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Equilibre entre vie privée et vie professionnelle et son impact sur la performance individuelle au travail cas de la société tmk sarlpar MERCER GIRUKUBONYE Université libre des pays des grands lacs (ULPGL) - Licence 2021 |
34 Disponible à l'adresse https://hbr.org/2011/12/the-myth-of-work-life-balance consulté 21 mai 2021 à 22h50' 22 1.2. GENERALITES SUR LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE AUTRAVAIL1.2.1. DéfinitionsLa performance au travail est un concept multidimensionnel. Sur le plan basique, on peut distinguer entre un aspect processus et un aspect résultat. L'aspect processus renvoie à « ce que les gens font au travail, à l'action elle-même »35. Cependant, la performance n'est pas définie par l'action elle-même, mais par le jugement et le processus évaluatif36. Par ailleurs, seules les actions qui peuvent être hiérarchisées et mesurées sont considérées dans la constitution de la performance37. L'aspect résultat, quant à lui, désigne la conséquence du comportement de l'individu (l'action menée)38. Campbell affirme que la « performance est ce que l'organisation recrute un individu pour faire et le faire bien ». Il définit la performance comme les actions ou les comportements sous le contrôle de l'individu, qui contribuent aux objectifs de l'organisation, et qui peuvent être mesurés en fonction du niveau de la compétence de l'individu.39 Ainsi, « La performance au travail est définie comme la valeur totale attendue par l'organisation des épisodes comportementaux discrets qu'un individu effectue sur une période de temps donnée »40. Nous pouvons donc constater que la performance correspond à l'ensemble des comportements des individus visent à améliorer l'efficacité au travail sur des périodes de temps variées. La performance individuelle peut être considérée comme « une activité dans laquelle un individu est capable d'accomplir avec succès la tâche qui lui est assignée, sous réserve des contraintes normales de l'utilisation raisonnable des ressources disponibles »41. Cette 35 Volmer, J., Sonnentag, S. & Spychala, A.,. Job Performance, The SAGE Handbook of Organizational Behavior, 2008, P.427 36 Sonnentag, S. & Frese, M. (2005). Performance Concepts and Performance Theory. Psychological Management of Individual Performance, 2005, P. 25 37 Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993). A theory of performance. San Francisco: Jossey-Bass, 1993 38 Volmer et Al., Op.cit., P.428 39 Campbell, J. P., Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. Palo Alto: Consulting Psychologists Press, 1990, P.40. 40 Borman,W. C., & Motowidlo, S. J. . Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. New York: Jossey-Bass, 1993, P.93 41 Jamal M., Job Stress and Job Performance Relationship in Challenge-Hindrance Model of Stress: An Empirical Examination in the Middle East , Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences, 2016, P. 404-418 23 définition, plus développée, met l'accent sur les deux composantes principales de la performance ; l'efficacité et l'efficience. Ce qui implique que la performance correspond à l'atteinte des objectifs tout en faisant bon usage des moyens déployés par l'organisation pour les atteindre. Murphy et Cleveland estiment que la performance constitue l'ensemble des comportements qui sont pertinents pour l'organisation dans laquelle une personne travaille.42 Rubina et al. ont défini la performance au travail comme étant le résultat de trois facteurs qui agissent ensemble : la compétence, l'effort et la nature des conditions de travail. Les compétences comprennent les connaissances, les capacités et les compétences des employés ; l'effort est le degré de motivation que l'employé met en avant pour terminer le travail et la nature des conditions de travail est le degré d'accommodement de ces conditions pour faciliter la performance de l'employé. Le concept de la performance n'admet pas une seule acception vu les différentes dimensions qui le composent43. Ainsi, cette définition sous-tend que l'individu peut être très performant sur certaines actions et moins sur d'autres, mais également, que sa performance peut fluctuer au cours du temps. Mais à tout moment, on pourra évaluer l'ensemble de ces comportements, afin de produire une évaluation globale de la performance de l'individu. 1.2.2. Les dimensions de la performance selon Campbell (1990)Depuis les travaux de Campbell, la recherche tente d'adopter des perspectives intégratives, en essayant de rassembler et d'analyser l'ensemble des connaissances sur ces liens, en vue de proposer des modèles multifactoriels des propriétés comportementales de la performance au travail. Le modèle de Campbell constitue la seconde approche conceptuelle que nous retenons pour ce chapitre. Il permet de situer l'état de la connaissance du domaine et d'identifier les déterminants psychologiques majeurs de la performance au travail, à partir d'une meilleure compréhension des propriétés comportementales de la performance au travail. 42 Murphy, K. R. & Cleveland, J. N. Understanding Performance Appraisal: Social, Organizational, and Goal-based Perspectives. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1995 43 Rubina, K., Shehla, A. & Khan, D., Occupational stress and its effect on job performance a case study of medical house officers of district Abbottabad, Journal of Ayub. Medical College Abbottabad, Vol. 20(3), 2008, P.135-139 24 Le modèle multifactoriel de Campbell44 identifie huit dimensions comportementales de la performance au travail. Ces huit facteurs seraient universels, génériques et indépendants. « Universels » car ils peuvent être observés dans toute organisation ou entreprise. « Génériques » car leur contenu est modifiable selon les contraintes et les spécificités de chaque entreprise, notamment selon la nature des emplois, l'organisation interne de l'entreprise et les contraintes de marché. « Indépendants » car ils ne sont pas, tous ensemble, adaptés à chaque emploi d'une entreprise. Un emploi donné pourra être concerné par quelques-uns de ces facteurs. Néanmoins, dans toute entreprise, on devrait retrouver l'ensemble de ces facteurs dans l'éventail des emplois qu'elle offre. Ces huit dimensions ou propriétés comportementales de la performance au travail sont présentées successivement : y' Les compétences dans les tâches spécifiques à l'emploi : il s'agit des capacités développées par l'individu à maîtriser les tâches relevant des exigences techniques fondamentales attachées à un emploi et qui lui sont spécifiques (maîtrise des compétences propres à un emploi et que l'on retrouve peu ou pas dans d'autres emplois de l'entreprise) ; y' Les compétences dans les tâches non spécifiques à l'emploi : il s'agit des capacités développées par l'individu à maîtriser les tâches exigées dans un grand nombre d'emplois de l'organisation. Cette aptitude relève des compétences à la polyvalence, à l'adaptabilité ; y' La communication écrite et orale : il s'agit de la capacité à communiquer clairement et efficacement (entraîner la confiance et l'intérêt du récepteur) ; y' Les efforts au travail : il s'agit de la qualité d'engagement dans l'effort de l'individu et de sa motivation à réaliser son travail, avec énergie, en déployant des efforts intenses et persistants ; y' Le maintien d'une discipline personnelle : la qualité d'autodiscipline renvoie à l'aptitude à éviter les comportements négatifs tels que l'abus d'alcool ou de drogue, l'infraction aux règles internes, à l'absentéisme, etc. ; 44 Campbell, J. P, Op. Cit. P.40 25 y' La facilitation de la performance de l'équipe et des collègues : cette qualité relève de l'aptitude d'une personne à soutenir, aider, et développer les collègues et à concourir à l'unité de l'équipe en contribuant à son fonctionnement collectif ; y' Superviser : il s'agit de l'aptitude à influencer les personnes subordonnées par des interactions en face à face. Cette compétence relève des qualités de leader exprimées par l'individu, observées dans son art de manager une équipe ; y' Manager et administrer : il s'agit de l'aptitude à maîtriser les tâches d'allocation des ressources, d'organisation, de contrôle de l'efficacité d'une équipe (contrôle et suivi des objectifs, de l'application des règles) et de développement d'un service (accroître les ressources humaines, financières, matérielles). Pour chaque propriété comportementale de la performance, il peut être aisé de repérer les situations comportementales auxquelles l'entreprise attache de la valeur. En prenant l'exemple du premier facteur, « les compétences dans les tâches spécifiques à l'emploi », celles-ci peuvent être dans le cas d'emplois de production : la rapidité d'exécution du travail, ou encore l'absence d'erreurs. Cette classification apparaît particulièrement opérationnelle pour mettre en place des dispositifs d'appréciation du personnel dans une entreprise. Elle est flexible et permet ainsi d'adapter ces dispositifs selon les catégories d'emplois (cadres, non cadres), et leur nature (production, ingénierie, commercial, administratif, etc.). Enfin, ce modèle multifactoriel permet d'identifier les déterminants psychologiques majeurs de la performance au travail. Chacune de ces huit dimensions peut renvoyer à des déterminants psychologiques d'une part, et à des compétences individuelles d'autre part 1.2.3. Le modèle bidimensionnel de Borman et Motowildo (1993)Ce deuxième modèle distingue entre deux dimensions essentielles quant à la composition de la performance individuelle. Il s'agit de la performance dans la tâche et de la performance contextuelle. Motowildo définit la performance dans la tâche comme étant « la valeur totale attendue des comportements d'un individu sur une période de temps pour la production des biens ou des services de l'organisation ». Cette performance est relative aux différentes tâches réalisées par les individus en vue d'atteindre des objectifs prescrits. 26 La performance contextuelle quant à elle, renvoie à la valeur totale attendue des comportements d'un individu sur une période de temps pour maintenir et améliorer le contexte psychologique, social et organisationnel du travail45. L'objectif de cette deuxième dimension est, donc, d'améliorer l'efficacité et l'efficience organisationnelles par la promotion de comportements productifs dans les milieux de travail. Borman et Motowildo distinguent entre cinq dimensions de la performance contextuelle 46: y' Persister avec enthousiasme et déployer des efforts pour accomplir ses tâches avec succès ; y' S'engager volontairement dans des tâches et activités qui ne font pas formellement partie de son travail ; y' Aider et coopérer avec les autres ; y' Suivre les règles et les procédures organisationnelles ; y' Approuver, défendre et soutenir sincèrement les objectifs organisationnels. 1.2.4. Les déterminants de la performance individuelle au travailLa littérature sur la performance tend à considérer ce concept comme dynamique et dépendant à la fois de facteurs individuels et environnementaux ou organisationnels. A. Les déterminants personnels de la performance au travailSur le plan individuel, Campbell distingue entre trois grands déterminants de la performance : les connaissances déclaratives, les connaissances et compétences procédurales et la motivation. La connaissance déclarative comprend la connaissance des faits, des principes, des buts et du soi. Elle est supposée être fonction des capacités, de la personnalité, des intérêts, de l'éducation, de la formation, de l'expérience et des interactions aptitude traitement d'une personne. Les connaissances et compétences procédurales comprennent les habiletés cognitives et psychomotrices, les habiletés physiques, les compétences en gestion de soi et les compétences interpersonnelles. Les prédicteurs des connaissances et des compétences procédurales sont à nouveau les capacités, la personnalité, les intérêts, l'éducation, la 45 Borman, W. C., & Motowidlo, S. J.. Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. Personnel selection in organizations, 1993 P.71, 98 46 Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. . Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance, 10(2), 1997, P.99-109. 27 formation, l'expérience et les interactions entre l'aptitude et le traitement, ainsi que la pratique. La motivation comprend le choix à effectuer, le niveau d'effort et la persistance de l'effort. Les différences individuelles en termes de motivation peuvent être dues à des différences dans les traits de motivation mais aussi à des différences dans les compétences de motivation47. Les traits de motivation sont étroitement liés aux constructions de personnalité, mais ils sont plus étroits et plus pertinents pour les processus de motivation, c'est-à-dire l'intensité et la persistance d'une action. D'après Sonnentag et Frese, il existe une relation forte entre la capacité cognitive et la performance au travail. Les personnes ayant des capacités cognitives élevées obtiennent de meilleurs résultats que les personnes ayant de faibles capacités cognitives dans un large éventail d'emplois différents. Ces auteurs supposent un mécanisme sous-jacent de capacité cognitive aidant à acquérir des connaissances et des compétences professionnelles qui ont un impact positif sur la performance au travail.48 Cette perspective des différences individuelles est intéressante à prendre en compte dans le recrutement du capital humain afin de maximiser la performance individuelle au travail. B. Les déterminants organisationnels de la performanceContrairement aux déterminants individuels, la perspective organisationnelle de la performance renvoie aux facteurs du milieu du travail qui peuvent venir faciliter ou freiner la performance des individus. Le modèle de Hackman et Oldham constitue une bonne illustration de la première catégorie de facteurs, notamment ceux qui facilitent et encouragent la performance au travail.49 Dans ce modèle, Hackman et Oldham ont supposé que les caractéristiques du travail (La diversité des compétences, l'identité des tâches, l'importance des tâches, l'autonomie, le feedback) influent sur les états psychologiques critiques (sens de l'expérience, responsabilité éprouvée pour les résultats du travail, connaissance des résultats des activités de travail) qui, à leur tour, ont un effet sur les résultats personnels et professionnels, y compris la performance au travail. 47 Kanfer, R., & Heggestad, E. D. . Motivational traits and skills: A person-centred approach to work motivation. Greenwich, CT: JAI Press, 1997 48 Sonnentag, S. & Frese, M.. Performance Concepts and Performance Theory. Psychological Management of Individual Performance, 2005, P.1-25 49 Hackman, J. R.,&Oldham, G. R. . Motivation through the design ofwork: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 1976, Vol. 16, P. 250-279 28 Les approches de la deuxième catégorie mettent l'accent sur les facteurs qui nuisent aux performances. Dans la théorie des rôles, l'ambiguïté des rôles et les conflits de rôles sont conceptualisés comme des facteurs de stress. Ainsi, les contraintes organisationnelles comprennent les facteurs de stress tels que le manque d'informations nécessaires, les problèmes de machines et de fournitures ce qui impacte directement la performance au travail50. Sonnentag et Frese concluent que, dans une perspective organisationnelle, les facteurs d'amélioration de la performance (par exemple, le contrôle au travail, les tâches significatives) jouent un rôle plus important que les facteurs de stress. Autrement dit, le manque de caractéristiques positives dans la situation de travail telles que le contrôle au travail menace la performance plus que la présence de certains facteurs de stress51. Les différences individuelles en termes de performance nécessitent la mise en place d'un système de mesure afin de déterminer les différents facteurs à incidence directe sur la performance. 1.2.5. La mesure de la performance individuellePuisque l'environnement des entreprises est dynamique et que le succès dépend de l'évolution des besoins de toutes les parties prenantes, une organisation ne peut construire un système de mesure de performance autocentré et doit donc évaluer la performance d'un point de vue externe en interagissant avec les clients, les fournisseurs et les autres parties prenantes. Ces mesures doivent être utilisées de manière à permettre le développement des compétences qui seront valorisées dans l'avenir, grâce à un cycle continu d'innovation et d'apprentissage. En réalité, c'est l'objectif essentiel et final d'un bon système de mesure de la performance.52 Dans ce sens, une gestion efficace dépend de la mesure objective de la performance et des résultats. La première condition pour améliorer, et finalement atteindre, l'excellence organisationnelle, est de développer et de mettre en place un système de mesure de la performance. Diverses mesures de la performance au travail ont été utilisées au cours des dernières décennies. A titre d'exemple, des échelles d'évaluation, des tests de connaissances 50 Kahn, R. L.,Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. New York:Wiley, 1964 51 Sonnentag, S. & Frese, M., Op. Cit 52 Gopal, K. Kanji 2002. Performance measurement system. Total Quality Management, 2002, P.715-728 29 professionnelles, des échantillons d'emplois pratiques et des dossiers d'archives ont été utilisés pour évaluer le rendement au travail. À partir de ces options de mesure, les cotes de rendement (par exemple, les évaluations par les pairs et les superviseurs) sont le moyen le plus fréquent de mesure de la performance au travail53. Souvent, des critères « objectifs » tels que les chiffres de vente et les enregistrements de production sont demandés. Cependant, même ces critères impliquent des jugements subjectifs dont le type spécifique de critères représente la performance (Campbell, 1990) et ne sont, donc, pas parfaits, tout comme les autres mesures de la performance54. La performance individuelle au travail est un construit latent qui ne peut pas être mesuré directement. Ainsi, développer des indicateurs à partir des différentes dimensions susmentionnées pourra être efficace dans la mesure de la performance au travail. 1.3. REVUE EMPIRIQUEDans cette section, nous présentons les travaux d'autres chercheurs qui nous ont précédés ayant traité des sujets similaires à celui de la présente étude. Il s'agira de présenter les résultats auxquels ils avaient abouti par rapport aux objectifs qu'ils s'étaient fixés. Dans son étude intitulée « conciliation vie privée et vie professionnelle et son impact sur l'engagement au travail », KOLSI MOHAMED JAMOUSSI DORRA a essayé de déterminer dans un premier temps qu'il existe un lien entre la politique de l'entreprise en matière de travail et de vie privée c'est-à-dire la rotation, la motivation, le recrutement et la fidélisation du personnel. Il a essayé de présenter quelques mesures pour faciliter l'équilibre entre les deux sphères de la vie. En interrogeant le personnel des entreprises ciblées par le biais d'un questionnaire d'enquête, il a obtenu les résultats suivants : Les cinq cadres interrogés admettent que tout travailleur a besoin d'un certain équilibre entre le travail et la famille, ils admettent aussi qu'un aménagement du temps de travail peut être une solution et que le non équilibre entre vie privée 53 Viswesvaran C, Ones DS, Schmidt FL. Comparative analysis of the reliability of job performance ratings. Journal of Applied Psychology, 1996, P.557-574. 54 Campbell, J. P, Op. Cit. 30 et vie professionnelle peut avoir des effet négatifs « absences répétés, nombre important de retard,[...], un effet indésirable sur l'assiduité et la performance des salariés »55 L'étude de LIOUVILLE ET BAYAD en 1995, a permis d'examiner les liens de causalité entre les pratiques de gestion des Ressources Humaines et différents niveaux de performance. L'hypothèse des chercheurs était que la performance économique (rentabilité, croissance des ventes) serait conditionnée par la performance organisationnelle (productivité, qualité, capacité d'innovation), elle-même conditionnée par la performance sociale (rotation du personnel, absentéisme et satisfaction du personnel).56 Les résultats obtenus ont confirmé que les entreprises ayant une forte orientation GRH sont également celles qui affichent la meilleure performance économique. On observe également, dans ces entreprises à forte orientation GRH, des corrélations positives et significatives entre les performances sociale et économique ; sociale et organisationnelle ; organisationnelle et économique. De telles corrélations positives et significatives entre tous les niveaux de performance ne s'observent cependant pas dans les entreprises faisant preuve d'une orientation GRH moins forte. Bien qu'elle s'avère intéressante à plusieurs égards, cette étude n'offre toutefois pas d'informations en ce qui concerne les impacts de l'équilibre vie professionnelle et vie privée sur la performance individuelle au travail. Zukerman (1979) dit « il est pour le moins fréquent que les individus préfèrent voir l'origine de ce qui leur arrive dans des caractéristiques intrinsèques et personnelles plutôt qu'extrinsèques et situationnelles lorsqu'ils sont dans une situation avantageuse ». La motivation est difficile à mesurer de manière chiffrée et objective. Les individus sont rarement conscients des raisons effectives de leurs décisions, ce qu'ils expriment être leurs motivations à réaliser tel ou tel travail n'est que le fruit de leur propre interprétation. Même si ces informations ont une grande valeur académique, tirer une conclusion directe du lien entre la motivation au travail et la productivité est scientifiquement compromis. 55 M. JAMOUSSI Op. Cit., P.1 56 LIOUVILLE, J. et M. BAYAD, « Stratégies de gestion des ressources humaines et performances dans les PME : résultats d'une recherche exploratoire », Gestion 2000, 1995, vol. 1, p. 159-179. 31 Un individu peut être plus ou moins productif pour des raisons qui ne sont pas liées à sa motivation à travailler. Il se peut qu'un employé soit plus efficace qu'auparavant car des problèmes de sa vie personnelle se sont résolus. Il se peut qu'il soit simplement en train de récolter les fruits de son expérience sur un poste. Manzi déclare « si les conditions de travail sont bonnes, on remarque moins d'absences, moins de fatigue physique ou nerveuse, moins de risques d'accidents ou maladies, un accroissement de la production et de bonnes relations subordonnés - supérieurs »57 BOUKHELOUA, BENABOU & DEBBAT dans leur revue intitulée : Femme au travail et conciliation de vie professionnelle et vie personnelle58, ils ont voulu explorer comment les aspects relatifs au travail notamment le soutien organisationnel, l'aménagement du temps de travail et l'octroi des congés peuvent influencer la conciliation vie professionnelle et vie personnelle chez les femmes. Cette recherche a été mené sur un échantillon de 137 femmes partagées entre 51 enseignantes et 86 dans l'administration. Les résultats obtenus à l'issue de cette étude démontrent que le soutien organisationnel pour les fonctionnaires femmes de l'université de Mascara est désormais acceptable. A l'issu de ces recherches, les résultats démontrent que : 3,00 de moyenne attestent qu'ils ne trouvent pas de difficulté pour concilier le travail et la famille 2,72 en moyenne disent que malgré le travail qu'ils trouvent le temps pour leur passion et pour prendre soin de leur santé. Les résultats obtenus à l'issue du tableau plus haut relatifs à La conciliation de vie professionnelle et vie personnelle démontrent une approbation plutôt moyenne des répondantes Le rapport de Nathalie DELOBBE, Professeur de l'Université Catholique de Louvain réalisé en 2009 sur « le bien-être au travail et performance de l'organisation » à la demande de la Direction Générale Humanisation du Travail, SPF Emploi, Travail et Concertation Sociale. Il s'est fixé comme problématique : le bien-être au travail est-il une variable médiatrice dans la 57 Cité par Saint Michel Fabrice Gouaméné : « Condition de travail du personnel: le cas de Health Alliance Internationale en Côte d'Ivoire », Licence 3 administration et gestion des ressources humaines 2011 disponible sur
https://www.memoireonline.com/01/14/8494/m_Condition-de-travail-du-personnel-le-cas-de-Health- 58 M. Boukheloua et al. : Femme au Travail et Conciliation de Vie Professionnelle et Vie Personnelle : Le Cas de l'Université de Mascara, Eevue, Algérie, 2017, P.141 disponible à l'adresse https://www.researchgate.net/profile/Mohammed-Boukheloua consulté le 18 juillet 2021 à 19h36' 32 relation entre pratiques de GRH, modes d'organisation du travail et styles de management, d'une part, et performance organisationnelle 59? Les résultats étaient que : D'abord une série limitée et pertinente de caractéristiques de l'environnement de travail affectent le bien-être au travail. Ensuite, il démontre le bien-fondé de considérer tant le stress professionnel que la satisfaction au travail comme composantes du bien-être au travail. Enfin, il nous éclaire quant aux relations de causalité plausibles entre les variables et confirme le rôle médiateur du stress professionnel et de la satisfaction au travail dans le modèle. Les résultats indiquent une relation positive entre les sentiments d'épuisement et le désengagement car il a été démontré que les employés épuisés se distancient psychologiquement de leur travail. Tous ces résultats accordent les mérites à ces hypothèses à être formulées : premièrement, le bien-être au travail, tant dans sa composante satisfaction au travail et bien-être psychologique que dans sa composante stress professionnel, a un effet sur les performances in-rôle et extra-rôle de l'individu. Deuxièmement, le degré général bien-être des salariés, tant dans sa composante satisfaction au travail et bien-être psychologique que dans sa composante stress professionnel, affecte significativement la performance organisationnelle. 59 N. Delobbe, Bien-être au travail et performance organisationnelle, Louvain, Ed. Crecis,, 2009, P.48 33 Conclusion partielle du premier chapitreLe présent chapitre consacré aux généralités sur la vie privée, vie professionnelle et performance individuelle au travail a été traité en trois sections. La première aborde directement les généralités sur l'équilibre entre la vie privée, vie professionnelle. Où nous avons compris les différentes définitions de nos concepts clés, les facteurs favorisant une vie privée et vie professionnelle équilibrée. Mais aussi, nous avons parlé des avantages et critiques du modèle de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle. En parlant de la définition de l'équilibre vie privée-vie professionnelle nous avons que c'est le compromis idéal entre la vie professionnelle et la vie privée d'une personne qui assure le bonheur maximum de l'employé, qui l'aide à fournir un travail productif dans lequel il s'épanouit. La seconde traite des généralités sur la performance individuelle au travail. Enfin, la dernière section a porté sur les études d'autres chercheurs qui nous ont précédés ayant traité des sujets semblables à celui de la présente étude. D'où, il a été question de présenter les résultats auxquels ils avaient abouti par rapport aux objectifs qu'ils s'étaient fixés. Le chapitre suivant va devoir nous dévoiler le cadre méthodologique d'investigation de notre travail. 34 Chapitre deuxièmeCADRE METHODOLOGIQUE D'INVESTIGATIONLa méthodologie peut être définie comme l'ensemble des méthodes, des procédés et des règles permettant de choisir les outils statistiques adaptés à une analyse des données60. Elle permet au chercheur de contrôler la qualité de ses recherches et de répondre à ses objectifs. Nous développerons dans les paragraphes suivants, un aperçu sur la société TMK (2.1) ici, nous présentons en bref la société TMK-Goma ; la Justification de l'approche adoptée et échantillonnage (2.2) ceci revient à déterminer les différentes méthodes et techniques que nous avons utilisées pour mener notre recherche, le processus qui nous a permis de choisir notre échantillon, la définition des variables, la collecte des données (2.3.) mais aussi les différents outils statistiques mobilisés pour le test des hypothèses de recherche 2.1. PRESENTATION DE LA SOCIETE TMK-Goma61Cette partie sera consacrée à la présentation de notre milieu d'étude, c'est-à-dire : la situation géographique, son historique et son organisation en général. 2.1.1. Situation géographiqueLa société de transport et Messagerie au Kivu se situe sur l'avenue industrielle dans la commune de Karisimbi en ville de Goma ; chef-lieu de la province du Nord-Kivu en République Démocratique du Congo. 2.1.2. Historique62La société TMK tire son origine de l'établissement H.W Esselen qui apparut vers les années 1954 à VOHOVI à 25km de la ville de Butembo au Nord-Kivu sous la gouverne de Monsieur HUBERT ESSELEN. A cette époque l'établissement s'occupait que du transport des denrées 60Disponible sur : https://fr.wikipedia.org/wiki/méthodologie consulté le 19 septembre 2021 à 20h 61 SALAMA BAZIMAZIKI, rapport de stage effectué à la société TMK-Goma, Institut Supérieur de Commerce ISC- Goma, 2020, P.2 62 Ibid 35 alimentaires ; MAGHERI (Butembo) à Stanley-Ville (Kisangani) et Léopoldville (Kinshasa) ; vers les années 1971, l'établissement avait intensifié ses activités en s'occupant de transport et vente de carburant par les biais qu'il changea le nom de l'établissement H.W. ESSELEN et créa ainsi la société de Transport et Messagerie au Kivu « TMK » avec trois associés dont : ? Monsieur Hubert ESSELEN ? Monsieur LENGEMA ? Monsieur SINGA Ces deux derniers sont morts en premier et les veuves ont retiré leurs parts. Suite à une demande accrue de la clientèle, il déplaça son siège de VOHOVI à Goma. En 1986, la société s'était procurée d'un avion et créa ainsi une commission de transport aérien nommée TMK/Air Commuter. Cet aéronef opérait dans la région de grand lacs ensuite Nairobi, et ailleurs sur l'affrètement. Avant les événements malheureux comme la guerre de la libération survenue en 1996, la section TMK/Air commuter avait déjà cinq aéronefs. En 2005, la société s'était lancée dans le transport lacustre avec une vedette qui naviguait tous les jours malheureusement elle n'est plus. Actuellement sous la gouverne de Monsieur William ESSELEM fils de José ESSELEN ; la TMK est implantée aussi à l'extérieur du pays à l'occurrence de Kampala (Ouganda). Les associés sont parvenus à créer d'autres sociétés dont Tembo Logistics (qui sera fusionnée avec la TMK d'ici fin d'année) ainsi que trois autres sociétés de distribution qui sont chargées de distribuer les produits de la brasserie SIMBA (BRASIMBA). 2.1.3. Statut juridique de la sociétéLa TMK est une entreprise sociétaire (Société à Responsabilité limitée) constituée de deux associés José ESSELEN et William ESSELEN. Et donc, en vertu du postulat de la personnalité juridique de l'entité, le patrimoine de la TMK est distinct de celui de ses associés. Elle est immatriculée dans le registre de commerce au 225. Pour l'expédition et la réception des correspondances, la TMK SARL utilise la boite postale 98 dans la ville de Goma. Pour les risques sociaux et notamment la pension de retraite des agents, la TMK SARL est affiliée à la 36 CNSS sous le numero 1002000137102. La TMK est aussi affiliée à l'INPP pour la formation de son personnel et verse régulièrement ses cotisations sous le N°33-66763. 2.1.4. LocalisationLa TMK est située en RDC, Province du Nord-Kivu dans la ville de Goma, commune de Karisimbi, quartier Mabanga Sud, avenue de l'Industrie, n°250. Par ailleurs, elle a des représentants à Butembo, Beni, Bunia, Walikale, Kisangani et Kampala (Ouganda).64 63 Idem, P.3 64 Ibidem 36 2.1.5. Organisation fonctionnelle et structurelle2.1.5.1. Organisation structurelle65Direction Générale Opérations clients Gestion de flotte Administration et finance Import/Export Douane Magasin Service technique Conducteurs Comptabilité Ressources Humaines
65 Idem, P.4 Autres
Figure 1 : Organigramme de la société TMK-Goma 66 Idem, P.5 37 2.1.5.2. Organisation fonctionnelle66
La comptabilité est un outil indispensable pour l'évolution de la société car elle permet : l'enregistrement des opérations réalisées par l'entité, l'élaboration des états de synthèse. Elle permet aussi de tenir informé les utilisateurs de la comptabilité (dirigeants, créanciers, actionnaires, fournisseurs, administration fiscale) de la situation présente de l'entreprise. 67 Idem, P.7 38
La TMK SARL prend en charge les soins médicaux de son personnel et de leur famille ; en cas de maladie d'un agent de la TMK, de sa femme ou même des enfants la TMK supporte les frais, pour le cas simple le patient est soigné au dispensaire de la TMK et si le cas ne peut être traité à la TMK cette dernière transfère le patient à l'un des hôpitaux ou elle est abonnée comme à l`hôpital provincial de Nord-Kivu, AMILABO, clinique Belle vue ophtalmo. 2.1.6. Réalisations67 La Société TMK Sarl emploi actuellement au moins 417 personnes. Elle constitue ainsi à la diminution du taux de chômage. La TMK participe aussi à la réhabilitation de certaines routes (exemple : la route vers le cimetière JOLIS BOIS). 39 2.1.7. Perspective d'avenir68La Société TMK Sarl compte étendre ses activités partout en RD Congo et ailleurs où les opportunités se présenteront. 2.2. JUSTIFICATION DE L'APPROCHE ADOPTEE ET L'ECHANTILLONNAGEDans cette section, nous parlerons des deux éléments importants : Justification de l'approche : L'approche hypothético-déductive ou l'approche inductive mais aussi de 'échantillonnage. 2.2.1. Approche adoptéeTout d'abord, nous allons présenter les deux grandes approches pour une démarche scientifique : (l'approche déductive et l'approche inductive). Après, décrire et justifier l'approche retenue dans la recherche. La déduction : C'est une démarche qui part d'hypothèses de modèles ou de théories déjà éprouvées dont les résultats ou conclusions sont connus dans d'autres études ou contextes de recherche ; La démarche déductive est une démarche qui passe par la démonstration et dont le point de départ est une hypothèse ou la confrontation d'une théorie ou d'un modèle axe la réalité. L'induction : C'est un raisonnement basé sur la recherche de généralisations où les propositions générales sont issues de cas singuliers. Une pratique courante dans les sciences naturelles où la théorie prend une place importante comme moyen de connaissance. La démarche inductive est utile pour étudier un processus théorique pour formuler des hypothèses ou soulever des questions, pour explorer une question ou un phénomène peu étudié : c'est une démarche par exploration. Tout commence par l'observation sauf qu'en réalité, les énoncés sont toujours inspirés de théories existantes ou d'un corpus théorique69; 68 Ibidem 69 Disponible sur : https://fr.slideshare.net/elhacenematene/dmarche-de-la-recherche-scientifique consulté le 19 septembre 2021 à 21h 40 Pour le chercheur, l'intérêt de cette méthode est de trouver des explications grâce à des observations concrètes. Le mode inductif consiste à aborder concrètement le sujet d'intérêt et à laisser les faits suggérer les variables importantes, les lois, et, éventuellement, les théories unificatrices selon Beaugrand, en 1988. Partant de l'observation particulière, le mode inductif en reconstruit la cohérence interprétative de l'intérieur.70 Notre démarche s'inscrit dans une logique hypothético-déductive ; il s'agit d'un processus de recherche qui consiste à analyser les connaissances théoriques préexistantes, pour formuler des solutions théoriques aux problèmes comme nous l'avons fait au premier et deuxième chapitre. Ces solutions théoriques qu'on appelle hypothèses doivent par la suite être confrontées à la réalité des faits au moyen d'une recherche empirique, conduisant alors à la collecte des données. Le processus de confrontation des hypothèses à la réalité prend le nom de test d'hypothèses. La confirmation ou la non confirmation des hypothèses dans le cadre de la démarche hypothético-déductive peut renforcer ou modifier la théorie préexistante. Notre approche suivie est nécessairement scientifique ; elle aura pour effet de produire une information tout à fait objective dont la pertinence est vérifiable71. Si nous convenons que la démarche hypothético-déductive est à mi-chemin entre l'exploration et le test, et à cheval entre l'induction et la déduction, faudrait-il alors comprendre la démarche exploratoire et le processus de test d'hypothèses tout en parcourant les points de vue inductif et déductif. L'exploration ici doit être vue comme une « démarche par laquelle le chercheur a pour objectif la proposition de résultats théoriques novateurs. Et le test quant à lui, est la mise à l'épreuve de la réalité d'un objet théorique. Explorer se réfère à une démarche de type inductive alors que tester fait appel à une démarche de type déductif. Explorer en management consiste à découvrir ou approfondir une structure 70 BEAUGRAND, disponible sur https://www.scribbr.fr/methodologie/demarche-inductive/, consulté en date du 15 Septembre 2021 à 22h31 71 E. EKONNE, Les facteurs explicatifs de la structure de financement des très petites entreprises au Cameroun, Mémoire inédit, FSGEA, Cameroun, 2006, P.58 41 ou un fonctionnement pour servir deux grands objectifs : la recherche de l'explication (et de la prédiction) et la recherche d'une compréhension. Explorer répond à créer de nouvelles articulations théoriques entre des concepts et/ou d'intégrer de nouveaux concepts dans le champ théorique donné. Tester est l'ensemble des opérations par lesquelles le chercheur met à l'épreuve de la réalité un ou des objets théoriques ou méthodologiques72. L'objectif étant de produire une explication par l'évaluation de la pertinence d'une hypothèse, d'un modèle ou d'une théorie ». Par induction (exploration), nous avons les modèles d'intégration des TIC observés et, par déduction (test de notre outil), nous pouvons infirmer ou confirmer son adaptabilité à la réalité locale. Dès lors la déduction devient une inférence dont, « une opération logique par laquelle on tire d'une ou de plusieurs propositions la conséquence qui en résulte » et l'induction est une « généralisation prenant appui sur un raisonnement par lequel on passe du particulier au général, des faits aux lois, des effets à la cause et des conséquences aux principes. Au sens propre du terme, il n'y a induction que si, en vérifiant une relation (sans la démontrer), sur un certain nombre d'exemple concrets, le chercheur pose que la relation est vraie pour toutes les observations à venir »73. L'exploration dont il est question dans notre démarche n'est ni théorique (parce que n'opérant pas un lien entre deux champs théoriques jusque-là non liés par des travaux antérieurs ou des lois), ni empirique (parce que ne faisant pas table rase des connaissances antérieures sur l'intégration des TIC dans l'enseignement) ; elle se veut hybride parce que procédant par allers-retours entre les observations et les connaissances théoriques sur ces technologies. En fin notre démarche est interprétative parce qu'expliquant, à la lumière des modèles existants les faits observés sur le terrain : une étude de cas. Le schéma de cette démarche telle qu'appliquée à une hypothèse, un modèle ou une théorie, est donné par la Figure ci-dessous : 72 Raymond-Alain Thiétart & coll., Méthodes de recherche en management, 2e Ed. DUNOD, Paris, 2003, P.40 73 Op.Cit, P.57 La détermination de la taille de l'échantillon est une étape cruciale dans une recherche scientifique objective qui demande plus d'attention 42
Figure 2 : Schéma de la Démarche Hypothético-déductive appliquée au test d'une théorie 2.2.2. ÉchantillonnageCette étude suppose un dispositif de recherche quasi-expérimental avec échantillonnage. La détermination de l'échantillon se fait à l'aide d'un processus d'échantillonnage. On appelle processus de l'échantillonnage, une approche caractérisée par un ensemble d'opérations servant à sélectionner un échantillon à partir d'une population donnée sur lequel s'appuieront les tests statistiques. Il s'agit en réalité d'un processus qui débute avec la description de l'univers d'étude et se termine avec l'obtention de l'échantillon. Pour la réalisation d'une étude, l'idéal serait de pouvoir effectuer un recensement, c'est-à-dire interroger un ensemble des éléments qui constituent la population concernée. Mais cela n'est guère réalisable que sur des populations de taille réduite. Lorsque la taille de la population de référence est très importante, il faudra alors se contenter de n'en interroger qu'une fraction (appelée échantillon) pour des raisons d'ordre économique et pratique. 43 Nous allons tout d'abord, définir la population de notre étude et l'échantillon qui sera extrait de la population. 2.2.2.1. Population d'étudeOn appelle population un ensemble fini d'unités statistiques parfaitement déterminées par leurs caractéristiques. La définition est bien sûr différente de celle habituellement prêtée à ce terme par les démographes. En effet, pour le statisticien, une population est caractérisée par un ensemble de traits qui ne relèvent pas uniquement des caractéristiques démographiques. La première difficulté du chargé d'étude est de définir avec précision les contours de la population ciblée. La population de référence constitue le champ d'enquête. La population cible réfère à la population que le chercheur désire étudier et à partir de laquelle il voudra faire des généralisations. La population accessible est la portion de la population cible qui est à la portée du chercheur. Elle peut être limitée à une région, une ville, une entreprise, une agence, un département, etc.74. Dans le cadre de ce travail, La population cible de notre étude est constituée des employés de la société TMK (157) mais aussi de leur employeur. En référence à la plupart d'études empiriques sur la performance individuelle, les employés d'une entreprise constituent l'unité d'analyse pour mettre en relation la vie privée et la vie professionnelle. Faute de suffisance des moyens et de temps, nous nous sommes focalisés sur les employés uniquement de la société TMK. Des informations sur la répartition des employés de la société TMK sont présentées dans le tableau ci-dessous. Nous considérons la répartition des employés de la TMK suivant le rapport du service du personnel (septembre 2021). 74 Joël MBASA, cours de méthodes de recherche scientifique, G2FSEG, ULPGL-Goma, 2017-2018, P.12 44 Tableau 2 : Répartition de la population par catégorie et par sexe Effectif Genre
Source : rapport mensuel de la société TMK 2.2.2.2. La méthode d'échantillonnageGénéralement, on distingue deux types de méthodes d'échantillonnage : les méthodes probabilistes et les méthodes empiriques (CAUMONT, 2004 ; P.52). L'échantillonnage probabiliste fait référence à la sélection d'un échantillon d'une population lorsque cette sélection repose sur le principe de la randomisation, c'est-à-dire la sélection au hasard ou aléatoire. Il est plus complexe, plus long à mettre en oeuvre et habituellement plus dispendieux que l'échantillonnage non probabiliste. Toutefois, comme les unités de la population sont sélectionnées au hasard et qu'il est possible de calculer la probabilité de sélection de chaque unité dans l'échantillon, il permet de produire des estimations fiables et de faire des inférences statistiques au sujet de la population75. Il existe plusieurs méthodes d'échantillonnage probabiliste. Le choix d'un type d'échantillonnage repose sur plusieurs facteurs comme la précision des estimations désirée, la nature de la population d'intérêt, l'information connue sur cette population de même que des contraintes opérationnelles. Certaines contraintes opérationnelles peuvent aussi influencer ce choix, comme les caractéristiques de la base de sondage76. Les procédures d'échantillonnage probabilistes impliquent que les sujets ou les objets ont une chance d'être choisis ou sélectionnés. On peut dans ce cas estimer la représentativité de 75 J-B. MULENDU, Cours de Théories et pratiques de sondage, L2, FSEG, ULPGL, Goma, 2020-2021, P.12 76Échantillonnage probabiliste disponible sur https://www150.statcan.gc.ca/edu/power-pouvoir/ch13/5214895-fra.htm consulté le 20 septembre 2021 à 22h12 45 l'échantillon c'est à dire mesurer l'écart entre l'échantillon et la population. Dans le paragraphe suivant, les méthodes d'échantillonnage probabiliste seront citées sans être expliquées. y' Echantillon aléatoire simple y' Echantillon gratifié y' Echantillon occasionnel y' Echantillon par grappes y' Echantillon de choix raisonné y' Echantillon par jugement y' Echantillon aléatoire par étape y' Echantillon exhaustif y' Echantillon aléatoire systématique y' Echantillon aléatoire par cotas ou par choix. Ces méthodes sont plus rigoureuses et plus fiables car elles permettent l'inférence statistique. Néanmoins, dans le présent travail, nous avons adopté la méthode d'échantillonnage aléatoire simple du fait que chaque travailleur de la société TMK avait une chance égale d'être incluse dans l'échantillon. Et par conséquent, chaque échantillon possible avait aussi une chance égale d'être sélectionné. 2.2.2.3. L'échantillon d'étudeD'une manière globale, une enquête ne doit pas porter sur tous les sujets qui constituent la population cible, on procède par une technique d'échantillonnage sauf que pour notre cas, la taille de notre population n'est pas assez importante. Par ricochet, notre population va constituer notre échantillon d'étude. Ainsi, notre étude va porter sur 157 membres du personnel de la société TMK. 77 Méthodes de collecte des données disponible sur : http://www.fao.org/3/x2465f/x2465f08.htm#bm08.3 consulté le 25 septembre 2021 à 14h 46 2.3. COLLECTE DES DONNEESDans cette section, il sera question de parler des instruments de collecte de données : le questionnaire mais aussi des outils statistiques mobilisés pour le test des hypothèses de recherche 2.3.1. Instruments de collecte de donnéesLe choix de la méthode dépend de la stratégie de collecte des données, du type de variable, de la précision souhaitée, du point de collecte et des compétences de l'agent recenseur. Les relations qui existent entre une variable, sa provenance, et les méthodes concrètement utilisées pour sa collecte peuvent aider à choisir la méthode appropriée. Les principales méthodes de collecte sont les suivantes : V' Enregistrement V' Questionnaires V' Entretiens V' Observations directes V' Rapports Contrairement aux autres instruments de collecte des données, les questionnaires consistent en formulaires qui sont remplis par les déclarants seuls. Cette méthode peut être adoptée pour la population entière ou pour des secteurs échantillonnés. Les questionnaires, comme les entretiens, peuvent comprendre soit des questions structurées avec des cases à remplir, soit des questions à choix multiples, soit se présenter sous la forme de questions libres auxquelles le déclarant est encouragé à répondre abondamment et à choisir, dans une certaine mesure, son propre angle de perception.77 Pour faciliter la compilation des formulaires et la saisie des données sous une forme structurée, le formulaire doit en principe permettre une lecture automatique ou du moins se composer de champs clairement identifiables et de réponses pré-codifiées. Pour notre étude, nous avons opté pour le questionnaire. 47 2.3.2. Organisation du questionnaireLe questionnaire qui a été administré au personnel de la société TMK était structuré en trois parties. Le tableau ci-dessous présente le nombre de questions par thème. Tableau 3 : Répartition du questionnaire d'enquêtes Thème N questions Profil du répondant 6 Equilibre vie privée et vie professionnelle 22 La performance individuelle au travail 13 Total 41 La première partie concerne le profil de l'enquêté et elle comporte 6 questions. Le profil du répondant reprend les caractéristiques sociodémographiques, socioéconomiques et socioprofessionnelles de l'enquêté telle que le genre, la tranche d'âge, le nombre des personnes en charge, le niveau d'instruction, le statut marital, le statut ou la fonction qu'il occupe. La deuxième partie du questionnaire concerne les questions relatives à l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle ; elle comporte 22 questions qui permettent d'analyser la relation qui est entre la vie privée et la vie professionnelle. Nous avions fait recours à l'échelle de Swing pour analyse l'équilibre « vie au travail - vie privée » / « vie privée - vie au travail » Cet outil se compose de 22 items qui ont été sélectionnés et adaptés à partir des items de 17 échelles régulièrement utilisées pour évaluer les interférences entre la vie privée et la vie au travail. Cet instrument est assorti d'une échelle de réponse en 4 points ((0) « jamais » à (3) « toujours »). La consistance interne des scores obtenus dans notre échantillon est très satisfaisante (alpha de Cronbach = .80). Elle avoisine même le résultat obtenu par Lourel et al. (2005). La SWING78 permet d'isoler les 4 dimensions suivantes : 78 L'INTERFACE «VIE PRIVÉE - VIE AU TRAVAIL». EFFETS SUR L'IMPLICATION ORGANISATIONNELLE ET SUR LE STRESS PERÇU Article disponible en ligne à l'adresse : https://www.cairn.info/revue-les-cahiers-internationaux-de-psychologiesociale-2007-2-page-49.htm consulté le 02 octobre 2021 à 12h15 Cette échelle, en raison de sa simplicité et du nombre de choix possible, permet d'obtenir des réponses très fiables. C'est la raison première de ce succès. L'échelle de Likert a servi de 48
La troisième partie traite enfin des questions relatives à la performance individuelle au travail. Elle comporte 13 questions qui permettent de décrire les indicateurs de la performance individuelle. Ce thème est composé deux items : le premier traite sur la performance dans les taches et le second sur la performance contextuel. Le premier, il est composé de 8 questions et le second de 5 items. Pour analyser cette performance, nous avons fait recours à l'échelle de Likert Comme nous l'avons déjà précisé, les pratiques retenues pour le questionnaire ont été celles identifiées lors des enquêtes. Pour donner leur opinion à chaque affirmation, le personnel de la société TMK auquel le questionnaire a été adressé disposaient d'une échelle de mesure de type LIKERT comportant cinq (5) propositions : de pas du tout d'accord (1) à complètement d'accord (5). L'échelle de Likert est une échelle de mesure qui comprend en général de 3 à 7 degrés. Elle est très utilisée dans le cadre des enquêtes et des questionnaires. Elle permet d'interroger les individus sur leur degré d'accord ou de désaccord vis-à-vis d'une affirmation. 49 matrice à la plupart des échelles d'évaluation. Les échelles numérotées, par exemple, dérivent directement de l'échelle de Likert. L'échelle de Likert, quelle que soient les formes qu'elle prend, est un incontournable des questionnaires de performance individuelle. Elle est utilisée dans presque tous les questionnaires. Ce succès s'explique par la précision des réponses et la simplicité d'analyse des résultats. 79 C'est pourquoi il est très utile de bien la manipuler pour obtenir des résultats fiables. Dans l'élaboration de ce questionnaire nous avons cherché à éviter au maximum les questions ouvertes qui donnent une large latitude de réponse. 2.3.2.1. Le mode d'administration du questionnaire : la collecte des données80L'administration d'un questionnaire est la phase d'une enquête durant laquelle le questionnaire est soumis aux individus faisant partie de l'échantillon. L'administration peut se faire :
Il est recommandé de faire appel à un cabinet extérieur pour garantir la représentativité de l'échantillon et assurer tous les aspects techniques que nécessite ce mode de recueil. La 79 Echelle de Likert : nos conseils pour bien l'utiliser dans vos questionnaires. Article disponible en ligne à l'adresse : https://www.myfeelback.com/fr/blog/utiliser-echelle-likert-questionnaire consulté le 20 septembre 2021 à 15h 80 CHOISIR UN MODE D'ADMINISTRATION D'UN QUESTIONNAIRE : article disponible à l'adresse https://www.optigede.ademe.fr/sites/default/files/fichiers/M2-Modes_administration_questionnaire2cor_0.pdf consulté le 24 septembre 2021 à 17h15 50 réalisation de l'enquête par un professionnel garantit la fiabilité des résultats et donc l'usage que la collectivité va pouvoir en faire en termes de pilotage du plan ou du programme. ? Les enquêtes administrées en face à face : l'enquêteur administre le questionnaire à un interviewé qui est en face de lui. Elles sont préconisées pour l'administration d'un questionnaire à une population très ciblée. Par exemple des citoyens que la collectivité équipe d'un composteur individuel, des usagers d'un service ou les participants à un évènement, des élus difficilement joignables autrement, les agents de la collectivité...C'est aussi un mode privilégié pour les enquêtes qualitatives C'est la méthode la plus simple en termes de logistique pour une collectivité, elle nécessite cependant un minimum de rigueur et de structuration pour garantir la fiabilité des résultats. (Réaliser une enquête en interne : possibilités et limites) La réalisation du questionnaire, généralement très ciblé en termes de contenu, doit répondre à quelques règles en matière de rédaction pour que les résultats soient interprétables et analysables (Construire une bonne question et élaborer un questionnaire) L'intérêt pour la collectivité tient aussi dans la possibilité de s'appuyer sur la démarche d'enquête pour sensibiliser le public ciblé : le face à face est l'occasion d'échanger avec l'interviewé, de diffuser de l'information et de recueillir un ressenti, une matière « qualitative ». ? Les enquêtes auto-administrées : c'est l'enquêté qui remplit lui-même son questionnaire. Elles sont particulièrement recommandées pour les enquêtes d'éco-exemplarité des collectivités. Elles peuvent être réalisées soit sur un support papier soit par internet. L'outil informatique assure une meilleure qualité dans le remplissage des questions dans la mesure où l'interviewé est guidé par des consignes précises. Ces aspects techniques auront été définis lors du montage du questionnaire. Elles peuvent être réalisées par la collectivité ou par un prestataire extérieur. La réalisation du questionnaire (AGENTS & ELUS bibliothèque de questions pour les enquêtes d'éco-exemplarité), doit répondre à quelques règles en matière de rédaction pour que les réponses 51 soient interprétables et analysables (Construire une bonne question et élaborer un questionnaire) L'intérêt pour la collectivité tient aussi dans la possibilité de s'appuyer sur la démarche d'enquête pour sensibiliser le public ciblé. Au vu de ce qui précède, les modes choisis pour administrer notre questionnaire aux agents de la TMK ont été : l'enquête par téléphone et celui face à face. Ainsi nous avons fait recours à l'outil KOBO Collect à partir du 30 septembre au 5 octobre 2021. Cet outil présente également un avantage lié à l'économie de temps qui serait alloué au dépouillement (dépouillement automatique). 2.3.2.2. Mesure des variables du modèle conceptuel de recherche81En matière d'évaluation ou de recherche on est souvent amené à pratiquer différentes opérations de mesure, dont les caractéristiques varient selon la nature des données (des variables) dont on dispose. On distingue ainsi deux grandes catégories de données : des données qualitatives et des données quantitatives. Par ailleurs, au sein de ces deux catégories, une distinction plus fine peut encore être envisagée, ce qui permet de considérer différents niveaux de mesure d'une variable et, par conséquent, différents types d'échelles. Les données qualitatives définissent des échelles soit nominales soit ordinales. L'échelle nominale comporte un certain nombre de catégories, dont la seule propriété est qu'elles sont toutes différentes les unes des autres (sexe, nationalité, type de diplôme, etc.). Dans le cas d'une échelle ordinale, en revanche, les catégories qui la composent sont munies d'une structure d'ordre, établie en fonction d'un critère donné (de moins à plus "quelque chose » : origine sociale, opinion plus ou moins favorable, stade de développement psychologique, degré scolaire par exemple). Les données quantitatives se réfèrent à des variables d'intervalle ou de rapport. Dans le premier cas, on dispose d'échelles au sein desquelles la comparaison d'intervalles est possible (il est possible de déterminer si deux intervalles sont ou ne sont pas de même étendue). Dans le deuxième cas, l'échelle permet non seulement la comparaison d'intervalles, mais également 81 Types de données et échelles de mesure : Nominal, Ordinal, Intervalle et Rapport article disponible à l'adresse :
https://datascience.eu/fr/mathematiques-et-statistiques/types-de-donnees-et-echelles-de-mesure- 52 la comparaison de rapports (il est possible de déterminer si deux rapports sont ou ne sont pas égaux). La différence fondamentale entre ces deux types d'échelles est liée au statut de la valeur nulle : sur une échelle d'intervalle, le zéro est situé de manière arbitraire, comme pour la mesure des températures par exemple (échelles Celsius et Fahrenheit). Sur une échelle de rapport, en revanche, le zéro a une signification précise, puisqu'il désigne l'absence du caractère considéré (âge, salaire, taille, vitesse, etc.). En sciences humaines et sociales, on considère en général qu'à certaines conditions tout au moins, les échelles obtenues en utilisant différents types d'instruments (épreuves ou tests d'aptitudes ou de connaissance ; échelles d'attitude, d'intérêt, de motivation, etc.) présentent les caractéristiques d'une échelle d'intervalle. Lorsque l'on effectue des analyses statistiques, il est indispensable de distinguer ces différents types d'échelles, car les techniques et les méthodes qu'on utilise dépendent de la nature métrique des données (des variables) auxquelles elles sont appliquées. Ainsi par exemple, on n'utilisera pas la même méthode pour étudier la relation entre deux variables nominales, deux variables ordinales ou deux variables quantitatives. Quant, pour réaliser cette étude, nous avions eu à faire des variables qualitatives tout comme quantitatives. 2.3.3. Traitement et d'analyse des donnéesDans le cadre de ce travail, quatre méthodes d'analyse et d'interprétation des résultats ont été mises en marche. Il s'agit de la méthode descriptive, de la méthode analytique, de la méthode statistique et de la méthode comparative. La méthode descriptive a permis de présenter et de décrire les données relatives à l'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle et à la performance des agents au travail. La méthode analytique, quant à elle, a facilité l'analyse systématique des données en se focalisant à la fois sur l'analyse des données et des résultats dans l'ensemble et sur chaque cas. Par contre, la méthode statistique a permis de dégager les mesures aussi de position que de dispersion comme les tests de significativité ont été ressortis. La méthode comparative a facilité les confrontations des groupes d'agents suivant certaines variables afin d'apprécier les niveaux d'équilibre vie privée - vie professionnelle et de performance. 53 Le traitement des données a consisté dans un premier temps en une analyse descriptive des données. Ensuite, il était question d'une analyse factorielle exploratoire. En fin, quelques tests statistiques ont été effectué afin d'évaluer le lien entre différentes variables. La description des variables qualitatives a consisté à présenter les effectifs, c'est-à-dire le nombre d'individus de l'échantillon pour chaque modalité de la variable, et les fréquences, c'est- à-dire le nombre de réponses associées aux modalités de la variable étudiée. Pour ce qui est la description des variables quantitatives, elles ont été décrites sur base des mesures de tendance centrale (moyenne, médiane, mode), des mesures de dispersion (écart-type, coefficient de variation, étendue). Au-delà de cette statistique descriptive uni variée, certaines variables ont été analysées deux à deux au moyen des tableaux croisés. L'analyse factorielle a servi à identifier les dimensions de la structure et à déterminer dans quelle mesure chaque variable peut expliquer chaque dimension en poursuivant deux objectifs majeurs : résumer les données et réduire les données. Cette analyse factorielle exploratoire en composantes principales s'est déroulée en cinq étapes : la validité de l'échelle de mesure, l'extraction des facteurs, la rotation des facteurs, l'épuration de l'échelle de mesure et la fiabilité de l'échelle de mesure. La validité de l'échelle de mesure employée a été mesurée par les deux éléments suivants : - Le test de Sphéricité de Bartlett : a permis d'examiner la matrice de corrélation et ressortir la probabilité de l'hypothèse nulle selon laquelle toutes les corrélations sont de zéro. Si l'hypothèse nulle est acceptée, il est difficile d'effectuer une analyse factorielle. Le test devait donc être significatif, avec une valeur de significativité (en abrégé « Sig. ») inférieure à 0,05 pour nous permettre de rejeter l'hypothèse nulle. - L'indice Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) : pour vérifier dans quelle proportion les variables retenues forment un ensemble cohérent et mesurent de manière adéquat le concept étudié. Des valeurs de KMO comprises entre 0,3 et 0,7 représentent des solutions factorielles acceptables, fortes si entre 0,80 et 0,89. La méthode d'extraction employée est l'analyse en composantes principales (ACP). Elle avait pour objet de synthétiser les données en construisant un petit nombre de variables nouvelles, les composantes principales. Deux critères nous ont permis d'extraire les facteurs Pour s'assurer de la fiabilité de l'échelle construite, le coefficient alpha de Cronbach a été calculé afin de mesurer la cohérence interne de l'ensemble d'items. C'est-à-dire le degré 54 : - La règle des valeurs propres ou « eigenvalue » ou règle de Kaiser-Guttman : qui représente la quantité d'information capturée par une composante. Seules les composantes ayant une valeur propre supérieure à 1 ont été retenues, car un facteur qui aurait une valeur propre inférieure à 1 représenterait moins d'informations qu'un simple item. - Le critère du pourcentage de variance : il s'agissait d'observer les pourcentages cumulés de la variance extraite par les facteurs successifs. L'objectif était de s'assurer qu'un facteur explique une quantité significative de variance. L'extraction a été arrêté lorsque 60 % de la variance expliquée est extraite. Afin de pouvoir interpréter les facteurs, il était nécessaire de réaliser une rotation. Celle-ci permet d'identifier des groupes de variables fortement liés les uns aux autres. La rotation fait en sorte que chaque item ne soit fortement lié qu'à un seul facteur. Cette étude a fait recours à la rotation de type « varimax ». Celle-ci permet de minimiser le nombre de variables ayant de fortes corrélations sur chaque facteur et simplifie alors l'interprétation des facteurs. L'épuration de l'échelle s'est faite en deux temps : - D'une part, les coefficients structurels : fixés en fonction de la taille de l'échantillon. La taille de l'échantillon des agents de régies à Goma étant comprise entre 150 et 199 (inclus), le seuil retenu est de 0,45. Ainsi, avons-nous procédé à l'élimination des items dont le poids factoriel était supérieur à 0,45 sur deux ou plusieurs composantes ou alors ceux dont le poids factoriel inférieur était inférieur à 0,5 sur la composante principale identifiée. - D'autre part, les communalités : il s'agit de la part de variance qui est expliquée par l'item. Elle devait être supérieure à 0,5 (qui représente le seuil recommandé). Ce processus d'épuration a été répété jusqu'à l'obtention des items satisfaisant aux critères ci- dessus, après quoi, il ne restait qu'à s'assurer de la fiabilité de l'échelle retenue. 55 avec lequel les instruments utilisés mesurent de façon constante le construit étudié à partir d'un ensemble d'items. Il était alors question d'éliminer les items qui diminuent le score, et de conserver ceux qui contribuent à augmenter l'alpha. Le seuil d'acceptabilité de l'alpha varie selon l'objectif de la recherche. Pour une étude exploratoire comme celle-ci, un coefficient plus faible est acceptable (0,6) alors que dans le cadre d'une recherche fondamentale, il doit être plus élevé (> 0,8). Les niveaux de globaux ont été dégagés en fonction des items et dimensions significatifs extraits de l'analyse factorielle en composantes principales. Pour chaque dimension, un score moyen a été calculé. Afin de trouver l'indice global du concept en étude, il a été question de pondéré le score moyen de la dimension à son poids dans l'explication du concept. L'indice ainsi calculé a été à son tour divisé par le niveau de l'échelle (5 pour la performance et 4 pour l'équilibre vie privée - vie professionnelle) afin de l'exprimer en pourcentage. Statistiquement, les résultats de comparaison algébrique des indices dégagés ne seraient pas valables. En effet, en cas de différence entre les niveaux d'équilibre vie privée - vie professionnelle et de performance des agents de la TMK, une étude de significativité de cette différence s'impose. C'est pourquoi, nous avons fait recours au test t d'égalité des moyennes de des niveaux inter agents du point de vue genre (Homme et Femme). Pour que le test t soit faisable, le critère d'homogénéité des variances s'est imposé. Ce critère est vérifié grâce au test de Levene. Pour toutes les valeurs significatives au test de Levene (Probabilité y attaché est inférieure à 0,05), la première ligne du test a été lue. La lecture de la seconde ligne reposait sur le critère selon lequel la probabilité au test Levene est supérieure à 0,05. L'hypothèse nulle suppose qu'il n'y a pas de différence entre les moyennes des groupes d'agents Hommes et Femmes. En d'autres termes, la différence entre les deux moyennes est de 0. L'hypothèse alternative soutient qu'il y a une différence entre les deux moyennes. Par ailleurs, lorsqu'il s'agissait de déterminer l'influence des variables quantitatives sur une variable quantitative, la régression a été appliquée. En effet, la régression sert à analyser la relation entre une variable dépendante quantitative et plusieurs variables indépendantes quantitatives. Chaque variable indépendante a été évaluée par la procédure de régression de 56 façon à maximiser la prédiction de la variable expliquée. Pour notre cas, il s'agit ici de tester l'influence de l'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle sur la performance individuelle des agents au travail. En somme, l'analyse descriptive, l'analyse factorielle exploratoire en composantes principales, la comparaison des moyennes et la régression ont été facilitées par le logiciel SPSS.23.0. Le Microsoft Office Excel 2016 est intervenue dans le retraitement des données issues du Serveur KoBoToolBox, avant leur exportation vers le staticiel SPSS.23.0. 57 Conclusion partielle du chapitreLe présent chapitre était consacré au cadre méthodologique d'investigation. La première partie aborde directement la présentation de notre milieu d'étude et la seconde de l'approche appropriée et l'échantillonnage, suivi des théories sur la collecte des données où nous avons parlé de l'instrument adopté pour la collecte des données et enfin les outils statistiques qui ont été mobilisés pour tester les hypothèses de cette recherche. Ainsi, nous avons opté pour l'approche hypothético-déductive et la méthode d'échantillonnage aléatoire simple a été choisi, c'est-à-dire tout le personnel de la Société TMK avait la même probabilité d'être choisis. Le questionnaire a été administré selon le mode face à face et par téléphone grâce à l'application KOBO COLLECT et deux types d'échelle ont été adoptés pour mesurer les variables mixtes : l'échelle de SWING mais aussi l'échelle de Likert. Deux outils statistiques ont été captés pour l'analyse de cette étude, à l'occurrence le Microsoft Office Excel et l'IBM SPSS 23. Le chapitre suivant va devoir nous dévoiler la présentation des données et discussion des résultats. 58 Chapitre troisièmePRESENTATION DES DONNEES ET DISCUSSION
DES
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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Tableau 4 : Distribution des enquêtés selon leur âge |
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|
Effectifs |
Pourcentage |
|
|
Entre 18 et 25 ans |
10 |
6,4 |
|
Entre 26 et 30 ans |
50 |
31,8 |
|
Entre 31 et 45 ans |
68 |
43,3 |
|
Entre 46 ans et plus |
29 |
18,5 |
|
Total |
157 |
100,0 |
Il ressort de ce tableau que la plupart des travailleurs enquêtés sont âgés entre 31 et 45 ans (43,3%). Une autre portion des travailleurs (31,8%) est concentrée dans la tranche de 26 et 30 ans. Les travailleurs âgés de moins de 18 à 25 ans ont été aussi représentés dans cet
59
échantillon à 6,4% tout comme ceux de la tranche de 46 ans et plus qui ont été représentés à 18,5%.
Tableau 5 : Distribution des enquêtés selon leur genre
|
Effectifs |
Pourcentage |
|
|
Masculin |
130 |
82,8 |
|
Féminin |
27 |
17,2 |
|
Total |
157 |
100,0 |
Source : Nos analyses sur base du logiciel SPSS
La lecture de ce tableau nous renseigne que 82,8% du personnel de la TMK sont des hommes et 17,2% sont des femmes. Ce qui nous pousse à conclure que la majorité du personnel de la TMK sont des hommes. La TMK recourt plus à la main d'oeuvre masculine étant donné que ses activités nécessitent, dans la plupart de cas, une force physique.
|
Tableau 6 : Distribution des enquêtés selon leur niveau d'instruction |
||
|
Effectifs |
Pourcentage |
|
|
Primaire |
2 |
1,3 |
|
Secondaire |
10 |
6,4 |
|
Universitaire |
140 |
89,2 |
|
Sans niveau |
5 |
3,2 |
|
Total |
157 |
100,0 |
Source : Nos analyses sur base du logiciel SPSS
La lecture du tableau renseigne que le niveau d'instruction la plupart des travailleurs enquêtés, est au moins du niveau universitaire représentant 89,2%. Les travailleurs du niveau secondaire représentent 6,4% des enquêtés tandis que ceux du niveau primaire représentent 1,3% à la TMK et 3,2% ont admis être sans niveau d'étude.
60
|
Tableau 7 : Distribution des enquêtés selon leur statut occupé dans la société |
||
|
Effectifs |
Pourcentage |
|
|
Cadre |
5 |
3,2 |
|
Personnel administratif |
29 |
18,5 |
|
Manoeuvre spécialisé |
90 |
57,3 |
|
Manoeuvre ordinaire |
33 |
21,0 |
|
Total |
157 |
100,0 |
Source : Nos analyses sur base du logiciel SPSS
Au vu de ces résultats, nous constatons que la TMK est composée de quatre catégories de travailleur dont 3,2% sont des cadres, 18,5% sont dans la catégorie du personnel administratif, 57,3% des manoeuvres spécialisés et 21% sont dans la catégorie des manoeuvres ordinaires.
|
Tableau 8 : Distribution des enquêtés selon leur statut marital |
||
|
Effectifs |
Pourcentage |
|
|
Célibataire |
36 |
22,9 |
|
Marié(e) |
118 |
75,2 |
|
Divorcé(e) |
1 |
,6 |
|
Veuf (ve) |
||
|
2 |
1,3 |
|
|
Total |
157 |
100,0 |
Au regard de ce tableau, nous constatons que la majorité des enquêtés est constituée des travailleurs soit mariés soit célibataires. Ces deux classes représentent 75,2% pour les mariés et 22,9% pour les célibataires. En sus, les travailleurs répondants au statut de divorcés représentent 0,6% des enquêtés et en fin viennent les veufs qui représentent 1,3% de la taille de la population.
RESULTATS
Cette section a pour objet d'évaluer les dimensions et niveau d'équilibre Vie privée - Vie professionnelle, et de la performance individuelle au travail du personnel de la TMK. Dans un premier temps, il est ici question d'explorer les dimensions de l'équilibre vie privée- vie
61
professionnelle et celles de la performance individuelle des agents au travail. Dans l'autre, cette section dégage le lien entre l'équilibre Vie privée - Vie professionnelle et la performance individuelle des agents au travail.
Ces résultats sont issus de l'analyse factorielle exploratoire en composantes principales. Il s'agit des résultats relatifs à l'opérationnalisation des concepts « Equilibre entre vie privée et vie professionnelle » et « Performance individuelle au travail ».
L'indice KMO et le test de sphéricité de Bartlett ont confirmé la validité de l'échelle de mesure. Leurs valeurs (Indice KMO = 0,597 ; test de Bartlett : Khi-deux approx. = 143,834 ; ddl = 28 ; Sig. = 0,000) sont restées acceptables. Sur 22 items regroupés en huit 4 dimensions théoriques, toutes les quatre dimensions ont été retenues à l'issu d'un processus itératif d'ajout et de suppression d'items à une rotation du type varimax.
Ces quatre dimensions empiriques s'étendent sur huit items lesquels présentent chacun des communalités supérieures à 0,67 et contribuent à individuellement à plus de 77% à la signification des dimensions respectives. Le coefficient alpha de Cronbach attaché à l'ensemble de l'échelle de mesure est de 0,604. Un niveau supérieur à 0,60 considéré comme seuil minimum, l'échelle de mesure retenue présente une fiabilité acceptable et capte ce qu'elle était censée mesurer. En sus, ces quatre composantes expliquent à 70,295% la variance totale du construit d'équilibre entre vie privée et vie professionnelle contre une variance minimum de 60%.
Les items présentant de faible communalité ou de faible corrélation avec le concept ou de forte corrélation sur deux ou plusieurs composantes, ont été dissouts de l'échelle de mesure. Le tableau 6 présente la configuration des items et composantes de la structure optimale du construit sous étude.
Vous prenez vos responsabilités plus au sérieux au travail parce qu'on vous demande la même chose à la maison.
Vos rapports avec votre époux (se)/famille/amis sont meilleurs grâce à ce que vous avez appris dans votre travail.
|
0,860 0,783 |
0,769 0,697 |
62
Tableau 9 : Structure optimale de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle
|
Dimensions et items |
Coefficients |
Communalités |
Dimension 1. Effet négatif de la vie au travail sur la vie privée (Valeur propre = 2,144 ; Variance = 26,800%)
|
Vous trouvez difficile de remplir vos obligations familiales parce que vous êtes toujours en train de penser à votre travail. Vous êtes irritable à la maison parce que votre travail est exigeant. |
0,844 0,812 |
0,740 0,683 |
Dimension 2. Effet positif de la vie privée sur la vie au travail et de la vie au travail sur la vie privée (Valeur propre = 1,316 ; Variance = 16,449%)
|
Dimension 3. Effet négatif de la vie au travail sur la vie privée et de la vie privée sur la vie professionnelle (Valeur propre = 1,123 ; Variance = 14,033%) |
||
|
Vous devez travailler si dur qu'il ne vous reste plus de temps pour vos hobbys (passe-temps). Vous avez du mal à vous concentrer sur votre travail parce que des problèmes familiaux vous préoccupent |
0,831 0,776 |
0,701 0,672 |
Dimension 4. Effet positif de la vie privée sur la vie professionnelle (Valeur propre = 1,041 ; Variance
|
= 13,017%) |
||
|
Vous arrivez mieux à tenir vos engagements au travail parce qu'on vous demande la même chose à la maison. |
0,804 |
0,685 |
|
Après avoir passé un agréable week-end avec votre époux (se)/famille/amis, vous vous amusez davantage dans votre travail. |
0,797 |
0,675 |
|
Variance totale expliquée |
70,295 |
|
|
Alpha de Cronbach |
0,604 |
|
De la lecture de ce tableau, il s'observe que l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle des agents de la TMK est un concept à quatre dimensions. La première dimension est ici nommée « Effet négatif de la vie au travail sur la vie privée ». Elle se réfère à l'impact négatif produit par la vie professionnelle sur la vie privée en soi lequel s'explique par les irritations subies à la maison à la suite des exigences contraignantes du travail et par la difficulté de remplir avec satisfaction les obligations familiales. Même en étant dans leurs affaires privées, les agents de la Société TMK restent bien souvent inquiets et préoccupés des problèmes rencontrés dans leur milieu professionnel. Cette attitude limite leur dévouement total aux activités privées. Pris ensemble, ces deux attributs expliquent à 26,800% la variance de l'équilibre Vie privée - Vie professionnelle. Les poids factoriels associés à ces deux attributs sont respectivement 0,844 et 0,812. Ceci revient à dire que ces deux attributs expliquent
63
individuellement à plus de 80% l'effet négatif de la vie professionnelle sur la vie professionnelle des agents de la Société TMK.
La deuxième dimension, quant à elle, explique 16,449% de la variance de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Tout comme la première, cette deuxième dimension comprend deux items. Chacun de ces deux items expliquent cette deuxième dimension à plus de 78%. Ils traduisent les effets positifs bidirectionnels de la vie privée et de la vie professionnelle des agents de la Société TMK Sarl. Ceci étant, cette dimension a ici été baptisée « Effet positif de la vie privée sur la vie au travail et de la vie au travail sur la vie privée ». A ce niveau, il y a lieu de retenir que le gain matériel, moral, financier ou psychologique tiré de leur environnement professionnel au sein de TMK améliore leurs rapports sociaux et leur accordent des avantages et du prestige à l'égard de leurs conjoints, familiers et connaissances. De même, les agents de la TMK arrivent à prendre responsabilités plus au sérieux au travail parce qu'ils ont l'habitude de faire la même chose hors leur cadre professionnel, à la maison par exemple. Tout comme les rapports avec les membres de leurs familles, leurs amis sont meilleurs et se nouent davantage grâce à l'expérience qu'ils acquièrent au travail
La troisième dimension est une situation inverse de la deuxième. Elle renvoie aux effets négatifs de la vie au travail sur la vie familiale et de la vie familiale sur la vie professionnelle. Et d'ailleurs, elle est ici dénommée « Effet négatif de la vie au travail sur la vie privée et de la vie privée sur la vie professionnelle ». Intuitivement, elle se réfère aux conséquences négatives que produisent les deux sphères de la vie, l'une sur l'autre. Ces agents de la Société TMK se trouvent généralement dans une obligation de travailler si dur. Cette attitude amenuise leur temps de divertissement ou pour passer du temps de loisir avec sa famille et ses connaissances. De l'autre côté, quoique reconnaissant de leur devoir de remplir loyalement leurs tâches et fonctions à l'entière satisfaction de l'employeur, ces agents n'arrivent non plus à se concentrer et fournir le meilleur d'eux au travail car toujours préoccupés par les problèmes familiaux et sociaux divers. Le fait de ne pas avoir du temps suffisant pour partager avec la famille et les connaissances, les problèmes qui y surviennent hantent souvent ces agents lesquels malheureusement n'ont toujours pas le temps d'y apporter des solutions satisfaisantes faute du devoir professionnel. Et ainsi le tour infernal se porte à merveille. Cette troisième dimension,
64
avec les attributs y relatives pris ensemble, explique 14,033% la variance du construit d'équilibre vie privée - vie professionnelle chez les agents de la Société TMK.
La quatrième composante principale extraite du processus itératif d'analyse factorielle explique 13,017% la variance du construit sous examen, l'équilibre entre vie privée - vie professionnelle des agents de la Société TMK. La configuration des attributs qui lui sont associés traduit globalement les influences favorables induites par la vie en famille de l'agent sur sa vie au travail. Ainsi, cette dimension est ici baptisée « Effet positif de la vie privée sur la vie professionnelle ». Elle révèle que les agents de la Société TMK parviennent à mieux tenir leurs engagements au travail comme ils sont toujours tenus à honorer leurs engagements à la maison. Leur bien-être familial dépend de gain tiré de leur travail. Ainsi, le devoir ardent de tenir leurs engagements envers leurs familles, poussent ces agents à dépasser leurs limites afin de tenir leurs promesses au travail, et ainsi espérer à la sécurité professionnelle laquelle accroit la sécurité familiale sur le plan socioéconomique. Par ailleurs, quoique ces moments n'arrivent généralement pas souvent comme signalés dans la précédente dimension, les moments de loisir avec sa famille et ses pairs améliorent les attitudes de l'agent au travail. Autrement dit, à titre illustratif, les agents de la Société TMK s'amusent davantage dans leurs services et demeurent émotionnellement positifs lorsqu'ils ont passé un bon moment de détente ou un agréable week-end avec leurs familles, amis et connaissances.
Telles sont les principales composantes de l'équilibre vie privée - vie professionnelle des agents évoluant dans le contexte particulier de la Société TMK.
En ce qui concerne la validité de l'échelle de mesure de la performance individuelle au travail, l'indice KMO et le test de sphéricité de Barltett confirment la validité faciale et convergente des données. L'indice KMO (0,782) et le test de Barltett (Khi-deux approx. = 228,234 ; ddl = 15 ; Sig. = 0,000) étant acceptables, la factorisation des données a empiriquement été possible. Sur 13 items regroupés en deux dimensions théoriques, toutes les dimensions ont été retenues à l'issu d'un processus itératif d'ajout et de suppression d'items à une rotation du type varimax.
65
Ces deux dimensions empiriques s'étendent sur six items lesquels présentent chacun des communalités supérieures à 0,54 et contribuent individuellement à plus de 74% à la signification des dimensions respectives. Le coefficient alpha de Cronbach attaché à l'ensemble de l'échelle de mesure est de 0,763 ; ce qui est acceptable car supérieur à 0,60 considéré comme seuil minimum d'acceptation et prouve que l'échelle retenue mesure ce qu'elle était censée mesurer. De même, les deux dimensions extraites expliquent 65,109% la variance totale du construit de la performance individuelle des agents au travail, un niveau largement supérieur à 60%.
Les autres items se sont dissouts à l'issue du processus itératifs et de purification de l'échelle de mesure car présentant des faibles communalités ou de faibles corrélations avec le concept ou de fortes corrélations sur les deux dimensions.
La structure factorielle optimale de la performance individuelle est présentée dans le tableau 10 suivant.
Tableau 10 : Structure optimale de la performance individuelle au travail
|
Dimensions et items |
Coefficients structurels |
Communalités |
|
Dimension 1. Performance contextuelle (Valeur propre = 2,759 ; Variance = 45,991%) |
||
|
Vous suivez les règles et les procédures organisationnelles. |
0,858 |
0,739 |
|
Vous approuvez, défendez et soutenez les objectifs |
||
|
organisationnels. |
0,816 |
0,698 |
|
Vous vous engagez volontairement dans les tâches et |
||
|
activités qui ne font pas formellement partie de votre travail. |
0,756 |
0,672 |
|
Dimension 2. Performance dans les taches (Valeur propre = 1,147 ; Variance = 19,117%) |
||
|
Vous planifiez vos activités. |
0,818 |
0,674 |
|
Votre habileté dans les tâches est plus facile. |
0,746 |
0,580 |
|
Vous terminez dans le délai le travail qui vous est confié. |
0,685 |
0,543 |
|
Variance totale expliquée |
65,109 |
|
|
Alpha de Cronbach |
0,763 |
|
De la lecture de ce tableau, il ressort que la performance individuelle au travail est un concept multidimensionnel reposant sur deux principales dimensions. Mais, en quoi ces dimensions extraites renvoient-elles ?
66
La première dimension laquelle explique à 45,991% la variance du construit de performance individuelle des agents au travail renvoie à leur « Performance contextuelle ».
Dans le contexte de la Société TMK, les agents suivent, pas avec beaucoup d'attention, les règles et procédures organisationnelles. En sus, ils approuvent, défendent et soutiennent moins régulièrement les objectifs organisationnels de la Société TMK. Ces agents se voient engagés dans divers tâches et activités qui ne font pas formellement partie de leur travail. Ce dernier attribut est exécuté contre leur propre gré, et donc involontairement, de crainte de se faire virer.
Les attributs associés à cette dimension impliquent que la Société TMK devrait diffuser et vulgariser complétement ses règles et procédures organisationnelles auprès de leurs agents, faire participer ces derniers à la conception des objectifs organisationnels afin qu'ils y adhèrent aisément et les défendent. De plus, la TMK devrait être explicite, à l'embauche, dans la description des tâches des agents et éviter que leurs tâches s'entrelacent. Ceci devrait de même passer conjointement par la conception et la mise en oeuvre des manuels des règles et procédures organisationnelles, administratives, comptables voire financières. À chaque service ou département, un manuel des règles et procédures devrait être opérationnel. Et ainsi, faciliter les agents d'exécuter les tâches pour lesquelles ils étaient réellement embauchés et éviter qu'ils dispersent leur force de travail avec le risque de ne plus être performants au travail.
La seconde dimension se réfère à la performance individuelle du travailleur dans l'accomplissement de ses tâches. Elle est ici nommée « Performance dans les taches ». Composée de trois sur huit items théoriques, elle explique 19,117% la variance du construit de performance individuelle des agents au travail dans la société TMK. Ces items qui la composent renseignent que les agents s'efforcent, quoiqu'à une fréquence irrégulière, à planifier leurs activités à réaliser. Leur découragement dans la planification des tâches quotidiennes se justifient par l'entrelacement des tâches à exécuter reçues de leurs supérieurs hiérarchiques. Ceci remet en cause leur habileté d'exercer plus facilement leur tâche. À ces agents d'ajouter que les ordres reçus de leurs supérieurs hiérarchiques sont parfois contradictoires. Dans une situation de conflit de choix sur quel ordre à exécuter en premier, ces agents cherchent à tout faire au même moment afin de satisfaire leurs supérieurs hiérarchiques et ainsi conserver leur poste ou emploi, ils sont épuisés de force et tombent
67
généralement dans des erreurs. Malgré leurs efforts fournis et leur dévouement au travail, les agents de la Société TMK ne termine pas souvent leur travail dans le délai qui leur est confié.
Ainsi, l'administration de la Société TMK devrait revoir ses politiques et pratiques de gestion des ressources humaines. Ces politiques et pratiques devraient par ailleurs accorder une latitude décisionnelle à l'agent sur l'organisation de ses tâches et activités. La culture de planification et de fixation des scores (target) à atteindre chaque semaine par agent serait louable, ce qui permettrait à ce dernier de s'auto-évaluer et évaluer continuellement sa contribution à l'atteinte des objectifs stratégiques et structurelles de la Société TMK. En outre, l'administration de la TMK devrait opter pour une unité de commandement ; les ordres ne devront que provenir d'un chef suivant la hiérarchisation des organes en conformité de l'organigramme. Ceci mettrait à l'aise les agents et leur éviter de répondre à plusieurs ordres au même moment en mettant en ruine leur efficacité au travail. Le deadline des activités devrait de même être scrupuleusement respectée. La pratique des primes de ponctualité inciterait ces agents à se performer en termes d'exécution des tâches dans le délai leur initialement reparti.
À partir des items et dimensions significatifs issus de la purification par l'analyse factorielle, les sections suivantes portent essentiellement sur les résultats relatifs aux différentes questions posées dans l'introduction de ce travail tableau.
Cette sous-section apporte une réponse à la préoccupation de savoir si l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle a une influence sur la performance individuelle des salariés de la Société TMK au travail.
En effet, l'analyse de cette relation de cause à effet passe par le calcul préliminaire du niveau global de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle, d'une part ; et du niveau global de la performance individuelle des agents au travail, d'autre part. Ces niveaux sont issus du calcul des scores moyens des items et dimensions significatifs extraits de l'analyse factorielle en composantes principales. Le score moyen dégagé pour chaque dimension, le score global du concept équivaut à la moyenne des scores de dimensions pondérés de leurs poids explicatifs.
68
Ces scores moyens globaux ont ensuite été divisés par la taille de l'échelle (4 pour l'équilibre vie privée - vie professionnelle, et 5 pour la performance individuelle).
Dans le tableau suivant est présenté le niveau de l'équilibre entre la vie privée et professionnelle.
69
Tableau 11 : Niveau de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle des agents au sein de la TMK
Effet négatif de la vie au travail sur la vie privée
Effet positif de la vie privée sur la vie au travail et de la vie au travail sur la vie privée
Effet négatif de la vie au travail sur la vie privée et de la vie privée sur la vie professionnelle
Effet positif de la vie privée sur la vie professionnelle
Équilibre entre vie privée et vie professionnelle (Niveau global)
Poids de la dimension
|
Moyenne |
Ecart type |
Percentile |
|||
|
25 |
50 |
75 |
|||
|
26,800 |
2,4936 |
,52191 |
2,0000 |
2,5000 |
3,0000 |
|
16,449 |
2,4554 |
,46124 |
2,0000 |
2,5000 |
3,0000 |
|
14,033 |
2,6624 |
,51645 |
2,2500 |
2,5000 |
3,0000 |
|
13,017 |
2,5732 |
,47304 |
2,0000 |
2,5000 |
3,0000 |
|
Score moyen |
1,7807 |
,22315 |
1,6259 |
1,7574 |
1,8920 |
|
Score en % |
44,5% |
5,6% |
40,6% |
43,9% |
47,3% |
70
De la lecture du tableau 11, il ressort que le niveau global de l'équilibre vie prive - vie professionnelle des agents est ponctuellement estimé à 44,5% avec un écart-type de 5,6% captant la dispersion du niveau desdits agents autour de la moyenne. Ceci en considération des principales dimensions qui expliquent mieux le construit de l'équilibre vie prive - vie professionnelle dans le contexte propre de la Société TMK.
Toutefois, il sied de noter que 25% des agents au sein de la Société TMK ont un degré qu'équilibre entre vie privée et vie professionnelle de 40,6%. Ce niveau d'équilibre ne dépasse pas 43,9% pour 50% des agents de la Société TMK. Dans la même veine, le niveau d'équilibre s'est avéré inférieur à 47,3% pour 75% d'agents.
Partant de ces statistiques dégagées, il y a lieu de noter que l'équilibre entre la vie privée et vie professionnelle des agents de la Société TMK est loin d'être atteint, car largement inférieur au niveau optimal de 100%. De même ce niveau est volatile selon les agents.
Avant d'analyser les influences de ce niveau d'équilibre entre vie privée et vie professionnelle des agents de la Société TMK sur leur performance individuelle au travail, il est crucial de dégager le niveau de leur performance individuelle au travail et d'apprécier les tendances de position centrale et de dispersion. Les informations y relatives sont présentées dans le tableau suivant.
71
Tableau 12 : Niveau de la performance individuelle au travail, au sein de la TMK
Poids de la Percentile
Moyenne Ecart type
dimension 25 50 75
Performance contextuelle 45,991 3,9342 ,66607 3,6667 4,0000 4,6667
Performance des tâches 19,117 4,0361 ,56435 3,6667 4,0000 4,3333
|
Niveau de performance individuelle au travail |
Score moyen 2,5809 ,36583 2,3236 2,6043 2,9109 Score en % 51,6% 7,3% 46,5% 52,1% 58,2% |
72
De la lecture du tableau 12., il ressort que le niveau global de la performance individuelle des agents de la Société TMK est ponctuellement estimé à 51,6% avec un écart-type de 7,3% captant la dispersion de leur niveau des agents autour de la moyenne.
Le prolongement des analyses renseigne que pour 25% des agents de la Société TMK le niveau de performance individuelle au travail est de moins de 46,5%. Ce niveau est de tout au plus 52,1% pour la moitié des agents de la Société TMK. En sus, le degré de performance individuelle au travail est estimé à 58,2% maximum pour 75% des agents employés au sein de la Société TMK.
Le niveau de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle et celui de la performance individuelle des agents de la Société TMK au travail étant connus, le tableau suivant présent la relation entre l'équilibre vie privée - vie professionnelle sur la performance individuelle.
Tableau 13 : Relation entre équilibre vie privée- vie professionnelle et performance individuelle des agents de la Société TMK
Performance individuelle : performance contextuelle
Performance individuelle : performance des tâches
Performance
individuelle :
concept global
Constante
|
4,937 (11,684) [0,000] |
4,290 (11,787) [0,000] |
3,091 (13,283) [0,000] |
|
|
Équilibre vie privée et vie professionnelle |
-0,563 |
-0,143 |
-2,286 |
|
(-2,391) |
(-0,703) |
(-2,207) |
|
|
[0,018] |
[0,483] |
[0,029] |
|
|
Statistique de Fisher |
5,719 |
0,494 |
4,872 |
|
Probabilité de Fisher |
0,018 |
0,483 |
0,029 |
|
Nombre observations |
157 |
157 |
157 |
(...) = t de Student calculé [...] = Probabilité ou Signification
Source : Auteur sur base des états de sortie SPSS.23.0
De la lecture du tableau 13, il ressort que le niveau actuel d'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle des agents de la Société TMK exerce des influences négatives sur leur performance contextuelle au travail. Leur déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle leur empêche à respecter les règles et procédures organisationnelles, à approuver, à défendre et à soutenir les
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objectifs organisationnels de la Société TMK et à s'engager volontairement dans l'accomplissement des tâches et activités qui ne font pas formellement partie de leur travail.
De plus, il s'observe que le déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle des agents de la Société TMK produit des effets nuisibles sur leur performance individuelle axée sur les tâches. Plus l'agent n'arrive pas à trouver de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle, moins l'agent planifie ses activités quotidiennes au travail, moins sera habile dans l'exécution des tâches et très lent il sera pour exécuter ses tâches dans le délai lui confié. Cependant, il sied de noter que cette relation entre le niveau actuel de l'équilibre vie privée - vie professionnelle et leur performance des tâches étant négative, les effets du premier substantif sont négligeables sur le second.
La lecture de la dernière colonne du tableau 13 renseigne que le déséquilibre entre la vie privée et la vie professionnelle des agents de la Société TMK met globalement en péril leur performance individuelle au travail. L'ampleur des effets négatifs de ce déséquilibre sur la performance contextuelle remporte sur celle du déséquilibre sur la performance des tâches. Intuitivement, il sied de mentionner que la performance individuelle des agents de la Société TMK au travail prise globalement n'éclore pas, car grevée considérablement par leur déséquilibre entre la vie privée et la vie professionnelle.
Après avoir vérifié empiriquement l'influence du niveau actuel de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle des agents de la Société TMK sur leur performance individuelle au travail dans la précédente sous-section, à ce stade ce travail compare l'équilibre vie privée - vie professionnelle comme la performance individuelle au travail des agents hommes contre les agents femmes.
Le résultat de cette comparaison issu du test t d'égalité des moyennes est brièvement présentée dans le tableau suivant.
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Tableau 14 : Influence du genre sur le niveau d'équilibre vie privée - vie professionnelle et de la performance individuelle des agents au travail
|
Score |
Homme |
Femme |
T |
ddl |
Sig. |
|
|
Équilibre vie privée - vie professionnelle des agents de la société TMK |
Moyenne Écart-type |
1,7739 (44,3%) 0,22543 (5,6%) |
1,8132 (45,3%) 0,21285 (5,3%) |
-0,864 |
39,098 |
0,393 |
|
Performance individuelle des agents au travail de la Société TMK |
Moyenne |
2,6224 (52,4%) 0,34709 (6,9%) |
2,3815 (47,6%) 0,39417 (7,9%) |
2,946 |
34,866 |
0,006 |
|
Nombre observations |
130 |
27 |
||||
Source : Auteur sur base des états de sorties SPSS.23.0
Le tableau 14 donne des informations particulières tirées des annexes 6 sur les différences entre les hommes et les femmes agents de la Société TMK en ce qui concerne l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle, et la performance individuelle au travail. Il reprend les scores moyens auxquels sont associés leurs écart-types ainsi que les statistiques du test de significativité d'égalité des moyennes. Les niveaux présentés dans ce tableau 14 ne concernent que les concepts d'étude pris dans leur dimension globale.
En exprimant les scores moyens en pourcentage, il s'observe que le degré actuel de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle est de 44,3% chez les agents hommes contre 45,3% chez les agents femmes au sein de la Société TMK. Les écarts-types y associés sont respectivement de 5,6% et 5,3%. En se fiant aux niveaux algébriques susmentionnés, il y a lieu de croire quoique tous les agents, tous sexes confondus, soient en situation de déséquilibre entre leur vie privée et vie professionnelle, le degré d'équilibre chez les femmes est plus apprécié que chez les hommes. Tout porte à croire que cette situation s'avère évidente d'autant plus que dans le contexte propre au Nord-Kivu, les hommes ont tant de responsabilités par rapport aux femmes. Toutefois, il est impératif de soulever que cet écart de degré d'équilibre vie privée - vie professionnelle entre hommes et femmes est négligeable, et donc statistiquement nul. Et ainsi donc on peut dire que le niveau d'équilibre vie privée - vie professionnelle des hommes ne diffère significativement pas de celui des femmes. Ceci
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étant donné que la probabilité associée au test t d'égalité des moyennes est supérieur au seuil de signification, soit 0,393 contre 0,05.
En revanche, la tendance se veut être opposée en ce qui concerne la performance individuelle de ces agents au travail, hommes et femmes. Le résultat y afférent renseigne que le niveau de performance individuelle des hommes au travail est supérieur à celui des femmes, soit 52,4% contre 47,6%. À ces niveaux moyens sont associés les écarts-types aux valeurs respectives 6,9% et 7,9% lesquelles sont légèrement faibles par rapport aux moyennes respectives. De surcroît, les statistiques liées au test de comparaison des moyennes font savoir que ces deux niveaux de performance individuelle sont significativement différents. La plupart des tâches chez la Société TMK exigeant beaucoup plus de force physique et d'endurance, les hommes s'en sortent par rapport aux femmes. En effet, la probabilité associée à la statistique t de comparaison des moyennes est de 0,006 de loin inférieure au seuil asymptotique de 0,05.
Cette section a pour objet de les confronter aux résultats et de dégager le parallélisme entre les résultats de cette étude et des résultats d'études antérieures.
Après profonde analyse et comparaison de nos résultats avec ceux de nos prédécesseurs, nous pouvons dire que notre travail est complémentaire à ceux de ceux de nos prédécesseurs.
Notre réflexion s'est formulée au tour d'une question qui constitue le fil conducteur de cette étude. Il était question de déterminer le lien qui existe entre la vie privée et la vie professionnelle des employés de la TMK Sarl.
Dans cette optique, après opérationnalisation de ces deux concepts clés à savoir : équilibre vie privée-vie professionnelle et performance individuelle au travail.
Pour le premier concept, dans le contexte de la TMK il s'observe que l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle des agents est un concept à quatre dimensions : « Effet négatif de la vie au travail sur la vie privée », « Effet positif de la vie privée sur la vie au travail et de la vie au travail sur la vie privée », « Effet négatif de la vie au travail sur la vie privée et de la vie privée sur la vie professionnelle » et la dernière qui est « effet positif de la vie privée sur la vie professionnelle ».
Par ailleurs, dans le tableau 9, il s'est dégagé que les attributs liés à l'effet négatif de la vie au travail sur la vie privée expliquent à plus de 80% cette dimension expliquant ainsi la variance de
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l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle à 26,800% ; ceux liés au concept effet positif de la vie privée sur la vie au travail et de la vie au travail sur la vie privée expliquent à plus de 78%, ces deux attribuent mis en ensemble la variance de l'équilibre vie privée- vie professionnelle à 16,449%, ce concept ; les attributs liés à la dimension effet négatif de la vie au travail sur la vie privée et de la vie privée sur la vie professionnelle l'expliquent à plus de 77% par leur coefficient structurelle et parviennent à expliquer à 13,033% la variance de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle tandis que la quatrième dimension effet positif de la vie privée sur la vie professionnelle est expliquée à plus de 79% par les deux dimensions qui la compose expliquant ainsi la variance de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle à 13,017%. Eu égard aux résultats du tableau 11 nous avons trouvé que le niveau global de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle est inférieur à 50% soit 44,5% avec un écart type de 5,6% captant la dispersion des ces employés autour de la moyenne.
Ainsi, à la première question qui consistait à savoir si l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle peut avoir une influence sur la performance individuelle d'un salarié, nous avons émis l'hypothèse selon laquelle le niveau d'équilibre entre vie privée et vie professionnelle aurait une influence soit positive soit négative sur la performance individuelle d'un salarié. Après traitement des données, analyse et interprétation des résultats, il a été révélé que le niveau actuel d'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle des agents de la Société TMK exerce une influence négative sur leur performance contextuelle au travail. De plus, il s'observe que le déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle des agents de la Société TMK produit des effets nuisibles sur leur performance individuelle axée sur les tâches. La lecture de la dernière colonne du tableau 13 renseigne que le déséquilibre entre la vie privée et la vie professionnelle des agents de la Société TMK met globalement en péril leur performance individuelle au travail. Cela étant, la première hypothèse de recherche est affirmée.
Au regard des attribuent qui composent les dimensions du concept équilibre entre vie privée et vie professionnelle les résultats de la présente étude convergent à ceux présentés par KOLSI MOHAMED JAMOUSSI DORRA qui a trouvé que tout travailleur a besoin d'un certain équilibre entre le travail et la famille. Les résultats de son étude révèlent qu'un aménagement du temps de travail peut être une solution et que le non équilibre entre vie privée et vie professionnelle peut avoir des effet négatifs (absences répétés, nombre important de retard, ...), un effet indésirable sur l'assiduité et la performance des salariés.
En outre, LIOUVILLE ET BAYAD en 1995, essayant d'examiner les liens de causalité entre les
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pratiques de gestion des Ressources Humaines et différents niveaux de performance.
Les résultats obtenus ont confirmé que les entreprises ayant une forte orientation GRH sont également celles qui affichent la meilleure performance économique. On observe également, dans
ces entreprises à forte orientation GRH, des corrélations positives et significatives entre les performances sociale et économique ; sociale et organisationnelle ; organisationnelle et économique.
Nos résultats vont dans le même sens que celui présenté par Manzi qui déclare ce qui suit : si les conditions de travail sont bonnes, on remarque moins d'absences, moins de fatigue physique ou nerveuse, moins de risques d'accidents ou maladies, un accroissement de la production et de bonnes relations subordonnés - supérieurs.
Le deuxième objectif de cette étude et le dernier, était d'examiner la différence entre les hommes et les femmes en ce qui concerne l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle et sur la performance individuelle.
L'hypothèse y afférente stipulait qu'il existerait une différence significative entre les hommes et les femmes en matière d'équilibre entre vie privée et vie familiale.
De la lecture du tableau 14, il est renseigné les différences entre les hommes et les femmes employés de la société TMK en ce qui concerne l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle, et la performance individuelle au travail. Il s'observe que le degré actuel de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle est de 44,3% chez les agents hommes contre 45,3% chez les agents femmes au sein de la Société TMK. Les écarts-types y associés sont respectivement de 5,6% et 5,3%. En se fiant aux niveaux algébriques susmentionnés, il y a lieu de croire quoique tous les agents, sexe confondu, soient en situation de déséquilibre entre leur vie privée et vie professionnelle, le degré d'équilibre chez les femmes est plus apprécié que chez les hommes. Toutefois, il est impératif de soulever que cet écart de degré d'équilibre vie privée - vie professionnelle entre hommes et femmes est négligeable, et donc statistiquement nul. Et ainsi donc on peut dire que le niveau d'équilibre vie privée - vie professionnelle des hommes ne diffère significativement pas de celui des femmes. Ceci étant donné que la probabilité associée au test t d'égalité des moyennes est supérieur au seuil de signification, soit 0,393 contre 0,05.
La tendance se veut être opposée en ce qui concerne la performance individuelle de ces agents au travail, hommes et femmes. Le résultat y afférent renseigne que le niveau de performance individuelle des hommes au travail est supérieur à celui des femmes, soit 52,4% contre 47,6%.%. À ces niveaux moyens sont associés les écarts-types aux valeurs respectives 6,9% et 7,9% lesquelles sont légèrement faibles par rapport aux moyennes respectives. De surcroît, les statistiques liées au
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test de comparaison des moyennes font savoir que ces deux niveaux de performance individuelle sont significativement différents. En effet, la probabilité associée à la statistique t de comparaison des moyennes est de 0,006 de loin inférieure au seuil asymptotique de 0,05.
Considérant ces résultats combinés, la deuxième hypothèse est ici en partie affirmée.
Ces résultats convergent à ceux présentés par Lamia Hechiche Salah et Mourad Touzani qui ont trouvé que les caractéristiques de l'emploi et de l'environnement de travail, la famille joue un rôle important dans les difficultés de conciliation de l'employé notamment chez les femmes. En effet, la responsabilité familiale incombe principalement à la femme. Ainsi, les enfants et leur éducation, les tâches ménagères et le conjoint accroissent cette difficulté.
Isabelle ACHTE et Cie dans leur étude ont constaté que genre amène peu de différences entre le bien-être des hommes et celui des femmes. Bien qu'il y ait une grande similarité du bien-être moyen entre les genres, l'articulation de ce dernier est cependant différente. Ainsi, les femmes vivraient une plus grande instabilité émotive, vivant ainsi un nombre d'affects négatifs et d'affects positifs plus important que les hommes. Ces derniers, vivraient des amplitudes émotives de moindre importance que chez les femmes, étant ainsi moins souvent très découragés ou très enthousiasmés.
ULF Boman et BJÖRN Ljung dans leur article : gestion de l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée ont démontrent que la répartition des tâches ménagères est toujours très inégale en Europe. Les hommes et les femmes conviennent qu'en semaine, les femmes réalisent presque toutes les tâches ménagères. Ceci signifierait qu'il est plus difficile pour les femmes de gérer leur équilibre entre vie professionnelle et privée. Si elles doivent d'abord prester une journée complète de travail puis assumer la pleine et entière responsabilité de leur famille et de leur foyer, la pression peut s'avérer trop importante. Chose intéressante, il semble qu'il y ait une différence entre le fait d'être vraiment responsable des tâches ménagères et d'y consacrer du temps, d'une part, et la perception d'équité d'autre part. Bien que les hommes et les femmes soient d'accord sur les différences avérées, presque 60% des femmes travaillant à temps plein sont satisfaites de la répartition de répartition des tâches ménagères et perception de l'équité et 71 % considère que leur relation est équitable.
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Nous voici au terme de notre travail scientifique qui a porté sur « l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle et son impact sur la performance individuelle au travail cas de la Société de Transport et Messagerie au Kivu »
L'objectif principal de ce travail est de décrire les liens qui existent entre vie privée et vie professionnelle, analyser les effets de cet équilibre sur la performance individuelle en milieu professionnel.
Pour atteindre ces objectifs, les questions suivantes étaient au coeur de notre préoccupation :
· L'équilibre entre vie privée et vie professionnelle peut-il avoir une influence sur la performance individuelle d'un salarié ?
· Y a-t-il une différence entre les hommes et les femmes en ce qui concerne l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle et de la performance individuelle ?
En termes d'hypothèses, nous avons postulé que :
· Le niveau d'équilibre entre vie privée et vie professionnelle aurait une influence soit positive soit négative sur la performance individuelle d'un agent.
· Nous pensons qu'il existe une différence significative entre les hommes et les femmes en matière d'équilibre entre vie privée et vie familiale et de la performance individuelle.
Pour répondre à ces questions nous avons organisé l'étude en 3 chapitres hormis l'introduction et la conclusion. Le présent travail est subdivisé en trois grands chapitres. Le premier concerne la revue de la littérature théorique et empirique sur la vie privée, vie professionnelle et la performance individuelle au travail. Le second conscrit le cadre méthodologique d'investigation et le dernier chapitre concerne la présentation des données et discussion des résultats.
Pour mener à fond ce travail et atteindre ainsi nos objectifs, nous avons fait recours à la méthodes descriptive pour présenter et de décrire les données relatives à l'équilibre entre vie privée- vie professionnelle et à la performance individuelle au travail ; à la méthode analytique pour faire l'analyse systématique des données , statistique enfin de dégager les mesures aussi de position que de dispersion comme les tests de significativité ; à la méthode comparative pour confronter des groupes d'employés suivant certaines variables et aux techniques de collecte de données telle que la d'enquête par questionnaire.
Ces résultats impliquent aux dirigeants de la TMK d'appliquer des mesures qui aideront les employés à atteindre un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, comme des
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Après analyse des données, les résultats de notre étude ont révélé que :
Le niveau actuel d'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle des agents de la Société TMK exerce des influences négatives sur leur performance contextuelle au travail ensuite De plus, il s'observe que le déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle des agents de la Société TMK produit des effets nuisibles sur leur performance individuelle axée sur les tâches. Le déséquilibre entre la vie privée et la vie professionnelle des agents de la Société TMK met globalement en péril leur performance individuelle au travail. L'ampleur des effets négatifs de ce déséquilibre sur la performance contextuelle remporte sur celle du déséquilibre sur la performance des tâches. Cependant, l'analyse agrégée de l'impact du niveau d'équilibre entre vie privée et vie professionnelle sur la performance individuelle des employés de la société TMK fait étant d'une corrélation négative et significative. En considérant cette approché désagrégée, il y a lieu d'affirmer que ces résultats vérifient l'hypothèse de recherche y afférente. Ce qui nous pousse à affirmer notre première hypothèse.
Quant à ce qui concerne l'influence du genre sur le niveau d'équilibre vie privée - vie professionnelle et de la performance individuelle des agents au travail. Il a été observé que le degré actuel de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle est de 44,3% chez les agents hommes contre 45,3% chez les agents femmes au sein de la Société TMK. Les écarts-types y associés sont respectivement de 5,6% et 5,3%. En se fiant aux niveaux algébriques susmentionnés, il y a lieu de croire quoique tous les agents, sexe confondu, soient en situation de déséquilibre entre leur vie privée et vie professionnelle, le degré d'équilibre chez les femmes est plus apprécié que chez les hommes. Et ainsi donc on peut dire que le niveau d'équilibre vie privée - vie professionnelle des hommes ne diffère significativement pas de celui des femmes.
Le résultat correspondant à l'influence du genre sur la performance individuelle renseigne que le niveau de performance individuelle des hommes au travail est supérieur à celui des femmes, soit 52,4% contre 47,6%.%. Tandis que les statistiques liées au test de comparaison des moyennes font savoir que ces deux niveaux de performance individuelle sont significativement différents. En effet, la probabilité associée à la statistique t de comparaison des moyennes est de 0,006 de loin inférieure au seuil asymptotique de 0,05.
Au vu de tous ces résultats force est d'affirmer notre deuxième hypothèse en partie.
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congés parentaux (de maternité et de paternité) prolongés, s'assurer qu'un partage plus équitable des tâches dans les ménages de leurs employés est bien fait.
Pour mieux aider le personnel à trouver l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les responsables sont invités à suivre les directives ci-après :
· Éviter de donner les taches aux employés en dehors des heures normales de travail ;
· Éviter de donner les taches aux employés pendant la pause ;
· Éviter de donner les taches aux employés pendant les dernières heures du dernier jour de la semaine de travail (weekend et dimanches) ;
· Éviter d'envoyer messages professionnels exigeant une réponse immédiate (sauf cas d'extrême urgence) pendant le week-end ;
· Examiner favorablement les demandes de membres de leurs équipes souhaitant bénéficier de leur aide ou conseils.
Les présentes directives doivent donner aux membres du personnel l'occasion de se déconnecter et de prendre soin d'eux et de leurs proches dans une période où la frontière entre vie professionnelle et vie privée se brouille.
Les responsables et les membres de leur équipe peuvent aussi bien décider ensemble d'organiser le temps travail qui leur conviennent le mieux, par exemple pour tenir compte des contraintes individuelles liées au travail à domicile et aux problèmes familiaux.
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86
ÉPIGRAPHE i
IN MEMORIAM ii
DÉDICACE iii
REMERCIEMENTS iv
SIGLES ET ABRÉVIATIONS v
RÉSUMÉ vi
ABSTRACT viii
INTRODUCTION 1
PROBLEMATIQUE 1
HYPOTHESES 4
LES METHODES ET LES TECHNIQUES DE RECHERCHE 5
OBJECTIF DU TRAVAIL 6
CHOIX ET INTERET DU SUJET 6
DELIMITATION DE LA RECHERCHE 7
SUBDIVISION DU TRAVAIL 7
Chapitre Premier 8
REVUE DE LA LITTERATURE SUR LA VIE PRIVEE, VIE PROFESSIONNELLE ET
PERFORMANCE INDIVIDUELLE AU TRAVAIL 8
1.1. GENERALITES SUR L'EQUILIBRE ENTRE VIE PRIVEE ET VIE
PROFESSIONNELLE 8
1.1.1. Définition vie privée et vie professionnelle 10
1.1.2. Facteurs pour une vie professionnelle équilibrée 11
1.1.3. Facteurs pour une vie privée équilibrée 15
1.1.4. Critique du modèle équilibre travail - vie privée 19
1.1.5. Avantages du modèle équilibre travail - vie privée 21
1.2. GENERALITES SUR LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE AU TRAVAIL 22
REPONDANTS 58
87
1.2.1. Définitions 22
1.2.2. Les dimensions de la performance selon Campbell (1990) 23
1.2.3. Le modèle bidimensionnel de Borman et Motowildo (1993) 25
1.2.4. Les déterminants de la performance individuelle au travail 26
1.2.5. La mesure de la performance individuelle 28
1.3. REVUE EMPIRIQUE 29
Chapitre deuxième 34
CADRE METHODOLOGIQUE D'INVESTIGATION 34
2.1. PRESENTATION DE LA SOCIETE TMK-Goma 34
2.1.1. Situation géographique 34
2.1.2. Historique 34
2.1.3. Statut juridique de la société 35
2.1.4. Localisation 36
2.1.5. Organisation fonctionnelle et structurelle 36
2.1.6. Réalisations 38
2.1.7. Perspective d'avenir 39
2.2. JUSTIFICATION DE L'APPROCHE ADOPTEE ET L'ECHANTILLONNAGE 39
2.2.1. Approche adoptée 39
2.2.2. Échantillonnage 42
2.3. COLLECTE DES DONNEES 46
2.3.1. Instruments de collecte de données 46
2.3.2. Organisation du questionnaire 47
2.3.3. Traitement et d'analyse des données 52
Chapitre troisième 58
PRESENTATION DES DONNEES ET DISCUSSION DES RESULTATS 58
3.1. CARACTERISTIQUES SOCIO-DEMOGRAPHIQUES ET PROFESSIONNELLES DES
88
3.2. PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS 60
3.2.1 Résultats issus de l'analyse factorielle exploratoire 61
3.2.2. Résultats relatifs à l'influence de l'équilibre vie privée - vie professionnelle et la
performance individuelle des agents TMK au travail 67
3.2.3. Résultats relatifs à l'influence du genre sur l'équilibre vie privée - vie professionnelle
et performance individuelle 73
3.3. VERIFICATION DES HYPOTHESES ET DISCUSSION DES RESULTATS 75
CONCLUSION GENERALE 79
BIBLIOGRAPHIE 82
ANNEXES 89
89
ANNEXESAnnexe 1. Questionnaire d'enquêteUniversité Libre des Pays des grands Lacs- Goma ULPGL-Goma B.P 368Goma |
Messieurs, Mesdames !
Nous sommes étudiants à l'Université Libre des Pays des Grands en deuxième année de Licence en faculté des Sciences Economiques et Gestion, option Gestion des Entreprises.
Nous menons une étude sur « l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle et son impact sur la performance individuelle au travail, cas de la Société de Transport et Messagerie du Kivu (TMK-Goma) ».
Nous vous rassurons que vos réponses serviront uniquement pour la réalisation de cette étude ; ce qui justifie leur caractère anonyme
Consigne :
Pour les questions à choix multiples, cocher la ou les case(s) correspondant à votre choix
I. Profil du répondant
1. Tranche
d'âge
18 à 25 ans 26 à 30 ans 31 à 45 ans 46 ans et plus
2. Sexe
Masculin Féminin
3. Niveau d'instruction
Primaire Secondaire Universitaire Sans niveau
4. Statut de l'interviewé
Cadre Personnel administratif Manoeuvre spécialisé Manoeuvre ordinaire
5. Statut marital
6.
Célibataire
Marié(e)
Divorcé(e)
Veuf (ve)
Nombre d'enfants à charge dans le foyer
1 enfant
2 enfants
3 enfants
90
4 enfants et plus
3 EQUILIBRE VIE PRIVEE ET VIE PROFESSIONNELLE
Sur une échelle de 1 (jamais) à 4 (toujours), donnez votre réponse en encerclant le numéro qui décrit mieux votre opinion :
|
Items |
Jamais |
Parfois |
Souvent |
Toujours |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Vous trouvez difficile de remplir vos obligations familiales parce que vous êtes toujours en train de penser à votre travail |
1 |
2 |
3 |
4 |
|||
|
3 |
Vous vous devez d'annuler des rendez-vous avec votre épouse/famille/amis à cause d'engagements professionnels |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
4 |
Vous avez du mal à remplir vos obligations familiales à cause de votre emploi du temps professionnel |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
5 |
Vous n'avez pas suffisamment d'énergie pour faire des activités de loisirs avec votre époux (se)/famille/amis à cause de votre travail |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
6 |
Vous devez travailler si dur qu'il ne vous reste plus de temps pour vos hobbys (passe-temps) |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
7 |
Vous avez du mal à vous détendre à la maison à cause de vos obligations professionnelles |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
8 |
Votre travail vous prend du temps que vous auriez aimé passer avec votre époux (se)/famille/ amis |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
9 |
Votre situation familiale vous rend si irritable que vous faites passer vos frustrations sur vos collègues |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
10 |
Vous avez du mal à vous concentrer sur votre travail parce que des problèmes familiaux vous préoccupent |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
11 |
Les problèmes avec votre épouse/famille/amis jouent sur votre performance professionnelle |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
12 |
Vous n'avez pas envie de travailler à cause des problèmes avec votre époux (se)/famille/ amis |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
13 |
Après une journée/une semaine agréable au travail, vous vous sentez plus d'humeur à faire des activités avec votre époux (se)/famille/amis |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
14 |
Vous remplissez mieux vos obligations familiales grâce à ce que vous avez appris dans votre travail |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
15 |
Vous arrivez mieux à tenir vos engagements à la maison parce que votre travail vous le demande aussi |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
16 |
Vous gérez plus efficacement votre temps à la maison grâce à la manière dont vous travaillez |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
91
|
17 |
Vos rapports avec votre époux (se)/famille/amis sont meilleurs grâce à ce que vous avez appris dans votre travail |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
18 |
Après avoir passé un agréable week-end avec votre époux (se)/famille/amis, vous vous amusez davantage dans votre travail |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
19 |
Vous prenez vos responsabilités plus au sérieux au travail parce qu'on vous demande la même chose à la maison |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
20 |
Vous arrivez mieux à tenir vos engagements au travail parce qu'on vous demande la même chose à la maison |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
21 |
Vous gérez plus efficacement votre temps au travail parce que vous devez aussi le faire à la maison |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
22 |
Vous avez une plus grande confiance en vous parce que votre vie familiale est bien organisée |
1 |
2 |
3 |
4 |
4 LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE AU TRAVAIL
Sur une échelle de 1 (Pas du tout d'accord) à 5 (Tout à fait d'accord), indiquez votre niveau
d'accord en encerclant le numéro qui décrit mieux votre opinion :
|
Items |
Pas du tout d'accord |
Pas d'accord |
Neutre |
D'accord |
Tout à fait d'accord |
|
|
Performance dans les tâches |
||||||
|
1 |
Vous réalisez les tâches assignées |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
2 |
Vous terminez dans le délai le travail qui vous est confié |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
3 |
Vous travaillez avec précision |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
4 |
Vous planifier vos activités |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
5 |
Vous accomplissez le travail supplémentaire au-delà de celui prévu |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
6 |
Votre habileté dans les tâches est plus facile |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
7 |
Vous travaillez très dur |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
8 |
Vous savez gérer le stress au travail |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Performance contextuel |
||||||
|
1 |
Vous déployez des efforts pour accomplir les tâches avec succès |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
2 |
Vous vous engagez volontairement dans les tâches et activités qui ne font pas formellement partie de votre travail |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
3 |
Vous aidez et coopérez avec les autres |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
4 |
Vous suivez les règles et les procédures organisationnelles |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
5 |
Vous approuvez, défendez et soutenez les objectifs organisationnels |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
MERCI POUR VOTRE CONTRIBUTION !!
92
Indice KMO et test de Bartlett
|
Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité |
|
|
d'échantillonnage. |
,597 |
|
Test de sphéricité de Bartlett Khi-deux approx. |
143,834 |
|
Ddl |
28 |
|
Signification |
,000 |
Qualités de représentation
|
Initiales |
Extraction |
|
|
Equilibre1 |
1,000 |
,683 |
|
Equilibre2 |
1,000 |
,740 |
|
Equilibre6 |
1,000 |
,701 |
|
Equilibre10 |
1,000 |
,672 |
|
Equilibre17 |
1,000 |
,697 |
|
Equilibre18 |
1,000 |
,675 |
|
Equilibre19 |
1,000 |
,769 |
|
Equilibre20 |
1,000 |
,685 |
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
93
Variance totale expliquée
|
Composante |
Valeurs propres initiales |
Sommes extraites du carré des chargements |
Sommes de rotation du carré des chargements |
|||||||||||
|
Total |
% de la variance |
% cumulé |
Total |
% de la variance |
% cumulé |
Total |
% de la variance |
% cumulé |
||||||
|
1 |
2,144 |
26,796 |
26,796 |
2,144 |
26,796 |
26,796 |
1,472 |
18,394 |
18,394 |
|||||
|
2 |
1,316 |
16,449 |
43,245 |
1,316 |
16,449 |
43,245 |
1,404 |
17,544 |
35,938 |
|||||
|
3 |
1,123 |
14,033 |
57,278 |
1,123 |
14,033 |
57,278 |
1,386 |
17,326 |
53,264 |
|||||
|
4 |
1,041 |
13,017 |
70,295 |
1,041 |
13,017 |
70,295 |
1,362 |
17,030 |
70,295 |
|||||
|
5 |
,731 |
9,136 |
79,430 |
|||||||||||
|
6 |
,624 |
7,800 |
87,231 |
|||||||||||
|
7 |
,555 |
6,942 |
94,172 |
|||||||||||
|
8 |
,466 |
5,828 |
100,000 |
|||||||||||
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. |
||||||||||||||
|
Matrice des composantes a |
||||||||||||||
|
Composante |
||||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|||||||||||
|
Equilibre17 |
,600 |
-,469 |
||||||||||||
|
Equilibre10 |
,558 |
|||||||||||||
|
Equilibre18 |
,533 |
,531 |
||||||||||||
|
Equilibre19 |
,527 |
-,511 |
-,478 |
|||||||||||
|
Equilibre1 |
,493 |
-,593 |
||||||||||||
|
Equilibre2 |
,517 |
-,517 |
||||||||||||
|
Equilibre20 |
,456 |
,494 |
,466 |
|||||||||||
|
Equilibre6 |
||||||||||||||
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. |
||||||||||||||
|
a. 4 composantes extraites. |
||||||||||||||
Statistiques de total des éléments
94
Rotation de la matrice des composantes a
|
Composante |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Equilibre2 Equilibre1 Equilibre19 Equilibre17 Equilibre6 Equilibre10 Equilibre20 Equilibre18 |
,844 ,812 |
,860 ,783 |
,831 ,776 |
,804 ,797 |
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. Méthode de rotation : Varimax avec normalisation Kaiser.a a. Convergence de la rotation dans 5 itérations.
Statistiques de fiabilité
|
Alpha de |
Nombre |
|
|
,604 |
8 |
Statistiques d'éléments
|
Moyenne |
Ecart type |
N |
|
|
Equilibre1 |
2,59 |
,620 |
157 |
|
Equilibre2 |
2,39 |
,618 |
157 |
|
Equilibre6 |
2,73 |
,644 |
157 |
|
Equilibre10 |
2,59 |
,609 |
157 |
|
Equilibre17 |
2,39 |
,551 |
157 |
|
Equilibre18 |
2,56 |
,592 |
157 |
|
Equilibre19 |
2,52 |
,550 |
157 |
|
Equilibre20 |
2,59 |
,567 |
157 |
95
|
Moyenne de d'un élément |
Variance de d'un élément |
Corrélation |
Alpha de |
|
|
Equilibre1 |
17,78 |
4,841 |
,286 |
,577 |
|
Equilibre2 |
17,97 |
4,794 |
,306 |
,571 |
|
Equilibre6 |
17,64 |
4,874 |
,251 |
,589 |
|
Equilibre10 |
17,78 |
4,687 |
,358 |
,555 |
|
Equilibre17 |
17,98 |
4,827 |
,361 |
,556 |
|
Equilibre18 |
17,81 |
4,835 |
,314 |
,569 |
|
Equilibre19 |
17,85 |
4,976 |
,295 |
,574 |
|
Equilibre20 |
17,78 |
5,017 |
,262 |
,583 |
Indice KMO et test de Bartlett
|
Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité |
|
|
d'échantillonnage. |
,782 |
|
Test de sphéricité de Bartlett Khi-deux approx. |
228,234 |
|
Ddl |
15 |
|
Signification |
,000 |
Qualités de représentation
|
Initiales |
Extraction |
|
|
PerfTache2 |
1,000 |
,543 |
|
PerfTache4 |
1,000 |
,674 |
|
PerfTache6 |
1,000 |
,580 |
|
PerfContexte2 |
1,000 |
,672 |
|
PerfContexte4 |
1,000 |
,739 |
|
PerfContexte5 |
1,000 |
,698 |
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
96
Variance totale expliquée
|
Composante |
Valeurs propres initiales |
Sommes extraites du carré des chargements |
Sommes de rotation du carré des chargements |
||||||
|
Total |
% de la variance |
% cumulé |
Total |
% de la variance |
% cumulé |
Total |
% de la variance |
% cumulé |
|
|
1 |
2,759 |
45,991 |
45,991 |
2,759 |
45,991 |
45,991 |
2,075 |
34,580 |
34,580 |
|
2 |
1,147 |
19,117 |
65,109 |
1,147 |
19,117 |
65,109 |
1,832 |
30,529 |
65,109 |
|
3 |
,650 |
10,826 |
75,934 |
||||||
|
4 |
,554 |
9,238 |
85,173 |
||||||
|
5 |
,456 |
7,598 |
92,770 |
||||||
|
6 |
,434 |
7,230 |
100,000 |
||||||
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Matrice des composantesa
|
Composante |
||
|
1 |
2 |
|
|
PerfContexte2 |
,780 |
|
|
PerfContexte5 |
,735 |
|
|
PerfContexte4 |
,690 |
-,513 |
|
PerfTache2 |
,652 |
|
|
PerfTache6 |
,603 |
,466 |
|
PerfTache4 |
,588 |
,573 |
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. a. 2 composantes extraites.
97
Rotation de la matrice des composantesa
|
Composante |
||
|
1 |
2 |
|
|
PerfContexte4 |
,858 |
|
|
PerfContexte5 |
,816 |
|
|
PerfContexte2 |
,756 |
|
|
PerfTache4 |
,818 |
|
|
PerfTache6 |
,746 |
|
|
PerfTache2 |
,685 |
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Méthode de rotation : Varimax avec normalisation Kaiser.a
a. Convergence de la rotation dans 3 itérations.
Statistiques de fiabilité
|
Alpha de |
Nombre |
|
|
,763 |
6 |
Statistiques d'éléments
|
Moyenne |
Ecart type |
N |
|
|
PerfTache2 |
3,88 |
,795 |
157 |
|
PerfTache4 |
4,18 |
,729 |
157 |
|
PerfTache6 |
4,05 |
,668 |
157 |
|
PerfContexte2 |
3,52 |
,881 |
157 |
|
PerfContexte4 |
4,24 |
,645 |
157 |
|
PerfContexte5 |
4,04 |
,869 |
157 |
98
Statistiques de total des éléments
|
Moyenne de d'un élément |
Variance de d'un élément |
Corrélation |
Alpha de |
|
|
PerfTache2 |
20,03 |
7,069 |
,487 |
,733 |
|
PerfTache4 |
19,73 |
7,518 |
,428 |
,747 |
|
PerfTache6 |
19,86 |
7,673 |
,444 |
,743 |
|
PerfContexte2 |
20,39 |
6,278 |
,613 |
,696 |
|
PerfContexte4 |
19,67 |
7,518 |
,517 |
,727 |
|
PerfContexte5 |
19,87 |
6,548 |
,553 |
,715 |
Statistiques descriptives
|
N |
Minimum |
Maximum |
Moyenne |
Ecart type |
|
|
Equilibre_FAC1 |
157 |
1,00 |
4,00 |
2,4936 |
,52191 |
|
Equilibre_FA |
157 |
1,00 |
3,50 |
2,4554 |
,46124 |
|
Equilibre_FAC3 |
157 |
1,50 |
4,00 |
2,6624 |
,51645 |
|
Equilibre_FAC4 |
157 |
1,00 |
4,00 |
2,5732 |
,47304 |
|
Equilibre_Global |
157 |
,97 |
2,60 |
1,7807 |
,22315 |
|
N valide (liste) |
157 |
Statistiques descriptives
|
N |
Minimum |
Maximum |
Moyenne |
Ecart type |
|
|
Perf_FAC1 |
157 |
2,33 |
5,00 |
3,9342 |
,66607 |
|
Perf_FA |
157 |
2,33 |
5,00 |
4,0361 |
,56435 |
|
Perf_Global |
157 |
1,58 |
3,26 |
2,5809 |
,36583 |
|
N valide (liste) |
157 |
99
Variables introduites/éliminéesa
|
Modèle |
Variables |
Variables |
Méthode |
|
1 |
Equilibre Globalb |
. |
Introduire |
a. Variable dépendante : Perf_FAC1
b. Toutes les variables demandées ont été introduites. Récapitulatif des modèles
|
Modèle |
R |
R-deux |
R-deux ajusté |
Erreur standard |
|
1 |
,189a |
,036 |
,029 |
,65622 |
a. Prédicteurs : (Constante), Equilibre_Global
ANOVAa
|
Somme des |
|||||
|
Modèle |
carrés |
ddl |
Carré moyen |
F |
Sig. |
|
1 Régression |
2,463 |
1 |
2,463 |
5,719 |
,018b |
|
Résidu |
66,746 |
155 |
,431 |
||
|
Total |
69,209 |
156 |
a. Variable dépendante : Perf_FAC1
b. Prédicteurs : (Constante), Equilibre_Global
Coefficientsa
|
Coefficients |
|||||
|
Coefficients non standardisés |
standardisés |
||||
|
Modèle |
B |
Erreur standard |
Bêta |
t |
Sig. |
|
1 (Constante) |
4,937 |
,423 |
11,684 |
,000 |
|
|
Equilibre_Global |
-,563 |
,235 |
-,189 |
-2,391 |
,018 |
a. Variable dépendante : Perf_FAC1
Variables introduites/éliminéesa
|
Modèle |
Variables |
Variables |
Méthode |
|
1 |
Equilibre Globalb |
. |
Introduire |
a. Variable dépendante : Perf_FA
b. Toutes les variables demandées ont été introduites.
100
Récapitulatif des modèles
|
Modèle |
R |
R-deux |
R-deux ajusté |
Erreur standard |
|
1 |
,056a |
,003 |
-,003 |
,56527 |
a. Prédicteurs : (Constante), Equilibre_Global
ANOVAa
|
Somme des |
||||||
|
Modèle |
carrés |
ddl |
Carré moyen |
F |
Sig. |
|
|
1 |
Régression |
,158 |
1 |
,158 |
,494 |
,483b |
|
Résidu |
49,527 |
155 |
,320 |
|||
|
Total |
49,684 |
156 |
a. Variable dépendante : Perf_FA
b. Prédicteurs : (Constante), Equilibre_Global
Coefficientsa
|
Coefficients |
|||||
|
Coefficients non standardisés |
standardisés |
||||
|
Modèle |
B |
Erreur standard |
Bêta |
t |
Sig. |
|
1 (Constante) |
4,290 |
,364 |
11,787 |
,000 |
|
|
Equilibre_Global |
-,143 |
,203 |
-,056 |
-,703 |
,483 |
a. Variable dépendante : Perf_FA
Variables introduites/éliminéesa
|
Modèle |
Variables |
Variables |
Méthode |
|
1 |
Equilibre Globalb |
. |
Introduire |
a. Variable dépendante : Perf_Global
b. Toutes les variables demandées ont été introduites.
Récapitulatif des modèles
|
Modèle |
R |
R-deux |
R-deux ajusté |
Erreur standard |
|
1 |
,175a |
,030 |
,024 |
,36137 |
a. Prédicteurs : (Constante), Equilibre_Global
101
ANOVAa
|
Somme des |
|||||
|
Modèle |
carrés |
ddl |
Carré moyen |
F |
Sig. |
|
1 Régression |
,636 |
1 |
,636 |
4,872 |
,029b |
|
Résidu |
20,241 |
155 |
,131 |
||
|
Total |
20,877 |
156 |
a. Variable dépendante : Perf_Global
b. Prédicteurs : (Constante), Equilibre_Global
Coefficientsa
|
Coefficients |
|||||
|
Coefficients non standardisés |
standardisés |
||||
|
Modèle |
B |
Erreur standard |
Bêta |
t |
Sig. |
|
1 (Constante) |
3,091 |
,233 |
13,283 |
,000 |
|
|
Equilibre_Global |
-,286 |
,130 |
-,175 |
-2,207 |
,029 |
a. Variable dépendante : Perf_Global
Statistiques de groupe
|
Genre |
N |
Moyenne |
Ecart type |
Moyenne erreur |
|
|
Equilibre_FAC1 Masculin |
130 |
2,4962 |
,50768 |
,04453 |
|
|
Féminin |
27 |
2,4815 |
,59617 |
,11473 |
|
|
Equilibre_FA Masculin |
130 |
2,4500 |
,45686 |
,04007 |
|
|
Féminin |
27 |
2,4815 |
,48993 |
,09429 |
|
|
Equilibre_FAC3 Masculin |
130 |
2,6231 |
,51362 |
,04505 |
|
|
Féminin |
27 |
2,8519 |
,49643 |
,09554 |
|
|
Equilibre_FAC4 Masculin |
130 |
2,5654 |
,45062 |
,03952 |
|
|
Féminin |
27 |
2,6111 |
,57735 |
,11111 |
|
|
Equilibre_Global Masculin |
130 |
1,7739 |
,22543 |
,01977 |
|
|
Féminin |
27 |
1,8132 |
,21285 |
,04096 |
|
|
Perf_FAC1 Masculin |
130 |
4,0051 |
,62531 |
,05484 |
|
|
Féminin |
27 |
3,5926 |
,75862 |
,14600 |
|
|
Perf_FA Masculin |
130 |
4,0821 |
,55694 |
,04885 |
|
|
Féminin |
27 |
3,8148 |
,55726 |
,10725 |
|
|
Perf_Global Masculin |
130 |
2,6224 |
,34709 |
,03044 |
|
|
Féminin |
27 |
2,3815 |
,39417 |
,07586 |
|
102
Test des échantillons indépendants
|
Test de Levene sur |
Test t pour égalité des moyennes |
||||||||
|
F |
Sig. |
t |
Ddl |
Sig. (bilatéral) |
Différence |
Différence |
Intervalle de confiance de la |
||
|
Inférieur |
Supérieur |
||||||||
|
Equilibre_FAC1 Hypothèse de variances égales |
,037 |
,848 |
,133 |
155 |
,895 |
,01467 |
,11073 |
-,20406 |
,23341 |
|
Hypothèse de variances inégales |
,119 |
34,265 |
,906 |
,01467 |
,12307 |
-,23536 |
,26471 |
||
|
Equilibre_FA Hypothèse de variances égales |
,039 |
,843 |
-,322 |
155 |
,748 |
-,03148 |
,09783 |
-,22474 |
,16177 |
|
Hypothèse de variances inégales |
-,307 |
36,003 |
,760 |
-,03148 |
,10245 |
-,23925 |
,17629 |
||
|
Equilibre_FAC3 Hypothèse de variances égales |
,266 |
,607 |
-2,118 |
155 |
,036 |
-,22877 |
,10803 |
-,44217 |
-,01538 |
|
Hypothèse de variances inégales |
-2,166 |
38,463 |
,037 |
-,22877 |
,10562 |
-,44252 |
-,01503 |
||
|
Equilibre_FAC4 Hypothèse de variances égales |
,776 |
,380 |
-,456 |
155 |
,649 |
-,04573 |
,10030 |
-,24386 |
,15240 |
|
Hypothèse de variances inégales |
-,388 |
32,889 |
,701 |
-,04573 |
,11793 |
-,28569 |
,19424 |
||
|
Equilibre_Global Hypothèse de variances égales |
,111 |
,740 |
-,832 |
155 |
,407 |
-,03930 |
,04724 |
-,13262 |
,05402 |
|
Hypothèse de variances inégales |
-,864 |
39,098 |
,393 |
-,03930 |
,04548 |
-,13130 |
,05269 |
||
|
Perf_FAC1 Hypothèse de variances égales |
,649 |
,422 |
3,003 |
155 |
,003 |
,41254 |
,13738 |
,14115 |
,68392 |
|
Hypothèse de variances inégales |
2,645 |
33,720 |
,012 |
,41254 |
,15596 |
,09550 |
,72958 |
||
|
Perf_FA Hypothèse de variances égales |
,020 |
,888 |
2,269 |
155 |
,025 |
,26724 |
,11780 |
,03453 |
,49994 |
|
Hypothèse de variances inégales |
2,268 |
37,581 |
,029 |
,26724 |
,11785 |
,02858 |
,50589 |
||
|
Perf_Global Hypothèse de variances égales |
,036 |
,850 |
3,204 |
155 |
,002 |
,24082 |
,07517 |
,09233 |
,38931 |
|
Hypothèse de variances inégales |
2,946 |
34,866 |
,006 |
,24082 |
,08174 |
,07486 |
,40678 |
||
