Memoire Online - Facteurs de succès dans la gestion des projets de construction

HEC Abidjan, n'entend donner aucune approbation ou improbation aux opinions émises dans ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à son auteur.

REMERCIEMENTS

La réalisation de ce mémoire a été possible grâce au concours de plusieurs personnes à qui nous voudrons témoigner toute notre reconnaissance. En particulier :

Docteur N'GUESSAN Alain, professeur en gestion de projet à HEC ABIDJAN, qui a été notre directeur de mémoire et qui nous a assisté tout au long de cetterecherche afin d'assurer sa bonneréalisation.

Docteur N'DRI Yachine, professeur en science de gestion à HEC ABIDJAN, qui n'a cessé de
nous fournir des documents utiles et de la motivation pour l'enrichissement de cetterecherche.

Merci aux membres du jury pour l'intérêt qu'ils ont bien voulu porter à ce travail en acceptant de l'évaluer.

Monsieur TAGRO Juriste, Directeur de la formation et madame KALOU Rita, Directrice HEC Corporate.

Madame ZAKPA Claudia et Mademoiselle DJIRADIO Nativité, pour l'encouragement, la relecture et la correction.

Nous remercions spécialement monsieur MACKY Jamal, Manager Général du Groupe Phama Bat, qui n'a pas hésité à mettre à notre disposition le matériel nécessaire pour cette recherche.

Tous les membres de l'entreprise Groupe Phama Bat qui ont accepté de fournirles informationsnécessaires pour cette recherche.

RÉSUMÉ

Le secteur de la construction en Côte d'Ivoire peine à se développer à cause des échecs fréquents des projets. Ces échecs sont généralement dus à la mauvaise gestion et à la non application des principes du management de projet. A savoir la planification, la gestion des risques etc... Ce domaine a donc un besoin imminent de recherche afin de garantir le succès de ses projets.Dans cet esprit, nous avons choisi les entreprises de construction comme terrain d'études car, d'unepart, notreexpérience personnelle dans la construction constituait un grandatout pour le succès de la recherche que nous avons entreprise; et d'autre part, lesintervenants de la construction en Côte d'Ivoire exprimaient le besoin urgentde se doter d'outils ou de méthodessusceptibles de leur permettre d'améliorer de façonsignificative la gestion des projets.C'est sur la base de ces considérations importantes que la thématique de notrerecherche porte sur les facteurs de succès dans la gestion des projets de construction.Plusieurs écrits (Slevin et Pinto,1989; Cookes-davies, 2001; Ika 2005) portent sur lesfacteurs clés de succès engestion de projet. L'analyse de ces écrits laisse supposer, aupremier regard, que les facteurs de succès en gestion de projet varient selon la nature duprojet. Pour mener à bien cette étude, nous avons fait une étude qualitative. À partir de notre étude, nous noussommes rendu compte que certains de cesfacteurs entretiennent des similarités. Les facteurs desuccès en gestion des projets dedéveloppement et ceux des projets de construction en sont une illustration. Cela estparfaitement compréhensible dans la mesure où, en général, les projets deconstructionsont, avant tout, des projets de développement.Quant au degré d'importance des facteurs de succès, Slevin et Pinto (1989) estimentque ce dernier change d'une phase à une autre. À partir de ce propos, nous avons pris lesoin d'identifier les facteurs de succès en gestion de projet de construction, les plusimportants, lors des différentes phases du cycle de vie du projet.Ce mémoire se termine avec quelques recommandations que nous avons formuléestout en espérant qu'elles pourraient inciter les praticiens à améliorer leur façon de gérer lesprojets de construction.

ABSTRACT

The construction sector in Côte d'Ivoire is struggling to develop due to frequent project failures. These failures are usually due to mismanagement and non-application of project management principles. planning, risk management etc ... This field therefore has an imminent need for research in order to guarantee the success of its projects. With this in mind, we have chosen construction companies as our field of study because, on the one hand, our personal experience in construction was a great asset for the success of the research we undertook; and on the other hand, construction stakeholders in Côte d'Ivoire expressed the urgent need to acquire tools or methods likely to enable them to significantly improve project management. It is on the basis of these important considerations that the theme of our research concerns the success factors in the management of construction projects. Several writings (Slevin and Pinto, 1989; Cookes-davies, 2001; Ika 2005) focus on the key success factors in project management. The analysis of these writings suggests, at first glance, that the success factors in project management vary according to the nature of the project. To carry out this study, we did a qualitative study. From our study, we realized that some of these factors have similarities. The success factors in the management of development projects and those of construction projects are an illustration of this. This is perfectly understandable since, in general, construction projects are, above all, development projects. As for the degree of importance of the success factors, Slevin and Pinto (1989) consider that the latter changes from one phase to another. From this, we have taken care to identify the most important success factors in construction project management during the different phases of the project life cycle. This brief ends with some recommendations that we have made while hoping that they might encourage practitioners to improve the way they manage construction projects.

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 8 : Groupement des facteurs de succès dans chaque phase selon leur degré d'importance

Tableau 12 : Moyennes des facteurs de succès en gestion de projets de construction

Tableau 13 : Moyennes des facteurs de succès en gestion de projets de construction, lors des différentes phases du projet.

Tableau 14 : Facteurs de succès dans la gestion des projets de construction, par ordre décroissant

Tableau 15 : Importance des facteurs de succès lors des différentes phases du projet

Tableau 17 :Réponses au questionnaire 1 : Degré d'importance des facteurs de succès

Tableau 18 : Réponses au questionnaire 2 : Degré d'importance lors des différentes phases du projet

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Composantes d'un projet
Figure 2 : Le gestionnaire de projet : un carrefour
Figure 3 : Les acteurs du projet

LISTE DES ACRONYMES

CODE SIGNIFICATION
AFD : Agence française de développement
AFNOR : Association française de normalisation
PMI : Project Management Institute
PMBOK : Project Management Body of Knowledge

PIP: Project Implémentation Profile
AFITEP : Association Francophone de Management de Projet

INTRODUCTION GENERALE

Nos sociétés modernes sont devenues des "sociétés à projets". Les projetsconcernent autant les institutions (projet scolaire, projet d'établissementhospitalier, projet de loi, projet politique, projet de société, ...) que les individus,à tous les stades de la vie (du projet éducatif au projet de retraite, en passant parles projets professionnels, familiaux, existentiels, ...). Cette omniprésence du
mode projet dans tous les aspects de l'activité humaine renvoie à une visionidéalisée de ce mode d'action. Le projet semble alors devenu un instrument quidonne l'espoir à l'homme de ne plus seulement subir les événements, mais depouvoir maîtriser le cours de l'histoire et forger le futur à sa façon.Cependant, manager un projet reste une véritable aventure à laquelle toutmanager est un jour confronté. Ce n'estpas tant la complexité technique du projet en lui-même, que ses implications etla coordination des différents moyens à mettre en oeuvre qui compliquent latâche. Mais la capacité à conduire une organisation dans un environnement deplus en plus instable en tenant compte des contraintes de temps, de couts et dequalité pour lasatisfaction de la cible.

Durant les dernières années, le monde du management a réalisé un pas gigantesque avec une croissance considérable dans nos sociétés. Le management de projets prend de plus en plus de l'ampleur depuis la fin des années 1980. En effet cette pratique est une discipline scientifique qui se développe d'une façon extraordinaire quant aux organisations par le retour d'expérience, les formations et la recherche en management. Les travaux de recherche en management de projet restent toutefois peu développés au regard de l'abondante production dont témoignent d'autres disciplines des sciences de gestion. Le management de projets est présent tout le long du cycle de vie d'un projet: Programmation, conception, passation des marchés, exécution des travaux. Il doit être transparent, dynamique et partagé pour éviter toute perte d'efforts des parties prenantes car chaque intervention ou information compte pour la réussite du projet. Il doit être axé sur l'efficacité et l'efficience, il comporte plusieurs volets : management des couts, délais, ressources, risques, communications, qualité et audit ainsi la clôture du projet.

Le secteur de la construction est sans contredit un des vecteurs importants composant notre économie. Des infrastructures (bâtiments, ponts, routes, etc.) de qualité sont essentielles afind'assurer une meilleure qualité de vie des personnes en société. L'activité économique générée et découlant de cette industrie de la construction représente un facteur déterminant de développement et de croissance pour notre société moderne et demeure incontournable afin de répondre à nosbesoins toujours grandissants. De plus, ses activités contribuent à maintenir la pérennité des infrastructures publiques, à la fois patrimoine collectifet héritage laissé par les acteurs du passé et offre la possibilité de construire ceux qui seront requis et que nous lèguerons à nosenfants le tout avec une vision qui s'inscrit dans le respect d'une équité intergénérationnelle.

Les acteurs du domaine de la construction en Côte d'Ivoire prennent conscience des problèmes qui empêchent le secteur de se développer, en même temps que la discipline du management de projets s'installe avec des formations et des managers.

La recherche sur le succès des projets (notamment les facteurs de succès) est l'un des enjeux les plus importants des chercheurs en gestion de projet (Slevin, Cleland et al. , 2000 cité dans Bérubé, 2006). Pourtant, même si la littérature abonde sur le sujet, et malgré tous les efforts des chercheurs et des gestionnaires de projet, les résultats des projets déçoivent souvent les parties prenantes (Wateridge, 1995). En effet, il n'est pas rare de voir un grand nombre d'entre eux en situation d'échec (Standish Group, 2000). Ce phénomène s'explique notamment, par l'ambigüité et la subjectivité du concept de succès. Ces échecs sont également dus à la mauvaise gestion et à la non application des principes du management de projet. D'où le thème : « les facteurs de succès dans la gestion des projets de construction : cas de l'entreprise Groupe Phama Bat »

- Quelles sont les facteurs de succès dans la gestion desprojets de construction ?

- Quelles sont les particularités des facteurs de succès lors des différentes phases des projets de construction?

- Identifierles facteurs de succès dans la gestion des projets de construction.

- Examinerles particularités des facteurs de succès lors des différentes phases des projets de construction.

L'intérêt managérial de cette recherche est d'appliquer les principes du management de projets au secteur de la construction, afin de permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs de façon efficace et efficiente.L'intérêt académique est de mettre à la disposition des apprenant dans cette discipline un support d'étude.

Pour mener à bien ce projet, nous avons effectué une étude descriptive. Pour ce faire, nous avons adopté une démarche qualitative.

La première partie de cette étude est basée sur le cadre théorique et conceptuel. Afin de
faciliter la compréhension des facteurs de succès dans la gestion des projets de construction, nous commencerons, dans le premier chapitre, par le cadre environnemental qui introduit la gestion de projet,en général, les rôles du gestionnaire de projet et la gestion des parties prenantesd'un projet. Le deuxième chapitre traite de l'approche théorique et conceptuelle qui développe les facteurs desuccès dans la gestion de projet et la gestion deprojet de construction. La deuxième partie présente l'étude empirique. Cette partie est divisée en deux chapitres. Le premier concerne la méthodologique mise en oeuvre, qui présente le type de recherche, la population, l'échantillon et la méthode de collecte des données et le deuxième traite de la collecte des données, la présentation et la discussion des résultats, les forces etlimites de l'étude et les considérations éthiques.

Enfin, nous clôturons ce mémoire par une conclusion générale sur l'intérêt de ce travail et quelques recommandations à suivre.

PREMIÈRE PARTIE :

CADRE TEHORIQUE ET CONCEPTUEL

Nous pensons qu'il est souhaitable et nécessaire de présenter un cadre théorique, afin de permettre au lecteur d'avoir une idée suffisamment claire de nos sourcesd'inspiration, et de se faire uneopinion sur notre appropriation des concepts fondamentauxdans le présent mémoire.

En effet, lecadre théorique consistera en une présentation des conceptsfondamentaux dont les concepts de projet, de gestion de projet de construction. De plus,en nous fondant sur le fait que l'un des objectifs de notre activité de recherche estl'identification des facteurs de succès dans la gestion des projets de construction, notre cadre théorique sera simultanément centrée sur nossources d'informations relatives à ces facteurs. En d'autres mots, nous nousproposons d'introduire cette recherche par une présentation succincte des connaissances de base engestion de projet, tout en espérant que ces dernières pourront renseigner le lecteur sur leurpertinence et leur opérationnalisation. Il s'agit donc d'une double procédure permettant aulecteur une compréhension pragmatique du contenu même de ce rapport final de recherchescientifique.

Dans cette perspective, nous avons pensé qu'il était utile de structurer ou d'articulerla première partie de ce travail autour de deux chapitres. Le premier chapitre s'intéresseraprincipalement àla gestion de projet et à la présentation du secteur du bâtiment et des travaux publics. Le deuxième chapitre traitera des facteursde succès dans la gestion desprojets, des particularités d'un cycle de vie des projets dedéveloppement et enfin, des facteurs de succès dans la gestion des projets de développement.

Laconnaissance des particularités nous aidera à comprendre les variations du degréd'importancedes facteurs de succès dans la gestion des projets de construction lors des phasesd'exécution et de suivi du projet.

CHAPITRE 1 : CADRE ENVIRONNEMENTAL DE L'ETUDE

Dans ce chapitre nous nous intéresserons principalement à la gestion de projet et à la présentation du secteur du bâtiment et travaux publics.

SECTION1 :GENERALITÉS SUR LA GESTION DE PROJET

1.1 Définition de projet

Différents auteurs définissent un projet avec diverses terminologies mais lasignification principale reste la même. Selon Ménard (1994), « Un projet est un ensembled'activités interdépendantes menant à la livraison d'un produit ou d'un service clairementidentifié et généralement dans un contexte de temps et de ressources limités». Vallet (1995)définit un projet comme étant,« un ensemble d'actions ou de travaux qui concourent tous àla réalisation d'un objectif unique etmesurable ». La définition d'un projet donnée parl'Association française de normalisation (AFNOR) est: «Un projet est un systèmecomplexe d'intervenants, de moyens et d'actions, constitué pourapporter une réponse à unedemande élaborée, pour satisfaire au besoin d'un maître d'ouvrage; le projet implique unobjet physique ou intellectuel, des actions à entreprendre avec des ressources données ».

LeProject Management Institute (PMI) (2004) donne une définition claire et facile à
comprendre: «Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer unproduit, un service ou un résultat unique ». L'Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO 10006 (version 2003) donne cette définition : « un projet est un processus unique qui consiste en un
ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources. ». La norme NFX 50-105 définit le Projet comme "une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité àvenir".

Selon AFITEP : Association Francophone de Management de Projet : Le projet est un ensemble d'actions à réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin.

À partir de ces définitions, ce qu'on peut retenir est qu'un projet est un ensemble finiqui a un début et une fin. Il essaie de répondre à un besoin identifié et que l'objectifuniqueest d'aboutir à unproduit mesurable qui répond au besoin exprimé: le produit doit êtreachevé dans les délais, coûts et qualité fixés au départ.

Il est nécessaire également decomprendre ce qu'on appelle «gestion de projet».

1.2 Définition de la gestion de projet

Selon le PMI, la gestion de projet se définit comme étant: «L'art de diriger et decoordonner les ressources humaines et matérielles tout au long du cycle de vie d'un projeten utilisant destechniques de gestion modernes et appropriées pour atteindre des objectifsprédéterminésd'envergure du produit, de coûts, de délais, de qualité, de satisfaction duclient et des participants ». En d'autres termes, la gestion de projet, consiste à faire unassemblage des composantes nécessaires, les articuler et les coordonner pour aboutir à lasatisfaction des besoins exprimés. Ces composantes sont illustrées dans la figure suivante:

La figure 1 montre que la conceptualisation d'un projet ainsi que sa réalisation, le caséchéant, sont précédées par l'existence plus ou moins explicite d'un besoin. Ainsi, dans lesens de la satisfaction de ce besoin généralement bien connu, des tâches doivent êtresplanifiées, exécutées et contrôlées, ce qui fait appel à une mobilisation de ressourcesvariées. Notamment, les moyens humains, financiers et services, le tout, dans le respect descontraintes de temps, de coûts et de qualité, afin de mener le projet à son terme, c'est-à-dire, sa réalisation.

Tel que sommairement indiqué dans le paragraphe précédent, nous pouvonslogiquement supposer que la mise en oeuvre d'un projet obéit à un cycle que nousappellerons, à l'instar des chercheurs tels que Slevin et Pinto (1989), Cadieux (2005), etbien d'autres, le cycle de vie du projet.

1.3Cycle de vie de projet

Un projet naît, il vit et il meurt. D'où la notion de cycle de vie de projet. Un projet est généralement constitué de quatre grandes phases qui sont les suivantes :

?L'identification et la définition (conception) du projet
?La planification du projet
?La réalisation du projet
?La clôture du projet

En pratique, le nombre de phases et les terminologies peuvent changer d'un auteur à un autreselon la naturedu projet et son contexte. Ces variations retiennent toujours la validité et la pertinence du modèle général.

*Phase identification et définition (conception) du projet: l'identification d'une idée pour saisir une opportunité, répondre à un besoin ou résoudre un problème dans un environnement. Définition et analyses de faisabilité : avantages coûts rentabilité.

*Phase planification : Préparation du plan d'exécution : définition des travaux, des responsabilités, des ressources, du budget et ordonnancement des tâches.

*Phase réalisation :Produire et livrer les extrants : Travaux, leadership, teambuilding,coordination, gestion des risques et des changements.

*Phase clôture : Livraison des extrants, préparer les rapports, dissolution de l'équipe, clôture administrative.

Chaque phase de projet est différente de l'autre en termes des ressources qu'ellerequiert selon la nature et le nombre d'activités à effectuer. Par exemple, dans la phase identification, un petit nombre de concepteurs et de divers spécialistes sont requis pourétudier la pertinence et faisabilité du projet. La phase planification fait appel à desplanificateurs et à des spécialistes qui doivent transformer le concept en un plan détaillé deréalisation. Quant à la phase réalisation, elle requiert un grandnombre de ressources detoute nature. Souvent, le projet nécessite des sous-traitants au moyend'arrangementscontractuels. Cette densité diminue de plus en plus quand on se rapprochede la phase clôture. Cettedensité est proportionnelle aux coûts du projet.

A partir de la définition du projet et de son cycle de vie, on comprend que la gestiond'un projet exige des ressources humaines, financières et matérielles. Parmi les ressourceshumaines requises, nous devons prendre en compte la présence d'un gestionnaire de projet.Celui-ci est la personne centrale qui dirige l'équipe du projet dans la mise en oeuvre duprojet. Le succès du projet dépend largement de la façon dont celui-ci aura pu exercer sesrôles. C'est pourquoi nous abordons dans la prochaine section les différents rôles que doitassumer un gestionnaire de projet.

1.4 Rôles du gestionnaire de projet

Les rôles du gestionnaire de projet diffèrent de ceux d'un responsable d'une unitéadministrative à cause du contexte particulier de projet. En effet, un projet impliquegénéralement plusieurs intervenantsdifférents. Il est soumis à une grande incertitudetechnologique et environnementale et doit respecter des exigences rigoureuses en termes deperformance technique, d'échéancier et de coûts. Ainsi,selon Hobbs et Ménard (1989), latâche la plus importante d'un gestionnaire de projet est la gestion des différentes interfaces duprojet.Ces auteurs considèrent le gestionnaire de projet comme étant au carrefour des différentesinteractions présentes au sein d'un projet comme il illustre la figure suivante.

La figure 2 montre bien les trois sortes de liaisons qui concernent le gérant de projet.
Il s'agit de la liaison avec l'environnement interne et externe, la liaison avec lescontractuels(engagement des ressources extérieures), la liaison avec les ressources duprojet (le personnel qu'il dirige). Afin de pouvoir gérer ces liaisons, le gestionnaire de projet estappelé à exercer différents rôles selon la nature et la forme des liens entre ces intervenants. Le gestionnaire de projet exerce cinq rôles décisionnels dans l'exercice de ses fonctions: 1)stratège, 2) pilote, 3) négociateur, 4) leader et 5) dépanneur.

1) Le rôle de stratège concerne la gestion de l'environnement ou le contrôle del'incertitude. Ici, le gestionnaire de projet analyse les conditions du terrain et les autres sourcesd'incertitude, évalue les forceset faiblesses de l'adversaire et prévoit la stratégie d'actionappropriée. 2) Le rôle de pilote correspondà la gestion des travaux, c'est-à-dire laplanification, le contrôle et la réalisation du projet avecsuccès. 3) Le rôle de négociateurest la gestion des ressources. Le gestionnaire de projet entretient des négociations avec ledemandeur du projet (client, supérieurs hiérarchiques), les fournisseurs de ressourcesfinancières, matérielles ou humaines. 4) Le rôle de leader est la gestion de l'équipe deprojet. Le gestionnaire de projet organise et dirige ses ressources propres ainsi que celles qui luisonttemporairement confiées. 5) Le rôle de dépanneur correspond à la gestion desproblèmes; souvent, ce rôle est exercé en contexte d'urgence. Il s'agit de trouver dessolutions aux nombreux problèmes et aux imprévus qui se manifestent tout au long duprojet.

La connaissance des rôles du gérant de projet est certes importante quant au succès engestion deprojet, mais il existe un autre aspect en gestion de projet, qui, s'il est négligé,peut causer l'échec du projet. Il s'agit de la gestion des parties prenantes dans un projet.

1.5 Les parties prenantes dans un projet

D'après le PMBOK, les parties prenantes sont « des personnes ou des organisations (par exemple des clients, des commanditaires, l'entreprise réalisatrice ou le public) qui prennent une part active au projet et dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement par la performance du projet ou par son achèvement.

SECTION 2 : LE SECTEUR DU « BATIMENT ET DES TRAVAUX PUBLICS » (BTP)

Le « Bâtiment et Travaux Publics », appelé également « BTP », est un secteur économique regroupant toutes les activités de conception et de construction de bâtiments publics et privés - qu'ils soient résidentiels, industriels ou institutionnels - et d'infrastructures ou ouvrages d'utilité publique (telles que les routes, ponts ou barrages). Comme son nom l'indique, le BTP est partagé en deux grands secteurs (ou branches) bien distincts ayant chacun une dynamique et une logique particulière.

Le « bâtiment », d'une part, regroupe l'ensemble du personnel qui contribue à la construction d'édifices très diversifiés tel que les maisons, les immeubles à logements, les bureaux et les usines.

Les « travaux publics », en revanche, regroupent l'ensemble du personnel qui concoure à la construction, l'entretien ou la réparation d'ouvrages effectués dans un but d'utilité publique ou collective. Il s'agit, par exemple, des infrastructures du pays (tels que les routes, autoroutes et les canalisations), ou encore, d'ouvrages d'art et de génie civi1 (les ponts, les barrages, etc.) .

2.1 - Une organisation temporaire, composée d'une multitude d'intervenants....

A cause de la complexité de ses aspects techniques, un projet de construction mobilise une multitude d'intervenants spécialisés, exerçant chacun une fonction bien particulière. Ils se rassemblent donc, autour d'un ensemble de tâches complémentaires et interdépendantes allant de la formulation des besoins jusqu' à la réception de l'ouvrage, et se dispersent une fois que l'objectif de départ est atteint.

En général, un projet de construction s'organise de la façon suivante. Le client, appelé également « maître d'ouvrage », lance le projet, acquière l'emplacement nécessaire et organise le financement. Il fait appel, par la suite, les services d'une équipe de conception appelée également « maître d'oeuvre ». Cette équipe, généralement composée d'un cabinet d'architectes associés à un ou plusieurs bureaux d'études techniques (ingénieurs conseils), est chargée de trouver une solution technique et esthétique qui permette au promoteur de réaliser son projet, dans l'enveloppe budgétaire et les délais qui lui sont assignés. Le maître d'oeuvre réalise donc une description détaillée de la conception du projet et présente les plans et devis aux au maître d'ouvrage. Une fois ces derniers acceptés, un appel d'offres est lancé afin de choisir une entreprise générale de construction (selon la politique du plus bas soumissionnaire). L'entreprise générale choisie fait également appel aux services de sous-traitants, dont la plupart sont des artisans embauchés directement sur le chantier pour réaliser la construction. Ils exécutent les travaux relevant de leurs domaines de spécialité respectifs, comme par exemple l'électricité, la plomberie, la vitrerie, la menuiserie, etc . . .

2.2 -L'importance du BTP en Côte d'Ivoire

Le secteur du bâtiment et travaux publics occupe une place importante dans le tissu économique national par sa contribution aux agrégats économiques, à la création d'emplois et, plus globalement, au développement du pays (notamment, par ses effets d'entrainement sur de nombreuses industries.)

En dehors de l'industrie pétrolière, c'est le secteur qui a enregistré la plus forte progression en termes de valeur ajoutée sur la période 2013-2016 estimée à plus de 34%. La part du secteur dans le PIB national est estimée à 6% et sa contribution à la croissance est estimée à environ 1% sur les 8,8% de croissance du PIB en 2016. Le BTP est également un secteur pourvoyeur d'emplois. Entre 2015 et 2016, le secteur a enregistré la création d'environ 11 000 emplois par an, soit 12% de la création totale d'emploi en Côte d'Ivoire, se hissant ainsi au troisième rang des secteurs pourvoyeurs d'emplois après le commerce (31%) et l'industrie manufacturière (15%).

Par ailleurs, le secteur participe activement à l'insertion professionnelle et l'intégration à l'économie moderne, dans le sens où il représente, pour une grande partie des hommes issus du flux de l'exode rurale (souvent analphabètes et sans aucune formation), le premier emploi exercé en milieu urbain.

En Côte d'Ivoire, le secteur du BTP a connu une forte expansion au cours des dernières années. La croissance de la population ainsi que la forte migration des ruraux vers les grands centres urbains y sont pour beaucoup. Cette situation entraine une forte augmentation des besoins en logements et en infrastructures socio-économiques (tel que les routes, écoles, hôpitaux, etc.). Pour répondre à ces nouveaux besoins, l'Etat alloue un budget relativement important à l'équipement du pays et initie de nombreux programmes de logements sociaux et de développement d'infrastructures publics.

2.3 - Présentation de l'entreprise

2.3.1 - Identité de l'entreprise

2.3.2 - Présentation

Créée en juillet 2016, Groupe Phama Bat est une SARL Ivoirienne, spécialisée dans les travaux de bâtiment, travaux publics, piscine et de voiries et réseaux divers (VRD).Réalisation d'ouvrages d'arts mineurs (dalots, bues, pontons, tranchées), Réalisation de plantes (dallage de stockage ou stationnement de véhicules) et autres. Elle assure également l'étude technique, la conception et la réalisation, les missions de programmation, de coordination et d'ordonnancement.

Groupe Phama Bat réalise tous travaux de construction et de rénovation, du gros-oeuvre et du second oeuvre, tels que :La maçonnerie, la plomberie, l'électricité, la climatisation, la menuiserie bois, menuiserie aluminium, menuiserie métallique, les revêtements de surface, la peinture, le faux-plafond, l'Etanchéité...

Groupe Phama Bat réalise, à la demande, des études de corps d'état techniques en collaboration étroite avec la maitrise d'oeuvre et son partenaire BURCOP, fournit sur la base des plans de structures établis, une étude détaillée d'autres corps d'état techniques, le réseau d'assainissement et le raccordement aux réseaux téléphonique et électronique existants.

Groupe Phama Bat fournit également avant toute exécution de travaux un plan d'exécution pour l'avis favorable du client.

Groupe Phama Bat est composée d'une équipe d'encadrement et d'ouvriers qualifiés.
L'équipe d'encadrement est composée d'un Directeur Général Ingénieur avec plus de 20 années d'expériences, d'un Administrateur, d'un Ingénieur et de Techniciens Supérieurs. Groupe Phama Bat détient une équipe compétente et dynamique. Ce réseau est basé sur la confiance, la transparence et le respect de chacun, et sur la connaissance approfondie des différents métiers.

2.3.3 - Vision

Mieux qu'une société ordinaire, Groupe Phama Bat vient s'insérer dans l'important marché de l'immobilier en Côte d'Ivoire, en apportant un plus à l'existant, à travers son approche novatrice de solutions technique et financières, qu'elle propose.

Allant du logement classique social, au logement haut standing de lux, en passant par le logement économique de moyen standing, Groupe Phama Bat propose des projets intégrés, qui allient pour chaque type de logements à proposer, innovation technologique, prise en compte des goûts et préférence des clients, et création d'un cadre de vie agréable, procurant confort, sécurité, sérénité, et privilégiant pour chaque projet à réaliser, les meilleures commodités possibles de vie communautaire, qui répondent aux normes de standards modernes d'urbanisation.

L'offre de Groupe Phama Bat est essentiellement basée sur le principe selon lequel `'le client est Roi'', et tient particulièrement compte de la concurrence existante, ainsi que du pouvoir d'achat des différents clients.

2.3.4 - Engagements

Dans un souci permanent de rechercher premièrement la satisfaction du client et la préservation de ses intérêts,Groupe Phama Bat s'appuie sur les points forts suivants :

· Diversifier le style architectural, tenant compte chaque fois, des particularités locales ;

· Personnaliser les plans pour tenir compte des goûts et spécificités personnelles du client ;

Groupe Phama Bat s'engage à offrir des espaces de vie à domicile, confortable, fonctionnels, harmonieux, et respectueux de l'intimité individuelle et de l'harmonie avec le voisinage.

Groupe Phama Bat s'engage à fournir, à chaque fois, la meilleure offre possible, dans le but de favoriser l'accès au logement au goût et à la convenance souhaités, à un plus grand nombre de demandeurs.

Réactivité, expérience et dynamisme sont notre crédo pour vous garantir un service de qualité, pour vous accompagner dans tous vos projets et répondre à tous vos besoins.

2.3.5 - Ressources humaines

Groupe Phama Bat a en son sein un effectif permanant de 10 personnes. Les effectifs ne comprennent que les emplois directs auxquels il convient de rajouter les emplois induits par les prestataires extérieurs.

On considère généralement qu'un emploi direct génère deux emplois indirects, il faut donc envisager près de vingt-quatre (18) emplois indirects.

2.3.5.1 - Personnel Administratif

2.3.5.2 - Ouvriers Qualifiés

2.3.6 - Ressources matérielles

2.3.7 - Organigramme

CHAPITRE 2 : APPROCHE THEORIQUE ET CONCEPTUELLE

Dans ce chapitre nous traiterons des facteurs de succès dans la gestion des projets et la gestion des projets de construction.

SECTION 1 :LES FACTEURS DE SUCCÈS DANS LA GESTION DES PROJETS

1.1 Leconcept de facteur de succès

SelonLavagnon IKA (mars 2011), le concept de facteur de succès est un concept ambigu.

D'emblée, signalons que les facteurs de succès dans la gestion de projet ne sont pasforcément les mêmes d'un auteur à un autre. Les nuances existant entre les points de vuedes auteurs tiennent à la nature du projet, aux phases du projet, à l'environnement et à l'affectation des ressources qui lui sont reliées. Cela constitue un élément marquant dans la littérature, il n'existe aucune définition consensuelle du succès d'un projet (Lavagnon, 2004). En effet, ce concept est si vague et ambiguqu'il est difficile de le définir de façon précise (Ahadzie, Proverbs et Olomolaiye, 2008).

Tel qu'indiqué ci-dessus, pendant des décennies, le succès des projets reposait essentiellement sur le respect des contraintes de délai, de coût et de qualité qu'Atkinson (1 999) nomme le « triangle de fer » ou encore le « triangle d'or » (Westerveld, 2003). En d'autres mots, le « succès d'un projet » dépendait seulement du « succès de la gestion de projet ». Il suffisait alors, que le projet ne respecte pas une seule des contraintes de départ ou objectifs de la gestion de projet (coût, qualité et délai) pour le considérer comme un échec (Belassi et Tukel, 1996). Cependant, les gestionnaires et chercheurs constatent rapidement que cette approche est trop limitative. En effet, de nombreux projets ayant connu des dépassements de délais ou de coûts s'avèrent, un peu plus tard, être un succès (Cooke-Davies, 2002) et vice et versa, des projets rencontrant toutes les spécifications requises, livrés dans les délais, sans dépassement du budget, sont finalement considérés comme des échecs (Pinto et Slevin, 1988a ; Shenhar, Dvir, Levy et Maltz, 2001). L'ambigüité dans la détermination du succès d'un projet réside donc principalement dans le fait que chaque partie impliquée perçoit le succès ou l'échec différemment, selon ses intérêts, ses attentes et ses objectifs propre (Munns et Bjeirmi, 1996 ; Belassi et Tukel, 1996) ; Lim et Mohamed, 1999; Shenhar, Dvir, Levy et Maltz, 2001 ; Thomsett, 2002 ; Ahadzie, Proverbs et Olomolaiye, 2008).

Dans un projet de construction, par exemple, chaque intervenant a des objectifs et des priorités particulières. Un ingénieur, par exemple, peut considérer le succès en fonction du respect des spécifications technique, un comptable en fonction du budget initial, un architecte par l'aspect esthétique du bâtiment. De ces exemples, nous retiendrons qu'en général, pour ceux qui participent à la réalisation du projet, la réussite dépend de l'atteinte de certains objectifs prédéterminés (Lim et Mohamed, 1999), tandis que pour le grand public le succès est généralement fondé sur la satisfaction des utilisateurs. Le succès possède donc deux composantes : le résultat (réalisation) d'une part et les attentes (aspirations) d'autre part. Si le résultat satisfait totalement les attentes, il constitue un succès maximal (Dvir et Lechler, 2004).

1.2 Efficience et efficacité

Sans prétendre proposer une définition complète du succès des projets, plusieurs auteurs (Oisen, J972 cités dans Atkinson, 1999 ; O'Shauglmessy, 2006, a) font un rapprochement avec les concepts d'efficience, et d'efficacité. Un projet est alors considéré un succès s'il est à la fois efficient et efficace. (Belout, 1998 ; O ' Shaughnessy, 2006, a). L'efficience, en contexte de projet, correspond au respect de la qualité, du temps et des coûts du projet au cours de sa période de réalisation. Quant à l'efficacité, elle correspond à l'atteinte des buts ou des résultats ciblés par le projet au cours de sa période d'exploitation. (O'Shaughnessy, 2006, a). Pour reprendre les propos de cet auteur, l'efficience c'est « bien faire la chose » et l'efficacité c'est « faire la bonne chose ». Ainsi, pour réussir son projet, une organisation doit se préoccuper de deux éléments importants. Elle doit s'assurer, d'une part, d'exécuter le projet dans le respect des variables qualité, temps, cout et d'autre part, que le projet réalisé rencontre les résultats attendus au cours de sa phase d'exploitation (O'Shaughnessy, 2006, a)

1.3 Facteurs de succès d'un projet

Afin de bien comprendre les facteurs de succès en gestion de projet, certains auteurs (Austin, Baldwin, Li et Wasket, 1999) affirment que le succès dans la gestion des projets (résultats à court terme), se mesure par la capacité d'aboutir au produit final tout en respectant les délais, les coûts et lesqualités fixés au départ. Selon Munns et Bjeinni (1996), le projet est qualifié de succès quandl'utilisation des outils et techniques en gestion de projet ont abouti au produit envisagé et que lahaute direction, l'équipe du projet et les utilisateurs sont satisfaits du résultat.Selon De Wit (1988), le succès de projet qui consiste à avoir terminé dans les délais,coûts et qualités fixés au départ lui paraît trop restrictifpour être acceptable. Cet argumenttient au fait que, selon l'auteur, les objectifs du projet varient selon le type du projet, lesphases du cycle de projet et les parties prenantes impliquées. Ainsi, nous comprenons qu'iln'existe pas de base pour définir lesuccès de projet sans une compréhension claire du typedu projet, du degré d'importance desobjectifs du projet, la phase où se situe le projet et lesparties prenantes impliquées. Par conséquent, le degré d'importance de chaque facteur desuccès change selon ces critères. Le tableau suivantillustre comment les prioritésd'objectifs varient selon les phasesdu projet.

En effet, selon De Wit, pendant les phases de conception et planification, l'objectifpremier est l'élaboration du plan de projet, celui des coûts prend la deuxième place et celuide la qualité est autroisième rang. Ce classement change dans la phase d'exécution :l'objectif premier est la maîtrise des coûts, vient ensuite le plan de projet et finalement laqualité. Dans les phases d'utilisation et de clôture, l'objectif prioritaire que préoccupel'équipe du projet est l'atteinte de la qualité du produit, les coûts et le plan de projet n'étantpas prioritaires.

Toutefois, l'auteur n'a pas parlé des facteurs de succès dans son étude. À cet effet,l'étude de Slevin et Pinto (1989) nous permet de compléter les connaissances acquises parcelle de De Wit (1988). Ainsi, dans le but d'aider les gestionnaires de projets à biencomprendre les facteurs quifacilitent le succès de projet, Slevin et Pinto ont effectué uneanalyse rigoureuse de 159 projets, tous du domaine de recherche et développement.

1) il existe quatorze facteurs desuccès de projet dont dix sont sous le contrôle de l'équipe de projet et quatre sont hors deleur contrôle,

2) le degré d'importance de chaque facteur de succès change selon la phasedu projet et les facteurs de succès ne sont pas tous importants dans chaque phase: unfacteur peut être très important dans une phase et se révéler inutile dans une autre.

Ces facteurs sont à la base du questionnaire que Slevin et Pinto ont appelé le PIP:ProjectImplémentation Profile (Pinto et Slevin 1988). Le tableau illustre les quatorzefacteurs de succès de projet. Les facteurs un à dix sont ceux qui sont sous le contrôle del'équipe du projet. Les quatre derniers facteurs sont hors de son contrôle.

1.4 Degré d'importance des facteurs de succès dans chaque phase du cycle du projet.

Le tableau suivant présente un regroupement des facteurs de succès selon leur degréd'importance dans chaque phase du cycle de projet.

Tableau 8: Groupement des facteurs de succès dans chaque phase selon leur degréd'importance

Le tableau 3 liste par ordre d'importance les facteurs qui sont jugés avoir un impactdécisif au succès du projet. À partir de leur étude, ces deux auteurs ont trouvé que, dans laphase de conception, unedéfinition claire de la mission du projet, l'approbation du client,le personnel et l'urgence contribuent à 95% au succès du projet. Dans la phase deplanification, la mission du projet, l'impact del'environnement externe, la planification etla programmation, le contrôle et la rétroaction etl'approbation du client contribuent à 63% au succès du projet. Pour la phase exécution, la mission duprojet, les tâchestechniques, le soutien de la haute direction comptent pour 54 pour cent du succèsde projet.Finalement, dans la phase de clôture, la mission du projet, le plan du projet, la satisfaction
du client, les tâches techniques et le personnel participent à 72 pour cent au succès duprojet.Remarquons aussi que certains facteurs comme l'urgence sont très importants dansla conceptionmais inutiles dans les trois autres phases. Également, le facteur personnel estuniquement très important dans la conception et la planification.

Pour sa part, Clarke (1999) ne croit pas que les facteurs de succès identifiés parSlevin et Pinto peuvent assurer la réussite en gestion de tout type de projet. Pourquoi ?Toutsimplement parce que l'étude menée par Slevin et Pinto est basée strictement sur desprojets de recherche etdéveloppement, dont la gestion diffère de celle des projets pratiques.Clarke a mené alors une autre étude, basée cette fois-ci sur les projets aéronautiques. Sonobjectif était de faire ressortir les facteurs de succès en gestion des projets de secteur enconstant changement tels que les projetsaéronautiques, informatiques, etc. Les résultats del'étude donnent quatre facteurs de succès engestion de projet présentés dans le tableausuivant:

Communication tout au long du projet: beaucoup de recherches sur l'importancede la communication dans les organisations ont été effectuées (Dieckman, 1996). L'absenced'une communication est la première raison d'échec des projets du secteur en constantchangement (Orr et McKenzie, 1992; Pardu, 1996). Clarke explique qu'il y a beaucoup deraisons pour que lacommunication reste un facteur de succès dans la gestion de projet: elleaugmente la compréhension du projet au sein de l'équipe, élimine les efforts non productifset les erreurs (Beavers, 1997). Ellefacilite la gestion des risques (Lanfer, Kusek etCohenca-Zall, 1997), et encourage l'esprit d'équipe et la motivation (Gannon, 1995).

Définition claire des objectifs et de l'envergure du projet: les objectifs du projetconcernent les résultats du projet. L'envergure du projet concerne ses limites. L'auteursouligne que la définition des objectifs doit être comprise et acceptée par toutes les partiesprenantes du projet. De plus,formuler peu d'objectifs précis aide les membres de l'équipe àse concentrer sur les buts du projet (Posner et Randolph, 1994) et ainsi, permettre uncontrôle adéquat de son avancement.

Division du projet en sous-projets: diviser le projet en sous-projets est unetechnique qui aide largement au succès de projet. Cette méthode permet d'assigner lesresponsabilités à plusieursmembres de l'équipe, facilitant ainsi la gestion du projet.Cependant, il faut éviter de diviser le projet en plusieurs sous projets qui risquent de rendrela gestion difficile.

Utilisation des plans de projet comme documents de travail: aucun projet n'estjamais réalisé à cent pour cent selon le plan (Posner et Randolph, 1994), particulièrementpour les projets dusecteur en constant changement. Par conséquent, on doit impliquer lesparties prenantes dans leprocessus de changement et les informer régulièrement de ce quise passe dans le projet. Aussi, les plans de projet doivent-ils être revus régulièrement. Pourfaciliter la révision des plans, il faut établir des plans simples, avec juste les détails requis.En plus des recherches de Clarke (1995), CookesDavies (2001) s'est aussi intéresséau succès en gestion de projet. L'auteur a identifié huit facteurs de succès qu'il a répartisen deux groupes: six permettent la livraison du projet dans les délais prévus et deux lepermettent àl'intérieur des budgets prévus. Ces facteurs sont énumérés dans le tableausuivant:

L'auteur souligne lui-même que ces facteurs sont complètement différents de ceux quisont habituellement identifiés par les autres auteurs. Cookes-Davies explique que sonanalyse est baséesur ce que fait l'équipe de projet plutôt que sur la qualité des interactionshumaines. Il justifie sonchoix sur le fait que, dans chaque facteur, il existe déjà unedimension humaine, car ce sont les gens qui effectuent les tâches.

Les études de Clarke et Cookes-Davies se sont concentrées sur l'identification desfacteurs de succès de projet. Par contre d'autres universitaires se sont intéressés auxfacteurs qui peuventcontribuer à l'échec d'un projet.

Au regard de tout ce qui précède, nous pouvons retenir que pour qu'un projet soit réalisé avec succès, il doit :

ü s'articuler autour d'un objectif clair, précis, planifié et compris par tousles acteurs.

ü rencontrer l'adhésion de tous les acteurs ainsi que de leurs hiérarchiesrespectives.

ü Bénéficier de la solidarité de tous les acteurs par rapport aux résultats

ü Connaitre l'intégration de la gestion des risques et la gestion des incidents

ü Les documents doivent être formalisés ce qui facilite les échanges et lacompréhension de tous.

ü La communication doit être prévue tout au long du projet ainsi qu'en avalet en amont

1.5 Causes d'échec en gestion de projet

· Absence de communication

· Absence de participation du client

· Manque de planification

· Manque d'une définition claire

· Mauvaise estimation de coûts

· Manque d'échéanciers et des ressources

· Changements fréquents

· Manque de contrôle

· Manque de planification de la phase de clôture

Selon Nicolas, certains échecs de projet peuvent survenir à cause de facteursincontrôlables tels que les facteurs climatiques ou macroéconomiques. Cependant, onremarque que la plupart des échecs en gestion de projet enregistrés n'ont pas été causés parces facteurs. Ils sontplutôt causés par: a) la structure organisationnelle du projet et duclient, leurs outils et méthodes degestion et leurs attitudes, ou b) la qualité du produit final.Ainsi, l'auteur a identifié (voir figure 4) lesfacteurs en gestion de projet qui peuvent causerl'échec du projet.

En effet, la figure 4 présente les trois niveaux des causes d'échecs en gestion deprojet. Au premier niveau, l'échec peut survenir à cause d'une structure organisationnelledu projet inadaptée et/ou un manque de soutien de la haute direction. Au deuxième niveau,l'échec peut être causé par le recrutement d'un gestionnaire qui ne possède pas lescompétences requises dans le projet, lanégligence de l'approche systémique d'un projetet/ou une gestion inadéquate des outils ettechniques de gestion de projet. On entend par«approche systémique» ou «théorie des systèmes», le fait de savoir que, dans un projet, leschoses font partie d'un tout plus grand et sont inter-reliées entre elles (Peter et Morris,1987). C'est-à-dire qu'un projet baigne dans un environnement interne etexterne, et queces deux environnements peuvent influer sur le projet. Au troisième niveau, l'échec peutêtre causé par l'absence de communication et de participation, le manque de planification etd'une définition claire du projet, etc...

Parmi les études effectuées par les auteurs déjà mentionnés dans ce chapitre, ontrouve les facteurs de succès des projets de construction. Nous avons vu que les facteurs de succès peuvent changer, entreautres, selon la nature du projet, et les projets de construction nefont pasexception à la règle.

SECTION 2 - FACTEURS DE SUCCES DANS LA GESTION DES PROJETS DE CONSTRUCTION

Nous apprenons de nos échecs, les choses que nous ne devrions pas refaire et de nos succès, les choses que nous devrions répéter. Les entreprises qui excellent sont dominées, dit-on, par un certain nombre de valeurs clés. Quel dirigeant n'est pas à la recherche de la clé du succès pour son organisation? C'est à partir de quelques auteurs, Garnier & Robidoux (1973), NTadeau cité dans Hafsi & al (2000), et Peters & Waterman (1983) que l'on tente de comprendre et de définir le succès. Le succès est une représentation sociale validée p a r des mesures relatives et des mesures dynamiques. Finalement, les dangers du succès sont illustrés selon Miller (1991). Par ailleurs, les travaux de nombre d'auteurs sur les facteurs de succès, Barrette & Bérard (2000), Pinto & Slevin (1998), Freeman & Beale (1992), De Witt (1986), Cleland (1986), Lipovetsky & al (1997), Sandivo, Coyle & al (1992) et Belassi & Tukel (1996), ont révélé l'importance de la compatibilité, entre modes de fonctionnement et l'environnement, pour le succès d'une organisation.

2.1 Le succès

Le concept de succès dans une entreprise est très ambigu. Par exemple, Garnier & Robidoux (1973) examinent le succès et proposent des critères qualitatifs et quantitatifs. Tandis que Nadeau cité dans Hafsi & al (2000) explique le succès selon les aspirations et les réalisations des individus. Le choix de ces indicateurs du succès repose très souvent sur des représentations sociales de ce qu'est une organisation à succès. Ainsi, il apparait que le succès est un construit, défini de différentes façons, selon les intérêts, les valeurs, la formation, le statut et l'expérience des évaluateurs une représentation sociale et selon l'usage qu'ils veulent en faire. Ainsi, le succès est une notion relative selon Garnier & Robidoux (1973) c'est-à-dire que le succès actuel ou futur d'une firme pourrait s'estimer, par exemple, en le comparant au succès de ses concurrents.

Le degré de succès est directement proportionnel au niveau de satisfaction des aspirations et des attentes de ceux et celles qui en récoltent les conséquences. Le succès a donc deux composantes : le résultat (réalisation) d'une part et les attentes (aspirations) d'autre part. Le succès est inversement proportionnel à l'écart qui existe entre les deux. Si un résultat permet de satisfaire la totalité des attentes, il constitue un succès maximal. Le succès nous apparaît donc non pas comme la conséquence absolue du résultat, mais plutôt comme l'adéquation de ce dernier avec les attentes (Nadeau cité dans Hafsi & al 2000). Une des principales tâches de la haute direction de l'organisation est de faire en sorte que le niveau de satisfaction de chacun soit suffisant pour qu'il continue sa collaboration. Ainsi, pour produire du succès, cette tâche donne lieu à des défis de gestion : l'atteinte de résultats appropriés et d'adéquation des attentes à la capacité qu'a l'entreprise de les satisfaire. La performance organisationnelle est alors appréhendée pour obtenir du succès « en considérant les objectifs opérationnels et le rendement des individus qui y sont associés » selon Barrette & Bérard (2000 :17).

La nature du succès d'une organisation à l'autre ainsi qu'au sein d'une même organisation, peut varier dans le temps; à quel moment ou sur quelle période de temps constatons-nous le succès? Selon Garnier & Robidoux (1973), des données statiques sur la performance organisationnelle à un moment précis sont peu utiles. Il apparaît plus pertinent de recourir à des mesures dynamiques donnant une tendance d'information sur plusieurs périodes de référence, parce qu'elles captent mieux l'effet des décisions et des actions dans le temps.

Également, le succès existe et évolue dans un contexte réel. Autrement dit, sa performance et son comportement sont évalués par rapport à l'environnement externe. (Garnier & Robidoux 1973). La conception de l'entreprise comme système ouvert incite les gestionnaires à se préoccuper à la fois des dimensions internes de l'entreprise et des relations que celle-ci entretient avec son environnement, ces relations étant déterminantes pour la survie et le développement de 1'entreprise. Mais, cette ouverture des entreprises sur l'environnement les expose à faire face constamment à de l'incertitude et aux changements.

Voyons maintenant les propos de Miller (1991 :37) qui expliquent que des organisations se laissent piéger par le succès : c'est le paradoxe d'Icare. « On dit qu'Icare, personnage fabuleux de la mythologie grecque, vola si haut, si près du soleil, que la cire de ses ailes artificielles fondit et qu'il tomba dans la mer Egée, y trouvant la mort. Le pouvoir des ailes d'Icare fut à la source de la témérité qui le perdit. Le paradoxe, bien sûr, est que ses atouts les meilleurs l'amenèrent à la mort. » II y a en fait deux aspects à ce paradoxe explique l'auteur. Le premier est que le succès peut mener à l'échec. Icare, se voyant voler avec tant d'aisance, est devenu suffisant et ambitieux. Le second aspect du paradoxe est que plusieurs des causes de déclin étaient aussi au départ les causes du succès; ou inversement, les causes mêmes du succès, lorsqu'elles sont amplifiées, peuvent devenir les causes de l'échec. Ainsi, les gestionnaires des organisations en plein essor doivent toujours demeurer en éveil face aux « dangers du succès ».

Toutefois, il y a aussi le vieil adage : « Le succès appelle le succès » (Peters & Waterman 1983). Est-il permis de croire que les individus, animés p a r une motivation profonde, sont conscients de bien faire et qu'ils peuvent arriver au succès grâce à la croyance en leurs propres moyens?

Jusqu'ici, nous nous sommes limités à comprendre et à expliquer le concept de succès. Cette recherche étant orientée dans un environnement projets et le contexte de l'industrie de la construction, il est indiqué de chercher dans la littérature s'il y a une relation entre le succès et l'accomplissement de certains facteurs.

2.2 Les facteurs de succès dans la gestion des projets de construction

2.3 Le modèle de recherche

Précédemment, il a été question d'interpréter les mesures du succès de même qued'identifier dans la littérature les facteurs comme étant les plus susceptibles d'influencer le succès dans une organisation.

Belassi & Tukel (1996) ont effectué une étude et résulté d'un arrangement pour déterminer les facteurs critiques de succès dans un environnement de projets. L'auteur suggère une typologie qui classifie les facteurs de succès, explique l'interaction entre eux et comment le système organisationnel répond à ces facteurs.

Les nombreux changements dans l'environnement d'affaires affectent la manière dont sont dirigées les entreprises. L'environnement est un facteur important dans la vie d'une entreprise. C'est à la fois source d'opportunités et source de menaces. La gestion de la relation est donc essentielle pour la survie de l'organisation. Le modèle de Belassi & Tukel (1996) étudié plus particulièrement dans l'industrie de la construction en Abitibi-Témiscamingue, fournit un outil stratégique pour comprendre le changement dans l'environnement et s'y adapter.

En définitive, le modèle Belassi & Tukel (1996) illustré à la figure ci-après, contient ce qui est strictement nécessaire à la compréhension dix phénomènes du succès dans un environnement de projets. Selon l'approche systémique et conceptuelle, il est qualifié d'outil de compréhension de la réalité des entreprises de construction. Dans ce modèle, le contexte est représenté par 1) les variables individuelles (les valeurs, les habiletés, les connaissances etc.); 2) les variables organisationnelles (la structure organisationnelle, la conception des rôles, réaliser la performance dans les activités etc.); dans ces deux premiers cas, il s'agit de variables ou des facteurs internes dont l'entreprise dispose pour atteindre ses buts et objectifs. On nous renvoie également dans ce modèle, aux informations que le dirigeant filtre, selon sa perception de l'environnement externe; 3) les variables de l'environnement externe (politique, économique, clientèle, concurrentielle etc.) ou les facteurs externes à l'entreprise. L'éventail des ressources disponibles dans l'organisation ainsi que l'information en provenance du contexte externe deviennent en quelque sorte les intrants. Les activités du processus de gestion les transforment avec succès / échecs. Enfin, les succès ou les échecs représentent les extrants; ces derniers, les échecs en particuliers, peuvent être perçus comme des occasions de revoir la dynamique entre variables organisationnelles, individuelles et le contexte d'une part, ainsi que les processus de gestion d'autre part.

(Belassi & Tukel, 1996) - (Traduction libre)Facteurs relatifs à
l'environnement externe

2.4 Conclusion sur le succès et les facteurs de succès

Que pouvons-nous ressortir de cette brève réflexion sur le succès des entreprises dans un environnement de projets?

Nous retenons qu'il est possible de mesurer le succès; cependant, la question du succès est complexe dû à la perception individuelle qui s'en dégage. Par conséquent, une des exigences consiste à bien connaître les attentes et les aspirations de ceux et celles qui exercent ou peuvent exercer, directement ou indirectement, de l'influence sur les décisions à prendre.

Le succès est souvent mesuré par la performance d'un projet, analysé isolément. Ces critères de performance sont le budget, l'échéancier, la qualité et la satisfaction de la clientèle. Par conséquent, nous sommes en accord avec Blismas & al (1999) quand ils affirment que la performance d'un projet ne précise pas le degré de succès, elle renseigne sur un critère de mesure du succès de l'organisation.

Les organisations qui soumissionnent et réalisent des projets de construction doivent comprendre les facteurs environnementaux qui contribuent à leur suc ces. Par ailleurs, un projet s'inscrit dans une définition claire des priorités stratégiques de l'organisation et sur sa communication à l'ensemble des individus dans l'organisation.

Or, la théorie nous enseigne que le succès d'une entreprise à un moment donné peut se comprendre et s'expliquer par la capacité de la position stratégique de susciter un haut degré de concordance et d'harmonie entre trois principaux groupes de variables : 1) les valeurs, les aspirations et les attentes des principaux membres de la coalition du pouvoir (les attentes); 2) les occasions, les dangers et les risques émanant de l'environnement de l'organisation (l'environnement); et 3) les possibilités, les compétences, le potentiel et les faiblesses découlant des ressources actuelles et potentielles de l'organisation (les ressources), d'après Hafsi & al (2O00). Il faut que tous ces aspects forment un arrangement harmonieux pour que l'entreprise réussisse.

2.5 Le modèle d'analyse

Considérant les particularités du secteur à l'étude ainsi que les relations entre les variables retenues, identifiées par les chercheurs en sciences de la gestion, il convient de relever les concepts de cette recherche d'après Belassi & Tackel (1996). Le modèle d'analyse présenté à la figure ci-après, semble le plus approprié comme instrument de prise de décision, et représente pour le gestionnaire qui l'utilise, une aide à la réflexion et à l'analyse stratégique.

Dans le prochain chapitre de ce rapport sera exposée la démarche méthodologique suivie pour atteindre l'objectif de cette étude.

DEUXIÈME PARTIE :

ETUDE EMPIRIQUE DES FACTEURS DE SUCCES DANS LA GESTION DES PROJETS DE CONSTRUCTION

ETUDE EMPIRIQUE DES FACTEURS DE SUCCES DANS LA GESTION DES PROJETS DE CONSTRUCTION

La méthode utilisée dans cette recherche est la méthode qualitative. Le choix de cetteméthode est basé sur le fait qu'elle représente une procédure ouverte, visant à déterminer«qu'est-ce qui existe» et « pourquoi» plutôt que «combien en existe-il» (Schumacher,1997). Les connaissances acquises dans cette recherche proviennent de l'analyse desdocuments, des observations, du questionnaire et des entretiens. Cette partie empirique est divisée en deux sous-parties: la démarche méthodologique qui comprend la phase conceptuelle et la méthodologie de traitement des données, et la présentation et discussion des résultats et les recommandations.

CHAPITRE 3 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE

Dans ce chapitre nous nous intéresserons à la phase conceptuelle et la méthodologie de traitement des données.

SECTION 1 : PHASE CONCEPTUELLE

Dans cette section, il s'agit de formuler le problème, de faire l'examen desécrits et d'élaborer une question de recherche.

1.1Formulation du problème

Cette recherche entre dans le domaine de la construction, pour analyser plusprécisément les facteurs de succès de projets de construction. Les facteurs de succès deprojet, en général, sont un sujet très développé dans la littérature de la gestion de projet(Slevin et Pinto, 1989; Munns et Bjeirmi, 1996; Clarke, 1998, etc.) mais peu d'auteurs(Crawford et Muriithi, 2002; Diallo etThuillier, 2004; !ka, 2005) se sont intéressés auxfacteurs de succès des projets de développement, et ceux qui ont traité des sujetsconcernant explicitement les facteurs de succès des projets deconstruction sont quasi-absents. Ainsi est né l'intérêt d'effectuer une recherche sur les facteurs de succès dans la gestion des projetsde construction.

Afin de développer plus de connaissances sur le sujet choisi, une collecte dedonnées sur terrain est nécessaire. Le cas spécifique choisi pour mener cette recherche estcelui de l'entreprise Groupe Phama Bat. Une visite dans les entreprises de construction était donc nécessaire.

L'approche qualitative est favorisée dans cette recherche, car les données sont plusdescriptives que quantifiables (c'est-à-dire, les entretiens, le questionnaire, les observationset l'étude des documents (Patton, 1990). Selon Kakai (2008), «la méthode qualitative traite des données difficilement quantifiables. Elle ne rejette pas les chiffres ni les statistiques mais ne leur accorde tout simplement pas la première place. » Concernant l'étude des documents, la recherchebibliographique est une approche très répandue (Mayer et Ouellet, 1991). C'est-à-dire qu'une fois le problème posé, celui-ci doit être placé dans le cadre des recherches antérieuresqui portent sur le même sujet. C'est une méthode utile pour exploiter les connaissancesexistantes et mesurer la pertinence de la démarche proposée par rapport aux principauxrésultats des recherches antérieures.

La nature de l'entrevue privilégiée dans cette recherche est l'entrevue semi-dirigée.C'est « un entretien avec guide formé des questions ouvertes pré-formulées et peu dequestions fermées(Hudelson, Maier et Gorgen, 1994). La combinaison du questionnaire etde l'entrevue nous permettra d'obtenir les témoignages écrits des répondants et le plus dedétails possibles dans les entrevues. Les questions posées en entrevue et dans lequestionnaire doivent refléter les constats observés dans la revue de la littérature. Ainsi uneanalyse de la recension des écrits est-elle nécessaire.

1.2 Analyse de la recension des écrits

L'analyse des écrits recensés a permis, globalement, d'augmenter nos connaissancesquant à la compréhension des concepts utilisés sur la question des facteurs de succès engestion de projet. De plus, nous avons appris que l'importance de ces facteurs peut varierd'une phase à une autre (Slevin et Pinto, 1989), ou selon la nature du projet, les partiesprenantes impliquées et le degré d'importance des objectifs du projet (De Wit, 1988 ;Clarke, 1999). Et si nous nous référons, par exemple, aux travaux de recherche de CookeDavies (2001), nous pouvons nous permettre de dire que les facteurs de succès en gestionde projet peuvent également varier selon la préoccupation du chercheur. En effet, cet auteura identifié, comme nous l'avons indiqué dans notre texte, huit facteurs de succèscomplètement différents de ceux des autres auteurs, en portant simplement le regard sur ce
que fait l'équipe du projet.

De plus, les écrits indiquent que les facteurs de succès de projet identifiés par Slevin
et Pinto(1989), possèdent plus de similarités avec les facteurs de succès des projets dedéveloppement identifiés par l'ACDI (Ika, 2005). D'ailleurs, Slevin et Pinto (1989)prétendent que les facteurs de succès qu'ils ont identifiés peuvent être appliqués à toutprojet. Et selon Ika (2005), le modèle de l'ACDI est jugé le plus pertinent et le plusinstructif, bien que ce dernier soit incomplet. C'est ainsi qu'il a pu construire une liste desfacteurs de succès de projet de développement.

Par ailleurs, les données spécifiques aux projets de construction font aussi état del'existence de facteurs de succès, certains étant identiques à ceux que nous retrouvons dansles projets de développement.

À la lumière de l'analyse des écrits recensés, on remarque qu'il existe des similarités
entre les facteurs de succès en gestion de projets de développement et les facteurs de succèsen gestion des projets de construction, mais aussi des facteurs de succès spécifiques auxprojets de construction. Ces constats permettent de formuler une question de recherche pertinente etd'entreprendre une démarche empirique.

1.3 Question de recherche

L'examen des écrits sur les facteurs de succès en gestion des projets en général, desprojets de développement et des projets de construction en particulier, permet laformulation de recherchesuivante:

Quels sont les facteurs de succès en gestion des projets de construction et
lesquels sont considérés les plus importants lors des différentes phases du projet?

1.4 Hypothèses de recherche

Les chapitres antérieurs ont permis d'élaborer une théorie et de l'associer à la problématique de recherche. Ainsi, concrétiser la question de recherche consiste à y répondre sous la forme d'une hypothèse. Celle-ci est définie en ces termes par Angers (2000 :46) « un énoncé qui prédit une relation entre deux ou plusieurs termes et qui implique une vérification empirique. » Dans l'approche scientifique, l'hypothèse joue un rôle important : à partir d'un problème clairement posé, le chercheur est amené à trouver des solutions possibles ou probables, mais vérifiables. Ainsi, toujours selon Angers (2000), l'hypothèse doit correspondre à ces critères essentiels :

· l'hypothèse est un énoncé qui exprime une relation attendue entre deux ou plusieurs variables ;

· l'hypothèse est une prédiction sur ce qu'on va découvrir dans la réalité ;

· l'hypothèse est un outil de vérification empirique, c'est-à-dire oriente l'observation de la réalité. Somme toute, la formulation d'une ou de plusieurs hypothèses est une étape incontournable dans le processus de recherche. Voici les énoncés d'hypothèses avec lesquelles nous entreprendrons cette recherche :

HYPOTHÈSE 1 : Pour assurer le succès de ses projets, l'entreprise de construction doit maîtriser les facteurs relatifs à l'organisation ;

HYPOTHÈSE 2 : Pour assurer le succès de ses projets, l'entreprise de construction doit maîtriser les facteurs relatifs au projet ;

HYPOTHÈSE 3 : Pour assurer le succès de ses projets, l'entreprise de construction doit maîtriser les facteurs relatifs au dirigeant ;

HYPOTHÈSE 4 : Pour assurer le succès de ses projets, l'entreprise de construction doit maîtriser les facteurs relatifs à l'équipe de projet ;

HYPOTHESE 5 : Pour assurer le succès de ses projets, l'entreprise de construction doit maîtriser les facteurs relatifs à l'environnement externe ;

HYPOTHÈSE 6 : Il existe des particularités au niveau d'importance des facteurs de succès lors des différentes phases des projets de construction.

Ces hypothèses seront validées ou invalidées par les variables de recherches distribuées en questions.

SECTION 2 : MÉTHODOLOGIE DE TRAITEMENT DES DONNÉES

2.1 Type de recherche

Selon Dagenais (1991), une méthode de recherche est un procédé rigoureux utiliséen vue de mener à terme une recherche. Le choix d'une méthode de recherche se faitessentiellement en fonction des objectifs poursuivis par la recherche. Cette rechercheexamine des données descriptives et, selon Taylor et Bogdan (1984), «la méthodequalitative concerne la recherche qui produit et analyse des données descriptives, telles queles paroles écrites ou dites, et le comportement observable des personnes ». L'analyse dansune méthode qualitative traite les données de la recherche qui ne sont pas des valeursnumériques mais des occurrences qu'on souhaite mieux comprendre.

2.2 Population et échantillon

Cette recherche consiste à vérifier la validité de tous les facteurs de succès deprojets de développement dans le contexte des projets de construction, tout en vérifiantd'autres facteurs de succès spécifiques aux projets de constructionen Côte d'Ivoire. Ainsi, la population sur laquelle sera recueillies les informations est composée d'employés etde chefsentreprises de construction de Côte d'Ivoire. En recherchequalitative, on recourt à l'échantillon non probabiliste (ou intentionnel) (Deslauriers, 1991).C'est une méthode appropriée pour les recherches dont la préoccupation est d'approfondircertaines questions sans égard à la représentativité (Lefrançois, 1992). Le but del'échantillonnage est deproduire le maximum d'informations: qu'il soit petit ou grandimporte peu pourvu qu'il produise de nouveaux faits (Lincoln et Guba, 1985). L'objectifdecette recherche fait appel à l'échantillon non probabiliste de cas typique. Cette méthodefournit des renseignements à partir de quelques cas jugés représentatifs de l'ensemble(Deslauriers, 1991). L'échantillon est constitué d'unedizaine d'employés et de chefsd'entreprises de construction en Côte d'Ivoire, commençant par le Groupe Phama Bat, l'entreprise objet de l'étude.

2.3 Méthode de collecte de données

Nous allons examiner la réalité des pratiques de gestion de projets de constructionen recueillant sur terrain des faits susceptibles de vérifier la question et les hypothèses decette recherche. Puisque nous menons une recherche qualitative, de type plus descriptive,les outils appropriés de collecte de données sont l'entrevue informelle, le questionnaire etles observations personnelles.

2.2.1 Questionnaire

Le contenu de notre questionnaire est déterminé par la question de cette recherche. Ce
questionnaire est bâti sur les facteurs clés de succès en gestion de projets dedéveloppement, auxquels s'ajoutent d'autres facteurs spécifiques aux projets de construction.

Le type de question choisi est la question fermée à«l'échelle de rangs» (Jones, 2000).C'est à dire que chaque répondant attribue un rang allant de 1 à 3, 1 étant moins importantet 3 plus important, selon les facteurs et lors les différentes phases du projet.

2.2.2 Entrevue et observations personnelles

Nous avons préféré faire une entrevue semi-structurée en face à face. «L'entrevuesemi-structurée se caractérise par une combinaison des questions pré-rédigées et desquestions secondaires improvisées sur le champ au rythme du déroulement de l'entretien»(Lefrançois,1992). Cette méthode permet à l'enquêteur de s'ajuster au contexte, en fonctionde l'aisance du sujet et de la difficulté des thèmes abordés. Cette méthode permettra derecueillir plus d'explications possibles sur le degré d'importance des facteurs clés de succèsen gestion de projets de constructionen Côte d'Ivoire à partir des expériences personnellesdes répondants. L'interview en face à face est privilégiée dans cette recherche car « ellepermet d'établir l'identité du répondant et d'obtenir une meilleure qualité d'informationétant donné que l'enquêteur est à même d'ajuster son instrument au niveau decompréhension de chacun» (Lefrançois, 1992). Selon Lefrançois, l'entrevue en face à faceest aussi privilégiée lorsque le nombre de questions est élevé et que les répondants sontpotentiellement réticents à livrer des informations. Ainsi, l'entrevue en face à faceétait la meilleure solution car, nous avons pu créer un environnement de confiance avec lesrépondants. Cependant, le principalinconvénient de l'entrevue en face à face se mesure encoûts. L'enregistrement est l'outil privilégié de prise de notes car cet outil permet de ne pasinterrompre l'interviewé, de pouvoir écouter ses propos autant de fois qu'il est nécessaire etde pouvoir comparer différentes évaluations de ces propos.

2.4 Collecte de données

Cette partie empirique permet de collecter, d'analyser et d'interpréter les données recueillies sur le terrain. Le déroulement de la collecte de données s'est effectué entre le 03juin et le 18août 2020. La planification de la collecte des données a commencé par l'obtention desautorisations nécessaires auprès des différents cadres et chefs d'entreprise. La plupart des entrevues se sont faites au sein des entreprises, pendant les heures de travail pour certains et pendant les heures de pause pour d'autres. Leshoraires et les jours de rencontres étaient variés selon la disponibilité des répondants.

Nous avons pu, au cours de l'entrevue créer un climat de confiance afin que lerépondant ne soit pas gêné de répondre à des questions plus personnelles comme, parexemple, son niveau de connaissance en gestion. Nous avons aussi assuré aux répondantsque leurs propos seraient traités confidentiellement.

CHAPITRE 4 : PRESENTATION ET DISCUSION DES RESULTATS

Nous aborderons dans ce chapitre la présentation et la discussion des résultats des données recueillies sur le terrain. Il s'agira dans la première section de présenter et analyser les résultats, et la discussion des résultats et recommandations dans la deuxième section.

SECTION 1 : PRESENTATION ET ANALYSES DES RESULTATS

Il s'agit dans cette section de présenter et d'analyser les résultats du questionnaire administré au sein de l'entreprise Groupe Phama Bat et d'autres entreprises de la place. La méthodeutilisée est celle de l'occurrence des mots.

1.1 Présentation des résultats

Les informations récoltées sur le terrain permettent de répondre à laquestion de cette recherche portant sur les facteurs de succès les plus importants dans la gestion des projetsde construction en Côte d'Ivoire, et lors des différentes phases du cycle de vie du projet.

Nous avons interrogé au total dix personnes. Des cadres et chefs d'entreprises dont les réponses sont consignées dans deux tableaux situés dans la partie annexe. Les entretiens ont duré entre 30 et 45 minutes.

Parmi les personnes interrogées, en ce qui concerne la catégorie socio-professionnelle, 60% sont chefs d'entreprises et 40% sont cadres. Au niveau de la tranche d'âge, 30% sont entre 41 et 50 ans. 50% sont entre 31 et 40 ans, et 20% sont entre 20 et 30 ans. Enfin, pour ce qui est du sexe, 90% sont des hommes et 10% sont des femmes.

1.2 Analyse des résultats

La présentation des résultats ci-dessus nous conduit à la construction de deux tableaux de synthèse. Le premier concerne la synthèse des résultats des facteurs de succès dans la gestion des projets de construction, c'est le tableau n°7. Le deuxième a trait à la synthèse des résultats lors des différentes phases du projet, c'est le tableau n°8. Nous avons également pris le soin de calculer la moyenne du degré d'importance de chaque facteur de succès permettant ainsi d'obtenir une appréciation relative de l'importance des différents facteurs de succès.

Tableau 12 : Moyennes des facteurs de succès en gestion de projets de construction

Facteurs	Répondants
	A	B	C	D	E	F	G	H	I	J	Moy
Age de l'entreprise	1	2	1	1	2	2	2	1	1	1	1.4
Organisation de l'entreprise	3	3	3	3	3	2	3	2	3	2	2.7
Soutien de la direction générale	2	2	2	2	2	1	2	2	1	3	1.9
Ecoute des clients	2	2	2	2	2	2	3	3	2	3	2.4
Disponibilité des ressources	3	3	2	3	3	3	3	3	3	3	2.9
Relation avec les fournisseurs	2	3	3	3	3	3	2	2	2	3	2.4
Définition claire des objectifs du projet	3	3	3	3	3	3	2	2	3	2	2.7
Etudes	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Planification	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Budget	1	2	3	3	3	2	3	1	2	3	2.3
Degré de performance technique	2	2	3	2	2	2	2	2	3	3	2.3
Division du projet en sous-projets	1	2	2	2	2	2	3	3	2	3	2.2
Communication entre les différents acteurs du projet	3	3	3	3	3	3	3	3	3	2	2.9
Compétences du dirigeant en gestion	2	3	3	3	3	3	3	3	3	2	2.8
Compétences du dirigeant en construction	1	1	3	1	2	1	1	2	1	1	1.4
Style de management du dirigeant	2	2	2	3	2	3	2	3	2	3	2.4
Compétence de l'équipe projet	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Organisation de l'équipe projet	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Communication entre les membres de l'équipe projet	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Respect des plans du projet	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Respect des coûts	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Respect de la qualité	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Respect du délai	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Efficience	3	2	3	3	3	3	3	3	3	3	2.9
Gestion des risques	3	3	3	3	2	3	2	3	3	3	2.8
Gestion des conflits	2	2	3	3	2	3	2	2	3	2	2.4
Concurrence	2	2	2	2	3	3	2	2	3	3	2.4
Satisfaction du bénéficiaire	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Environnement socio-politique	2	3	3	2	3	2	2	2	3	3	2.5
Environnement économique	2	2	3	2	2	2	2	2	3	3	2.3
Nature du projet	3	3	3	3	3	2	3	3	3	3	2.9
Contribution du projet au développement du pays	3	3	3	3	3	2	2	3	2	3	2.7

Tableau 13 : Moyennes des facteurs de succès en gestion de projets de construction, lors des différentes phases du projet.

Facteurs	Répondants
	A	B	C	D	E	F	G	H	I	J	Moy
Age de l'entreprise : Phase Conception et Planification	1	1	2	3	3	2	1	2	2	1	1.8
Phase exécution	1	3	3	3	2	3	2	1	3	1	2.2
Phase clôture	1	2	1	1	1	1	1	2	1	1	1.2
Organisation de l'entreprise : Phase Conception et Planification	2	3	2	3	2	3	3	2	2	2	2.4
Phase exécution	3	3	3	3	3	3	3	3	3	2	2.9
Phase clôture	1	2	1	2	1	2	3	3	1	2	1.8
Soutien de la direction générale : Phase Conception et Planification	2	2	2	1	1	2	1	1	1	3	1.6
Phase exécution	3	2	2	2	2	2	2	2	3	3	2.3
Phase clôture	2	1	1	2	3	2	1	3	2	3	2.0
Ecoute des clients : Phase Conception et Planification	2	3	3	2	2	2	2	3	3	3	2.5
Phase exécution	2	1	2	2	1	2	2	3	2	2	1.9
Phase clôture	1	2	1	1	2	2	2	3	1	1	1.6
Disponibilité des ressources : Phase Conception et Planification	1	2	2	2	2	2	3	2	2	2	1.2
Phase exécution	3	3	2	3	3	3	3	3	3	3	2.9
Phase clôture	2	1	1	1	1	2	2	1	1	1	1.3
Relation avec les fournisseurs : Phase Conception et Planification	1	1	1	1	1	1	1	1	1	3	1.2
Phase exécution	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Phase clôture	2	1	2	1	1	2	2	2	2	3	1.8
Définition claire des objectifs du projet : Phase Conception et Planification	2	2	2	2	2	3	3	3	3	3	2.5
Phase exécution	3	3	3	2	3	2	2	2	2	2	2.4
Phase clôture	1	1	2	1	1	1	1	1	1	2	1.2
Etudes : Phase Conception et Planification	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Phase exécution	2	3	2	3	2	2	2	2	3	3	2.4
Phase clôture	1	1	2	1	2	1	1	1	1	1	1.2
Planification : Phase Conception et Planification	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Phase exécution	2	3	2	3	2	2	2	2	3	3	2.4
Phase clôture	1	1	2	1	2	1	1	1	1	1	1.2
Budget : Phase Conception et Planification	2	2	3	3	3	2	3	3	2	2	2.5
Phase exécution	1	2	2	1	2	3	2	2	2	3	2.0
Phase clôture	1	1	2	2	2	2	1	1	1	1	1.4
Degré de performance technique : Phase Conception et Planification	2	2	2	2	1	3	2	2	2	2	2.0
Phase exécution	2	3	2	2	3	2	3	3	3	3	2.6
Phase clôture	1	1	2	2	1	1	1	1	1	1	1.2
Division du projet en sous-projets : Phase Conception et Planification	2	3	3	2	3	1	3	3	3	3	2.6
Phase exécution	1	1	2	1	2	2	2	2	2	2	1.7
Phase clôture	1	1	2	1	1	1	1	1	1	1	1.1
Communication entre les différents acteurs du projet: Phase Conception et Planification	2	3	3	3	2	3	3	3	3	3	2.8
Phase exécution	2	3	3	3	3	3	3	3	3	3	2.9
Phase clôture	2	2	1	2	2	1	1	2	1	3	1.7
Compétences du dirigeant en gestion : Phase Conception et Planification	2	2	2	1	2	2	2	3	3	2	2.1
Phase exécution	2	3	3	3	2	2	3	3	3	2	2.6
Phase clôture	3	2	2	2	2	2	1	1	2	2	1.9
Compétences du dirigeant dans la construction : Phase Conception et Planification	2	3	2	2	2	1	1	1	1	1	1.6
Phase exécution	3	3	3	3	3	1	2	2	1	1	2.2
Phase clôture	2	2	2	2	2	1	1	1	1	1	1.5
Style de management du dirigeant : Phase Conception et Planification	2	1	2	2	1	2	2	2	2	2	1.8
Phase exécution	2	3	3	3	3	3	3	3	2	3	2.8
Phase clôture	2	2	1	2	2	2	1	2	2	2	1.8
Compétence de l'équipe projet : Phase Conception et Planification	2	3	3	3	2	3	2	3	3	2	2.6
Phase exécution	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Phase clôture	2	2	2	2	2	2	2	2	3	1	2.0
Organisation de l'équipe projet : Phase Conception et Planification	3	3	2	2	2	3	3	3	3	2	2.6
Phase exécution	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Phase clôture	1	1	1	2	1	3	3	2	3	1	1.8
Communication entre les membres de l'équipe projet: Phase Conception et Planification	3	3	2	2	2	3	3	3	3	2	2.6
Phase exécution	3	3	3	3	3	3	3	3	3	2	2.9
Phase clôture	2	1	2	2	2	2	2	2	3	2	2.0
Respect des plans du projet : Phase Conception et Planification	2	1	3	1	2	3	3	2	3	1	2.1
Phase exécution	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Phase clôture	2	3	2	2	2	2	2	2	2	2	2.1
Respect des coûts : Phase Conception et Planification	1	1	2	1	1	3	2	2	3	2	1.8
Phase exécution	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Phase clôture	2	2	1	1	1	1	1	1	1	2	1.3
Respect de la qualité : Phase Conception et Planification	1	2	2	1	1	1	1	1	2	2	1.4
Phase exécution	2	3	2	3	2	2	3	3	3	3	2.6
Phase clôture	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Respect du délai : Phase Conception et Planification	1	2	2	2	2	3	3	2	2	2	2.1
Phase exécution	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Phase clôture	1	1	2	1	2	2	3	2	2	2	1.2
Efficience : Phase Conception et Planification	1	1	2	1	1	1	2	2	3	1	1.5
Phase exécution	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
Phase clôture	1	1	1	2	2	2	1	1	1	2	1.4
Gestion des risques : Phase Conception et Planification	3	2	2	1	2	2	3	3	3	3	2.4
Phase exécution	2	3	2	1	3	3	2	2	2	3	2.3
Phase clôture	1	1	1	1	1	1	1	2	1	1	1.1
Gestion des conflits : Phase Conception et Planification	1	1	3	1	2	1	2	2	3	1	1.7
Phase exécution	2	3	2	3	3	3	3	2	3	2	2.6
Phase clôture	1	2	2	2	2	2	2	2	2	2	1.9
Concurrence : Phase Conception et Planification	2	2	2	2	2	3	3	2	3	3	2.4
Phase exécution	2	3	3	3	3	3	3	3	3	3	2.9
Phase clôture	2	1	2	2	1	1	3	1	3	3	1.9
Satisfaction du bénéficiaire : Phase Conception et Planification	2	1	2	1	2	3	3	3	2	3	1.4
Phase exécution	2	2	3	3	2	3	3	3	2	3	2.6
Phase clôture	3	3	2	2	3	3	3	3	2	3	2.7
Environnement socio-politique : Phase Conception et Planification	1	2	2	1	1	2	2	2	3	3	1.9
Phase exécution	2	2	2	2	3	2	2	2	3	3	2.7
Phase clôture	1	2	2	2	2	2	2	2	3	2	2.0
Environnement économique : Phase Conception et Planification	1	2	1	1	1	2	2	2	3	3	1.8
Phase exécution	3	3	2	2	3	2	3	2	3	3	2.6
Phase clôture	1	1	1	1	2	2	1	1	2	1	1.3
Nature du projet : Phase Conception et Planification	2	3	2	3	1	2	3	3	3	3	2.5
Phase exécution	2	2	3	3	2	2	2	2	1	2	2.1
Phase clôture	2	2	1	3	3	2	2	3	3	3	2.4
Contribution du projet au développement du pays : Phase Conception et Planification	3	2	3	1	2	2	2	2	3	3	2.3
Phase exécution	2	2	3	3	1	2	1	2	2	2	2.0
Phase clôture	2	3	2	2	3	2	3	3	3	3	2.6

SECTION 2 : DISCUSSION DES RESULTATS ET RECOMMENDATIONS

2.1 Discussion des résultats

Les réponses obtenues dans le tableau 12nous permettent de nous rapprocher de l'objectif de cette recherche, qui concerne l'identification des facteurs de succès les plus importants dans la gestion des projets de construction. Le but du questionnaire était de vérifier le niveau d'importance des différents facteurs sur une échelle allant de 1 à 3. Le 1 qui équivaut à pas important, le 2 équivaut à important et le 3 à pas important.

Ainsi, en ce qui concerne l'âge de l'entreprise, nous avons obtenu une moyenne de 1.4 sur 3, après analyse des réponses des répondants. En effet, selon les répondants, l'âge de l'entreprise n'est pas important dans la mesure où l'entreprise peut être nouvelle et recruter des personnes expérimentées. Au niveau de l'organisation de l'entreprise, cela est très important, vue la moyenne de 2.7 donnée par les répondants. Le soutien de la direction générale quant à lui a obtenu une moyenne de 21.9 sur 3. Ce qui voudrait dire qu'il est important. L'écoute des clients a obtenu une moyenne de 2.4, car il est important de prendre en compte les observations du client. Concernant la disponibilité des ressources, elle a obtenu une moyenne de 2.9. Elle est donc très importante, dans la mesure où c'est les ressources que nous utilisons pour réaliser le projet. La relation avec les fournisseurs a obtenu une moyenne de 2.4. Du coup, elle est importante. Les répondants ont donné une moyenne de 2.7 à la Définition claire des objectifs du projet, car il est important de savoir ce qu'on a à faire. D'où l'importance du cahier des charges.Sans surprise, les études et la planificationont obtenus une moyenne de 3 sur 3. Car ces étapessont très importantes, parce que ce sont elles qui définissent le déroulement du projet. Pour ce qui est du budget, il est important vu la moyenne de 2.3 obtenue. La moyenne de 2.3 a été attribuée au degré de performance technique, vu son importance.

La division du projet en sous-projet a obtenu une moyenne de 2.2. Elle est donc importante. Pour ce qui est de la communication entre les différents acteurs du projet, elle a obtenu une moyenne de 2.9. Car la communication est très importante dans les relations humaines. La compétence du dirigeant en gestion est très importante. Car c'est le dirigeant qui définit la politique et les stratégies de l'entreprise. C'est pourquoi elle a obtenu une moyenne de 2.8 sur 3. En ce qui concerne la compétence du dirigeant en construction, cela n'est pas important selon les répondants qui lui ont attribuant la moyenne de 1.4. Parce que le dirigeant peut ne pas être du domaine et employer des spécialistes du domaine, qui sont compétentes. Le style de management du dirigeant a obtenu une moyenne de 2.4, car cela est important dans la gestion. Au niveau de la compétence de l'équipe projet, cela est très important dans la mesure où c'est cette équipe qui pilote le projet. C'est pourquoi elle a obtenu une moyenne de 3 sur 3. C'est pareil pour organisation de l'équipe projet, la communication entre les membres de l'équipe projet, le respect des plans du projet, le respect des coûts, le respect de la qualité, le respect du délai, qui ont tous obtenu une moyenne de 3 sur 3. L'utilisation efficiente des ressources est très importante ; vu la moyenne de 2.9 sur 3. Car cela permet d'éviter le gaspillage. La gestion des risques quant à elle est importante à travers la note de 2.8, car elle permet de maitriser tous les risques qui pourraient survenir au cours du projet.La gestion des conflits est importante par la moyenne de 2.4, car elle permet un climat de paix pendant le cycle de vie du projet.

La concurrence au niveau des entreprises est importante à travers la moyenne de 2.4. Car l'entreprise pourrait se voir exclure des projets futurs si elle ne réalise pas bien le projet présent. Pour ce qui est de la satisfaction du bénéficiaire, c'est très important vu que c'est le bénéficiaire qui doit apprécier le projet en tant qu'utilisateur final. C'est pourquoi elle a obtenu la note de 3 sur 3. L'environnement socio-politique est important à travers la moyenne de 2.5, car c'est le climat de paix du pays qui favorise la réalisation du projet. L'environnement économique a obtenu une moyenne de 2.3, car les prix sur le marché sont importants pour le coût du projet. Quant à la nature du projet, cela est très importantpar la moyenne de 2.9. Car c'est ce qui détermine le niveau d'appréciation des bénéficiaires, en fonction de leur attente. Pour ce qui est de la contribution du projet au développement du pays, cela est très important, vu la moyenne de 2.7 donnée par les répondants.

Au regard de ce qui précède, nous pouvons distinguer les facteurs de succès les plus importants de ce qui le sont moins. Ces facteurs sont illustrés dans le tableau suivant, par ordre décroissant. Allant des plus importants aux moins importants.

Tableau 14 : Facteurs de succès dans la gestion des projets de construction, par ordre d'importance

Le tableau 14 regroupe les facteurs de succès les plus importants en gestion de projetsde construction.Ceux qui sont plus importants sont dans la partie supérieure du tableau etceux qui sont importants mais pas pertinents sont dans la partie inférieure du tableau. Ces résultats nous montrent que les facteurs desuccès (d'importance variant entre 2.5 et 3), s'ils sont présents dans la gestion du projet,peuvent contribuer à son succès. Leur absence peut, par conséquent, causer l'échec du projet.

Le tableau 13 quant à lui, nous montre l'importance des facteurs de succès lors des différentes phases du projet. Ainsi, nous pouvons faire ressortir ces particularités dans le tableau suivant :

Tableau 15 : Importance des facteurs de succès lors des différentes phases du projet

Le tableau 15 nous permet de classifier les facteurs de succès en trois groupes, selon les différentes phases du projet. Ainsi, pendant la phase conception et planification nous devons mettre l'accent sur certains facteurs. De même que pendant la phase exécution et la phase clôture du projet.

Les résultats obtenus dans cette étude fournissent des connaissances intéressantes relativement aux concepts généraux en gestion de projet, et sur les facteurs de succès plus importants en gestion des projets de construction, et lors des différentes phases du projet. Toutefois, comme toute recherche, elle présente des forces et des limites.

Rappelons-nous, notre première hypothèse de recherche consistait à vérifier que l'organisation de l'entreprise est un facteur de succès dans la gestion des projets de construction. Selon notre analyse dans le tableau 14, l'organisation de l'entreprise est un facteur de succès. Elle a obtenu une moyenne de 2.7 sur 3. Cette information confirme notre première hypothèse de recherche.

Dans le même ordre d'idée, notre deuxième hypothèse de recherche consistait à vérifier que l'entreprise doit maîtriserles facteurs relatifs au projet pour assurer la réussite des projets. Selon notre analyse dans le tableau 14, cette hypothèse a obtenu des moyennes de 3, 2.7 et 2.2 sur 3. Ces informationspermettent de valider notre deuxième hypothèse de recherche.

Notre troisième hypothèse de recherche consistait à vérifier que l'entreprise doit prendre en compte les facteurs relatifs au dirigeant pour assurer la réussite des projets. Selon notre analyse dans le tableau 14, les compétences du dirigeant constituent un facteur de succès dans la gestion des projets de construction. Elle a obtenu des moyennes de 2.8 et 2.4 sur 3. Ces informations vérifient notre deuxième hypothèse de recherche.

Notre quatrième hypothèse de recherche consistait à vérifier que l'entreprise doit prendre en compte les facteurs relatifs à l'équipe de projet pour assurer la réussite des projets. Selon notre analyse dans le tableau 14, cette hypothèse a obtenu une moyenne de 3 sur 3. Cette information confirme notre deuxième hypothèse de recherche.

Toujours dans le même ordre d'idée, notre cinquième hypothèse de recherche consistait à vérifier que l'environnement externe est un facteur de succès dans la gestion des projets de construction. Selon notre analyse dans le tableau 14, l'environnement externe est un facteur de succès. Il a obtenu des moyennes de 2.7 et 2.5 sur 3. Ces informationsnous permettent de soutenir le bien-fondé de notre cinquième hypothèse de recherche.

Terminons avec la validation de notre sixième hypothèse qui consistait à vérifier qu'il existe des particularités au niveau d'importance des facteurs de succès lors des différentes phases des projets de construction. Notre analyse dans le tableau 15 nous permet de confirmer cette hypothèse.

Pour conclure, tous les résultats obtenus dans cette étude donnent des informations intéressantes relativement aux facteurs de succès dans la gestion des projets de construction. Toutefois, comme toute recherche, elle peut présenter des forces et des limites qu'il convient de mettre en évidence.

2.2 Forces et limites de l'étude

Il est nécessaire de souligner que cette recherche qualitative présente des forces et des limites:

2.2.1 Forces de l'étude

La revue des textes effectuée dans cette recherche qualitative a permis de comprendre la «gestion de projet». Elle a également mis en évidence les rôles de l'équipe projet. Ces informations pourront susciter un intérêt à effectuer des recherches ultérieures concernant des sujets reliés à la gestion des projets de construction.

· Lien entre les facteurs de succès des projets de développement et ceux desprojets de construction

Les projets de construction sont avant tout des projets de développement. Cette recherche a pu mettre en évidence la similarité entre les facteurs de succès des projets de construction et ceux des projets de développement. Cette recherche permettra aux intervenants en construction, ainsi qu'aux chercheurs dans le domaine, de mieux apprécier les liens possibles entre ces deux types de projets.

La pertinence de l'information recueillie sur terrain peut se justifier par le fait que la collecte des données a été effectuée au sein de plusieurs entreprises différentes. Cette diversification peut donner une bonne compréhension des pratiques de construction et des facteurs de succès de projet à l'échelle du pays.

Les experts en techniques d'interview (Muchielli, 1972; Blanchet et al., 1987) précisent que« l' entrevue en face à face est la plus scientifique, et qui correspond mieux à une entrevue semi-structurée ». Elle permet d'établir l'identité du répondant et d'obtenir une meilleure qualité d'information étant donné que l'enquêteur est à même d'ajuster son instrument au niveau de compréhension de chacun (Lefrançois, 1992). De plus, selon Lefrançois, l'interview en face à face est aussi privilégiée lorsque le nombre de questions est élevé et que les répondants sont potentiellement réticents à livrer des informations.

2.2.2 Limites de l'étude

Cette recherche présente aussi ses limites quant aux données recueillies sur le terrain. D'abord, l'enquête a concerné dix répondants dans septentreprises. Ce nombre n'est pas suffisamment représentatif pour permettre de généraliser les résultats obtenus à l'ensemble des entreprises de construction du pays. En effet, il est évident que les propos d'un seul répondant dans chaque entreprise ne peuvent pas représenter les jugements des autres membres de l'ensemble de l'entreprise. Par conséquent, les résultats ne peuvent pas être généralisés pour toutes les entreprises du pays. Outre ces limites, l'analyse des réponses obtenues dans le questionnaire et les entrevues laissent sous-entendre qu'il existe certaines nuances dans les réponses données. En effet, malgré les consignes données dans le questionnaire, expliquant les phases «conception et planification», «exécution» et «clôture» du projet et les facteurs de succès, les répondants ne semblaient pas toujours bien saisir ces notions, car ils n'ont pas de connaissances en gestion de projet. Ce constat limite la possibilité de généraliser les résultats.

Il nous a fallu retourner deux à trois fois auprès du même répondant pour qu'il accepte de répondre au questionnaire et de participer à l'entrevue. Différentes raisons peuvent expliquer cette situation : certains répondants, ont expliqué qu'ils n'avaient pas suffisamment de temps pour répondre auquestionnaire. D'autres répondants ont quasiment oublié, il nous a fallu les rappeler. D'autres raisons peuvent expliquer l'absence de disponibilité : le répondantconsidère que le nombrede questions est élevé ou qu'il n'a pas bien compris les consignes. On devait retourner pour luiexpliquer. Concernant les entrevues, certains répondantsontpréféré qu'on l'effectue au sein de leursentreprises, carils n'avaient pas de temps pour se rendre dans un autre lieu.

2.3 Recommandations

L'examen des résultats de la présente étude de nature qualitative a permis de mettreen évidence les facteurs de succès les plus pertinents à prendre en comptedans la gestion des projets de construction.Ainsi, pour assurer la réussite de ces projets, l'entreprise de construction Groupe Phama Bat doit mettre l'accent sur les facteurs de succès les plus importants énumérés ci-dessous :

1. Les études : Elles sont primordiales, parce que ce sont elles qui définissent le déroulement du projet.

2. La planification : Elle définit l'orientation du projet et permet un contrôle adéquat de son avancement.

3. La compétence de l'équipe projet : L'équipe doit être compétenteafin de piloter le projet avec succès.

4. L'organisation de l'équipe projet : C'est pareil au niveau de l'organisation. L'équipe doit être bien organisée afin d'assurer la bonne gestion du projet.

5. La communication tout au long du projet : L'absence de communication est la première raison d'échec des projets. Car elle augmente la compréhension du projet, élimine les efforts non productifs et les erreurs. En plus, elle encourage l'esprit d'équipe. Enfin, la communication est très importante dans les relations humaines.

6. Le respect des plans du projet : Il est important d'utiliser les plans du projet comme document de travail et de les respecter, car cela permet d'éviter les reprises et les pertes. Cela permet également à tous intervenants de parler un langage commun en vue de l'objectif à atteindre.

7. Le respect des coûts :Cela permet de rester dans l'enveloppe et d'éviter les dépassementsbudgétaires.

8. La qualité :Les respect de la qualité favorise une bonne résistance de l'ouvrage pendant la phase d'exploitation.

9. Le respect du délai :C'est la concrétisation de la planification. Le respect du délai évite les coûts supplémentaires et les pénalités de retard.

10. La satisfaction du bénéficiaire :Il est important quele bénéficiaire soit satisfait, dans la mesure où c'est à lui que revient l'exploitation de l'ouvrage.C'est lui qui doit apprécier le projet en tant qu'utilisateur final.

11. L'efficience :C'est une méthode de gestion qui permet d'éviter le gaspillage lors de l'utilisation des ressources. C'est donc atteindre l'objectif en minimisant les coûts.

12. La disponibilité des ressources : Vu que c'est les ressources que l'on utilise pour réaliser le projet, leur disponibilité est donc indispensable.

13. La nature du projet : C'est la nature du projet qui détermine le niveau d'appréciation des bénéficiaires, en fonction de leur attente.

14. La compétence du dirigeant en gestion : Car c'est le dirigeant qui définit la politique et les stratégies de l'entreprise.

15. La définition claire des objectifs du projet :Formuler des d'objectifs précis aide lesmembres de l'équipe à se concentrer sur les buts du projet.Car il est important de savoir ce qu'on a à faire. D'où l'importance du cahier des charges.

16. L'organisation de l'entreprise :Une entreprise bien organisée est susceptible d'assurer une bonne gestion de ses projets.

17. La contribution du projet au développement du pays :Cette contribution est très importante, car le projet doit cadrer avec la vision du gouvernement en vue du développement du pays.

18. L'environnement socio-politique : Car c'est le climat de paix du pays qui favorise la réalisation du projet.

Pour assurer la réussite de ses projets, l'entreprise Groupe Phama Bat doit appliquer les recommandations susmentionnées.

CONCLUSION GENERALE

Cette recherche a porté sur les facteurs de succès dans la gestion des projets de construction. Larecension des écrits laisse sous-entendre que ce sujet n'a pas été beaucoup étudié dans lecadre de la littérature de la construction. À la lumière des informations recueillies, lesfacteurs de succès revêtent une importance capitale pour assurer le succès des projets deconstruction. En effet, les écrits consultés et la collecte de données sur leterrain ont permis de comprendre que certains facteurs de succès sont plus importants que d'autres. De même, certains facteurs sont plus importants dansla phase conception et planification du projet, alors que d'autres sont plus sollicités dans la phase exécution du projet, et d'autres le sont plus lors de la clôture du projet. Cependant, pour aboutir au succès des projets, les facteurs de succèsqualifiés de plus importants sont fortement recommandés.

L'intérêt de mener cette étude, a été, premièrement, de permettre aux acteurs du domaine de la construction d'appliquer les principes du management de projetau secteur de la construction et, deuxièmement, decontribuer à la littérature de la gestion des projets de construction en général pour des fins derecherches ultérieures.

BIBLIOGRAPHIE

1-LES OUVRAGES

2-LES REVUES

Dr. N'GUESSAN ALAIN, `'Cours d'Identification Et Planification De Projets'', décembre 2019

Dr. BOTI Tah Bi Irié Louis, `'Cours Analyse financière et économique de projet'', Janvier 2020

ICHATA MHOUDINE Mémoire pour l'obtention du diplôme de Maitrise en Gestion de Projet :« LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DANS LA GESTION DES PROJETS DE MICROFINANCE AUX COMORES », Octobre-2006

SLLMANI TLEMCANI UUA, mémoire pour l'obtention du diplôme de master : « évaluation des facteurs de succès du projet sala al jadida : une double perspective, technique et managériale. », mars 2010

LAVAGNON IKA, thèse partielle du doctorat en administration : « les facteurs clés de succès des projets d'aide au développement » mars 2011

LISE BOUCHER, mémoire de maîtrise en gestion des organisations « les facteurs de succès des entreprises de construction en abitibi-témiscamingue » septembre 2002

NMICHE Meryem YOUSSARI Fatima Zohra, Mémoire pour l'obtention du diplôme de Master :étude managériale d'un projet de construction étude de cas « parc industriel, OA n°1 a ouled bendamou, daïra de maghnia, wilaya de tlemcen » Année universitaire 2016-2017

ADJIRI Yasmine AISSANOU Rima, Mémoire pour l'obtention du diplôme de Master : « Management de Projet : Cas de projets de construction et de création d'entreprise sous les dispositifs ANSEJ et CNAC », Promotion : 2017-2018

Scarie Nivyintizo ingénieur civil, mémoire de fin de cycle, « déterminants de performance dans le secteur du bâtiment et travaux publics : le cas des entreprises de construction du Burundi », août 1995

3-ARTICLES

1- Slevin, Cleland et al. , 2000 cité dans Bérubé, 2006-Article-Les facteurs de succès en gestion de projet.

3- Hobbs et Ménard (1989)-Article-latâche la plus importante d'un gestionnaire de projet

6- Oisen, J972 cités dans Atkinson, 1999 ; O'Shauglmessy, 2006-Article-Les concepts d'efficience et d'éfficacité

7- Austin, Baldwin, Li et Wasket, 1999-Article-Les facteurs de succès en gestion de projet

9- Clarke (1995), CookesDavies (2001)-Article-Les facteurs de succès en gestion de projet

4-ARTICLES SUR LES SITES INTERNET

ANNEXES

QUESTIONNAIRE SUR LES FACTEURS DE SUCCES DANS LA GESTION DES PROJETS DE CONSTRUCTION

Degré d'importance des facteurs de succès : Réponses

Section A : Facteurs relatifs à l'entreprise

Section B : Facteurs relatifs au projet

Section C : Facteurs relatifs au Dirigeant

Section D : Facteurs relatifs à l'équipe de projet

Section E : Facteurs relatifs à l'environnement externe

Section F : Dimension sociodémographique

Degré d'importance des facteurs de succès lors des différentes phases du projet : Réponses