Memoire Online - Audit interne et redressement d'entreprises en difficulté : cas du cabinet CARIS

Vous m'avez donné la force de réaliser ce travail par votre sacrifice et votre soutien.

Grâces soient rendues à Dieu, qui nous fait toujours triompher en Christ et qui répand par nous en tout lieu l'odeur de sa connaissance !

Pour sa générosité et son engagement enma faveur, je remercie particulièrement Monsieur Kodjo Alexandre AZIABU, Directeur Général du Groupe, grâce à qui cette formation a été rendue possible. Mes sincères remerciements aux Présidentes, Mme Irène Ibidou DJANKALE et Mme Mireille Delali AMOUZOU, qui travaillent sans relâche à ses côtés.

Le Dr Souleymane BOUSSO, qui a accepté de me diriger dans ce travail malgré ses multiples occupations, trouvera dans ces lignes toute ma reconnaissance.

- La Direction générale et le corps professoral de l'IFACE. Vous nous avez ouvert le chemin de notre carrière professionnelle en tant qu'auditeurs et contrôleurs de gestion.

- La Direction générale du cabinet CARISpour tous les efforts matériels et financiers consentis en ma faveur dans le cadre de cette formation ;

- Toute ma famille, Papa, Maman, Yvette, Kangni, Bella, Mama, Mimi, et tous les autres pourle soutien spirituel et moral, ainsi que les encouragements reçus ;

- Tous mes collègues de service qui m'ont soutenu et m'ont fourni les matériaux nécessaires pour faire cette étude ;

- Tous mes camarades de promotion, en particulier Julien, Gildas, Ramatoulaye, Khady, Renée,Abdoulaye, Youssoupha. Nous avons travaillé ensemble et j'en ai été profondément béni.

AUDCIF : Acte Uniforme relatif au Droit Comptable et à l'Information Financière.

AUDSCGIE : Acte Uniforme relatif au Droit des Sociétés Commerciales et du Groupement d'Intérêt Economique

AUPCAP : Acte Uniforme portant organisation des Procédures Collectives d'Apurement du Passif

FNAFPP: Fonds National d'Apprentissage, de Formation et de Perfectionnement Professionnels

IFAPME : Institut Wallon de Formation en Alternance et des Indépendants et Petites et Moyennes Entreprises

1 INTRODUCTION GENERALE

L'histoire contemporaine est jalonnée d'une multitude de crises financières. Le krach de la bourse de New-York en 1929 avec son corolaire de faillites d'entreprises sans nombre, est une référence universelle et intemporelle. Plus proche de nous, la crise de 2008 qui a secoué plusieurs économies de la planète,a aussi emporté de nombreusesgrandes entreprises dont certaines n'ont pu résister que grâce à des mesures exceptionnelles pourvues par lespouvoirs publics.

Dans un environnement en perpétuelle mutation, dicté par des règles et des pratiques de tous genres quelquefois peu orthodoxes, les entreprises peuvent vite se retrouver en situation délicate. Celles que l'on croit profondément enracinées et prospères peuvent s'écrouler du jour au lendemain,entrainantavec elles des centaines voire des milliers d'emplois.Les exemples ci-après suffiraient à nous édifier.

En décembre 2001, la puissante multinationale américaine spécialisée dans la distribution d'énergie, l'entreprise ENRON, s'est effondrée par suite de la révélation d'un important système de fraudes mises en oeuvre au travers de filiales offshore. Pourtant, cette entreprise recevait quelques mois plus tôt, les meilleures appréciations des banques et surtout de ses commissaires aux comptes. Du côté des établissements financiers, c'est la Banque Lehman Brothers qui a disparu, emportée par la crise des subprimes aux Etats-Unis en 2008.

Si l'on quitte le terrain des multinationales pour ne s'intéresser qu'aux PME que l'on côtoie tous les jours, le tableau n'est pas non plus reluisant. Il est même plus inquiétant. Selon leBureau de Mise à Niveau des PME-PMI du Sénégal, près de 60 % des petites entreprises ne parviennent pas à dépasser leur premier anniversaire^1(*) ; elles ferment aussi vite leurs portes qu'elles les ont ouvertes. D'après cet organisme gouvernemental, les raisons en sont multiples. Parmi elles, l'absence de financement, la non maîtrise des outils de gestion par les dirigeants ou encore le manque de compétitivité.

Que ce soitdonc par des scandales financiers,des difficultés de gestion ou autres, il estsimple de constater que les entreprises, toutes, sont exposées au risque de disparition prématurée.Mais face à ces causesde faillite qui entrainent une fin précoce et des conséquences socio-économiques souvent significatives, il existe des mécanismes de prévention oud'accompagnementpouvant être très efficaces.

On fait généralement référence aux scandales provoqués par l'effondrement des entreprises américainesENRON et Worldcom,au début des années 2000, comme ayant motivéla loi Sarbanes-Oxley (SOX) votée par le Congrès américain en juillet 2002. Cette loi a pour objectifs entre autres, d'accroître la responsabilité des dirigeants, de rendre la communication de l'information plus fiable et de lutter contre les comportements déviants et frauduleux de certaines entreprises. Elle a inspiré les autorités françaises à prendre des mesures quasi-similaires à travers la Loi sur la Sécurité Financière (LSF) en 2003.

Quoiqu'elle ne soit pas à l'origine de sa mise en place, la loi SOX apporte une contribution décisive au rôle de l'audit internedans les entreprises.L'audit interne est une activité indépendante destinée à évaluer lesdispositifs et les moyens installés par les dirigeants dans le but d'assurer la pérennité de l'entreprise,à en apprécier les principales défaillances et à formuler des recommandations pour leur amélioration.

Les travaux de l'audit interne sont essentiels pour les grandes firmes comme pour les PME. En Afrique où les entreprises sont généralement de taille modeste, les sociétés sont soumises aux mêmes normes professionnelles pour la pratique de l'audit interne. Mais loin d'être une obligation stricto sensu, la création d'un service d'audit internerelève du choix de gouvernance de chaque entreprise. Les dirigeants s'assurent de la nécessité de disposer d'outils qui leur permettent de contrôler les activités qu'ils gèrent et de déceler les risques susceptibles de compromettre la réalisation des objectifs, afin de pouvoir les maitriser et les réduire.

Au demeurant, les différentes loisvotées et les dispositifs internes (en particulier l'audit interne) sont censésjouer la carte de la prévention des défaillances des entreprises et sont de ce fait renforcés et améliorés au cours du temps. Mais comment peuvent-ils interagir avec une entreprise déjà touchée par de graves difficultés d'exploitation ou au bord de la faillite ? Quels apports peut-on attendre de l'audit interne pour permettre à une entreprise de se relever des problèmes de gouvernance et des difficultés économiques qu'elle traverse ? En quoi est-il important dans une phase de relance des activités ?

Le besoin de réponses satisfaisantes à ces questions motive le choix du thème de ce mémoire que nous souhaitons appliquer au cas du cabinet CARIS^2(*), une société spécialisée dans le conseil en management, les activités d'intérim et de placement de ressources humaines.

Ces dernières années, le cabinet CARIStraverse de réelles difficultés avec un taux élevé de dettes à court terme, des créances quasi-irrécouvrables et une trésorerie très étroite. Cette situation pourrait s'expliquer par :

En réalité, le tableau présenté par le Cabinet est celui d'une entreprise en difficulté qui juridiquement est au bord de la faillite si aucune action de redressement viable n'est entreprise. D'où l'urgence de trouver de bonnes réponses aux questions suivantes :

En vue de répondre à la problématique de la contribution de l'audit interne, nous formulons l'hypothèse de recherche suivante, qui va être testée dans le cadre decette étude sur lecabinet CARIS : « L'audit interne adéquatement mis en oeuvre au sein de l'entreprise,a un impact positif notable sur la maîtrise des risques de défaillances économique et financière, et participe à l'efficacité du plan de redressement en situation de difficultés avéréesde l'entreprise».

Le thème de ce mémoire, « Audit interne et redressement d'entreprises en difficulté : cas du cabinet CARIS », cherche à valoriser la mise en place de l'audit interne comme fonction importante dans la remise en marche du Cabinet et l'amélioration de sesprincipaux indicateurs de gestion. Pour y parvenir, nous procéderons par une étude documentaire sur les principales assertions du sujet avant d'aborder le cas pratique proprement dit, en s'aidant au passage d'une enquête d'opinions auprès du personnel dudit Cabinet.

L'objectif général est de montrer que la fonction d'audit interne en entreprise, lorsqu'elle est déclinée substantiellement et exécutée, apporte les conseils nécessaires à la bonne marche des processus au sein de cette entreprise, même confrontée à des défaillances graves.De façon spécifique, cette étude cherche à atteindre les objectifs suivants :

v Faire ressortir la nécessité de l'audit interne comme fonction au sein de l'entreprise, en particulier dans un contexte de groupe et filiales ;

v Evaluer les effets de l'audit interne en termes de valeur ajoutée aux processus du Cabinet ;

v Comprendre son influence sur les décisions stratégiques et les choix opérationnels.

L'intérêt de cette étude est multiforme. Pour le Cabinet, en quête de solutions pérennes, l'audit interne constitue une activité essentielle à adopter. Il s'agit pour les dirigeants de prendre conscience de l'efficacité d'une fonction qui, installée et mise en oeuvre avec rigueur, a un effet positif sur les autres fonctions de l'entreprise. Cela peut se traduire par :

v une déclination adéquatede la fonction d'audit interne, en termes de positionnement, d'attributions et de moyens ;

v l'évaluation préalable et à posteriori des mesures de redressement envisagées par la fonction d'audit interne ;

v d'apporter, en tant que cadre, des propositions de solutions à l'entreprise en difficulté au moyen de nos connaissances ;

v de faire ressortir l'utilité de la fonction d'audit interne à travers sa plus-value ;

Pour ce faire, cette étude sera traitée en deux (02) grandes parties.La première partie intitulée « Notions essentielles sur l'audit et les entreprises en difficulté » va tenter de rappeler des notions théoriques relatives à l'audit et au redressement d'entreprises. Dans cette partie, nous nous étendrons sur le fonctionnement de l'audit interne et sa contribution à la création de la valeur ajoutée. Nous nous étalerons également sur les différentes possibilités destinées aux entreprises en difficulté après avoir dressé la liste des causes de leurs défaillances.Dans la seconde partie ayant pour titre : « Rôle de l'audit interne dans le redressement du cabinet CARIS », nous poserons le diagnostic financier et stratégique du Cabinet, montrant ainsi ses difficultés et justifiant un plan de redressement. Ensuite, nous tenterons d'établir la relation entre l'audit interne et la viabilité de plan de redressement de l'entreprise en difficulté.

Pour comprendre la portée de l'étude que nous envisageons relativement à l'audit interne, sa place dans l'entreprise en général et son rôle dans le redressement de l'entreprise en difficulté, il nous faudra cerner quelques notions fondamentales dans leurs assertions théoriques.Dans cette première partie, nous nous consacrerons à relever l'intérêt des notions d'audit interne et de redressement d'entreprise. Ces deux termes n'invoquent à priori rien de commun ; mais ils sont appelés à interagir dans le cadre de notre étudedans le but de contribuer à la relance d'une exploitation en difficulté.

Le terme « audit »est de plus en plus usuel de nos jours. Il occupe une place de choix dans les programmes des écoles de commerce tant en Europe que dans les pays africains. De plus en plus d'établissements d'enseignement supérieur le proposent comme filière de master professionnel. L'audit, associé au contrôle de gestion, gagne du terrain comme compétence requise par les entreprises pour animer des services nouvellement créés ou devant être renforcés.

Cet engouement pour l'audit interne peut se justifier par des recommandations internationales ou communautaires aux entreprises. Mais, il l'est davantage par sa faculté, du moins, par sa présomption à aider les dirigeants de l'entreprise dans la maitrise des risques et dans l'atteinte des objectifs. Les risques sont inhérents à l'environnement de l'entreprise et à ses activités. Toutes sortes de facteurs, évidents ou insidieux, tentent d'influer négativement sur la capacité de l'entreprise à réaliser son objet. La fonction d'auditinterne participe, à travers des normes, des techniques et des recommandations, à garder les différentes fonctions de l'entreprise en accord avec les objectifs fixés.

On évoque alors le redressement d'entreprise lorsque ces fonctions semblent ne plus s'emboiter correctement dans le système pour le faire tourner normalement. L'entreprise connaît dans ce contextetoutes sortes de difficultés, sur les plans commercial, économique, financier ou juridique. Sa survie est menacée. Mais, elle peut encore se tirer d'affaire. En tout état de cause, des mécanismes de survie et de redressement sont prévus pour éviter la faillite.

Ces deux notions feront l'objet de cette partie. Nous examinerons successivement l'audit interne et son rôle dans l'organisation(chapitre 1) et les défaillances de l'entreprise et les stratégies mises en oeuvre pour son redressement (chapitre 2).

2 CHAPITRE 1 -GENERALITES SUR L'AUDIT INTERNE

Les origines de l'audit remontent à l'Antiquité.D'après plusieurs sources, le mot audit viendrait du latin « audire » qui signifie « écouter ». Les romains utilisaient ce terme pour désigner un contrôle au nom de l'empereur sur la gestion des provinces de l'empire. A travers les siècles, le terme serait beaucoup plus relié à la comptabilité et aurait servi à traduire les contrôles effectués sur les opérations commerciales entre commerçants.

Selon RENARD (2010, p.35), la dimension moderne de l'audit est apparue au début des années 1930, au lendemain de la crise financière de 1929 aux Etats-Unis. La récession économique, corollaire à l'effondrement de la bourse de New York, a contraint les entreprises à analyser de façon plus minutieuse leurs comptes. D'où le recours à des cabinets externes ayant pour mission la certification des comptes et des états financiers. L'audit s'identifie de ce fait au contrôle des comptes.L'approche de l'audit va progressivement s'étendre à l'ensemble des fonctions de l'entreprise, touchant également les ventes, la production, les ressources humaines, etc.

En 1941, est créé aux Etats-Unis l'Institute of Internal Auditors (IIA), une sorte de corporationdes auditeurs internes dont le rôle est de vulgariser l'audit interne comme une profession à part entière tout en en assurant un « leadership dynamique ». C'est cet organisme qui publie les normes d'audit interne applicables dans les organisations.

Ce brefhistorique nous amène ainsi à considérer la définition de l'audit interne, à examiner ses objectifset missions et à situer saplace (section 1), ainsi que son fonctionnement au sein de l'entreprise (section 2). Nous terminerons ce chapitre en expliquant en quoi consiste l'apport de l'audit interne à la création de la valeur par l'entreprise (section 3).

2.1 Définition, objectifs et missions

L'audit interne a connu plusieurs assertions au cours de son évolution. De nos jours, l'audit interne est devenu une profession normée dont la définition officielle et les missions sont nettement et clairement précisées par les instances internationales en matière d'audit interne.

2.1.1 Définition de l'audit interne

La définition donnée par l'IIA et traduite par l'Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes (IFACI, 2011, p.15) est la suivante : « L'audit interne est une activité indépendante et objective, qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs, en évaluant par une approche systématique et méthodique ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernance et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité».

Cette définition énumère quelques caractéristiques qui singularisent le métier.

2.1.1.1 L'audit est une activité indépendante et objective

L'indépendance est la capacité de l'audit interne et de son responsable à assumer de manière impartiale leur rôle. Pour cette raison, le responsable de l'audit interne doit pouvoir avoir un accès direct à la direction générale de l'entreprise sans restriction et se détacher de toute fonction opérationnelle ou de gestion.

L'objectivité est une attitude qui aide l'auditeur interne à accomplir sa mission de telle sorte qu'il soit certain de la qualité de ses travaux menés sans compromis. Elle implique par ailleurs que l'auditeur interne ne subordonne pas son propre jugement à celui d'une autre personne, quelle qu'elle fût.RENARD (2010, p.20) le traduit en ces termes : « Les auditeurs internes devront faire preuve de talent, et surtout de courage pour dire ce qui doit être dit, écrire ce qui doit être écrit, dans les formes, certes correctes, mais sans rien cacher de la réalité observée ».

2.1.1.2 L'audit utilise une approche systématique et méthodique

L'audit se réalise suivant une méthodologie (phases de planification, de réalisation et de communication) qui lui assurel'identification des objectifs, des risques et des dispositifs de contrôle que permettent ceux-ci.

2.1.1.3 L'audit apporte une assurance raisonnable

Il s'agit d'une assurance raisonnable et non absolue que l'auditeur peut atteindre compte tenu des limites inhérentes à l'audit qui affectent la capacité de l'auditeur à détecter les inexactitudes ou anomalies importantes. Selon l'IFACI(2011, p.15), les organes de gouvernance attendent de l'audit interne une assurance et un regard perspicace sur l'efficacité et l'efficience des processus de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle interne.

2.1.2 Objectifs et missions de l'audit interne

La mission de l'audit interne c'est-à-dire sa finalité ou ses objectifs, trouve son essence dans la définition de la fonction. Selon l'IFACI (2011, p.81), la mission de l'audit interne est d'accroître et préserver la valeur de l'organisation en donnant avec objectivité une assurance, des conseils et des points de vue fondés sur une approche par les risques. Il s'agit donc essentiellement d'une mission d'assurance d'une part, et de conseil d'autre part.

2.1.2.1 Mission d'assurance

L'audit interne, dans le cadre de ses missions d'assurance, procède à des analyses et des évaluations et fournit au Comité d'audit des recommandations portant sur le système de contrôle interne, de management des risques et sur la gouvernance d'entreprise. L'étendue et la nature des travaux, lors des missions d'assurance, sont déterminées par l'audit interne.

Concrètement et à titre d'exemple, la charte d'audit interne de l'IFAPME^3(*) mis à jour en 2011, précise pour cette organisation, le contenu de la mission d'assurancede l'audit interne comme suit :« L'audit interne doit s'assurer de :

v l'application correcte des lois, décrets, règlements, instructions et procédures ;

v l'intégrité, la fiabilité et le caractère exhaustif des informations financières et opérationnelles ;

C'est dans le cadre de ses missions d'assurance que l'auditeur réalise un audit de conformité en se basant sur un référentiel.

2.1.2.2 Mission de conseil

Les missions de conseil de l'audit interne ont pour objectif d'améliorer le gouvernement d'entreprise, le management des risques et le contrôle interne sans que l'auditeur n'assume aucune responsabilité opérationnelle ou de management. L'auditeur apporte des conseils lorsqu'il est sollicité par les opérationnels ou la direction. En étant indépendant et objectif, l'auditeur ne s'immisce pas dans la gestion ni ne fait ce qu'il est censé contrôler par la suite.

Par ailleurs, apporter des conseils implique pour l'auditeur de disposer de connaissances, de compétences ainsi que des aptitudes professionnelles suffisantes pour aider la direction dans un environnement de plus en plus complexe. C'est ce que précise en quelque sorte RENARD (2010, p.20) lorsqu'il affirme la nécessité de la formation des auditeurs auprès des organismes habilités ou dans un cadre universitaire.

D'après CARON (2017), en termes de missions de conseil, les auditeurs peuvent « former la direction aux enjeux et aux problématiques de la gestion des risques, promouvoir le dispositif de gestion des risques au sein de l'entreprise en sensibilisant les collaborateurs sur les questions qui les concernent tous, participer aux travaux de cartographie des risques sans être acteur mais en apportant une méthode de travail ou en organisant des ateliers réunissant direction générale et opérationnels afin d'identifier et de mesurer les risquesinhérents aux activités ».

2.1.3 Le contrôle interne

Comme dit plus haut, l'audit interne a pour rôle d'apprécier le contrôle interne mis en place au sein de l'entreprise, en évaluant le caractère adéquat des politiques et procédures établies et le respect de la conformité à ces dernières. Qu'en est-il du contrôle interne ? Nous examinerons cette notion à sa travers sa définition, ses objectifs et sa mise en place.

2.1.3.1 Définition du contrôle interne

Plusieurs définitions du contrôle interne existent, avec une couverture plus ou moins large du sujet. Nous reprenons celle de l'Autorité des Marchés Financiers (AMF) dans son rapport de 2005 : « Le contrôle interne est un dispositif de l'entreprise, défini et mise en oeuvre sous sa responsabilité, qui vise à assurer :

v L'application des instructions et des orientations fixées par la direction générale ;

v Le bon fonctionnement des processus internes, notamment ceux concourant à la sauvegarde des actifs ;

Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d'actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque entreprise qui contribue à la maîtrise de ses activités, à l'efficacité de ses opérations et à l'utilisation efficiente de ses ressources et qui doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu'ils soient opérationnels, financiers ou de conformité ».

Un contrôle interne efficace a pour objectifs d'assurer la pérennité de l'entreprise, d'accompagner son développement et de proposer des mesures de contrôle des risques.

2.1.3.2 Mise en place du contrôle interne

Plusieurs acteurs au sein de l'entreprise sont responsables de la mise en place du dispositif de contrôle interne. La direction générale est le premier garant de sa mise en oeuvre ; elle rend compte aux organes de gouvernance. Ceux-ci, par contre,doivent veiller à ce que le dispositif de contrôle interne existe et fonctionne.

Le modèle COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), référentiel d'analyse du contrôle interne défini aux Etats-Unis dans les années 1980, découpe le contrôle interne en cinq (05) éléments permettant d'apprécier l'efficacité et la cohérence du dispositif. Il a pour but de regarder au travers de ses cinq (05) axes d'analyse comment maitriser au mieux ses activités :

v L'environnement de contrôle :environnement dans lequel les personnes accomplissent leurs tâches et leurs responsabilités. Il est décrit par exemple au travers de fiches de fonction, de délégations de pouvoirs ou d'organigrammes ;

v L'évaluation des risques que l'entreprise doit savoir identifier et maîtriser s'ils sont susceptibles d'affecter la réalisation de ses objectifs. Une revue périodique des risques liés à l'exploitation doit par exemple être faite ;

v Les activités de contrôledéfinies pour l'évaluation des risques (exemple : y a-t-il des chartes, directives, normes de qualité ?) ;

v L'information et la communication : pour s'assurer que l'information pertinente est identifiée, recueillie, diffusée dans des délais appropriés pour que chacun puisse assumer ses responsabilités (référentiel de bonnes pratiques) ;

v Le pilotage : l'ensemble du processus doit faire l'objet d'un suivi et des modifications apportées si nécessaire.

2.2 Fonctionnement de l'audit interne dans l'entreprise

Les objectifs de l'audit interne en tant que fonction au sein de l'entreprise sont réalisés dans un cadre formalisé régi par des principes ou normes, des dispositions et des outils appropriés. Parmi les principes de fonctionnement de l'audit interne figurent en bonne position le code de déontologie et les normes internationales d'audit interne de l'IIA. Au sein de l'entreprise, la fonction d'audit est censée tenir un positionnement de préférence qui renforce son efficacité. Enfin, l'auditeur interne se sert d'une panoplie d'outils et de documents standardisés ou personnalisés pour la réalisation deses missions.

2.2.1 Principes fondamentaux de l'audit interne

L'audit interne est une activité normée. Ses principes fondamentaux sont édictés sous forme de code de déontologie et de normes.

2.2.1.1 Le code de déontologie

Le code de déontologie est inhérent à la pratique de l'audit interne. Il établit les principes et attentes régissant le comportement des individus et des organisations dans la conduite de l'audit interne (IFACI, 2011, p.8). Il décrit les règles minimales de conduite et de comportements attendus des auditeurs.

Le code de déontologie repose sur des principes fondamentaux servant également de règles de conduite que l'auditeur interne est tenu de respecter et d'appliquer. Ces principes sont :

v L'intégrité : L'intégrité de l'auditeur interne est à la base de la confiance et de la crédibilité accordées à son jugement. Elle recouvre les notions d'honnêteté, de diligence et de responsabilité. Elle fait référence également au respect des règles de la profession.

v L'objectivité : Grâce à son objectivité, l'auditeur interne évalue de manière équitable tous les éléments et ne se laisse pas influencer dans son jugement par ses propres intérêts ou par autrui.

v La confidentialité : Par confidentialité, le code de déontologie désigne l'attitude de l'auditeur interne qui respecte la valeur et la propriété des informations qu'il reçoit en ne les divulguant qu'avec les autorisations requises, sauf en vertu d'une obligation légale.

v La compétence : L'auditeur interne utilise et applique les connaissances, savoir-faire et expériences requis pour la réalisation de ses travaux.Cela induit pour lui de ne s'engager que dans des travaux pour lesquels il dispose des compétences nécessaires.

2.2.1.2 Les normes internationales d'audit interne

Les normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne (ci-après « les Normes ») répondent au besoin de disposer de contenus harmonisés au regard de la multiplicité et de la diversité des environnements dans lesquelles l'audit interne peut être exercé. Si le code de déontologie s'attache au comportement de l'auditeur interne, les Normes, par contre, se concentrent sur les conditions fondamentales de l'exercice de l'audit interne au sein de l'organisation.

v de fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d'un large champ d'intervention d'audit interne à valeur ajoutée ;

v d'établir les critères d'appréciation du fonctionnement de l'audit interne ;

v de favoriser l'amélioration des processus organisationnels et des opérations.

Les Normes se composent des normes de qualification, des normes de fonctionnement et des normes de mise en oeuvre (Voir détails en Annexe 1).

Comme on le voit, l'audit interne a trouvé sa raison d'être et sa place dans l'organisation comme une fonction d'assistance au Conseil^4(*)et à la direction générale. Cette fonction, fortement encadrée par des normes, ne peut atteindre son efficacité et son efficience au service du management et des opérationnels qu'à condition d'être exercée conformément à ses principes fondamentaux. Mais que peut concrètement apporter l'audit l'interne à l'organisation ? Quel lien de causalité existe-t-il entre la pratique de l'audit interne et l'efficacité de l'entreprise ? Nous explorerons ces questions dans lesparagraphes ci-après, après avoir situé sa place dans l'organisation et son fonctionnement.

2.2.2 Organisation et fonctionnement de l'audit interne

Si l'audit interne est reconnu comme une activité, comme une fonction au sein de l'entreprise, comment est-elle organisée et comment opère-t-elle ?

Le positionnement de l'audit interne au sein de l'entreprise a longtemps fait l'objet de débats et de controverses. Dans la mesure où l'audit interne a été assimilé au cours du temps au domaine comptable et financier, des séquelles d'une conception le reliant toujours au chef comptable ou au directeur financier peinent à disparaitre. Cependant,au regard de l'indépendance qui caractérise sa définition et de la mission qui lui est assignée, l'audit interne trouve sa place dans les sommets de la hiérarchie, selon les préconisations des Normes.

2.2.2.1 Rattachement de l'audit interne

Le rattachement hiérarchique de l'audit interne est prévu par la norme 1110 et la Modalité Pratique d'Application (MPA) 1110-1. Selon ces textes, « le responsable de l'audit internedoit relever d'un niveau hiérarchique suffisant au sein de l'organisation pour permettre au service d'audit interne d'exercer ses responsabilités » (IFACI, 2011, p.81). A ce titre, le service ou la direction de l'audit interne peut être rattaché soit à la direction générale, soit au conseil d'administration ou au comité d'audit, soit à une direction opérationnelle (BERTIN, 2007, p. 32).

2.2.2.1.1 Rattachement de l'audit interne à la direction générale

La direction ou le service d'audit interne peut être rattaché à la direction générale dans l'organigramme de l'entreprise. L'intérêt de ce rattachement se trouve dans la très grande fluidité de l'information diffusée de l'audit interne vers la direction générale et dans la réactivité dans les prises de décision (BERTIN, 2007, p.33). Pour RENARD (2010, p.452), un tel rattachement permet aux auditeurs internes « d'exercer pleinement leur rôle de conseillers du management, dialoguant avec la direction générale et tous les échelons de la hiérarchie ».

BERTIN (2007, p.33) précise toutefois que l'inconvénient de ce rattachement serait de sous-entendre que l'audit interne est le gendarme de la direction, ce qui ne rend pas bien compte de son rôle véritable dans le processus de management des risques, de production et d'élaboration de l'information financière et non financière.

2.2.2.1.2 Rattachement de l'audit interne au comité d'audit

Ce type de rattachement hiérarchique résulte de la nécessité de réduire l'asymétrie d'informations pouvant exister entre les dirigeants et le conseil d'administration ou le comité d'audit dans le cadre d'une bonne gouvernance. Pour BERTIN (2007, p.33), il ne s'agit pas de priver la direction générale d'un outil de management mais plutôt de doter le conseil d'administration d'un outil d'identification et d'évaluation des risques. Cela se justifie dans la mesure où, dans le contexte français par exemple, la loi sur la sécurité financière (LSF) exige du conseil d'administration la production annuelle d'un rapport spécial devant faire état des procédures de contrôle interne mises en place par la société^5(*).

L'audit interne se trouve de plus en plus indépendant dans ce type de relation mais aussi moins informé d'autant plus qu'il l'éloigne un peu plus des opérationnels. Pour éviter cet état de choses, il serait peut-être intéressant de créer un lien fonctionnel avec la direction générale. Ainsi, le dialogue entre l'audit interne et la direction générale et les échelons hiérarchiques ne serait pas rompu.

2.2.2.1.3 Rattachement de l'audit interne à une direction opérationnelle

Cette solution place le service d'audit interne sous l'autorité d'une direction opérationnelle, qui peut être la direction financière. Ce positionnement situe l'audit interne à un niveau moins élevé que les directions opérationnelles auprès desquelles il doit intervenir. S'il a l'avantage d'assurer un meilleur suivi technique de la fonction, le risque est que son efficacité peut être fortement réduite dans la mesure où l'audit interne n'a pas un accès direct au management dans la formulation de ses conseils.

2.2.2.2 Organisation du service d'audit interne

Pour permettre à la fonction d'audit interne d'accomplir les missions qui lui sont confiées, l'entreprise a le choix entre une organisation centralisée et une organisation décentralisée.

2.2.2.2.1 L'organisation centralisée de l'audit interne

Dans cette forme d'organisation que l'on retrouve souvent dans les groupes internationaux, les auditeurs sont organisés par métier ou par compétence, par domaine ou par filiale (BERTIN, 2007, p.29).

La segmentation du service d'audit par métier ou compétence consiste à constituer des équipes d'auditeurs par spécialité ou en fonction de leurs compétences techniques. Ainsi, il est fréquent de retrouver au sein du service d'audit des auditeurs comptables et financiers, des auditeurs informatiques ou encore des auditeurs qualité. Les équipes sont supervisées par un chef de mission qui assure la coordination des travaux et rend compte au responsable de l'audit interne.

L'organisation par domaine ou par filiale consiste quant à elle à spécialiser les auditeurs en fonction des domaines d'activités duGroupe ou de l'implantation géographique des filiales (BERTIN 2007, p.30). Dans ce cas, le service d'audit interne reste unique mais dispose des antennes dans des régions de son domaine d'action ou dans des filiales.

2.2.2.2.2 L'organisation décentralisée de l'audit interne

Dans l'organisation décentralisée, chaque filiale dispose d'un service d'audit interne propre (et d'auditeurs locaux) qui est fonctionnellement rattaché à la direction de l'audit interne (société mère) et hiérarchiquement à la direction générale de la filiale. Les pouvoirs et les responsabilités du service d'audit interne décentralisé sont définis par la direction ou le service d'audit interne central. Ils se limitent généralement à la réalisation de missions d'audits opérationnels n'exigeant pas la présence ou l'intervention d'auditeurs centraux. Il peut s'agir notamment d'audits de conformité aux lois ou aux règlements ou d'audits d'efficacité des procédures mises en place.

2.2.2.3 Fonctionnement du service d'audit interne

Pour réaliser sa mission, l'audit interne s'appuie sur une méthodologie et un certain nombre de moyens techniques que nous allons examiner. Les principaux sont la charte d'audit et le plan d'audit. Seront ensuite étudiés le manuel d'audit interne, les dossiers d'audit, les papiers de travail et les moyens matériels.

2.2.2.3.1 La charte d'audit

La charte d'audit interne est citée par la norme 1000 - Mission, pouvoirs et responsabilités. Il s'agit d'un document officiel qui prévoit justement la mission, les pouvoirs et les responsabilités de l'audit interne au sein de l'organisation. La charte définit la position de l'audit interne dans l'organisation y compris la nature de la relation fonctionnelle entre l'audit interne et le Conseil (IFACI, 2011, p.77). Elle prévoit également les autorisations d'accès aux documents, aux personnes et aux biens nécessaires à la réalisation des missions. Enfin, la charte définit le périmètre des activités d'audit.

La charte d'audit interne est élaborée par le responsable d'audit interne mais son approbation finale relève de la responsabilité du Conseil.

2.2.2.3.2 Le plan d'audit

Il est prévu par la norme 2010 - Planification. L'interprétation de cette norme stipule qu'il incombe au responsable de l'audit interne de développer un plan d'audit fondé sur les risques.

Un plan d'audit recense les missions à réaliser et les hiérarchise par domaine à auditer et en fonction du degré du risque (élevé, moyen ou faible). Il comporte un planning ou calendrier d'intervention (de 1 à 5 ans) qui détermine la périodicité des missions selon que le risque associé au domaine ou au processus est faible ou important.

Le plan d'audit peut être construit ou élaboré en prenant en compte le système de management des risques défini au sein de l'organisation. Le responsable d'audit interne tient notamment compte de l'appétence pour le risque définie par le management pour les différentes activités.

2.2.2.3.3 Le manuel d'audit interne

Le manuel d'audit interne est envisagé par la norme 2040 - Règles et procédures, comme un document devant contenir les règles et les procédures qui doivent servir de cadre à l'activité d'audit interne. Il aide les auditeurs à utiliser les mêmes règles et à suivre la même méthodologie, bref à parler d'une même voix.

Pour RENARD (2010, p.418), le manuel d'audit doit remplir trois (03) objectifs :

v définir de façon précise le cadre de travail (structure du service, description de postes, attributions et responsabilités, etc.) ;

v aider à la formation de l'auditeur débutant (par rapport aux procédures de travail du service) ;

v servir de référentiel (en rappelant les normes de l'IIA ou en y faisant un renvoi).

Le manuel indique les normes spécifiques au service d'audit interne, notamment les règles d'engagement et de gestion des auditeurs, la méthode d'élaboration et de révision du plan d'audit ou encore la méthodologie commune de conduite des missions d'audit interne.

2.2.2.3.4 Les dossiers d'audit

La constitution d'un dossier d'audit au cours d'une mission trouve implicitement sa justification dans les exigences de la norme 2330 - Documentation des informations : « Les auditeurs doivent documenter les informations pertinentes pour étayer les conclusions et les résultats de la mission » (IFACI, 2011, p.203). Le dossier d'audit se compose d'un certain nombre de documents y compris les papiers de travail, exploités ou générés au cours de la mission, utiles et susceptibles d'être consultés ultérieurement. Il constitue une mémoire de l'entreprise selon RENARD (2010, p. 420) qui lui trouve les raisons d'être ci-après :

v Le dossier d'audit sert d'élément de preuve : il concourtà justifier et à prouver à l'égard des audités et des tiers éventuellement, les affirmations contenues dans le rapport d'audit.

v Il répond à une exigence d'efficacité : l'auditeur utilise les informations d'un dossier d'audit d'une mission précédente pour aller plus vite et faire encore mieux ;

v Le dossier d'audit sert à former l'auditeur débutant qui y trouve les questions que se sont posées ses prédécesseurs, les moyens utilisés pour y répondre et les conclusions qu'ils en ont tirées.

Les Normes précisent toutefois qu'en raison des informations sensibles qu'il peut contenir, l'accès au dossier d'audit doit être strictement contrôlé par le responsable d'audit interne qui n'est autorisé à en communiquer le contenu à des parties extérieures qu'avec l'accord de la direction générale ou d'un juriste de l'entreprise.

2.2.2.3.5 Les papiers de travail

Les papiers de travail servent à documenter les informations, analyses, observations, comptes rendus, interviews, etc.,obtenus ou réalisés au cours de la mission. C'est le support de tout constat fait par l'auditeur et qui conforte les conclusions et les résultats de la mission.

En raison du caractère important de leur élaboration, les papiers de travail doivent être référencés suivant une numérotation propre au service d'audit interne et qui prend en compte l'année, la nature de la mission et la séquence.

v fournir une base pour le programme d'assurance et d'amélioration qualité de l'audit interne ;

Pour RENARD (2010, p.425), les bons papiers de travail doivent être normalisés, datés et signés, compréhensibles, adéquats, complets, simples et peu coûteux.

2.2.2.3.6 Les moyens matériels

Pour la réalisation du plan d'audit, il est important que le service d'audit interne dispose des moyens adéquats. A ce titre, il s'appuie également sur d'autres ressources dans le cadre de son fonctionnement. Ces moyens matériels sont entre autres les ressources informatiques et les moyens financiers.

S'agissant des moyens informatiques, la norme de mise en oeuvre 1230.A2 stipule que l'auditeur interne doit envisager l'utilisation de techniques informatiques d'audit et d'analyse des données. Les auditeurs internes se servent des outils informatiques, notamment l'ordinateur et les logiciels d'audit pour les usages suivants, d'après RENARD (2010, p.428) :

Les logiciels d'audit contribuent au renforcement des capacités du service d'audit interne en aidant les auditeurs internes à passer moins de temps dans la documentation et la vérification et davantage à des services à valeur ajoutée.

Les moyens financiers du service d'audit interne lui sont fournis au moyen du budget d'exploitation qui prend en compte l'effectif du service (recrutement et prévisions de mobilité), les frais de formation et de déplacement des auditeurs, ainsi que les moyens logistiques dont il a besoin.

Ces différents outils, utiles au fonctionnement du service d'audit interne, visités, nous abordons la question fondamentale de la contribution de l'audit interne à la création de valeur.

2.3 Audit interne et création de valeur ajoutée

La valeur ajoutée est un concept fondamentalement économique associé à toute organisation à but lucratif. Elle est souvent perçue comme un indicateur de mesure de la richesse créée par une entreprise du fait de son activité. Mais la mesure de cette richesse ne s'exprime pas toujours en des termes financier ou économique. Si selon sa définition, l'audit interne contribue à créer de la valeur ajoutée, celle-ci doit pouvoir être mesurée ou du moins perceptible.

Associée à une fonction support de l'entreprise comme l'audit interne, la notion de valeur ajoutée s'apparente de plus en plus à la capacité de l'audit interne à rendre efficaces et efficientsles autres fonctions ou processus.

2.3.1 Notion de valeur ajoutée

2.3.1.1 La valeur ajoutée, un concept économique

Selon DE LA BRUSLERIE (2010, p.167), la valeur ajoutée représente la création de richesse économique qui découle de la mise en oeuvre par l'entreprise de facteurs de production (capital, main-d'oeuvre, savoir-faire, etc.). Cette richesse peut être ensuite redistribuée à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise pour rémunérer les parties prenantes (salariés, prêteurs, Etat, actionnaires, etc.).

C'est aussi la contribution de l'entreprise à l'économie nationale, à travers ses activités de production et de commercialisation des biens et services. La valeur ajoutée a une grande utilité au niveau macroéconomique car elle permet, en agrégeant la valeur ajoutée des entreprises d'un même secteur ou de toutes les entreprises d'un même territoire, d'en mesurer la contribution à la production nationale.

2.3.1.2 La valeur ajoutée, un solde intermédiaire de gestion

Un solde intermédiaire de gestion est un indicateur utilisé pour apprécier la gestion d'une entreprise du point de vue analytique. La valeur ajoutée en tant que solde intermédiaire, intervient dans le processus de détermination en cascade de la rentabilité de l'entreprise. Elle correspond à la différence entre la production et les consommations de biens et services en provenance de tiers (DE LA BRUSLERIE, 2010, p.167).

L'acte uniforme relatif au droit comptable et à l'information financière(AUDCIF) atteste cette définition tout en précisant que la valeur ajoutée utilisée dans le compte de résultatest une grandeur de « gestion », un solde significatif, différente du concept macroéconomique de valeur ajoutée.

Quoi qu'il en soit, la valeur ajoutée est un indicateur abondamment utilisé dans les analyses financières, car constituant le fondement de nombreux ratios : taux de valeur ajoutée, taux de croissancede la valeur ajoutée, taux d'investissement physique, etc.

En tant que solde intermédiaire, la valeur ajoutée est déterminée, selon le SYSCOHADA révisé, après la marge commerciale et avant l'excédent brut d'exploitation (EBE).

2.3.2 Mesure de la création de valeur

Comment mesure-t-on la création de richesse par l'entreprise souvent exprimée par la valeur ajoutée ? La réponse à cette question nous conduit à s'intéresser aux modes de calcul classiques et les évolutions introduites par certains auteurs pour tenir compte de la complexité de plus en grande des activités des entreprises.

L'ouvrage de finance de Pierre VERNIMMEN (2018) considère la création de valeur comme l'objectif rationnel de tout dirigeant de société, et la définit comme « le résultat de la capacité de l'entreprise de réaliser un ou des investissements dont le taux de rentabilité s'avère supérieur au taux de rentabilité exigé (le coût moyen pondéré du capital) compte tenudu risque de l'investissement ». En d'autres termes, la création de valeur résulte de la capacité à générer une rémunération supérieure au coût des ressources financières utilisées.

De nombreux indicateurs sont souvent utilisés pour mesurer la création de valeur par l'entreprise. Nous en retenons deux (02) principales : l'EVA (indicateur économique) et le MVA (indicateur financier).

2.3.2.1 L'Economic Value Added

D'après CHERIF&Al. (2009, p. 68), l'Economic Value Added (EVA) ou valeur ajoutée économique est une mesure de performance de l'entreprise. Elle se calcule en retranchant du résultat d'exploitation net d'impôt [RE(1-Ts)] le coût des capitaux investis (CI) multiplié par le coût moyen pondéré du capital ajusté (CPMC) :

Avec ROIC (Return on Invested Capital), le taux de rentabilité des capitaux investis.

Une EVA positive indique que l'entreprise dégage une rentabilité supérieure au coût des capitaux mis à sa disposition.En d'autres termes, l'entreprise crée de la richesse pour ses actionnaires. Par contre, lorsque l'EVA est négative, la performance des investissements ou des projets de l'entreprise est insuffisante pour couvrir les coûts de financement. Dans ce cas, l'entreprise détruit de la valeur.

2.3.2.2 Le Market Valued Added

Le Market Valued Added (MVA) est utilisée dans l'évaluation des entreprises cotées en bourse. Elle donne une information sur la valorisation par le marché boursier des ressources apportées par les actionnaires et les créanciers par rapport à leur valeur comptable (CHERIF& Al., 2009, p.75). Cette création fictive de valeur est égale à la somme de la capitalisation des actions et de la valeur de marché de la dette diminuée de la valeur comptable des capitaux investis.

Avec V_B (CP+D) la valeur boursière des capitaux investis et V_C (CP+D) la valeur comptable des capitaux investis.

Une MVA positive indique que le marché est prêt à payer le prix des actions de l'entreprise qui sont actuellement cotées sur celui-ci, car il anticipe que l'entreprise va créer de la richesse au-delà du coût du capital. En revanche, une MVA négative traduit un manque de confiance du marché dans le management qui prévoit une rentabilité insuffisante compte tenu du coût des capitaux engagés.

L'intérêt du choix de ces deux indicateurs de performance dans la mesure de la valeur créée par l'entreprise réside dans la raison d'être même de l'entreprise : accroître la richesse de ses actionnaires. Toutefois, cette richesse peut être aussi créée au sein de l'entreprise sans qu'il soit possible de l'appréhender avec des indicateurs financiers.

2.3.3 Audit interne et valeur ajoutée

Le concept de valeur ajoutée rattaché à l'audit interne suppose une amélioration perceptible et potentiellement mesurable des processus sur lesquels l'audit interne intervient. On parle d'efficacité et d'efficience : « Le service d'audit interne apporte de la valeur ajoutée à l'organisation et à ses parties prenantes lorsqu'il fournit une assurance objective et pertinente et qu'il contribue à l'efficience et à l'efficacité des processus de gouvernement d'entreprise, de management des risques et de contrôle » (IFACI, 2011, p.45).

L'efficacité est décrite comme la capacité d'une personne, d'ungroupe ou d'un système à atteindre les objectifs fixés. L'efficience désigne par contre le fait d'atteindre ces mêmes objectifs avec un minimum de moyens. Ces deux qualificatifs s'appliquent aux processus pilotés par le Conseil, la direction générale et l'ensemble du personnel. Mais comment les évalue-t-on ? Avant de répondre à cette question, il convient de définir ce que recouvrent les notions de gouvernement d'entreprise, de management des risques et de contrôle.

2.3.3.1 Gouvernement d'entreprise

Le gouvernement d'entreprise ou gouvernance est le processus piloté par le Conseil qui consiste à autoriser, diriger et surveiller les activités de la direction générale en vue de réaliser les objectifs de l'organisation (IFACI, 2011, p.162).

D'autres définitions proposent une vision plus large des parties prenantes à la gouvernance. Ainsi, selon les principes de l'OCDE^6(*), la gouvernance :

v concerne l'ensemble des relations entre la direction générale d'une organisation, son conseil d'administration, ses actionnaires et d'autres parties prenantes ;

v définit les moyens de les atteindre et d'assurer une surveillance des résultats obtenus.

Pour sa part, le glossaire des normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne décrit la gouvernance comme le dispositif mis en place par le Conseil en vue d'informer, de diriger, de gérer et de piloter les activités de l'organisation dans le but d'atteindre les objectifs.

En droit OHADA, l'article 435 de l'acte uniforme relatif au droit des sociétés commerciales et du GIE (AUDSCGIE) attribue au conseil d'administration (organe de gouvernance) un rôle de détermination des orientations de l'activité et de supervision de leur réalisation.

2.3.3.2 Management des risques

Le management des risques ou gestion des risques est fortement liée à la gouvernance. C'est un processus piloté par la direction générale qui consiste à appréhender et à traiter les incertitudes en termes de risques et d'opportunités susceptibles d'affecter la capacité de l'organisation à atteindre ses objectifs, et à agir en conséquence (IFACI, 2011, p.133).

Dans cette définition, le terme risque désigne la possibilité de survenance d'un évènement qui entraverait la réalisation des objectifs. Le terme opportunité fait référence au contraire à la possibilité de survenance d'un évènement qui favoriserait la réalisation des objectifs.

2.3.3.3 Le contrôle

Dans son assertion la plus simple, le contrôle interne est le processus piloté par le management qui consiste à ramener les risques identifiés dans l'organisation à un niveau acceptable (le plus faible possible). Il est parfaitement intégré au processus de management des risques.

2.3.3.4 Efficacité et efficience des processus

Les processus de gouvernement d'entreprise, de management des risques et de contrôle sont jugés efficaces et efficients lorsqu'ils répondent aux caractéristiquesci-après :

v le gouvernement d'entreprise prend en compte le risque lors de la détermination de la stratégie de l'organisation ;

v les objectifs de l'entreprise sont cohérents avec sa mission et y contribuent ;

v les risques significatifs sont identifiés, évalués et communiquées en temps opportun au sein de l'organisation de façon à permettre à chaque partie prenante d'exercer ses responsabilités ;

v les opérations sont réalisées dans une optique de réduction des coûts et permettent d'atteindre les résultats fixés ;

v les actes et les décisions prises par le management sont conformes aux lois et aux règlements.

Pour RENARD (2010, p.57), la valeur ajoutée de l'audit interne se traduit à trois niveaux :

v la formulation de recommandations qui améliorent le contrôle interne entrainant un progrès dans la maîtrise des activités ;

v la suppression de dispositions existantes pénalisantes à l'origine du risque constaté. Dans ce cas, il n'y a pas de création de valeur au sens littéral mais cela éviteplutôt à l'entreprise d'en perdre ;

v l'implication de l'auditeur interne uniquement dans des missions de conseil qui présentent une certaine utilité pour l'entreprise.

En s'assurant que ces processus sont correctement opérationnels et efficaces d'une part, et en formulant des recommandations d'amélioration en cas de défaillance constatée d'autre part, l'audit interne contribue à installer un environnement favorable à la création de la valeur ajoutée à l'organisation, qui est alors en mesure de réaliser pleinement ses objectifs.

Le service d'audit interne le peut davantage lorsqu'il dispose au sein de l'organisation d'un positionnement qui lui assure son indépendance et son objectivité ainsi que des moyens et outils appropriés pour son fonctionnement. C'est les fondamentaux de ce chapitre inspiré du Cadre de Référence Internationaledes pratiques professionnelles de l'audit interne (2017) publié par l'IIA. Il nous introduit dans le chapitre 2 de notre étude consacrée aux difficultés organisationnelles, économiques et financières des entreprises et les potentielles voies de redressement.

Ce chapitre servira de base pour expliquer plus tard dans l'étude de cas de la deuxième partie comment élaborer un plan de redressement et en assurer la viabilité grâce à l'audit interne.

3 CHAPITRE 2 -ENTREPRISES EN DIFFICULTE - PROCEDURES ET STRATEGIES DE REDRESSEMENT

D'après le rapport issu du recensement général des entreprises (RGE) réalisé en 2016 par l'ANSD^7(*), on dénombre au Sénégal 407 882 unités économiques dont un très grand nombre (99,8%) de petites et moyennes entreprises. Cette forte concentration de PME est sans doute la même pour les autres pays de l'UEMOA.

Mais paradoxalement, selon le Bureau de Mise à Niveau des PME-PMI, une majorité des unités créées ne parviennent pas à franchir le cap du premier exercice. La plupart de ces structures connaissent des difficultés de tous genres et ne disposent pas d'un plan de relance. Quelles en sont les causes ? Comment redresser une entreprise en difficulté ?

Avant de répondre à ces questions, nous tenterons de cerner ce que recouvre la notion d'entreprise en difficulté (section 1) à travers les principales défaillances qui la caractérisent. Nous explorerons ensuite les voies de redressement envisageables en termes de procédures (section 2) et de stratégies (section 3).

3.1 Notion d'entreprise en difficulté

La notion d'entreprise en difficulté, un concept relativement récent apparu au milieu du XX^èmesiècle, traduit une évolution à la fois économique et psychologique des difficultés des entreprises. Elle est utilisée pour désigner des entreprises dont le fonctionnement harmonieux et la survie sont compromis, en raison surtout d'une situation financière très délicate.

3.1.1 Définitions

Pour BRILMAN (1978), l'entreprise en difficulté n'est pas seulement une entreprise qui a des problèmes financiers, mais aussi une entreprise qui, rencontrant ou prévoyant les difficultés, prend des mesures immédiates afin de ne pas connaître des ennuis financiers.

Une entreprise en difficulté, pourDJAMA (2000), est celle qui ne peut pas faire face à son passif exigible avec son actif disponible. Cette conception, basée sur l'analyse du bilan de l'entreprise, ne s'écarte pas du clignotant laissé par le législateur OHADA qui signale la relation délicate entre le capital social et la moitié des capitaux propres d'une entreprise et dont le déséquilibre constitue un indicateur de difficultés de l'entreprise auxquelles il faudra réagir rapidement.

DAIGNE (1991, p.25) quant à lui, retient trois concepts d'entreprise en difficulté :

v entreprises non rentables en état de cessation de paiement, qui de ce fait, risquent de ne plus pouvoir continuer leur exploitation ;

v entreprises très saines ou performantes qui risquent en cas d'évolution dans le mauvais sens, de se retrouver en situation de cessation des paiements ;

v entreprises présentant un déséquilibre industriel, humain, social ou financier.

On peut donc retenir, en combinant ces différentes approches, que l'entreprise en difficulté est « celle qui, en raison de certains déséquilibres économiques, financiers ou humains, ne pourrait être en mesure, dans un avenir prévisible, à court ou à moyen terme, de poursuivre son activité de manière normale, ou ne le pourrait qu'en procédant à des opérations de transformation économique, d'apport de capitaux permanents extérieurs ou de licenciement d'une partie du personnel ».

Il convient de relever que cette définition ne se limite pas au seul critère de cessation des paiements sur lequel s'appuie principalement le droit OHADA qui organise le cadre juridique de ces entreprises en difficulté dans son espace.

3.1.2 Processus de défaillance des entreprises

Une entreprise en difficulté du jour au lendemain, cela n'apparaît que dans de très rares cas. La dégradation de la situation mettant en péril l'entreprise est en général la résultante de plusieurs facteurs qui ont pris naissance des semaines, des mois voire des années plus tôt. Elle commence sur le plan commercial, se manifeste dans les indicateurs économiques puis financiers avant de voir sa traduction sur le plan juridique matérialisée par les procédures de redressement voire de liquidation des biens.

3.1.2.1 Sur le plan commercial ou de l'exploitation

La défaillance sur le plan commercial peut être lente ou brutale. Plusieurs signaux sont susceptibles d'alerter le management quant à la trajectoire que prend l'activité de l'entreprise. On peut noter, en fonction de la nature de l'activité :

v la perte d'un gros client, ou une diminution du carnet de commande : cette situation est révélatrice de possibles tensions sur le marché dont il faut rapidement analyser les causes internes ou externes ;

v une augmentation du nombre de litiges ou de contentieux avec les clients, révélatrice de la qualité des produits ou des services fournis ;

v les difficultés d'approvisionnement liées par exemple à la rareté des matières premières ou à la défaillance d'un fournisseur important ;

Ces évènements, lorsqu'ils se produisent et persistent, ont inévitablement un impact économique sur l'entreprise à court ou à moyen termes.

3.1.2.2 Sur le plan économique

L'entreprise connait une régression économique lorsqu'elle enregistre des pertes substantielles et structurelles. Un déséquilibre s'installe entre les produits et les charges, marqué notamment par une augmentation des frais généraux au détriment du chiffre d'affaires. Cette situation peut être appréhendée à travers deux indicateurs du compte de résultat : la valeur ajoutée et l'excédent brut d'exploitation (EBE).

v La valeur ajoutée, comme nous l'avons précédemment mentionné, mesure la richesse créée par l'entreprise et rend compte de son poids économique réel. Elle est influencée par de nombreux facteurs tels que le degré d'intégration de l'entreprise (recours à la sous-traitance), le degré d'élaboration et d'innovation des produits ou encore la formation et la productivité du personnel de l'entreprise. Elle se détermine comme suit :Valeur Ajoutée = Production de l'exercice - Consommations intermédiaires.

Une valeur ajoutée négative est un indicateur de la défaillance de l'entreprise puisque qu'elle indique que l'entreprise détruit de la valeur au lieu d'en créer.

v L'EBE mesure la rentabilité économique de l'exploitation sans tenir compte de la politique d'investissement (dotation aux amortissements) et de financement. Il est calculé à partir de la valeur ajoutée en y ajoutant éventuellement les subventions d'exploitation et en y retranchant les charges du personnel (SYSCOHADA révisé).

Un EBE dégradé d'année en année indique que l'entreprise est non seulement non rentable du pont de vue de son activité principale mais aussiéconomiquement en difficulté.

3.1.2.3 Sur le plan financier

La défaillance financière découle de l'impossibilité pour l'entreprise d'assurer les décaissements. Le passif à court terme (dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales) devient supérieur à l'actif réalisable (stock, créances clients, disponibilités).Lorsqu'elle est dans cette situation, l'entreprise ne parvient plus à gérer sa dette et connaît régulièrement des incidents de paiement. L'apparition de la défaillance financière est souvent précédée de signes précurseurs tels que :

Afin de déterminer l'insolvabilité ou non de l'entreprise, il est utile de calculer certains ratios et de les comparer aux normes. Les rapports : « endettement/capitaux propres » ou « actif à court terme/passif à court terme » sont particulièrement édifiants.Une couverture insuffisante du passif exigible par l'actif à court terme est susceptible de déboucher rapidement sur un état de cessation des paiements si aucune mesure viable n'est prise par l'entreprise.

3.1.2.4 Sur le plan juridique

Une entreprise économiquement et financièrement défaillante le devient aussi sur le plan juridique. Le droit constate l'insolvabilité de l'entreprise et peut la déclarer en état de cessation des paiements à moins que l'entreprise elle-même ne prenne les devants. La défaillance juridique soumet l'entreprise au contrôle de la justice. Cette situation est réglementée, comme nous le verrons par la suite, par l'Acte uniforme de l'OHADA portant organisation des procédures collectives d'apurement du passif (AUPCAP).

3.2 Procédures réglementaires pour entreprises en difficulté

Avant d'aborder les procédures proprement dites, il convient de noter les moyens de prévention dont dispose l'entreprise pour anticiper cette situation délicate qu'est la cessation des paiements.

3.2.1 La prévention des difficultés de l'entreprise

N'étant généralement pas une situation spontanée, les difficultés de l'entreprise peuvent être prévenues ou anticipées. Prévoir les situations délicates pour l'entreprise relève aussi bien de la responsabilité du management que celle des autres parties prenantes. Nous analyserons la prévention des difficultés sous l'angle des mesures internes et des mesures venant des acteurs externes.

3.2.1.1 Les mesures internes de prévention

L'entreprise produit, dans le cadre de ses activités, un certain nombre d'informations (tableaux de bord, reporting, rapports périodiques, etc.) permettant aux responsables d'assurer un pilotage efficace de l'organisation. A ces données d'analyse interne s'ajoute la présentation annuelle des états financiers et comptables, exigence légale certes, mais qui renseigne sur les performances globales de l'organisation.

A partir de ces masses d'informations, les dirigeants sont en mesure de détecter le degré de réalisation des objectifs préalablement fixés et le cas échéant, les incertitudes qui planent sur l'entreprise en termes de difficultés économiques ou financières et de prendre des mesures adéquates lorsque les difficultés semblent avérées.

Il arrive malheureusement que certains dirigeants appréhendent mal le danger ou réagissent de façon inappropriée ou encore trop tard. Pourtant, en utilisant les outils de diagnostic financier ou stratégique ou bien en activant les procédures d'alerte, il est possible que les difficultés soient anticipées ou leur teneur suffisamment amoindrie.

3.2.1.1.1 La prévention par le diagnostic financier

Le diagnostic financier, d'après OGIEN (2008, p.2), consiste à décrypter les états financiers (bilan, compte de résultat et notes annexes) afin de porter un jugement sur l'équilibre financier, la performance et la rentabilité de l'entreprise. C'est une démarche qui met en évidence les forces et les faiblesses de l'entreprise analysée et aide à apprécier son niveau de risque. Il a pour objet :

v d'identifier les causes de difficultés présentes ou futures de l'entreprise ;

v de mettre en lumière les éléments favorables et les dysfonctionnements dans la performance et la situation financière de l'entreprise ;

v de présenter les perspectives d'évolution probable de l'entreprise et de proposer des plans d'action afin d'améliorer ou de redresser les performances de l'entreprise.

Un diagnostic financier bien mené pourra permettre de cerner l'entreprise en termes d'évolution, d'objectifs et de perspectives. La situation de l'entreprise est scrutéesous les aspects analytiques ci-après, chacun formalisé par des indicateurs ou ratios spécifiques :

v Analyse de la rentabilité : la rentabilité est appréhendée sur les plans commercial, économique et financier à l'aide des soldes intermédiaires de gestion et des ratios de rentabilité.

v Analyse de la liquidité : elle permet de faire le lien entre le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR) et de suivre l'évolution du besoin en fonds de roulement par rapport au chiffre d'affaires.

v Analyse de la structure financière : elle concerne l'étude des tableaux de financement et des tableaux de flux de trésorerie.

Calculer les ratios est bien, encore faut-il savoir les comparer dans le temps ou avec ceux des entreprises de même secteur d'activité et les interpréter correctement. Une comparaison des ratios défavorable doit pouvoir éveiller les responsables et les amener à se poser très rapidement les bonnes questions. Une attention particulière doit par ailleurs être portée sur les ratios qui traduisent la relation entre l'entreprise et ses clients. Les clients sont la raison d'être de son activité ; de là provient une masse importante de sa liquidité. Elle doit mettre en place les mécanismes permettant de rendre liquides les créances clients dans les délais les plus étroits possibles et négocier par la même occasion auprès de ses fournisseurs des délais assez larges.

En surveillant ainsi le délai de paiement des clients (créances clients * 360/ventes TTC)et le délai de paiement des fournisseurs (Dettes fournisseurs * 360/achats TTC), l'entreprise peut anticiper les difficultés de trésorerie qu'engendrent des recouvrements tardifs de ses créances.

Cependant, l'analyse financière seule ne suffit pas. L'entreprise doit également effectuer un diagnostic stratégique pouvant l'éclairer sur l'état de ses produits et services, son environnement, ses forces et faiblesses, etc.

3.2.1.1.2 La prévention par le diagnostic stratégique

Prévenir les difficultés de l'entreprise par le diagnostic stratégique revient à adopter une démarche d'évaluation, de sondage et de veille par rapport à des éléments importants de son environnement. Le diagnostic stratégique précède la formulation de la stratégie de l'entreprise et doit être mené tout au long de son existence surtout en des périodes de prise de décisions cruciales. Il permet à l'entreprise d'identifier ses atouts et ses faiblesses (diagnostic interne) et de connaitre les menaces et les opportunités dont regorge son environnement (diagnostic externe)^8(*).

Le diagnostic interne porte sur l'identification des ressources et des compétences pouvant être exploitées par l'entreprise pour faire face à la concurrence, ainsi que les faiblesses et insuffisances devant être surmontées pour rester compétitive. Dans le cadre de ce diagnostic, l'entreprise pourra être en mesure de déceler les causses de difficultés potentielles relatives par exemple à la compétence de ses employés face à des changements technologiques majeurs, au renouvellement de ses licences d'exploitation ou encore à l'exiguïté de ses entrepôts.

Le diagnostic externe concerne l'analyse de l'environnement de l'entreprise et consiste à y identifier les opportunités à saisir et les menaces à contrer. Une bonne analyse distinguera l'environnement immédiat, qualifié de microenvironnement, constitué d'acteurs ayant des relations de proximité avec l'entreprise (clients, fournisseurs, banques, etc.), et le macro-environnement composé,selon CARTIER & al (2010, p.22),de quatre éléments interdépendants : politique, économique, socio-culturel et technologique.C'est le modèle PEST.

Le modèle d'analyse de Michael PORTERest aussi intéressant à sonder dans le cadre du diagnostic externe. Il s'appuie sur le diagnostic de l'environnement concurrentiel de l'entreprise. Pour l'auteur, l'entreprise est non seulement soumise à la concurrence des autres entreprises du même secteur mais aussi à la pression de quatre grands types d'intervenants qui sont susceptibles de capter une partie du profit généré par le secteur : les fournisseurs, les clients, les nouveaux entrants et les substituts.

Un des intérêtsde ce modèle, et du diagnostic en général, est de préparer l'entreprise à faire face à toutes contraintes présentes ou futures susceptibles de compromettre l'atteinte de ses objectifs, pire sa propre survie. C'est la responsabilité du management. Mais, il peut être aussi appuyé par les autres parties prenantes qui ont une mission d'alerte.

3.2.1.1.3 Le rôle des organes de gouvernance et des actionnaires

Les organes de gouvernance (conseil d'administration, conseil de surveillance) ont pour mission d'exercer un contrôle continu sur la gestion de l'entreprise avec un regard prospectif. Ils procèdent aux contrôles et aux vérifications qu'ils jugent opportuns, à toute époque de l'année^9(*). Les membres des organes de gouvernance sont détachés des problèmes opérationnels et ont le recul qui manque au dirigeant pour soulever les questions pertinentes et détecter les premiers signes des difficultés.

En ce qui concerne les propriétaires de l'entreprise, l'article 157 de l'acte uniforme relatif au droit des sociétés commerciales et du GIE (AUDSCGIE) dispose : « Dans les sociétés autres que les sociétés anonymes, tout associé non gérant peut, deux fois par exercice, poser au gérant des questions sur tout fait de nature à compromettre la continuité de l'exploitation ». Dans les sociétés anonymes, il va s'en dire, ce pouvoir appartient aux actionnaires qui s'adresseront au conseil d'administration.

Ainsi, les propriétaires de l'entreprise disposent d'un droit d'alerte qu'ils peuvent exercer du moment où des signes évidents soulèvent des inquiétudes par rapport à l'évolution harmonieuse de l'entreprise. Il n'est donc pas nécessaire d'attendre la tenue de l'assemblée générale annuelle ou la convocation d'une assemblée extraordinaire.

3.2.1.1.4 Le rôle du comité d'entreprise ou des délégués du personnel

Le comité d'entreprise dispose d'un droit d'alerte qu'il peut mettre en oeuvre lorsqu'il « aconnaissance de faits de nature à affecter de manière préoccupante la situation économique de l'entreprise^10(*) ».La procédure d'alerte comprend trois phases :

v en cas de réponse non satisfaisante, établissement d'un rapport écrit transmis au dirigeant et au commissaire aux comptes ;

v saisine du conseil d'administration ou demande d'information de l'assemblée générale.

En cas de difficultés avérées, le comité d'entreprise ou les délégués du personnel peuvent communiquer au président du tribunal tout fait révélant les risques de cessation des paiements de l'entreprise.

3.2.1.2 Les moyensexternes

L'alerte relative aux difficultés de l'entreprise peut provenird'acteurs externes à l'entreprise commele commissaire aux comptes ou le président du tribunal.

3.2.1.2.1 L'intervention ducommissaire aux comptes

Le commissaire aux comptes exerce auprès de l'entreprise une mission d'audit légal. Nommé par les actionnaires, sa mission consiste à « vérifier les valeurs et les documents comptables de la société et à contrôler la conformité de sa comptabilité aux règles en vigueur » (Article 712 de l'AUDSCGIE). A cet effet, il signale à l'assemblée générale les irrégularités et les inexactitudes relevées par lui lors de l'accomplissement de sa mission (AUDSCGIE - 716).

Cette mission classique ne le dispense cependant pas de s'adresser directement au dirigeant pour demander des explications sur tout fait de nature à compromettre la continuité de l'exploitation, qu'il a relevé lors de l'examen des documents qui lui sont communiqués ou dont il a connaissance à l'occasion de l'exercice de sa mission. Les conditions d'exercice de ce droit d'alerte sont fixées par les articles 150 à 156 de l'AUDSCGIE.

Par ailleurs, informé lui-même par les actionnaires des explications fournies par le dirigeant dans le cadre de l'exercice de leur droit d'information, le commissaire aux comptes a lui aussi le devoir de saisir le président du tribunal ou le ministère public s'il a connaissance de faits délictueux dans l'exercice de sa mission sans que sa responsabilité puisse être engagée par cette révélation (AUDSCGIE - 716).

3.2.1.2.2 La veille du président du tribunal

Le président du tribunal est un interlocuteur du dirigeant dès que les premiers signes de difficultés apparaissent. Il peut lui-même être alerté par le comité d'entreprise (voir plus haut) ou le commissaire aux comptes mais il dispose aussi d'un réservoir d'informations sur les entreprises pouvant l'inciter à intervenir. En effet, le greffe du tribunal concentre des informations importantes sur la vie de l'entreprise, à savoir :

v les états financiers (montant des capitaux propres par rapport à la moitié du capital) ;

v les cas de saisine du tribunal pour prorogation de date d'assemblée générale ou pour convocation d'assemblée générale extraordinaire.

Avec ces informations et bien d'autres, le tribunal peut émettre des signaux d'alerte auxquels le dirigeant se doit de rester sensible.

D'autres tiers aussi peuventaider le dirigeant à être conscient des difficultés présentes ou futures de l'entreprise, commeles banquiers, les experts comptables, les fournisseurs, etc.

3.2.2 Procédures collectives d'apurement du passif

La loi encadre le sort des entreprises qui connaissent des défaillances avec pour objectif de les accompagner par tous moyens à se relancer.

Le critère de distinction d'une entreprise en difficulté, selon l'AUPCAP, est la cessation des paiements.Stade ultime du processus de défaillance, la cessation des paiements renvoie à la constatation de l'impossibilité pour l'entreprise de faire face à son passif exigible avec son actif disponible.

L'AUPCAP,révisé substantiellement en 2015, dispose en son article premier des typologies de procédures applicables aux entreprises en difficulté. Il prévoit des procédures préventives oudes procédures curatives selon que l'entreprise est en situation de cessation des paiements ou non. Ces procédures ont pour but de « préserver les activités économiques et les niveaux des emplois des entreprises débitrices, de redresser rapidement les entreprises viables et de liquider les entreprises non viables ».

3.2.2.1 Les procédures préventives

Les procédures préventives constituent des procédures de règlement amiable entre l'entreprise et ses créanciers. Elles interviennent avant la déclaration de cessation des paiements. Elles sontau nombre de deux : la conciliation et le règlement préventif.

3.2.2.1.1 La conciliation

Aux termes du droit OHADA, la conciliation est une procédure préventive, consensuelle et confidentielle, destinée à éviter la cessation des paiements de l'entreprise débitrice afin d'effectuer en tout ou partie sa restructuration financière ou opérationnelle pour la sauvegarder. Elle est ouverte aux entreprises qui connaissent des difficultés avérées ou prévisibles mais qui ne sont pas encore en situation de cessation des paiements. Elle a donc pour objectif de trouver un accord entre le débiteur et ses créanciers afin de mettre fin aux difficultés.

L'idée de règlement amiable entre débiteur et créanciers transparaît dans cette définition qui accorde une place à la négociation plutôt qu'au contentieux. Mais cette négociation se fait par le biais d'un tiers neutre, impartial et indépendant, le conciliateur, dont la mission est sous la supervision du tribunal.

Déjà présente dans le droit français, la conciliation constitue l'une des innovations majeures de la révision de l'AUPCAP, entendu que la première version du texte adoptée en 1997 ne l'a pas prévue.

3.2.2.1.2 Le règlement préventif

Le règlement préventif est une procédure destinée à éviter la cessation des paiements ou la cessation d'activité de l'entreprise et à permettre l'apurement de son passif au moyen d'un concordat préventif (Article 2 de l'AUPCAP). Il est mis en place par le président de la juridiction compétente en matière commerciale, indépendamment de la nature des dettes de l'entreprise en difficulté dont la survie n'est pas irrémédiablement compromise.

Le règlement préventif émane de l'initiative du dirigeant de l'entreprise en difficulté. Dans le cadre de cette procédure, il expose, par requête devant le tribunal, la situation économique et financière et présente les perspectives de redressement de l'entreprise et l'apurement de son passif. Son intérêt est de faire suspendre les poursuites individuelles contre l'entreprise de la part de ses créanciers.

Le concordat préventif proposé par l'entreprise précise les mesures et conditions envisagées pour le redressement de l'entreprise, dont notamment :

v les modalités de continuation de l'entreprise telles que la demande de délais et de remises auprès des créanciers ou la cession partielle d'actif ;

v les personnes tenues d'exécuter le concordat et l'ensemble des engagements souscrits par elles et nécessaires au redressement de l'entreprise ;

v le niveau et les perspectives d'emploi, ainsi que les licenciements éventuels pour motif économique ;

La procédure de règlement préventif est généralement confiée à un expert (expert-comptable, avocat ou autres). Elle peut être assimilée au mandat ad hoc, une procédure de règlement amiable en droit français.

3.2.2.2 Les procédures curatives

Les procédures curatives sont prévues pour les entreprises en état de cessation des paiements. Elles sont conduites par un syndic. Il s'agit du redressement judiciaire et de la liquidation des biens.

3.2.2.2.1 Le redressement judiciaire

C'est une procédure collective destinée au sauvetage de l'entreprise débitrice en cessation des paiements mais dont la situation n'est pas irrémédiablement compromise, et à l'apurement de son passif au moyen d'un concordat de redressement. Elle peut être ouverte à la demande d'un créancier qui dispose d'une créance certaine, liquide et exigible. De même, le tribunal peut se saisir d'office pour engager une procédure de redressement judicaire.

Le concordat de redressement élaboré par l'entreprise en cessation des paiements et déposé auprès du tribunal doit démontrer les perspectives de redressement de l'entreprise en fonction des possibilités et des modalités d'activités, de l'état du marché et des moyens de financement disponibles. Il doit également préciser les mesures et conditions envisagées pour le redressement de l'entreprise, quasi-similaires à celles prescrites dans le cas d'un règlement préventif.

Le tribunal prononce le redressement judiciaire s'il apparaît que l'entreprise a proposé un concordat de redressement sérieux ou si une cession globale de l'entreprise à un tiers est envisageable.

v La demande d'ouverture de la procédure : Elle est faite par l'entreprise qui se déclare en cessation des paiements au plus tard dans les trente (30) jours qui suivent la cessation des paiements ou bien par un créancier.

v La décision du tribunal : Le tribunal prononce la cessation des paiements sur la base de la déclaration faite par l'entreprise et décide de la mise en place du redressement judiciaire. L'entreprise dépose au plus tard dans les soixante (60) jours de la déclaration un projet de concordat de redressement.

v La période d'observation : Elle dure six (06) mois à compter de l'ouverture de la procédure. Durant cette période, le passif antérieur de l'entreprise est gelé. Cette période permet de réorganiser l'entreprise, de lui faire bénéficier de nouveaux apports en trésorerie, de recouvrer les créances, bref de poursuivre son activité. Elle peut être prorogée de trois (03) mois maximum.

v A l'issue de la période d'observation : Trois scénarios sont possibles : 1- la procédure prend fin et les créanciers sont réglés, 2- il y a continuation(ou cession) de l'activité, les créanciers acceptent d'étaler les remboursements, 3- on procède à la liquidation des biens en cas d'échec de la procédure de redressement judiciaire.

3.2.2.2.2 La liquidation des biens

La procédure de liquidation des biens sonne le glas de l'entreprise en cessation des paiements. Elle est destinée à la réalisation de l'actif de l'entreprise débitrice dont la situation est irrémédiablement compromise,en vue de l'apurement de son passif.

L'ouverture de la liquidation des biens est prononcée lorsque l'entreprise en cessation des paiements n'est pas en mesure de proposer un concordat de redressement sérieux notamment un plan de continuation des activités.Elle peut aussi résulter de l'échec de la conciliation, du règlement préventif ou du redressement judiciaire. La liquidation des biens fait suite par ailleurs, de façon systématique, à la dissolution anticipée de l'entreprise décidée par ses propres actionnaires ou associés.

Un syndic est désigné à cet effet par le tribunal. Sa mission consiste à céder tous les éléments d'actif de l'entreprise en vue de régler ses créanciers et en dernier ressort les actionnaires (ou associés) si l'opération dégage un boni de liquidation.A la fin de la procédure, l'entreprise cesse définitivement d'exister. Elle est radiée du Registre du commerce.

Schématiquement, les procédures curatives peuvent être représentées comme suit :

Manifestement, l'objectif des textes est de favoriser la pérennité de l'entreprise. C'est pour cette raison que toutes sortes de mécanismes sont déployées, tant en interne que de l'extérieur, pour assurer sa survie, même en cas de difficultés avérées. L'entreprise qui vit des difficultés pouvant compromettre la continuité de l'exploitation peut prendre des mesures pour se sauver, bien avant de se voir contraindre par ses créanciers ou par des décisions judiciaires.

Pour le dirigeant avisé, point n'est besoin de se retrouver en état de cessation des paiements avantde faire face aux problèmes et à la dégradation des indicateurs de la santé de l'entreprise. Aussitôt le diagnostic posé et les ratios interprétés, il faut penser à redresser la situation en élaborant et en mettant en oeuvre un plan de sauvetage de l'entreprise, afin de redresser la situation.

3.3 Stratégies et plan de redressement

Le plan de redressement peut être défini comme un ensemble cohérent et dynamique d'actions et de mesures destinées à soustraire l'entreprise à des difficultés économiques qui sont de nature à mettre en péril son existence entière (GUEDJALI, 1998). Construire un plan de redressement est donc une problématique très sérieuse pour l'entreprise en crise.Cela supposeque soient opérés par le management, en toute rigueur,des choix judicieux qui englobent toutes les dimensions de l'entreprise.

La décision de redresser une entreprise ne peut être prise qu'à partir du moment où l'on est convaincu que cette entreprise est réellement viable. Cette décision dépend du degré de viabilité économique de l'exploitation qui peut être apprécié à l'aide des résultats d'un diagnostic.Lorsque celle-ci est finalement prise, il existe plusieurs stratégies pour redresser l'entreprise.

3.3.1 Les stratégies de redressement

La stratégieest définie par KOENING (2004) comme« l'ensemble des conduites par lesquelles une entreprise assure son développement et satisfait les exigences des parties prenantes ». Dans le cadre du redressement, il s'agit de choix à opérer dont la finalité est d'abord d'assurer la survie de l'entreprise et de la faire sortir de ses difficultés avant d'envisager sa pérennité.

Aussi, est-il important que toute stratégie visant le redressement soit adaptée au contexte et à la situation de l'entreprise. A travers les pensées des auteurs ayant théorisé la démarche de redressement de l'entreprise en difficulté, on peut retenir sept(07) stratégies présentées ci-après.

3.3.1.1 La stratégie de repli

Le repli ou désengagement pousse l'entreprise en difficulté à abandonner, vendre ou liquider certaines de ses activités pour se focaliser sur celles qui lui procure un avantage comparatif. En adoptant une stratégie de repli, l'entreprise se mue dans une attitude d'auto protection temporaire dans laquelle elle ne cherche fondamentalement que sa survie et non le développement.

Cette stratégie est adaptée aux entreprises de taille modeste car elle leur permet de minimiser les risques dans une période où les ressources stratégiques et financières sont très limitées. Le recentrage des moyens sur des segments réduits assure une plus grande efficacité.

3.3.1.2 La stratégie derenflouement

Le renflouement consiste à apporter des capitaux frais à une entreprise qui en manque du fait du déséquilibre de sa structure financière, indépendamment des problèmes d'exploitation ou de production.

v l'augmentation du capital favorisant la reconstitution du fonds de roulement (FR) ;

v le recours à des apports en capital risque ou en contrat de crédit-bail pour le financement des immobilisations ;

Selon BESCOS (1990, p.49), la stratégie de renflouement ou de renforcement renferme deux possibilités pour la PME : la spécialisation ou la diversification.

3.3.1.3 La stratégie de redéploiement

Le redéploiement ou recentrage consiste pour l'entreprise soit à se recentrer sur les activités sur lesquelles elle possède des avantages comparatifs, soit à viser d'autres domaines d'activité ou l'internationalisation.

Cette stratégie est adaptée aux PME qui connaissent des difficultés au niveau de l'obsolescence de leurs activités et de leurs gammes de produits, ainsi qu'aux PME diversifiées de taille importante.

3.3.1.4 Lare-segmentation

Cette stratégie consiste à trouver des niches qui constituent pour l'entreprise des espaces protégés dans lesquels elle réussit grâce à des compétences fortement concentrées.

Elle est adaptée aux entreprises qui ont adopté une politique de diversification très excessive de leurs activités et qui ont affaibli leur position concurrentielle sur chacune de ces activités. Les entreprises qui adoptent une politique dere-segmentation renforcent leurs compétences sur des créneaux spécifiques en restreignant le champ stratégique de leurs activités.

3.3.1.5 Le partenariat

Cette stratégie consiste à rechercher une association avec un ou des partenaires possédant des compétences complémentaires à celle de l'entreprise dans sa chaine de valeur.

Elle est adaptée aux entreprises qui souffrent d'insuffisances plus ou moins graves dans un domaine majeur comme par exemple celui de la commercialisation ou de la production. Il est en effet admis que certaines entreprises sont douées dans le domaine de l'innovation mais connaissement des difficultés par rapport à la distribution de leurs produits. Ne possédant pas un réseau de commercialisation performant, elles enregistrent des coûts élevés qui grèvent leurs revenus. Dans ces cas, le développement d'un partenariat avec une autre entreprise de la filière disposant d'une force de vente efficace est source de maitrise des coûts et de déploiement plus large des produits.

3.3.1.6 La stratégie dereconstruction

La reconstruction implique une réorientation radicale du métier de l'entreprise dont elle n'a plus la maîtrise à cause du marché ou d'une technologie obsolète. Elle est basée sur la volonté de survivre, y compris au prix d'un changement très important de la vocation ou du métier de l'entreprise. Il s'agit pour l'entreprise de redéfinir le champ concurrentiel dans lequel elle décide de se battre.

Il faut néanmoins préciser que ce changement de métier ne signifie pas forcément une reconversion totale mais simplement l'exploitation de compétences, de marchés ou de technologies disponibles mais non encore valorisés.

3.3.1.7 La cession

La cession constitue une stratégie de redressement à part entière pour une entreprise lorsqu'elle se retrouve dans les situations suivantes :

v la difficulté de trouver les ressources financières nécessaires à l'activité.

Ces difficultés peuvent donc entrainer la disparition de l'entreprise. La cession implique l'existence d'un repreneur potentiel qui ne s'engage qu'en raison d'un certain nombre d'opportunités (marges prestigieuses, brevets originaux, clientèle fidèle, etc.).

Dans le cadre de la relance des activités, ces différentes stratégies peuvent être associées et mises en oeuvre par étape, en fonction du contexte. Mais leur déploiement ne constitue pas systématiquement une panacée aux difficultés de l'entreprise en crise. Elles doivent trouver leur place dans un plan global qui comporte plusieurs autres mesures tout aussi importantes. D'où la nécessité d'un plan de redressement dont l'élaboration fait appel aux diverses compétences au sein de l'entreprise.

3.3.2 Les éléments du plan de redressement

Le plan de redressement façonné à l'intérieur de l'entreprise doit couvrir les aspects financier, commercial, production/exploitation, organisationnel et social.

3.3.2.1 Le plan financier

Le plan financier doit contenir des mesures visant à rétablir l'équilibre financier de l'entreprise et à lui assurer des disponibilités. L'équilibre financier établit les rapports entre les emplois et les ressources d'exploitation qui permettent de les financer.

v Optimisation du besoin en fonds de roulement (BFR) : Cela revient pour l'entreprise à agir sur trois leviers principalement : 1- la mobilisation des créances clients par un raccourcissement des délais et un recouvrement plus dynamique ; 2- le décalage des paiements aux fournisseurs par la négociation et une mise en concurrence de ceux-ci ; 3- le rangement des stocks et la réduction du nombre de références.

v Optimisation de la trésorerie : l'amélioration de la trésorerie découle de la mesure précédente. Elle est aussi le résultat d'une série d'actions à savoir, la facturation d'acomptes ou la facturation au jour le jour et non en fin du mois, la relance systématique des clients avant les échéances, la cession des actifs non productifs, etc.Ces mesures doivent donner lieu à l'élaboration du plan de trésorerie dont le management doit se servir pour suivre et contrôler la réalisation des actions prévues.

v Réduction des coûts : elle passe par une analyse minutieuse des postes de dépenses afin d'en réduire voire supprimer ceux qui sont budgétivores.Ainsi, l'entreprise doit pouvoir évaluer ses justes besoins et déterminer les dépenses correspondantes. Tout superflu, quel qu'il soit, doit être éliminé.

3.3.2.2 Le plan commercial

Le volet commercial du plan de redressement requiert la mise en oeuvre de diligences par rapport aux produits et services de l'entreprise et à leur commercialisation. Les mesures à prendre en compte sont notamment :

v La rationalisation de la gamme des produits : il importe que l'entreprise se concentre sur les couples produits-marchés les plus rentables.

v L'amélioration de la politique de communication : cette politique doit préciser les messages et argumentaires à faire passer sur les produits ciblés en priorité et doit viser à restaurer la confiance des clients.

v La réorganisation des circuits de distribution en y supprimant ceux qui engendrent des coûts supplémentaires importants ;

v Une hausse sélective des prix : Quoique risquée, cette mesure, si elle n'est pas contrée par les concurrents et les clients, offrira des marges plus conséquentes à l'entreprise.

3.3.2.3 Le plan social

L'avenir d'une entreprise en crise suscite toujours des remous au sein du personnel. Et pour cause. Les menaces qui pèsent sur l'emploi sont énormes : suppression de poste, réduction de salaires, licenciement collectif, etc. Dans l'élaboration du plan de redressement, il s'agit d'un point sensible qui doit être géré délicatement avec des mesures adéquates.Le licenciement du personnel doit être envisagé en dernier ressort vu les risques qu'il comprend (image et crédibilité de l'entreprise, engagement du personnel, climat social).

Le volet social du plan de redressement doit donc envisager les mesures ci-après :

v Le gel des nouveaux recrutements : Dans cette phase critique, l'entreprise doit suspendre au maximum les embauches;

v Des propositions de départ volontaire : Certains employés qui pressentent la crise cherchent à partir d'eux-mêmes s'ils reçoivent une proposition intéressante de la direction générale. Ils sont incités par des primes que l'employeur pourra leur proposer. Cette mesure, très coûteuse à très court terme, permet de faire des économies substantielles sur les charges salariales dans les mois et années qui suivent ;

v La mise à la retraite anticipée : elle concerne des employés qui sont dans leurs dernières années avant la retraite. Leurs départs ne sont plus comblés ;

v Autres mesures : la suppression des heures supplémentaires non essentielles, la mise en congés techniques ou encore la réduction des salaires et certains avantages, sont autant de mesures d'ordre social à intégrer dans le plan de redressement.

Ces différentes mesures visent la réduction des coûts du personnel. Elles doivent être complétées par des mécanismes de motivation des employés conservés par l'entreprise en vue d'une meilleure productivité.

3.3.2.4 Le plan exploitation

Le volet exploitation du plan de redressement prend en compte la mise en adéquation des moyens de production de l'entreprise par rapport à la stratégie de redressement adoptée. L'entreprise est dans une phase où elle doit penser à améliorer la productivité et la compétitivité de son outil industriel ou de production.

Améliorer la productivité revient par exemple à éliminer les actifs les moins performants pour les remplacer par de nouveaux matériels non seulement adaptés aux besoins de l'entreprise mais qui se justifient par des retours sur investissement intéressants en termes de volumes et de marges attendus. Les mesures à considérer sur le plan de l'exploitation sont notamment :

v le recours à la sous-traitance ou l'externalisation de certaines activités ;

v la révision de la gamme des produits et le développement de nouveaux produits ;

v la restructuration des activités déficitaires ou leur abandon pur et simple ;

v la modification des procédés de fabrication et la réorganisation des ateliers pouvant générer des délais plus courts et l'élimination de coûts inutiles ;

v la coordination des fonctions achats, production et ventes de façon à éliminer les dysfonctionnements liés aux prévisions en « vase clos ».

3.3.2.5 Le plan organisationnel

Le plan de sortie de crise doit réinventer une structure organisationnelle qui rime avec les différentes stratégies envisagées et qui permet d'assurer leur efficacité. Ce changement structurel fait référence à la mise en place d'un nouvel organigramme, la redéfinition des attributions, la modification des procédures, l'adaptation du style de management axé sur l'écoute et la communication, etc.

Il est intéressant à ce niveau de s'interroger sur la capacité des dirigeants actuels à mener à bien le redressement d'autant plus que la défaillance de l'entreprise peut en partie leur être imputée. Autrement, la formation d'une nouvelle équipe dirigeante ayant les compétences appropriées doit être envisagée.

v l'équipe de management devant conduire la mise en oeuvre des mesures de sortie de crise ;

v la structure organisationnelle à mettre en place par grande fonction, par ligne de produits, par secteur géographique, etc. pour s'adapter au nouveau positionnement de l'entreprise ;

v les mécanismes de motivation et d'amélioration de la productivité du personnel ;

v la politique de conduite du changement qui suscite l'adhésion et la participation de tous les employés ;

v les besoins de renforcement de capacités du personnel pour faire face à la crise.

Nous avons condensé dans ces précédents paragraphes une problématique redoutée par les dirigeants mais qui malheureusement se pose à la plupart des entreprises à un moment ou un autre de leur vie. Il s'agit du redressement de l'entreprise confrontée à de graves difficultés qui menacent sa survie. Les difficultés peuvent être temporaires, elles peuvent aussi être permanentes, elles peuvent apparaître soudainement, mais la plupart du temps, elles sont précédées de signes précurseurs.

Dans tous les cas, elles ont des répercussions sur l'entreprise et peuvent entrainer sa défaillance sur le plan économique, financier et juridique. Cependant, face aux difficultés, elle doit chercher à se relever en adoptant de nouvelles stratégies, en prenant des décisions appropriées dans le cadre d'un plan de redressement.

Notre objectif est d'étudier comment mettre en place les stratégies qui sauvent en s'appuyant sur l'audit interne. En d'autres termes, comment l'audit interne peut-il aider l'entreprise dans l'élaboration et le déploiement du plan de redressement ?

La vie de l'entreprise est structurée en cycles. Certaines sources distinguent six grandes étapes : la création, la croissance, la maturité, le déclin, la période critique et la restructuration. Cette subdivision est bien vérifiée dans la plupart des entreprises, à l'instar de la société ELF Aquitaine^11(*) (industrie du pétrole), des magasins TATI^12(*) (enseigne de vêtements) ou encore d'ENRON (monde de l'énergie) que nous avons évoquée dans l'introduction générale.

Pour connaître à quelle étape se situe une entreprise dans son cycle, il est utile de sonder des paramètres de son environnement interne et externe. C'est le diagnostic.Le diagnostic conduit à la détermination de la stratégie adéquate à déployer. Il en sera donc ainsi dans cette deuxième partie de notre étude appliquée au cas de la PME, le cabinet CARIS.

Dans quelle phase se trouve cette entreprise ? En quoi est-elle concernée par un plan de redressement ? Ces questions seront étudiées dans cette partie consacrée à la présentation du cabinet CARIS suivi du diagnostic de son fonctionnement (chapitre 1), ainsi qu'à l'apport de l'audit interne à l'efficacité de son plan de redressement (chapitre 2).

4 CHAPITRE 3 : PRESENTATION ET DIAGNOSTIC DU CABINET CARIS

Le cabinetCARIS^13(*), est un cabinet-conseil membre du Groupe MERMOS qui possède cinq (05) autres filiales. C'est une entité à capitaux privés créée par des promoteurs togolais. Le Groupe, à travers ses filiales, évolue dans des domaines tels que le commerce, les activités maritimes et portuaires, les activités de conseil, la microfinanceet les BTP.Il emploie un effectif consolidé de plus de cinq cents salariés.Quant à CARIS, il évolue sur le marché d'assistance et de conseil aux entreprises, en termes de ressources humaines, de management et de comptabilité.

Le Cabinet propose à ses clients des contrats de gestion du personnel déclinés en placement d'agents et intérim, ainsi que le recrutement et la formation. Il participe à la réalisation d'études sur plusieurs thématiques au profit de l'Etat et d'organismes publics ou privés et fournit des conseils en organisation et gestion d'entreprise. Il effectue, enfin, des missions comptables notamment l'assistance périodique et l'élaboration des états financiers annuelspour ses clients.CARIS emploie dix (10) agents permanents et une centaine d'agents placés.

Dans ce chapitre consacré à la présentation du cabinet CARIS (section 1), nous procéderons au diagnostic de la structure (section 2) et à l'analyse des résultats d'une enquête réalisée à l'étendue du Groupe (section 3) afin de déterminer la situation globale de la holding.

4.1 Présentation du cabinet CARIS

La présentation du Cabinet sera exposée comme suit : historique,fondements, organisation etactivités.

4.1.1 Historique

Pour mieux structurer la vie du Cabinet depuis sa création au Togo en 2005, nous distinguerons trois phases principales : la création, la maturité et la période de crise.

A la création, le portefeuille de CARIS se compose essentiellement d'un client majeur, une entreprise de distribution de motos dans la sous-région, et de deux sociétés duGroupe. Cette phase s'étend de 2005 à 2008. Elle est marquée par une croissance lente. Les services développés sont principalement le placement d'agents et l'assistance comptable.

En 2009, il y eut un pic dans la croissance du chiffre d'affaires de l'entreprise avec de nouveaux et importants clients sur le créneau du placement d'agents. Le Cabinetaccroit de même sa notoriété de par ses interventions auprès de structures publiques et para publiques.C'est une période de vache à lait où la trésorerie du Cabinet est excédentaire permettant la réalisation de programmes sociaux en faveur du personnel.

A partir de l'exercice 2012, suite au départ d'un de ses plus importants clients, les chiffres se sont retombés, contraignant le Cabinetà réveiller des prestations jusqu'alors peu développées, comme la formation. Cette phase correspond aussi à une période d'incertitudes sur le plan national due à une crise socio-politique qui s'est installée dans le pays. Elle vient donc aggraver une situation déjà chancelante. Le Cabinet parvient néanmoins à subsister grâce notamment auGroupe, tout en réfléchissant aux pistes de relance de ses activités. Celles-ci s'orientent vers des offres de formation dans laquelle l'entreprise dispose d'un avantage comparatif de par l'expertise de ses promoteurs.

4.1.2 Les fondements de CARIS

Les fondementsdu Cabinet seront appréhendés à travers le triptyque « vision - mission - valeurs ».

4.1.2.1 La vision

MARCHAT (2010, p.27) définit la vision comme « la traduction promotionnelle des objectifs à atteindre, la capacité du leader à mobiliser les troupes autour d'une idée ». Celle du cabinet CARIS, partagée dans son essence avec l'ensemble duGroupe, est énoncée comme suit : « Etre un cabinet de référence dans les domaines de l'audit, du contrôle et de l'assistance, ainsi que dans l'expertise maritime ».

CARIS se veut un cabinet incontournable au plan national dans ses domaines d'activité et ambitionne de devenir dans les prochaines années un cabinet d'expertise-comptable.

4.1.2.2 La mission

La mission est la définition de la raison d'être de l'entreprise, l'aspiration profonde de ce qu'elle tente continuellement d'atteindre. La mission de CARIS est déclinée comme suit : « Fournir au client, la crème des conseils en l'accompagnant dans la réalisation des fonctions clés de l'entreprise».

Cette formulation exprime l'aspiration des dirigeants du Cabinetà créer de la valeur ajoutée au client en lui donnant les meilleurs conseils possibles pour sa prise de décisions grâce à des dispositifs d'accompagnement performants.

4.1.2.3 Les valeurs

La culture d'entreprise duGroupe en général et du Cabinet en particulier peut être résumée en trois mots : la volonté, la méthode et la rigueur. En plus de ces valeurs fondamentales, le Cabinet prône la transparence dans les rapports avec les partenaires, la satisfaction du client et le respect de la hiérarchie.

Ces valeurs concourent à la réalisation de sa mission, dans un climat où règne beaucoup de familiarité et propice au partage de connaissance entre les employés.

4.1.3 Organisation administrative

CARIS est une société à responsabilité limitée au capital de 10.000.000 F CFA. Son capital est détenu à la création par les sociétés IRIB et LOGISTRANS ayant respectivement 60% et 40% des parts sociales. Il est devenu filiale du Groupe MERMOS à la suite d'une restructuration.Au regard de son effectif, du type de prestations fournies et de son statut de filiale, l'organigramme du Cabinet se présente comme suit :.

Le Cabinet est organisé en trois départements dont deux opérationnels (directions techniques Audit-Contrôle-Assistance « ACA » et Expertise Maritime « EM ») qui assistent le directeur général dans la réalisation de l'objet social. La direction administrative et financière « DAF » est une fonction de support. Elle gère les flux financiers et les ressources humaines internes.

Il existe deux types de personnel à CARIS: le personnel permanent (PP) et les agents placés (PA). Ces derniers sont mis à la disposition d'autres structures suivant un contrat de placement d'agents. Ils sont gérés par la direction technique ACA.

Du fait de son appartenance au Groupe, la direction générale de CARISreçoit comme les autres filiales des instructions et directives du directeur généralGroupe dans le cadre de la politique universelle du Groupe. Le Cabinet, comme filiale, est régulièrement contrôlé par le Groupe. La relation hiérarchique place les directeurs généraux des filiales dont celui de CARIS, au même rang que les directeurs de départementsGroupe.

4.1.4 Les activités de CARIS

v Audit - Conseils - Assistance (ACA) : Il regroupe les prestations suivantes présentées sous forme de« Solutions » ou packages : le management des organisations, l'auditcomptable et opérationnel, l'assistance comptable, la gestion des RH, autres interventions spécifiques (études, recherches, etc.) ;

v Expertise Maritime (EM) : A l'intérieur de ce bloc, on distingue : l'expertise navire, l'expertise marchandises, l'expertise Port, etc.

En 2017, CARIS a réalisé un chiffre d'affaires^14(*) de 382 millions F CFA dont 98,7% proviennent des prestations du bloc ACA.

Après cette présentation sommaire de l'entité, nous abordons l'analyse de ses performances de ces trois derniers exercices à travers le diagnostic financier et stratégique.

4.2 Diagnostic financier et stratégique de CARIS

Les performances du Cabinetseront étudiées grâce aux données des états financiers des trois derniers exercices (2015, 2016 et 2017) à travers l'analyse de la rentabilité, la liquidité, lasolvabilité et l'équilibre financier. Nous aborderons ensuite le diagnostic stratégique à travers la matrice SWOT.

4.2.1 Diagnostic financier

4.2.1.1 Analyse de la rentabilité du Cabinet

Afin de procéder à l'analyse de la rentabilité de CARIS sous ses aspects commercial, économique et financier, nous présentons dans un premier temps le tableau des soldes intermédiaires de gestion.

4.2.1.1.1 Les soldes intermédiaires de gestion

Eléments	2017	2016	2015
Chiffre d'affaires	87 249 227	97 626 143	68 373 117
Valeur Ajoutée	46 147 277	65 739 640	46 148 274
Excédent Brut d'Exploitation	- 5 118 845	-2 895 660	- 13 822 292
Résultat d'Exploitation	- 6 523 304	-2 628 950	- 16 341 589
Résultat Financier	0	0	0
Résultat des activités ordinaires	- 6 523 304	- 2 628 950	- 16 341 589
Résultat HAO	- 300 000	0	0
Résultat Net après impôt	-10 645 627	- 3 605 211	- 17 025 320

Ce tableau des soldes intermédiaires de gestion montre des indicateurs négatifs sur les trois exercices, hormis la valeur ajoutée.Lecabinet CARIS parvient à créer de la richesse,mais celle-ci est insuffisante pour permettre de dégager un résultat positif. L'EBE, qui mesure la rentabilité sans prendre en considération ni les conséquences de l'investissement ni la politique d'endettement, est négatif sur les trois exercices, malgré une amélioration en 2016.

4.2.1.1.2 Analyse de la rentabilité commerciale

Le tableau montre que le chiffre d'affaires a cru de 43% en 2016 mais est retombé de -11% l'année suivante. Cette forte progression en 2016 est partiellement imputable à un marché exceptionnel de formation décroché par le Cabinet.Par contre, une entaille dans le personnel placé en 2017 a entrainé une baisse des revenus tirés de l'activité « Placement d'agents » d'où l'impact sur le chiffre d'affaires.

Ces données indiquent que, par son activité, CARIS produit de la richesse et celle-ci croit de façon significative (42%) en 2016.Mais elle chute à -30% en 2017. La part de la valeur ajoutée dans le chiffre d'affaires, stable en 2016, est passée de 67% à 53% au cours du dernier exercice. Cependant, cette richesse ne lui permet pas d'assurer totalement la rémunération de la main d'oeuvre employée, comme le témoigne l'excédent brut d'exploitation (EBE) négatif des trois derniers exercices.

Par ailleurs, on note, de par le taux d'intégration, que les charges externes ont absorbé près de la moitié du chiffre d'affaires alors qu'elles représentaient le tiers en 2015 et en 2016.

4.2.1.1.3 Rentabilité financière et de l'exploitation

La rentabilité de l'exploitation est négative sur les trois exercices mais s'est améliorée en 2016. Elle montre que l'activité du Cabinet ne dégage pas de marge et donc n'est pas profitable. On note que le niveau du chiffre d'affaires ne permet pas d'avoir une rentabilité d'exploitation. Cela peut être aussi imputable à l'importance relative des charges d'exploitation.

La rentabilité financière mesure la capacité de l'entreprise à rentabiliser les fonds apportés par ses actionnaires ou associés.

Le Cabinet dégage une rentabilité acceptable de 12,19% en 2015. Cette rentabilité s'est effritée l'année suivante avant de remonter légèrement en 2017. C'est une rentabilité dans laquelle les associés n'ont pas leurs intérêts puisque ne pouvant générer aucune distribution de dividende. L'exploitation est déficitaire sur les trois années.

4.2.1.2 Analyse de la liquidité

La liquidité exprime la capacité de l'entreprise à payer ses dettes à court terme.

A court terme, le Cabinet n'est pas solvable. En analysant le ratio de liquidité générale, il apparaît que l'actif à court terme ne couvre que partiellement les dettes à court terme. Cette couverture est égale à 61,85% en 2017.Cela signifie qu'en rendant liquides tous ses actifs à court terme, il ne sera pas en mesure de régler son passif exigible. La tendance observée depuis 2015 est que la société stagne autour d'un taux moyen de couverture de 60%.

Les disponibilités générées par son cycle d'exploitation ne couvrent que 4,15% de ses dettes à moins d'un an. Ce taux extrêmement faible suppose le cumul d'importants impayés.

4.2.1.3 Analyse de la structure financière

De 2015 à 2017, on constate une diminution des capitaux propres qui sont de surcroît négatifs, due aux pertes successives enregistrées par le Cabinet. Il est inutile d'affirmer que les capitaux propres sont inférieurs à la moitié du capital social. Dans ces circonstances, d'après le droit OHADA, la société doit être dissoute par anticipation ou bien recapitalisée suivant décision de l'assemblée générale extraordinaire.

Le fonds de roulement exprime la part des ressources stables consacrée au financement de l'exploitation. Pour CARIS, il est négatif et varie faiblementsur les trois exercices, ce qui signifie aussi que le Cabinet finance ses emplois à long terme avec des dettes d'exploitation. Quant au besoin en fonds de roulement, il est aussi négatif. Il indique que le Cabinet n'a pas de besoin d'exploitation à financer puisque les dettes d'exploitation couvrent largement les besoins de son actif d'exploitation.

Le ratio de couverture des emplois durables par les ressources stables du Cabinet n'est pas pertinent dans la mesure où ces ressources à long terme sont négatives. Il montre seulement que sur les trois exercices, les emplois du Cabinet sont financés par d'autres ressources, notamment les dettes d'exploitation. Du fait de leur absorption totale, les capitaux propres ne permettent pas de mesurer de façon pertinente l'autonomie financière du Cabinet puisque ce ratio est négatif, largement en dessus des normes recommandées par la BCEAO.

Le Cabinet n'a pas contracté d'emprunt à long terme sur les trois exercices, mais pourtant son niveau d'endettement reste très élevé, se situant à près de 153% en 2017. Par conséquent, confrontéséventuellement à une procédure de liquidation des biens du Cabinet, tous ses créanciers ne pourront pas être remboursés.

4.2.1.4 Caractéristiques des défaillances du Cabinet

Les principaux ratios déterminés ci-dessus sont pour la plupart hors normes et caractérisent une entité qui connait des déséquilibres sur les plans économique et financier. Hormis une valeur ajoutée positive sur la période étudiée, l'EBE, le Résultat d'exploitation et le Résultat net demeurent négatifs. Il en est de même des capitaux propres, du fonds de roulement et du besoin en fonds de roulement.

CARIS présente manifestement toutes les caractéristiques d'une entreprise en difficulté pratiquement insolvable, susceptible de déposer son bilan. La nature des défaillances est récapitulée dans le tableau ci-dessous.

Critères	Indicateurs des difficultés	2017	2016	2015
Défaillance économique
Chiffre d'affaires	En baisseà la fin de la période	87 249 227	97 626 143	68 373 117
Valeur ajoutée	Positive, création de richesse	46 147 277	65 739 640	46 148 274
EBE	Négatif	- 5 118 845	-2 895 660	- 13 822 292
Résultat d'exploit.	Cumul de pertes	- 6 523 304	- 2 628 950	- 16 341 589
Défaillance financière
Capitaux propres	Négatifs	- 153 973 547	- 143 327 920	- 139 722 709
Autonomie financière	Négative, hors norme (> à20%)	-34.62%	-33,33%	-39,67
Solvabilité générale	Inférieure à 1	65,38%	66,67%	60,33
Liquidité générale	Inférieure à 1	61,85%	62,76%	55,63%
Endettement global	Surendettement, structure financière déséquilibrée	152,90%	150%	165,75%
Défaillance juridique
Actif disponible	Créances + Disponibilités	273 547 322	268 876 068	194 647 760
Passif exigible	Dettes d'exploitation + Trésorerie Passif	442 287 493	428 395 071	349 899 892
Cessation des paiements	Actif disponible inférieur à passif exigible	Vérifiée	Vérifiée	Vérifiée
Capitaux propres / capital social	Capitaux propres Inférieurs à la moitié du capital	- 153 973 547	- 143 327 920	- 139 722 709

4.2.1.5 Synthèse du diagnostic financier

Comme le montre le tableau ci-dessus, le Cabinet présente des caractéristiques d'une entreprise défaillante, mises à jour au terme du diagnostic financier. En résumé, les observations suivantes peuvent être notées :

v les capitaux propres sont inférieurs à la moitié du capital social dû à l'accumulation de pertes sur plusieurs exercices. Ceux-ci doivent être reconstitués conformément au droit OHADA dans un délai de deux ans ;

v le fonds de roulement est négatif,montrant un déséquilibre au niveau du financement de la société : les emplois durables sont financés par les dettes à court terme ;

v la valeur ajoutée, indicateur de création de richesse, est positive sur la période couverte par le diagnostic ;

v les taux de rentabilité économique et financière sont positifs ; pourtant, les capitaux investis par les apporteurs ne sont pas rémunérés, en témoignent le niveau du résultat d'exploitation et du résultat net ;

v l'actif disponible est inférieur au passif exigible : le Cabinet se trouve légalement en état de cessation des paiements. Il va avoir beaucoup de difficultés à rembourser ses créanciers.

4.2.2 Diagnostic stratégique

L'analyse financière des informations chiffrées du Cabinet a fait ressortir une situation dégradante, révélatrice de défaillances sur les plans économique, financier et juridique. Le diagnostic stratégique s'intéresse par contre à l'environnement interne et externe de la société afin d'en extraire des données sur sa santé opérationnelle.

Pour ce faire, nous utilisons le modèle SWOT afin de détecter les forces et faiblesses de l'environnement interne du Cabinet ainsi que les opportunités et les menaces que présente son environnement externe.

4.2.2.1 Analyse de l'environnement interne

Une analyse de l'environnement interne du Cabinet permet d'identifier aussi bien les atouts susceptibles de lui assurer des avantages distinctifs auprès de ses clients actuels et potentiels, que des dispositions qui constituent un boulet dont il doit se détacher. En termes de forces et faiblesses, le Cabinet présente les caractéristiques ci-après.

4.2.2.1.1 Les forces

v le Cabinet est légalement constitué et possède une expérience significative de plus de douze ans sur le marché du placement d'agents et de l'intérim ;

v les dirigeantsdu Cabinetpossèdent des compétences avérées dans ses domaines d'intervention. Ilsont en outre des expériences pertinentes dans l'Administration et dans des sociétés d'état ;

v le Cabinet est reconnu par la Direction Générale de l'Emploi (DGE) comme une entité de référence en matière de travail temporaire et d'intérim. Il est régulièrement sollicité pour des rencontres de haut niveau sur les problématiques liées à l'emploi ;

v le Cabinet est accrédité par le FNAFPP, un organisme gouvernemental qui intervient dans la formation des professionnels. Cette reconnaissance lui permet de se faire une place sur le marché de la formation professionnelle ;

v l'appartenance au Groupe permet à CARIS de s'appuyer sur des consultants internes issus des autres filiales pour la réalisation de ses missions. Le recours aux cadres du Groupe n'induit pas de coûts significatifs contrairement aux consultants externes.

v CARIS cumule plusieurs missions réalisées au profit de l'Etat et d'entreprises publiques ou parapubliques sanctionnées par des mentions de satisfecit. Il collabore aisément avec des partenaires étrangers sur certaines études requérant des expertises très poussées ;

v le Cabinet dispose des antennes dans plusieurs pays de la sous-région ; celles-ci sont mises à contribution pour l'extension du marché d'assistance aux entreprises en matière de conseil, de tenue de comptabilité ou de placement d'agents.

Ces différents éléments et d'autres encore représentent des atouts sur lesquels surfe le Cabinet dans un environnement très concurrentiel. Cependant, la marge de manoeuvre est souvent limitée par les insuffisancesqui caractérisent le fonctionnement du Cabinet.

4.2.2.1.2 Les faiblesses

v Le Cabinet ne dispose pas d'un plan stratégique.L'absence de ce document donne une vision floue du positionnement du Cabinet par rapport à ses objectifs annuels et sur le moyen et le long termes ;

v l'approche commerciale du marché est insuffisante. En conséquence, le portefeuille client est réduit à seulement quelques partenaires ;

v l'offre commerciale n'est pas actualisée en dépit du dynamisme que requiert le marché du travail temporaire. Pour certains contrats, le travail temporaire se transforme en emploi définitif avec comme conséquence des revendications sociales difficiles à négocier auprès de l'employeur utilisateur ;

v le Cabinet est confronté au« jeu » de certains partenaires qui abusent des termes de leur contrat pour décharger sur le Cabinet des employés qu'ils veulent licencier ;

v l'appartenance au Groupe avec comme conséquence le paiement des frais de siège souvent élevé, grève le patrimoine de la société ;

v la politique de prix est mal maitrisée pour certaines prestations non récurrentes ;

v certaines prestations requièrent le recours à des compétences spécifiques absentes du répertoire du Cabinet. Ce manquement, souvent difficile à combler dans les délais, est source de manque à gagner en cas d'appel d'offres.

Ce tableau dépeint quelques traits caractéristiques des défaillances internes du cabinet CARIS,qui induisent ses difficultéset entravent son développement.

4.2.2.2 Analyse de l'environnement externe

L'environnement externe du Cabinet présente les opportunités et les menacesci-après.

4.2.2.2.1 Les opportunités

v le marché du travail temporaire est un marché en plein décollage. Longtemps méconnue, cette philosophie d'externalisation de la gestion d'une partie de sa main d'oeuvre s'introduit et trouve de plus en plus une place favorable dans les politiques de grandes sociétés qui emploient des manoeuvres, des ouvriers, bref qui réalisent des travaux saisonniers ;

v un nombre limité d'entreprises expérimentées interviennent sur le créneau du travail temporaire ;

v les politiques gouvernementales en matière d'emploi des jeunes favorisent la formation des nouveaux diplômés et des professionnels. Le Cabinet y trouve une opportunité de développer son produit « formation » ;

v le pays connait une croissance économique dynamique, de 5,4% en 2016 et 5,6% en 2017. Cette dynamique à laquelle il faut adjoindre un climat des affaires assaini, incite l'arrivée de nouveaux investisseurs, la réalisation des études, le recours à des cabinets, etc.CARISpeut y trouverle moyen de réaliser son objet.

4.2.2.2.2 Les menaces

v les menaces de grève du personnel placé affectent les activités des partenaires quitrouvent des raisonspourrompre les contrats ;

v les entreprises de travail temporaire se spécialisent de plus en plus et ont une notoriété de plus en plus importante auprès de l'Administration et des entreprises privées ;

v l'Agence nationale pour l'emploi (ANPE), une structure étatique qui dispose d'importants moyens et une plus grande visibilité, se déploie désormais sur le marché du travail temporaire et traite directement avec les sociétés privées ;

v le pays est plongé depuis une année dans une crise socio-politique dont l'issue est inconnue. Aussi, c'est toute l'activité économique qui est mise à mal avec un comportement réserviste observé chez les consommateurs et les entreprises.

4.2.2.3 Synthèse du diagnostic stratégique

A l'issue de cette présentation dressée selon le modèle SWOT, nous reprenons,dans le tableau ci-dessous, les points saillants du diagnostic stratégique du cabinet CARIS.

Forces	Faiblesses
- Douze (12) d'expérience sur le marché -Compétences avérées des dirigeants dans les domaines d'intervention du Cabinet -Expériences du Cabinetreconnues par la DGE et le FNAFPP - Disponibilité et recours à des consultants internes auGroupe et à moindre coût voire sans frais - Missions réalisées et très appréciées pour le compte de l'Etat et de société étatiques - Collaboration facile avec des Cabinets étrangers - Disposition d'antennes extérieures pour le développement des affaires dans la sous-région - Personnel jeune et dynamique	- Absence de plan stratégique, de lignes directrices en termes d'objectifs à évaluer -Activités non formalisées : les conditions générales de vente ne sont pas élaborées - Disproportion entre les deux pôles d'activités avec respectivement 94,4% et 5,6%de chiffre d'affaires pour ACA et EM. - L'offre commerciale semble peu évoluée sur le marché ; l'approche commerciale est quasi absente ; la politique de prix présente des insuffisances ; - Frais de siège relativement exorbitants etnon proportionnels à l'activité - Compétences spécifiques non souvent disponibles pour certaines missions - Absence ou peu de recyclage pour le personnel
Opportunités	Menaces
- Marché du placement d'agents en pleine essor, nombre limité de concurrents directs - Politique d'emploi de l'Etat favorisant la formation - Croissance économique soutenue - Amélioration du climat des affaires - Fréquents appels d'offres ouverts - Recommandations des partenaires à d'autres clients potentiels	- Secteur du travail temporaire non réglementé ; - Spécialisation des concurrents, arrivée de nouveaux acteurs - Intervention de l'ANPE qui prend une partie du marché - Crise socio-politique interminable - Abus de certains clients qui déversent leurs difficultés sur CARIS : non-paiement de factures, licenciement à la charge de CARIS

Le diagnostic financier et stratégique de CARIS fait ressortir les sources probables des difficultés que connait le Cabinet. Les principaux indicateurs financiers révèlent l'état de cessation des paiements atteint par le Cabinet. En outre, son capital social est englouti par des pertes successives. Une situation explosive se ferait connaitre si spontanément, ses créanciers réclament le paiement de la totalité du passif exigible. Sur le plan juridique, il est condamné à l'une des procédures curatives d'apurement du passif exposées dans le chapitre 2.En attendant, quels mécanismes le Cabinet doit-il activer pour retourner sa situation ?

Par ailleurs, le cabinet CARIS faisant partie d'unGroupe, qu'en est-il de la situation des autres filiales ? Se portent-elles mieux ou connaissent-elles les mêmes défaillances ? Notre objectif étant d'apporter une contribution globale à la résolution des problèmes du Cabinet en particulier et duGroupe en général, nous avons cherché à connaitre, à travers une enquête, la perception des employés duGroupe sur la situation financière des autres filiales. Cette extension de notre approche a pour but premièrement, de nous départir d'une vision restreinte pourcelle globale des principaux cadres duGroupe et, en second lieu, de valider nos propositions de pistes d'amélioration et les moyens de leur mise en oeuvre.Nous en présentons la méthodologie et les résultats dans la section suivante.

4.3 Analyse des résultats d'enquête

Nous venons d'exposer la situation du cabinet CARIS à travers le diagnostic financier et stratégique et avons conclu à un seuil très critique atteint par cette entreprise. Notre objectif étant d'y apporter des pistes de solutions notamment par l'audit interne, il nous a paru nécessaire d'adopter une démarche globale en prenant en compte l'analyse et l'opinion des cadres duGroupe auquel le Cabinet fait partie ; ceci au regard du fait que les signes des défaillances recensées au niveau de CARIS pourraient êtreaussi à l'étendue duGroupe et observables dans les autres filiales. Cette collecte d'informations devrait nous édifier sur la validité de nos conclusions et la pertinence des propositions à mettre en oeuvre aussi bien au Cabinet que dans l'ensemble duGroupe.

4.3.1 Méthodologie

La méthodologie s'appuie sur la collecte de données et leur analyse. Le moyen principal est l'élaboration d'un questionnaire d'enquête, administré au personnel duGroupe dans lequel il existe une forte mobilité des employés. La question du redressement intéresse tous les membres de l'entreprise, en particulier ceux qui y occupent une position de cadres moyens ou de cadres supérieurs. Les propositions pour la sauvegarde de l'entité sont attendues implicitement d'eux en second, après les dirigeants. Aussi, leur regard sur le problème serait-t-il précieux à décrypter, pour trois (03) raisons essentielles :

v Premièrement, ce sont des responsables opérationnels ou qui sont à la tête des fonctions de support. Ils sont appelés à des tâches de conception et d'analyse qui leur permettent de réfléchir très souvent à des solutions face à des problèmes de gestion ;

v Deuxièmement, ils ont un niveau de connaissance et de compétence suffisant pour bien évaluer l'impact de toute décision sur leurs activités et sur l'entreprise ;

v Troisièmement, ils comprennent mieux l'urgence de la situation et la nécessité d'y apporter leur contribution.

Cette catégorie d'employés constitue le champ de notre enquête. Nous avons à cet effet constitué un échantillon de quinze (15) employés à qui nous avons administré le questionnaire (Annexe 2). Celui-ci comporte une série de questions à choix multiples traitant des thèmes ci-après :

Par ce moyen, nous pourrons confirmer ou non notre hypothèse de départ, savoir le rôle positif de l'audit interne dans la sauvegarde d'une entreprise en difficulté.

4.3.2 Résultats de l'enquête

Sur la quinzaine d'employés à qui le formulaire a été envoyé, nous avons recueilli le retour de douze (12) réponses sur une durée de trois (03) semaines, soit 80% de l'échantillon primaire. L'exploitation de ces données permet d'avoir les résultats ci-après.

4.3.2.1 Statut des enquêtés

La moitié (50%) des participants sont des cadres supérieurs et l'autre moitié des cadres moyens. La grande majorité (92%) occupe un poste de responsabilité (directeur, chef service ou responsable d'activité). En ce qui concerne l'ancienneté au sein duGroupe, 67% cumulent entre 10 et 15 ans, ce qui correspond aux premières années de la création duGroupe et desfiliales, tandis que 8% ont entre 5 et 10 ans et 25 % moins de 5 ans d'expérience au sein duGroupe. Il convient de noter aussi que 6 des 12 réponses obtenues proviennent de employés du cabinet CARIS.

4.3.2.2 Appréciation de la situation des filiales

Ils sont 75% à qualifier d'inquiétante la situation financière des filiales. 25% la considère plutôt comme dangereuse. D'un autre côté, ils se départagent sur la temporalité de l'état des entreprises. La moitié des enquêtés (50%) estiment que les filiales vivent une crise structurelle tandis que l'autre moitié parle d'un phénomène conjoncturel.

S'agissant des critères qui fondent les différentes appréciations, les réponses se présentent comme suit :

Tous voient dans les résultats nets négatifs des entreprises un des éléments caractéristiques des difficultés. Suivent la baisse du chiffre d'affaires, les difficultés de trésorerie et le retard de paiement des salaires, que 92% pointent du doigt. Les dettes à court terme exorbitantes et l'absorption du capital social sont aussi des critères de jugement pour respectivement 83% et 75% des cadres. 58% des enquêtés soulignent les difficultés de recouvrement des créances mais ils ne sont que 33% à retenir l'absence de stock de marchandises comme critères d'appréciation des difficultés des filiales.

4.3.2.3 Les causes des difficultés

Les réponses à la question sur les causes des difficultés des filiales montrent les proportions suivantes :

Raisons possibles	Nombre	%
Insuffisance de fonds de roulement (absence de financement)	10	83%
Perte d'un client majeur	9	75%
Poids financier duGroupe	9	75%
Investissements improductifs	7	58%
Absence de stratégie commerciale	7	58%
Mauvaise gestion interne	6	50%
Crise socio-politique	6	50%
Environnement économique défavorable	6	50%
Inconvénients du principe de solidarité entre les filiales	6	50%
Incompétence des dirigeants	1	8%
Autre : Absence de vision et de plan stratégique	1	8%
Autre : Lenteur dans la prise de décision	1	8%
Autre : Manque de réactivité sur le plan commercial	1	8%
Autre : Défaut de diversification des partenaires	1	8%
Autre : Prise de mauvaises décisions successives	1	8%
Autre : Manque de compétitivité	1	8%
Fraudes et détournement d'activités	0	0%

Suivant le tableau ci-dessus, 83% évoquent l'insuffisance du fonds de roulement, 75% estiment qu'il s'agit de la perte d'un client important ou le poids financier duGroupe sur les filiales qui induisent les difficultés de celles-ci. Pour 58% des enquêtés, l'improductivité des investissements réalisés et l'absence de stratégie commerciale font partie des causes des problèmes des entreprises. La moitié des cadres citent la mauvaise gestion interne, le contexte environnemental défavorable, ainsi que les effets négatifs liés à la solidarité entre les filiales. Individuellement, les enquêtés évoquent d'autres causes qui sont recensées ci-dessus, comme par exemple l'absence de vision et de plan stratégique.

4.3.2.4 Les solutions envisageables

Comme solutions, les participants à l'enquête donnent la priorité aux méthodes recensées ci-après :

Solutions possibles	Nombre	%
Réduire le personnel, supprimer certains postes	11	92%
Rechercher d'autres partenaires commerciaux et financiers	11	92%
Diversifier les activités	10	83%
Recourir aux financements extérieurs	9	75%
Recentrer les activités	9	75%
Proposer un plan de départ volontaire et négocié	9	75%
Lutter contre les manques à gagner	9	75%
Auditertoutes les fonctions de l'entreprise	8	67%
Rendre indépendantes les sociétés	8	67%
Réduire les charges salariales	6	50%
Supprimer les programmes sociaux	6	50%
Eliminer certaines activités	6	50%
Dissoudre la société et créer une nouvelle	2	17%
Changer les dirigeants	1	8%
Autre : Formaliser la vision et les objectifs	1	8%
Autre : Engager une procédure collective d'apurement du passif	1	8%
Autre : Explorer d'autres domaines d'activité	1	8%

D'après les données ci-dessus, 11 personnes sur 12 envisagent comme solutions la recherche de nouveaux partenaires commerciaux et financiers, ainsi qu'une réduction d'effectifpour soulager l'exploitation en crise. Pour y parvenir, ils sont 75% à souhaiter un plan de départ négocié. 80% également optent pour une diversification des activités. 75% des personnes approuvent l'idée de faire un audit de toutes les fonctions de l'entreprise et de lutter contre les manques à gagner. Seule la moitié des cadres proposent de réduire les salaires et de supprimer les programmes sociaux en faveur du personnel. D'autres cadres, individuellement, proposent par exemple la formalisation de la stratégie de l'entreprise ou tout simplement l'enclenchement des procédures collectives au regard du niveau atteint par les entreprises.

4.3.2.5 Mise en place d'un département chargé de l'audit interne

A la question : « Pourriez-vous envisager l'audit interne comme une solution pour améliorer la situation ? », tous les enquêtés ont répondu « oui », mais en nuançant pour la plupart :« uniquement s'il est associé à d'autres solutions ». Pour aller plus loin, les réponses relatives à la mise en place du récent département chargé de l'audit et du contrôle sont consignées dans le tableau suivant :

Raisons possibles	Nombre	%
Lutter contre la fraude et les malversations	11	92%
Contrôler les activités des sociétés	10	83%
Améliorer la gestion des filiales	9	75%
Faire respecter les procédures	7	58%
Elaborer le manuel des procédures duGroupe	6	50%
Gérer les relations avec les commissaires aux comptes	5	42%
Donner plus d'autorité au Groupe	3	25%
Respecter une obligation légale ou statutaire	3	25%
Relancer les activités des sociétés	2	17%
Fournir un poste de directeur à un cadre	1	8%
Autre : Renforcer la politique commerciale duGroupe	1	8%

En ce qui concerne les raisons qui justifient la création du département chargé de l'audit interne (DAC), 92% évoquent la lutte contre les fraudes et les malversations, 83% retiennent le contrôle des activités et 58% l'amélioration de la gestion des filiales par leGroupe. De plus, le respect des procédures est cité par 7 personnes sur 12 tandis que la moitiépense à l'élaboration du manuel des procédures qui est un projet latent dans leGroupe. 42% citent aussi comme raison la gestion des relations avec les commissaires aux comptes, auditeurs financiers externes. Seules 2 personnes pensent que l'une des motivations est la relance des activités des filiales.

4.3.2.6 Le rôle de l'audit dans cette période de difficultés

Enfin, la question fondamentale « Comment envisagez-vous cette solution que constitue l'audit interne ? » recueille les opinions ci-après :

Raisons possibles	Nombre	%
Contribuer à doter chaque société d'un manuel de procédures	11	92%
Améliorer les processus avec des propositions pertinentes	11	92%
Vérifier la conformité des opérations	11	92%
Détecter ou prévenir toutes malversations	10	83%
Analyser l'efficacité des mesures prises par leGroupe	10	83%
Accompagner la mise en place d'une culture d'entreprise	9	75%
Inciter le personnel au travail	8	67%
Favoriser une meilleure relation entre leGroupe et la société	7	58%
Eliminer les risques liés aux opérations	6	50%
Autre : Donner une importance significative à l'audit interne comme outil d'aide à la prise de décisions	1	8%

Selon le tableau ci-dessus, l'audit interne va contribuer à formaliser les procédures de l'entreprise, améliorer les processus et contrôler la conformité des opérations pour 92% des cadres. Pour 83% d'entre eux, il va détecter les malversations et s'assurer que les mesures prises par la direction générale sont efficaces. La moitié des enquêtés placent la maîtrise et la réduction des risques comme solutions apportées par l'audit interne.

4.3.3 Analyse des résultats

Les opinions du personnel d'encadrement relevées ci-dessus fournissent une mine précieuse d'informations dans le cadre de la recherche de solutions aux difficultés traversées par les filiales en général et le Cabinet, en particulier. A l'évidence, tous sont conscients de la situation délicate qui est celle de leurs sociétés respectives ; et tous soulignent l'importance et l'urgence d'une sortie de crise. Aussi, nous est-il possible de dégager des résultats de l'enquête les enseignements essentiels ci-après.

4.3.3.1 La crise est surmontable

La crise actuelle généralisée au sein duGroupe peut être surmontée. Qu'elle soit structurelle, c'est-à-dire trouve sa source même dans la gouvernance de l'entreprise ou simplement liée à l'environnement économique et politique, certes instable, plusieurs restent convaincus que la situation désastreuse de l'entreprise, caractérisée notamment par des difficultés financières, peut être résorbée. Comme référence, leGroupe, jadis prospère, a traversé une douzaine d'années plus tôt une forte turbulence à la suite de la rupture inattendue d'un contrat très lucratif. Mais il s'en est relevé et s'est même diversifié avec la création de nouvelles filiales dans la sous-région.

Par ailleurs, malgré le départ récent de certains cadres du Groupe, le Cabinet dispose toujours d'un personnel motivé qui ne cesse d'exprimer sa volonté d'oeuvrer dans le déploiement de toutes solutions adaptées de sortie de crise.

4.3.3.2 Le Cabinet doit appliquer les meilleures solutions

Même s'il est possible que le Cabinet sorte de ses difficultés, il n'est pas juste question de le professer d'autant que d'après les données des états financiers, les mauvais résultats datent depuis au moins trois ans sans perspective assurée de redressement.De surcroit, les pertes s'accumulent et les problèmes de trésorerie s'accroissent.

C'est pour cette raison que des solutions pérennes doivent être trouvées. La panoplie de propositions faites dans le cadre de l'enquête indique que plusieurs pistes peuvent être exploitées, soit simultanément, soit successivement, mais dans tous les cas, elles doivent faire partie d'un plan global structuré et cohérent, viable et applicable, assorti d'un chronogramme maîtrisé. Ce plan, nous nous efforcerons de le concevoir, en s'aidant de toutes les ressources disponibles (données, propositions, informations, etc.).

Ledit plan, au demeurant, ne pourrait être crédible en l'absence d'une vision stratégique du Cabinet que la gouvernance devra définir et formaliser, ainsi que l'a reconnu une personne parmi les enquêtés. Sans la définition d'un projet d'entreprise, les propositions hétéroclitesne pourraient prospérer.

4.3.3.3 L'audit interne peut jouer un rôle

Le troisième enseignement consacre l'audit interne comme une fonction non seulement utile mais aussi déterminante dans la réalisation des efforts de redressement, parce qu'il intervient dans la maîtrise des risques susceptibles de ruiner l'atteinte des objectifs et qu'il participe à l'amélioration et l'efficacité des mesures éventuelles à initier.

Ainsi, que ce soit en amont, dans la préparation du plan de redressement ou en aval, dans sa mise en oeuvre, l'on est en mesure de s'attendre à un rôle indéniable de l'audit interne dans la réussite du défi de relance des activités du Cabinet.

Ce postulat va néanmoins être mis à l'épreuve dans le second chapitre de cette partie. Nous y indiquerons notamment comment l'audit interne participe à la formalisation et à l'exécution d'un plan de redressement d'une entreprise en difficulté.

5 CHAPITRE 4 :CONTRIBUTION DE L'AUDIT INTERNE AU PLAN DE REDRESSEMENT DU CABINET CARIS

A sa création en 2005, l'ambition des promoteurs de CARISest d'en faire un cabinet de référence, de par son expertise en management des organisations, mais aussi sur le terrain quasi dégagé de l'emploi temporaire. Plusieurs années après, force est de constater que cet objectifn'est pas atteint. Au contraire, c'est la survie même de l'entreprise qui semble menacée.

Les données financières montrent que les fonds propres sont substantiellement négatifs, l'entreprise se finance avec les dettes d'exploitation qui demeurent supérieurs à l'actif disponible, le chiffre d'affaires et la valeur ajoutée sont en baisse. Le Cabinet montre des signes de défaillances sur les plans économique, financier et juridique.

On note à travers l'histoire une multitude d'entreprises pour lesquelles, dans pareille situation, un plan de redressement a été élaboré et appliqué, avec plus ou moins de réussite^15(*). Selon les propos du Juge Mounetaga DIOUF au cours du 2^ème Congrès régional des experts comptables de l'UEMOA tenu à Dakar en septembre 2018, la quasi-totalité des entreprises qui passent par un processus de redressement judiciaire en sortent liquidées.

Malgré ce tableaudramatique, il est possible de retourner la situation de CARIS, au travers de la mise en oeuvre d'un plan de redressement viable (section 1). Ce plan comporte un certain nombre de mesures visant à assurer le retour de la croissance dans les livres du Cabinet. Il sera ensuite analysé, de par son élaboration et son exécution, sous l'angle de l'audit interne en tant que discipline (section 2) et en tant que département (section 3).

5.1 Conception d'un plan de redressement

Un plan de redressement est un ensemble cohérent et dynamique d'actions et de mesures destinées à soustraire l'entreprise à des difficultés économiques qui sont de nature à mettre en péril son existence entière.Avant de présenter celles qui conviennent au Cabinet, nous rappelons dans un premier temps, les principales caractéristiques de la situation du Cabinet qu'il faudraredresser.

5.1.1 Etat des dysfonctionnements du Cabinet

Les points névralgiques devant être concernés par le plan de redressement se présentent comme suit.

5.1.1.1 Les problèmes d'ordre structurel

Dans l'ordre des dysfonctionnements que nous pouvons qualifier de structurels, on note :

v Absence de plan stratégique : Le plan stratégique définit sur un horizon de trois ou cinq ans les objectifs à long terme de l'entreprise. Bien que souvent évoqués, les objectifs stratégiques du Cabinet ne sont pas formalisés et leurs contours sont mal maîtrisés et par les cadres et par les autres employés.

v Absence de plan opérationnel : celui-ci découle du plan stratégique et s'étend sur un horizon d'un an. Le paradoxe est que les budgets annuels sont établis mais ne reposent sur aucun plan opérationnel.

v Formalisation des prestations : les activités du Cabinet présentent des insuffisances qu'à leur formalisation en termes notamment de méthodologie et de tarification.

5.1.1.2 Les problèmes d'ordre commercial

L'offre commerciale n'est pas actualisée. Elle ne s'adapte pas aux évolutions récentes des métiers du Cabinet. De plus, le Cabinet peine à exploiter les possibilités que lui procurent sa présence sur internet. Le web pourrait être une vitrine pour améliorer la communication du Cabinet et présenter d'une façon plus dynamique et attractive ses prestations.

5.1.1.3 Les défaillances sur le plan financier

L'activité du Cabinettourne autour de quelques clients principaux dont les difficultés financières affectent durement sa trésorerie. Cela se matérialise surtout par des paiements en retard des engagementset des créances pratiquement irrécouvrables.

Par ailleurs, c'est la structure financière même qui est déséquilibrée en raison de l'accumulation de déficits. Selon l'OHADA, le Cabinet doit reconstituer ses capitaux propres dans un délai de deux (02) ans, ou à défaut être dissout.

5.1.1.4 Les difficultés économiques

Le Cabinetenregistre des pertes depuis plusieurs années. Mécaniquement, les charges d'exploitation sont supérieures au chiffre d'affaires. Elles concentrent, entre 2015 et 2017, en moyenne 60% de charges salariales, ce qui paraît relativement significatif.

Ces principaux dysfonctionnements soulevés, le plan de redressement du Cabinet pourrait s'articuler comme ci-après.

5.1.2 Contenu du plan de redressement

Les principales propositions présentées dans le plan ont pour finalité de mettre un terme à la spirale de résultats négatifs et d'assurer l'équilibre du bilan.Le Cabinet doit élaborer un plan stratégique qui découle de sa vision et duquel sortent des mesures concrètes mesurables. Ce plan, nous le déroulons sur la période 2019 - 2021 comme suit :

5.1.2.1 La définition d'objectifs stratégiques

Pour remettre l'entreprise dans la droite ligne de sa vision, le Cabinet doit opérer des choix stratégiques sur un horizon temporel de trois (03) ans, à compter de 2019. Ces choix seront déclinés en termes d'objectifs stratégiques et d'objectifs opérationnels.

A l'issue de l'exercice 2021, les objectifs généraux ci-après doivent être réalisés :

La réalisation de ces objectifs généraux passe par des étapes intermédiaires formulées en objectifs spécifiques évaluables qui se présentent comme suit :

v Assurer la maîtrise des charges d'exploitation notamment les services extérieurs et la masse salariale en les ramenant à75% du chiffre d'affaires en 2019 et 65% en 2020 et 60% en 2021 ;

v Négocier des abandons de créances contre le paiement mensuel régulier des nouvelles dettes d'exploitation ;

v Investir dans la formation des cadres du Cabinet au métier d'expertise comptable à partir de 2019;

v Poursuivre les efforts de recouvrement des créances clients avec comme objectif de recouvrer 30% des impayés chaque année ;

v Améliorer la visibilité du Cabinet de par son site internet, un véhicule customisé et l'édition et la distribution de prospectus et de flyers.

Ces objectifs sous-tendent les politiques fonctionnelles ci-dessousà mettre en oeuvre.

5.1.2.2 La refonte des activités

Celle-ci concerne la redéfinition des activités et la présentation de l'offre commerciale.

5.1.2.2.1 La recomposition des activités

Le Cabinet a deux grands pôles d'activités : les activités de conseil et l'expertise maritime. L'expertise maritime représente 5,6% du chiffre d'affaires de l'exercice 2017 et occupe 4 des 10 agents permanents du Cabinet. Il s'agit d'une activité dans laquelle l'entreprise a développé un savoir-faire avec le temps mais qui reste très limité par rapport à la maîtrise technique du métier. De plus, le service est proposé uniquement à une autre filiale duGroupe.

Au regard de sa contribution relativement élevée dans les pertes de l'entreprise (rapport produits / charges), cette activité devra sortir du portefeuille de l'entreprise dans le cadre du redressement. De surcroît, elle n'est plus indiquée à cause de la transformationenvisagée du Cabinet vers l'expertise comptable. Suivant un accord entre filiales, le Cabinet devra transférer l'expertise maritime à son client avec le personnel qui y était consacré.

En conséquence, le Cabinet devra se concentrer sur les activités de conseil, notamment :

v l'accompagnement des PME en matière de comptabilité, fiscalité, ressources humaines, finance et audit ;

Pour chacune d'elles, il importe de définir une offre commerciale sous forme d'un mix marketing.

5.1.2.2.2 L'offre commerciale

L'offre commerciale s'articule autour de quatre (04) axes majeurs que sont : le produit, le prix, la distribution et la communication.

Les prestations retenues possèdent chacune un marché et une fréquence d'exécution spécifiques. L'emploi temporaire est une activité quotidienne tandis que les « études » sont réalisées sur la base d'un appel d'offres. Ainsi, pour chaque activité, le Cabinet doit élaborer une fiche descriptive dans laquelle la prestation est présentée de façon détaillée incluant la méthodologie de réalisation, le marché cible, les intervenants (personnel, consultants, partenariat, etc.),bref, les conditions générales de vente.

Le Cabinet dispose d'un tarif bien rodé pour le placement d'agents, qu'il pratique depuis plusieurs années. Celui-ci doit être maintenu au cours de la période. Un prix standard sera défini pour chacune des autres prestations, à aménager, si nécessaire, en fonction de la taille du marché, ou du recours ou non à des consultants externes. Ces tarifs doivent assurer, dans tous les cas, une marge commerciale supérieure ou égale à 30%.

La communication est l'un des aspects importants de ce plan de redressement. Pour la rendre efficace au service du Cabinet, celui-ci doit investir dans le développement de son site internet en le transformant en une plate-forme dynamique, interactive et responsive (disponible sur tous les supports de navigation). Cela implique la présentation détaillée de tous les services, l'actualisation au quotidien, la publication d'articles sur des thématiques ciblées, les devis en ligne, la proposition de newsletters, le conseil et le dialogue instantanés en ligne,etc.

Le Cabinet doit également offrir sa plateforme aux demandeurs d'emplois par la collecte de CV en ligne, tout en y relayant les offres d'emplois d'autres structures. Cette ouverture doit déboucher sur le recrutement en ligne à l'horizon 2020. Par ce moyen, le Cabinet pourra progresser en notoriété et ainsi gagner des clients en quête de compétences spécifiques.

Les prestations du Cabinet sont exécutées la plupart du temps par des consultants internes ou externes. A ce titre, la base de données des consultants externes doit être renforcée incluant des expertises qui font souvent défaut sur le plan local. En outre, le Cabinet doit poursuivre la recherchede partenariats avec d'autres entités régionales ou internationales afin de collaborer sur des missions requérant des expertises de haut niveau, comme ce fut le cas il y a quelques années avec deux entreprises tunisiennes. Un portefeuille bien fourni permettra d'assurer une disponibilité permanente de la main-d'oeuvre, à mettre en concurrence dans une optique de réduction des coûts.

5.1.2.3 Le volet investissement

Trois axes d'investissement doivent être prioritairement ciblés : les immobilisations corporelles, les immobilisations incorporelles et les moyens humains.

5.1.2.3.1 Les immobilisations corporelles

CARISétant une entreprise de services, les immobilisations corporelles ne représentent pas un poste significatif dans le bilan. Néanmoins, le Cabinet doit investir dès le début de l'exercice 2019, dans l'acquisition de matériels, notamment un moyen de transport dans le cadre d'une politique commerciale agressive, notamment un véhicule de liaison personnalisé qui sert à la fois de moyen de déplacement des équipes et de panneau publicitaire itinérant.

5.1.2.3.2 Les immobilisations incorporelles

Deux choses sont à prévoir : le réaménagement du site internet (avec plus de fonctionnalités) et l'acquisition d'un logiciel ERP (Enterprise Ressources Planning) pour la gestion du système d'information du Cabinet. Ce sont des investissements incontournables dans l'optique d'une amélioration radicale du fonctionnement du Cabinet.

5.1.2.3.3 Les moyens humains

Pour opérer la transition vers l'expertise comptable, qui est un objectif majeur, le Cabinet doit se doter de ressources humaines adéquates. Mais loin de proposer de nouveaux recrutements, la formation des cadres actuels au métier de l'expertise comptable est l'option à privilégier. Ce processus de formation pouvant être plus ou moins long, CARISdoit engager dès l'exercice 2019, les fonds nécessaires au profit d'au moins un (01) de ses cadres et viser l'atteinte de l'objectif dans 3 ou 4 ans.

5.1.2.3.4 Synthèse du plan d'investissement

Le plan d'investissement associé des besoins d'investissement ci-dessus exposés est formalisé comme suit :

5.1.2.4 Le volet organisationnel

Repenser l'organisation et le fonctionnement du cabinet CARIS conditionne une mise en oeuvre parfaite du redressement. A ce niveau, les changements à apporter concernent la gouvernance, l'organigramme et la gestion administrativedu Cabinet.

5.1.2.4.1 La gouvernance du Cabinet

CARIS est une société à responsabilité limitée (SARL), dirigée par un directeur général délégué^16(*)qui dépend, dans le cadre de la filiation auGroupe, de la direction généraleGroupe. Ce rapport hiérarchico-fonctionnel est omniprésent dans le quotidien du Cabinet. Pour des raisons d'efficacité stratégique et opérationnelle, il doit évoluer vers une relation de type « Conseil d'administration - Directeur général » dans laquelle la gouvernance définit les orientations stratégiques et le directeur général assure le pilotage du Cabinet et rend compte à terme.

5.1.2.4.2 L'organigramme

La refonte de l'organigramme est rendue nécessaire par la suppression de l'activité « Expertise maritime ». Ceci fait, l'organigramme doit être explicité, c'est-à-dire, détaillé de telle sorte que chaque employé y retrouve son poste, puis largement communiqué.

Le nouvel organigramme doit donc comprendre deux (02) départements - la direction technique et la direction administrative et financière - rattachés au directeur général. Les services, les sections, les postes dépendants de chaque direction doivent être dévoilés. En outre, cet outil de gestion doit être accompagné des fiches de postes précisantnotamment les attributions, les liens hiérarchiques et les compétences requises.

Le manuel des procédures doit aussi être élaboré dans un bref délai pour servir de référentiel aux processus de l'entreprise et accompagner le processus de redressement. C'est un document qui, sous la forme d'instructions claires et précises, contient les procédures relatives à toutes les opérations courantes de l'entreprise, ainsi que les rapports entre les postes.

5.1.2.4.3 La gestion administrative

Le fonctionnement administratif du Cabinet doit être empreint de réactivité et de célérité, ce qui requiert un traitement en mode « urgent » de tous les dossiers. L'environnement du Cabinet étant très concurrentiel, il n'est pas question de rater quelque opportunité par manque de veille ou de vigilance. A cet effet, tous les agents doivent être impliqués dans un programme de veille informationnelle, en particulier le secrétariat. Différents outils sont à exploiter : la presse officielle, les revues spécialisées, internet, les réseaux personnels.

Le Cabinet doit en outre rester attentif aux signaux émis par son personnel en placement car il constitue une mine d'informations très utiles pour une meilleure adaptation de son produit.

5.1.2.5 Le volet social

Le volet social du plan de redressement est imprégné des mesures relatives à la réorganisation des activités du Cabinet. Il comprend la suppression de postes, la maîtrise des charges du personnel etla motivation du personnel.

5.1.2.5.1 La suppression de postes

Après l'abandon ou le transfert de l'activité « Expertise maritime », les postes y afférents doivent être supprimés et le personnel transféré. Cette mesure devra contribuer à réduire l'effectif permanent à six (06) employés et à économiser 30% sur la masse salariale à compter de janvier 2019.Il reste entendu que, relativement aux engagements à venir en ce qui concerne le développement des prestations de CARIS, un effectif réduit peut vite se retrouver dépassé. Dans ce cas, le Cabinet pourra compter sur le recrutement de stagiaires en période de forte activité.

5.1.2.5.2 La maîtrise des charges du personnel

Les postes de dépenses relatives à la main-d'oeuvre comportent outre le salaire de base et les indemnités, les avantages sociaux, notamment la couverture santé. Pour la moitié des cadres consultés, ces programmes doivent être supprimés.Le Cabinet devra réaménager sa participation au financement de l'assurance-maladie en la ramenant de 80% à 50%, ce qui correspond à un gain de 37,5% sur ces charges.

5.1.2.5.3 La motivation du personnel

Les mesures incitatives en faveur du personnel à introduire comprennent les primes au rendement, la fixation d'une part variable du salaire en fonction des résultats ou encore la délivrance de « certificat de meilleur employé ».

Par ailleurs, le Cabinet devra périodiquement inscrire son personnel à des séminaires de recyclage et des ateliers de formation organisés aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur duGroupe, pour renforcer ses capacités.

5.1.2.6 Le volet financier

Le plan de financement vise à répondre à deux problématiques importantes et complémentaires des objectifs stratégiques et opérationnels, à savoir :

v Quelles ressources permettent-elles au Cabinet de financer ses plans d'action ?

Pour répondre à ces questions, le Cabinet doit considérer les options ci-après.

5.1.2.6.1 Reconstitution des capitaux propres

Suivant les états financiers 2017, les fonds propres sont négatifs de - 153 millions FCFA contre un capital social de 10 millions F CFA. La reconstitution des capitaux propres peut être faite de plusieurs façons, entre autres, une augmentation du capital par apports nouveaux ou par conversion de dettes. Dans le contexte actuel duGroupe, il n'est pas évident que des ressources fraîches soient disponibles pour une telle opération. Par ailleurs, une augmentation du capital du Cabinet au-delà du montant actuel ne paraît pas pertinente si l'objectif est simplement d'apurer les fonds propres négatifs.

Dans le cadre du redressement de CARIS, l'option envisageable est la négociation en 2019 d'un abandon partiel des dettes du Cabinet à l'égard duGroupe, qui représentent 19% des dettes d'exploitation, soit une somme de 80 millions.Cette action devra être partiellement reproduite avec une autre filiale duGroupe qui détient 30% des dettes d'exploitation du Cabinet durant les deux années suivantes. Lorsqu'une entreprise est engagée dans une procédure collective d'apurement du passif, elle peut s'attendre à plus de flexibilité (remises, abattements, réaménagements des délais, etc.) de la part de ses créanciers. A plus forte raison, CARIS pourra-t-il espérer bénéficier davantage de concessions au sein duGroupe.

Les abandons des dettes (ou de créances) permettront d'améliorer de façon significative le résultat net (et le report à nouveau) d'une part, et de réduire le passif à court terme d'autre part, en le rééquilibrant par rapport à l'actif disponible. Ils sont une réponse à la reconstitution des capitaux propres.

5.1.2.6.2 Projections pluriannuelles

En combinant les différents éléments chiffrables des projections du plan de redressement, il est possible de visualiser leurs effets sur les états financiers futurs du Cabinet, notamment le compte de résultat, et de dégager la capacité de financement global du Cabinet dans le plan de financement des mesures proposées.

Ainsi, sur les trois prochaines années (2019 - 2021), les prévisions de chiffres d'affaires, des autres produits et des charges aboutissent aux résultats nets prévisionnels ci-dessous.

Eléments	2018	2019	2020	2021
Chiffre d'affaires	80 000 000	86 344 300	99 295 945	114 190 337
Autres achats et services extérieurs	38 000 000	37 000 000	39 000 000	40 000 000
Autres produits (abandons de créances obtenus)	-	60 000 000	30 000 000	30 000 000
Autres charges	500 000	500 000	500 000	500 000
Charges de personnel	37 000 000	25 900 000	25 900 000	25 900 000
Dotations aux amortissements	2 500 000	4 000 000	4 000 000	3 500 000
Résultat avant impôt	*2 000 000*	*78 944 300*	*59 895 945*	*74 290 337*
Impôt sur les sociétés	800 000	13 823 761	17 369 824	21 544 198
Résultat net	*1 200 000*	*65 120 539*	*42 526 121*	*52 746 139*
Capacité d'autofinancement	3 700 000	69 120 539	46 526 121	56 246 139

Avec un accroissement de 15% par an du chiffre d'affaires, le bénéfice d'un abandon partiel des dettes et une maîtrise des charges d'exploitation sur la période 2019 - 2021, le résultat net sera nettement dopé et devra permettre d'apurer la totalité du compte de report à nouveau débiteur dans le bilan de l'exercice 2021. Le Cabinet devra être en mesure de retrouver des capitaux propres relativement sains d'environ 7 millions CFA.

Le plan de financementdu redressement, tenant compte d'un apurement progressif des dettes antérieures, est élaboré comme suit.

Eléments	2019	2020	2021
I. Emplois
Acquisition d'immobilisations	9 500 000	2 000 000	2 000 000
Apurement des dettes d'exploitation	20 000 000	30 000 000	35 000 000
Augmentation du BFR	15 000 000	15 000 000	15 000 000
Total emplois	*44 500 000*	*47 000 000*	*52 000 000*
II. Ressources
Capacité d'autofinancement	69 120 539	46 526 121	56 246 139
Diminution du BFR	0	0	0
Total Ressources	*69 120 539*	*46 526 121*	*56 246 139*

Ecart annuel	*24 620 539*	*-473 879*	*4 246 139*
Ecart cumulé	*24 620 539*	*24 146 660*	*28 392 799*

Il indique la capacité du Cabinet à financer le plan de redressement tout en dégageant des ressources supplémentaires sur les trois (03) exercices.

En définitive, le plan de redressement ci-avant, présenté dans ses grandes lignes dans le tableau 21, constitue des propositions sérieuses à exploiter en vue de l'amélioration des principaux indicateurs de gestion du Cabinet. Sa réussite est conditionnée par la volonté de la gouvernance et de l'ensemble du personnel de l'entreprise, mais aussi de ses partenaires. Elle peut, en outre, être renforcée par la contribution de l'audit interne.

DILIGENCES	ACTIONS	MONTANT	RESPONSABLE	DATE
Plan commercial	Abandon de l'activité expertise maritime	-	CARIS	- Janvier 2019
	Recentrage et développement des activités de conseil		CARIS	- 1^er semestre 2019
	Développement et extension du site internet		CARIS	- 1^ersemestre 2019
Plan organisationnel	Refonte de l'organigramme		CARIS	- Janvier 2019
	Elaboration d'un manuel des procédures		CARIS	- 1^er semestre 2019
	Organisation administrative		CARIS	- Tout le temps
Plan social	Suppression de 4 postes sur 10		CARIS	- Janvier 2019
	Transfert du personnel à une autre filiale		CARIS	- Janvier 2019
	Réduction du coût des programmes sociaux		CARIS	- Janvier 2019
Plan financier	Investissements corporels et incorporels	13,5 millions	CARIS	- 2019, 2020, 2021
	Abandon de créances	80 millions	Groupe	- 2019
	Abandon de créances	60 millions	Filiale X	- 2020 et 2021

5.2 La valeur ajoutée de l'audit interne au plan de redressement

Le plan de redressement et ses mesures ci-avant proposés semblent conduire le Cabinet vers une sortie des difficultés à moyen terme, en théorie. Car si cela ne dépend que des propositions ayant directement une incidence sur les comptes telles que les abandons de créances, la situation de l'entreprise s'en trouverait mieux très tôt. Mais bien au contraire, il prend aussi en compte des mesures non financières d'où la nécessité de poser des bases solides et durables pour l'entreprise, qui la préservent de futures défaillances. Ces bases sont les processus qui formalisent l'activité du Cabinet et sur lequel l'audit interne est appelé à intervenir.

Le succès de ce processus de redressement est sans doute conditionné par un certain nombre de leviers et de contingences extérieures plus ou moins maîtrisables par le Cabinet. L'entreprise est pleinement capable de prendre des décisions par rapport à son organisation, son fonctionnement, ses choix d'investissements ou ses ressources humaines. Par contre, sa marge de manoeuvre est limitée quant à l'issue des négociations avec ses partenaires, ou bien devant les menaces de l'environnement, ou encore en ce qui concerne le recrutement de nouveaux clients et la progression de son chiffre d'affaires.

En tout état de cause, il est important d'associer l'audit interne au regard de sa capacité à contribuer dans le développement d'un environnement favorable à la production de la valeur ajoutée. Ce rôle pourrait se matérialiser par :

v le contrôle de la conformité des opérations et l'appréciation de l'efficacité des ressources par rapport aux objectifs.

5.2.1 La maitrise des risques inhérents au plan de redressement

Certaines mesures identifiées dans le plan de redressement ne sont pas nouvelles. Elles ont été déjà testées avec plus ou moins de succès. L'échec provient souvent des risques attachés à celles-ci, qui n'ont pas été suffisamment pris en compte et évalués suivant leur probabilité ou leur gravité. D'où l'importance d'identifier dès le départ les principaux risques associés à chaque proposition, de les caractériser et de minimiser leurs effets et leurs conséquences sur la réalisation des actions prévues, grâce à l'audit interne.

5.2.1.1 La cartographie des risques

Que se passerait-il si, pour des raisons fiscales, la filiale X, qui détient 30% des dettes, n'accepte pas l'abandon de ses créances sur le Cabinet, du moins à la hauteur espérée ? En posant ce genre de questions et en considérant les avis des enquêtés, nous avons tenté de faire un état des lieux des principales menaces auxquelles est assujetti le plan de redressement. La cartographie des risques identifiés se présente suivant le tableau ci-après :

Politiques

Mesures

Risques associés

Probabilité

Gravité

Plan stratégique

Définition des objectifs stratégiques

- Absence de volonté

- Autres priorités

- Non formalisation

- Incohérence, pas d'engagement

- faillite anticipée, redressement judiciaire

Faible

Moyenne

Faible

Moyenne

Elevée

Moyenne

Faible

Elevée

Plan commercial

Cession de l'activité EM

- Baisse du chiffre d'affaires globale

- Refus de la cession

Elevée

Faible

Recentrage et développement des activités de conseil

- Marché stationnaire

- Compétences internes limitées

- Indisponibilité Consultants

- Troubles socio-politiques

Elevée

Faible

Moyenne

Faible

Moyenne

Développement et extension du site internet

- Réseau internet lent

- Mises à jour tardives

- Difficultés de stockage des données

- Prestataire non compétent

- Failles de sécurité

Moyenne

Faible

Moyenne

Organisation du Cabinet

Refonte de l'organigramme

Elaboration d'un manuel des procédures

- Retard de formalisation

- Chevauchement des tâches

- Processus mal définis

- Non application

Moyenne

Faible

Organisation administrative

- Manque de réactivité

- Emprise duGroupe

- Lourdeur administrative

Moyenne

Elevée

Moyenne

Ressources humaines

Suppression de postes

- Personnel trop réduit

- Compétences limitées

Moyenne

Transfert du personnel à une autre filiale

- Refus de mobilité

- Non acceptation du transfert

- Départ et droits de départ

Faible

Moyenne

Faible

Réduction du coût des programmes sociaux

- Démotivation des employés

- Problèmes sociaux

- Démissions

Faible

Financier

Investissements corporels et incorporels

- Non maitrise des fonctionnalités

- Investissementsnon productifs

- Augmentation coûts d'entretien

Faible

Moyenne

Faible

Abandons de créances

- Echec de négociation

- Redressement fiscal

- Augmentation de l'IS

- Difficultés de trésorerie

Faible

Moyenne

Elevée

Moyenne

Faible

Moyenne

Elevée

Faible

Cet inventaire des menaces n'est pas exhaustif. Il prouve néanmoins qu'il est important, après les avoir identifiés, d'anticiper et de traiter les risques liés aux mesures et actions envisagées ou à défaut d'en proposer si possible de nouvelles moins vulnérables.

5.2.1.2 La gestion des risques identifiés

Le processus d'identification des risques se poursuit avec la gestion de ceux-ci. Bien avant, la menace la plus sérieuse est celle qui consiste à ne pas aborder cette nouvelle phase avec toute la détermination et l'engagement qu'elle requiert. Plongé dans la lourdeur administrative qui caractérise souvent certaines entreprises, c'est tout le processus qui serait remis en cause.

Le rôle del'audit interne consiste donc, après hiérarchisation des risques, à réduire à un niveau acceptable l'impact des vulnérabilités sur chaque processus et sur l'ensemble du plan de redressement. Comment procéder ?

L'audit interne se sert de sa position transversale et de la prédisposition des cadres de l'entreprise (voir résultats de l'enquête au 3.3.2.6) pour « imposer » un état d'esprit au sein du Cabinet fondé sur la recherche de l'efficacité, celle-ci étant le résultat d'un engagement personnel et collectif. Il ne sera en outre pas difficile de convaincre le management. Sa volonté d'engager les réformes, fussent-elles douloureuses, est indéniable. Ce premier obstacle franchi, le plus compliqué reste l'éventuelle réticence des autres parties prenantes, que sont les créanciers. Le rôle de l'audit interne consiste à évaluer sur le plan fiscal, au regard des lois de finance et du code général des impôts d'une part, et des comptes des sociétés d'autre part, les incidences fiscales et financières liées aux abandons de créances accordés ou obtenus. Les leçons tirées et les recommandations subséquentes (optimisation fiscale par exemple) serviront à convaincre les parties lors des négociations.

Quant à la mise en oeuvre des mesures d'ordre organisationnel, l'audit interne participe, par ses conseils, à la formalisation du cadre d'organisation et de gestion du Cabinet.Il apporte une méthode de travail, organise des ateliers réunissant la direction générale et les autres cadres et suit périodiquement l'évolution des projets, de telle sorte à ne laisser subsisterdes lacunes graves. Cette dynamique est implémentée de la même façon aux autres processus.

5.2.2 Le développement d'une culture d'entreprise

La culture d'entreprise est un ensemble de connaissances, de valeurs et de comportements qui facilitent le fonctionnement d'une entreprise en étant partagé par la plupart de ses membres, selon l'encyclopédie Wikipédia. Au cabinet CARIS, les valeurs prônées sont la volonté, la méthode et la rigueur. La volonté rompt avec l'idée de fatalité et permet d'amorcer le relèvement. La méthode indique la meilleure voie de cette résurrection. La rigueur permet d'y demeurer et de parvenir au bout. Ces valeurs trouvent encore plus leur sens dans le virage qu'aborde l'entreprise. Le rôle de l'audit interne est de faciliter le déploiement de cette éthique professionnelle au service de la mise en oeuvre et de la réussite du plan de redressement.

D'après les résultats de notre enquête, 67% des répondants approuvent l'idée selon lequel l'audit interne peut contribuer à inciter le personnel à mieux s'adonner à son travail. En effet, l'audit interne au cabinet CARIS peut créer et entretenir un environnement favorable à la production de la richesse. Loin de représenter une épée de Damoclès sur la tête des employés, l'audit interne participe au contraire à l'amélioration des processuset des méthodes de travail au sein de l'entreprise. Il aide l'employé à corriger ses erreurs et à identifier la meilleure façon de réaliser ses objectifs. Ceci permet d'accroître l'engagement et la détermination du personnel qui se sent pousser à se dépasser. Il renforce pour ainsi dire la confiance à la fois de la direction générale et des employés.

A ces valeurs primaires, sont associés le respect de la hiérarchie, le partage de connaissance, la transparence, ainsi que la satisfaction client, tous aussi importants pour le Cabinet.

5.2.3 Conformité des opérations et efficacité des ressources

Un audit de conformité et d'efficacité est nécessaire à des étapes clés de ce processus.L'audit de conformité s'assurera de la bonne application des règles et des procédures mais surtout des lois et règlements auxquels le Cabinet est tenu. Les conclusions de cet audit, appliqué à tous les processus de l'entreprise (fonctions opérationnelles et administratives), pourra guider la mise en oeuvre d'un plan d'action pour chaque processus avec un calendrier et des moyens maîtrisés.

L'audit interne contribuera à renforcer l'efficacité du plan en s'assurant, entre autres, que :

v Les activités à l'intérieur de chaque processus du plan de redressement sont concordantes avec les objectifs qui sont définis, et que les ressources allouées aux activités sont disponibles et suffisantes. Il s'agira de vérifier par exemple que les responsables désignés pour réaliser une activité possèdent les compétences nécessaires ou que les prestataires extérieurs sont sélectionnés de manière rigoureuse, ou encore que les échéances du plan sont respectées ;

v Les dispositifs de contrôle de la mise en oeuvre du plan sont suffisants pour assurer la couverture des risques endogènes et exogènes afin de préserver son efficacité.Dans ce cadre, l'audit interne s'assurera par exemple que ni le Cabinet ni ses partenaires ne courent aucun risque de redressement fiscal après les opérations en ayant vérifié que les écritures comptables subséquentes sont hors de tout reproche.

5.3 Mise en oeuvre du plan de redressement avec la Direction de l'audit

Le cabinet CARIS, filiale du Groupe MERMOS, ne possède pas un service d'audit interne. Cette fonction fait partie, avec le contrôle de gestion, des attributions de la Direction de l'audit et du contrôle (DAC^17(*)) qui trouve sa place dans l'organigramme duGroupe. Sous l'autorité du directeur généralGroupe, la DAC a vocation à intervenir dans toutes les filiales et à y effectuer ses missions comme s'il s'agit d'un service interne.

Cette section nous permet de modéliser l'organisation, le fonctionnement ainsi que les interventions de ce département qui optimisent le rôle concédé à l'audit interne dans le processus de redressement du cabinet CARIS.

5.3.1 Organisation et fonctionnement de la DAC

Quelle place la DAC doit-elle prendre dans la hiérarchie du Groupe ?De quels pouvoirs doit-elle disposer, en particulier auprès de la direction générale du Cabinet? Comment s'assurer qu'elle est vraiment indépendante de toutes activités opérationnelles et ses analyses libres de toute influence extérieure ? Ces questions méritent d'être posées et se justifient dans le contexte actuel qui exige une efficacité et une efficience sans biais de l'apport de l'audit interne.

5.3.1.1 Organisationinterne de la DAC

LeGroupe compte six (06) filiales et plus de quatre cents (400) employés. Cette taille requiert un nombre suffisant d'auditeurs pour couvrir les activités des entreprises qui évoluent de surcroît dans des domaines extrêmement variés. En effet, leGroupe est présent dans le commerce général, l'import-export, les activités maritimes et portuaires (transit, entreposage, manutention, transport, consignation), les métiers de conseil, la micro-finance, la micro-assurance, ainsi que les bâtiments et travaux publics. Cette diversité de secteurs exige de disposer d'auditeurs ayant un minimum de connaissances sur ces activités afin de pouvoir les contrôler et les conseiller.

Selon l'enquête CBOK^18(*) « Etude comparative de la maturité de l'audit interne » réalisée en 2016 dans 166 pays, « 53% des responsables d'audit interne dans le monde déclarent que leurs collaborateurs affichent un équilibre entre compétences classiques en audit et connaissance du secteur ».Cela signifie que les auditeurs internes doivent à la fois développer des connaissances en audit et aussi relativement aux métiers de leurs champs d'intervention. Pour cette raison, hormis le responsable de l'audit interne duGroupe(le DAC), le département doit comprendre suffisamment d'auditeurs, quinon seulement maitrisent les rouages des activités des filiales, mais aussi de façon à hiérarchiser leurs rôles (Responsable de l'audit interne, superviseur, chef de mission, auditeurs, etc.).

5.3.1.2 Attributions de la DAC

Le rattachement de la DAC au directeur généralGroupe dans une position transversale par rapport aux autres directions paraît la plus convenable en termes de positionnement hiérarchique. Cette structure confère au DAC un rôle de conseiller du directeur généralGroupe. Celui-ci couvre ainsi les actions de la DAC auprès des autres départements duGroupe et au sein des filiales. A cette position, les principales attributions de la DAC, compte tenu du contexte, pourraient être définies comme suit :

v Aider les filiales à formaliser les procédures et en assurer la coordination à l'étendue duGroupe ;

v Fournir à la direction générale une assurance sur la fiabilité et la qualité du système d'information duGroupe ;

v Accompagner les filiales dans le déploiement et la mise en oeuvre du plan stratégique ;

v Veiller au bon fonctionnement des différents processus productifs ainsi qu'à l'efficacité de l'ensemble des flux informationnels développés au sein duGroupe ;

v Identifier et évaluer les risques inhérents aux activitésduGroupe et proposer des mesures préventives ou correctives ;

v Participer à l'élaboration du budget global, mettre en place la comptabilité de gestion et assurer l'analyse et le contrôle budgétaires.

Ces tâches, confiées à la direction de l'audit et du contrôle, la place au coeur du dispositif de relance et du fonctionnement des filiales, dont le cabinet CARIS. La DAC agit sous l'autorité du directeur GénéralGroupe, sous ses instructions, qui ont force de loi au sein du Cabinet. Mieux qu'une contrainte pour ce dernier, c'est beaucoup plus une aide précieuse dans la mise en oeuvre du plan de redressement.

Il faut cependant que la DAC ne s'immisce pas dans la gestion du Cabinet, pour garder son indépendance. Il faut également qu'une crédibilité soit accordée à ses analyses et ses recommandations qui doivent être mises en oeuvre.

5.3.2 Interventions de la DAC au sein du Cabinet

Les interventions de la direction de l'audit et du contrôle au sein du cabinet CARIS, dans le cadre de la mise en oeuvre du plan de redressement, sont formulées sous forme de missions d'audit instruites par le directeur généralGroupe ou de conseils sollicités par la direction générale du Cabinet. Nous étudierons ces deux cas avec un exemple précis pour apprécier la façon dont peuvent se présenter ces types d'interventions.

5.3.2.1 Missions d'audit au sein du Cabinet

Afin d'évaluer la conformité aux objectifs de départ, des démarches suivies par le cabinet CARIS suite à l'enclenchement du processus de redressement et conformément au plan d'audit de la DAC, le Directeur général Groupe instruit une mission d'audit au sein de la filialeCARIS. Tel se présente un type de mission que la DAC devra être amenée à réaliser et dont nous allons schématiser ci-dessous le déroulé^19(*).

5.3.2.1.1 Lettre de mission

Le contenu de la lettre de mission émanant du Directeur général Groupe à la DAC est résumé comme suit :

5.3.2.1.2 Phase de planification

Au regard de la lettre de mission ci-dessus, la phase de planification est envisagée comme ci-après, et concerne toutes les dispositions et opérations antérieures au démarrage effectif de la mission auprès de l'audité.

Etapes	Acteurs	Outils	Commentaires
Objectifs et périmètre de la mission
Identification du client - La Direction généraleGroupe	DGG DAC	Examen documentaire Entretiens	Les conclusions de l'audit sont destinées à la Direction généraleGroupe (suivant l'ordre de mission)
Evènement déclencheur - Revue périodique, ordre de mission	DGG DAC	Examen documentaire Entretiens	Le plan de redressement prévoit une évaluation périodique de son exécution (lettre de mission)
Attentes du client - Evaluer le niveau de mise à jour du site web - Evaluer la conformité des mesures mises en oeuvre avec les objectifs fixés dans le plan de redressement	DGG DAC	Examen documentaire Entretiens	Le DGG souhaite connaître le degré de mise en ligne des nouvelles fonctionnalités du site internet, leur conformité et les difficultés rencontrés
Périmètre de la mission - Le site internet du Cabinet et son exploitation	DGG DAC	Examen documentaire Entretiens	Tout ce qui a rapport avec le site web notamment, la sécurité, la consultation, les mises à jours, etc.
Livrable - Rapport d'audit complet	DGG DAC		A l'issue de la mission, la DAC doit produire un rapport d'audit complet relevantles dysfonctionnements éventuels constatés dans la réalisation du site internet
Analyse des processus et leurs objectifs
Compréhension des objectifs du domaine audité - Présentation parfaite des activités et offres du Cabinet - Accroissement de la visibilité - Hausse du chiffre d'affaires	Auditeurs	Examen documentaire Entretiens	Le site internet permet au Cabinet d'atteindre ses objectifs stratégiques et opérationnels
Identification des processus et leurs objectifs - Elaborer les termes de référence - Sélectionner un prestataire qualifié - Préparer le contenu à publier - Assurer le back-office	Auditeurs	Examen documentaire Entretien	Ces processusconcourent à la réalisation des objectifs du domaine à auditer
Identification des indicateurs de performance des processus - Délai de réalisation - Qualité des documents produits - Conformité des réalisations	Auditeurs	Examen documentaire Entretien	La DAC définit les indicateurs de mesure de la performance des processus (délai, coût, conformité, etc.)
Identification et évaluation des risques
Identification des évènements et les risques - Clauses mal définies - Choix biaisé du prestataire - Failles de sécurité - Absence d'interactivité	Auditeurs Audités	Entretiens Approche processus Brainstorming Hiérarchisation des risques		Toutes sortes d'évènements internes ou externes pouvant constituer un risque pour la bonne réalisation et le fonctionnement harmonieux du site web
Evaluation du dispositif de contrôle interne
Identification des contrôles clés à tester : Types de dispositifs de contrôles clés : - Les procédures relatives à la mise à jour et la gestion du site web sont écrites - le Directeur général lui-même supervise la sélection du prestataire - Les contrôles et rapprochements sont périodiques - les frais d'hébergement du site web sont réglés dans les délais - Un rapport sur le fonctionnement hebdomadaire est exigé par le directeur général du Cabinet	Auditeurs Audités	Examen documentaire Entretiens Hiérarchisation des risques Référentiel d'audit		Cette étape concerne les dispositifs de contrôle mis en place par la direction générale duCabinet pour faire face aux risques liés aux processus relatifs à la refonte du site internet et son fonctionnement
Sélectiondes objectifs d'audit
Les objectifs d'audit Les objectifs d'audit : - s'assurer du choix sans biais du meilleur prestataire qualité/prix - s'assurer du degré de réalisation du site web et ses fonctionnalités selon le calendrier établi - S'assurer de l'efficacité des fonctionnalités par rapport aux résultats attendus	Auditeurs	Echanges au niveau de la DAC	Les objectifs d'audit dégagés par la DAC explicitent ceux du client de la mission (la DGG)
Elaborer le programme de travail
Les techniques d'audit appropriéespour chaque objectif Les auditeurs vont : - utiliser un questionnaire et les documents pour s'assurer du choix du prestataire ; - observer et tester les fonctionnalités	Auditeurs	Questionnaire, entretiens, observation, Examen documentaire etc.	L'examen documentaire permet aux auditeurs de s'assurer du suivi de chaque étape de la procédure de sélection avec les approbations requises ou les autorisations nécessaires
Estimationet affectationdes ressources nécessaires Ressources disponibles à affecter à la mission : 2 auditeurs	DAC Auditeurs		L'auditeur 1 sera chargé de la procédure de sélection ; L'auditeur 2 sera chargé du niveau de réalisation et de conformité des fonctionnalités
Validation de la mission La DAC et le Cabinet s'entendent pour démarrer la mission après les dernières observations	DAC Auditeurs Audités		Les procédures d'audit permettent d'atteindre les objectifs de la mission et les ressources sont disponibles. La mission est validée

5.3.2.1.3 Phase de réalisation de la mission

La phase de réalisation consacre le démarrage de la mission proprement dite au sein du Cabinet. Elle se matérialise par les étapes suivantes.

Etapes	Acteurs	Outils	Commentaires
Réunion de lancement de la phase de réalisation
Présentation des auditeurs Composition de l'équipe de travail	Auditeurs	Tour de table
Objectifs et périmètre de la mission Commentaire sur l'ordre de mission	DAC Auditeurs	Présentation orale ou visuelle
Méthodologie de conduite de la mission Echanges autour des différents points avec les audités	DAC Auditeurs Audités	Présentation orale ou visuelle	Présentation de la méthodologie de conduite de la mission : planification, réalisation, recommandation
Objectifs d'audit Présentation des objectifs d'audit : - s'assurer du choix sans biais du meilleur prestataire qualité/prix - s'assurer du degré de réalisation du site web et ses fonctionnalités selon le calendrier établi - s'assurer de l'efficacité des fonctionnalités par rapport aux résultats attendus	DAC Auditeurs	Présentation visuelle ou orale	Les objectifs de la mission (lettre de mission) et les objectifs d'audit sont expliqués aux audités
Programme de travail Planning prévisionnel de tous les programmes des phases réalisation et communication	Auditeurs Audités	Présentation visuelle ou orale Echanges sur les dates à retenir	Déroulement du programme de travail pour les phases réalisation et communication
Constitution des preuves d'audit
Réalisation des tests d'audit Vérification de la qualité des preuves présentées	Auditeurs	Questionnaire Entretiens Observations Examen documentaire Etc.	Les auditeurs examinent chaque preuve présentée par les audités, en les confirmant ou en y mettant des réserves
Evaluation des résultats des tests d'audit Utilisation du questionnaire de contrôle interne (QCI)	Auditeurs Audités	Fiches de tests	« Un contrôle du degré de réalisation des mesures est instauré mais il n'est pas exécuté périodiquement » peut être une observation des auditeurs
Elaboration des conclusions Recensement des points forts et des points faibles	Auditeurs		Les auditeurs relèvent les points forts et les points faibles du dispositif
Validation les preuves d'audit
Valider les preuves d'audit S'assurer que les informations fournis sont fiables et pertinentes	Auditeurs Audités	Fiches de test	Il s'agira d'une validation définitive
Analyse des causes etélaboration des recommandations
Analyse des causes Analysedes causes des dysfonctionnements constatés	Auditeurs Audités	Diagramme Cause / Effet	« Le responsable chargé du contrôle est trop occupé par les opérations courantes »
Formulation des recommandations Recommandations de la mission pour remédier aux dysfonctionnements constatés	Auditeurs Audités	Processus de résolution de problème	Une ou plusieursrecommandations sont formulées individuellement pour chaque dysfonctionnement
Documenter les observations d'audit Elaboration des FRAP pour documenter chaque observation réalisée	Auditeurs Audités	FRAP, feuille de révélation et d'analyse des problèmes	Les FRAP vont recenser les faits, les causes, les conséquences et les recommandations correspondantes

5.3.2.1.4 Phase de communication

Elle constitue la phase finale au cours de laquelle seront relevées les conclusions de la mission et la production du rapport destiné au directeur général Groupe, client de la mission. Elle suit les principales étapes ci-après.

Etapes	Acteurs	Outils	Commentaires
Réunion de clôture
Rappel des objectifs de la mission et les objectifs d'audit Les objectifs d'audit : - s'assurer du choix sans biais du meilleur prestataire qualité/prix - s'assurer du degré de réalisation du site web et ses fonctionnalités selon le calendrier établi - s'assurer de l'efficacité des fonctionnalités par rapport aux résultats attendus	DAC Auditeurs Audités	Présentation orale ou visuelle	Les objectifs de la mission et les objectifs d'audit
Validationdes observations d'audit Validation des observations des auditeurs par le Cabinet	Auditeurs Audités	Présentation orale ou visuelle	Le Cabinet valide ou non les observations des auditeurs
Présentation des modalités de suivi de la mission - Modalités d'élaboration du rapport - Modalités de suivi de la mise en oeuvre du plan d'action	Auditeurs	Présentation orale ou visuelle	Les auditeurs définissent les modalités
Finalisation du plan d'action
Affectation des ressources et responsabilités nécessaires à la mise en oeuvre du plan d'action Désignation des personnes chargées de la mise en oeuvre et du suivi du plan d'action	Auditeurs Audités	Plan d'action Budget Ressources humaines Calendrier	Les personnes chargées de la mise en oeuvre du plan d'action sont désignées
Rédaction et diffusion du rapport d'audit
Rédactiondu rapport Contenu du rapport - Objet de la mission - Domaines audités - Résultats (recommandations, plan d'action, etc.)	Auditeurs	Rapport en projet	Le rapport est élaboré en projet par les auditeurs, à faire valider le Cabinet et par le DAC et ensuite
Validation et diffusion du rapport Critères de validation exactitude - objectivité - précision	DAC DGG Audités	Fiche de suivi de mission	Transmission du rapport au Directeur général Groupe

A travers le rapport d'audit de la DAC, assorti de recommandations pertinentes, le processus de refonte du site internet (avec son impact sur l'offre commerciale et la visibilité du Cabinet) pourra être amélioré et rendu plus efficace.

5.3.2.2 Missions de conseil

Les missions de conseil de la DAC sont celles que le Cabinet devra être amené à solliciter lorsqu'il se trouve confronté à certaines problématiques liées à son plan de redressement. Bien avant son élaboration, les mesures envisagées peuvent être soumises à l'aune de l'audit interne en vue d'apprécier les risques y afférents.

En reprenant par exemple la proposition financière d'abandons de créances, d'importantes questions se posent aussi bien au Cabinet qu'à ses créanciers. La DAC apporte une valeur ajoutée lorsqu'elle édifie les parties prenantes sur :

Cette mission de conseil est rendue possible par la formation transversale des auditeurs de la DAC qui représentent un capital humain de haut niveau maitrisant les outils de diagnostic, d'analyse et d'appréciation de l'impact des décisions managériales sur la vie duGroupe en général et du Cabinet en particulier.

Il va s'en dire que l'apport de l'audit interne à l'efficacité du plan de redressement du Cabinet est réel. Il suit les différentes mesures envisagées, les analyse et les contrôle, afin de les rendre plus viables, au bénéfice du relèvement de l'entreprise.

Au terme de ce chapitre, qui clôt notre étude sur le lien entre l'audit interne et l'efficacité du plan de redressement d'une entreprise en difficulté, il nous est possible de nous assurer que cette fonction représente une voie plausible pour aider l'entreprise visitée, le cabinet CARIS, à se relancer, malgré ses défaillances. Il faudrait pour cela mettre en place un plan de redressement cohérent et viable, dont l'audit interne contribuera à renforcer l'impact sur les indicateurs financiers et non financiers.

En somme, en réagissant vite à sa situation délicate et en prenant les décisions appropriées et adaptées à son contexte, le cabinet CARIS est en mesure de retrouver une situation saine à laquelle participe l'audit interne. Il pourra mieux aborder une nouvelle phase de son cycle de vie, c'est-à-dire le développement de ses activités.

6 CONCLUSION GENERALE

Le sujet des entreprises en difficulté est abondamment abordé dans les ouvrages de gestion et fait aussi l'objet de nombreux articles. Il fait la une de l'actualité lorsqu'on annonce la fermeture de telle usine, la suppression de tel ou tel nombre de postes ou encore la reprise d'une enseigne par une autre. Les difficultés sont inhérentes à la vie des entreprises et résultent souvent des erreurs de gestion ou de sources externes.

Mauvais choix d'investissement, absence de stratégie, changements réglementaires affectant l'activité, endettement excessif, abus de bien sociaux, insuffisance de marge, etc., ils sont légions les problèmes auxquels font face les dirigeants d'entreprises. Si les causes sont diverses et variées, les conséquences se traduisent en général par une insuffisance de cash-flow ou des tensions de trésorerie. Lorsqu'elles persistent, ces conséquences entrainent inexorablement l'entreprise au bord de la faillite, à moins qu'elle ne bénéficie d'un appui extérieur décisif ou bien d'un plan de redressement assorti de stratégies adéquates et de mesures viables.

En prenant la décision de redresser une entreprise, les dirigeants peuvent aussi s'appuyer sur l'audit interne, fonction nouvelle certes, mais dont l'apport peut être très précieux en termes d'efficacité du plan. Loin d'être uniquement un centre de coût, consommateur de ressources, l'audit interne trouve sa place dans la chaîne de valeurs qui permet à l'entreprise de marger, de créer de la richesse. Il contribue au développement d'un environnement favorable à la production de la valeur ajoutée de par son influence sur la culture de l'entreprise.

En outre, l'audit interne s'assure que les dispositifs engagés dans l'entreprise sont efficaces et efficients par rapport à ses objectifs, de même qu'il s'évertue à contrôler la conformité des opérations. Il intervient par ailleurs dans la maîtrise des risques associés aux mesures de redressement envisagées. Si cette contribution est perceptible dans le contexte d'une exploitation normale sans difficulté, elle l'est également en temps de crise où l'entreprise a besoin plus que jamais de s'assurer de l'efficacité des mesures et dispositifs pris dans le cadre du redressement.

C'est ce qui sous-tend le développement de ce thème qui associe l'audit interne au redressement d'entreprises en difficulté avec l'exemple du cabinet CARIS. Quoique plongé dans une situation économique et financière compliquée, avec des ratios hors normes, le Cabinet peut entretenir l'espoir d'une amélioration de ses indicateurs de gestion et d'une relance de ses activités grâce à un plan de redressement cohérent rendu efficace par la contribution de l'audit interne. Cette fonction doit néanmoins s'entourer d'un environnement idéal marqué par une rigueur dans son positionnement, ses attributions et ses prérogatives, ainsi que la disposition de ressources et d'outils performants. En cela, notre hypothèse de recherche peut être actée : « L'audit interne adéquatement mis en oeuvre au sein de l'entreprise, a un impact positif notable sur la maîtrise des risques de défaillances économique et financière, et participe à l'efficacité du plan de redressement en situation de difficultés avérées de l'entreprise».

Bien entendu, l'audit interne seul ne saurait aider l'entreprise à résorber ses difficultés, lorsqu'elle a besoin d'un renflouement de fonds, du recouvrement de la confiance des bailleurs, de la conquête de nouveaux marchés, etc. Il ne constitue qu'un élément support, mais hautement important. L'entreprise a beau disposer de toutes les ressources possibles, la garantie de ses performances trouve sa source dans sa capacité à réduire à un niveau acceptable les principaux risques liés à son activité et dont le cahier des charges est d'entraver d'une manière ou d'une autre la réalisation des objectifs. L'audit interne fournit cette garantie.

La problématique des entreprises en difficulté, au demeurant, est très large et fait appel à d'autres ressources. Il convient de signaler, en passant, le rôle important mais très souvent ignoré que jouent les structures d'accompagnement des petites et moyennes entreprises au cours de leurcycle de développement. Non seulement elles ne sont pas connues de la plupart des dirigeants de PME, mais aussi ces entrepreneurs ne s'imaginent pas pouvoir bénéficier d'une assistance extérieure quelconque en cas de difficultés. Celles-ci s'en trouveraient atténuées si les PME ont recours aux organismes censés leur venir en aide, comme au Sénégal, l'Agence pour le Développement des PME(ADEPME) et le Bureau de Mise à Niveau.

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§ LA POSTE CI, « Plan de redressement et de relance 2012-2016 : Rapport de mission », Abidjan, 2012.

8 ANNEXES

9 ANNEXE 1 :

10 ANNEXE 2 :

3. Etes-vous à un poste de responsabilités (directeur, chef service, responsable d'activité) ?

Raisons possibles	Oui	Non
a- Retard des salaires
b- Trésorerie insuffisante
c- Difficultés de recouvrement des créances
d- Chiffre d'affaires en baisse
e- Dettes d'exploitation exorbitantes
f- Résultats négatifs
g- Absence de stocks
h- Absorption du capital social
i- Autres (à préciser)

Raisons possibles	Oui	Non
a- Crise socio-politique
b- Environnement économique défavorable
c- Insuffisance de fonds de roulement (absence de financement)
d- Absence de stratégie commerciale
e- Mauvaise gestion interne
f- Poids financier du groupe
g- Incompétence des dirigeants
h- Fraudes et détournement d'activités
i- Inconvénients du principe de solidarité entre les filiales
j- Perte d'un client majeur
k- Investissements improductifs
l- Autres raisons (à préciser)

6. Selon vous, quelles sont les solutions possibles pour sortir des difficultés ?

Solutions possibles	Oui	Non
a- Réduire les charges salariales
b- Supprimer les programmes sociaux
c- Réduire le personnel, supprimer certains postes
d- Rendre indépendantes les sociétés
e- Recentrer les activités
f- Eliminer certaines activités
g- Recourir aux financements extérieurs
h- Rechercher d'autres partenaires commerciaux et financiers
i- Lutter contre les manques à gagner
j- Changer les dirigeants
k- Diversifier les activités
l- Auditertoutes les fonctions de l'entreprise
m- Dissoudre la société et créer une nouvelle
n- Proposer un plan de départ volontaire et négocié
o- Autres solutions (à préciser)

7. Pourrez-vous envisager l'audit interne comme une solution pour améliorer la situation ?

1. Selon vous, la direction de l'audit et du contrôle (DAC) récemment créée au Groupe est-elle nécessaire ?

Raisons possibles	Oui	Non
a- Donner plus d'autorité au Groupe
b- Lutter contre la fraude et les malversations
c- Améliorer la gestion des filiales
d- Contrôler les activités des sociétés
e- Respecter une obligation légale ou statutaire
f- Relancer les activités des sociétés
g- Fournir un poste de directeur à un cadre
h- Faire respecter les procédures
i- Elaborer le manuel des procédures du groupe
j- Gérer les relations avec les commissaires aux comptes
j- Autres raisons (à préciser)

3. Parmi les attributions suivantes, lesquelles pensez-vous qu'elles sont prioritaires pour la DAC ?

Attributions	Oui	Non
a- Améliorer le contrôle interne
b- Contrôler les activités des filiales
c- Faire des recommandations à la direction générale groupe
d- Prévenir les malversations et les détournements
e- Effectuer des missions de production des états financiers
f- Faire appliquer le principe « Vol, Fraude, malversation » Tolérance Zéro
g- Participer au bon fonctionnement des autres directions
h- Autres (à préciser)

4. Pensez-vous que la DAC peut-elle fonctionner en toute indépendance et objectivité ?

5. Pensez-vous que le sauvetage du groupe et des filiales en difficulté peut venir du travail de l'audit interne ?

Raisons possibles	Oui	Non
a- Contribuer à doter chaque société d'un manuel de procédures
b- Améliorer les processus avec des propositions pertinentes
c- Accompagner la mise en place d'une culture d'entreprise
d- Vérifier la conformité des opérations
e- Inciter le personnel au travail
f- Eliminer les risques liés aux opérations
g- Favoriser une meilleure relation entre le groupe et la société
h- Détecter ou prévenir toutes malversations
i- Analyser l'efficacité des mesures prises par le groupe
j- Autres raisons (à préciser)

7.Comment pensez-vous que l'audit interne peut-il être efficace pour votre société ?

Si la société dispose d'un auditeur interne relié fonctionnellement à la DAC

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* ¹ Rapporté par le site Seneweb.com, sous le dossier : « Pourquoi plus de 60% des PME sénégalaises sont des mort-nés ? ».

* ² Pour des raisons de sensibilité des données présentées dans ce mémoire, le nom du cabinet a été modifié à sa demande.

* ³L'IFAPME (Institut Wallon de formation en alternance et des indépendants et Petites et moyennes entreprises) est basé en Belgique. L'exemple de cet organisme a été pris pour illustrer en quoi peut consister la mission d'assurance de l'audit interne.

* ⁴ Le Conseil désigne les organes de gouvernance (conseil d'administration, conseil de surveillance, etc.)

* ⁵ LSF - Article 117 : Information des actionnaires sur les méthodes de travail du conseil d'administration ou du conseil de surveillance.

* ⁶ OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economiques - Principes de gouvernance d'entreprise du G20 et de l'OCDE (2015).

* ⁷ ANSD : Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie. Le RGE a été réalisé dans le cadre du Projet de Rénovation des Comptes Nationaux (PRCN).

* ⁸Pour y parvenir, on se sert souvent de la matrice SWOT : Strengts, Weaknesses, Opportunities, Threats, un outil d'analyse stratégique inventé par un Groupe de professeurs de Harvard : Learned, Christensen, Andrews et Guth.

* ¹¹ La société française ELF Aquitaine, créée en 1966 à la suite de plusieurs fusions, a été elle-même absorbée en 2000 par le géant pétrolier TOTAL, résultat de nombreuses difficultés d'ordre politico-judiciaire qu'elle a connues (source Wikipédia).

* ¹² TATI est une enseigne de vente de vêtements et de bazar bon marché qui a vu le jour en 1948. En avril 2017, la direction de l'entreprise a annoncé la cessation des paiements. Le tribunal de Bobigny désigne le Groupe GIFI comme repreneur de l'enseigne. L'offre de GIFI a permis de sauver plus de 1.400 emplois (Source Wikipédia).

* ¹³ Alternativement désigné dans la suite « Le Cabinet » ou « CARIS » ou « Le cabinet CARIS ».

* ¹⁴Le chiffre d'affaires de 2017 est évalué suivant une méthode différente de celle des exercices antérieurs. Pour les besoins de comparaison des données, il sera réévalué sur les mêmes bases que précédemment.

* ¹⁵ A ce propos, l'exemple du constructeur NISSAN est très édifiant. En 1999 au Japon, NISSAN était au bord de la faillite, confronté à une dette record de 22 milliards de dollars. Ses parts de marché s'effondrent et son modèle économique s'essouffle. Mais trois années plus tard, les ventes sont au plus haut, la dette réduite à plus de 80% et l'entreprise enregistre des bénéfices records grâce notamment à son PDG, Carlos Ghosn qui a entrepris le redressement du constructeur automobile. L'entreprise s'est même associée avec Renault et plus tard Mitsubishi (Source :www. gcmillion.over-blog.com)

* ¹⁶ La SARL est en principe dirigée parun ou des gérants nommé(s) par l'assemblée générale des associés. CARIS a adopté cette sémantique pour des raisons fonctionnelles.

* ¹⁷ Le sigle « DAC » pourra être utilisé alternativement pour la Direction ou le Directeur de l'audit et du contrôle.

* ¹⁸Le CBOK (Common Body of Knowledge) est la plus grande étude actuellement menéesur l'audit interne à l'échelle mondiale. Elle comprend notamment des enquêtesauprès des professionnels de l'audit interne et de leurs parties prenantes. Le CBOK est géré par la Fondation de la recherche de l'IIA (IIARF).

* ¹⁹Pour des raisons de simplification, le déroulement de la mission sera limité aux étapes les plus significatives.