on avance dans cette amélioration. Moi je peux être, à la rigueur, à la rigueur, on va dire que je suis pilote, ça s'arrête là.

Et donc vous faites le lien entre ce noyau dur et les équipes opérationnelles ? Oui

Est-ce qu'il vous arrive de remonter les éléments, les informations des équipes opérationnelles et d'améliorer les processus, dans ce sens là?

Bien sur, c'est essentiel, ça nous arrive pas tous les jours, quotidiennement, tous les jours de préparer les dossiers, bien préparer. C'est eux qui savent ce qui va et ce qui ne va pas, c'est eux. C'est

le centre de nos discussions, c'est au coeur de nos discussions ; ils sont au coeur de ces sujets-là. Sinon, on jamais. Il faut qu'ils soient partie prenante sur ces projets là

Et pour repartir sur le changement, l'industrialisation de la production, du coup vous avez amorcé ce virage il y a 3 ans

J'ai commencé un peu la tâche initié ce virage là on s'est heurté à des difficultés managériales qui ont fait que. D'ailleurs la direction a fait le choix de changer son encadrement, ou d' imposer ce changement : les gens sont partis, pour amorcer ce virage là.

Est-ce que vous arrivez à anticiper des changements, à voir dans des processus des choses qui ne sont pas optimales et à les faire évoluer petit à petit ?

C'est mon gros défaut ça. J'aimerais bien prendre plus de hauteur sur certains projets pour anticiper un peu mieux. Mais aujourd'hui en tout cas, pour ma part ; c'est pas lié à RESA, c'est lié à ma manière de travailler. J'ai beaucoup de mal à prendre cette hauteur, et à anticiper certaines choses. C'est lié à la charge de travail, mais je ne vais pas me cacher derrière ça, c'est un peu facile ; c'est aussi lié à la personne, je suis un peu une nature à vouloir aller vite et un peu trop à foncer tête baissée et ce caractère là fait que j'arrive pas à prendre cette hauteur et à anticiper. Je me heurte à un mur ; je sais qu'il y a un mur, je l'avais vu mais je me jette quand même dedans. C'est plus lié à mon caractère qu'à autre chose.

Est-ce que vous pensez que des formations pourraient vous aider justement à gérer cette partie là ?

Alors oui, j'en ai suivi, j'en ai suivi une notamment...mais c'est un peu bête ce que je vais dire mais c'est un peu contre nature, c'est le personnage. J'ai une volonté trop forte de me jeter dans le mur ; J'ai beaucoup de mal à avoir ce recul, c'est un peu inconsciemment, je voulais pas prendre ce recul ; Là c'est moi ; J'ai pas encore bien compris que c'était important de le faire ; Je m'auto-clash un peu en disant ça mais j'ai pas vu, les bienfaits et du coup je ne le fais pas, c'est mon grand tort mais je me jette vraiment dans la gueule du loup.

Est-ce qu'il y aurait justement des outils qui vous aideraient à anticiper ça ?

Oui des outils, oui en plus mais j'en connais pas. Mais déjà nous par exemple chez RESA on a un système de planification et d'ordonnancement un peu intelligent, on a un ERP sous PC il s'appelle Cheaper. C'est obligé. C'est un outil formidable mais un peu limité, c'est un ERP pour les TPE/PME . intuitif, c'est assez basique comme ERP. Mais malheureusement notre système de planification et d'ordonnancement, on l'a fait faire développer sous « multiPER » mais la société « KLICOSE » n'a pas encore fourni le module, pour le moment on est en attente. Pour l'instant c'est sous Excel ; et Excel étant un outil formidable mais limité ; en tout cas celui qu'on a, fait que parfois, en termes de. En tout cas là on est sur de la gestion clients, pour planifier et ordonnancer nos commandes ; On va dire ça passe, ça passe. On fait les ERC mais enfin a un peu déconné dans nos formules Excel et finalement ça passait pas du tout. On le voit quand on a le nez. Mais malheureusement le système de planification et d'ordonnancement, que beaucoup de sociétés ont tendance à négliger. Pour moi c'est vraiment vital ; Et on voit chez RESA, on en fait développer un. Après les outils dans le process,

nous chez RESA, je pense pas qu'on en ait des outils d'amélioration continue. Je ne sais pas si vous voyez : comment limiter les 5 S .Quand il y a un problème, résoudre le problème et surtout arriver à mettre des solutions pour éteindre l'incendie. C'est plus des outils de gestion des risques qu'autre chose.

Et ça c'est des outils avec une prise en main facile ou ça demande un temps de formation ?

Tous les outils d'usine sont pas compliqués. Faut mettre le nez un peu dedans mais, c'est intuitif. Vous connaissez ou pas du tout ?

Après on à aussi en résolution de problème ça s'appelle pas un outil mais qui propose des résolution de problème qui permettent d'avancer mais c'est à la portée de n'importe qui. Il suffit juste de comprendre et de le mettre en place avec un groupe de travail.

J'ai vu sur votre LinkedIn que vous avez une formation de la Kedge Business school c'est ça ?

Est-ce que dans vos études vous avez eu des cours de conduite du changement ? est ce que vous avez été formé au changement ou pas du tout et est-ce que vous vous en souvenez surtout ?

J'en ai eu à la Kedge après c'est un vague souvenir. C'est lointain. C'est peut-être une chose qu'on avait abordé pendant ce module mais j'avoue que j'ai dû oublier. J'ai pas été très attentif à ce module je dois l'avouer. Ca commence à dater je me fais vieux.

Du coup là ce qu'on va faire c'est qu'on va recentrer l'entretien au niveau du changement d'équipe. Donc comment est-ce que vous vous définiriez un changement qui se passe au sein de votre équipe ?

En fait je comprends pas bien la question, si je dois changer quelque chose dans mon équipe ?

Comment est-ce que vous le gérez ? Est-ce que un départ c'est un changement d'équipe ? Est-ce que une réorganisation c'est un changement d'équipe ?

Chez Resa on se rend pas compte mais une personne qui s'en va peu importe son poste c'est un changement d'équipe parce que faut le remplacer et faut que cette nouvelle personne s'intègre au groupe, se fasse accepter c'est pas si simple que ça. Ou alors vécu chez Resa parce qu'on a eu un gros turn over récemment. C'est compliqué l'intégration. En fait je me rends compte que ce soit intégré du personnel ou du personnel encadrant c'est très compliqué parce qu'il y a des rivalités un peu partout que ce soit chez les personnels ou les encadrants qui font que l'intégration peut être dure et si elle est mal amenée on met la personne en échec et ça c'est vraiment dur à mettre en place. Intégrer quelqu'un c'est très gros, on se rend pas compte quand quelqu'un rentre dans une boîte il fait sa vie et il y va et je me rends compte qu'avec le recul c'est pas si simple.

Et vous avez des techniques pour améliorer ou pour optimiser justement ces arrivées enfin ces départs ?

La technique elle est simple en tout cas vu de ma fenêtre l'important dans le process c'est la communication c'est la clé d'une bonne intégration et d'un bon changement c'est la communication. Plus on communiquera plus on sera clairs plus ça passera quoi. Après je mets vraiment un accent sur la communication. Je pense vraiment que si on a une bonne com' qu'elle soit cordiale ou non. Parfois faut savoir taper du poing sur la table, la communication c'est pas toujours dire des bonnes choses mais au moment les choses sont dites d'un manière claire et polies et justifiées. L'intégration c'est pareil à partir du moment où on communique bien vis-à-vis de la personne. La communication est la clé du succès sur tout le changement.

En plus vous avez une grosse équipe de 33 personnes Oui ils sont pas faciles tous les jours

Je transmettrai. Est-ce que vous diagnostiqué votre équipe en termes de compétence, en termes de comportement comme on a parlé ?

Et vous vous servez de ce que vous voyez au quotidien peut-être pour diagnostiquer votre équipe, par exemple, est-ce que vous sentez quand il y a un élément qui veut partir par exemple ou qui cherche évoluer ?

Après c'est tout là la difficulté c'est parfois y a certaines personnes qui vont être avenantes et qui vont venir « voilà j'ai envie d'évoluer, j'ai envie de voilà d'être un peu plus dans la société ou de faire une formation et les gens ça va être plus ça et d'autres personnes qui vont être beaucoup plus on va dire timide et va avoir un peu plus de mal à aller voir les encadrant pour parler de ça. Parfois oui genre voilà si quelqu'un va pas bien et on discute et on dit ce qui va pas et parfois je suis pas assez fin, je vois pas forcément assez bien pour comprendre si la personne est en mal-être dans son poste. c'est très compliqué, c'est vraiment du jugement de d'appréciation qui ne va pas ni forcément. Y a

pas d'outil qui vient détecter. Y a pas pour dire qu'on est triste y a pas pour comprendre. Ca nous arrive de pas voir quelqu'un qui a un mal-être au travail et de pas vouloir suffisamment tôt comme par courrier. On peut pas être autant mais se doit de le voir un maximum

Et globalement, pour vous un changement d'équipe c'est dû un quoi ? C'est plus un maletre personnel ou c'est plus au niveau de l'ambiance ?

On va parler de changement d'équipe chez Resa. Et chez Resa par exemple c'est plus une difficulté de poste. T'as un poste où tu as beaucoup de chose où c'est très exigeant vraiment au niveau des installants et des gens de manière globale. On leur en demande beaucoup beaucoup et on méprise un petit peu les signalements et du coup ba les gens se tapent parce que voilà c'est suivant le travail qui est intéressant qu'il y a une bonne ambiance qui s'installe ça donne envie de travailler mais du coup notre problème c'est que les gens s'épuisent mais au bout de quelques temps les gens s'épuisent, ils décrochent parce qu'il sont fatigués, il vont vers d'autres expériences un peu moins. Et souvent le changement c'est dû à ça. Se trouve les gens sur leurs limites et un peu les épuiser.

Est-ce que vous arrivez à trouver des côtés positifs à un changement d'équipe ?

Mais c'est plein de positif un changement. Quand je suis arrivé dans la société, on avait dit qu'il faut qu'on remplace en faisant le ménage. Bon après ça cash

On a bien souffert les premiers mois et y a des personnes qui sont partis, d'autres qui sont arrivées et puis une mentalité un peu plus bosseur. T'as besoin de tout le monde donc ça a été. Après t'a des types qui fragilisent, qui cassent du sucre sur le dos et le fait de changer quelques personnes, y a pas besoin de changer beaucoup mais sortir 2, 3 personnes en soit en départs volontaire ça a permis derrière de prendre les gens et à ramener un bon état d'esprit donc on est pas au top sur tout. J'ai encore plein de sujet. Là j'ai une collègue qui joue pas le jeu mais ça ne dupe pas le reste de l'équipe. Ça ne pollue pas le reste de l'équipe. Donc le changement, notamment a été positif mais je peux vous dire que dans ma précédente boîte, on a changé de directeur ça a été un carénage. Il a licencié 400 personnes. Là le changement il était pas positif enfin pas intéressant quoi

Ah oui j'imagine et du coup chez Resa ça se traduit aussi en termes de chiffre le fait qu'il y ait une meilleure ambiance ?

Mais bien sûr. Resa a été en 2014 au fond du trou. Je veux pas venir me jeter des fleurs. C'est pas parce que je suis chez Resa que Resa marche bien. C'est pas ce que je suis entrain de dire. Notamment par notre directeur qui lui a voulu opérer le changement, qui a été moteur dans ce changement-là s'est dit « si je continue comme ça dans 5 ans Resa on en entendra plus parler ». Il a voulu amener le changement, pour amener le changement il a rembauché donc voilà et u peu plus jeune et un peu plus moteur et c'est avec ces nouvelles embauches qui visent à apporter et qu'il a constitué en nous amenant des sujets, c'est comme ça qu'on a pu faire changer certaines choses et puis augmenter, redonner un petit peu les comptes et aussi pour rééquilibrer les caisses. Dans ce cas, le fait de changer ça met un peu plus de sérénité au travail et puis que les gens ont plus de plaisir de

venir travailler. Du coup ce qu'ils font qu'il y a plus de qualité aussi quoi donc. C'est pas bien venu pour rentrer dedans comme ça c'est un travail de toute l'équipe qui vont faire de la remontée pour amener le changement

Si vous aviez un élément à demander à votre hiérarchie pour faciliter les changements comme ça ?

Un changement je dirais être équitable. Pour moi c'est vraiment être équitable. Aujourd'hui chez Resa la difficulté chez mon patron c'est il est pas équitable avec tout le monde et je parle même pas pour moi parce qu'il a été correct avec moi mais avec mes collègues il a été imbuvable avec elles et puis avec une autre en tant que manager on comprend rien. Donc il peut ne pas être équitable ça créé des conflits en interne. Ça créé des tensions et si on veut amener un changement il faut être équitable et impartial.

L'entretien va arriver à sa fin, déjà je vous remercie pour vos réponses c'était très très instructif. J'espère ne pas avoir répondu à côté de la plaque.

Est-ce que vous avez quelque chose à ajouter sur le sujet du changement et le changement d'équipe ?

Le changement, on l'a vu avec le Covid. Moi je me dis que l'être humain est fait, est né pour le changement. Il est pas fait pour être autant, après c'est ma vision. On a besoin de ça pour pouvoir avancer.

Oui moi aussi je suis d'accord avec vous, c'est pour ça que je fais mon mémoire là-dessus parce que je trouve ça intéressant de voir ça au niveau de l'entreprise car c'est le but du master

Mais même on voit vraiment que c'est dans la difficulté que le changement s'opère le plus facilement. On le voit même avec le Covid. Alors je fais pas de politique loin de là attention, on voit qu'on a été dans une situation des plus délicates même des plus triste y a eu énormément de monde en France et dans le monde mais là-dessus le monde entier à su changer sa façon de faire en quelque mois pour protéger ses anciens. On voit que c'est dans la difficulté que les gens acceptent le changement et y vont y croire à 200% et c'est pour ça que des fois on a peur. Dans les entreprises, on peur de lancer une démarche pour dire à ces gens que voilà, pour profiter de la raison du changement. Aller pour amener de la valeur mais c'est pour amener du travail, pérenniser une activité. Déjà ils l'entendront et ils l'accepteront et il faut pas avoir peur de ça donc je pense que tout le monde peut se justifier mais si on reste honnête, y a aucun, faut pas avoir peur du changement c'est ma phrase. J'ai pas dit que ce serait simple, je dis qu'il faut pas avoir peur.

Ça moi je suis assez d'accord avec vous enfin le changement c'est là où on voit que la communication est hyper importante que ce soit en amont et même avec l'accompagnement, on sent que les équipes adhèrent mieux et que ça limite le turn-over et autres effets négatifs. Ça les annule pas mais ça les limites.

Il faut pas hésiter à impliquer les gens. S'ils sont pas impliqués, s'ils ne se sentent pas impliqués ils iront pas. Un changement malheureusement ça s'opère pas tout seul. On peut pas travailler tout seul. Ca sert à rien, on a besoin des uns, des autres. D'où l'importance de la communication.

Je m'appelle XXX. Je suis brand leader pour une société qui s'appelle SSP, c'est un opérateur qui exploite des enseignes de restauration bar café sur tous les types de transport type aéroport gare autoroute. Je suis en poste depuis 1 ans et demi.

Après un bac scientifique, je me suis orienté vers une formation universitaire avec un diplôme spécialisé en marketing, j'ai poursuivi avec une maîtrise en science des gestions options marketing et publicité et ensuite j'ai terminé mes études en école de commerce avec un MBA spécialisé en marketing

Oui, ma petite expérience, ça fait 13/14 ans que je suis sur le marché de l'emploie. J'ai fait un long stage de fin d'étude très formateur chez ? dans le category management. C'est un métier qui est très riche, c'est un métier en transverse entre le marketing et le commercial. Cela permet d'intégrer le client au centre de nos décisions pour pouvoir lui apporter des solutions qui ré pondra a ses attentes. C'est un métier qui m'a beaucoup plus, la prise de connaissance de ce métier m'a conduit à poursuivre dans cette voie la. Ensuite à la fin de mes études j'ai été embauché chez Intermarché sur le même métier category manager. J'ai démarré sur divers périmètre épicerie / droguerie parfumerie hygiène et sur le produit frais aussi et je suis rester a la fois pour gérer une enseigne discount qui s'appelle Neto, et je suis rester chez eux 11 ans avant de rejoindre de SSP

Oui, dans mes expériences passées j'ai geré des apprentis ou des stagiaires, chez SSP j'ai eu la chance de gérer des apprentis et des alternants. Chez ASSP j'ai une équipe de 2 personnes, un junior et un alternant

Comment tu définirais ton organisation d'entreprise ? comment ça se passe chez SSP

C'est une entreprise qui est à la fois des structures stratégique et des structures opérationnelle et l'ensemble des équipes support sont présente et on occupe des fonctions RH finance comptabilité marketing dans chacun des sièges présent sur Alfortville et Marseille et on a une très grande équipe sur le terrain dans les directions d'exploitation ou on travail main dans la main au quotidien avec les opérationnels à la fois les gérant et l'employé de magasins c'est à ça que l'on travaille au quotidien.

Le changement m'évoque à la fois une adaptation, des changements qui interviennent c'est qu'il y'a derrière des priorités, il faut peut-être changer pour répondre à des nouvelles attentes. Nouvelle attente, nouvelle équipe. Changement pour moi c'est une évolution et comment on s'adapte pour pouvoir répondre à d'autre enjeu d'autre objectif

Est-ce que t'as un exemple que t'as eu dans tes expériences sur un changement qui t'a marqué parce qu'il a réussi ou échoué ?

Oui, par exemple cela peut être des changements très structurelles ou des changements d'organisation, j'en ai un qui m'a marqué parce que cela m'a beaucoup affecté sur mon métier. Par exemple chez Intermarché il y'a un changement qui m'a beaucoup impacté sur mon métier, quand j'étais brand category manager, j'étais intégré chez Intermarché une catégorie ou on travaillait pour une catégorie pour une catégorie de produit en particulier par exemple moi c'était en boulangerie pâtisserie, on travaillait avec tous les corps de métier possible pour pouvoir réussir l'achat et la performance commercial donc on était réunis entre acheteur category manager responsable qualité et les assistant très important et aussi les responsables de catégorie, et c'était une mini structure qui fonctionnait très bien et de la même façon ce modèle sur l'ensemble des catégories de produit. La réorganisation a voulu pour pouvoir optimiser la performance commercial, l'idée c'était de pouvoir que les catégories managers qui pilotons le commerce, il fallait que l'on travaille tout l'assortiment,

l'offre, le merchandising la politique d'animation, les prix, et une fois qu'ont avaient fait nos analyses, il fallait transmettre aux achats pour que derrière il travaille sur la partie rentabilité de l'offre des animations des promotions. L'idée de scinder les catégories managers des achats et de restructuré tout différemment, c'est une organisation qui n'a pas fonctionné et qui a beaucoup décourager les catégories managers, cela a été très compliqué de trouver notre place. Les catégories managers étaient beaucoup de mis de côté, on perdait un peu le sens de notre métier qui m'a marqué.

Pour eux l'objectif c'était de générer plus de performance commerciale pour augmenter le chiffre d'affaire et la rentabilité des points de vente. Isolé les catégories managers pour eux dans une nouvelle cellule qui pilotait la performance commerciale cela permettrait d'optimiser cette performance-là. Ça a pas du tout été adhérer comme des produits sur le frais traditionnel, c'est une catégorie à part pour bien réussir ce pilotage la travailler avec une structure plus complète, c'est travaillé au quotidien en partageant un bureau ensemble avec le marketing produit les acheteurs la qualité, ça a été mal travailler. L'objectif principal était d'améliorer la performance commerciale.

Comment c'est passer la réorganisation ? est-ce que t'as été intégré au projet ?

A mon niveau cela été un changement subi, c'est à dire que quand les décisions ont été prises, on nous les a communiqués et cela va être appliqué dans 1 mois, et vous allez changer de bureaux. Mais le projet en lui-même il a mis plusieurs mois, j'étais pas intégrer dans le projet en lui-même a mon niveau, il était réfléchis par la direction. Ils ont intégré d'autre collaborateur qui était à un niveau hiérarchique plus haut, par exemple les managers de l'époque était impliqué dans des réunions d'échange, de travail. Il y'a eu des discussions des communications, les métiers de la com interne on fait passer des messages, on savait qu'il y avait des changements qui arrivaient, cela été communiqué avant d'être subis. Mais moi je considère que a mon niveau j'ai subis car je n'ai pas été impliqué dans le projet. Mais cela ne pas été un projet non réfléchi, ils ont fait intervenir des cabinets extérieurs, le projet a été issu d'une longue réflexion

Oui, quand le projet a été déployé, les différentes équipes tout niveau hiérarchique confondu on été sollicité avec un questionnaire pour pouvoir faire un retour sur la mise en place dans les premiers jours, comment vous voyez le changement ? comment on le vivait ? partager nos ressentis ? l'idée était de voir si le projet/changement portait ses fruits ? Oui, il y'a eu un questionnaire de fait et j'ai pas manquer de répondre

Oui, il y'a eu des discussions avec les managers. Ils nous ont reçu dans leur bureau pour nous expliquer les évolutions de demain sachant que moi je changeais à la fois de structure hiérarchique, de manager. Ce sont des changements qui sont pas anodins. J'ai été reçu à l'époque par mon manager qui m'a expliqué les changements en détail. Il y'a eu des mails, des communiqués de fait pour nous expliquer tout ça. Ça c'est fait dans le temps mais il y'a eu de la communications

Maintenant on va resserrer l'entretien au niveau du changement d'équipe. Qu'est ce que tu mettrais dans un changement d'équipe, comment tu le définirais ?

Dans un changement d'équipe, je définirais un objectif, qu'est ce que j'attend de mon équipe, par rapport à la charge de travail, comment je peux calibrer au mieux cette équipe, définir le bon nombre de personne, définir les activités, les contenues des missions et une fois que j'ai mon objectif et que je sais vers quoi je dois tendre, je partage mes attentes sur mon équipe et une fois que j'ai mon équipe en place et je communique avec ces personnes-là, leur explique mes attentes et partager leur attente pour voir si tout correspond bien. Est-ce que par rapport à ce que j'avais avant, que ce que j'attends et que ce que m'ont équipe attend est ce qu'on arrive à faire coïncider tout ça pour que le résultat puisse être positif.

Quel sont les causes qui vont t'amener à te dire la il faut que j'ai un changement d'équipe ?

Est-ce que par rapport à l'objectif de départ par rapport aux personalités ou par rapport au résultat attendu à la fois quantitatif et qualitatif, est ce que j'arrive a atteindre les objectifs. Si je n'arrive pas à les atteindre c'est me poser les bonnes questions sur qu'est ce qui ferait évoluer les choses et en quoi je peux optimiser cela pour gagner plus. Derrière j'ai les moyens que l'on me donne ? Si aujourd'hui je me dis je travaille bien avec deux personnes de mon équipe, on fait les choses bien

mais dans la longueur peut être qu'il me faudrait une troisième personne mais derrière est ce que on me donnerait les moyens d'avoir une troisième personne. Y'a des choses qui sont dépendantes de mes attentions, mais il y'a aussi les objectifs de l'entreprise mais est ce que derrières on me donne les moyens de pouvoir atteindre les objectifs. Tout ça peut me conduire à un changement d'équipe.

Est-ce qu'aujourd'hui t'a l'impression d'avoir les moyens de pouvoir d'assurer un changement d'équipe optimal ?

Oui et non, c'est à dire que si je m'aperçois que mes attentes si les, je vais peut-être décider de vouloir changer mon équipe mais si derrière on me dit non parce qu'il faut une stabilité dans l'équipe ou qu'ils n'ont pas les moyens de faire un autre contrat etc. Je pourrais pas aspiré un changement. C'est dépendant d'intention que je pourrais avoir mais avant tout de l'entreprise.

Cela va être tes actions au niveau des changements d'équipe et comment tu vas les initiés et à l'inverse est ce que t'arrives a anticipé ces changements d'équipe ? Est-ce que t'arrive a diagnostiqué les changements d'équipe ?

Non, il y'a deux choses. Aujourd'hui si on prend l'exemple du métier d'aujourd'hui et qu'on prend l'exemple du contexte qu'on traverse. On pourrait dire que voilà SSP a mis ? en chômage partiel, je le suis aussi, on pourrait très bien dire que le chômage partiel n'est pas une situation viable pour certain dans l'équipe. Donc certain aspirait peut-être à trouver une situation un peu plus stable avec des revenus plus complet et non pas imputé par le chômage partiel. Donc on pourrait bien se dire que certain pour être aspiré par aller voir ailleurs s'ils peuvent trouver de meilleure condition de travail. Maintenant si on prend l'exemple de Jessica, pour moi cela a été une totale surprise, ça fait 1 an qu'elle nous a rejoint, j'avais l'impression que le métier lui plaisait après effectivement elle avait d'autre ambition et d'autre centre d'intérêt mais pour moi cela a été une totale surprise surtout dans le contexte particulier qui est le Covid on a peut-être pas envie de se mettre à risque en se disant on va changer d'emploi car derrière le contexte est tellement incertain. Je m'attendais pas à avoir un changement d'équipe, je subis mais il faut rebondir et s'adapter à ces situations là, mais cela nous pousse à notre fameuse conduite de changement

Oui, le renouvellement, c'est un point positif car c'est un nouveau état d'esprit quand on intègre une nouvelle personne, c'est toujours bien de pouvoir échanger avec quelqu'un qui est complètement extérieur que quelqu'un qui peut connaître le métier. Quand tu prends ton exemple Loïc, t'as travailler un petit peu dans la restauration avant, mais autant en tant qu'alternant t'aurais pu découvrir le métier de la restauration t'aurais pu en apprendre après t'as certainement appris parce que le métier que t'as pu faire avant c'est pas forcément ce qu'on fait aujourd'hui nous en opérant nous sur les restaurants qui sont dans les lieux de transport donc on en apprend un peu tous les jours. On travaille avec des gens qui ont de nouvelle personnalité, un nouveau point de vu qu'il est important d'écouter et puis surtout quand on sait que cette nouvelle personne appréciée et en apprend tous les jours, apprécies le travail quotidien et quel sorte de la en disant qu'elle est contente d'avoir été dans cette entreprise car j'ai appris quelque

C'est plus une opportunité, après en tant que manager on dit toujours que quand on a une équipe sur qui on peut compter à laquelle on fait totalement confiance, une équipe qui marche, qui apporte des résultats, bah oui on a pas forcément envie de voir cette équipe se dissoudre donc égoïstement on a envie de les garder, avec les collaborateurs avec qui on s'entend bien aussi, car il y'a a la fois une entente personnelle et à la fois personnelle. Que quand tous réussis bien on a envie que ça continue maintenant faut toujours prendre un changement d'équipe comme une opportunité.

Qu'est-ce que t'aimerais avoir en plus de la part de ta hiérarchie pour améliorer les changements d'équipe ?

Déjà c'est comme je le disais en amont, je dis ça comme ça mais c'est pas proprement lié à mon métier chez SSP, c'est par exemple être à l'écoute déjà, mais quand on dit que la charge de travail elle pourrait être mieux gérer et on pourrait gagner en efficacité si on avait eu une équipe de tant de personne par exemple. Par mon expérience passé, j'ai réussi à remonter des problématiques d'équipe en disant nous ne réussiront pas car la charge de travail était trop importante combien même on est amené à travailler le soir et le week-end et a un moment donné c'est pas le but donc du coup si on en arrive là tous les collaborateur de l'équipe qu'à un moment donné il y'a une surcharge de travail et que nous somme en sous effectif, derrière il faut pouvoir écouter et donner les moyens de bien calibré le nombre de personne par rapport à la charge de travail. Avant tout c'est bien écouté ça, si on est trop nombreux mais pas assez de charge de travail ou alors a l'inverse si on a une énorme charge de travail et qu'on est pas assez équipé en terme de tâche, on risque de pas trouver et de pas atteindre nos objectifs et c'est là ou j'attends beaucoup des managers en entreprise pour pouvoir écouter ces collaborateurs quand il s'agit de manager une équipe.

C'était très complet merci, l'entretien vas toucher à sa fin est ce que tu voudrais appuyer sur un point que nous n'avons pas abordé ou aborder un point que l'on a effleurer ?

Non écoute je trouve ça très complet, a l'inverse si jamais l'interview n'est pas assez complete pour toi hésite pas a me solliciter pour que je puisse compléter mon point de vue. Mais pour moi, cela me va bien, tout ce que j'ai pu dire pour répondre à tes questions pour moi a son sens.

Est-ce que dans ta formation t'as eu un cours sur la conduite du changement ou sur le changement en général ?

Cela me dit rien, soit la formation que j'ai remonte à longtemps, mais non j'ai pas l'impression d'avoir vécu une formation sur la conduite des changements.

Est-ce que c'est quelque chose que tu aimerais faire aujourd'hui ? même une formation courte ?

Pourquoi pas car toute formation est bonne a prendre, y'a peut-être des choses qui me serviront plus tard, lorsque je serais confronté à un changement que ça soit un changement d'équipe ou d'autre changement. Je pensais quand on met en place de nouveau produit ou de manière de fonctionner on a toujours besoin de formation donc pourquoi pas. Aujourd'hui je pense a peu pret gérer parce que je sais que moi je suis pas directement à l'initiative d'un changement, donc c'est différent quand on propose un changement il faut poser les bonnes questions sur ce qu'ont fait etc donc on a vraiment besoin d'être formé à ce niveau-là. Mais quelque part quand on est plus dans la situation de subir un changement c'est peut-être moins important. L'importance d'une formation là-dessus c'est pour les gens qui sont peut-être amener une conduite de changement.

Bonjour, donc nous allons faire un entretien sur les changements dans votre entreprise. Aucune réponse n'est mauvaise ou bonne ; il s'agit d'avoir des réponses complètes et les plus exhaustives possible. On va ensuite les analyser dans le cadre d'un mémoire de fin d'études de niveau Master. Ce mémoire a pour problématique : « comment les managers intermédiaires peuvent-ils tirer parti d'un changement d'équipe ? » Donc, pour commencer, je vais vous demander de vous présenter.

Alors, moi j'étais manager d'une équipe chargée d'un cas d'une gestion de projet : d'abord de construire le projet, d'une part et en plus de ça, de construire les modules de formations qui devaient permettre de favoriser la conduite du changement. J'ai fait des formations principalement au niveau des équipes des premiers modules de formation ; puisqu'on validait le module. Puis derrière, après, il y avait tout un accompagnement, puisqu'on a fait, après, des modules de recyclage de façon à. Puisque le problème de la conduite du changement, c'est qu'on regarde au niveau théorique comment on va procéder ; on fait les premières formations, on fait les premières informations, et après on se rend compte qu'il y a des dérives. Il y a des gens qui n'adhèrent pas, il y a des gens qui oublient et donc ça veut dire qu'on est obligé, derrière, de faire du recyclage, voilà. Donc, c'était plutôt sur la gestion de projet, de projet technique, on va dire ; et puis, sur un autre projet qui était sur la gestion de la maintenance, voilà.

Donc, ces projets-là ou les formations que vous proposiez, c'était pour les collaborateurs d'EDF?

Alors il y avait des formations au niveau des managers déjà, pour leur présenter les modules, leur présenter, voilà. Et puis il y en avait, pour les utilisateurs, je dirais, de tous les jours pour qu'ils soient utilisateurs au mieux du nouveau projet. On a même fait, puisqu'à un moment donné on avait externalisé certains gestes sur notamment tout ce qui était Gestion du patrimoine. Et donc on avait fait des formations à des entreprises extérieures qui devaient saisir certaines données, voilà.

Alors, dans les 2 types de projets, en fait, la méthodologie a été différente. Le premier projet, je dirais qu'il était piloté par le niveau national qui avait élaboré un nouveau protocole, un nouveau processus pour gérer, par exemple les projets techniques, et dont toute la partie Préparation du projet, Préparation des modules de formation avait été faite sur un niveau élevé, je dirais un niveau managérial. Et ensuite était décliné, et là on était plutôt dans une logique de dépendance du système national. Dans le deuxième projet Gestion de la maintenance et du patrimoine, là la méthodologie a été différente parce qu'en fait on a utilisé les compétences des acteurs de terrain, dans chaque domaine de métier : on les a intégrés à un projet national et c'est eux qui ont défini, en gros, la structure du nouveau protocole et qui ont accompagné aussi le changement dans les domaines techniques de leurs métiers. C'est à dire, que par exemple, moi je ne sais pas,un plombier ; je prends un exemple. Il avait été, au niveau national, nous expliquer comment il fallait que le projet soit structuré pour qu'il puisse être utilisé par le plombier lambda ; il assurait la formation mais il était

dans le projet au niveau national. Donc c'était un projet complètement intégré par les acteurs de terrain, quelque part.

Et c'était quoi l'objectif d'intégrer, justement, des opérationnels à ce genre de projet ?

Et bien, justement parce que ça permettait que l'outil corresponde au plus près aux besoins du terrain. Parce qu'on s'était rendu compte, dans la plupart des projets comme ça, avant, qu'on avait un projet qui est mené nationalement : les gens y réfléchissaient ; c'est à dire les techniciens supérieurs, les ingénieurs y réfléchissaient mais sauf qu'ils avaient une logique nationale du besoin. Bon, par exemple, on va faire un projet technique : on va s'assurer de gérer le planning, de mettre des jalons, de s'assurer de gérer la partie financière du projet mais il y a des choses qu'on va peut-être oublier. Par exemple, qui doit intervenir dans le projet, à quel moment? Parce qu'il y a des choses : on s'était rendu compte à un moment, après au niveau des formations, qu'il y avait un certain nombre de choses qui n'étaient pas possibles, qu'on ne pouvait pas renseigner ou qui ne servaient à rien. Donc ça veut dire à ce moment-là qu'on risque de se heurter à un refus de l'opérationnel qui considère que le nouveau protocole qu'on lui propose, ça va le gêner dans son travail de tous les jours, et après c'est plus compliqué de conduire le changement. Alors que quand on présente à une équipe de plombiers de Lille, ou de Marseille, un travail qui a été fait par un plombier, même s'il n'est pas de Lille ou de Marseille, même s'il est de Paris ; mais c'est un plombier. C'est à dire que la personne, elle a défini un protocole, un changement dans leur saisie de tous les jours, leur métier de tous les jours, mais en fonction de son métier : c'est le même que le leur. Donc, à ce moment-là, on a un niveau d'acceptation qui est quand même supérieur. Voilà. Et dans ce cas-là ce n'est pas simple, parce qu'on se retrouve avec un plombier, un menuisier, dans l'équipe de construction du projet, de développement du projet, qui ont des visions différentes. Un menuisier va vouloir qu'on intègre telle donnée et un plombier qui veut intégrer telle autre donnée, d'une autre manière, à un autre moment, dans le processus. Donc, ça veut dire que ça nécessite des discussions, des arbitrages, mais ça veut dire que quand le projet sort, je dirais qu'il est un peu mieux ficelé, dans ce cadre-là, et donc mieux accepté.

Et donc, vous, vous aviez quelle position dans ce genre de réunions ? Est-ce que déjà vous y participiez et quel était votre rôle ?

Alors, moi j'avais été intégré pour 2 sujets spécifiques, par rapport à mon métier propre : donc c'était la gestion du patrimoine et de la maintenance de tout ce qui étaient organes électromécaniques au niveau transport d'électricité, et tout ce qui était le système de comptage. Puisque sur un réseau électrique, il y a des compteurs à tous les points du réseau, et notamment chez les clients ; et là, on avait un système de comptage très spécifique avec un outil qui était complètement, comment dirais-je. Chaque région de France avait son propre outil, donc ça veut dire qu'il fallait fédérer toutes les régions sur un même outil avec des données calibrées de manière identique et surtout, ce qu'il avait fallu regarder, c'est ce qu'on appelle la migration des données. C'est à dire : récupérer les données qui sont structurées de manière différente, dans différentes équipes, et voir comment on peut les récupérer de manière à ce qu'elles soient structurées de manière identique. Donc, ça c'était un travail très intéressant parce que, justement, la conduite du changement, c'est aussi le fait que les gens n'aient pas à re-saisir de la donnée. Ils ont saisi une donnée il ya 1 an, 2 ans, 3 ans, 10 ans en

arrière ; ils n'ont pas envie de la re-saisir. Ils veulent qu'on la récupère à 100 % ; au maximum. Bon, des fois, on a quelques données qu'il faut re-saisir parce qu'elles sont vraiment structurées de manière différente. Mais l'idée c'est aussi ça, c'est de dire aux gens :"Bon voilà, vous avez chacun vos systèmes de gestion, on en fait 1 national et on récupère vos données ; même si elles sont structurées différemment. C'est à dire qu'on leur présente : on analyse des données différentes, on regarde comment on va les récupérer, comment on va les intégrer dans le nouvel outil et après, on leur présente le nouvel outil avec leurs propres données structurées au niveau national.

Alors, et ça par exemple ce type de changement, comme vous le disiez, sur la récupération de données, et qui derrière se diffuse au niveau national, d'où est-ce qu'il venait ce changement ? C'était un changement qui venait de la hiérarchie ou au contraire qui avait plutôt été initié.

Alors, c'est un changement, oui, à chaque fois c'est un changement hiérarchique.

Alors, ce qui peut être pernicieux, dans toute conduite de changement, c'est qu'en fait, on ne perçoit pas au départ, l'idée finale de la chose. C'est à dire que dans le cadre précis, c'est par exemple, qu'il y avait des idées positives et des idées qui étaient plutôt négatives. L'idée positive c'était de dire : "si toutes les données, on les a à partir de mon poste de travail.." ; c'est à dire que les acteurs de terrain renseignent les données comme il faut, au fur et à mesure ; "moi, je suis obligé de définir un plan de maintenance, de définir un changement de matériel, ,de définir heu.., de reprendre complètement un ouvrage : plutôt que d'aller faire des kilomètres avec ma voiture, de faire des réunions, d'aller faire des relevés de terrain, ou des choses comme ça ; ben, toutes les données je les ai à partir de mon ordinateur, de mon bureau, je gagne du temps". Mais, ça, c'est l'idée positive de la chose : c'est à dire que chacun contribue en fonction de son opération, à renseigner l'outil, et, au bout du compte, ça permet à tout le monde, de savoir à tout moment, l'état dans lequel c'est, et qu'est-ce qu'il y aurait besoin de faire pour améliorer, par exemple, le matériel. L'idée négative de la chose, ça a été, au bout du compte, dans un 2ème temps, de dire : "Bon, ben, OK ; puisqu'on a des outils qui sont plus performants, qui nous permettent de savoir à chaque moment dans quel état peut être le matériel, et bien ça veut dire qu'au lieu de faire des opérations de maintenance, par exemple tous les ans, et bien on va les faire tous les 2 ans". Donc, on se rend compte que ça ne sert à rien d'y aller tous les ans, puisque tous les 2 ans ça suffit. Et ce qui veut dire que derrière, les équipes de maintenance, et bien on en diminue les effectifs.

Moi, j'ai une question par rapport à ça du coup : si on s'adapte ; on lance le changement, on va dire, on s'adapte, après, en fonction des retours : du coup est-ce que vos opérationnels (je vais les appeler comme ça), vos opérationnels ont une certaine marge de manoeuvre, un certain degré de liberté, pour justement, eux, améliorer le processus ?

Alors, justement, dans le cadre des 1ères formations qui ont été faites ; des formations test, on va dire, quelque part, il y a eu effectivement des retours sur lesquels il y a eu des améliorations. Il y a eu aussi, après, tout au long de la vie du processus, il y a des améliorations qui apparaissent parce qu'il y a un nouveau matériel qui arrive, avec une nouvelle donnée qu'il faut créer, enfin, des choses comme ça. D'accord? Il y a toujours, dans un projet comme ça, une évolution, un espèce de service après-vente, qui permet de faire quelques évolutions. Mais, autant dans le 1er projet, où là, on était

plutôt sur une gestion du planning des activités et une gestion financière de l'opération, qui permettait aux gens : aux contrôleurs de gestion, des choses comme ça, d'avoir une vision. De dire :" on a prévu de faire tels travaux, ça va coûter, je ais pas, 1 million" : on planifie les dépenses, parce que ça veut dire que sur le plan budgétaire, il faut s'assurer d'avoir 1 million dans la cagnotte. S'il n'y a pas 1 million dans la caisse au moment où il faut sortir le million, eh bien là on est.., évidemment, c'est compliqué financièrement. Et donc, le but du projet, c'était ça : de s'assurer de planifier les opérations et de s'assurer de la gestion financière ; mais, ça, c'est un projet imposé. Donc, là, les gens renseignent les données mais ils ne sont pas acteurs de l'utilisation de la donne. Dans le 2ème projet, ils renseignent les données et ils sont acteurs de l'utilisation ; et, ce projet, il a été fait, comme je le disais toute à l'heure, par des gens qui ont le même profil de métier qu'eux. Donc, il y a une notion d'acceptation. Mais, des fois, il y a des choses qu'on leur demande de saisir, ou la façon de la faire, ou le moment de la faire ne correspond pas à ce qu'il faisait normalement, mais il accepte plus facilement le changement parce que c'est quelqu'un du même métier qu'eux qui a participé à l'élaboration du projet.

Alors moi, je faisais partie d'une équipe : en fait, autour de moi, il y avait.. : bon, ben, moi, je m'occupais de mes domaines de compétences, à côté, il y avait.., on devait être : il y avait le responsable de l'équipe au niveau national,..on était.. chacun dans son domaine d'activités, après avait en correspondance ses équivalents au niveau régional, voire local. Ce qui permettait justement d'informer le niveau régional, le niveau local, de l'avancement du projet, et surtout, l'important qu'on avait mis en évidence ; justement c'est ce que je disais par rapport à la récupération des données, c'est qu'il y a des fois, on se rendait compte qu'il y avait des données qui étaient structurées de manière complètement différente et ça veut dire qu'il fallait faire éventuellement des rectifications préliminaires de structuration de données, donc ça veut dire qu'il fallait faire appel aux équipes. Donc, déjà leur faire comprendre qu'on allait modifier la structuration de la donnée et leur demander de saisir cette donnée d'une manière différente à des échéances précises, justement pour que ça réponde à l'évolution du projet. Donc, il y avait aussi une notion managériale vis à vis des équipes dont on n'était pas manager. Moi, de Lyon, je donnais des consignes ou des ordres à des gens de Nantes, à des gens de Lille, à des gens de Nancy. Parce qu'il fallait qu'ils fassent telle ou telle action à un moment donné.

Alors, là, je vais revenir plus en arrière : c'est à dire que la 1ère conduite de changement à laquelle j'ai participé, c'était au moins 20 ans avant. C'étaient les 1ères conduites de changement : ça c'étaient des changements, on va dire locaux, c'est à dire que les gens utilisaient.., c'était le démarrage, on va dire, des ordinateurs. Les gens, avant, ils saisissaient les données sur des bouts de papier, sur des feuilles, voilà..; et on leur a dit : "ces données, il va falloir non plus les avoir sur papier,

mais il va falloir les saisir sur un outil informatique, de façon à ce que tout le monde puisse en profiter. C'étaient les prémices des conduites de changement qui ont suivi. Et là, par contre, ça a été compliqué. Ca a été compliqué, parce que les gens, ils avaient ; je ne sais pas moi, à Grenoble, ils avaient une manière de saisir leurs données, ça leur allait bien, c'étaient leurs données à eux. Mais qu'à Lyon ou qu'à Saint Etienne, ils n'aient pas la même structuration, ça ne les dérangeait pas, au contraire. Ils étaient bien dans leur petit confort, on va dire, de données saisies manuellement, etc. Donc, là, par contre, les 1ères conduites de changement ont été compliquées. Et puis, il y a eu d'autres conduites de changement sur le plan administratif : gestion au niveau du courrier ou gestion au niveau du secrétariat, des choses comme ça. C'est pour ça que les 1ères conduites ont été compliquées : parce que les gens se sentaient imposés des méthodes de travail qui n'étaient pas les leur à un instant T, d'accord?

Non, il y a eu des réticences, d'accord? Des, comment dirais-je?, Du contournement, on va dire. C'est à dire que la personne, on lui demande de faire d'une certaine manière, elle va s'organiser pour faire d'une autre manière, de manière contournée, à sa façon à elle, ou de ne pas le faire tout de suite : d'attendre 6 mois, 1 an ou 2 ans pour le faire. Mais de réticences fortes, de...Non. Et, sachant que, je dirais qu'après, toutes ces conduites de changement ont été plus ou moins, je dirais, facilement acceptées par ce que c'était devenu un peu dans l'air du temps d'évoluer, de changer de méthode de travail, de changer de lieu de travail. Ça aussi, le changement d'un lieu de travail, moi, ça c'est passé juste avant que je parte, ça a été difficile. Parce que, justement, alors là c'était différent parce qu'on était dans une logique en disant :"on va changer de lieu de travail, donc de méthode, d'organisation. Au lieu d'être chacun dans son bureau, on va être en Openspace où on va être 4 par table. C'était, à l'époque, on commençait même à parler de bureau non personnalisé : c'est à dire que celui qui arrivait, il y avait un bureau libre, il s'asseyait là et puis point ; c'était son bureau pour la journée, on va dire. C'est des choses qui, maintenant, commencent à devenir, je dirais usuelles dans certaines entreprises. Donc ces problèmes de conduite du changement, l'approche de l'utilisateur par rapport à cette conduite a été différente parce qu'il y a une forme d'acceptation, au bout d'un moment.

Et du coup, alors, vous avez amélioré votre processus sur la conduite du changement en basculant sur les 2 étapes que vous m'avez énoncées tout à l'heure : est-ce que vous auriez pu aller encore plus loin et proposer une autre amélioration?

Alors, heu, le problème des améliorations, heu, on va dire, au départ, je pense, en informatique de gestion de quelque chose : on va prendre l'outil qu'on pense le meilleur à un instant T. Mais le problème en informatique : on prend par exemple un produit, un progiciel ; on pourrait en prendre qui est assez important comme SAP, qui présente un certain nombre de modules : c'est à dire qu'on prend une licence sur ce progiciel en achetant les différents modules au fur et à mesure de son besoin, mais on reste tributaire de cette licence. C'est comme si c'était sous Windows, et on va

prendre, après, les différents outils qui sont sous Windows, les différents modules du Pack office, d'accord?, mais on reste tributaire de la licence de départ. Et donc, des fois, cette licence ne nous permet pas de faire les évolutions ou de gérer une donnée, comme on voudrait le faire parce que l'outil n'est pas.., enfin, il y a des développement, on peut.. ; il y a des marges de développements individuels d'un progiciel mais qui sont des fois limitées. Donc ce qui veut dire qu'on va être obligé de gérer les données de manière restreinte, parce qu'on est restreint par l'outil. Ça, par contre, c'est la chose la plus compliquée à faire passer auprès des utilisateurs. C'est à dire qu'on peut très bien modifier la donnée, modifier un certain nombre de choses dans leurs méthodes de travail de tous les jours, mais s'il y a une donnée qu'ils voudraient qu'elle soit structurée de telle manière ou que la restitution de cette donnée se présente de telle manière, et que ce n'est pas possible par l'outil, alors, là, c'est très compliqué à leur expliquer et à le faire accepter. Et je dirais, pour celui qui participe à l'élaboration du projet, c'est frustrant parce qu'on voudrait, par exemple, proposer un outil qui soit optimum et, là, il y a des fois ce qu'on appelle des renoncements parce que l'outil ne permet de la faire.

Pour parler du changement d'équipe, pour vous s'il y avait un point positif à retenir d'un changement d'équipe, ce serait lequel?

C'est à dire, par exemple, des départs, des arrivées, une réorganisation de travail aussi.

Ah, heu..alors : changement d'équipe. Alors, il y a eu...alors, il y a la possibilité, effectivement, à un moment donné, de.., qu'on se rende compte, par exemple, qu'une donnée ou qu'une information peut être saisie par une personne qui est dans un service donné, d'accord ? Et de par justement cette structuration du projet, et bien, qu'en fait, la personne qui va saisir la donnée, elle serait mieux placée dans le service d'à côté, et bien effectivement, on va alors, à ce moment là, je dirais, on va proposer une migration, une mutation, on va dire, à la personne. C'est là, effectivement, elle va, alors. Ca parfois par le biais de promotion ou de choses comme ça, je veux dire. D'accord? Mais ça, ça ça existe : ça existe de dire :"ben voilà, on va proposer à telle personne d'aller dans le service d'à côté, de faire un petit travail, un petit peu différent de ce qu'elle faisait avant, toujours un peu dans son même domaine". Je ne sais pas moi, je reprends l'exemple du plombier : au lieu de souder du cuivre, il va mettre des tuyaux en plastique et il va saisir telle et telle donnée à côté, parce que le service où il va aller, ils sont plus à gérer du plastique qu'à gérer du cuivre, par exemple. Alors, des départs, je dirais par rapport à une notion de renoncement à intégrer le projet, heu, non, il n'y en a pas, on va dire. Moi, je n'en ai pas connus. Alors, après, il y a , il peut y avoir des modifications d'équipes, évidemment. Puisqu'à ce moment-là, dans l'équipe, soit tous les acteurs vont faire la même chose, comme ils faisaient avant : c'est à dire que chaque plombier avait son planning, chacun avait 10 chantiers, chacun faisait sur son chantier la même chose ; enfin son travail sur ses différents chantiers. Soit on va être dans une logique de partage des tâches et d'optimiser, justement, les choses, parce qu'on va spécialiser les acteurs ; on va dire à un plombier donné :"toi, tu vas récupérer les données de tous les autres plombiers et tu vas gérer ces données" ; c'est à dire que lui, fait moins de chantiers, il ne fait que de la saisie, en gros ou de la gestion de données. Alors, ça, ça a été vrai, principalement quand on a fait de l'externalisation. C'est à dire que les entreprises externes

saisissaient des données ; justement, c'est pour ça que quand on a fait des formations, on a fait des formations à des gens qui étaient désignés par leur entreprise ; des fois volontaires, des fois désignés d'office, pour faire justement de la saisie de données qui n'étaient pas faites, qui, à ce moment-là, n'étaient plus faites à l'intérieur de l'entreprise. Et donc, ces gens-là, ça veut dire que.., qu'alors là, on a eu tout un panel de gens qui étaient aussi bien des techniciens que des secrétaires à qui ils ont dit :"tiens, on va vous envoyer là-bas faire la formation comme ça vous allez saisir les données techniques, qu'on nous demande de saisir". Voilà, c'est là en ce sens où, les changements de mode fonctionnement de l'équipe peuvent exister. Je ne sais pas si c'est complet comme réponse.

Je pense que l'entretien va toucher à sa fin car j'ai eu toutes les réponses que je voulais et vous avez même été au-delà de mes attentes. Voulez-vous ajouter quelque chose sur le sujet de la conduite du changement et sur le changement d'équipes ? Des points que nous n'aurions pas abordés, par exemple ou une précision que vous voudriez apporter ?

Moi, je sais que dans les derniers projets que j'ai suivis, c'est vrai qu'il y avait quand même une demande, une pression très forte, justement par rapport à réfléchir aux différents outils qui étaient utilisés, comment on pouvait les rassembler sous un même outil et comment on pouvait associer les équipes, les agents à ces changements. Je pense que l'important est là, et ce que je disais toute à l'heure, en début : c'est que, après, il faut les accompagner. C'est à dire qu'on avait installé dans chaque région un référent qui avait, au niveau de chaque axe de métier, un correspondant ; ce qui veut dire qu'à chaque fois qu'il y avait des évolutions, par exemple, de l'outil informatique, ou du processus, il informait les gens : alors soit par le biais de réunions, soit par le biais de messagerie, etc. C'est à dire que les acteurs de terrain étaient informés au fur et à mesure des évolutions. Par exemple, il y avait des évolutions qui correspondaient à leurs demandes et il y avait des évolutions qui étaient liées à des évolutions de l'outil informatique, par exemple. Donc, il y avait une animation, quelque part locale, qui permettait aux différents services de, qu'on se rende compte. Par exemple, il y a une modification, de, je ne sais pas, d'une page d'accueil Internet, qui, du jour au lendemain peut changer : le client se dit "qu'est-ce qui se passe ?" et bien au lieu d'aller cliquer en bas à gauche et bien maintenant c'est en bas à droite. C'est à dire qu'il fallait accompagner les gens pour leur expliquer que l'information qu'il y avait avant à un certain endroit, en fait elle allait changer de place, ou elle allait être modifiée parce qu'elle allait être utilisée par d'autres équipes. Il y avait toujours une explication et un accompagnement. Et, aussi, comme je le disais au départ, des recyclages sur la formation. Le recyclage avait 2 buts qui étaient de vérifier qu'ils avaient bien intégré l'outil, les gestes qu'ils avaient à faire, s'ils étaient toujours en acceptation par rapport à ça et leur présenter, éventuellement, s'ils n'avaient pas eu l'occasion de le voir précédemment, les différentes évolutions, etc. Et on se rend compte, et avec le recul, parce qu'à chaque fois, on essayait de faire une évaluation, de récupérer une évaluation des formés à ces sessions de recyclage ; et on avait à chaque fois des retours très positifs. Bon, des fois il y en a qui venaient parce que le chef leur avait dit : "bon,

ben, il faut que tu y ailles parce que tu n'utilises pas bien l'outil" et puis il y en a qui venaient parce qu'ils étaient volontaires, et tous, à chaque fois, ils étaient contents parce qu'on leur expliquait à quoi ça servait, comment l'utiliser ; on leur avait rappelé à tout ça. Et ça c'est important. La conduite du changement, ce n'est pas simplement conduire le changement pour que tout le monde bascule dans une nouvelle organisation, c'est aussi accompagner les nouveaux qui arrivent, d'accompagner ceux qui étaient réticents au départ. C'est pas seulement à un instant T. Je pense qu'il faut bien intégrer, que, derrière, il faut accompagner les gens un peu sur la durée. Alors, je ne dis pas qu'il faut faire du recyclage pendant 2 ans ou 3 ans après. Mais dans la 1ère ou la 2ème année, il faut s'assurer que les gens sont toujours acteurs, moteurs du ..voilà, voilà.

Nous allons faire un entretien au sujet des changements que vous avez ou que vous avez eu dans votre entreprise. Dans cet entretien, aucune réponse n'est mauvaise ou bonne ; il s'agit juste d'avoir des réponses les plus complètes et les plus exhaustives possibles. Par la suite, on les analysera dans le cadre d'un mémoire de fin d'études de niveau Master, et donc, ce mémoire porte sur la conduite du changement, et plus spécifiquement, sur les changements d'équipes, vus par les managers intermédiaires. Donc, je vais vous demander de vous présenter

Ok, donc : David, 50 ans, sans emploi actuellement ; que voulez-vous savoir d'autre ? Avez-vous exercé des fonctions de manager auparavant ?

Oui, j'ai été manager en boutique Duty free à l'aéroport Charles De Gaulle pendant 7 ans ; après, j'ai été manager également, Directeur adjoint chez Générale d'optique pendant 2 ans ; et, au début de ma carrière, j'ai managé chez Bricomarché, en grande surface de jardinerie pendant 4 ans.

Ca variait de 5 à 25 collaborateurs, surtout sur l'aéroport : c'était avec 3 terminaux à gérer . Est-ce que vous avez des diplômes?

J'ai un BTS, enfin le niveau BTS horticole-paysagiste qui n'a rien à voir avec les fonctions que j'ai exercées après

Et du coup, vous voyiez les clients en direct, comme vous avez travaillé en points de vente?

Oui, j'étais sur la surface de vente : alors oui, au niveau du management d'équipes, et également au bureau pour la gestion du magasin.

Donc, vous aviez la casquette "employé" et la casquette "manager", si on peut le dire comme ça?

Alors oui, "double casquette" et pour être crédible au niveau des employés, il vaut mieux avoir la double casquette ; je n'aime pas le mot "employés", je préfère "collaborateurs".

"Collaborateurs" : va pour "collaborateurs" ! Si on prend l'exemple de votre plus grande expérience : donc, c'est la boutique de Duty free, comment est que vous définiriez votre organisation ?

Comment je définirais mon organisation ? Je suis très carré, très organisé donc : briefing dès le matin, gestion des mails dans la matinée également et, après surface de vente au maximum pour être avec les collaborateurs ; mais je suis quelqu'un de très carré, de très organisé.

Et comment est-ce que ça fonctionnait au niveau de votre entreprise ? Ils avaient un siège, ils avaient différents points de vente ?

Alors, le Duty free de l'aéroport, ça dépend du groupe Lagardère, Lagardère services ; donc après on avait un siège AELIA, qui fait partie de Lagardère, et différents points de vente. Oui, il faut compter à peu près, selon les terminaux, entre 3 et 4 points de vente, donc sur Charles De Gaulle, ça fait 22 ou 23 boutiques.

Et donc, ça, vous gériez en direct avec la hiérarchie? Ca se passait comment?

Alors, au niveau du management, on avait un Directeur, pour un terminal et après, on était entre 3 et 4 managers selon la surface du terminal. Et après, on faisait des remontées au niveau de notre Direction, qui, elle, faisait remonter au groupe, au siège directement.

Quand on vous parle de changements dans l'entreprise, donc toujours sur l'exemple du Duty free, qu'est-ce-que ça vous évoque le changement ?

Le changement ? Je ne comprends pas la question. Est-ce que tu a eu affaire à des changements ?

Le changement, ça m'évoque quoi ? Alors, moi, je suis parti justement à cause du changement. Parce que : changement de politique commerciale, changement de hiérarchie, changement de "comment ça évoluait les collaborateurs" : on était partis sur plus une base de "du chiffre, du chiffre, du chiffre et l'évolution, elle était partie. Donc, il n'y avait plus de management assertif, il n'y avait plus d'évolution possible pour les collaborateurs. Pour moi, le changement ça peut être bien quand c'est fait dans le sens, dans le but de faire progresser les gens et puis de garder quand même l'aspect humain. Mais dès qu'on ne part que sur du chiffre, c'est dévalorisant pour nous, parce qu'on n'a plus de management à faire : on a juste à penser "pognon" ; et ça c'est pas du management!

Et ça c'est du à quoi, le fait qu'ils changent comme ça : de passer du côté au côté quantitatif, on va dire?

Alors, le groupe Lagardère a fait un grand coup de balai : donc, tous les gens qui étaient présents chez Lagardère services - Aelia depuis 15 ans, ont été balayés par un groupe qui s'appelle Les galeries Lafayette : on a fait venir des gens des Galeries Lafayette. Donc, changement de Direction, nouveau Directeur général ; ce qui a fait que, quand un nouveau Directeur arrive : ben voilà ! C'est comme partout, même en politique, ils veulent marquer le coup et faire des gros changements.

Et si on parle de changements qui soient un peu plus quotidiens, est-ce que cela vous évoque quelque chose ou pas ? Par exemple, on peut penser à des changements de processus.

Mais ça c'est pas quotidiennement : les changements de processus, ça ne se fait pas au quotidien. Quotidiennement, ce que tu peux changer, c'est, à la rigueur, des plannings, ta vision sur le produit, mais on ne change pas un processus du jour au lendemain ; il faut quand même un certain dialogue avec les collaborateurs, avec la Direction pour mettre en place quelque chose ; ça ne se fait pas du jour au lendemain ; ce n'est pas tous les jours, c'est impossible.

Et s'il y a un changement de processus, du coup, ce sont des directives qui viennent de la hiérarchie, et vous les appliquez ?

Oui, généralement c'est ça, oui. Normalement, sur les gros changements, c'est la Direction qui nous impose un changement. Après nous, sur la surface de vente, selon les objectifs à faire sur le mois, selon les différents challenges : il y avait des challenges sur les produits ; on adapte la boutique, on adapte la mise en rayons par rapport à ça. Et ça, ça ne se fait pas du jour au lendemain : c'est une opération sur 1 mois, et ça se calcule d'1 mois à l'autre.

Et vous aviez des libertés pour faire ces changements-là ou pas ? Par exemple, sur les challenges, est-ce que vous aviez la liberté.

Il y a toujours un merchandising à respecter, il y a toujours un respect des marques aussi, à avoir ; après, l'adaptabilité se faisait en fonction de la clientèle au niveau des vols que l'on avait. C'est à dire que si on a des vols espagnols ou des vols allemands, on va adapter un produit différent. Ils vont être plus "côté gastronomique" ou plus "parfums", donc on gère son équipe de vente sur les secteurs en fonction de la clientèle que l'on a.

Ah, ben, moi j'étais chef d'orchestre, on va dire. C'est à soi de voir les compétences de chacun et de les mettre au bon endroit, au bon moment pour "tirer" un maximum de chiffre, quelque part ; et puis de les faire progresser en même temps. En disant : " bon, ben tu es bon dans les parfums ; on a une clientèle russe qui va arriver : tu restes dans tes purs parfums et tu "défonces", quoi !".

Est-ce que vos collaborateurs vous aidaient à faire ça ? Est-ce qu'ils vous remontaient des informations en disant : "bon, ben, peut-être qu'il faut faire ça, peut-être qu'il faut faire ça" ?

Ah, oui, oui, oui : moi, j'ai un management assertif. Je suis très dans le dialogue, dans la communication, dans l'échange d'idées et j'ai toujours poussé à faire ça parce que quand on est tout le temps la "tête dans le guidon", dans une boutique, à un moment donné, on ne voit plus les choses, et les collaborateurs sont là aussi pour te dire : "bon, alors là, on a "merdé" ; il y a ça qui va pas, est-ce qu'on pourrait faire ça ?". Oui, bien sur ; oui, oui, c'est vraiment un échange.

Est-ce que vous avez été formé au changement, à l'application du changement ? Mais c'est fou, cette question du changement, là !

Non, mais le changement, le changement de quoi, quoi ? Qu'est-ce qui a changé ?

Regardez, en fait il y avoir différents types de changements : on peut y avoir des changements stratégiques, dont vous m'avez parlé tout à l'heure, avec le fait de passer plus sur une logique de cout, que sur une logique humaine ; et après il y aura aussi des changements plus quotidiens, comme par exemple, l'application de PLV en fonction des offres, ou il peut même y avoir des changements d'équipes, voyez.

Après, les questions sont larges, exprès pour que vous vous exprimiez dessus, en gros, voyez. Oui, je comprends bien.

Donc, je vous repose la question : alors, est-ce que vous avez été formé au changement, par votre "boîte", par exemple ?

Oui, oui, on a été formé au changement par rapport aux différents produits ; on avait un groupe de formation "pur Aelia", où dès qu'il y avait un changement de produits ou des nouveaux produits qui arrivaient, on était formé avant de, avant d'avoir le produit en boutique. Après les différentes marques en parfums, que ce soit Dior, Chanel, des choses comme ça : dès qu'un produit arrivait sur place, on était également formé pour ça. Donc là, ce sont des changements de produits mais, oui, on est tout le temps formé par rapport à ça.

Et bien, c'était au siège, au niveau du groupe, et ça se passait, soit sur une matinée, soit sur une journée complète, selon l'ampleur du produit.

Aux collaborateurs, si on ne pouvait pas tous les mettre ; alors, généralement, on ne pouvait pas tous les mettre en formation, parce que vu le nombre qu'on était sur l'aéroport, c'était impossible.

Et, soit moi je donnais la "bonne parole", soit j'envoyais en plus 2 ou 3 autres collaborateurs pour qu'ils forment ceux qui n'avaient pas été en formation. On essayait de faire un turn over à ce niveau-là, pour que tout le monde puisse au moins participer à une formation sur un produit ; pour que ça ne soit pas toujours les mêmes qui y aillent.

Et ça, les nouveaux produits, on vous les annonçait comment ? Comment est-ce qu'on vous disait que vous alliez avoir un nouveau produit ? C'était cyclique, c'était par intermittence ?

C'était par intermittence, on avait les informations par mails ; soit par mails, soit la marque passait sur la boutique de l'aéroport pour nous dire : "bon, ben, il y a un nouveau produit qui va arriver, et il y a une formation qui va être prévue sur le mois prochain pour ce nouveau produit", et puis voilà.

Est-ce que les formations étaient suffisantes pour bien commercialiser le produit ?

Alors, oui, c'était leur but, de toutes façons. Ceux qui produisent les produits. Si on n'a pas une bonne formation, on n'a pas envie de vendre le produit. Donc, oui, elles étaient bien, bien sur.

C'est pas les faire tester. Mais, oui, je faisais connaître le produit. Après, ils n'avaient pas le choix : le produit devait être en rayon, donc, il fallait le vendre. Après, testé ou pas ; oui, il valait mieux le tester pour qu'ils le connaissant, déjà. Parce qu'on ne vend pas le produit si on ne connait pas le produit.

Du coup, on va plus resserrer l'entretien sur le changement d'équipe, d'accord? Oui.

Donc, là, pareil, c'est large, et vous pouvez répondre ce que vous voulez. Pareil, il n'y a pas de mauvaise réponse, au contraire.

Non, mais le changement d'équipe c'est compliqué. Quand on est sur une boutique où il y a 3 managers, on est censé avoir chacun notre équipe, mais en même temps, il faut faire tourner une boutique. A l'aéroport, c'était entre 5h du matin et 2h du matin. Donc, à un moment donné, il y a un croisement d'équipes : donc, un manager qui gère une autre équipe que la sienne ; et comme on manage tous différemment, les équipes sont parfois un peu "paumées". Parce que, moi, comme je vous ai dit, j'ai un management assertif, plus sur l'écoute, plus sur l'échange, et "les faire évoluer" en redistribuant les tâches ; d'autres ont des managements beaucoup plus directifs où "c'est moi qui commande et puis, tu n'as rien à dire"; et puis il y a les "je m'en foutistes" qui laissent l'équipe un peu faire n'importe quoi. Donc, selon les équipes, il faut être adapté et puis eux, après, de toutes façons, entre eux, se parlent en disant :"bon, ben, voilà, David est comme ça, l'autre est comme ça". Et c'est comme des gamins, ils testent et puis après ils s'adaptent à la personne qu'ils ont en face.

Et pour vous, le management le plus performant, c'était votre management ou c'étaient plutôt des managements plus directifs ?

C'est bien sur le mien ! Je vais dire : c'était le mien. Maintenant, quand je vois un peu les boutiques, et ce qui se passe. Je suis allé chez MONIALE (j'ai un ami qui tient la boutique Montale à Paris, sur les parfums, qui m'a demandé des conseils cette semaine, sur le management et tout) : là, je dirais qu'il faut plus avoir un management, maintenant, un management directif. Parce que, les collaborateurs ne viennent plus chercher.., ils n'ont plus le goût de l'entreprise, ils n'ont plus le goût de "se défoncer

pour une boîte", parce qu'ils n'ont plus forcément les "carottes" à la clé : et, là, il faut être plus directif en disant :"voilà, tu bosses comme ça ou tu vas chercher ailleurs", quoi. Et, ce qui est bien dans ce management-là, et dans ce qui se passe maintenant, c'est qu'on voit les gamins qui ont (excusez-moi, les collaborateurs, mais ce sont des gamins pour moi)qui.. ; ceux qui ont envie d'évoluer et qui ont vraiment une optique de carrière en disant :"OK, je suis vendeur maintenant, je vais peut-être passer manager d'ici quelque temps", ils vont se "défoncer". Ils ne vont plus voir la paye, ils vont se "défoncer". Ceux qui vont juste voir la paye, ils vont faire le strict minimum. Et, là, on arrive vraiment à cerner les gens, en disant : "voilà, je sais sur qui je peux compter, je sais qui je peux faire évoluer". C'est beaucoup plus simple, en même temps.

Et ça, vous le voyiez sur l'implication, sur les heures de travail, par exemple ?

On le voit sur les heures de travail, sur ceux qui demandent des changements de plannings, ceux qui arrivent en retard, ceux qui sont absents ; on le voit tout ça. Vous savez, juger un collaborateur, sur 3 mois on se fait son opinion. Si le gars est absent ou s'il arrive en retard tous les 2 jours et qu'il "sort" un excuse "bidon" du genre : "ma grand-mère est morte" ou "mon chien a fait caca par terre", non, franchement, on se dit :"c'est bon", quoi.

Et donc, eux, vous vous dites qu'ils ne sont pas fiables et que, derrière, ils vont surement partir, soit du jour au lendemain ?

C'est soit ils vont partir, soit ils vont se contenter du peu à faire, en se disant :"bon, ben, de toutes façons, je touche ma paye à la fin du mois", et puis voilà, ça on le sent. Et c'est à soi de leur faire comprendre que c'est que tu n'obtiens rien sans rien.

Est-ce que quand on a, comme ça, des départs dans son équipe, on voit des points positifs quand même, ou un point positif là-dessus ?

Quand ils partent, ça m'embête quand c'est une bonne personne qui a trouvé un autre "job" plus intéressant ou mieux payé ailleurs, ça "m'emmerde" parce que je n'ai pas su les garder, je n'ai pas su lui apporter les primes ou ce qu'il demandait : ça, ça m'embête.

Par contre, si c'est un "tire-au-flanc" qui "se casse", : bon vent et à jamais, quoi !

Est-ce que vous sentez des changements au niveau de la dynamique de groupe, quand il y a des départ et des arrivées ?

Pas forcément au niveau du groupe, mais plus dans l'équipe propre. Dans les équipes, il y a toujours des affinités qui se créent : on passe 80% de son temps au boulot et 20% dans sa vie privée, donc c'est un peu sa famille, le travail. Donc, oui, ça se sent au niveau de l'ambiance quand ce sont des

gens qui s'entendent bien, qu'il y en 1 ou 2 qui s'en vont, pour relancer la dynamique après, c'est compliqué. Pour faire intégrer une nouvelle personne, c'est compliqué, parce que c'est une famille.

Et vous aviez des outils pour intégrer les personnes, justement, à l'équipe, pour que ça se passe mieux ?

Des outils propres, non. Je n'avais pas d'outils fournis par le groupe, non, aucun outil. Aussi, c'était à moi d'intégrer le plus rapidement possible, soit par un briefing dès le matin, soit dès son arrivée, en le mettant avec quelqu'un pour qu'il soit formé aussi sur la surface de vente, et puis être suivi pendant, le temps qu'il faut pour qu'il se forme bien.

Donc ça, ça vous permettait de rétablir l'équilibre de groupe plus rapidement que si vous ne l'aviez pas intégré ?

Ah, bien sûr si je l'avais laissé comme ça, tout seul : "démerde-toi", oui c'est sur que ça aurait été un peu galère.

Et, du coup, quel est l'effet négatif d'un changement d'équipe ; pareil, si vous avez un départ : quel est le plus gros effet négatif ?

Ah bien sûr ! Bien sur, si c'est un "leader" qui s'en va ; si c'est quelqu'un de leader qui mettait l'ambiance de l'équipe, qui était là pour eux et tout, et qui s'en va parce qu'il a trouvé un autre poste meilleur, plus intéressant : ça "file un coup", oui, ça les démotive. Ca se dit : "voilà, il était bon, il est parti, qu'est-ce qu'on fait ?"; "qu'est-ce qu'on fait, est-ce qu'on reste, est-ce qu'on le suit, est-ce qu'on part nous aussi?" : ils sont "paumés". Mais ça, c'est l'histoire d'1 semaine ; après, il faut expliquer pourquoi il est parti. Il faut expliquer tout ça. Après, il y a la version que lui a donné en disant :" je me "casse", parce qu'il y a ça, ça, ça, ça". Souvent, il "casse la boîte", généralement c'est le cas, il "casse la boîte", et à soi d'expliquer que : "bon, ben, oui, la "boîte" c'est peut être ça en ce moment, mais que c'est une bonne formation et que ça peut leur apporter des points". Même si la personne qui est partie, était négative sur la "boîte", elle a quand même eu une formation adéquate, ce qui lui a permis de "décrocher" autre chose.

Et globalement, un changement d'équipe vous diriez que c'est plutôt une menace ou une opportunité ?

Ça peut être une menace et ça peut être une opportunité. Opportunité si toi, tu arrives en temps que manager sur une équipe où tu ne connais pas, et si tu te rends compte que tu as affaire ; excusez-moi du terme : sur une équipe de "bras cassés", tu n'as qu'une envie c'est de casser cette équipe, pour remettre des éléments un peu plus fédérateurs et leaders. Ou soit tu arrives sur une équipe qui

est parfaite, franchement parfaite, et tu fais tout pour la garder. Donc, oui ça peut être les 2 : une opportunité ou un souci ; ça peut être les 2. On n'a jamais une équipe qui est 100% optimale. Sur une équipe de 6, il y a toujours 1 leader, 1 "branleur" (pardon de l'expression), et puis 4 moutons.

Moi j'ai un question par rapport à ça, parce que vous m'avez dit que vous aviez un BTS en horticulture, que Lagardère vous formait mais plutôt à la formation de produits, et donc, là, vous êtes en train de me dire que sur un groupe de 6 personnes, il y a 3 catégories de personnes, on va dire.

Mais moi, j'aimerai savoir comment vous avez su que cela existait? Parce que vous n'avez pas eu de formation "Lagardère", mais vous arrivez quand même à identifier le leader, le suiveur et les moutons, heu, le "branleur" pardon.

Ça c'est son ressenti à soi. Quand on devient manager, on a des formations quand même en tant que manager "boutique" : on est obligé de respecter les règles de l'entreprise ; il y a des choses à respecter, donc, il y a une formation sur la technique de vente, sur les choses comme ça. Mais, après, sur la façon de voir les gens, c'est toi qui l'a en toi ou pas. Si toi même tu es un mouton, tu vas te laisser diriger par les autres managers et par la Direction sans apporter rien de plus : tu vas faire ton "taff" et puis basta. Et puis, si tu es un leader, tu vas essayer de comprendre plus, d'analyser plus ton équipe et voir un peu comment tu peux "smatcher" sur un planning, et puis les binômes et les choses comme ça et qui mettre à quel endroit. Mais ça tu l'apprends sur le terrain et par ta force de caractère à toi : c'est toi même ; que ce soit le boulot ou la vie privée. Quand tu es en vie privée, il y a des gens que tu vas rencontrer, tu vas dire: "lui, je vais passer une super soirée parce que il a un super feeling ; lui, là-bas, je vais le laisser dans son coin parce qu'il ne m'intéresse pas et c'est nul". C'est comme la vie privée, c'est exactement pareil ; le boulot et le privé, au niveau de l'analyse des gens, c'est pareil : tu analyses les gens, tout le temps, tout le temps.

Qu'est-ce que vous aimeriez, de la part de votre hiérarchie, pour améliorer ces changements d'équipes, dans l'idéal?

Il y a, et ça ne se fait pas beaucoup, c'est que ta hiérarchie, c'est à dire ton supérieur soit présent avec toi un maximum quand tu fais des briefings. C'est à dire qu'il soit là pour t'épauler, pour montrer que ce que tu fais, ça n'est pas forcément toi qui l'a décidé, mais que c'est un point que la Direction a souhaité développer, et que ça soit là pour un appui en plus. Ça, idéalement c'est ça. Mais ça ne se fait plus maintenant. Maintenant, tu as souvent le "big boss" qui est dans son bureau, ou dans sa tour d'ivoire, et puis "démerde toi". Il va juste descendre pour t'"engueuler". Il ne va pas être là pour te dire :"ouais, super, tu as fait un bon boulot ; il faudrait peut-être travailler là-dessus en plus ; si tu as besoin, appelle-moi, on voit ça ensemble". Non. Il descend juste pour te dire " "putain", tu as "branlé" quoi ? les chiffres ne sont pas bon " ; la solution, de l'aide en plus, il ne te l'apportera pas ; c'est " "démerde"-toi !".

Oui, bien sûr. C'est très important. On est plus crédible au niveau de ses équipes. Parce que tu crois plus le bon Dieu que ses saints, généralement.

Du coup, l'entretien va toucher à sa fin. Avez-vous quelque chose à ajouter, que nous n'aurions pas aborder sur le changement d'équipes ? Que vous voudriez éclaircir peut-être aussi ?

Non, je pense qu'on a fait le tour. Et là votre "truc", c'est sur l'époque actuelle ou c'est sur le global ? Alors, globalement