Memoire Online - De la gestion des ressources humaines face à la gestion de la masse salariale dans une entreprise minière (cas de Kamoto copper company s.a)

« En période de réduction des salaires, sitôt qu'un certain niveau est atteint, l'ouvrier aime mieux rester oisif que de travailler pour une rémunération qui ne dépasserait guère ce qu'il pourrait gagner sans rien faire ».

DEDICACE

A mes parents, NAWEZI KANDJUNG Jacques et KAT-A-KAIJ SANZA pour leurs multiples efforts tant matériels, financiers et spirituels.

A mes frères, soeurs, cousins, cousines, oncles et tantes ; Héritier MUSWIL, Aurélie OMBA, Paline SAMRING, Naomie KATAM, Marc TSHIWISA, Lolie KAT, David KIJ, Snaïe KARIYA, Joel TSHIBUMB, Zita NGOIE, Kassy KAPEND, Dérick KAZADI, Yves KIJ, Dallie KAZAL,david MWANGAL, ...

A tous les membres les plus proches de la famille en générale et plus particulièrement à Martha KAKOMA, Fabien Nguej, Trésor YAV, Bertille KALUNGA, Nono KIBANZA, Appo Nguej, pour leurs encouragements et dévouements dont-ils ont fait preuve.

REMERCIEMENTS

Notre remerciement s'adresse en premier lieu au bon Dieu, le Seigneur Tout Puissant, Maitre des temps et des circonstances, lui qui n'a jamais cessé de nous protéger tous les jours de notre vie et de nous donner le souffle de vie.

Personne ne saurait trouver son chemin dans ce labyrinthe qui est la gestion des ressources humaines sans l'encadrement des personnes plus instruites. Voilà pourquoi, nous tenons à remercier toutes les autorités académiques de l'Université de Kolwezi et ton son corps professoral, particulièrement celui de la faculté des sciences économiques et de gestion de leurs instructions.

Nous songeons de prime à bord au guide de cette oeuvre scientifique en la personne du Professeur KADIAT MANGAND Bruno, nous tenons aussi à remercier le chef des travaux BONDO MECKY Rudolph d'avoir accepté la codirection de ce travail.

Nous adressons notre profonde reconnaissance et nos vifs remerciements aux agents du département de la gestion des ressources humaines de l'entreprise KCC/S.A. qui par leurs aides ont bien voulus nous donner les connaissances et savoir sur ce sujet durant toute notre période de recherche sans oublier l'implication de Monsieur Héritier KUNGWA.

A nos compagnons de lutte, Blaise MPANGA, jonathan KABUYA, François TSHISOLA, Isaac MATEMBO, Chadrack FIMBO, Nicla MUSOYA, Jacquie KASENG, Nicia MALOBA, Priscille KABONDO, Ornella KASONGO, Clorette NAMA, recevez à travers cette phrase notre gratitude.

A vous mes amis et connaissances, ainsi qu'à vous tous que je n'ai pas eu l'occasion de citer, trouvent à travers ces écrits l'expression de notre reconnaissance.

SIGLES ET ABREVIATION

INTRODUCTION GENERALE

« Tout travail mérite salaire » dit-on, et pour une entreprise, ce « salaire » qui n'est autre qu'une contrepartie ou le prix d'un travail effectué^1(*) est un coût que les décideurs (gestionnaires des ressources humaines) sont sensés gérer bien que constituant pour son percepteur (travailleur) un revenu.

Plusieurs théories sur la rémunération ont vu le jour au fil du temps, mais toutes s'accordent néanmoins à considérer l'importance et l'apport de l'homme dans l'entreprise d'une part, et d'autre part, les stratégies et politiques de valorisation et de rémunération de cet apport comme nous le verrons dans les pages qui suivent, et comme nous le remarquerons également plus loin dans ce travail scientifique, ces deux grands questionnements font partie des points saillants de la Gestion des Ressources Humaines en tant que science.

Considérée depuis des décennies comme « poumon économique » de la République Démocratique du Congo, la ville de Kolwezi est connue pour ses grands gisements riches en cuivre et en cobalt principalement, et ayant attiré un nombre important d'investisseurs du secteur minier comme les entreprises du groupe KATANGA MINING, le groupe IVANOE, les investisseurs Chinois, Australiens, Canadiens, etc.

L'apport de ces investissements directs étrangers dans le secteur minier de la ville de Kolwezi s'est aussi évidement traduit par la création d'emplois, suscitant ainsi une interrogation comme nous venons de le souligner ci-haut : « comment sont rémunérés » ces emplois ?

En rédigeant le présent travail, nous n'avons pas la prétention de pouvoir aborder tous les aspects de la Gestion des Ressources Humaines dans la vie d'une entreprise, par contre, nous nous limiterons à l'analyse de la structure du personnel, c'est-à-dire, comment est structuré le personnel (catégories, classifications, postes, etc.) en procédant à quelques comparaisons et en essayant de dégager un probable impact sur le comportement de la masse salariale.

1. REVUE DE LA LITTERATURE

Si pour Patrice Roussel^2(*), la « Gestion des Ressources Humaines » se définit comme étant « l'ensemble des activités qui visent à développer l'efficacité collective des personnes qui travaillent pour l'entreprise » et que l'efficacité est comprise comme étant « la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints », la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement du personnel en vue de la réalisation des objectifs de l'entreprise en définissant ainsi les stratégies et les moyens en termes de Ressources Humaines, des modes de fonctionnement organisationnels et de logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise.

Par ailleurs, Weiss et Al^3(*) vont arriver à la conclusion selon laquelle, la Gestion du Personnel dans sa vision, considérait l'homme comme « un coût à minimiser » tandis que la Gestion des Ressources Humaines étant une association de cette Gestion du Personnel au management, va plutôt considérer ce dernier comme « une ressource à développer » afin d'atteindre les objectifs de l'entreprise.

La fonction « Gestion du Personnel » qui se limitait à deux principauxrôles à savoir : le recrutement et l'affectation du personnel dans l'entreprise, ayant été englobée dans celle de « Gestion des Ressources Humaines » plus tard, connaitra un véritable changement par l'apparition des premiers éléments qui structurent la vie salariale tels que :

Mais outre les deux rôles qui étaient reconnus à la gestion du personnel, s'ajouteront par la suite d'autres objectifs tels que la centralisation de la fonction et la recherche d'harmonisation qui consistaient en :

· La prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité dans la gestion des hommes).

Et pendant la période des trente glorieuses, le contexte est propice à la pérennisation des pratiques de gestion du personnel sous l'impulsion du fordisme, de la standardisation et de l'uniformisation des emplois ainsi que du prestige de l'organisation bureaucratique.

A cette époque, se développe aussi le courant des relations humaines qui met l'accent sur le facteur humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des relations humaines dans l'entreprise.

Complémentaires, ces deux fonctions (GP et GRH) permettent ainsi de mettre en relation harmonieuse « employeur » et « employé » par « un contrat de travail », lequel sous réserve des droits humains, va nous conduire au coeur même de notre sujet se rapportant à « la rémunération » et constituant une partie explicite du contrat de travail.

Etant donné que du point de vue comptable, le travail est assimilé à un facteur de production dont il faut réduire le coût, la nécessité de connaître l'importance de ces dépenses liées à la rémunération de ce dernier et l'utilisation du concept de « masse salariale » s'avèrent ainsi une préoccupation majeure des responsables des Ressources Humaines dans les entreprises.

Ainsi, le comportement de la masse salariale (total des dépenses liées à la rémunération des salariés) se rapporte à la politique et aux stratégies de rémunération (internes et externes) qui sont mises en place par les responsables des RH en vue trouver un équilibre permettant la satisfaction des deux parties signataires d'un contrat de travail^4(*), et c'est ce qui va constituer notre préoccupation majeure tout au long de ce document scientifique.

En définitif, nous disons que si la fonction GRH est plus globalisante, la fonction GP n'en demeure pas la moindre de ses composantes car c'est elle qui influe pertinemment sur le comportement de la masse salariale par le biais du choix de la politique de recrutement et de celui de la rémunération qui constituent l'un des défis majeurs auxquels sont confrontés les gestionnaires du personnel dans les entreprises.

2. ETAT DE LA QUESTION

Comme le souligne BallangerBELLY G., l'état de la question est une lecture in extenso d'ouvrages des chercheurs précédents cette lecture, permet de pénétrer leurs pensées, d'apprécier les difficultés auxquelles ils ont fait face et les moyens utilisés pour les surmonter ainsi que de saisir l'originalité de leur contribution et la lecture qu'une autre recherche devra combler.^5(*)

Comme tout chercheur scientifique devra faire preuve de modestie et d'humilité, il doit savoir qu'il n'est pas forcément le premier à aborder un sujet à sa disposition. Ainsi, en rédigeant cet ouvrage scientifique, nous nous pouvons prétendre être le premier à aborder un sujet se rapportant à la p roblématique de la Gestion des Ressources Humaines et de son incidence sur la masse salariale dans une entreprise :

- Dans « Etude de pointage et calcul de rémunération des travailleurs (cas de la GECAMINES Groupe Ouest)^6(*) », MUMBA MWEPU Christian insiste sur l'importance d'assurer un suivi permanent sur le pointage des agents et que ce dernier est un outil efficace pour le calcul de leurs salaires ; il constate en outre qu'à la GECAMINES Groupe Ouest, l'effectif du personnel était très réduit face aux tâches à effectuer et que par conséquent, les agents étaient obligés de faire plusieurs heures supplémentaires pour assurer le bon déroulement des activités de l'entreprise.

- LWASHI TSHIBAMABA Mike-victoire dans son Travail de fin d'étude intitulé : « Analyse de l'indexation des salaires comme instrument d'attraction, de motivation et de fidélisation des salariés dans une entreprise industrielle (cas de la GECAMINES Ouest) »^7(*) stipule qu'une entreprise qui se retrouve dans un environnement concurrentiel devrait appliquer une indexation des salaires, c'est-à-dire les adapter au coût de la vie des salariés afin de pouvoir motiver et fidéliser ces derniers tout en attirant des nouvelles compétences par cette politique de rémunération. Il arrive à la conclusion selon laquelle, la GECAMINES Groupe Ouest n'applique la politique d'indexation des salaires et que cela devrait conduire l'entreprise à une fuite de sa main d'oeuvre vers d'autres sociétés en quête de leurs compétences et soucieuses de les motiver et de les fidéliser par ces genres de politiques de rémunération.

Pour notre part, dans : « De la gestion des ressources humaines face à la gestion de la masse salariale dans une entreprise minière en RDC », nous allons tenter de démontrer que la détermination et l'élaboration d'une structure du personnel et sa rémunération dans une entreprise minière peuvent avoir des conséquences sur le comportement de la masse salariale de cette dernière.

3. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES

3.1. Problématique

Rappelons que la problématique est l'ensemble des questions que le chercheur se pose sur un phénomène qu'il se propose d'étudier. Elle peut être formulée affirmativement ou interrogativement.^8(*)

C'est pourquoi dans le cadre du présent travail, nous aborderons la question de la problématique de la gestion du personnel et so n incidence la masse salariale.

C'est ainsi que, pour établir quelle serait le lien de corrélation entre la politique de Gestion des Ressources Humaines chez KCC et la masse salariale, nous nous sommes posé les questions suivantes :

1. Qu'est-ce qui détermine la rémunération d'un agent KCC ? Il est évident que lorsqu'on pose une question, on ait aussi une réponse anticipative considérée comme hypothèse du travail, c'est-à-dire une

2. Quel serait l'impact des ressources humaines (effectifs) face à la masse salariale ?

3.2. HYPOTHESES

Proposition qu'on peut soit affirmer, soit infirmer à la fin de l'analyse sur laquelle on raisonne pour résoudre un problème ou démontrer un théorème.Ainsi, les hypothèses que nous émettons à l'endroit de notre problématique sont les suivantes :

1. La rémunération d'un salarié de KCC serait fonction : (de sa productivité et non de son rendement) :

2. L'effectif des agents dans une entreprise est un paramètre essentiel de la variation de la masse salariale car celui-ci est un indicateur principal même de cette dernière. Si l'effectif augment la masse salariale augmente aussi et si ça diminue cette dernière diminue aussi à son tour.

4. CHOIX ET INTERET DU SUJET

4.1. Choix du sujet

Le choix de notre sujet est parti d'une double observation faite dans le domaine de l'emploi à Kolwezi :

- La différenciation des salaires des travailleurs des différentes entreprises oeuvrant dans le même domaine (secteur minier) faisant ressortir des écarts très considérables parfois pour les mêmes qualifications ou fonctions d'une part,

- Et d'autre part, l'adoption des horaires de travail très différents entre lesdites entreprises du même secteur.

4.2. Intérêt du sujet

4.2.1. Intérêt personnel

Ce travail nous permet de mettre en pratique les connaissances acquises dans le cours de gestion des ressources humaines, notamment sur les politiques et stratégies de rémunération des salariés et du calcul de la masse salariale dans les limites du choix des politiques mises en place par les décideurs d'entreprises.

4.2.2. Intérêt social

Nous tenterons de mesurer l'incidence des différentes politiques de rémunération sur la masse salariale d'une organisation pour ensuite ressortir des pistes de solution en matière de gestion rationnelle et efficace des ressources humaines dans une entreprise privée, et ainsi de fournir des explications sur ce sujet au public ignorant en la matière ainsi qu'à la communauté scientifique.

Notre travail revêt un aspect spécifique du fait qu'il soulève une interrogation importante quant au choix de différentes politiques de rémunération adoptées par les différentes entreprises du domaine minier à Kolwezi ainsi que de servir de référence ou de document scientifique pour d'autres chercheurs.

5. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE

Dans le but de mener à bien notre étude, nous nous voyons dans l'obligation de délimiter notre sujet dans le temps et dans l'espace.

5.1. Délimitation dans le temps

Pour éviter à nos lecteurs toute spéculation et les fixer sur les contours du travail ou de l'étude, nous avons choisi la période allant de 2015 à 2019.

5.2. Délimitation dans l'espace

Nous avons choisi comme cadre de recherche pour notre étude, l'entreprise Kamoto Copper Company KCC située dans la ville de Kolwezi, Province du Lualaba, en République Démocratique du Congo.

6. METHODES ET TECHNIQUES

Tout travail scientifique exige l'utilisation des méthodes et des techniques pour atteindre les objectifs préalablement fixés.

6.1. Méthodes

Comme le stipule R. PINTO et M. GRAWITZ, une méthode est définie comme étant un ensemble d'opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à étudier les vérités qu'elle poursuit, à les démontrer et à les vérifier.

Elle peut être utilisée également dans le sens de la procédure appliquée tant au stade de la récolte des données et du traitement, qu'à celui de leur exploitation.^9(*)

Du fait que toute recherche scientifique est destinée à découvrir et à démontrer la pertinence d'une vérité préexistante de manière ordonnée, nous avons trouvé important d'utiliser les méthodes et techniques suivantes pour mieux appréhender notre sujet :

ü La méthode historique

Elle nous permettra d'établir la présentation de l'entreprise Kamoto Copper Company, KCC en sigle ainsi que sa structure organisationnelle et fonctionnelle.

ü La méthode analytique

Etant une méthode qui permet d'analyser dans les détails les éléments pouvant influencer les réalisations d'une action ou d'un fait, la méthode analytique nous sera utile pour mesurer l'impact de l'adoption d'une politique de rémunération sur la variation de la masse salariale d'une entreprise privée, ainsi que les éléments déterminants qui accompagnent ce choix.

6.2. Techniques

La technique est une application de la connaissance théorique ; elle est l'outil mis à la recherche et organisé par la méthode dans le but prédéfini.^10(*)

Pour avoir les données pratiques cadrant avec notre sujet, nous utiliserons les techniques documentaires et d'interview.

· Technique documentaire

Cette facilitera la consultation des ouvrages, articles et autres publications se rapportant à notre sujet de recherche.

· Technique d'enquête par interview

Partant d'un guide entretien nous aurons à évaluer la manière dont la rémunération a évolué sur une période donnéeà partir des questions posées aux personnels dirigeants et dirigés de l'entreprise KCC, auprès de qui, nous nous renseigneront sur les contours de notre sujet.

· Technique d'enquête par questionnaire

Cette technique nous a servi d'outil important pour la rédaction d'un questionnaire d'enquête auquel devrait être ciblés les salariés en vus de recueillir leurs avis et considérations sur l'évolution des rémunérations dans cette entreprise.^11(*)

7. PLAN SOMMAIRE DU TRAVAIL

Outre l'introduction générale et la conclusion générale, notre travail comporte quatre chapitres dont :

ü Le deuxième est axé sur une approche théorique de la fonction de Gestion des Ressources Humaines ;

ü Le troisième chapitre abordera les questions relatives aux généralités sur la rémunération et la gestion de la masse salariale ;

ü Et enfin, le quatrième et dernier chapitre portera sur l'analyse corrélative entre les ressources humaine et la masse salariale dans la gestion de KAMOTO COPPER COMPANY.

8. DIFFICULTES RENCONTREES

Au cours de notre recherche sur le sujet sous examen, certaines difficultés se sont opposées à nous et c'est entre autres :

- L'accès à certaines données détaillées et relatives aux salaires des agents ;

- L'accès aux budgets prévisionnels et réalisés de la masse salariale des entreprises ayant constitué nos champs de recherche et qui devaient nous permettre de dégager un écart probable entre les deux ;

- Les données détaillées de la masse salariale par catégories, fonctions et/ou par départements des agents employés dans l'entreprise sous examen ;

CHAPITRE PREMIER : GENERALITES

I.1. DEFINITION DES CONCEPTS

I.1.1. Les concepts-clés

I.1.1.1. La rémunération

La rémunération est la somme en espèces due par un employeur à un travailleur en vertu d'un contrat de travail ou des dispositions légales. Elle comprend le salaire et les accessoires convenus.^12(*)

- La rémunération directe : Elle comprend les paiements en espèces et en nature, les sommes gagnées par les salariés et les gains résultant d'autres systèmes de rémunération, comme le régime d'incitation et d'intéressement. Elle englobe en outre la rémunération des heures supplémentaires dépassants les taux des salaires réguliers. Tous ces paiements ont généralement un rapport direct avec le travail accompli.

- La rémunération indirecte : Elle s'ajoute à la rémunération directe pour le salarié. Il s'agit d'autres paiements ou prestations dont bénéficient les salariés. Elle porte le nom d'avantages sociaux ou les éléments sociaux. Pour l'employeur, les éléments sociaux sont un ajout au coût de la main d'oeuvre. Ces sont des frais incontournables qui dépassent la rémunération directe des salariés.

I.1.1.2. Le personnel

Jean-Marie LAMSA TSHIKUNA TSHITUKA définit le personnel d'une entreprise comme l'ensemble des hommes au travail dans une organisation. D'après lui, il s'agit des individus effectuant une activité contraignante appelée « travail ».

C'est aussi l'ensemble des personnes employées par un service public ou par l'entreprise. Qu'il s'agisse es cadres ou auxiliaires.^13(*)

C'est également l'ensemble de plusieurs catégories des personnes physiques quels que soient leur âge, leurs sexes, leurs races et leurs activités professionnelles moyennant une rémunération sous la direction et l'autorisation d'une personne physique ou morale, publique ou privée dans les liens d'un contrat de travail.

I.1.1.3. La masse salariale

La masse salariale désigne la somme financière que l'entreprise consacre à la rémunération de ses salariés, il convient que le niveau de la masse salariale ne dépasse pas le niveau possible des engagements financiers d'une entreprise. L'entreprise doit être capable de verser les salaires en temps précis et pour assurer la mise en conformité de la masse avec les possibilités de trésorerie à court terme et avec les ressources financières à long terme.^14(*)Les facteurs d'évaluation de la masse salariale sont de deuxtypes :

Les variations quantitatives et qualitatives de la main d'oeuvre et son emploi, à savoir :

- Les changements de qualification, sont liés au système de promotion, soit associés à certaines modifications de structure d'emploi et de travail ;

I.1.1.4. La productivité

Le dictionnaire électronique Encarta définit la productivité comme étant la production en valeur ou en volume rapportée sur les facteurs utilisés pour celle-ci (travail, capital). Ainsi, il y a autant de productivité que des facteurs de production (la productivité du facteur travail par exemple).^15(*)

Dans le cas de notre travail, nous considèreront plus la productivité du facteur travail comme l'apport de ce dernier à la production en volume réalisée par l'entreprise sous examen.

I.1.1.5. Le rendement

Ce terme prend différents sens selon le domaine de recherche. Pour MOKHTAR LAKAHAL, le rendement dans le domaine financier se définit comme la rentabilité d'un placement à intérêt et du calcul permettant de mesurer cette performance.^16(*) Ces rendements sont en général sous forme brute, il faut donc considérer les possible déductions fiscales afin d'obtenir leurs résultats nets.

Pour PERROUX F., le rendement peut être compris comme le rapport entre une production, un travail et la totalité des valeurs des unités qui permettent de l'obtenir^17(*)

Dans le cadre du présent travail, le rendement sera pris au sens de PERROUX et exprimera un rapport entre le volume de production réalisée par une entreprise ainsi que l'effectif du personnel utilisé pour la réalisation de cette dernière.

I.1.2. Concepts auxiliaires

I.1.2.1. La fonction

La fonction désigne un ensemble d'activités prescrites qui relèvent de domaines de responsabilités plutôt que de tâches précise. C'est aussi l'ensemble des obligations et devoirs inhérent à l'exercice d'un poste.

La fonction a pour mission de faire en sorte que l'organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance de l'organisation, tout en s'épanouissant.

I.1.2.2. La motivation

La motivation est l'ensemble des facteurs déterminant l'action et le comportement d'un individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activité.

I.1.2.3. La compétence

La compétence est la capacité à mobiliser une combinaison spécifique de connaissance, savoir-faire et aptitudes pour atteindre un niveau de performance donné.

I.1.2.4. La qualification ou classification

La classification/qualification désigne le processus qui permet d'évaluer et de classer les emplois afin de hiérarchiser les rémunérations.

I.1.2.5. Le poste

Le poste en organisation de travail correspond à une fonction occupée par un salarié dans une entreprise ainsi qu'a l'espace dans lequel il travail. En autre le poste est le lieu dans lequel une personne dispose des ressources matérielles lui permettra d'effectuer son travail. Sa désigne un ensemble précis de tâches.

I.2. PRESENTATION DU CHAMP D'INVESTIGATION

Pour trouver les données nécessaires à l'élaboration du présent travail, nous avons consulté les responsables du département des Ressources Humaines de l'entreprise Kamoto Copper Company, « KCC » en sigle. C'est ainsi que dans la présente partie de notre travail, il sera question de présenter cette institution qui nous servi de cadre de recherche.

I.2.1. Description de l'entreprise Kamoto Copper Company (KCC)

L'entreprise Kamoto Copper Company « KCC » en sigle est une entreprise privée travaillant en partenariat avec la Générale des Carrières et des Mines « GECAMINES » en sigle, et dont l'activité principale est l'extraction et la production du cuivre et du cobalt.

I.2.2. Historique et évolution de l'entreprise

L'entreprise Kamoto Copper Company « KCC » est née d'une fusion de deux anciennes entreprises minières à savoir DCP et KOL. Mais cette fusion fut un projet qui datait de plusieurs années auparavant. L'on a pu noter par exemple la chronologie suivante :

I.2.2.1. Genèse du projet KCC SARL

Bien avant de présenter la chronologie faite ci-haut qui retrace les dates marquantes de qui ont débouché à la création et l'évolution de KCC, nos recherches nous ont permis de noter que KCC était un projet élaboré et proposé depuis plusieurs années.

Ce projet débute le 24 juin 2003 quand la GECAMINES et KINROSS-FORREST LIMITED « KFL » ont signé un accord préliminaire pour l'exploitation et la transformation des minerais localisés dans le groupe ouest de la GECAMINES avec une convention de confidentialité y relatif. L'accord préliminaire avait fait l'objet de l'avenant n° 1 du 04 Juillet 2003. Aux termes de cet accord préliminaire, les parties ont convenu de la création, par elles, d'une société par action à responsabilité limitée dénommées « KAMOTO COPPER COMPANY » en abrégé «KCC», en vue de la réalisation du projet.

Ce projet consistait en la réhabilitation de la mine souterraine de KAMOTO, la réhabilitation et le développement d'une mine à ciel ouvert comme source des minerais oxydes (DIKULWE, MASHAMBA et T17), la réhabilitation des concentrateurs de KAMOTO et de DIMA, ainsi que des usines de LUILU.

Un plan pratique fut présenté au Chef de l'Etat qui le soumettra, à son tour, à l'étude du Ministère des mines et aux services techniques de la Gécamines. Par la suite, une convention de joint-venture fut signée entre les mêmes parties le 07 février 2004.La convention de joint-venture est un contrat de société. Il renferme les dispositions se rapportant à l'amodiation. La convention de joint-venture susvisée a repris les dispositions de l'accord préliminaire qui prévoyaient entre autres à la création de KCC SARL. C'est ainsi que les parties ont signé, au mois de novembre 2005, les statuts de KCC SARL.

En 2006, ce projet se réalise en deux temps ou sous forme de deux entreprises comme nous l'avons déjà souligné ci-haut à savoir DCP et KOL et leur fusion n'interviendra que quelques années plus tard.

I.2.2.2. Durée du contrat

La convention de Joint-venture est conclue pour une durée de vingt (20) ans renouvelable par deux périodes chacune de dix (10) ans.

I.2.2.3. Retombées financières pour la GECAMINES

Il va de soi qu'en sa qualité d'actionnaire dans KCC SARL, la GECAMINES se trouve en droit de toucher les dividendes de 25% sur les bénéfices nets à distribuer. A côté de dividendes, le contrat prévoit que la GECAMINES perçoit les royalties au taux de 1,5% les recettes nettes de vente.

Il est prévu également conformément aux dispositions de l'article 6.10 a) que KCC versera trimestriellement à la GECAMINES une somme égale à 2% des recettes nettes de ventes réalisées durant les trois premières années et 1,5% des recettes nettes de ventes réalisées pendant chaque période annuelle ultérieure.

Ce montant représente le loyer pour la location de l'équipement et des installations par GECAMINES à KCC.

I.2.2.4. Mission et code d'éthique de KCC

- Viser le niveau le plus élevé de professionnalisme, de responsabilisation et d'esprit entrepreneurial des travailleurs

- Appliquer une approche pour la réussite et le rendement supérieur pour l'intérêt de l'ensemble des parties prenantes.

I.2.2.5. Aspect social

A ce jour, le projet KCC a permis la création de plus de cinq mille (5000) emplois. Plusieurs actions sociales à impact visible ont été réalisées dans le cadre de ce projet : notamment la construction de l'université de Kolwezi, la construction d'un Hôpital Général, la réhabilitation des routes, écoles, hôpitaux et centres de santé ainsi que la formation professionnelle des étudiants et cadres des plusieurs entreprises locales.

I.2.2.6. Structure organisationnelle

Et fonctionnelle de KCC

CONCLUSION PARTIELLE

Ce présent chapitre vient de passer en revue. Ainsi, nous avons focalisé notre attention sur deux points notamment :

- Le cadre conceptuel a consisté en la définition de certains concepts terminologiques de notre travail y compris les concepts auxiliaires.

- Dans le cadre de la présentation de champ d'investigation qui est l'entreprise minière KAMOTO COPPER COMPANY (KCC), nous avons fait une description de ce dernière. Celle-ci est une entreprise privée travaillant en partenariat avec la générale des carrières et des mines (GECAMINES) en sigle, et dont l'activité principale est l'extraction et la production du cuivre et du cobalt.

CHAPITRE DEUXIEME : APPROCHE THEORIQUE SUR LA FONCTION DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Dans cette deuxième partie du présent travail, il sera question pour nous d'aborder de manière générale la fonction de gestion des ressources humaines qui se trouve être le pilier de notre recherche scientifique, de présenter son évolution dans le temps, de définir ses objectifs ainsi que de présenter quelques approches liées à cette dernière.

Si une ressource, en comptabilité, peut être comprise comme tout ce dont on dispose (nature, numéraire et industrie) et qui est susceptible, une fois engagé dans une activité économique, de générer des bénéfices, alors il va de soi, dans cette optique, que l'homme, dans une entreprise, soit considéré comme une ressource (apport en industrie ou connaissance) génératrice des gains.

En permanence en proie au changement (comportement, émotions, caractère, environnement, etc.) l'homme devient ainsi la ressource la plus instable de toutes, d'où l'importance de savoir le gérer ; ce qui nous conduit à poser la question : « qu'est-ce que la gestion des ressources humaines (G.R.H.) ? »

Pour Cadin, la gestion de ressources humaines « est l'ensemble des activités permettant à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité. »^18(*)

Parmi les activités qui permettent à une organisation ou une entreprise de disposer de ressources humaines dont elle a besoin, nous pouvons identifier : le recrutement, la rémunération, l'évaluation ou appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et des carrières, la formation, la négociation avec l'ensemble des acteurs de l'entreprise, la mobilité (incluant le licenciement).

II.1. DEFINITION DE LA GRH

Comme nous l'avons mentionné dans l'introduction générale du présent travail, Patrice Roussel définit la Gestion des Ressources Humaines comme « l'ensemble des activités qui visent à développer l'efficacité collective des personnes qui travaillent pour l'entreprise »^19(*). Cette définition va rejoindre celle de Cadin qui souligne l'importance pour l'entreprise de « disposer des hommes (Ressources Humaines) qu'il faut, tant en quantité (nombre) qu'en qualité (niveau d'étude, psychologie, expérience, etc.) » selon les objectifs de cette dernière.

Il sied de noter que plusieurs définitions de cette fonction ont été émises par différents auteurs au fil des années, mais sa demeure celle de conduire au développement du personnel en vue de la réalisation des objectifs de l'entreprise en définissant ainsi les stratégies et les moyens en termes de Ressources Humaines, des modes de fonctionnement organisationnels et de logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise.

II.2. EVOLUTION DE LA FONCTION GRH

La gestion des ressources comme toute autre fonction a subi beaucoup de mutations ou changements au cours des années pour arriver à sa forme actuelle, et nous avons pu regrouper ces changements en deux temps forts, à savoir : le passage de la fonction « personnel » vers « la gestion des ressources humaines » ainsi que la forme actuelle des ressources humaines.

II.2.1. De la fonction Personnel à la fonction Ressources Humaines

Ce passage de la fonction « personnel » à celle des « ressources humaines » ne s'est pas opéré en un temps, mais plutôt par une série d'évènements et des périodes de temps caractéristiques ; c'est ainsi que nous tenterons d'en énumérer quelques-uns :

II.2.1.1. Genèse de la Gestion des hommes au 19ème siècle

Historiquement, la gestion des hommes a commencé à se rationnaliser au cours du 19^ème siècle. D'une force de travail disséminée et pluriactive, le passage se réalise vers une main d'oeuvre qui se sédentarise dans les villes et n'exerce plus qu'une seule activité. A ceci s'ajoute le développement des premières grandes entreprises, illustré par les compagnies de chemin de fer. La masse de travailleurs à gérer rend nécessaire une rationalisation des pratiques de gestion de tous ces hommes.

II.2.1.2. De la fin du 19ème siècle jusqu'en 1945

Cette tranche de temps connaît une véritable émergence de la fonction Personnel, là encore les grands groupes, notamment automobiles comme Renault, jouent un rôle significatif. Avec des effectifs de plus en plus importants, la rationalisation de la production s'impose sous l'influence des ingénieurs.

A cette époque, les patrons développent une politique sociale sous forme de paternalisme et les premières activités du service du Personnel se limitaient

o La prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité dans la gestion des hommes).

II.2.1.3. Pendant la période des trente glorieuses

C'est pendant cette période que le contexte était devenu propice à la pérennisation des pratiques de gestion du personnel sous l'impulsion du fordisme, de la standardisation et de l'uniformisation des emplois ainsi que du prestige de l'organisation bureaucratique.

o La centralisation : l'homogénéisation des statuts, structuration de leur mode de gestion, négociation avec les syndicats,

o La rationalisation quasi-taylorienne de la fonction avec des techniques bien définies et ordonnées,

o Et une professionnalisation de la fonction et la recherche de cohérence avec la stratégie de l'entreprise.

II.2.1.4. Depuis les années 1970

De façon schématique, l'évolution de la fonction Ressources Humaines se traduit par le glissement de la fonction Personnel qui s'apparente à une approche administrative de la population d'une entreprise, vers la Gestion des Ressources Humaines et le management de cette dernière.

C'est ainsi que nous pouvons représenter cette évolution sous forme d'une comparaison entre la GP et la GRH par le tableau suivant :

Approches des RH	Gestion du personnel	GRH
Assomption principale	L'homme est un coût qu'il faut minimiser	L'homme est une ressource qu'il faut Développer
Formation	Sert à adapter l'homme à son poste de travail	C'est un investissement
Avantage compétitif	Marché ou technologie	Qualité des RH
Source de l'efficacité productive	Machine et organisation	Machine, organisation et qualité des RH
Source de la motivation	Argent et progression de carrière	Argent, progression de carrière et nature du travail confié
Face au changement	Résistance au changement. C'est l'homme qu'onchange	La RH est flexible
Horizon de prévision	Court et Moyen termes	Long terme

Source : Jacques Igalens, dans : La pratique des Ressources Humaines, éd. d'Organisation, 1991, p154

Parmi les raisons qui ont contribué à l'évolution de cette fonction (de la fonction GP à celle de GRH), nous pouvons noter la modification des objectifs stratégiques de l'entreprise dont les exigences contemporaines concernent la minimisation des coûts, les exigences en termes de qualité et de flexibilité étant donné que la standardisation et le fordisme ont atteint leurs limites.

Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les modes de production. Les entreprises abandonnent (pas toujours) le modèle productif fordien au profit du modèle productif flexible afin de faire face aux évolutions brutales de l'activité. De fait, l'apprentissage est essentiel car selonCadin et ses collègues :« Gagne celui qui apprend plus vite que ses concurrents. »^20(*)

II.2.2. La fonction moderne des ressources humaines (Dès 2000)

Aujourd'hui, les compétences sont de plus en plus élevées et la coopération au sein d'une équipe est source de performance et d'amélioration constante.

Remarquons par ailleurs que cette nouvelle conception des RH a tendance considérer que la logique de poste cède la place à la logique de compétences car les salariés cessent d'être considérés par rapport à leurs postes mais sont considérés comme porteurs de compétences. L'accent mis sur les compétences et son impact sur les pratiques de formation, est lié à la nécessité de posséder une main d'oeuvre en quantité nécessaire et de qualité comme nous l'avons souligné dans les pages précédentes.

Ainsi, cette pratique moderne des ressources humaines met l'accent tant sur les objectifs de l'entreprise que sur l'apport de ses ressources humaines à la réalisation des objectifs de cette dernière.

Jean-Marie Peretti dans un de ses ouvrages, va définir les objectifs spécifiques de la fonction moderne des ressources humaines en quatre grandes phases à savoir :^21(*)

Correspond à la mise en place d'une organisation décentralisée de la fonction RH et une responsabilisation de la ligne hiérarchique. Ainsi, des activités de GRH sont parties intégrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef d'équipe...)

La motivation peut être définie comme le processus qui gouverne l'engagement dans une action en déclenchant, donnant la direction, l'intensité et la persistance à un comportement. Elle se manifeste sous divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduité, la persévérance... « Réserve d'énergie », la motivation naît de l'enregistrement et de la régulation de nombreux paramètres qui permettent à l'individu :

ü De s'adapter et comprendre l'environnement et les situations données ;

ü De choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensité souhaitée ;

Les considérations concernant la motivation et l'implication des salariés se développent en raison de l'essoufflement du modèle du contrôle et en rapport avec un environnement de plus en plus concurrentiel.

L'atteinte des objectifs passe principalement par la collaboration des subordonnés (et non par l'intimidation...). Se développent de nouveaux modèles de GRH, notamment celui proposé par Lawler^22(*), de haute implication qui repose sur le partenariat et la mobilisation des employés : participation et mobilisation.

Il convient de connaître les attentes des salariés considérés comme des clients, notamment en matière d'équité, d'employabilité, d'épanouissement, d'écoute, d'éthique et y répondre selon une logique de réciprocité pour favoriser les attitudes et comportements souhaités. Les moyens d'action sont les suivants :

Il s'agit là d'encourager les comportements nouveaux, efficaces grâce à la formation et à certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalités de travail ou la rémunération.

Si la stratégie peut être définie comme « le processus de formulation et de mise en oeuvre des moyens appropriés en vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise et de réaliser sa mission dans un environnement difficilement prévisible et concurrentiel »^23(*), le D.R.H. doit participer à la définition de la stratégie de son entreprise, doit veiller à la prise en compte en amont des conséquences des R.H des décisions prises.

Le D.R.H. doit veiller à la cohérence de la stratégie R.H. avec celle de l'entreprise et à la cohérence des différentes pratiques de G.R.H. entre elles de manière à accompagner efficacement la stratégie définie au sommet stratégique

II.3. APPROCHES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

II.3.1. Une approche contingente de la fonction

Cette approche se base sur la théorie de la contingence qui stipule que chaque milieu de travail a des caractéristiques propres qui commandent les décisions et les pratiques.

L'évocation des principales raisons qui ont conduit à une évolution de la G.R.H. au cours du 20^ème siècle, met en évidence l'influence de facteurs internes mais aussi externes à l'entreprise. Ainsi, comprendre l'évolution de la G.R.H. mais aussi façonner une politique de G.R.H. et la mettre en oeuvre ne peut se faire sans tenir compte de tous ces facteurs.

II.3.2. Une approche systémique de la fonction

La perception de l'approche contingente est à rapprocher de l'approche systémique de la G.R.H. : La fonction « personnel », devenue « G.R.H ». Ne correspond plus à un nombre d'activités disparates sans référence à une vision d'ensemble. Les composantes de l'environnement sont prises en compte car elles ont une influence sur les ressources consacrées à la G.R.H. et les objectifs poursuivis.

La G.R.H. est un sous-système du système organisation : elle doit donc avoir des objectifs cohérents avec ceux du système global. Enfin, la G.R.H. est influencée par chacun des autres sous-systèmes qui composent l'organisation. L'approche systémique nécessite une définition des objectifs à atteindre pour assurer une meilleure adaptation et permettre l'évaluation.

II.3.3. Une approche Client-Fournisseur

Ces clients ont des attentes spécifiques que le D.R.H. doit satisfaire afin que la G.R.H. soit considérée comme performante et créatrice de valeur.

II.4. LES TENDANCES LOURDES DE LA G.R.H.

II.4.1. Une fonction stratégique

On assiste depuis les années 1980 à une transformation des pratiques de G.R.H. les modèles les plus récents tentent de « réunir diverses activités choisies en fonction de l'obtention de résultats et qu'ils les intègrent dans un ensemble orienté de façon prospective vers les besoins de l'organisation » souligne Dimitri Weiss dans un de ses ouvrages.^24(*)

La définition des termes « stratégie » et « tactique » qui prennent différents sens selon qu'il s'agit d'une organisation ou non, s'avère ici essentielle pour comprendre l'application de ces deux termes dans la pratique des Ressources Humaines :

- Art de conduire des opérations militaires donc faire des choix en tenant compte de ce qui peut influencer la victoire ou la défaite.^25(*)

- Dans l'organisation : « Processus de formulation et de mise en oeuvre des moyens appropriés en vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise et de réaliser sa mission, dans un environnement difficilement prévisible et fortement concurrentiel »^26(*)

Selon Mintzberg (1987), la stratégie est essentielle pour l'organisation. C'est elle qui lui donne une direction, assure la coordination des activités et peut permettre efficacité et efficience. La gestion stratégique présente quatre étapes : le diagnostic, la formulation de la stratégie (buts à atteindre), la mise en oeuvre, et l'évaluation.

- Une tactique est une composante de la stratégie, art de mener une bataille particulière ;

- Au niveau de la G.R.H., la gestion stratégique implique des liens étroits entre les stratégies de l'entreprise et les pratiques de G.R.H. Ceci nécessite que les professionnels de la G.R.H. (notamment le responsable de la formation) soient fortement impliqués dans la définition des stratégies de l'entreprise (indicateur : appartenance du D.R.H. au comité de direction ou pilotage des problématiques stratégiques de la fonction, les relations entre D.G. et D.R.H.).

II.4.2. Décentralisation et internationalisation

II.4.2.1. La décentralisation

La tendance à la contraction du service R.H. organise un nombre réduit d'experts autour du noyau central composé du D.R.H ; ceci entraîne une focalisation sur l'aspect stratégique de la fonction. Une partie de la fonction est décentralisée auprès des dirigeants des filiales et des managers de proximité. Le rôle des cadres hiérarchiques se développe. Etant donné qu'un cadre est une personne qui supervise au moins le travail d'une autre.

Les cadres hiérarchiques quant à eux, ont des rôles importants en matière de G.R.H., d'abord parce que la qualité de la G.R.H. perçue par les employés repose sur la qualité des relations avec le cadre de proximité (cadre immédiatement en rapport avec l'agent).

- Assurer la supervision des employés, particulièrement dans le cas des P.M.E. où la fonction R.H. est souvent absente (cadre responsable des résultats de son équipe, de l'organisation du travail, de la sélection des employés, de l'évaluation de leur rendement et de la détermination de leur augmentation de salaire).

Le rôle des cadres en matière de G.R.H. devrait s'accentuer dans l'avenir car les dirigeants accordent plus d'importance aux ressources humaines et incitent les cadres à s'engager dans des activités qui relèvent traditionnellement des professionnels de la G.R.H.

Il peut être envisagé une décentralisation de la G.R.H. poussée à l'extrême dans les groupes de travail autonomes ou semi autonomes où, à tour de rôle les employés réalisent des activités de G.R.H.

II.4.2.2. L'internationalisation

La forme la plus poussée de la décentralisation est actuellement l'internationalisation. L'internationalisation des entreprises les oblige à mettre en oeuvres des politiques et des pratiques cohérentes au niveau international telles que les plans d'actionnariat, les salariés mondiaux, politique harmonisée de rémunération variable, les intranets monde, etc.

II.4.3. L'informatisation

Le développement de l'informatique a fait évoluer les pratiques de G.R.H. Les systèmes d'information (S.I.) permettent un stockage de données sur le personnel facilitant la diffusion des informations aux personnes habilitées et concernées par les problématiques de G.R.H., en temps et au moment opportun (managers de proximité et salariés lui-même qui peut saisir des informations et piloter sa carrière). Ceci libère les responsables R.H. des activités administratives (souvent décentralisées).

Selon Peretti^27(*), les systèmes d'information des ressources humaines (SIRH) sont utilisés dans

o Dans des domaines tels que le recrutement, la formation, le paiement des formations, le bilan formation, la rémunération, la gestion des carrières, des effectifs et des postes, la gestion de la présence et de l'absentéisme, le bilan social individuel, le bilan social de l'entreprise, gestion prévisionnelle des carrières, etc.

L'informatisation participe significativement à l'évolution de la G.R.H. Elle contribue au partage de la fonction, à la personnalisation et à l'individualisation des pratiques de G.R.H. Nous retiendrons ici trois types de systèmes d'information :

ü L'intranet : Facilite la communication et la transmission des informations. A titre d'exemple nous pouvons citer l'état des présences au travail, l'absentéisme, la gestion des congés et des sessions de formation...

ü Les progiciels : Qui sont des logiciels pros actifs permettant d'enregistrer des informations, de les capter et de les mobiliser de manière à fournir un résultat construit en termes de G.R.H. tel que la gestion paie ou du personnel...

ü Systèmes experts : En fonction de données collectées puis fournies à ces logiciels,le système élabore des réponses en simulant le raisonnement d'un expert.

II.4.4. La responsabilité sociale et environnementale (R.S.E.)

Elle fait allusion à l'influence des actionnaires sur les pratiques des entreprises, notamment en matière sociale (conditions de travail...exemple d'entreprises boycottées sous l'influence des actionnaires), de communication boursière (fonds éthique) et d'environnement. La responsabilité sociale et environnementale ou responsabilité sociale des entreprises (R.S.E.) est un concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes qui peuvent être les actionnaires, le personnel de l'entreprise, les instances représentatives du personnel, les partenaires ou concurrents.

La responsabilité sociale résulte de l'évolution des pratiques de travail et, conséquemment, d'une meilleure prise en compte des impacts environnementaux et sociaux des activités des entreprises.

La R.S.E. peut être à l'origine, pour l'entreprise, des concepts de développement durable, qui intègrent les trois piliers environnementaux, sociaux, et économiques.

A titre d'exemple, la qualité globale des filières d'approvisionnement, de la sous-traitance, le bien-être des salariés, l'empreinte écologique de l'entreprise etc. en sont l'expression. L'exercice de la R.S.E. demande une bonne perception de l'environnement de l'entreprise, ainsi que le respect de l'équilibre des intérêts des parties prenantes.

Le lien entre la visée macroéconomique et la satisfaction des parties prenantes de l'entreprise est toutefois assez complexe, d'autant que le développement durable ne dépend pas exclusivement des entreprises mais de l'ensemble des agents économiques.

La R.S.E. tend à définir les responsabilités des entreprises vis-à-vis de ses parties prenantes, dans la philosophie « agir local, penser global »^28(*) selon la pensée de René Dubos. Il s'agit donc d'intégrer le contexte mondial et local dans la réflexion stratégique.

II.5. LES ACTIVITES DE LA FONCTION « PERSONNEL » DU MANAGEMENT DES RH

o L'application des dispositions légales, conventionnelles et réglementaires et les mesures qui accompagnent la mise en oeuvre des décisions R.H. ;

o L'administration courante (enregistrement et suivi des données individuelles);

o La relation avec les services administratifs de l'emploi, de l'inspection du travail ;

Outre les autres activités reconnues à la fonction de GRH et du personnel, nous pouvons citer :

- La formation : domaine sui connaît un développement très important depuis les années 1970 (1^er texte sur la formation). L'investissement en formation est une préoccupation majeure des entreprises.

- L'informatique et la communication : définition d'une politique d'information cohérente avec ses objectifs et ses choix. Utilisation de la voie hiérarchique pour diffuser les informations...l'encadrement doit donc être sensibilisé et formé.

- L'amélioration des conditions de travail : responsable des R.H. a un rôle défini par les textes qui orientent son action auprès du comité d'entreprise et du comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (C.H.S.C.T.).

- Les relations sociales : soient les relations à titre individuel avec les instances représentatives des salariés, les syndicats, ou plus largement, conduite des négociations collectives.

- Le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel : le D.R.H. partage ses attributions entre 4 domaines (procédures et méthodes de gestion du personnel, traitement des cas individuels, solution des problèmes collectifs).

- Les relations externes : relations avec inspection du travail, sécurité sociale, conseil des Prud'hommes et avocats, police, enseignement...

CONCLUSION PARTIELLE

En guise de conclusion, nous pouvons affirmer qu'il a été question dans le présent chapitre de :

- Faire une étude évolutive et comparative entre les termes « gestion du personnel » et celui de « gestion des ressources humaines ». La gestion des ressources humaines (GRH) est une conception élargie de la gestion du personnel (GP) et cette différence est clairement expliquée grâce au tableau n°1 élaboré ci-haut ;

- Donner quelques approches de la fonction (pas toutes), à l'instar de celle liée à la contingence de la fonction, c'est-à-dire de la prise en compte des facteurs externes comme internes de l'entreprise avant de procéder à la prise de décisions, celle systémique qui sous-entend la nécessité pour la direction des ressources humaines de s'assurer de la cohérence entre ses objectifs et ceux de l'organisation afin de permettre à la direction d'assurer une meilleure adaptation et procéder à une l'évaluation ; et enfin celle de client-fournisseur qui nous a permis de comprendre que la fonction de gestion des ressources humaines doit répondre aux attentes des quatre clients à savoir : les dirigeants, les actionnaires, les salariés ainsi que les syndicats ;

- Déterminer quelques tendances de la fonction qui laissent entrevoir sa portée globale dans tous les domaines de la vie d'une organisation, tenter de donner sa vision d'autonomie et de partage de responsabilité avec des collaborateurs (cadres d'entreprises) tout en restant fixé sur la réalisation des objectifs de l'organisation.

Enumérer quelques activités liées à la fonction notamment l'administration des ressources humaines ainsi que les domaines couverts par cette dernière, la gestion des coûts liés à la masse salariale, de l'importance de la sécurité du travail pour les employés, de la responsabilité sociale des entreprises et de leur devoir de s'impliquer dans le développement des communautés, ainsi que la nature des relations externes et internes que doit avoir une organisation avec son environnement.

CHAPITRE TROISIEME : GENERALITES SUR LA REMUNERATION ET LA GESTION DE LA MASSE SALARIALE

Le présent chapitre est consacré aux notions de base sur la rémunération du personnel dans une entreprise ainsi qu'aux généralités sur le calcul de la masse salariale dans une entreprise.

Il sera question dans la première section du présent chapitre de relever les principaux points tournants autour de la rémunération ou de la problématique salariale dans les entreprises qui, constitue autant un grand questionnement social étant donné que d'une part, les travailleurs apportent leur main d'oeuvre dans les entreprises afin de soutenir sa production et qu'en contrepartie cette dernière est aussi tenue à assurer une rétribution équitable et conséquente à ces derniers et cela compte tenu de certains paramètres tels que nous le verrons dans les lignes qui suivent.

Quant à la deuxième section, ainsi que nous l'avons évoqué dans notre introduction générale, le salaire comme la masse salariale constitue pour les gestionnaires d'entreprises un véritable casse-tête car étant sur le plan comptable un coût qu'ils sont sensés maitriser et surtout minimiser au maximum pour assurer la viabilité et la pérennité des activités d'une entreprise. Ainsi, i s'agira pour l'entreprise par exemple d'évaluer quelle quantité de main d'oeuvre est nécessaire à sa production, évaluer ses besoins en termes de formation de cette main d'oeuvre pour garantir son évolution au rythme des nouvelles technologies de production, de gérer les emplois et les compétences détenue, etc. mais pour notre part, nos nous limiterons aux simples calculs pour éviter de perdre nos lecteurs étant donné les contours et les limites préalablement fixés dans notre partie introductive.

Section I : GENERALITES SUR LA REMUNERATION

Pour atteindre ses objectifs, toute entreprise attend de ses salariés ou de son personnel une certaine productivité ainsi qu'un rendement important, chose qui dépend également de la motivation que cette dernière s'engage à fournir à ce personnel ; et parmi ces facteurs motivationnels qui incitent le personnel à améliorer sa productivité, nous pouvons souligner la rémunération ou le salaire.

Compte tenu de son caractère symbolique, la rémunération reste au centre des préoccupations majeures des décideurs d'entreprises, qui tendent à appliquer différentes méthodes pour gérer tant les augmentations collectives qu'individuelles du personnel, bien que la tendance actuelle penche plus vers l'individualisation de celle-ci dans le but d'inciter le personnel à s'impliquer davantage dans la production globale et ainsi, de le faire participer au succès de l'entreprise tout en récompensant les salariés les plus performants.

De manière générale, nous conviendrons que la rémunération comme facteur de motivation du personnel a pour objectif d'attirer et de fidéliser la main d'oeuvre d`une entreprise.

III.1.1. Définition de la rémunération

La rémunération est l'un des moyens qu'une entreprise possède pour fidéliser et motiver des candidats compétents ainsi que `attirer de nouveaux candidats à rejoindre ses effectifs ; elle permet ainsi à l'entreprise de répondre aux missions de base de la fonction des RH et d'atteindre ses objectifs.

Le dictionnaire français Larousse définit ce terme comme étant « le prix d'u travail fourni ou d'un service rendu ». Techniquement, la rémunération constitue la contrepartie directe du travail effectué par le salarié au profit de son employeur. Elle correspond en principe à une prestation en espèce (salaire, gratification, prime, etc.). Dans certains cas, elle est combinée à une prestation en nature (logement gratuit, nourriture, voiture de service, etc.)

Mais de manière générale, elle est librement déterminée par les deux parties signataires d'un contrat (employeur et employé) bien qu'il existe certaines références à prendre en considération tels que l'existence d'un salaire minimum, les barèmes de rémunération prévus dans certaines conventions collectives de travail.

III.1.2. Les formes de rémunération

Pour mieux décrire et expliquer les différentes formes de rémunération tout en faisant ressortir tant leurs avantages ainsi qu'inconvénients qui s'y rattachent, nous nous permettons de les présenter sous forme d'un tableau que voici :

Formes	Description	Avantages	Inconvénients
Salaire au temps	Rémunération liée au temps de présence et de travail	- Simple application - Calculs simples - Répond aux besoins de sécurité - Applicable à tous les emplois	- Absence de motivation liée au salaire - Absence de lien entre travail et revenu
Salaire au rendement	Rémunération liée à la production réalisée	- Stimule la productivité - Existence d'un lien entre le coût de la main d'oeuvre et la productivité - Flexibilité du salaire	- Faible qualité de travail - Usure de l'outillage - Conflits sociaux - Accidents de travail fréquents
Salaire à la prime	On parle ici d'un salaire mixte ou d'une combinaison des deux principes précédents	- Compromis entre la garantie d'un revenu fixe et la recherche du rendement souhaité par un revenu variable	- Calculs complexes - Conflits sociaux
Formes	Description	Avantages	Inconvénients
Salaire au temps	Rémunération liée au temps de présence et de travail	- Simple application - Calculs simples - Répond aux besoins de sécurité - Applicable à tous les emplois	- Absence de motivation liée au salaire - Absence de lien entre travail et revenu

Source : Christine, Marie, Vacher, Henninger, « Recherche congruence entre stratégie de diversification et politique de rémunération appliquée aux cadres non dirigeants ». Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université de Sciences Sociales Toulouse I, Nov. 2000, p.22

III.1.3. Les objectifs de la rémunération

Il est préférable pour toute entreprise d'offrir à ses employés des conditions de rémunération qui lui permettent d'embaucher et de garder à son service la main d'oeuvre dont elle a besoin. Pour ce faire, l'entreprise devra agir à des niveaux différents tels que :

III.1.3.1. Les objectifs sociaux de la rémunération

Sur le plan social, la rémunération devra prendre en compte les éléments suivants :

ü L'équité interne : cela veut dire que l'entreprise devra établir une classification et une échelle de salaires (grille de salaire) : salaire établi en fonction des postes occupés ou des fonctions et non des individus

ü Récompense de la performance ou du mérite : il est question ici de faire la différence entre l'individualisation des salaires ainsi que la performance des équipes.

Concernant l'individualisation des salaires, l'on notera par exemple que le salaire d'un employé dépendra :

4. De ses compétences, son apport dans l'entreprise, etc. et dont la récompense se traduit par des augmentations individuelles, des commissions ou des cadeaux

La récompense des équipes par contre, se traduit par une reconnaissance (voyages, centres des vacances, les primes d'équipes, etc.).

ü La création d'un climat social favorable : implication dans les négociations des deux parties ainsi que la participation des deux parties dans le processus de prise de décisions.

ü La prévention de la discrimination : la rémunération doit être équitable

ü Motivation du personnel : une structure de rémunération doit viser à établir un mécanisme de rétribution sous forme de promotion d'incitation et/ou d'intéressement pour récompenser les salariés qui oeuvrant dans les sens des objectifs de l'organisation.

ü Le respect de la législation : toute structure de rémunération doit être gérée dans le respect de la législation établie par l'Etat, les conventions signées avec les syndicats ou d'autres groupes, tels que le respect du salaire minimum.

III.1.3.2. Les objectifs économiques de la rémunération

Voici les critères que doit comporter la rémunération sous l'angle économique :

ü Fidélisation des salariés occupant des postes clés : faire un suivi d'enquêtes des salaires pour s'assurer de l'équité externe (comparer les salaires proposés par une entreprise à ceux sur le marché de l'emploi)

ü Recherche de la compétence : il s'agit de la rémunération qui satisfait les salariés, c'est-à-dire une rémunération comparable à celle offerte sur le marché de l'emploi et répondant aux qualifications de chacun des salariés, il contribue à concurrencer adéquatement les autres organisations de façon à conserver les salariés performants. L'on parlera de compétitivité externe pour désigner le fait, pour une organisation, d'attirer les meilleurs collaborateurs et d'en retenir les plus performants d'entre eux par des salaires et des conditions de travail plus attractifs.

ü Equilibre financier : éviter une progression trop rapide de la masse salariale ou encore un mauvais recrutement qui pourrait engendrer une perte pour l'organisation.

III.1.3.3. Les attentes des parties

La rémunération doit en général satisfaire et concilier les attentes des deux parties signataires d'un contrat de travail :

III.1.4. Le processus de la rémunération

La rémunération dans une entreprise se fait en suivant quatre grandes étapes à savoir :

· Choisir une méthode de classification des emplois et réaliser la classification

b. Définir les différents éléments de la rémunération par catégorie de salaire

c. Définir les procédures d'augmentation de salaires : individuelles comme générales

Remarquons que la rémunération est un outil clé dont dépend considérablement la performance d'une entreprise ; car comme nous l'avons souligné plus haut, « rémunérer » n'est plus seulement synonyme de « payer » mais aussi « d'attirer, de motiver et de fidéliser » les salariés performants dont les capacités sont indispensables à la réussite de l'entreprise étant donné le coût élevé du recrutement.

III.1.5. La fixation du salaire

La liberté des salaires s'inscrit dans le respect des obligations légales, des dispositions conventionnelles et contractuelles. Et les règles les plus importantes concernent :

1) L'existence d'un salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG) ou de croissance (SMIC)

Par définition, le SMIG est le montant minimum en dessous duquel aucun salaire ne doit être versé. Par contre, le salaire minimum interprofessionnel de croissance a été instauré en 1970 dans le but d'assurer aux salariés une garantie de leur pouvoir d'achat par l'indexation de leurs salaires au coût de la vie ou en tenant compte de l'indice de prix à la consommation.

Ce sont des salaires minima fixés par les conventions collectives, déterminant des coefficients hiérarchiques en fonction des qualifications.

Tout employeur est tenu d'assurer, pour u même travail ou pour des travaux de valeur égale, l'égalité des rémunérations entre les hommes et les femmes. Cette règle n'interdit pas les écarts des salaires dès lors que les critères objectifs permettent de différencier les postes de travail tenus par les hommes et ceux occupés par les femmes.

Les indexations peuvent porter sur l'activité (chiffre d'affaire), sur la rentabilité (bénéfice) ainsi que sur tout autre indicateur lié à la vie de l'entreprise ou lié à des réalités économiques comme le niveau général des prix, etc.

Les décisions relatives aux classifications comme à la structure des salaires relèvent des négociations des branches collectives. Le niveau de rémunération dépend des décisions propres à l'entreprise dans le respect des minima légaux et conventionnels.

Au niveau des branches par exemple, les organisations liées par une convention doivent se réunir au minimum tous les ans pour négocier sur les salaires et tous les cinq ans sur les classifications. L'obligation de négocier n'est pas une obligation de clôture.

Au niveau de l`entreprise, une négociation sur les salaires doit avoir lieu au moins une fois par an (salaires bruts par catégories, y compris les primes et avantages e nature).

III.1.6. Les politiques de rémunération

Entendons par politique de rémunération « la mise en place et l'utilisation des critères spécifiques qui concernent la fixation et l'évolution des salaires et des moyens nécessaires pour amener tous les acteurs à s'y soumettre (employeurs, employés, syndicats).

Faisant partie intégrante de la politique des ressources humaines, et considérées comme support indispensable de la réussite d'une entreprise, les différentes politiques de rémunération sont considérées comme un instrument de création de valeur à cause du caractère essentiel dont revêt la rémunération ou le salaire dans la gestion des ressources humaines.

Dans cette optique, une politique de rémunération sera ainsi perçue comme l'ensemble des décisions et stratégies sur le salaire de l'entreprise, reflétant ainsi le système de valeurs ainsi que les moyens dont dispose une entreprise. Elle est le résultat :

III.1.6.1. Les objectifs d'une politique de rémunération

· Démontrer la reconnaissance aux employés en leur versant rétribution juste

· Respecter les accords des conventions collectives dont dépend l'organisation

· Assurer une certaine compatibilité entre les salaires et les moyens financiers de l'organisation

· Prendre en compte les différentes qualifications individuelles et les niveaux de responsabilité des employés

III.1.6.2. Types de politiques de rémunération

Généralement, nous retiendrons trois types de politiques de rémunération à savoir : La politique de rémunération individualisée ; La politique de rémunération fixe ; Ainsi que celle variable.

III.1.6.2.1. La politique de rémunération individualisée

Apparue au cours des années 1970, cette politique de rémunération vient en solution aux entreprises qui, jadis réalisaient une production de masse et désormais obligées de s'adapter à une demande très diversifiée ; c'est ainsi que les entreprises vont adopter le système de rémunération individualisée dans le but d'augmenter la productivité des salariés par des augmentations individuelles.

La politique de rémunération individualisée consiste ainsi en une rémunération de chaque salarié selon ses performances individuelles et l'efficacité de son travail, c'est-à-dire ici que, la rémunération dépend de la personne et non du poste qu'elle occupe. Elle est fonction de :

· La réalisation des objectifs individuels précis qui sont fixés à l'avance

Elle trouve son essence dans la motivation du salarié et permet ainsi de fidéliser ce dernier quand il est jugé performant. Cette politique comporte également des limites qui peuvent être considérées comme inconvénients et c'est notamment :

v La création des tensions à cause des instruments d'évaluation qui sont souvent peu faibles et mal acceptés par les salariés

v Le développement d'un comportement individualiste et la perte du sentiment d'appartenance et de mobilisation pour le projet commun

Cette politique est adoptée par les entreprises soucieuses d'accroitre la productivité des salariés ; et c'est notamment le cas des industries et des entreprises de grande taille.

III.1.6.2.2. La politique de rémunération fixe

Par définition, cette politique fait référence à l'application d'un salaire fixe qui correspond très souvent à un temps de travail déterminé, généralement un mois.

Mais il est également possible de faire référence à un horaire hebdomadaire des lors qu'il s'agit d'horaire habituel pratiqué. De même il peut faire référence à la durée annuelle de travail lorsque le salarié est soumis à une annualisation de son temps de travail. Dans ce cas, la rémunération étant lissée sur l'année à raison d'un douzième ou d'un treizième mois (en cas de treizième mois) de la rémunération annuelle.

III.1.6.2.3. La politique de rémunération variable

La politique de rémunération variable fait référence au fait que la rémunération des salariés devient liée dans une certaine mesure aux performances tant individuelles que collectives des salariés. Il correspond à un salaire différent du salaire normal (fixe) dans la mesure où cela suppose une part d'incertitude, tant pour l'employeur que pour le salarié. Cette politique de rémunération traduit ainsi une corrélation entre les performances (rendement) des salariés (individuelles et collectives) et le salaire qui leur est versé.

Dans le cadre de la fixation des objectifs individualisés, des bonus ou primes variées se développant dans tous les secteurs d'activités.

Ces bonus sont liés à la réalisation des objectifs préalablement fixés par l'organisation.

Elles visent à intéresser pécuniairement l'ensemble des salariés à la bonne marche et au résultat de leur unité. Elles développent le sentiment d'appartenance à une collectivité avec pour objectif de souder les équipes dans une organisation.

III.1.7. La démarche d'une politique de rémunération

La définition de la politique de rémunération reste propre à chaque entreprise ; mais généralement, on admet que sa démarche passe par les phases suivantes :

Ainsi donc, eût égard à ce qui précède, nous pouvons comprendre que la rémunération est un levier indispensable tant de l'amélioration de la productivité des salariés que de l'efficacité dans la réalisation des objectifs poursuivis par les décideurs dans une entreprise.

Outre la rémunération directe qui peut se décomposer en salaire de base (partie fixe), le salaire lié à la performance (partie variable), et les diverses primes, à la rémunération peuvent s'ajouter certains périphériques d'ordre collectifs comme l'intéressement, la participation financière et le plan d'épargne.

La masse salariale est plus que jamais une variable économique et sociale clé de l'organisation, et principalement composer des dépenses liées aux rémunérations directes ou indirectes perçues par les salariés telles que les rémunérations principales, les salaires, les primes et indemnités, les heures supplémentaire, les charges employeurs, les impôts et les taxes assis sur les rémunérations. Sa structure est généralement fonction du statut de l'agent recruté, de son service et de son lieu d'affectation.

Elle représente l'ensemble des charges se rattachant à la paie du personnel, peut même présenter la majeure partie des charges que supporte une organisation. En outre elle est un élément déterminant de l'équilibre financier des entreprises.

Ainsi, les directeurs des ressources humaines (DRH), aujourd'hui doivent répondre à des enjeux humains, organisationnels et financiers. Il est donc extrêmement important pour eux de mettre en place une gestion de la rémunération et une optique que le thème « masse salariale » fait objet de notre étude dans cette partie qui est la deuxième section du chapitre trois consiste a développé la notion de masse salariale afin d'en avoir une idée plus claire. Nous signalons qu'il y a plusieurs types de masse salariale mais quant à nous, nous nous limiterons sur la masse salariale RH concerne les salaires.

III.2.1. Définition et approches de la masse salariale

La masse salariale se définit comme étant la représentation de la totalité des dépenses engagées par l'entreprise au titre de la rémunération de travail.

III.2.1.2 les approches de la masse salariale

Sur cette base de la définition on distingue trois approches de la masse salariale selon qu'elle est utilisée par :

v Pour les techniciens de paie : « c'est la masse salariale annuelle des éléments de salaire qui sont soumis aux cotisations patronales de sécurité sociale ». C'est la masse salariale sociale. Cette acception se confond avec l'approche fiscale qui veux que la masse salariale soit calculer à partir des informations de la DADS (Déclaration Annuelle De Salaires) autrement dit l'ensemble des éléments imposables tels que :

Le calcul d'une masse salariale de référence sur la base de déclaration annuelle des salaires, permet une valorisation rapide et valide (contrôle des informations) de la masse salariale.

La masse salariale est au coeur de l'équilibre économique et social de toutes les organisations. A ce double titre, elle constitue une variable stratégique de la direction générale. Tous politiques salaires reposent sur la recherche d'un triple équilibre :

Le premier équilibre est interne : la masse salariale ne doit pas dépasser le niveau possible des engagements de l'entreprise. Elle constitue dans la plupart des entreprises le poste des dépenses le plus important. On constate que les difficultés des sociétés se concrétisent très souvent par l'impossibilité de verser le salaire.

III.2.2. Les différentes notions de masse salariale

Les différents types de masses salariales généralement la masse salariale est la masse qui est dépensée au titre de rémunération par les entreprises. Il y a plusieurs masses salariales dans une entreprise, tout dépend de qui en parle et cela rend le sujet un peu complexe. Il y a :

v La masse salariale comptable intégrant des éléments supplémentaires tels que les provisions. Par exemple : la comptabilité enregistre les masses brutes et accessoires ;

v La masse salariale budgétaire qui sert à prévoir à l'avance combien l'entreprise va dépenser ;

v La masse salariale fiscale, la fiscalité déduit les charges supportées par l'employeur.

NB : comme nous l'avons dit, nous n'avons aucune prétention de pouvoir traiter tous les types de masse salariale, par contre nous nous focalisons sur la masse salariale RH concerne les salaires.

III.2.3.1. La masse salariale RH concerne le salaire.

Hors rémunération en nature et cotisation, la masse salariale est définie comme le cumul des rémunérations brutes des salaires, il s'agit de la totalité de rémunérations brutes et des primes versées par l'entreprise pour le compte de tous les salariés au cours d'un exercice.

C'est une forme de rémunération sous forme monétaire prise en charge par l'employeur (Pour les salariés) ou par l'Etat (Pour les Fonctionnaires ou les Elus). C'est sont les biens ou services sans contrepartie financière or contre une participation inférieure à leurs valeurs réelles. Le paiement en nature ne peut concerner que certains avantages :

ü Les outils, les tenues de service ou de travail, ainsi que leurs entretiens pour autant qu'une disposition légale ou conventionnelle n'en impose la fourniture ou l'entretien à l'employeur ;

ü Les matières ou matériaux nécessaires au travail et dont le travailleur a la charge aux termes de son engagement ou selon l'usage.

On rappellera que, sauf stipulations contraires, l'employeur est tenu de fournir les outils et matières nécessaires à l'accomplissement du travail. De plus, en vertu de la réglementation relative à la protection au travail, l'employeur doit fournir à certaines catégories de travailleurs les vêtements de travail nécessaires et pouvoir à leur entretien.

La rémunération en nature ne peut comprendre des spiritueux ni des produits nuisibles à la santé du travailleur et de sa famille. Seuls les avantages en nature susmentionnés sont réglementés au niveau de leur paiement par la loi du 12 Avril 1965.

NB : La loi fixe la proportion maximale de la rémunération qui peut être payée en nature. La part de la rémunération qui peut être payée en nature est limitée au minimum 20% de la rémunération brute totale du travailleur.

Les cotisations sociales sont des prélèvements sur les salaires bruts pour financer les prétentions sociales (retraite, chômage, sécurité sociale). Les charges patronales étaient de 12% et actuellement le pourcentage prélevé est à 18%.

Toute entreprise est tenue de s'acquitter de charges patronales, calculées sur les revenus bruts versés aux employés. Elles ont vacation à courir pour partie le cout de la protection sociale et permettant de financer entre autres la branche maladie, la branche chômage, la branche vieillesse et la branche famille de la sécurité sociale.

NB : les charges patronales étaient prélevées à l'époque par l'INSS (Institut National de Sécurité Sociale) à 12%, et après depuis 2019 cela a changé et a pris le nom de CNSS (Caisse Nationale de la Sécurité Sociale) actuellement 18% prélevé sur le salaire brut d'un employé immatriculé.

C'est cette dernière qui détermine leur montant en fonction de la situation de l'entreprise, de la situation du salarié et du type de contrat de travail conclu entre deux parties.

III.2.3.2. Evolution de la MS

· Politique : La politique de l'évolution salariale de l'entreprise peut se traduire par des augmentations collectives ou catégorielles des salaires.

En outre les hausses de rémunérations appliquées pendant un exercice ont un effet sur l'évolution de la MS de l'exercice suivant :

Elle consiste aussi en un système d'évolution des rémunérations individuelles au mérites, à l'ancienneté ou liées aux changements de postes. L'ensemble de ces hausses collectives catégorielles ou individuelles, ont un impact sur la masse salariale totale (effet masse plus ou moins fort en fonction des taux de hausse (effet niveau) et des dates de leur mise en application).

Afin d'isoler les variations de rémunérations des autres facteurs d'évolution de la masse salariale (variations d'effectifs, modifications structurelles de l'emploi), la mesure des effets de masse, niveau et de report est calculée à effectifs constants. La MS de base est la somme de salaires, indemnités et primes régulièrement perçues par un effectif constant.

L'effet niveau est une mesure d'évolution de la rémunération mensuelle entre deux dates données, généralement de Décembre N à Décembre N+1.

L'effet masse traduit la hausse réelle de la MS pendant une année du fait de hausses salariales. Effet masse= (Masse annuelle avec augmentation/masse annuelle sans augmentation)x100.

L'effet de report mesure l'incidence sur une année des augmentations échelonnées pendant l'année précédente. Effet de report=(Masse plancher de l'exercice N+1/masse de l'exercice N)x100.

La masse de la plancher est la MS de base de l'exercice N+1 sans augmentation pendant cet exercice.

III.2.3.3. La relation effet niveau, masse et de report

L'effet est indépendant de dates auxquelles les hausses sont appliquées au cours d'une année. Au contraire, l'impact d'une hausse en niveau des salaires de l'année et de l'année suivante dépend de la date de la mise en application de cette hausse.

Plus la hausse est proche du début de l'année, plus l'effet masse se rapproche de l'effet niveau et plus l'effet de report est faible. Plus la hausse est proche de la fin de l'année, plus l'effet masse est faible et plus l'effet de report se rapproche de l'effet niveau.

Dans le cadre de négociations salariales, l'entreprise doit prendre en compte ces considérations :

ü Une hausse mise en application au début de l'année N a un cout financier immédiat plus important ;

ü Plus la date est tardive, plus le cout financier est retardé sur l'année suivante au risque cependant d'entraver suivant dans le cadre de nouvelles négociations salariales.

III.3.2.2. Le GVT (Glissement-Vieillissement-Technicité)

Le terme « GVT », permet de mieux comprendre l'augmentation du salaire moyen de salariés.

- L'effet vieillissement est lié au mode de rémunération en fonction de l'ancienneté décidé par l'entreprise ou issu d'accords collectifs.

- L'effet technicité s'explique par les promotions accordées au personnel, induisant un changement de rémunération avec changement de postes. Il inclut également les ajustements salariaux conventionnels tels que la revalorisation du SMIC ou du minimum conventionnel.

- L'effet glissement est dû aux augmentations ou aux mérites accordées par l'entreprise.

C'est trois effets se traduisent par une augmentation de la MS et peuvent êtres mesurés en niveau, masse et report.

III.3.2.2.1.Les écarts de la MS

Ecart de la MS (E/MS)=MS N+1 - MSN. On explique ensuite cet écart en 4 catégories

ECARTS	DEFINITIONS
Ecarts sur effectif	Ecart de la masse salariale dû à une variation de l'effectif entre les années N et N+1.
Ecarts de structure professionnelle	Ecart de masse salariale du aux variations de structure (effectif d'employés, de techniciens, d'ingénieurs, gestionnaires, comptables, etc.).
Ecarts d'ancienneté	Ecart de masse salariale du au niveau d'ancienneté des salaires. Cet écart est souvent favorable en cas de remplacement des salariés partout à la retraite par des salariés plus jeunes et moins bien rémunérés. On parle de l'effet de « Noria ».
Ecarts sur taux nominal	Ecart lié à la hausse des salaires non liée à une promotion ou l'ancienneté (hausse générale ou mérité).

Source : les experts RH by GERESO

Le tableau ci-dessus nous donne les différents types d'écarts que nous avons ainsi que leurs définitions pour différencier les uns et les autres dans le but d'avoir une idée claire.

III.3.2.2.2. Les formules de la MS

Pour évaluer ces 4 écarts, il est nécessaire de procéder au calcul de la MS fictive afin d'isoler les variations liées aux effectifs de structure, d'ancienneté et taux nominal.

Ø Ecart sur structure = MS N+1 à structure constant - MSN+1 à salaire constants ;

Ø Ecart sur ancienneté (effectif Noria) = MS N+1 à ancienneté constante - MSN+1 à structure constante ;

Calcul de la masse salariale brute : MS brutes = salaires bruts+ primes + heures supplémentaire - charge patronale.

NB:Pour connaitre le salaire moyen d'un employé on fait masse salariale sur nombre effectif d'employés :

CONCLUSION PARTIELLE

ü SECTION I : Généralités sur la rémunération : la rémunération considérée comme facteur de la motivation du personnel a pour objectifs d'attirer et de fidéliser la main d'oeuvre d'une entreprise ; décrire et expliquer différente forme des rémunérations tout en faisant ressortir tout leur avantage et inconvénient qui s'y rattachent ; déterminer les éléments sur lesquels le salaire est basé, ...

ü SECTION II : Notions sur la masse salariale : à travers cette section, nous avons considéré la masse salariale comme plus que jamais une variable économique et sociale clé de l'organisation et principalement composé des dépenses liées aux rémunérations directes ou indirectes perçues par les salariés. Il existe plusieurs sortes des masses salariales, quant à nous, avions mis plus l'accent sur la masse salariale RH concerne le salaire ; avions également parlé des effets de la MS ainsi que le GVT (Glissement-Vieillissement-Technicité), ces deux éléments permets de mieux comprendre la variation du salaire moyen des salariés.

QUATRIEME CHAPITRE : L'ANALYSE CORELATIVE ENTRE LES RESSOURCES HUMAINES ET LA MASSE SALARIALE DANS LA GESTION DE KAMOTO COPPER COMPANY

Vu l'importance d'une gestion, nous nous baserons sur les deux types de gestion dans l'entreprise KCC, à savoir :

IV.1. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (CHEZ KAMOTO COPPER CAMPANY)

La gestion des ressources humaines chez KCC (anciennement gestion du personnel ; parfois appelé gestion du capital humain) est l'ensemble des pratiques mises en oeuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans l'activité de son organisation.

IV.1.1. Rapport entre GRH et l'acquisition du personnel

Le rapport en est qu'une fois les besoins identifiés, l'entreprise procède à l'acquisition des compétences pour le satisfaire toute en suivant une démarche de la gestion des ressources humaines qui consiste en un processus d'activités pour l'évaluation, le recrutement, la formation et intégration de son effectif.

IV.1.2.Catégorisation et classification professionnelle a kamoto copper campany

La catégorisation des fonctions et postes dans le système de gestion de KCC, tous les emplois au sein de cette dernière sont répartis respectivement en plusieurs catégories et se classifient de la manière suivante :

IV.1.2.1. Personnel de direction

Un personnel est un responsable de la gestion administrative et des conditions de travail de l'effectif salarié de l'entreprise. Il a comme rôle la coordination des employés et de la hiérarchie. Il assure le dialogue entre les salariés et les différents partenaires sociaux, en accord avec la politique de gestion du personnel définie par la direction générale et la réglementation en matière de droit du travail.

IV.1.2.2. Personnel cadre (C14 à 2)

Un cadre d'entreprise est un salarié dont le niveau de salaire est situé parmi les élevés de son entreprise en raison des fonctions et des responsabilités que ce dernier assume au sein de l'entreprise, ainsi que son encadrement et son management qu'il exerce dans celle-ci.

IV.1.2.3. Personnel de maitrise (B 09 à B13)

Un agent de maitrise est un salarié faisant partie d'une catégorie de personnel de production dotée d'une responsabilité d'encadrement du personnel ouvrier au niveau d'un staff ou équipe de travail d'un atelier, une chaine ou de tout autre sous-ensemble de production.

L'agent de maitrise assure sous les ordres, l'encadrement, le bon déroulement des opérations de production. Il dispose d'un savoir-faire professionnel spécifique et d'une plus grande autonomie que les employés.

La position d'agent de maitrise correspond généralement à une section spécifique de l'échelle hiérarchique ou de la classification professionnelle mise en place par les conventions collectives. Il est un statut social se situant entre l'employé et le cadre.

IV.1.2.4. Personnel d'exécution (A 01 à A 08)

Il s'agit généralement des postes sédentaires en atelier ou sur l'espace plus large de l'entreprise. Un agent d'exécution est placé sous la responsabilité d'un chef de groupe qui lui transmettra toutes les consignes nécessaires.

Ainsi dans le cadre de KAMOTO COPPER COMPANY, nous vous présenterons la classification des emplois pour le Personnel (d'exécution, de maitrise et cadre) sous un tableau :

Catégories			Echelons
Agents d'exécutions	Manoeuvre Lourd		A01
	Manoeuvre spécialisé		A02
	Travailleur semi-qualifié		A03
	Travailleur qualifié		A04
			A05
	Travailleur hautement qualifié		A06
			A07
			A08
Agents de maitrise			B09
			B10
			B11
			B12
			B13
Agents de maitrise		Superviseur	C14
			C15
			C16
			C17
		Coordonateur	C18
			C19
			0
			1
			2

IV.1.2.5. La tension

Les tensions professionnelles peuvent-elles renforcer la cohésion, l'univers des organisations est souvent rude et les relations humaines se maintiennent grâce aux compromis, au renoncement de certaines idées, d'où certaines tensions pouvant dégénérer en conflits.

Ces situations de conflit occasionnent du stress, élément déclencheur de pathologies diverses. L'entreprise a donc mis en oeuvre des mesures pour protéger le climat relationnel ou si le conflit existe déjà, elles doivent apporter une réponse rapide et efficace pour sauver leur climat relationnel.Le climat relationnel est vécu par les collaborateurs de toutes les organisations et peut se traduire par l'ambiance de travail ou la convivialité des relations humaines.Les facteurs qui favorisent le climat relationnel peuvent être regroupés dans cinq catégories :

Les valeurs affichées dans le cadre de la culture d'entreprise sont très mobilisatrices. Les normes, les codes, les règles de vie sont autant de moyens de souder un groupe au sein d'une organisation.

L'emploi occupé, les responsabilités quotidiennes sont des éléments qui motivent et mobilisent les salariés au travail.

Elle est primordiale entre les salariés eux-mêmes ou entre la hiérarchie et les collaborateurs. Le partage de l'information renforce le sentiment d'appartenance. Les relations entre collègues favorisent l'entraide et la transparence de l'information apaise le climat.

Les supérieurs hiérarchiques doivent savoir mobiliser autour d'un objectif en donnant la direction à suivre, le calendrier des opérations et en sachant encourager l'équipe de collaborateurs.

Le respect de la parole donnée et le traitement équitable des différentes situations favorisent la cohésion des groupes. Le leader doit parfois accepter de se former à certaines techniques managériales pour être un manager suivi par des collaborateurs en toute confiance.

La reconnaissance de l'investissement et de la qualité du travail passe par une rémunération équitable et satisfaisante. La rémunération reste une motivation pour tout poste de travail mais l'évolution de carrière accompagnée de la possibilité d'obtenir des formations favorise également le climat relationnel.

IV.1.3. Les besoins des employés

Notre échantillon est constitué de 300 agents comme repartis dans le tableau. Le dépouillement des questions fermées s'effectuera par pointage pour ressortir les fréquences de distribution, à la fin nous dégagerons les effectifs à partir desquelles nous allons calculer les pourcentages selon la formule suivante :

Données en rapport avec les variables

Pour ressortir les besoins des employeurs il nous a fallu faire un sondage des 300 représentatifs sur un ensemble de 4500 personnes comme indiquer dans le tableau d'effectif N°10. Comme fréquence, nous avons eu 238 hommes (79%)et 62 femmes (21%) ce qui veut dire les hommes sont nombreux que les femmes

Question	Réponse	Fréquence	%
En matière de rémunération : que pourriez-vous suggérer à la direction de KAMOTO COPPER COMPANY, à vos attentes ?	Octroyer les avantages sociaux (soins médicaux, primes de production et de responsabilité, etc.).	20	4
	Primes de risques/d'encouragement.	60	11
	Favoriser les emprunts (avance sur salaire).	10	2
	Améliorer les conditions au travail.	80	14
	Songer au loisir des agents.	6	1
	Congé des agents.	5	1
	Respect d'horaire du travail.	45	8
	Augmentation de salaire.	62	11
	Paie des heures supplémentaires.	45	8
	Rémunération par rapport de performances.	60	11
	Catégorisations des agents.	45	8
	Octroi de bonus.	80	14
	Fixation de salaire par rapport au panier ménagère.	38	7
Total		556	100

Ce tableau reprend les attentes des employés de KAMOTO COPPER COMPANY, leurs besoins se manifestent en 556 réponses, ainsi :

Les primes de risques/d'encouragement ;L'amélioration des conditions au travail ;La rémunération en rapport avec les performances individuelles ; L'octroi de bonus.

Ont été les réponses les plus répétées lors de notre sondage. Nous pouvons ainsi comprendre que « le social et autres avantages exprimés » n'est pas pris en compte au sein de l'entreprise, une entreprise industrielle utilisant entre autres les produits toxiques et nocifs à la vie des agents.

QUESTION	FREQUENCES		%
Aviez-vous signé un contrat de travail avec votre employeur ?	Oui	300	100
	Non	0	0
TOTAL		300	100

QUESTION	FREQUENCES		%
Aviez-vous eu une discussion avec votre employeur concernant votre salaire ?	Oui	20	7
	Non	280	93
TOTAL		300	100

Ce tableau montre que 20 agents soit un pourcentage de 7% qui avais discuté avec leur employeur lors de la signature du contrat et le 93% restant n'avez eu aucune discussion avec l'employeur.

QUESTION	FREQUENCES		%
Votre employeur tient-il au respect de la date de paie fixée dans le contrat ?	Oui	300	300
	Non	0	0
TOTAL		300	100

L'entreprise a pris l'engagement d'effectuer le virement bancaire et le bulletin de paie est donné à chaque employé le 25 ou 26 du mois en cours et elle y tient au respect de cet engagement.

IV.1.4. L'évolution des effectifs

L'évolution des effectifs est un paramètre essentiel de la variation de la masse salariale et de la gestion. Celui-ci est un indicateur principal même de la masse salariale.

Graphique N°1 de l'effectif

Depuis l'an 2015, l'ensemble du personnel de KCC était de 4.500 employés, mais avec l'arrêt de la productivité qui est intervenu en Septembre 2015, l'opération départ libre a ramenée cet effectif à presque 2.500 employés et lorsque KCC a repris la production après la construction de la nouvelle usine W.O.L (Whole Ore Leach) qui veut signifier lixiviation direct des minerais, KCC a repris le recrutement qui a fait qu'à la fin de 2019, l'effectif est revenu comme en début de 2015 (4.500 employés).

IV.2. LA GESTION DE LA MASSE SALARIALE

La gestion de la masse salariale de KAMOTO COPPER COMPANY est une préoccupation majeure de l'entreprise, car elle constitue généralement un gros poste des dépenses et se rattache à l'élément primordial du bon fonctionnement de toute l'entreprise. Elle est basée notamment sur : les calculs, la gestion de la rémunération, le pilotage.

IV.2.1. Le salaire de base des agents KCC

Le salaire de base (SMB) correspond au brut d'avant déduction des cotisations sociales et avant versement des prestations sociales. In ne correspond ni aux primes, ni aux heures supplémentaires, son montant correspond généralement à celui de la première ligne du bulletin de paie des salariés.

Celui-ci n'est pas laissée à l'entière initiative de l'entreprise, car l'Etat d'un côté fixe un salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG) et de l'autre côté un salaire minimum agricole garanti (SMAG).

Echelons	Catégories KCC	Base (USD)
A01	22.0	178.78
A02	31.0	223.84
A03	32.0	268.73
A04	41.0	310.36
A05	42.0	349.63
A06	52.0	383.72
A07	60.0	439.07
A08	61.0	450.14
B09	62.0	491.52
B10	70.0	542.10
B11	70.1	654.29
B12	71.0	759.37
B13	71.1	866.46
C14	71.2	1.150.23
C15	72.0	1.252.27
C16	72.1	1.280.71
C17	72.2	1.402.06
C18	73.0	1.545.46
C19	73.1	1.695.86
0	73.2	1.846.32
1	73.3	2.000.88
2	73.4	2.169.12

Le présent tableau nous montre la différence des salaires de base par rapport auxéchelons et catégories. Donc celui qui a une catégorie plus élevée reçoit plus que l'autre.

Pour l'entreprise KCC, la rémunération est la somme représentative de l'ensemble des gains susceptibles d'être évalués et fixés par accord ou par dispositions légales et réglementaires qui sont dû en vertus d'un contrat de travail, par un employeur à un employé. Elle comprend :

Ø Les sommes payées par l'employeur pendant l'incapacité de travail consécutive à une maladie ou accident professionnel ou non-professionnel.

IV.2.2. L'évolution de la masse salariale

L'évolution de la charge du personnel (masse salariale) pour l'exercice clos du 31 Décembre 2015 au 31 Décembre 2019 se présente de la manière suivante :

Année	Charge du personnel	Unité
2015	172.198.600	USD
2016	86.099.300	USD
2017	258.297.900	USD
2018	258.297.900	USD
2019	258.297.900	USD

La masse salariale des années sous examen a connu une grande baisse en 2016 de la moitié du montant de m'année 2015 suite à la diminution de l'effectif qui a été causée par la chute du prix de cuivre et de cobalt sur le marché mondialavec comme raison, l'abondance de ces derniers sur l'échelle mondiale. Et âpres cette conjoncture l'entreprise a repris l'effectif de celui de l'année 2015 en 2017 tout en ajoutant les heures du travail le jour, la production a augmentée ensemble avec la masse salariale jusqu'à maintenant.

La rémunération globale se réalise avec les taux de salaire qui sont fixés par catégorie et en fonction du poste occupé dans l'entreprise qui sont fractionnées à l'heure, à la journée au mois. Et cette organisation du travail se fait en deux postes à savoir :

Les charges du personnel constituent souvent la charge la plus importante dans une entreprise. On peut les diviser en rémunération du personnel et en charge connexes sur salaire, car il doit tenir compte des dispositions du code de travail et de la législation fiscale.

En plus, la paie représente souvent un gros travail de préparation ; c'est pourquoi la comptabilité des charges du personnel doit être parfaitement connue à la GRH dans une entreprise.

IV.2.3. Les facteurs d'évolution de la masse salariale

Le niveau de la masse salariale et évolution sont le résultat des facteurs internes et externes a l'entreprise, qui agissent sur la quantité, la qualité et le cout du travail. Plusieurs facteurs peuvent influencer l'évolution de la masse salariale il s'agit :

La maitrise de la masse salariale suppose que l'entreprise sache anticiper et agir de façon significative sur ces facteurs ou leurs effets citez dans les chapitres précédents.

Graphique N° 2 de la masse salariale

Le graphique nous montre que la masse salariale de 2015 était normale, arriver en 2016 cette dernière aconnu une chuteà cause de la baisse de la production qui a durée une année et après il y a eu une montée de ce dernier dès les années 2017, la situation est restée identique jusqu'en 2019.Nous devons savoir que la masse salariale dépend de la production réalisée par l'entreprise, car elle permet au service de ressources humaines de recruter au besoin ou d'assainir dans le cas contraire, comme fut le cas de 2015-216 dans ladite entreprise.

IV.2.4. L'évaluation dûà la production par mois

L'évaluation est liée à la production de l'entreprise en question, fait sur base de l'offre et de la demande sur le point de vue du marché mondial.

Année	Tonnage	Charge du personnel	Heure de prestation
2015	100.000t	Normale	8h/jr
2016	Stockage	Salaire de base	8h/jr
2017	150.000t	Augmentation	12h/jr
2018	150.000t	Augmentation	12h/jr
2019	150.000t	Augmentation	12h/jr

Le tableau nous montre l'évolution de la production de cuivre par mois, ce qui veut dire du janvier au décembre de l'année 2015 la production de chaque mois était de 100 000 tonnes, du janvier au décembre de l'année 2016 il y a eu stockage alors nous considérons toujours 100 000 tonnes, du janvier au décembre de l'année 2017, 2018 et 2029 la production de chaque mois était de 150 000 tonnes.

Année	Tonnage	Temps presté
2015	1.200.000	Normale
2016	Stock	Salaire de base
2017	1.800.000	Augmentation
2018	1.800.000	Augmentation
2019	1.800.000	Augmentation

Le tableau nous montre l'évolution de la production de cuivre par mois, ce qui veut dire du janvier au décembre de l'année 2015 la production de chaque mois était de 1 200 000 tonnes, du janvier au décembre de l'année 2016 il y a eu stockage alors nous considérons toujours 1 200 000 tonnes, du janvier au décembre de l'année 2017, 2018 et 2029 la production de chaque mois était de 1 800 000 tonnes.

L'évolution de la courbe de production nous montre que la production des années 2015 et 2016 était la même bien qu'en 2016 il n'y a eu que le stockageà cause de la baisse du prix des cuivres sur l'échelle mondiale suite à la une conjoncture économique et après sa stabilité, la vente a repris, on a ajouté les heures du travail, au lieu de 8h le jour comme avant, ce devenu 12heurs. Ainsi donc en 2017 la production a pris de l'ampleur qu'avant jusqu'à nos jours.

IV.3. LA CORRELATION ENTRE LES DEUX GESTIONS

La gestion de MS et celle de la RH va de pair en paire parce que toutes deux dépendent de la production due à l'entreprise. En cas d'une chute de la production la masse salariale diminue et la gestion des ressources humaines réduit son effectif, dans le cas contraire c'est-à-dire, lorsqu'il y a augmentation de la production elles augmentent encore ensemble.

Année	Masse Salariale	Gestion des RH (effectif)
2015	172.198.600	4.500
2016	86.099.300	2.500
2017	258.297.900	4.500
2018	258.297.900	4.500
2019	258.297.900	4.500

Ici nous avons le tableau des données chiffrées de nos deux gestions sous-examen celles des masses salariales et des effectifs desdifférentes années.

IV.3.1. La corrélation desgraphiques de la masse salariale et de l'effectif

Les deux graphiques ci-dessus nous fait voir la corrélation qui a entre l'effectif et la gestion de la masse salariale de 2015 à 2019, une légère différence se fait remarquée entre les deux du fait qu'après la chute due à la production de 2016 qui avait obligée l'entreprise à diminuée son effectif, cette dernière a recourue au recrutement remettant son personnel au même effectif que celui de 2015 bien que sa masse salariale soit plus élevée que celle-ci.Au lieu de recruter un personnel plus que celui de 2015, l'entreprise a optée pour l'augmentation des heures de prestation et revoir à la hausse le salaire de son personnel.

NB : la gestion de la masse salariale consiste donc à la fois à faire la gestion financière et la gestion du personnel.

N°	X	Y	Y-	X-	Y_i(X- )	X(X- )	(X- )²	(X- ) (Y- )
1	4,5	172198,6	-34 439,72	0,4	68 879,44	1,8	0,16	-13 775,90
2	2,5	86099,3	-120 539,02	-1,6	-137 758,88	-4	2,56	192 862,43
3	4,5	258 297,9	51 659,58	0,4	103 319,16	1,8	0,16	20 663,83
4	4,5	258 297,9	51 659,58	0,4	103 319,16	1,8	0,16	20 663,83
5	4,5	258 297,9	51 659,58	0,4	103 319,16	1,8	0,16	20 663,83
?	20,5	1 033 191,6	0	0	241 078,04	3,2	3,2	241 078,04

N°		Y-	(Y- )²	(Y- )/	(Y- )²		²
1	236 773,08	-64574,5	4 169 866 050	-1,5	1 186 094 314	30 137,76	908 103 760,26
2	86 099,3	0	0	0	14 529 655 342,56	-120 539,02	14 529 655 342,56
3	236 773,08	21524,8	463 317 015	0,50	2 668 712 205,78	30 137,76	908 103 760,26
4	236 773,08	21524,8	463 317 015	0,50	2 668 712 205,78	30 137,76	908 103 760,26
5	236 773,08	21524,8	463 317 015	0,50	2 668 712 205,78	30 137,76	908 103 760,26
?	1 033 191,62		5 559 817 095	0	23 721 886 274		18 162 070 384

Coefficient de correction :

L'effectif et la MS sont en corrélation à 88%. C'est-à-dire que nous avons un bon modèle estimatif.

Le coefficient de détermination (R²) vaut 77%. Alors 77% de la variabilité de la masse salariale estexpliquée par l'effectif.

Le principe : si Fisher calculé est supérieur au Fisher Théorique on rejette l'hypothèse nulle.

Puisque le Fisher Calculé est à supérieur Fisher Théorique, on rejette l'hypothèse initiale et donc le modèle est globalement significatif. Ceci implique que l'effectif a une influence sur la masse salariale.

Source de variation	Somme de carré	Degré de liberté	Carré moyen
Régression	18 162 070 384	1	18 162 070 384
Résiduelle	5 559 817 085	3	1 853 272 365
Total	23 721 886 274	4	5 930 471 569

Le tableau d'analyse de la variance se présente de la manière décrite ci-haut, nous avons la somme de carré due à la régression qui correspond à

² et vaut/18 162 070 384, son degré de liberté est de 1. Ensuite nous avons la somme de carré résiduelle (?

) 5 559 817 085, son degré de liberté est de 3 et enfin nous avons la somme de carré total

de 23 721 886 274 avec comme degré de liberté 4.

CONCLUSION PARTIELLE

ü Traitement de la gestion des ressources humaines au sein de l'entreprise KAMOTO COPPER COMPANY SA ; l'objectif qu'elle s'est assignée à l'égard de son personnel, entre autres : l'objectif explicite, implicite et à long terme ;

ü Activités et missions des RH ; de son apport dans l'action de son personnel ; le but de sa gestion ;

ü La présentation et la définition de la catégorisation et classification professionnelle des emplois ;

ü L'analyse de la tension professionnelle des salariés par rapport à la différenciation des catégories et classifications d'emplois ;

ü Salariés entre autres, leurs besoins concernant la rémunération, le contrat de travail, la fixation de salaire et l'échéance de la rémunération ;

ü Traitement de la masse salariale, de la présentation de salaire de base des agents selon leurs catégories ;

ü L'évolution des effectifs et de la masse salariale, de leurs facteurs d'évolution ;

ü Schématisation du flux des valeurs des fonctions ; et avions finis par la corrélation de la gestion des ressources humaines à celle de la masse salariale.

Nous sommes conscients que le présent travail n'a pas épuisé toutes les dimensions de sa problématique, par conséquent, nous sommes et resterons ouverts à tout critique pour améliorer les résultats.

CRITIQUES ET SUGGESTION

Quand on parle de KAMOTO COPPER COMPANY, on voit déjà une entreprise grande et émergeante, et il en sera parfois déplorable qui ai tant des critiques à son égard, de grâce pour cette dernière elle tient au moins à satisfaire ses employés au grand besoin.

· Les temps prestés de 12heures par jour fatiguent les travailleurs, surtout pour ceux qui font les postes ;

· L'entreprise est commerciale elle surprend tant de fois l'assainissement de ses agents, ce qui entraine une variation fréquente de la masse salariale ;

· L'entreprise n'engage pas des discussions avec l'employé concernant le salaire lors de son engagementdefois ;

· Elle devrait augmenter l'effectif de son personnel au lieu d'augmenter les heures de travail, car en augmentant le nombre d'heures de travail d'un employé, cela pourrait avoir une répercussion néfaste sur la production en cas de la fatigue de celui-ci ;

· Elle devrait aussi tenir compte aux besoins et avis de ces employés afin de garantir une bonne production

· Que l'entreprise pense à l'octroi des bonus mensuelspour booster les travailleurs d'être dans une concurrence de performance dans le but de produire davantage ;

CONCLUSION GENERALE

Le présent travail a été réalisé en vue de l'obtention du diplôme de licence en sciences économiques et de gestion, option : gestion des ressources humaines à l'université de Kolwezi.

Notre champ d'investigation a été la société KAMOTO COPPER COMPANY S.A. basée à Kolwezi dans la province du Lualaba, en République Démocratique du Congo.

C'est une société anonyme, c'est dans celle-ci que nous avons jugé bon de mener une étude sur : « DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES FACE A LA GESTION DE LA MASSE SALARIALE DANS UNE ENTREPRISE MINIERE ».

Comme d'aucuns ignorent, au sein d'une entreprise, il ne suffit pas seulement d'avoir un personnel et le rémunérer, mais il faut savoir aussi comment le gérer. Une bonne gestion des ressources humaines et de la masse salariale est source d'un pilotage et bonne marche de la production et de la performance de l'entreprise.

C'est pourquoi dans le cadre du présent travail, nous aborderons la question de la problématique de la gestion du personnel et son incidence la masse salariale.

- Qu'est-ce qui détermine la rémunération d'un agent de KAMOTO COPPER COMPANY S.A. ?

- Quel serait l'impact des ressources humaines (effectif) face à la masse salariale ?

Pour infirmer ou confirmer notre hypothèse, mis à part l'introduction générale, nous avons subdivisé le travail en quatre grands chapitres qui sont :

NOTIONS SUR LES CONCEPTS DE BASE ET PRESENTATION DU CADRE DE RECHERCHE ; dans lesquelles nous avons définis des concepts clés et la présentation de champ d'investigation.

Le cadre conceptuel a consisté en la définition de certains concepts terminologiques de notre travail y compris les concepts auxiliaires.

Dans le cadre de la présentation de champ d'investigation qui est l'entreprise minière KAMOTO COPPER COMPANY (KCC), nous avons fait une description de cette dernière. Celle-ci est une entreprise privée travaillant en partenariat avec la générale des carrières et des mines (GECAMINES) en sigle, et dont l'activité principale est l'extraction et la production du cuivre et du cobalt.

Nous avons évoqué les quelques approches théoriques sur l'étude évolutive et comparative, entre les termes gestion du personnel (GP) et celui de gestion des ressources humaines (GRH), tout en disant que la gestion des ressources humaines est une conception élargie de la gestion du personnel.

ü SECTION I : Généralités sur la rémunération : la rémunération considérée comme facteur de la motivation du personnel a pour objectifs d'attirer et de fidéliser la main d'oeuvre d'une entreprise ; décrire et expliquer différentes formes des rémunérations tout en faisant ressortir tout leur avantage et inconvénient qui s'y rattachent ; déterminer les éléments sur lesquels le salaire est basé, ...

ANALYSE CORRELATIVE ENTRE LES RESSOURCES HUMAINES ET LA MASSE SALARIALE DANS LA GESTION DE KAMOTO COPPER COMPANY

ü Activités et missions des RH ; de son apport dans l'action de son personnel ; le but de sa gestion ;

ü La présentation et la définition de la catégorisation et classification professionnelle des emplois ;

ü L'analyse de la tension professionnelle des salariés par rapport à la différenciation des catégories et classifications d'emplois ;

ü Salariés entre autres, leurs besoins concernant la rémunération, le contrat de travail, la fixation de salaire et l'échéance de la rémunération ;

ü Traitement de la masse salariale, de la présentation de salaire de base des agents selon leurs catégories ; etc.

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* ²⁸ DUBOS René, cité par Maxime MORENO dans « Cours de GRH », inédit, Université de Toulouse, Toulouse, 2008, p16.