La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées.

CHAPITRE 2 :L'ABSENCE DE FORMALISME DES MODES D'ORGANISATION DES

COMMUNES ET DU STATUT DE L'AGENT COMMUNAL

SECTION1: UN GRAVE DEFICIT DE FORMALISATION DES MODES

D'ORGANISATION

La performance des services est fortement tributaire de l'organisation et des personnes qui la composent, Jean marie Peretti le disait à juste titre : « l'efficacité d'une entreprise résulte de la valeur de son organisation² ». Dans le cadre des collectivités territoriales décentralisées, une bonne organisation du service devait s'appuyer sur :

- La maîtrise des missions et des compétences de la commune ;

-Des objectifs politiques et techniques (plan de campagne, plan de développement, documents de planification des projets) ;

- La connaissance de l'ensemble du personnel, de leurs profils et compétences (connaissances professionnelles, compétences opérationnelles, managériales et relationnelles) ;

L'objectif à atteindre est en effet celui de la performance dont les critères sont :

²Jean Marie PERETTI, ressources humaines et gestion du personnel,2^e édition

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

y' L'efficacité ; y' L'efficience ; y' La pertinence.

L'absence de formalisation des modes d'organisation, tout comme un mode d'organisation mal défini ou pas opérationnel peuvent constituer un obstacle à la performance.

A-UN ORGANIGRAMME EXISTANT MAIS INOPERATIONNEL

Depuis 2009, des organigrammes types par catégorie de commune ont été définis par le MINATD pour aider ces derniers à atteindre leurs objectifs politiques et techniques .Mais dans plusieurs communes, bien qu'existant, ces organigrammes ne sont pas opérationnels. Le schéma ci-après illustre l'organigramme type applicable à la commune de Dibombari :

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la

Commune de Dibombari

ORGANIGRAMME DE LA COMMUNE DE DIBOMBARI

Recette municipale

Comptabilité matière

Maire

Adjoints

Secrétaire
Général

Secrétariat particulier

Communication,
Coopération,
Partenariat local

Police municipale

Bureau d'ordre et du courrier

Cellule informatique

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Service des Affaires générales

Unité des ressources humaines

Unité d'état civil et démographique

Unité des affaires juridiques, du Contentieux et Assurance

Unité de la

documentation et archives

Service économique et financier

Unité du budget et des Affaires financières

Unité approvisionnement et moyens généraux

Unité de gestion et d'équipement communaux

Unité de la promotion économique

Service technique de l'aménagement et du développement urbain

Unité de l'urbanisme Et construction

Unité voirie et réseaux

Unité de la circulation et transport urbain

Service d'hygiène et Salubrité

Unité d'hygiène et salubrité

Unité de la

protection civile et environnement

Service social et culturel

Unité de l'éducation, culture et protection des langues

Unité santé et
action sociale

Unité de l'animation, de la jeunesse, du sport et loisirs

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

L'organigramme tel que représenté ci-dessus a été adopté par délibération municipale N°17/DM/CD/09 portant adoption de l'organigramme de la commune de Dibombari en 2009 avec de légères modifications .Mais en réalité jusqu'à ce jour son opérationnalité connait de sérieux problèmes sur le terrain. Parmi les causes :

- L'absence de volonté de l'exécutif communal à l'appliquer correctement ;

- L'ascendance du politique sur l'administration ;

- La gestion centralisée, opaque et affinitaire des dossiers ;

- La non autonomisation ou responsabilisation des services et unités de la commune.

Pour les 90% des personnels enquêtés et ayant répondu à notre questionnaire, la mauvaise organisation du travail a une responsabilité considérable sur cette gestion calamiteuse du personnel qui semblait totalement avoir échappé au secrétaire général sensé coordonner et animer les services selon l'organigramme communal, qui d'ailleurs affirmait lors de notre entretien: « Il est très difficile de gérer le personnel de cette commune, la gestion des compétences est politisée, les recrutements se font de façon anarchique sur la base clanique, cela suscite les problèmes de sous qualification des agents, d'incompétence, d'une gestion affinitaire des dossiers, d'inconscience et d'insouciance totale de l'éthique et la déontologie professionnelles ».

Cette situation laissant transparaitre une gestion de laisser aller d'après la grille de gestion managériale de Blake et Mouton dans leur ouvrage, the managérial grid, Houston, Texas³.