Memoire Online - L'impact de la crise économique sur la relation fournisseur-acheteur

Ce travail n'aurait pas été possible sans l'aide d'un certain nombre de personnes que je tiens à remercier vivement.

En premier lieu, je tiens à exprimer mes sincères remerciements au Professeur Jean-Marc ANDRE, mon tuteur de mémoire, pour sa disponibilité, ses conseils avisés et son exigence qui ont largement contribué à faire de ce travail ce qu'il est aujourd'hui.

Je souhaite exprimer toute ma reconnaissance à mon oncle Redouan Smimid, qui en dehors de sa disponibilité a été le premier à croire en mon projet. Je n'oublierai pas la précision de son coaching et son soutien durant toute cette période.

Comment remercier l'aide de Sandrine qui a su me guider dans la rédaction de mon mémoire et finalement me transmettre un peu de son savoir et de son enthousiasme littéraire.

Il y a toujours des facteurs déclencheurs à une telle démarche, alors merci à Laetitia pour m'avoir incité dans cette voie.

Je remercie l'ensemble des experts sollicités pour leur ouverture d'esprit et la richesse des informationsrecueillies.

Je n'oublie pas l'ensemble de ma famille qui m'a permis de m'investir dans ce projet en comprenant mes moments d'absence.

I. Abstract

Managing a relationship has never been easy, because it depends on the willingness of two or more parties to develop and maintain it. Many factors can at any time prevent continuity, such as cultural difference, conflict of interest, impact of an external element etc. In a business context, the interdependence of stakeholders has generated many relationships through the exchange of flows.

This memory will focus on the supplier -buyer relationship and how it is impacted during a recession.

Our study is based aroundthree parts.The first part shows the bibliographical research about the evolution of supplier - buyer relationship through an economic downturn. The second partpresents the research method chosen and how the questionnaire has been made?Finally, the third partis fully dedicated to the expert interview analysis and recommendations of best procurement practices to maintain a robust relationship with suppliers during an economic decline.

Subprimes : La crise des subprimes est une crise financière qui a touché le secteur des prêts hypothécaires à risque aux États-Unis à partir de juillet 2007.

VA/VE : Value Analysis and Value Engineering,est une méthode qui focalise sur la conception au service du coût total du produit basée sur l'analyse fonctionnelle du produit et processus.

Sourcing :L'action menée par l'acheteur afin d'identifier les fournisseurs susceptibles de répondre à son besoin.

II. Introduction générale

Le contexte économique mondial est devenu de plus en plus instable et incertain. Entre la concurrence acharnée, lesconflits politiques, les crises économiques, les catastrophes naturelles et plusieurs autres enjeux. La force d'adaptation ainsi que la gestion des risques sont aujourd'hui les éléments clépour les entreprises afin de préserver leurs activités, croissance et pérennité.Une telle complexitéa ainsiobligé les entreprises à développer des stratégies collaboratives visant le rassemblement des ressources et le partage d'un flux important d'information à travers des systèmes intégrés.Ceci a crééplusieurs fromes de dépendance entre les différents acteurs de l'économie. Formant ainsi un système interconnecté reposant sur plusieurs maillants connus sous le terme« Mondialisation ».

L'adaptation au changement que les organisations ont connu, s'est étendu sur toutesles fonctions de l'entreprise.La fonction achat principalement a subi des phases d'évolution différentes parfois complexes, impliquant ainsi une évolution sur la relation fournisseur-acheteur.

Afin de mieux comprendre l'origine de la conjoncture économique actuelle et remettre les choses dans leur propre contexte, un retour dans le temps nous donnerait un éclairage.

LesTrente Glorieuses, depuis 1946 jusqu'à 1973.Un marché caractérisé par une demande supérieure à l'offre, c'était l'euphorie économique, tout ce qu'on produisait était vendu pour assouvir les besoins d'une demande toujours insatisfaite,ceci revient principalementaux séquelles dramatiques de la deuxième guerre mondiale qui a tout détruit.L'objectif ultime donc était d'acheter pour produire, donnant naissance alors à deux célèbres courant économiques(Taylorisme, Fordisme). Pendant cette périodela fonction Achat se résumait à « acheter pour produire » (Potage, 2016).

1973-1995: Nous sommes en plein choc pétrolier et les paradigmes s'inversent. La demande n'est plussupérieure à l'offre, le prix de venteest doncfixé par le marché.La crise des années 70a ralenti la croissance économique, mettant fin à l'époque du gain de productivité. Les années 80, le Japon en pleine expansion industrielle, propose une nouvelle forme d'organisation avec le puissant modèle Toyota, visant une bonne maitrise des coûts à travers plusieurs techniques : cinq zéro(stock, délai,

défaut, panne, papier),les 5S, le lean Mangement etc. A ce moment, l'Europe s'est beaucoup inspirée du modèle japonais, nous nous trouvons dans une situation de marché saturé, ouvert et très concurrentiel.La fonction Achat se transforme ainsià « acheter pour vendre »,Les achats deviennent alors une fonction stratégique constituant un levier de productivité et de compétitivité pour maintenir et améliorer les marges des entreprises d'autant plus qu'il n'était pas rare de constater la constitution des coûts achats à hauteur de 60% du chiffre d'affaire de l'entreprise.Les acheteurs et afin de répondre aux besoins de leurs entreprises, sont devenusdes négociateurs de métier, connu sous le termede « Cost killer » allant gratter le moindre centime chez leurs fournisseurs qui agonisent.Sans pitié la relation fournisseur - acheteur se transforme envéritable rapport de force induisant dans la plupart des cas à une relation à court terme.

1995-2019 :Suite à la faillite d'un bon nombre de fournisseurs,et la crisefinancière de 2008 et l'émergence des pays à bas coût, le marché a connu un déséquilibre importantallant à l'encontre des objectifs des acheteurs qui à travers leurs comportement « Cost killer » ont favoriséindirectement le monopole de quelques fournisseurs en éliminant leurs concurrents.Pour stopper l'hémorragie,plusieurs lois sont venues réguler ce rapport de force. En France par exemple, la loi LMEpromulguée en 2008 a été créée pour fixer et respecter les délais de paiement et préserver ainsi la trésorerie nécessaire au bon fonctionnement des fournisseurs. L'introduction en 2012 de la médiation inter-entreprises par la CDAF,pour créer une relation équilibrée et durable.Désormais,Fini l'époque de l'acheteur chasseur de coût,et bienvenue à l'acheteur responsable qui certes, va toujours versun objectif de réduction de coût mais cette fois en prenant en compte la santé financière de sonfournisseur, la dimension stratégique de la relation, l'interdépendance des stratégies des entreprises clients - fournisseurs, voir même une contribution à la protection de l'environnement. Une nouvelle vision s'instaure, faisant apparaitre plusieurs formes collaboratives, telles que : Innovation, intégration des fournisseurs dans le processus deDPN, amélioration continue de la qualité, VA/VE etc.La fonction Achat en ce moment est en pique de maturité, elle devient force de proposition et de créativité.On parle alors de « acheter pour innover ».

2019-2020 : La relation fournisseur - acheteur est à l'épreuve de la crise sanitaire mondiale générée par le virus Covid19 qui a vu le jour en Chineaudébut de décembre 2019, créant des risques majeurs de continuité des chaines d'approvisionnements. Cette pandémie sans précédent a mis à rude épreuve la relation fournisseur - acheteur conduisant les acheteursà mieux cerner les risques auxquels leurs entreprises se voit exposer.

Si on revient à la succession historique des événements, on constate que la relation fournisseur - acheteur a depuis toujours été mouvementé par un élément commun, une crise économique qui s'est déguisée endifférentsmasques à savoir : deuxième guerre mondiale, le choc pétrolier, la crise

des Subprimes et aujourd'hui la crise sanitaire.Plusieurs questions se posent,n'y a-t-il pas une recetteAchat de gestion de crise ? Comment les directions Achats gèrent elles les risques ? Les acheteurs ont-ils tiré les leçons des crises précédentes ? A quelpoint une entreprise est capable de soutenir ses fournisseurs stratégiquesen période de récession ?

Toutes ces questions vont nous permettre de formaliser notre sujet de recherche : l'impact d'une crise économique sur la relation fournisseur - acheteur.

Ce mémoire cherche à faire progresser la manière dont la fonction Achat peut gérer la relation fournisseur dans un contexte de crise économique pour en tirer le maximum de profit tout en minimisant les conséquences négatives mettant en danger la pérennité de l'entreprise.

Le plan de ce mémoire s'articule autour de trois parties. La première partie traite ce que la bibliographie académique aavancé au sujet de la gestion de la relation fournisseur - acheteur.

La deuxième partie, fera l'objet d'une étude empirique, elle présentera la méthodologie de terrain, et enfin la troisième partie analyse les résultats de l'enquête de terrain pour répondre à notre question de recherche.

III. Bibliographie académique

A travers l'introduction générale, nous avons pu voir l'évolution historique de la fonction Achat,accompagnée par une brève description des rôles et des responsabilités que l'acheteur a endossés. Nous avons décrit le cadre de notre mémoire à travers l'identification de la crise économique comme élément déclencheur du changement dans la relation fournisseur - acheteur.

Dans cette partie, nous allons aborder ce que la littérature académique a avancé au sujet de l'impact d'une crise économique sur la relation fournisseur - acheteur.

1. Analyse du portefeuille Achat

Pour mieux cartographier le panel fournisseur et leur impact sur les résultats de l'entreprise, la matrice de Kraljic(Kraljic, 1983) propose une méthode de segmentation du portefeuille Achat afin de comprendre le poids stratégique des différentes familles d'Achats et les fournisseurs associés.

1-1 Les stratégies achats(Kraljic)

Segmentation des types d'Achat	Importance stratégique	Recommandations des leviers Achats
Les Achats simples	Ces achats ont peu d'impact sur l'activité de l'entreprise. Leur approvisionnement reste simple, comme par exemple les fournitures de bureau.	Rationnaliser les produits, automatiser les processus et contrôler les volumes.
Les Achats leviers	Ces achats ont un impact décisif sur le business de l'entreprise mais leur approvisionnement reste également simple. Avec les achats leviers, il y a une bonne marge de gains intéressantes.	Exploiter pleinement sa puissance achat en mettant par exemple en concurrence les fournisseurs, en négociant ou en trouvant des produits de substitution.
Les Achats critiques	Ces achats ont un risque business faible mais souffrent d'un marché limité (faible nombre d'acteurs)	Garantir les volumes, piloter la relation fournisseur, sécuriser les stocks et les approvisionnements.
Les Achats stratégiques	De ces achats dépend l'activité même de l'entreprise, il s'agit souvent de ressources rares ou uniques, soit des achats à fort enjeu pour l'entreprise.	Développer des partenariats fournisseurs, notamment via un logiciel SRM, analyser le marché, envisager l'intégration verticale.

2. La segmentation fournisseur

Une étude plus poussée de la segmentation du portefeuille Achat selon la matrice Kraljic, nous permet d'identifierdeux types de positionnementsfournisseurinfluençant ainsi la nature de la relationavec l'acheteur, à savoir :

· Les fournisseursstratégiques :Les Achats critiques - Les Achats Stratégiques

3. Les types de relations fournisseur - acheteur

En 1983 Peter Kraljic (Kraljic, 1983) a défini deux types de relations fournisseur - acheteur, en s'appuyant sur deux dimensions, l'importance stratégique du produit acheté et la complexité du marché fournisseur. Ce qui a permis de faire la différence entre :

· Relationsstratégiques,relations qui lient l'acheteur avec les fournisseurs stratégiques comme défini précédemment, ce type de relation impose le partenariat à l'acheteur puisque selon Kraljic, ce genre de fournisseur entre dans l'écosystème du client, ainsi la raison d'être de ce dernier dépend de ses fournisseurs stratégiques.

· Relations non stratégiques, relations qui lient l'acheteur avec les fournisseurs non stratégiques, comme il existe un bon nombre de fournisseurs dans le marché qui peuvent répondre aux besoins de l'acheteur, ce dernier joue le rapport de force en mettant ses fournisseurs non stratégiques en concurrence afin d'avoir le bon rapport qualité-coût-délai.

A la fin des années 1990, le processus Achat est devenu de plus en plus complexe (De Boer, 1998) ainsi la nature des produits achetés n'est plus suffisante pour segmenter les fournisseurs. Des recherches ont essayé de développer l'analyse de Kraljic en ajoutant une nouvelle dimension liée au fournisseur lui-même et à la relation qu'il entretient avec son client (Bensaou, 1999). Dyer, (Dyer, et al.,1998) ont relié la caractéristique des produits avec celle de l'interdépendance client - fournisseur.

A travers cette étude on peut distinguerl'opposition entre une relation fournisseur - acheteur transactionnelle, reposant sur l'équilibre du marché, avec des liens faibles entre l'acheteur et ses fournisseurs et une relation fournisseur - acheteur collaborative, stratégique et partenariale, basée sur une forte relation de coopération. Cette dichotomie transaction/relation trouve ses origines d'un paradigme marketingrelationneldéveloppé depuis les années 1990. Il est représenté par une continuité relationnelle qui commence par la transaction pour aller vers la coopération (Grönroos, 1994), (Day, 2000),(Anderson, et al,. 2004). D'une part, l'acheteur et le fournisseur se contentent de l'échange de produits à des prix compétitifs, d'autre part la relation se développe sur la based'un relationnel coopératif. Il est important alors « D'entretenir d'étroites relations avec les fournisseurs, afin de créer mutuellement de la valeur, à coût faible, à travers l'investissement durable dans la coopération et la collaboration » (Sheth et al,. 2000).

Pour les acheteurs, convaincre leurs fournisseurs et développer avec eux des relations solides pour pouvoir par la suite partager les gains d'une collaboration efficace sont une mission difficile et très coûteuse car cela demande un grand investissementmatériel et humain. Il est donc intéressant de bien distinguerles différentes relations pour adapter une stratégie spécifique à chaque situation d'échange et de mettre en place les plans d'actions pertinents qui leur sont associés. Afin d'établir ce type de relation fournisseur - acheteur, l'entreprise cherche à caractériser les éléments clés de cette relation.Pour cela, ils doivent tenir compte des caractéristiques du produit acheté, du processus de fabrication à mettre en oeuvre, des enjeux financiers, de la complexité de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement ou les capacités de l'acheteurà influencer la façon dont le fournisseur fonctionne. Il existe plusieurs méthodes, généralement sous des formes différentes,

mais qui ont la même démarche àsavoir,caractériser des segments technologiques et économiques.

En 2010, Stéphane Nogatchewsky et Gwenaëlle Nogatchewskyfont la distinctionentre trois types de relations fournisseurs - acheteurs :

Ø Les relations stratégiques, avec une complexité technologique élevée, des contraintes économiques fortes, ainsi qu'une rareté de la ressource (un nombre limité de fournisseurs, complexité de la chaine d'approvisionnement). Dans ce cas, l'acheteurdoit sécuriser au mieux les relations, avec une réduction du nombre de fournisseurs approuvés. Mais, dans son souci de performance, l'acheteur doit aussi promouvoir l'amélioration continue des leviers de différentiations générateurs de productivités, à travers des chantiers de type Kaizen, la réduction des cycles ou la réduction des coûts menés chez le fournisseur. Dans des secteurs technologiques de pointe, le client cherche aussi à impliquer le fournisseur le plus en amont possible dans les programmes de développement. Cette stratégie consiste à obtenir un partage des risques associés (Coût de développement, industrialisation...) entre client et fournisseur. (Nogatchewsky, et al,. 2010).

Ø Les relations tactiques, caractérisées par un niveau de complexité technologique modéré, des enjeux économiques importants mais un potentiel de sources offrant des alternatives crédibles. A ce niveau, la stratégie de l'acheteurse traduit par la mise en concurrence régulièredes fournisseurs. Pour ce faire l'acheteur met en place des analyses comparatives et cherche des opportunités potentielles sur le marché. L'acheteur peut alors intégrer ses fournisseurs dans des processus d'amélioration de la performance globale et leur adresserdes missions liées au levier de la concurrence, sans pour autantconsacrer le même niveau d'implication que dans le cadre de relations stratégiques. Son but est d'avoir différentes sources qualifiées et ainsi de diviser pour mieux régner. (Nogatchewsky, et al,. 2010).

Ø Les relations «open market»caractérisées par des contraintesfinancières plus ou moins élevés, mais qui ne présentent pas de contrainte technologique et où la concurrence existe. Dans ce cas, l'acheteurest en position de force pour tirer le maximum de profit à traversl'effet volume par une mise en concurrence systématique et à limiter les coûts du processus sourcing (à travers les enchères inversées,la délégation, etc.). Ce sont des contrats deroutine à court terme à moindre coût. (Nogatchewsky, et al,. 2010).

4. L'organisation du management des relations

L'organisation du management des relations n'est pas une problématique nouvelle. Des recherches historiques au sein l'industrie automobile en font preuve (Fabre et al., 2010) avancent que la

démarche de l'externalisation s'est accompagnéepar une réflexion sur les structures organisationnelles (où positionner les Achats ? quelle importance donner à la direction des Achats ? Comment créer une interaction efficace avec les autres fonctions de l'entreprise ?). Des réflexions approfondies dans le milieu de l'industrie aéronautique et automobile sur le sujet dans le sens où les achats deviennent de plus en plus complexes et coûteux. Leur style de management est structuré pour être en parfaite adéquation avecles relations stratégiques. La mise en oeuvre de l'organisation s'est ensuite orientée vers les relations tactiques et ensuite open market.

On fait la différence généralement entre trois niveaux hiérarchiques qui sont directement impliqués dans lemanagement des relations client-fournisseur : les front line agents, le middle management et

Ø Les «front line agents» de l'acheteur et du fournisseur cherchent à améliorer les résultats opérationnels. Ils veulent un impact immédiat sur la performance à travers des initiatives opérationnelles et l'amélioration de la flexibilité. Ils collaborent sur la résolution de problèmes qualité, logistiques et l'optimisation des produits et processus de fabrication. Acteurs de terrain, ils tirent leur efficacité d'une expérience partagée. (Nogatchewsky, et al,. 2010).

Ø Les« middle managers» de l'acheteur et du fournisseur concentrent leurs efforts sur l'optimisation et l'efficacité des moyens à mettre en oeuvre. Par conséquent, Ils cherchentà obtenir de bon résultats grâce à l'intégration horizontale des stratégies et de moyens. Il s'agit pour l'acheteur et le fournisseur de connecter les procédures et les structures des deux entreprises afin d'avoir un bon impact sur la coordination des actions envisagées. En particulier, c'est à ce niveau que se pense l'intégration la plus poussée des processus du client et du fournisseur.(Nogatchewsky, et al,. 2010).

Ø Enfin, les« top managers» de l'acheteur et du fournisseur créent et formalisent ensemble la vision et les objectifs. En remettant en question le statu quo, ils se basent sur la motivation des hommes et mettent en placeles orientations à donner pour assurer la réconciliation de leurs cultures et structures respectives. A travers cette démarche, une collaboration dynamique peut se développer dans la coopération client-fournisseur.(Nogatchewsky, et al,. 2010).

C'est l'articulation entre les trois niveaux hiérarchiques et les autres parties prenantes des entreprises cliente et fournisseur qui permet d'initier et de développer la relation. Chacune des deux parties joue un rôle important dans la collaboration et dans le management de la relation.

5. Le mode de management des relations client-fournisseur

Dans une étude réalisée en 2008 par Ernst & Young, 70% des acheteursquestionnés jugent que leurs méthodes de suivi sont insuffisantes et souhaitent les améliorer dans l'avenir. La problématique de management des relations fournisseurs est aujourd'hui leurs centre d'intérêt.La plupart des travaux de recherche avancent généralement trois important types de management des relations d'échange (Nogatchewsky, 2009) :

· La bureaucratie (Formalisation des contrôles à travers des processus normés avec des indicateurs de performance élargis)

Si l'on se base sur la segmentation relation open market,stratégique et tactique citée précédemment, on va pouvoir distinguer différents modes de management fournisseur - acheteur : d'une part, dans les relations open market, l'acheteur adopte un management orienté contrôle par le marché. D'autre part, dans les relations stratégiques, l'acheteurmet en place des processus complexes avec un contrôle à la fois formel et informel,quant aux relations tactiques, elles sont managées de manière intermédiaire.

Dans les relations open market, l'acheteurapplique une gestion au coup par coup et il est en mesure de changer rapidementde fournisseur si la performance attendue n'est pas atteinte. Mettre en concurrence les fournisseursà travers les enchères inversées par exemple,accompagnée par un suivi des performances (coûts, qualité, délai) est la meilleur solution. Ce genre de relations est géré quotidiennement par les front line agents, ce qui permet d'optimiser les coûts de management de la relation.

Dans les relations stratégiques, des modes de management plus complexes sont envisagés, il s'agit bien d'allier des procédures formels et informels aux différents niveaux de l'organisation.

Dans ce type de relations, la phase de sélection est très importante. Elle précède un contrat à long terme et la modélisation du cadre de management de la relation. D'après des travaux de recherche, cette phase permet d'éviter les risques qui peuvent entraver le bon déroulement de la coopération : l'opportunisme, les risques de la dépendance, la défaillance financière, l'incompétence, etc. ainsi que les difficultés de transparence liées à l'interdépendance des partenaires(Dekker, 2008). Quand la relation est stratégique, il faut bien prendre le temps avant de choisir le partenaire car on le choisit pour longtemps.Plusieurs entreprises industrielles ont développé pour cela des méthodes,cela consiste à sélectionner les fournisseurs potentiels sur la base d'un bon nombre de critères à savoir :le niveau de compétitivité (coût, qualité, délai), la capaciter du fournisseur à innover, ses moyens technologiques, ses ressources humaines, la qualité de l'organisation du fournisseur potentiel, sa

Pour contrôler la concordance d'un partenaire éventuel, on peut utiliser différentes techniques comme les audits, l'appel d'offre ou bien les études d'experts. C'est ce qu'on appelle des techniques de management. Mais la confiance reste le plus important pour prendre la décision d'un partenariat avec un fournisseur et elle s'évalue sur sa notoriété ainsi que les relations partagées lors des différents échanges.

Le choix du fournisseur est procédé par l'acheteur stratégique (au niveau middle management) mais pas seulement. En effet, d'autres décideurs rentrent en jeu aussi (comme les prescripteurs, utilisateurs, et les tops managers) et apprend des renseignements des mandataires de première ligne. La décision du fournisseur est contractualisée pour définir le partenariat et comment il sera honoré.

La mise en pratique du contrat s'accomplit aux trois niveaux hiérarchiques. Les fronts agents se rencontrent très fréquemment pour résoudre des problèmes opérationnels. Ils mettent en oeuvre les plans d'action. Certains agents sont même délocalisés sur les sites de leur partenaire pour être au plus près du terrain. Les managers des deux entreprises se rencontrent lors des revues formelles dites stratégiques qui ont lieu régulièrement (par exemple tous les trimestres). Ces rencontres ont pour objet de faire le point sur la conduite des projets, les performances, les points de blocage éventuels et les plans d'action à mettre en oeuvre. Enfin, les tops managers se rencontrent lors de symposiums organisés par le client pour expliciter sa stratégie au sein de leur réseau personnel ou professionnel (salons, manifestations culturelles ou sportives, clubs professionnels, etc.).

Tous les niveaux hiérarchiques sont complémentaires dans le management de la coopération. Cette osmose des différents niveaux permet d'appuyer une coopération sur la base d'intérêts convergents à long terme et divergents à court terme. Ainsi, les tops managers maintiennent la collaboration à longue échéance. Ils peuvent être amenés à gérer des conflits qui constituent des blocages pour la poursuite d'un projet et qui n'ont pas trouvé de solution aux échelons inférieurs. Cependant, la solution de ces désaccords s'effectue de manière globalement homogène entre des acteurs s'inscrivant dans des réseaux professionnels équivalents. A leur tour, les middle managers régentent le déroulement de la collaboration. Ils commercent les prix et dialoguent sur les problèmes de qualité ou de délais. C'est délicat car c'est là que les intérêts sont les plus discordants et donc les rapports les plus problématiques. Au niveau des front line agents, on observe souvent une complicité entre des personnes qui travaillent très régulièrement ensemble et qui lient ainsi des liens de confiance. Il n'est pas rare de voir un front line agent donner des informations privilégiées à son fournisseur afin qu'il se place davantage sur un nouveau marché et défendre ensuite sa candidature en interne.

Au final, chaque niveau répond à des besoins particuliers de la coopération (partage de la vision stratégique au top management,de la compétitivité et l'entente au niveau middle et action des opérations au front line). Cette difficulté accorde d'adoucir les chocs puisque les conflits se gèrent à certains niveaux, sans freiner les bonnes relations personnelles à d'autres. C'est comme cela que peut s'améliorer une confiance inter-entreprise qui paraît essentielle au succès des relations stratégiques.

6. Développement de la confiance dans la relation fournisseur - acheteur

Depuis les années 90, la confiance est à l'honneur dans les nombreux ouvrages et articles de professionnels et de chercheurs sur les relations fournisseur - acheteur. Croire en son partenaire, c'est espérer qu'il peut et veut agir de façon positive dès que possible. Cette conviction appartient aussi bien aux caractéristiques techniques (confiance dans les compétences du partenaire à réaliser la tâche prévue) que des caractéristiques morales (confiance dans la détermination de l'autre à agir dans l'intérêt du partenaire). (Nogatchewsky, et al,. 2010).

Dans des contextes de doutes, la confiance donne l'aisance nécessaire aux partenaires pour faire face aux bouleversements imprévus, pour appréhender les opportunités, déployer des innovations, etc.Les vertus de la confiance ont été affirmées par plusieurs études. La confiance privilégie l'action jointe et la collaboration. Elle facilite la coordination et la résolution des conflits. Des relations de confiance accordent en outre, de considérer un futur encourageant entre des partenaires, un engagement réciproque sur une coopération étendue puisque chaque collaborateur est persuadé des aptitudes et de la sincérité de l'autre. Finalement, la confiance a un impact direct sur la performance des partenaires : elle aide à diminuer les coûts de négociation et les coûts du contrôle (moins de temps à passer à définir les contrats, à contrôler).

Ces bénéfices sont exactement ceux qui sont attendus d'une coopération vertueuse. Dès lors, il semble important de créer et de développer la confiance entre les partenaires. Beaucoup d'études ont ainsi abouties sur le sujet.

Auparavant, les caractéristiques des partenaires sont importantes : la réputation, la taille, le niveau d'expertise et le partage des valeurs sont autant d'éléments qui encouragent la confiance. Il apparait donc primordial de prendre en considération ces aspects dans la phase de sélection des fournisseurs stratégiques d'une part et la complexité à développer de réels partenariats avec des fournisseurs ayant une instruction culturelle très différente d'autre part.

Par ailleurs, le bon déroulement des échanges permet de renforcer chaque jour ce sentiment de confiance fondamental. Ainsi, les interactions répétées entre les individus, les succès communs

permettent de faire apparaitre des règles précises (procédures de communication, partage d'informations) et tacites (honnêteté, transparence, réciprocité, solidarité) qui renforcent la confiance (Larson, 1992). Par conséquent, les individus sont le fil conducteur du déploiement de la confiance. Le rassemblement des équipes de R&D sur des plateaux-projets ou la présence réciproque des front line agents sur les sites sont autant d'actions qui rendent possible de construire et consolider les liens favorables. Cependant, la confiance qui débute de ces interactions est avant tout interindividuelle. Dans un contexte où l'inconstance professionnelle des personnes est influente (un acheteur reste à son poste environ 3 ans), la question est de savoir comment rendre durable la relation de confiance interpersonnelle et de la modifier en relation de confiance inter-entreprise. L'une des réponses demeure dans la régularisation des échanges et la correspondance sur lesbonnes pratiques entre entreprises afind'améliorer une orientation collective positive sur le partenaire qui est à la base de la confiance inter-entreprise.

C'est pourquoi, les nouvelles formes de management des relations fournisseur - acheteur sont celles qui autorisent de créer et d'améliorer la confiance entre les partenaires. Il s'agit aussi bien de la confiance dans les compétences de l'autre que dans sa bonne volonté. La confiance n'exclue pas le contrôle. Au contraire, elle s'accroit progressivement par la mise en place des dispositifs de contrôle formels qui, eux-mêmes, évoluent dans le temps. Le succès de ce mode de management présume de ne pas sacrifier aujourd'hui les relations durables sur l'autel des difficultés économiques. A long terme, la stratégie est rentable. Des recherches dévoilent que les entreprises qui ont fait de la relation avec leurs fournisseurs un axe d'amélioration à long terme (ex. Toyota) créent davantage de valeur, et ce, même en période de crise. La stratégie de la confiance, qui n'est pas celle de la crédulité, ne peut être appliquée qu'à partir d'une réflexion sur la complexité des structures inter-organisationnelles. Ces structures doivent concéder de réunir coopération et compétition aux différents niveaux hiérarchiques. L'étude des organisations internes des entreprises et leur impact sur le management des relations client-fournisseur n'en est encore qu'à son commencement.

Sur la base de la segmentation Kraljic et les classifications des types de relations fournisseur - acheteur de Dyer et Gwenaëlle Nogatchewsky on constate que les trois approches se complètent pour dire qu'en général il y a deux types de fournisseurs. Le premier type regroupe les fournisseurs non stratégiques avec qui l'acheteur ne développe pas une grande relation collaborative et se contente juste de l'échange de transactions à travers l'achat de biens commodités en contrepartie

d'un paiement. Le deuxième type regroupe les fournisseurs stratégiques, avec qui l'acheteur se trouve dans l'obligation de développer une relation stratégique solide et durable, puisqu'il s'agit d'un achat de produits complexes ou personnalisés. Etant donné que ce mémoire traite le sujet de l'impact de la crise économique sur la relation fournisseur - acheteur, on a choisi donc de se focaliser

sur les relations fournisseurs - acheteurs stratégiques puisqu'on a constaté une quasi-inexistence même de relation entre les acheteurs et les fournisseurs non stratégiques.

Désormais, l'objectif de ce mémoire est de comprendre comment les relations de l'acheteur avec ses fournisseurs stratégiques sont impactées par une crise économique. Si on revient à la littérature académique, on trouve que ce sujet s'enregistre dans un contexte plus global qui est celui de la gestion des risques fournisseurs, puisque la crise économique réfère par définition à une dégradation brutale de la situation économique et des perspectives économiques. Son étendue sectorielle, temporelle et géographique peut aller d'un seul secteur, d'une seule région pour une brève période à l'ensemble de l'économie mondiale pendant plusieurs années, on parlera alors de ralentissement économique ou, plus grave, de récession économique. (Blondeel et al,1995).

Si on projette cette définition sur notre sujet, on peut dire généralement que les conséquences de la crise impactent négativement les acteurs de l'économie. Les fournisseurs sont avant tout des entreprises qui font partie de l'écosystème en crise. Un tel déséquilibre crée des problèmes financiers aux fournisseurs, bloque leurs productions, baisse la qualité de leurs produits, retarde leurs délais de livraison etc. Les conséquences ne s'arrêtent pas à ce niveau puisqu'elles vont évidemment impacter directement l'acheteur. Il est donc important de citer ce que la bibliographie académique avance au sujet de la gestion de risques au sein de l'entreprise globalement ou plus précisément, comment les acheteurs gèrent les risques fournisseurs.

7. La gestion des risques

8. 7-1Définition de la gestion des risques

D'après Laurent Pierandrei la gestion des risques est une « Discipline qui s'attache à identifier et à traiter avec méthode lesrisques auxquels s'expose l'entreprise, quel que soit la nature oul'origine de ces risques »(Pierandrei, 2019).

Selon FERMA la gestion des risques est « un processus continu d'amélioration qui commence avec la définition de la stratégie et se poursuit avec l'exécution de celle-ci. Elle devrait traiter systématiquement tous les risques qui entourent les activités de l'organisation, que celles-ci soient passées, présentes et surtout futures».

Jean-David Darsa définit la gestion des risques comme suit : « L'ensemble des politiques, des stratégies, des dispositifs de maîtrise, de contrôle et de suivi et des moyens humains, financiers et matériels mis en oeuvre par une organisation afin d'identifier, de détecter, limiter et maîtriser les risques liés directement ou indirectement à ses activités » (Darsa, 2009).

Une entreprise, quelle que soit son activité ou sa taille, est exposée à plusieurs risques, depar son marché, son environnement, ses relations commercialesavec ses partenaires, sesfournisseurs,ses concurrents ou même ses clients etc. Elle est donc obligée d'identifier ces risques et d'élaborer des stratégies adaptées pour y faire face. Lagestion des risques devient alors un processus qui doit être géré au quotidien, pouridentifier les risques, les analyser, et mettre en place les actions afin de les maîtriser et même deles anticiper.

Face à cet enjeu de gestion des risques, on va approfondir unecatégorie bien précise de risques liée aux risques fournisseurs et comment les acheteurs gèrent les risques fournisseurs ?

7-2 Le rôle des acheteurs dans la gestion des risques

Les acheteurs sont les contacts privilégiés des fournisseurs. Ils sont l'interface entre lesfournisseurs et les clients internes. Cela leur permet donc d'occuper une position stratégique dans lagestion des risques fournisseurs.

De plus, au niveau interne, les acheteurs travaillent de plus en plus en amont, en mode projet

avec les différents services de l'entreprise (R&D, qualité,les services commerciauxet production, direction générale, financier et service juridique).

D'ailleurs, comme cela a été cité précédemment, le métier des acheteurs a beaucoup évolué et lagestion des risques est devenue une compétence indispensable.Voici un extrait d'une offre d'emploi pour un poste Achat :«Rôle et missions :Identifier et mesurer proactivement tous risques fournisseurs et mettreen place des plans pour sécuriser la chaîne logistique ».

D'après une étude d'Agile Buyer et X-Achats réalisée en 2017 à travers un questionnaire administré à 489 acheteurs principalement des entreprise du CAC40, la gestion des risques fournisseurs fait partie des priorités pour 75% des décideurs Achats, 40% d'entre eux estiment même avoir rencontré des difficultés dans leurs relations fournisseurs au cours des trois précédentes années. Le principal risque redouté par les décideurs Achats est directement lié à la disponibilité de l'offre, et ce plus particulièrement pour les entreprises innovantes. (Wajnsztok, et al., 2017).

9. Les outilsde gestion des risques fournisseurs

La gestion des risques fournisseurs est devenue une des tâches principales de l'acheteur, elle représente 60% de ses priorités aujourd'hui. En effet, une mauvaise gestion des Achats, enparticulier des risques fournisseurs, peut sérieusement affecter la continuité de leur production, la

qualité des produits et le développement de la productivité. Il est donc important d'identifier les risques, d'évaluer leur impact sur les objectifs stratégiques de l'entreprise et de les maîtriser.

L'analyse des risques fournisseurs repose sur quatre étapes : il s'agit d'un processus de gestioncontinu, comprenant l'identification, la priorisation, la prévention et le suivi des risques fournisseurs. L'analyse des risques fournisseurs peut aider les entreprises à déterminer les principaux risques

auxquels elles sont confrontées. Par conséquent, elle peut les éliminer ou réduire leur impact en développant un plan d'action préventif.

C'est un outil très efficace de gestion et de communication qui permet d'avoir une vision plus claire sur le processus d'Achat ainsi que les menaces qui peuvent surgir durant celui-ci.

Figure 5 : Les étapes de gestion des risques fournisseurs selon Rémi Bachelet

10. 8-1Identification et classification des risques Achat

Avant de conclure un contrat avec un fournisseur, l'acheteur doit avant tout prendre en considération tous les risques susceptibles d'être associés à cette étape importante, car cela implique son entreprise dans une relation commerciale avec le fournisseur pour une durée déterminée. Cela peut avoir un risque sur l'image de son entreprise, son éthique, sa position stratégique, financière, concurrentielle, un impact environnemental et sa responsabilité sociétale. Afin d'éviter ces risques l'acheteur est amené à cartographier toutes les conséquences négatives liées à un engagement avec son fournisseur.

Il s'agit d'identifier et de cartographier les risques liés aux Achats en fonction de leur criticité. Par conséquent, la collecte des bases de données, la connaissance approfondie du marché fournisseur,accompagnées par un suivi permanent sont donc indispensables afin de disposer de la bonne

information lors du processusd'Achat.Lors de la cartographie des risques fournisseurs, l'acheteur peut répartir les risques identifiés comme suit:

11. 8-1-1 Les risqueséconomiques

A. Les risques macro-économiques

L'analyse consiste ici à détecter les facteurs de risques générateurs de déséquilibre du marchéduquel dépend l'entreprise.Pour mener une analyse approfondie, on recommande d'utiliser l'outild'analyse stratégique des cinq forces de Porter, adaptée aux Achats en considérant le volet clients comme étant l'entreprise acheteuse. (Porter, 1986).

Figure 7 : D'après Michael PORTER, L'avantage concurrentiel, Inter Éditions, Paris, 1986

D'une manière générale, Les facteurs de risques marché sont liés potentiellement aux déséquilibres du marchécausé par un rapport de force défavorable avec les fournisseurs.

Globalement le prix d'achat est fixé avec le fournisseur au moment de la négociation, dans ce cas l'acheteur est couvert puisque le prix restera stable, mais il existe d'autres cas ou le prix est variablecomme dans le marché à terme. Le prix d'une matière première par exemple varie d'une période à l'autre.Les marchés de matières premières sont cotés, ils sont soit structurés et liquides, soit reposent sur des transactions de gré à gré dontles prix sont rendus publics.

Le risque de change provient de la variation de cours, à une période donnée,entre une opération de vente et des coûts facturés dans des devises différentes. Laconversion en une devise crée cet écart au fil du temps. Par exemple,un euro fort face à un dollar faible peut affaiblir l'entreprise qui vend en dollars et achète en euros.

Il s'agit des éventuels risques causés par les changements climatiques, en France par exemple Metnext (une entreprise chargée d'évaluer les risques météorologiques)procure aux entreprises

des prévisions surmesure pourévaluer et gérer leur sensibilité météorologiquecar il existe des secteurs d'activité qui sont beaucoup impactés par ce risque, dans le secteur de l'habillement par exemple, une étude prouve que 83 % des ventes sont directement provoquées par l'unique facteur des températures. Metnext propose même une couverture des pertes liées au risquemétéorologique, il est désormais possible au acheteurs de se couvrir de ce risque.

B. Les risques Pays

Ce sont les risques liés à la stabilité des régimes et du pacte politique, économique et monétaire, par exemple les contrainte liées aux réglementations sur les investissements, les devises, les taux d'intérêts etc. L'acheteur doit apprécier les facteurs de continuité et de stabilité qui peuvent avoir un impact sur sa politique Achat.

La croissance du PIB, le taux de chômage, l'inflation et généralement le contexte économique doivent être pris en compte par l'acheteur dans une optique long terme, car la célérité de développement a une influence sur l'orientation des entreprises.

Il s'agit d'apprécier globalement le risque liés aux lois applicables sur la propriété industrielle, la contrefaçon et les contrats, le respect des réglementations environnementales.

Cela regroupe les lois sociales sur le travail, les violations des droits de l'homme, le niveau d'éducation et la stabilité sociale. Un fournisseur qui fait travailler les mineurs impactera l'image de ses clients.

Cette catégorie de risques réfère à la capacité logistique(réseauet organisation des transports, l'énergie, la sécurité, procédures douanières).

12. 8-1-2 Les risquesfinanciers

Le risque sur l'exploitation peut être défini comme tout facteurcapable dedégrader la production du fournisseur et à impacter l'exploitation à titre provisoire voire même définitif de l'entreprise

acheteuse. Sur leplan économique, le risque d'exploitation a trait à l'incertitude entourantla rentabilité d'exploitation, c'est-à-dire la marge que l'entreprise retire deses ventes. (Salviac et al,. 2010).

Le risque financier du fournisseur est le risque relatif à la gestion de son bilan et de son compte de résultat, le plus récurrent est celui de la cessation des paiements (incapacité de faire face à ses engagements), pouvant faire l'objet d'une liquidation judiciaire. L'acheteur doit anticiper les difficultés financières de ses fournisseurs. Il est obligédonc de mener une analyse financière poussée qui permet d'évaluer la santé du fournisseur à l'instant t, et de prévoirle risque de défaillance financière. L'analyse financière repose sur des compétences en générale peu présentes au niveau de la fonction Achats. A ce moment la direction financière peut venir en aide, ou même parfois desentreprises externes susceptibles d'apporter leur expertise.

Le risque sur la trésorerie concerne la prise en compte les risques qui peuvent avoir un impact négatif sur la trésorerie de l'entreprise ou celle de ses fournisseurs. En générale, l'occurrence d'un risque sur la trésorerie signifie la rupture évidente de la relation entre l'acheteur et son fournisseur.

13. 8-1-3 Les risques industriels et qualités

Par définition, la qualité est la satisfaction des produits ou servicesachetés aux critères de conformité attendue comme définie dansle cahier des charges envoyé au fournisseur.

La qualité peut constituer un risque à l'acheteur si la qualification du fournisseur est incomplète, si le cahier des charges n'est pas bien défini, ou en cas d'absence de politique qualité du côté de l'acheteur comme du côté fournisseur.

Dans le contexte des Achats, le risque de l'entreprise vis-à-vis de la technologie proposée par les fournisseurs consiste principalement à mesurer le risque de la dépendance technologique vis-à-vis du fournisseur par rapport à une technologie que l'on ne maîtrise pas. Dans le même sens, une entreprise qui se laisse dépassée par le développement technologique se trouvera non compétitive.

Du point de vue des Achats, il s'agit ici d'apprécier les facteurs de risquesliés à l'activité industrielle du fournisseur, et particulièrement à sa capacitéà faire face à ses engagements de production.Le risque industriel est lié à la probabilité d'apparition d'un événementredouté sur un site et pouvant

entraîner des conséquences immédiatesgraves pour le personnel, les populations avoisinantes, les biens ou l'environnement, de nature à altérer le schéma industriel du fournisseur, et àmettre en cause sa production, donc ses livraisons à l'entreprise.

Le risque sur la supply chain peut être défini comme la somme des facteurs de risque à l'origine de la désynchronisation des flux physiques entre le besoin exprimé par l'entreprise cliente d'une part, et la livraison réelle par le fournisseur ou son prestataire transport logistique du besoin appelé, d'autre part. Cette désynchronisation peut, dans certains casextrêmes, conduire à la rupture du cycle de production de l'entreprise oubien encore à des phénomènes de sur stockage.

14. 8-1-4 Les risques liés au domaine légal

Le risque initial, même s'il paraît évident, c'est simplement l'inexistencede contrat entre l'entreprise et ses fournisseurs. Par nature, le contrat estun instrument de prévision, de sécurité juridique et de sécurité économique, basé sur la volonté des parties et le libre consentement. Il matérialise et définit la transaction commerciale et son contenu. Il constituedonc un point de référence pour l'acheteur. Il convient non seulement decontracter, mais également de gérer la base de contrats, et de s'assurer

Au-delà des difficultés liées aux contrats, les problèmes juridiquespeuvent concerner des champs finalement assez vastes. En voici quelquesexemples non limitatifs :

Risquesliés à la propriété intellectuelle, risques règlementaires au niveau sanitaire, risques liés au droit de la concurrence etc.

Par nature, la fraude est un acte de mauvaise foi, en général pour un profitpersonnel, commis au détriment de l'entreprise.Néanmoins, aucune règle exacte ne peut prétendre définir la fraude.L'imagination dans ce domaine n'a pas de limites, et l'homme est capabled'inventer des moyens de tricheries, tous plus ingénieux les uns que les autres.Au niveau Achat, la fraude peut toucher la transparencelors des négociations, le niveau de contrôle des prix et des commandes, ces exemples ne sont pas limitatifs.

8-2 L'évaluation et la priorisation des risques fournisseurs

Cette étape consiste à évaluer sur une échelle de 1 à 4 la probabilité qu'un risque se produise (P)

et son impact(I) sur la stabilité de l'entreprise. Le calcul de la criticité (C) de chaque risque se fait ensuite en multipliant sa probabilité(P) par son impact(I).

Une fois la criticité calculée, l'acheteur doit ensuite prioriser les risques en identifiant ceux qui sont majeurs en fonction de leur coefficient de criticité. Les risques ayant la criticité la plus forte doivent impérativement être traités en premier.

8-3 La mise en place du plan d'action

L'acheteur établit pour chaque risque critique, un plan d'action permettant d'une part de le prévenir et de diminuer son impact, et d'autre part de sécuriser les achats en mettant en place des plans d'urgence en cas de crise.

8-4 Le suivi et le contrôle de la maitrise des risques fournisseurs

L'acheteur doit ensuite suivre et contrôler en continue le pilotage des risques en mettant en place des tableaux de bord. Il instaure des indicateurs de surveillance pour faciliter le suivi et la maîtrise des risques.

IV. Conclusion de la première partie

A travers cette première partie, on a vu les quatre familles d'Achats qui constituent le portefeuille d'un acheteur. Ensuite sur la base de la segmentation Kraljic et Dyer on a défini les deux types de relation fournisseur - acheteur (relation stratégique et non stratégique). On a approfondi l'analyse de ces deux types de relation pour prouver la faiblesse par nature des relations fournisseur - acheteur non stratégiques, puisqu'elles se limitent à des simples transactions commerciales de courte durée contrairement aux relations stratégiques, qui au-delà des rapports commerciaux, la rareté des fournisseurs sur le marché et la complexité des produits obligent l'acheteur à développer une bonne relation collaborative et partenariale à long terme. Pour la suite de ce mémoire on a décidé de se focaliser sur les relations stratégiques pour voir comment elles sont impactées par une crise économique. La littérature académique nous a proposé les différents modes de management de la relation fournisseur acheteur. Cependant elle a été limitéeau sujet de l'impact de la crise économique sur la relation fournisseur - acheteur. A ce stade, on a essayé de voir le sujet dans l'ensemble pour finir parl'enregistrer dans le cadre d'une gestion de risques, puisque à ce propos, la bibliographie académique considère que la crise économique entre dans les facteurs de risques fournisseurs. En étudiantla cartographie des risques fournisseur, on a compris la complexité du pilotage des risques par la fonction Achat, chose qui la rend encore plus stratégique.

La réponse à notre problématique n'est pas traitée en détail, ce qui nous amène à lancer une étude empirique qui fera l'objet de la deuxième partie de ce mémoire. A travers une étude qualitative on va adresser un questionnaire aux professionnels des Achats ainsi que leurs fournisseurs pour voir la réalité du terrain. La crise économique actuelle dû à la Covid19et son impact sur la relation fournisseur - acheteur sera l'objet de nos entretiens, afin de comprendre ce que la crise a changé dans cette relation, quels étaient les moyens misen oeuvre pour la traverser ? Pourquoi certaines relationsfournisseur - acheteur ont pu résister voir même devenir plus forte qu'avantalors que d'autres ont échoué ?

V. Méthodologie de recherche

Cette partie présente la méthode de recherche utilisée dans le cadre de notre contexte. Elle présente aussi la démarche du travail mis en oeuvre pour répondre à notre question centrale : l'impact de la crise économique sur la relation fournisseur - acheteur.

Après avoir mis en perspective les différentes relations fournisseur - acheteur et présenté les risques liés à la fonction Achat dans la partie précédente, l'objectif de l'enquête de terrain est de tirer des leçonspour réaliser d'une part, un guide pratique et d'autre part,de proposer les perspectives d'évolution.

Pour notre enquête de terrain, nous avons interviewé différentsprofessionnels des Achats ainsi que leurs fournisseurs. Notre volonté a consisté à les choisir parmi les groupes industriels les plus touchés par la crise économique actuelle relative à la Covid19.

Dans cette partie, nous décrirons tout d'abord l'origine de notre démarche et de notre intervention sur le terrain, ensuite on abordera le principe retenu entre une enquête qualitative ou quantitative. Enfin nous expliquerons la construction du guide d'entretien et la méthode d'analyse.

15. Origine de la recherche

L'origine de notre démarche prend sa source au niveau des décisions stratégiques des entreprises qui, pour maintenir leur compétitivité, décident d'intégrerles expertises externes. Aujourd'hui, les acheteurs sont confrontés à plusieurs enjeux, ainsi ils ont réalisé que l'atteinte des objectifs passe avant tout à travers l'intégration des fournisseurs stratégiques, le partage d'une vision commune et la collaboration avant, pendant et après le processus de réalisation de projet.De leur côté, certains fournisseurs vont appliquer une démarche similaire et ainsi faire bénéficier leurs clients de leur savoir-faireen termesd'innovation etdedéveloppement de nouveaux produits. La direction des Achats ainsi que les autres fonctions de l'entreprise vont devoir intégrer les ressources externes pour un objectif partagé dans un esprit de collaboration positive.

Pour aborder ce sujet, nous avons ciblé une population experte selon troiscritères :

- les personnes interviewées font parties de grands groupes industriels occupant une bonne position dans le marché, avec une maturité Achat élevée.

- les personnes interviewées gèrent ou/et participent à l'élaboration de la stratégie Achats directeurs ou responsables des Achats.

- les personnes interviewées gèrent ou/et participent à l'élaboration de la stratégie marketing et commerciale, directeurs ou responsables grands comptes.

16. Choix de la méthode d'enquête

La méthode d'enquête repose généralement sur le choix entre une approche qualitative ou quantitative. Les chercheurs avancent que l'analyse qualitative précède toujours l'analyse quantitative. Il ne faut donc pasfaire une opposition dans le choix entre les deux. Ainsi pour une première étape de la recherche, une analyse qualitative est la mieux appropriée, ensuite elle peut être suivie d'une analyse quantitative plus déductive. Elles sont généralement complémentaireset utilisées pour tester des hypothèses à travers la collecte des données avec objectivité pour enfin les validerou les rejeter.La différence entre les deux méthodesest relative : les résultats d'une étudequalitative vont souvent déboucher sur des exploitations en partie quantitatives et, inversement, les enquêtes quantitatives donnent souvent lieu à des interprétations plus fines et très « qualitatives ». Dans les deux cas, il s'agit de donner du sens, de mieux comprendre et expliquer une situation.

Dans le cadre de notre mémoire, nous souhaitons interroger des experts du métier des Achats et leurs fournisseurs. Nous allons opter pour une étude qualitative puisqu'elle est plus adaptée. Lesquestions que nous souhaitons posersontplutôt ouvertes, de forme « comment » (étude de cas descriptive) ou « pourquoi » (étude de cas à visée d'explication). Cela va nous permettre d'obtenir des réponses ouvertes et approfondies à travers les interviews. Afin de structurer et organiser notre enquête de terrain, on va utiliser la méthode DELPHI vu qu'ellecorrespond à notre besoin de recueil de données par le biais des experts.

17. La méthode DELPHI

Conçue en 1950 par Olaf Helmer, la méthode DELPHI organisela consultation d'experts sur un sujet précis. Son objectif principal repose sur la mise en évidencede la convergencedes opinions, de consensus et éventuellement de perspectives d'évolutions.

La méthode DELPHI se caractérise des autres méthodes usuelles pour ce qu'elle propose sur les plans suivants:

- participative (toute opinion liée au sujet d'une problématique complexe exposée à un public concerné par le sujetabordé).

- l'anonymat des données ainsi que des experts participants, ce qui donne un plus grand champ de liberté dans les réponses aux questionsposées,

- l'indépendance des avis puisque chaque personne est interrogée individuellement afin que chacun donne son propre avis sans être influencé par le discours ou les opinions d'unautre.

12-1 Les étapes de la méthode DELPHI

Etape4.collecterdesdonnéessoitparcourrier,parentretien téléphonique ouen face à face puis traiter desrésultats.

L'application de ces étapes à notre propre enquête débouche sur le déroulement suivant :

Etape 1. définition du périmètre de l'étude : au cours de nos recherches académiques et des études publiées,il s'est avéré qu'aucune démarche globale ne faisait référence, en termes desolutions attendues, à l'impact d'une crise économique sur la relation fournisseur - acheteur. Les conséquences visibles serévèlent sous forme de comportement mal adapté de la part des fournisseurs et des acheteurs durant la crise économique liée à la crise sanitaire Covid19. Ces questionnements nous amènent, à cerner plus précisément notre question de recherche et à bien construire le panel d'experts àsolliciter.

Etape 2. la formation du panel d'experts : nous avons construitle panel des experts en Achat et en vente appartenant à des groupes industriels bien structurés, ayant un niveau de maturité Achat élevé (Direction impliquée dans les Achats, présence de comité de direction, intégration des fournisseurs dans le développement de nouveaux produits,une relation stratégique avec les fournisseurs etc.). On désigne par « expert » toute personne disposant d'une bonne maitrise pratique du sujet et ayant une expérience professionnelle significative pour exprimer un avisreprésentatif.

Etape 3. la conception et la rédaction du guide d'entretien : pendant cette troisième étape, nous avons rédigéle guide d'entretien destiné aux experts tout en respectant les règles de la méthode DELPHI pour éviter d'influencer les réponses par des questions trop orientées. Nous avons donc opté pour une méthode d'entretien ouverte pour obtenir le maximum d'informations possible, puis nous avons intégré quelques questions fermées nous permettant de mieux positionner la réalité des entreprises. A travers ces entretiens, nous recherchons l'avis des experts concernant : Ce que la crise économique a changé dans leurs relations avec les fournisseurs, les priorités des Achats pendant la crise, le rôle des outils de gestion des risques Achats et enfin leur vision de l'avenir avec un focus particulier sur les questions d'Achats responsables.

Etape 4. réaliser la collecte des informations et le traitement des résultats : après la rédaction du questionnaire, on a approchéles experts par mail et ensuite par téléphone. On a partagé avec eux le contexte de notre recherche à travers un bref résumé(problématique, objectifs et méthodologie).Ensuite nous avonsproposé un entretienen visioconférence vu que le face à face n'était pas possible en raison de la conjoncture sanitaireactuelle liéeà la Covid19,ainsi que l'éloignement géographique (4 expertssitués en dehors du territoire français (Chine, Maroc, Pays-Bas, Suisse). Tous les experts sollicités ont accepté positivement et activement la

collaboration. Pour des raisons de confidentialité, ils ont accepté d'être enregistrés à conditionde

ne pas citer leur nom ni celui des entreprises dans notre mémoire.Le contenu des entretiens a été représenté sous forme de fiches de synthèse.

18. Le guide d'entretien

Le guide d'entretien est un outil d'observation construit autour d'un questionnaire. Il est un moyen efficace pour comprendre le sens que les expertsdonnent à leurs pratiques Achats et aux contraintes auxquelles ils sont confrontés: leurs méthodes de gestion des risques, leurs repères normatifs, leur réaction face à une situation de crise, leur gestion des relations fournisseurs, l'analyse d'un problème précis (ses données, ses enjeux), la constitution d'un processus d'actions, d'expériences ou d'évènements du passé, etc.

Dans cette partie on évoquera la construction de ce guide d'entretien et son mode d'administration.

13-1 La construction du guide d'entretien

Construire un guide d'entretien est " sans doute la phase la plus délicate de la mise en oeuvre d'une enquête " (Evrard, et al., 1997). Sa mise en forme implique que les questions posées soient comprises et provoquent une réaction. Il est important d'interpréter au mieuxcette réaction et de la retransmettre fidèlement (Lecrivain, 2011). Il s'agit de préparer en amont une liste de questions adéquates et pertinentes avec la problématique de recherche.Cesquestionsdoiventavoirdusensparrapportau sujet de recherchemaisdoiventen même temps donner du sens pour l'interviewé. Les questions peuvent être ouvertes ou fermées, selon le type de retour attendu :

· Questions ouvertes : permettent d'avoir un retour très riche en informations sur le sujet défini à travers des réponses plus libres dans leurs formeset leurs longueurs,

· Questions fermées : permettentd'avoir un retour plus précissur le sujet défini. La réponse atteste et implique une prise de position del'interviewé. A travers les questions fermées on répond à une gestion statistique mais aussi à une analyse plus fine de certaines questions.

Quelle est la catégorie de fournisseurs la plus touchée par la crise économique ?

Avez-vous des projets innovants avec vos fournisseurs ? Si oui, comment ils ont été impactés par la crise ?

Avez-vous eu des fournisseurs en difficulté, comment cela s'est traduit et comment avez-vous géré la relation avec vos fournisseurs en difficulté ? (Hausse tarifaire ...)

Est-ce que vous avez eu des révisions de contrats avec vos fournisseurs suite à la crise et quelles sont les conséquences ?

Quelle est le degré de confiance avec vos fournisseurs suite à l'impact de la crise ?

Pouvez-vous nous décrire l'impact de la crise sur les rapports de force avec les fournisseurs ?

Avez-vous rencontré des ruptures de la chaine d'approvisionnement à cause d'un fournisseur ? Si oui, comment avez-vous géré ce problème ?

13-2 Mode d'administration du guided'entretien

Mener un entretien, c'est adopter une position d'humilité et de fausse naïveté (sans pour autant faire l'ignorant). Le but étant de laisser parler au maximum l'interviewé pour approfondir le thème de recherche (Lefèvre, 2013).

Nous avons adopté une position d'écoute attentive, d'ouverture en essayant de ne pas influencer l'interviewé par nos regards, gestes et attitudes. Le mode semi-directif a été utilisé en ce sens qu'il n'est ni entièrement ouvert, ni entièrementfermé.

Dès le départ, nous savions que le mode d'administration du guide d'entretien se ferait autant que possible en visioconférence. Cela nous a semblé plus pertinent pour obtenir une interactivité et une souplesse appréciable dans le recueil des données puisque le face à face n'était pas possible. Les entretiens ont eu lieu en fonction des possibilités de chacun des experts.

Chaque expert a été contacté au début de la démarche d'entretien afin de s'assurer dans une première étape de son accord à y participer.

Lors des entretiens, après une présentation de l'objet de notre mémoire, nous demandons à l'interviewé si nous pouvons enregistrer à l'aide d'un dictaphone.

- la première est que l'enregistrement de l'entretien permet au chercheur de se focaliser sur le discours de l'interviewé (en prenant quelques notes) et permet de surmonter la difficulté de noter l'intégralité du contenu des réponses,

- la seconde parce que l'interviewés'assure que le chercheur est à l'écoute, cela le poussedonc à fournir l'effort de soigner donc la richesse de ses propos. C'est aussi, un gage de sérieux.

Toutefois, l'interviewé doit s'assurer à quel point l'anonymat et la confidentialité seront respectés. En même temps, il doit savoir qu'il a le droitd'avoir accès à tout moment à l'intégralité de son enregistrement.

19. Les fiches desynthèse

Dans un premier temps, nous avons procédé à la retranscriptiondes données brutes de l'enquêtede l'interview par écrit. Cette étape est importante même si elle demandeun long travail, néanmoins notre guide d'entretien facilite ce travail. Il s'est avéré que le volume des informations collectées est important et ne permet pas un travail d'analyse. Alors chaque retranscription a été transformée en fiche de synthèse puisque ce système de synthétisation répond en partie à la nécessité de réduire le volume des documents. L'intérêt de la fiche de synthèse est de faciliter l'interprétation et l'analyse d'écriture afin de relater l'essentiel du contenu des interviews. Ce qui nous a permis de repérer immédiatement les informations qui nous semblentimportantes.

Pour la retranscription des interviews, nous avons utilisé un logiciel de reconnaissance vocale pour un gain de temps et de fiabilité de l'information collectée.

Nous avons retranscrit de manière compréhensible sans modifier la parole de l'expert. Ensuite nous avons trié les idées en fonction des questions de façon à ne garder que les informations clés.

VI. Conclusion de la deuxième partie

Cette partie a été dédiée pour la présentation de la méthode de recherche utilisée pour notre enquête deterrain.

Dans un premier lieu, nous expliquons l'origine de notre recherche ensuite,nous nous sommes interrogés sur le choix de la méthode : qualitative ou quantitative. Après analyse des deux méthodes au regard de notre sujet de recherche cela nous a conduit à affirmer que la méthode qualitative, avec un nombre limité d'acteurs, est la plus adéquate.

La méthode qualitative nommée DELPHI est celle que nous avons choisie pour le recueil et la collecte de nos données. Cette méthodologie est confirmée par les spécialistes.

Puis, nous avons construit le guide d'entretien. Dans une perspective d'enquête qualitative, on a opté principalement pour des questions ouvertes.

Nous avons décritle mode d'administration du guide d'entretien, en adoptant une démarche orientée plus vers l'écouteafin de faire parler le plus possible les experts pour approfondir les réponses. Et enfin, pour faciliter l'analyse des données, nous avons retranscrit les interviews sous forme de fiches de synthèses.

VII. Les résultats de l'enquête

Cette partie présente les résultats de notre enquête sur la base de la méthodologie détaillée dans la partie précédente :

Cette démarche s'applique à notre sujet de recherche : L'impact de la crise économique sur la relation fournisseur - acheteur.

Notre panel d'experts se compose principalement d'une cible de professionnels ayant un impact significatif dans la définition stratégique de la fonction Achats et des responsables grands comptes.

En effet, notre objectif est de décrire la situation actuelle et d'en tirer des enseignements nécessaires pour créer un guide pratique s'adressant aux entreprises souhaitant :

- Adapter l'organisation del'entreprise et recentrer le rôle des Achats pour mieux adhérer aux besoins internes ou externes pendant la période de crise.

20. Thème :Organisations et stratégiesAchats

On a essayé de faire un état des lieux des différents types d'organisationsAchats et des stratégies Achats propres à chaque catégorie de fournisseurs.

16-1 Sous thème : OrganisationsAchats

Selon la taille de l'entreprise, nos experts Achats optent pour une organisation centraliséepar business unit pour chaque région si l'entreprise est multinationale, ensuite au sein de chaquebusiness unit, on trouve des acheteurs locaux. La direction Achat est centralisée pour regrouper les volumeset bénéficier ainsi de productivité. Elle reporte directement à la direction générale.

La direction des Achats est organisée d'une manière matricielle pour permettre une bonne exploitation des ressources humaines

16-2 Sous thème : stratégies Achats

La majorité de nos experts gèrent une famille des Achats directs, ils assurent le suivi d'un panel fournisseurs important.Ils confirment tous la mise en oeuvre des stratégiesAchats différentes et adaptées pour chaque catégorie de fournisseurs. Puisqu'ils occupent une position Achat stratégique, ils sont responsablesde gestionde la relation fournisseurs stratégiques ou desAchats critiques, nos experts sont plus dansune stratégie marketing des Achats essayant de rendre leurs entreprises attractives aux yeux de leurs fournisseursen vue d'une relation privilégiée et pérenne.

«Unfournisseur stratégique peut être un fournisseur de niche, d'une pièce où une composante extrêmement particulière très compliquée à fabriquercela peut être aussi à cause d'une implantation géographique ».

« Il est quasi impossible de gérer tout le panel fournisseurs de la même manière».

A cet effet, nous pouvons retenir plusieurs modalités applicables à un fournisseur en fonction de plusieurs paramètres : son historique, sa valeur ajoutée, sa compétitivité, sa performance et ses exigences éthiques.

Concernant le segment des Achats indirects, les experts accordent une importance particulière à cette catégorie d'Achat.

Nous pouvons citer un de nos experts, occupant le poste de directeur Achat logistique,quiaffirme aussiavoir différentes stratégies Achats pour son panel fournisseurs. Il accorde un suivi particulier aux fournisseurs dont le centre de coût est conséquent.

« A traversun Pareto, on a classé nosfournisseurs selon trois catégories A, B et C. Cela nous a permis d'avoir une vision claire de nos dépenses et nous a aidé à mieux adapter nos stratégies Achats pour chaque catégorie ».

Organisation et stratégiesAchats
Organisation centralisée	Les experts revendiquent une organisation Achats centralisée pour bénéficier des réductions des prix à travers un effetvolume
Structure matricielle	Permet une bonne exploitation des ressources humaines.
Types d'Achats	Il existe deux types d'Achats : Directs et Indirects
Stratégies Achats	Il existe différentes stratégies Achats selon le type de fournisseurs, sa capacité d'innovation, la complexité du produit ou service, le volume des dépenses etc.

21. Thème : La fonction Achat face à la crise

Dans cette partie on va présenter les résultats du deuxième thème de notre guide d'entretien.Ce thème aborde le coeur de notre problématique à savoir la fonction Achat face à la crise ainsi que l'impact de la crise sur la relation fournisseur- acheteur.

17-1 Sous thème : Le début de la crise

Nos experts sont tous unanimeset s'accordent que la crise sanitaire Covid19 est inédite comparée à celles d'avant. Même les acheteurs les plus pessimistes n'auraient pas pu prévoir un tel impact sur la fonction Achat.

Sila dernière crise des subprimesa touché que la santé financière des entreprises, celle du covid19 est allée beaucoup plus loin, en bloquantdes chaines d'approvisionnementsuite à la fermeture des frontières, engendrant une récession économique aigue et sans précédent, entrainant des difficultés financièresaux fournisseurs, arrêt de production,pénurie de matière première, baisse de qualité, absence des collaborateurs à cause du confinement ou par le manque de masques et du gel hydro- alcoolique au début de la crise.

« La crise sanitaire que nous connaissons actuellement a, et aura des conséquences que personne n'est en mesure d'évaluer à ce stade »

«Dans un contexte sanitaire et économique incertain, les Achats se trouvent en première ligne en matière de gestion. Sécuriser la chaîne d'approvisionnent, réduire les coûts et améliorer les délais de paiements sans pour autant aggraver la santé financière de nos fournisseurs».

«Nos outils de gestion de risques fournisseurs, ne permettent pas d'anticiper la crise ».

17-2 Sous thème : L'impact de la crise sur les fournisseurs

Quelle est la catégorie de fournisseurs la plus touchée par la crise économique ?

Avez-vous eu des fournisseurs en difficulté, comment cela s'est traduit et comment avez-vous géré la relation avec vos fournisseurs en difficulté ?

Avez-vous rencontré des ruptures de la chaine d'approvisionnement à cause d'un fournisseur ? Si oui, comment avez-vous géré ce problème ?

« Tous les fournisseurs ont été impactés par la crise sanitaire, mais pas de la même manière ni au même niveau ».

« Cela varie en fonction de la taille, de la position concurrentielle et de la santé financière, il y a eu des fournisseurs qui ont pu résister à la crise actuelle, d'autres non. Mais cela ne suffit pas. Les fournisseurs qui ont fait preuve d'une capacité d'adaptation et d'agilité sont ceux qui ont purésister le mieux voire même tirer profit de cette crise».

70% des experts confirment avoir eu au moins un fournisseur, soit en difficulté financière, ou en incapacité de livraison.

« On a eu des fournisseurs en difficultés financières, notre engagement vis-à-vis d'eux nous a poussé à réduire nos délais de paiement pour les aider à avoir de la trésorerie et un fond de roulement immédiat, on a même prévu à titre exceptionnel, le paiement à l'avance de certainesfactures ».

«Nous avons eu des difficultés financières, ce qui nous a empêché d'aider nos fournisseurs, au contraire, notre fournisseur historiquea maintenu la livraison mêmeà défaut de paiement »

90% des experts ont eu une rupture de leurs chaines d'approvisionnement, ou un retardement de livraison d'une façon inédite et exceptionnelle qui pousse toute la chaine logistique à s'innover et à se réinventer. Ceci est dû principalement à la fermeture brutale des frontières aériennes, maritimes et terrestres.

La logistique mondiale a été fortement fragilisée, tous nos experts s'approvisionnent d'une manière directe ou indirecte depuis la Chinequi est devenue un carrefour stratégique de la chaine d'approvisionnement.

Ceci les a poussés à repenser leurs orientations stratégiques sur la sécurisation des sources d'approvisionnement.

«On a souvent évitéles ruptures d'approvisionnement depuis l'Asie grâce à la duplication des sources, toutefois, même dans les pires scénarii, jamais on n'aurait pensé à une fermeture complète des frontières, la relocalisation pourrait être une solution envisageable. »

«Certaines entreprises étaient plus préparées que d'autres pour faire face à une telle éventualité, eIles ont développé des relations solides avec des fournisseurs clés. Ceci leur a permis de gagner en visibilité sur toute la chaine d'approvisionnement.De façon à anticiper les risques et prendre des mesures nécessaires en fonction de leurs priorités. Elles ont fait preuved'agilité face à leurs réseaux de production et de distribution.»

«Certaines entreprises dépendent principalement d'une région ou d'un seul fournisseur pour obtenir des produits clés. Elles ne disposent pas d'une bonne maitrise ni de visibilité suffisante pour percevoir les risques.»

17-3 Sous thème : les priorités de la fonction Achat en période de crise

Avez-vous des projets innovants avec vos fournisseurs ? Si oui, comment ils ont été impactés par la crise ?

Capter l'innovation auprès des fournisseurs est devenu un enjeu de différenciation majeur pour les entreprises induisant un accent incontournable chez les acheteurs. En effet, ils doivent suivre l'évolution du marché à travers la participation active aux salons fournisseurs, l'organisation et le déroulement des journées d'innovation afin de challenger leurs propres panels fournisseurs.

En revanche, l'innovation implique un lourd investissement qui risque d'être impacté pendant une période de récession.

80% de nos experts confirment avoir été impliqués avec leurs fournisseurs dans des projets d'innovation, 75% des 80% ont suspendu les projets jusqu'à nouvel ordre, 25% ont maintenu les projets.

« En cette période de crise, les directions Achats recentrent leurs priorités,il faut d'abord gérer les urgences, le pilotage des risques fournisseurs et de la supplychain, l'accélération de la transformation digitale et l'amélioration de la visibilité pour une prise de décision rapide et claire.»

« Nous sommes dans une étape avancée dans nos projets d'innovation, on est tenu par des obligations vis-à-vis de nos fournisseurs qui ont beaucoup investi aussi. Certes la crise a un peu retardél'avancement, mais nous noussommes bien alignés avec nos partenaires afin de surmonter cette phase critique. »

« Nous rencontrons des difficultés de trésorerie, nous sommes dans l'incapacité de maintenir les investissements en innovation, notre client a été compréhensif et on s'est mis d'accord pour suspendre momentanément le projet.»

17-4 Sous thème : La gestion des risques fournisseurs

Les acheteurs sont les responsables de la gestion du panel fournisseur. Ils sont les premiers à entrer en contact avec les ressources externes, et sont tenus à veiller sur leurs performances à travers un suivi régulier, une gestion des risques éventuelle, et ceci avant et pendant toute la durée du contrat.

La quasi-totalité des experts Achats ont à leurdisposition des outils de gestion de risques fournisseurs mais déclarent par la même occasion leur insatisfaction au regard des résultats escomptés.

«Nous disposons de plusieurs outils de gestion de risques fournisseurs.On révise chaque année leur santé financière, à travers des questionnaires, on vérifie que nos fournisseurs adhèrent à nos valeurs sociétales, en plus de cela, on organise des visites régulières aux usines de nos fournisseurs pour s'assurer des conditions de travail et le bon respect des normes. »

«La normalisation des gestions de risque doit être systématique par les collaborateurs afind'intégrer toutes les données dans nos ERP pourfluidifier le passage d'information. »

« L'investissement a été portée sur les outils de gestion des risques fournisseurs, les données sont tellement volumineuses au point de compliquer l'analyse aux utilisateurs. »

« Nous sommes en train d'étudier la possibilité de consolider toutes les bases de données grâce à l'intelligence artificielle, pour pouvoir ressortir des informations synthétiques et fiables »

« Pendant la crise sanitaire, les visites physiques et les déplacements chez les fournisseurs n'ont pas été possible, il faut repenser les moyens d'audit. »

« Pendant la crise du covid19, plusieurs sociétés ont eu desdifficultés de signaturesélectroniques du contrat avec leurs fournisseurs, des difficultés de correspondance faute de moyens technologiques suffisants permettant l'accessibilité du traitement de l'information. »

«C'est dur aux acheteurs de gérer l'ensembledes risques fournisseurs. Il est temps de créer une cellule autonome dédiée à la gestion de tous risques. »

17-5 Sous thème : L'impact de la crise sur la relation fournisseur - acheteur

Cette rubriques'articule autour du coeur de notre sujet, il répond aux questions huit, neuf et dix :

Est-ce que vous avez eu des révisions de contrats avec vos fournisseurs suite à la crise et quelles sont les conséquences ?

Pouvez-vous nous décrire l'impact de la crise sur les rapports de force avec les fournisseurs ?

Quelle est le degré de confiance avec vos fournisseurs suite à l'impact de la crise ?

La pandémie du covid19 a impacté la régulation des prix définis dans les contrats liant les fournisseurs aux acheteurs.

En effet, les prix de certaines matières premières ont flambé ce qui a conduit les fournisseurs à demander une révision de prix à la hausse, même constat pour les conditions de livraison, suite aux retards et aux contraintes logistiques.

La baisse de la demande a poussé les acheteurs à revoir leurs volumes d'achat. Les délais de paiement ont aussi été modifiés suite aux contraintes de trésorerie. Certains acheteurs ont même apporté des avenants propres aux nouvelles conditions de la crise sanitaire.

« J'ai accepté une révision de prix avec un de nos fournisseurs suite à la pénurie exceptionnelle de matière première. »

« Suite à la baisse d'activité, notre client a demandé une révision du volume à livrer, cela nous a coûté des frais de stockage supplémentaires qu'on a partagé à deux. »

« Notre stock de sécurité nous a aidé à surmonter le pic de la crise, nous n'avons pas eu besoin de modifier les contrats. »

La crise sanitaire a déséquilibré quelques relations fournisseurs - acheteurs, comme nous l'avons cité précédemment, la pénurie des produits a valorisé la position de certains fournisseurs qui ont essayé d'en tirer le maximum de profit. Nos experts en Achat n'ont pas eu de cas similaire mais ils redoutent tousce comportement pragmatiqueet n'envisagent aucune collaboration sur le long terme avec ce genre de fournisseurs.

Concernant la confiance, comme on a cité dans la bibliographie, c'est un élément important pour développer une relation durable avec les fournisseurs. La crise actuelle a renforcé la confiance dans certainesrelations fournisseurs - acheteurs, comme elle en a affaiblie d'autres.

« Globalement je suis satisfait de la réactivité et la résilience de mon panel fournisseurs, j'ai toujours basé ma relation avec mes fournisseurs sur la confiance. Pendant la crise, on a intensifié la communication pour un maximum de transparence, je n'ai pas eu d'effet surprise. Pour moi, développer le capital social avec les fournisseurs est le seul moyenpour faire face aux risques. »

« Mon fournisseur a eu beaucoup de retard pour recevoir le gel désinfectant et les masques, ce qui a ralenti sa production,j'étais dans l'obligation de chercher une source alternative pour maintenir notre activité. »

L'impact de la crise sur les fournisseurs
Impact financier	70% des experts Achats confirment que la crise actuelle a impacté la santé financière de leurs fournisseurs
Impact sur la chaine d'approvisionnement	90% des experts Achats ont rencontré des ruptures ou difficultés d'approvisionnement.
Diversification des sources	Les experts reconnaissent l'importance de la diversification des sources et régions d'approvisionnement.
La maitrise de la chaine logistique	Entretenir une bonne relation avec les fournisseurs aide à anticiper les risques et donne un bonne visibilité sur toute la chaine d'approvisionnement.
L'innovation	75% des experts ont dû suspendre leurs projets d'innovation, pour se concentrer sur les urgences.
Les priorités des acheteurs en période de crise	le pilotage des risques fournisseurs et de la supply chain, l'accélération de la transformation digitale et l'amélioration de la visibilité pour une prise de décision rapide et claire
Engagement fournisseurs - acheteurs	Les acheteurs sont obligés de respecter les engagements vis-à-vis des fournisseurs impliqués dans des projets d'innovation.
Outils de gestion de risques fournisseurs	-Révision financière -Audit interne -Questionnaire
Fluidité d'information	L'intégration des outils de gestions de risque fournisseurs dans L'ERP facilitera le passage d'information
La digitalisation des outils de gestions de risques	L'intelligence artificielle permettra une consolidation des données relatives à la gestion des risques fournisseurs, pour une information synthétique et fiable en temps exacte.
Cellule de gestion de risques	La création de cellule ou entité au sein de l'entreprise dédiée qu'à la gestion des risques permettra un bon suivie, une bonne réactivité et des résultats efficaces.
Contrats	60% de nos experts ont procéder à une révision des contrats, soit sur le contrat cadre soit par avenants.
La communication	Nos experts affirment que la communication avec les fournisseurs est importante surtout en période de crise.
La confiance	Une relation fournisseur - acheteur basée sur la confiance permet un gain de temps en période de crise et favorise la réactivité.
Le stock de sécurité	La crise sanitaire a montré l'importance du stock de sécurité.

22. Thème : La relation fournisseur - acheteur après la crise

La crise économique a mis en exergue plusieurs défaillances chez les entreprises.Des retards de livraison, une faible réactivité, des chaines logistiques fragilisées, des contraintes financières, l'absence d'outils informatiques, etc.

Ceci a éclairci le niveau de maturité des fournisseurs aux yeux des acheteurs. Sur le plan stratégique, nos expertssont liés à des contrats de longues durées avec des fournisseurs de grande taille choisis minutieusement. Ilsne peuvent paschanger leursfournisseurs historiques ou stratégiques sur le court terme. Par contre, ils prévoient la révision des fournisseurs non stratégiques afin d'optimiser leurs rapports quantité, coût, délais.

«On ne peut pas changer un fournisseur historique du jour au lendemain, c'est une collaboration qui date depuis des années ce qui rend le changement plus difficile. »

Nos experts se préparent déjà pour la sortie de la crise, ils ont tous la volonté de renforcer les faiblesses détectées en pleine période de crise. Le fait que leurs entreprises évoluent dans un marché qualifié de volatile, incertain, complexe et ambigu, complique leur fonctionnement, plus particulièrement en période de crise.

« Nous avons détecté plusieurs anomalies qu'on espère améliorer. Lesplans d'actions qu'on a mis en place visent le traitement des urgences sur le court terme, pour anticiper les pires scénarios et s'y préparer, fluidifier la communication avec nos fournisseurs et réduire les coûts externes. Sur le long terme, on s'oriente vers l'amélioration de notre agilité, la construction d'un programme de gestion des risques, la réduction des coûts en investissant dans la technologie et la digitalisation. »

Ce qu'Il faut retenir du thème : La relation fournisseur - acheteur après la crise

La relation fournisseur - acheteur après la crise

Révision du panel fournisseur

Les experts prévoient la révision du panel fournisseursnon stratégiques, mais comptent améliorer les fournisseurs stratégiques et historiques.

La préparation à la période post crise

Court terme :

- Renforcer la communication avec les fournisseurs

- Anticiper les crises

- Réduire les coûts

Long terme :

- Améliorer l'agilité

- Améliorer la gestion des risques

- Investir sur la technologie et la digitalisation

VIII. Présentation du guide pratique

L'enquête réalisée dans la précédente partie nous a permis de construire un guide pratique proposant un ensemble depréconisations pour accompagner les entreprises et les directions des Achats dans lagestion de la relation fournisseurs en période de crise économique. Son déploiement va permettre aux acheteurs de bien piloter les différents projets en période de récession, de maintenir un bon relationnel avec les fournisseurs et préparer un terrain propice pour la phase post crise.

Nos recommandations sont construites sur la base d'une étude terrain poussée à travers l'analyse des différents retours d'expériences de nos experts en Achat pour s'assurer d'une efficacité optimale. L'impact de la crise économique sur la relation fournisseur - acheteur est conséquent, durant toutes nos phases de recherche, il s'est avéré qu'il n'existe pas une seule et unique solution pour répondre à notre problématique, mais plutôtdes préconisations et de bonnes pratiques Achats approuvées par nos experts qu'on va présentersous forme d'un kit d'outilspuissant regroupant les actions à mettre en place suivant un ordre selon le niveau d'urgence.

A cet effet, nos experts jugent que l'application des recommandations suivantes permettra une bonne maitrise des risques liés à une crise économique, renforcera la résistance d'une fonction Achat dans les phases critiques d'une récession,minimisera au maximum les retombéesnégatives et mettra en avant le rôle stratégique de la fonction Achat au sein de l'entreprise.

Préconisation 1 : Renforcer la communication

Intensifier lacommunication en période de crise économique s'est avéré un outil puissant pour minimiser les risques et s'assurer d'une bonne visibilité.

En interne comme en externe la communication simplifie la prise de décision et la fluidité de l'information. Les acheteurs doivent communiquer en permanence avec leurs fournisseurs ainsi que toutes les fonctions de l'entreprise afin d'assurer la bonne progression des projets.

Une communication optimale passe avant tout par des canaux. La crise actuelle a imposé le télétravail mettant en exergue la faiblesse des moyens informatiques aux sein des entreprises. Il est temps d'investir davantage dans ce sens pour éviter la saturation des serveurs, mettre des outils informatiques performants à la disposition du personnel et développer les plateformes de collaborations virtuelles.

Une bonne communication avec les fournisseurs renforce la relation par le biais de la transparence et la confiance. Elle est un élément incontournable pour faire face aux imprévus et avoir une bonne visibilité sur toute la chaine depuis l'approvisionnement jusqu'à la distribution.

Préconisation 2 : Accélérer la digitalisation de la fonction achat

La crise économique actuelle a remis en question le rôle de la digitalisation. La révolution numérique dans le milieu de l'industrie conduit chaque fonction à réinventer ses pratiques, son avenir et même son poids au sein de l'entreprise, les directions Achats n'échappent pas à la règle.

La digitalisation de la fonction Achat aura des conséquences profondes sur la relation avec les fournisseurs dont certaines n'ont pas encore été assez étudiées. A titre d'exemple, l'extension de la chaîne de valeur grâce à la digitalisation augmentera la qualité et la rapidité de réponse aux acheteurs, toutefois elle représente une source de conflits juridiques, en matière de propriété et de protection des données fournisseurs.

Quoi que la digitalisation ait des contraintes, notre étude a mis en évidence plusieurs avantages. La signature électronique des contrats à titre d'exemple a permis un gain en temps et en argent. Les acheteurs ne disposant pas de cet outil ont rencontré un blocage pendant la crise empêchant l'avancement de leurs projets. Pareil pour la sécurité des approvisionnements, grâce à la digitalisation la passation des commandes se fait aujourd'hui à travers des plateformes digitales interconnectées,l'approvisionnement en ligne, est devenu la solution efficace de la fonction Achats permettant une interconnexion fournisseurs, acheteurs et opérationnels autour de pratiques et de référentiels communs.

Préconisation 3 : Diversifier les sources

Les acheteurs optimisent leurs chaînes d'approvisionnement à travers la réduction des stocks et les coûts d'approvisionnement, cela les a poussés à sourcer dans les pays à bas coût sans prendre en considération le risque lié à la rupture de la chaine logistique.

La crise du Covid-19 pourrait ainsi amener certaines entreprises à repenser leur évaluation des risques de rupture d'approvisionnement, en portant une attention accrue à la concentration géographique de la production de certains articles.

Une telle réévaluation aboutirait à une diversification des sources d'approvisionnement en maintenant plusieurs fournisseurs en même temps pour renforcer la résilience de leur chaîne logistique. Mais diversification ne signifie pas nécessairement relocalisation sur le territoire national ou régionalisation des chaînes de production.

Préconisation 4 : Maintenir un bon niveau de stock de sécurité

Le stock de sécurité a souvent été source de conflit au sein des entreprises. Entre la sécurisation des approvisionnements et le coût qu'il représente, le maintenir ou pas représente un réel dilemme. Il a fallu attendre l'arrivée de la crise actuelle pour reconnaitre son importance. Avec la pénurie des matières premières et le blocage des chaines logistiques, seules les entreprises ayant gardé un bon niveau de stock de sécurité ont pu maintenir leur activité.

Le concept du juste à temps qui se base sur le principe de l'arrivée des biens au moment où l'on a besoin d'eux, risque également d'évoluer. Les stocks de sécurité seront reconsidérés et ne seront plus forcément vus comme des sources de coûts. Les entreprises ne sont pas obligées d'appliquer ce principe pour tous les produits. Elles peuvent selon leurs moyens se baser uniquement sur les activités critiques limitant ainsi l'impact financier. Elles doivent remettre en cause certains principes de rentabilité en sollicitant la trésorerie pour assurer des stocks de sécurité des produits sensibles, dans le cas ou ceux-ci ne peuvent pas être produits à proximité.

Préconisation 5 : Développer l'agilité

L'agilité de la fonction Achat à travers la rapidité d'exécution de stratégies de contournement est un enjeu révélé par la crise économique lié au Covid19.Les acheteurs doivent répondre à deux contraintes pour garantir la continuité d'activité:

· Remplacer les fournisseurs incapables partiellement ou totalement de livrerpar d'autres solutions.

· Lancerun sourcing pour garantir des équipements et des composants non couverts par les fournisseurs (Masques, gel désinfectants).

Pour développer l'agilité et la réactivité de la fonction Achat, il est important de mettre en place un plan de continuité d'activité à travers :

· La traçabilité des stocks de composants et de produits semi-finis pour définir des stratégies de mutualisation inter-sites

· Capacité à accélérer la procédure de référencement sans sacrifier la sécurité

Préconisation 6 : Mettre en place une cellule de crise

Une meilleure réactivité et une bonne pertinence des décisions prises par la fonction Achat impliquent une cohérence exhaustive de l'information.

La création d'une cellule dédiée à la gestion des risques au sein des entreprisespermettra un suivi centralisé et efficace desdifférentes crises. Elle doit être aujourd'hui une fonction indépendante parmi les autres fonctions classiques surtout au sein desentreprises dont l'image s'étend à l'international induisant ainsi un périmètre d'intervention plus large et des impacts plus importants.

L'actuelle crise sanitaire a confirmé l'incapacité des acheteurs de suivre à la fois les risques fournisseurs et les risques d'une crise économique. La création d'une cellule de crise rattachée directement aux autres fonctions de l'entreprise permettra :

· Une garantie aux collaborateurs, à travers la mise en place des outils d'intervention efficaces et adaptés pour chaque type de risque.

· Unmaintien de l'activitéà travers la sécurisation des matières premières stratégiques.

· Une adaptation et une agilité suffisantepour surfer sur les éventuelles vaguesd'évolution du marché et des modèles économiques.

Préconisation 7 : Instaurer la confiance fournisseurs

La crise Covid19 a causé une pénurie à tous les niveaux (main d'oeuvre, moyens de transports, matières premières, services). Les décisions brusques des gouvernements ont poussé chaque acteur économique à procéder à des arbitrages au jour le jour, en fonction de l'évolution de la situation.

Préconisation 8 :Intégrer l'intelligence artificielle

Les avancées technologiques ont révolutionné le monde industriel. Aujourd'hui, une multitude d'outils informatiques proposent une gestion préventive des risques fournisseurs. Néanmoins, ils ressortent un énorme volume d'informations compliquant ainsi le suivi et la prise de décision.

L'intelligence artificielle est la solution efficace pour consolider toute les bases de données afin de présenter un tableau de bord des risques fournisseurs. A travers la corrélation des informations et des algorithmes,l'IA est capable d'analyser tous les risques liés à un fournisseur, tel que (Difficultéet dépendance financière, conditions météorologiques, fraude, corruption, non-respect de l'environnement, subvention d'organismes terroristes, blanchiment des capitaux etc.)pour enfin les présenter sous forme de rapportset des graphiques simples à interpréter résumant et facilitant ainsi le suivi aux usagers.

IX. Conclusion générale

Le cadre général de notre mémoire s'inscrit dans une démarche d'amélioration de la relation fournisseur. Notre questionnement de recherche porte sur l'impact de la crise économique sur la relation fournisseur - acheteur.

L'introduction générale, retrace les phases d'évolution de la fonction Achat, son passage d'acheter pour produire à acheter pour vendre et enfin acheter pour innoverainsi queles répercussionsde cette transformation sur la relation fournisseur - acheteur.La place et la responsabilité de la direction des Achats sont alors discutées à travers le rôle stratégique qu'elles occupentdans la gestion de la relation fournisseur en période de récession.On a représenté les thèmes principaux qui vont être étudiés tout au long de notre mémoire. L'ensemble convergeant vers notre questionnement de recherche sur l'art et la manière dont les Achats vont accompagner l'entreprise en période de crise économique.

Dans la première partie, nous orientons notre recherche bibliographique, vers l'approfondissement des thèmes analysés durant la première partie. Nous déclinons les différentes stratégies Achats, la segmentation fournisseur etles types de relations fournisseur - acheteur existantes.Ensuite nous analysons les modes de management de cette fameuse relation et nous évoquons le rôle que la confiance joue dans son développement. Nous introduisonsaprès la notion de la gestion des risques aux sein des entreprisespuis nous étalons l'ensemble des risques liés principalement aux fournisseurs. De ce postulat, nous avons inscrit la crise économique dans le cadre d'un risque fournisseur lié au marché pour finir par une proposition d'outil de gestion de risques.Notre recherche n'a pas été fructueuse en matière d'outils Achats incluant une description précise de leur déploiement, d'où nos questions sur ce thème durant l'enquête. En complément, la recherche sur l'état de l'art nous a orienté vers un focus particulier surcomment les acheteurs peuvent maintenir une forte relation avec les fournisseurs en pleine crise économique. Le sens emblématique de ces thèmes en lien avec les enjeux de demain, nous a incité à les confronter à la réalité actuelle, à travers notre enquête.

La deuxième partie précise la méthode de recherche retenue, la création d'un questionnaire d'entretien et la méthode d'analyse des données. Le choix de la méthode d'enquête de terrain et la construction du questionnaire s'appuient sur la première partie. Nous avons privilégié une méthode de recherche qualitative et la réalisation d'entretiens avec des experts reconnus dans la sphère des achats industriels. La méthode correspond à celle nommée « DELPHI ». En effet, après adaptation, elle s'inscrit parfaitement dans le cadre de notre recherche. Pour capitaliser l'opinion d'acteurs majeurs de la profession, le questionnaire élaboré est articulé autour des thèmes abordés dans la partie sur l'état de l'art et orienté afin de les confronter à la réalité contemporaine du terrain.

La troisième partie est exclusivement consacrée à l'analyse des résultats et à la déclinaison de nos préconisations à travers un guide pratique. Les entretiens approfondissent certains thèmes et confrontent notre problématique et l'état de l'art aux vécus de nos experts. Si certains rejoignent les idées développées lors de l'état de l'art, d'autres manifestent un décalage conduisant à une partie de nos préconisations. La création du guide pratique se fixe pour but d'échanger sur les « best practice » des grands groupes. De plus, ce guide apporte des réponses aux problématiques soulevées dans la première partie et prend en compte les informations recueillies à travers la recherche bibliographique et du résultat de l'enquête de terrain.

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Les fiches de synthèse

Question n°1 : Pouvez-vous nous décrire l'organisation de votre fonction Achat ?

Nous sommes organisés par familles Achats directes et indirectes gérées par des catégories manager avec des acheteurs opérationnels au niveau des sites.

Cette organisation Achats par catégorie nous permet de créer des synergies et de répondre aux besoins communs et spécifiques de nos sites de production.

Question n°2 : Appliquez-vous la même stratégie Achat pour tout le panel fournisseurs ?

Nous définissons par catégorie, « leader » avec lesquels nous entretenons une relation plus intégrée en amont dans le développement de nos projets.

Question n°3 : Comment classifiez-vous aujourd'hui cette crise par rapport aux précédentes ?

La crise actuelle est universelle, elle touche la santé humaine et a révélé la fragilité de certaines entreprises, la dépendance de plusieurs secteurs économiques et la complexité des chaines d'approvisionnement. En effet les ruptures de la supply chain causées par différents facteurs dont le transport a généré des allongements de délai voire des arrêts de production.

Question n°4 : Quelle est la catégorie de fournisseurs la plus touchée par la crise économique ?

Plusieurs de nos fournisseurs ont été impactés par la crise. Ceux qui étaient fragiles avant la crise ont souffert davantage. La crise a accentué leur faiblesse financière et a condamné leur pérennité.

Question n°5 : Quelles sont vos procédures et outils de gestion de risques fournisseurs ?

Nous réalisons une évaluation de risque annuelle. Les risques les plus critiques avec un impact potentiel majeur sur nos résultats font l'objet d'un suivi pour les gérer et définir des plans d'action de mitigation de risques.

Question n°6 : Avez-vous des projets innovants avec vos fournisseurs ? Si oui, comment ils ont été impactés par la crise ?

Nos projets de développement avec certains de nos fournisseurs stratégiques ont fait l'objet d'une revue détaillée pour en considérer les plus indispensables et ainsi préserver une trésorerie solide. Nous avons reporté certains projets pour 2021 et 2022 ce qui va se traduire forcément par un manque de revenu de certains de nos fournisseurs dans les 3 prochaines années.

Question n°7 : Avez-vous eu des fournisseurs en difficulté, comment cela s'est traduit et comment avez-vous géré la relation avec vos fournisseurs en difficulté ?

Certains de nos fournisseurs ont eu un manque de trésorerie, le montant limite de leur garantie d'assurance a baissé.Pour continuer à alimenter leurs outils de production, ils ont eu besoin de réduire les termes de paiements. D'autres fournisseurs ont eu recoursà la qualification des fournitures équivalentes pour assurer la continuité de leurs activités.

Question n°8 : Est-ce que vous avez eu des révisions de contrats avec vos fournisseurs pour donner suite à la crise et quelles sont les conséquences ?

Nous avons surtout créé de nouveaux contrats et avons fait signer nos fournisseurs nos conditions générales d'achats dans le cadre de la sécurisation de nos approvisionnements. Cela nous a permis de consolider nos relations à long termes pour pérenniser nos actions communes.

Question n°9 : Quelle est le degré de confiance avec vos fournisseurs pour donner suite à l'impact de la crise ?

Nos fournisseurs qui ont entretenu une communication étroite et transparente,qui nous ont accompagné en répondant à nos besoins malgré les difficultés, vont voire leurs crédibilités et leurs capital confiance augmentée.

Question n°10 : Pouvez-vous nous décrire l'impact de la crise sur les rapports de force avec les fournisseurs ?

La crise a surtout révélé notre interdépendance avec un certain nombre de nos fournisseurs, elle nous a permis d'apprendre leurs difficultés ainsi que leurs solidité pour faire face à la crise. Nos échanges et plan d'actions commun nous ont permis de mieux les intégrer dans notre contexte et surtout partager plus de visibilité afin d'anticiper les difficultés post crise.

D'une manière générale, un équilibre de la relation s'est ressenti car nous comprenions les contextes et nous avions un objectif commun celui de gérer aux mieux la situation.

Question n°11 : Avez-vous rencontré des ruptures de la chaine d'approvisionnement à cause d'un fournisseur ? Si oui, comment avez-vous géré ce problème ?

Partiellement oui, nous avons eu de la chanced'avoir eu des stocks de sécurité élevé sur certaines catégories qu'on avait prévu pour pallier la période de fête du nouvel an chinois. Quelques ruptures nous ont conduit à valider des nouvelles sources d'approvisionnement.

Question n°12 : Comptez-vous garder le même panel fournisseur après la crise ?

Nous allons nous adapter aux conséquences de la crise, revoir avec nos fournisseurs stratégiques ce qu'on doit changer ensemble dans nos développements communs. Nous comptons garder les fournisseurs qui ont mieux gérer la crise et il est certain que de nouveaux critères de gestion de risques vont faire partie dorénavant de nos évaluations des fournisseurs.

Nous allons retenir des leçons apprises lors de cette crise et adresser des plans d'actions sur notre stratégie de sourcing et sur le risque management de nos fournisseurs critiques. Nous allons également standardiser davantage nos produits pour mieux maitriser nos approvisionnements.

Question n°1 : Pouvez-vous nous décrire l'organisation de votre fonction Achat ?

On organise nos fonction Achats de façon à ce qu'elle soit capable de répondre aux différents projets. Ces équipes achat sont composées d'un acheteur projet, ils sont très proches des bureaux d'études. Il y a quelques années nous étions localisés pour être plus proche de l'Engineering mais elle s'est avérée plus couteuse, aujourd'hui nous avons une structure centrale qui nous a permis d'optimiser nos coûts.

Question n°2 : Appliquez-vous la même stratégie Achat pour tout le panel fournisseurs ?

Non, nos fournisseurs sont classés selon leurs poids stratégique, chaque classe a une stratégie adéquate.

Question n°3 : Comment classifiez-vous aujourd'hui cette crise par rapport aux précédentes ?

La crise du Covid-19 est assez particulière, on ne sait même pas encore ses retombés futures.

Question n°4 : Quelle est la catégorie de fournisseurs la plus touchée par la crise économique ?

Tous nos fournisseurs ont été touchés par la crise, il y en a ceux qui ont bien su la gérer, d'autres non.

Question n°5 : Quelles sont vos procédures et outils de gestion de risques fournisseurs ?

Nous avons investi dans pas mal d'outils, notre prochaine, nous oeuvrons à ce que leurs normalisation soit systématique par les collaborateurs afin d'intégrer toutes les données dans nos ERP pour de fluidifier le passage d'information.

Question n°6 : Avez-vous des projets innovants avec vos fournisseurs ? Si oui, comment ils ont été impactés par la crise ?

Oui, dès l'arrivée du Covid-19, nous avons suspendu tous les projets d'innovation pour ce focaliser sur les urgences.

Question n°7 :Avez-vous eu des fournisseurs en difficulté, comment cela s'est traduit et comment avez-vous géré la relation avec vos fournisseurs en difficulté ?

On a eu des fournisseurs en difficultés financières, notre engagement vis-à-vis d'eux nous a poussé à réduire nos délais de paiement pour les aider à avoir de la trésorerie et un fond de roulement immédiat, on a même prévu à titre exceptionnel, le paiement à l'avance de certaines factures.

Question n°8 : Est-ce que vous avez eu des révisions de contrats avec vos fournisseurs suite à la crise et quelles sont les conséquences ?

Non, je gère principalement des fournisseurs avec qui j'ai développé une confiance. On a négocié quelques conditions dès l'arrivée du Covid19, mais pas au point de toucher au contrats.

Question n°9 : Quelle est le degré de confiance avec vos fournisseurs suite à l'impact de la crise ?

Globalement je suis satisfait de la réactivité et la résilience de mon panel fournisseurs, j'ai toujours basé ma relation avec mes fournisseurs sur la confiance. Pendant la crise, on a intensifié la communication pour un maximum de transparence, je n'ai pas eu d'effet surprise. Pour moi, développer le capital social avec les fournisseurs est le seul moyen pour faire face aux risques.

Question n°10 : Pouvez-vous nous décrire l'impact de la crise sur les rapports de force avec les fournisseurs ?

On n'a pas eu de cas extrêmes, mis à part un seule fournisseur qui a demandé une hausse de prix suite à la hausse du court d'acier, ce qui est tout à fait normale.

Question n°11 : Avez-vous rencontré des ruptures de la chaine d'approvisionnement à cause d'un fournisseur ? Si oui, comment avez-vous géré ce problème ?

Oui, notre fournisseur basé en Inde n'a pas pu nous livrer à temps, ce qui nous a poussé à s'approvisionné d'une autre source basée en Europe.

Question n°12 : Comptez-vous garder le même panel fournisseur après la crise ?

Nous avons détecté plusieurs anomalies qu'on espère améliorer. Les plans d'actions qu'on a mis en place visent le traitement des urgences sur le court terme, pour anticiper les pires scénarios et s'y préparer, fluidifier la communication avec nos fournisseurs et réduire les coûts externes. Sur le long terme, on s'oriente vers l'amélioration de notre agilité, la construction d'un programme de gestion des risques, la réduction des coûts en investissant dans la technologie et la digitalisation.

Question n°1 : Pouvez-vous nous décrire l'organisation de votre fonction Achat ?

Nos achats sont organisés sous forme de Business Unit implantées dans les quatre coins du globe, Chaque BU gère ses achats d'une manière centralisé afin de bénéficier de l'effet volume.

Question n°2 : Appliquez-vous la même stratégie Achat pour tout le panel fournisseurs ?

Non, Il est d'ailleurs impossible de le faire, un fournisseur de frais généraux ne bénéficiera pas de la même attention qu'on accorde à un fournisseur d'ingénierie.

Question n°3 : Comment classifiez-vous aujourd'hui cette crise par rapport aux précédentes ?

La crise Covid-19 est difficile à gérer vu qu'on ne dispose pas d'une vision gouvernementale claire dans le temps, on est obligé de s'adapter au jour le jour.

Question n°4 : Quelle est la catégorie de fournisseurs la plus touchée par la crise économique ?

Le niveau d'impact diffère d'un fournisseur à un autre, Cela varie en fonction de la taille, de la position concurrentielle et de la santé financière, il y a eu des fournisseurs qui ont pu résister à la crise actuelle, d'autres non. Mais cela ne suffit pas. Les fournisseurs qui ont fait preuve d'une capacité d'adaptation et d'agilité sont ceux qui ont pu résister le mieux voire même tirer profit de cette crise.

Question n°5 : Quelles sont vos procédures et outils de gestion de risques fournisseurs ?

L'investissement a été portée sur les outils de gestion des risques fournisseurs, les données sont tellement volumineuses au point de compliquer l'analyse aux utilisateurs

Question n°6 : Avez-vous des projets innovants avec vos fournisseurs ? Si oui, comment ils ont été impactés par la crise ?

Notre activité se base principalement sur l'innovation, alors oui on a des projets d'innovations avec nos fournisseurs et on est toujours en train de les développer malgré la crise.

Question n°7 : Avez-vous eu des fournisseurs en difficulté, comment cela s'est traduit et comment avez-vous géré la relation avec vos fournisseurs en difficulté ?

Oui, on a eu des fournisseurs en difficultés, mais c'était des fournisseurs de troisième ronds qui n'arrivaient pas à s'en sortir même avant la crise, comme ils étaient en rouge, on a déjà prévu des sources alternatives.

Question n°8 : Est-ce que vous avez eu des révisions de contrats avec vos fournisseurs suite à la crise et quelles sont les conséquences ?

Oui, on a ajouté des clauses propres aux nouvelles conditions qu'a imposé le Covid19.

Question n°9 : Quelle est le degré de confiance avec vos fournisseurs suite à l'impact de la crise ?

Notre groupe a toujours insisté sur le suivi de la performance des fournisseurs, globalement on n'a pas eu de grande surprise, est on a toujours confiance dans notre panel fournisseurs

Question n°10 : Pouvez-vous nous décrire l'impact de la crise sur les rapports de force avec les fournisseurs ?

Quand tu conclu des contrats avec tes fournisseurs, les termes et les conditions sont bien claires, chacun est dans l'obligation de remplir son devoir.

Question n°11 : Avez-vous rencontré des ruptures de la chaine d'approvisionnement à cause d'un fournisseur ? Si oui, comment avez-vous géré ce problème ?

Oui, cela a retardé le développement des projets, mais la plupart de nos client étaient compréhensifs.

Question n°12 : Comptez-vous garder le même panel fournisseur après la crise ?

Oui, globalement, ils ont fait preuve d'une grande agilité en cette période de crise.

Nous avons accéléré la digitalisation de nos Achats sur le court terme, et la révision de notre stock de sécurité sur le long terme. Nous comptons aussi créer une cellule de gestion de crise en interne pour maitriser et anticiper les risques.

Question n°1 : Pouvez-vous nous décrire l'organisation de votre fonction Achat ?

Nous disposons d'une structure d'Achats projets servant d'interface entre les projets et les acheteurs familles. Mais l'ensemble reporte à une seule est unique direction qui centralise les coûts.

Question n°2 : Appliquez-vous la même stratégie Achat pour tout le panel fournisseurs ?

Question n°3 : Comment classifiez-vous aujourd'hui cette crise par rapport aux précédentes ?

La crise sanitaire que nous connaissons actuellement a, et aura des conséquences que personne n'est en mesure d'évaluer à ce stade.

Question n°4 : Quelle est la catégorie de fournisseurs la plus touchée par la crise économique ?

Question n°5 : Quelles sont vos procédures et outils de gestion de risques fournisseurs ?

Nous sous traitons la gestion des risque, nous recevons que des rapports mensuels.

Question n°6 : Avez-vous des projets innovants avec vos fournisseurs ? Si oui, comment ils ont été impactés par la crise ?

Non, on observe ce qui se passe sur le marché, si un fournisseur se présente avec une idée innovante on peut envisagé son intégration.

Question n°7 : Avez-vous eu des fournisseurs en difficulté, comment cela s'est traduit et comment avez-vous géré la relation avec vos fournisseurs en difficulté ?

Oui, notre responsabilité sociétal nous a poussé à prendre des actions d'aide vis-à-vis d'eux, surtout en termes de réduction de délais de paiement.

Question n°8 : Est-ce que vous avez eu des révisions de contrats avec vos fournisseurs suite à la crise et quelles sont les conséquences ?

Question n°9 : Quelle est le degré de confiance avec vos fournisseurs suite à l'impact de la crise ?

Tout le monde a été impacté par la crise, on ne peut pas juger nos fournisseur dans cette période.

Question n°10 : Pouvez-vous nous décrire l'impact de la crise sur les rapports de force avec les fournisseurs ?

De notre part, on n'a jamais abusé de notre pouvoir vis-à-vis nos fournisseurs, un tel comportement empêche le développement de la relation sur le long terme.

Question n°11 : Avez-vous rencontré des ruptures de la chaine d'approvisionnement à cause d'un fournisseur ? Si oui, comment avez-vous géré ce problème ?

Non, l'implantation de nos principaux fournisseurs en Europe nous a évité la rupture de la chaine d'approvisionnement.

Question n°12 : Comptez-vous garder le même panel fournisseur après la crise ?

Oui, malgré le fait qu'on a constaté quelques anomalies chez quelques fournisseurs, cela à fait l'objet d'une réunion avec eux pour améliorer certains points.

Nous comptons investir davantage dans la digitalisation et l'intégration de l'intelligence artificielle dans la gestion des risques.

Question n°1 : Pouvez-vous nous décrire l'organisation de votre fonction Achat ?

Notre Supply Chain est mondiale pour. Il s'agit d'achat de produits brut (à usiner) ou usinés (seulement à assembler) ou assemblés.

Question n°2 : Appliquez-vous la même stratégie Achat pour tout le panel fournisseurs ?

Question n°3 : Comment classifiez-vous aujourd'hui cette crise par rapport aux précédentes ?

Question n°4 : Quelle est la catégorie de fournisseurs la plus touchée par la crise économique ?

Les petits fournisseurs (PME). Et essentiellement les fournisseurs très orientés sur le secteur aéronautique.

Question n°5 : Quelles sont vos procédures et outils de gestion de risques fournisseurs ?

Question n°6 : Avez-vous des projets innovants avec vos fournisseurs ? Si oui, comment ils ont été impactés par la crise ?

Question n°7 : Avez-vous eu des fournisseurs en difficulté, comment cela s'est traduit et comment avez-vous géré la relation avec vos fournisseurs en difficulté ?

Oui il y a des fournisseurs de notre panel en difficulté. Il me semble que des accords financiers ont été trouvé entre nos sociétés afin de partager les dommages liés à la crise.

Question n°8 : Est-ce que vous avez eu des révisions de contrats avec vos fournisseurs suite à la crise et quelles sont les conséquences ?

Question n°9 : Quelle est le degré de confiance avec vos fournisseurs suite à l'impact de la crise ?

Question n°10 : Pouvez-vous nous décrire l'impact de la crise sur les rapports de force avec les fournisseurs ?

Aucun à ma connaissance. Mais certains fournisseurs risquent de se diversifier sur le moyen termes afin de réduire leur dépendance au secteur aéronautique. Ce qui aura pour effet de réduire notre pourcentage de chiffre d'affaires chez eux donc in fine une implication diminuée sur notre business.

Question n°11 : Avez-vous rencontré des ruptures de la chaine d'approvisionnement à cause d'un fournisseur ? Si oui, comment avez-vous géré ce problème ?

Oui. En construisant des plans de rattrapage (courbes, plan d'actions, suivis journalier/hebdo). En réduisant les cycles théoriques. En modifiant les types de transport.

Question n°12 : Comptez-vous garder le même panel fournisseur après la crise ?

Nous sommes dans l'obligation de revoir notre agilité, pour plus de résilience.

Question n°1 : Pouvez-vous nous décrire l'organisation de votre fonction Achat ?

La direction des Achats était rattachée à la direction financière, à ce moment, nos objectifs étaient orientés coût, par la suite nos achats ont gagné en maturité dès le rattachement à la direction générale, cette décision a révolutionné le poids et le rôle des Achats au sein de notre groupe, aujourd'hui en plus des coûts on est tenu par l'obligation de développer la qualité et l'innovation.

Question n°2 : Appliquez-vous la même stratégie Achat pour tout le panel fournisseurs ?

Non, je gère une famille d'achat directe (packaging) composée d'un peu prêt de 40 fournisseurs. Il y en a ceux qui sont indispensables pour notre activité et d'autres moins, donc il est clair qu'on accorde des stratégies différentes. Enfaite c'est parfois le marché qui t'exige un certain nombre de choses.

Question n°3 : Comment classifiez-vous aujourd'hui cette crise par rapport aux précédentes ?

Il faut avouer que la crise liée à la Covid19 est assez critique que celles d'avant, néanmoins je pense qu'on a passé le moment le plus difficile en été. Maintenant, on s'est plus adapté aux nouvelles contraintes du marché. Pas mal de personnes pensent que le secteur de la grande distribution est le gagnant de cette pandémie vu la demande agressive qu'on a connu. Mais, il faut savoir que derrière c'est tout un travail stressant qui se fait, surtout au niveau des achats et la logistique.

Question n°4 : Quelle est la catégorie de fournisseurs la plus touchée par la crise économique ?

Les PME et les petites coopératives sont les plus touchées par cette crise, ils n'ont pas pu répondre surtout à la grande demande.

Question n°5 : Quelles sont vos procédures et outils de gestion de risques fournisseurs ?

Nous révisons chaque année la dépendance et la santé financière de nos fournisseur. Dernièrement on a créé une fonction appelé conformité au sein de notre groupe, elle s'occupe principalement du contrôle d'éthique, le respect de l'environnement et le négative média.

Question n°6 : Avez-vous des projets innovants avec vos fournisseurs ? Si oui, comment ils ont été impactés par la crise ?

Oui, principalement moi qui gère la famille d'achat emballage. Avec mes fournisseurs, nous essayons de développer des matériaux pour remplacer le plastique. On est plus orienté maintenant carton bio dégradable. C'est projets ont étaient freinés par l'arrivé de la pandémie, puisqu'on avait une contrainte de surproduction à ce moment-là, mais petit à petit ils ont repris leurs avancement normal.

Question n°7 : Avez-vous eu des fournisseurs en difficulté, comment cela s'est traduit et comment avez-vous géré la relation avec vos fournisseurs en difficulté ?

Oui, comme j'ai cité avant, les petites coopératives étaient les plus touché par cette crise, de notre part, le maximum qu'on a pu faire c'est réduire les délais de paiement.

Question n°8 : Est-ce que vous avez eu des révisions de contrats avec vos fournisseurs suite à la crise et quelles sont les conséquences ?

Oui, avec la pénurie de certains produits, on a été amené à réviser les prix de certains contrats.

Question n°9 : Quelle est le degré de confiance avec vos fournisseurs suite à l'impact de la crise ?

Question n°10 : Pouvez-vous nous décrire l'impact de la crise sur les rapports de force avec les fournisseurs ?

Question n°11 : Avez-vous rencontré des ruptures de la chaine d'approvisionnement à cause d'un fournisseur ? Si oui, comment avez-vous géré ce problème ?

Oui, surtout pendant le premier confinement, on a dû réadapter nos chaines logistiques suite aux nouvelles règlementations gouvernementales.

Question n°12 : Comptez-vous garder le même panel fournisseur après la crise ?

Oui, toutes les entreprises ont eu des difficultés pendant la crise, je pense que cette période est éphémère, et je reste optimiste pour l'avenir.

L'urgence est de préparer des sources alternatives pour faire face au pics des demandes.

Question n°1 : Pouvez-vous nous décrire l'organisation de votre fonction Achat ?

Les Achats sont organisés sous forme de projets, les acheteurs désignés pour un projet assurent son suivi du début jusqu'à la fin.

Question n°2 : Appliquez-vous la même stratégie Achat pour tout le panel fournisseurs ?

Non, on adapte des stratégies différentes selon le poids et l'importance du fournisseur.

Question n°3 : Comment classifiez-vous aujourd'hui cette crise par rapport aux précédentes ?

On ne peut pas comparer l'impact des précédentes crises à celle du Covid-19, celle-ci a touchée tous les secteurs et toutes les fonctions.

Question n°4 : Quelle est la catégorie de fournisseurs la plus touchée par la crise économique ?

Tous les fournisseurs ont été impactés par la crise sanitaire, mais pas de la même manière ni au même niveau.

Question n°5 : Quelles sont vos procédures et outils de gestion de risques fournisseurs ?

Nous disposons de plusieurs outils de gestion de risques fournisseurs. On révise chaque année leur santé financière, à travers des questionnaires, on vérifie que nos fournisseurs adhèrent à nos valeurs sociétales, en plus de cela, on organise des visites régulières aux usines de nos fournisseurs pour s'assurer des conditions de travail et le bon respect des normes.

Question n°6 : Avez-vous des projets innovants avec vos fournisseurs ? Si oui, comment ils ont été impactés par la crise ?

Oui, nous les maintenons, mais c'est vrai que la crise actuelle a ralenti leurs progression.

Question n°7 : Avez-vous eu des fournisseurs en difficulté, comment cela s'est traduit et comment avez-vous géré la relation avec vos fournisseurs en difficulté ?

Non, on collabore surtout avec des fournisseurs de dimension internationale, ils jouissaient d'une bonne capacité financière, ce qui les a permis de résister pendant la récession.

Question n°8 : Est-ce que vous avez eu des révisions de contrats avec vos fournisseurs suite à la crise et quelles sont les conséquences ?

Oui, on a surtout ajouté des avenants propres aux nouvelles conditions de collaboration liées la crise sanitaire.

Question n°9 : Quelle est le degré de confiance avec vos fournisseurs suite à l'impact de la crise ?

Mon fournisseur a eu beaucoup de retard pour recevoir le gel désinfectant et les masques, ce qui a ralenti sa production, j'étais dans l'obligation de chercher une source alternative pour maintenir notre activité.

Question n°10 : Pouvez-vous nous décrire l'impact de la crise sur les rapports de force avec les fournisseurs ?

Question n°11 : Avez-vous rencontré des ruptures de la chaine d'approvisionnement à cause d'un fournisseur ? Si oui, comment avez-vous géré ce problème ?

Certes on a eu un retardement de livraison depuis la Chine, mais notre stock nous a permis de maintenir l'activité jusqu'à la réouverture des frontières.

Question n°12 : Comptez-vous garder le même panel fournisseur après la crise ?

La crise nous a permis d'identifier pas mal de faiblesses chez quelques fournisseurs, ceci nous pousse à revoir nos grilles de notations fournisseurs, ceux qui ne veulent pas s'adapter à nos nouveaux critères, on va certainement les changer.

Question 1 : Pouvez-vous nous décrire la catégorie de clients que vous gérer ?

Nous avons une clientèle diversifié, vu que nous offrons plusieurs services logistique BtoC, BtoB et DtoC. Je gère principalement le BtoB. Mon portefeuille clients est composé principalement d'entreprises de grande taille.

Question 2 : Quelles sont les différentes stratégies ventes adoptées pour chaque catégorie de clients ?

Le poids du client sur le marché et le chiffre qu'on réalise avec lui annuellement font que nous accordons plus d'importance à des clients par rapport aux autres, cela peut se traduire par un accompagnement particulier, des réductions de prix et même des délais de paiement favorables.

La crise sanitaire que nous connaissons actuellement a, et aura des conséquences que personne n'est en mesure d'évaluer à ce stade.

Question 4 : Quelles est la catégorie de clients la plus touchée par la crise économique ?

Je n'ai pas eu de cas de clients en difficulté de paiement, mais il faut avouer qu'on a eu une baisse de la demande.

Question 5 : Quelles sont vos procédure et outils de gestion de risque client ?

On revoit principalement la santé financière de nos clients pour s'assurer de leurs solvabilité.

Question 6 : Avez-vous des projets innovants avec vos clients ? Si oui, comment ils ont été impactés par la crise ?

Question 7 : Avez-vous eu des clients en difficulté, comment cela s'est traduit et comment avez-vous géré la relation avec vos clients en difficulté ?

Je n'ai pas eu de cas de clients en difficulté de paiement, mais il faut avouer qu'on a eu une baisse de la demande. Mais si jamais cela arrive, on pourra prolonger les délais de paiement s'il s'agit d'un client historique.

Question 8 : Est-ce que vous avez eu des révisions de contrats avec vos clients suite à la crise et quelles sont les conséquences.

Questions 9 : Quelle est le degré de confiance avec vos clients suite à l'impact de la crise ?

Nous avons toujours cru en nos clients, s'est d'ailleurs la raison de notre force.

Listes des figures

Figure 5 : Les étapes de gestion des risques fournisseurs selon Rémi Bachelet Page 16

Figure 9 : Exemple d'un plan d'action de gestion des risques fournisseurs Page 23

Figure 10 : Exemple d'un tableau de bord de suivi des risques fournisseurs Page 23

Figure 11 : Les principales étapes de la méthode DELPHI (Crochemore 2005) Page 29

Figure 13 : Exemple d'organisation matricielle d'une direction des Achats Page 35