La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées.

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

DEDICACE

A l'Eternel Tout-Puissant pour ton immense bonté dans ma vie.

A mon défunt père, KWEDI Benjamin, pour tes valeurs de probité, d'humilité, d'intégrité, et du culte de l'effort.

A mon cher frère LABEAU Fleurville pour ton apport financier inestimable sans lequel ce projet n'aurait jamais été réalisé.

A mon épouse, TONGUE Julienne pour les sacrifices consentis.

A mon oncle maternel, NDAKI EDJEH Victor pour ton concours incommensurable.

A mes collègues et amis de la Sous-Préfecture, de la Commune et du Tribunal de Première Instance de Mbanga pour vos encouragements.

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Ce travail vous est entièrement dédié.

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REMERCIEMENTS

Ce travail est l'aboutissement de soutiens multiformes de plusieurs personnes, ainsi qu'il nous soit permis de leur témoigner toute notre reconnaissance.

Nos remerciements vont tout d'abord à l'endroit de Chief Frédéric NGUIME EKOLLO Maire de la commune de Dibombari qui a bien voulu nous accueillir dans sa commune pour ce stage professionnel.

Nos remerciements s'adressent également à tout le personnel de cette commune pour leur marque d'hospitalité et particulièrement à notre encadreur monsieur NGILA JENGOU Antony Moise, chef d'unité des ressources humaines.

Nous témoignons une très grande déférence à Madame Emilie ALAKL tutrice à l'INEAD Vitrolles de France qui fort de son expertise, a bien voulu diriger ce travail, ainsi qu'à tout le personnel enseignant de cette institution de formation.

Toute notre gratitude va enfin à l'endroit de Monsieur BASSILEKIN Georges Magloire Emmanuel, Administrateur Civil Principal, Sous-préfet de l'Arrondissement de Mbanga pour avoir répondu promptement à nos multitudes sollicitations dans le cadre de ce projet d'étude.

Nous ne saurons terminer sans avoir une pensée pieuse pour madame DJIOMO née NDAMOU Elise, haut commis de l'Etat, receveur municipal de la commune de Dibombari décédée dans la nuit du 10 juillet 2015 des suites d'un accident de circulation, pendant notre stage.

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LISTE DES ABREVIATIONS

CAC : Centimes Additionnels Communaux

CEFAM : Centre de Formation pour l'Administration Municipale

CIFFADDEG : Centre International de Formation Appliquée en Démocratie, Développement Ethique et Gouvernance.

DSCE : Document de Stratégie pour la Croissance et l'Emploi

DSRP : Document de Stratégie pour la Réduction de la Pauvreté

FCFA : Franc des Colonies Françaises d'Afrique

FEICOM : Fond Spécial d'Equipement Inter Communal

IPD : Institut Panafricain de Développement

ISMP : Institut Supérieur de Management public

PNDP : Programme National de Développement Participatif

MINADT : Ministère de l'Administration Territoriale et de la Décentralisation

PME : Petite et Moyenne Entreprise

PMI : Petite et Moyenne Industrie

PPTE : Pays Pauvre et Très Endetté

RDPC : Rassemblement Démocratique du Peuple Camerounais

SOCAPALM : Société Camerounaise de Palmeraies

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LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES

N° de série	Titres	Pages
I	Tableau du nombre d'agents par catégories d'emploi	27
II	Graphique de la situation du personnel permanent par catégorie	28
III	Graphique du personnel ayant bénéficié d'une formation financée par la commune depuis 2009	31
IV	Graphique de la répartition du personnel par service	32
V	Graphique de l'organigramme de la commune de Dibombari	34
VI	Tableaux de quelques données du compte administratif 2014 de la commune de Dibombari	44
VII	Graphique des préalables au recrutement	49
VIII	Graphique du processus de sélection d'un candidat au recrutement	50
VIIII	Tableau des compétences transférées	Annexe 1P 73
X	Figure de la situation géographique de la commune de Dibombari	Annexe 2P76
XI	Tableau des effectifs du personnel permanent à la commune de Dibombari	Annexe 3P77
XII	Tableau de la situation des postes pourvus conformément à l'organigramme	Annexe 4P80
XIII	Une trame de fiche d'évaluation du personnel communal	Annexe 5P83
XIIII	Une trame de fiche de suivi du personnel communal	Annexe 6P84
XV	Tableau de quelques mesures de contrôle des absences	Annexe 7P85

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XVI	Tableau des conditions administratives du recrutement du personnel communal	Annexe 8P86
XVII	Tableau du degré d'autonomisation par catégories d'emploi	Annexe 9P87
XVIII	Tableau d'affectation du personnel par poste de travail avec plan d'organisation des effectifs	Annexe 10P88
XVIIII	Questionnaire adressé aux managers des ressources humaines de la commune de Dibombari	Annexe 11P94
XX	Questionnaire adressé aux personnels communaux	Annexe 12P97
XXI	Tableau de synthèse du questionnaire adressé aux managers des ressources humaines de la commune de Dibombari	Annexe 13P99
XXII	Tableau de synthèse du questionnaire adressé aux personnels communaux	Annexe 14P100
XXIII	Trame d'une fiche de poste	Annexe 15P101
XXIIII	Trame d'un livret accueil	Annexe 16P102
XXV	Tableau de proposition d'un plan de formation 2016 à la commune de Dibombari	Annexe 17P103
XXVI	Une fiche de poste type	Annexe 13P105

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RESUME

Dans l'accomplissement de ses activités, l'Etat peut employer deux méthodes distinctes de décentralisation, selon qu'il souhaite mettre en lumière l'aspect fonctionnel ou insister sur le paramètre territorial .La première méthode consiste pour l'Etat à transférer une partie de ses compétences à un service doté de la personnalité juridique et de l'autonomie administrative et financière, c'est la décentralisation technique, à titre d'exemple, on citera le cas des universités d'Etat, spécialement dans les missions d'enseignement et de recherche. La seconde méthode repose sur le critère spatial, l'Etat transfère une partie de ses attributions à des entités territoriales juridiquement distinctes de lui notamment les communes et les communautés urbaines, ayant des organes dirigeants propres, capables d'agir par elles-mêmes et disposent des budgets propres.

Le terme transfert signifie ici que l'Etat se dessaisit de certaines compétences et ressources au profit des collectivités territoriales décentralisées.

C'est dans cette logique que s'agissant des ressources humaines, l'article 19 de la loi N° 2004-17 du 22 juillet 2004 d'orientation de la décentralisation au Cameroun stipule « Les collectivités territoriales recrutent et gèrent le personnel nécessaire à l'accomplissement de leurs missions, conformément à la législation en vigueur ».

La présente étude s'attachera donc à analyser comment ces ressources humaines sont gérées à la source dans une commune rurale comme celle de Dibombari et l'impact de cette gestion sur le développement de la localité, étant donné que la mise en place de la décentralisation au Cameroun a été conçue comme un véritable processus de développement local permettant de libérer les énergies locales afin de booster la croissance économique pour un développement équitable et harmonieux de l'ensemble du territoire.

Pour réaliser cette étude intitulée « la gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun, cas de la commune de Dibombari », nous y avons effectué un stage au cours duquel nous avons utilisé une approche qualitative et quantitative avec des enquêtes, les entretiens, les observations, les questionnaires, les constats de terrain, et les recherches théoriques.

Cela nous a permis, non seulement de situer la problématique et le cadre de l'étude mais aussi de faire un état des lieux sur la gestion des ressources humaines dans cette commune. Etat des lieux qui a laissé transparaître une inadéquation en termes de besoins réels exprimés et de la quantité et qualité du personnel utilisé. Les recrutements du personnel faisant l'objet de plusieurs pesanteurs propres à l'environnement socio-économique des pays sous-développés.

Par ailleurs, à cette carence s'ajoute les problèmes liés à l'organisation structurelle et au management physique et psychologique du personnel. Ce management tatillon des ressources humaines entraîne un manque d'efficacité qui plombe inexorablement le développement de cette

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localité et partant du Cameroun, car au vu des études comparées dont nous ferons référence dans cette étude, ce problème semble être général à toutes les collectivités territoriales. La normalisation dans ce secteur est donc appelée de tous voeux

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SUMMARY

There are two types of decentralization that the state can use to realize its activities, according to what it wants to lighten its functional aspect or to be focused on its territorial parameters.

The former method consist in a transferring a part of his competences to a service endowed

with legal personalities and with administrative and financial self-government; this is technical decentralization, for example the state universities with the mission of teaching and research.

The later method belongs to the spatial criterion; the state transfers a part of its assignment to territorial entities endowed with proper organs which enable them to acting dependently.

The word «transfer» here means the state government yields some of its competences and resources for the benefit of decentralized territorial councils.

It is in this way that, according to the human resources article 19 of the law N° 2004-17 of July 2004, leading to the decentralization in Cameroon, stipulates that the territorial council should recruit and rule the staff to accomplish their mission according to the legal process.

The present «study» is based on the analyses of how these human resources are managed at the source in the rural council such as Dibombari and the impact of this management on the growth of the locality.

We know that the implementation of decentralization in Cameroon was conceived as a real process of local development, intending to enhance the possibilities of a locality in order to stimulate economic growth for an equal and harmonized development of the whole country.

To realize this work in titled «Human resources management in the decentralized territorial collectivities: a pledge to development of Cameroon. Case of the municipality of Dibombari. We went to the council of Dibombari where we spend sufficient time in a work-placement, conducting a lot of investigations, making many observations and posing many questions; all of which allowed us to produce theoretical research.

This gave us not only the possibility to situate the problematic and the field of study, but also to give a report on the management of human resources in that council. A report which showed considerably inadequacy in the terms of the real needs and number of quality of workers.

The recruitment of staff was shown to be the main problem in developing countries. On other hand, to this lack of human resources is added the problem of structural organization and the physical and psychological management of workers.

This frail management of human resources leads to a lack of efficacy which subsequently impedes the development of that locality and consequently of the whole of Cameroon; because in view of the comparative research that will be mentioned in this study, these problems seem to be general to all the territorial collectivities.

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au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

The regulation of that sector is therefore the real way to advance. SOMMAIRE
Introduction générale	....11
Première partie : le cadre de l'étude, la problématique, et l'approche Méthodologique	15
Chapitre 1 : Le cadre, la problématique et le contexte et de l'étude	17
Section 1 : Le cadre de l'étude	17
Section 2 : La problématique .	.18
A- Les hypothèses de recherche	19			B- Les objectifs de l'étude
19
Section 3 : Le contexte de l'étude	20
Chapitre 2 : L'approche méthodologique	21
Section 1 : La recherche documentaire	21
Section 2 : Les travaux de terrain	23
A- L'échantillonnage	.23				B- La collecte des données
.23
Deuxième partie : L'état des lieux de la gestion des ressources humaines au sein de la Commune de Dibombari	25
Chapitre 1 : Le diagnostic obtenu après enquête sur le terrain	.27

Section 1 : Le constat d'un déficit qualitatif et quantitatif en matière de ressource humaine.........27

Section 2 : Une inadéquation confirmée entre effectif et besoins réels de la commune ...29

A- Une sous-représentation des agents qualifiés 29

B- Une absence de politique de formation 30
Chapitre 2 :L'absence de formalisme des modes d'organisation des communes et du statut de

l'agent communal . Section 1 : Un grave déficit de formalisation des modes d'organisation causant des problèmes	32
D'opérationnalité	32
A- un organigramme existant mais inopérationnel	33
B- Une organisation de travail lacunaire 35
Section 2 : Un corpus juridique et légal insuffisamment élaborés	39
A- L'absence de statut du personnel communal	39		B- Le rôle de la tutelle insuffisamment rempli
..40

Section 3-Les conséquences de ce manque de formalisme sur la motivation des agents 41

Troisième partie : La normalisation de la gestion des ressources humaines au sein de la

Commune de Dibombari : gage de développement de la localité .........46

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au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Chapitre 1 : L'urgence d'une dotation de compétences adaptées aux besoins réels

De la commune Section 1 : Le processus de recrutement des agents communaux et le degré d'autonomisation Par catégorie d'emploi 48	.48
A- La transparence du processus de recrutement	48
1- Les étapes préalables	.48		2- La sélection
49
B- Le degré d'autonomisation par catégorie d'emploi 51

Section 2 : Le renforcement des capacités requises pour des actions efficaces de la commune

de Dibombari sur le terrain 51 A- La mise sur pied d'une véritable évaluation des compétences 51 B- La nécessité de la formation permanente des agents communaux 53 Chapitre 2 : Les mesures organisationnelles appropriées pour une opérationnalité efficiente Sur le terrain 56 Section 1 : Les mesures organisationnelles proposées 56 A- La mise en application sans délai de l'organigramme type communal et des principes
Efficaces de gestion 56
B- Le rôle déterminant de la tutelle ..57
Section 2 : Le Budget et planning prévisionnels des actions à court terme	58
A- Le Budget prévisionnel	58		B- Le Planning prévisionnel
..62
Section 3 : Le Résultat attendu 63
Conclusion générale 65
Bibliographie	68
Annexe 70
Table des matières	71

INTRODUCTION GENERALE

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La décentralisation au Cameroun n'est pas une nouveauté. Mise en place par les autorités britanniques à partir des années 1920 à l'Ouest du pays, les « Native Authorities » ont pu gérer les affaires locales avec une certaine autonomie tant qu'elles n'interféraient pas avec les intérêts des colons. A côté des « local authorities » du Cameroun occidental, l'administration française a introduit la notion de commune en 1941 par la création des « communes mixtes ». Elles deviendront par la suite Commune Mixte Rurale (CMR) ou Urbaine en 1945.

En 1955, à l'occasion d'une redéfinition des conditions de mise en place de la décentralisation en Afrique de l'Ouest et en Afrique Centrale, sont créées des Communes de Moyens Exercices (CME) et de Plein Exercice (CPE) en fonction de leur capacité financière. Les conseillers sont toujours élus et l'exécutif local nommé par l'administration.

Plusieurs statuts existent alors en 1960 à la veille de l'indépendance du pays :

Les « locals authorities » ;

Les Communes Mixtes Rurales (CMR) ;

Les Communes Rurales de Moyens Exercices (CRME) ;

Les Communes de Plein Exercice (CPE).

La Constitution du Cameroun francophone du 4 mars 1960 précisait dans son article 46 que « Les collectivités locales de l'Etat du Cameroun sont les provinces et les communes (...). Elles sont dotées de la personnalité morale et jouissent d'une autonomie financière ».

Entre 1961 et 1974, compte tenu du statut fédéral de l'Etat, deux systèmes s'opposent entre une gestion centralisée en zone francophone et l'application des principes de l' « Indirect Rule » en zone anglophone. Avec l'unification du territoire, la loi du 5 décembre 1974 portant organisation communale va mettre un terme à cette dualité pour imposer le modèle oriental.

Préoccupé par la construction d'une union nationale et d'un pouvoir politique fondé sur un parti unique, le Cameroun va abandonner pendant 20 ans toutes idées de décentralisation.

Pourtant, la grave crise économique des années 1990 va entraîner de fortes évolutions sociales et politiques alors que les institutions communales disposaient déjà d'une histoire et de quelques compétences.

Afin d'échapper à un retour au fédéralisme réclamé par les représentants des populations anglophones et sous la pression des bailleurs internationaux (Fonds Monétaire International,

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Banque Mondiale, Union Européenne et France) dans le cadre de l'Initiative PPTE2, la Constitution du 18 janvier 1996 a proclamé le Cameroun comme un « État unitaire et décentralisé ». Le principe d'autonomie des collectivités territoriales est inscrit à l'article 55 alinéa 2 :

« Les collectivités territoriales décentralisées sont des personnes morales de droit public. Elles jouissent de l'autonomie administrative et financière pour la gestion des intérêts régionaux et locaux. Elles s'administrent librement par des conseils élus et dans les conditions fixées par la loi ».

Après les « années de braise » en 1990 et le difficile passage vers une plus large démocratisation de la vie politique, la décentralisation apparaît, ou est présentée, comme la clef qui permet d'assurer, par la délégation de compétences et l'instauration d'une démocratie de proximité, un certain équilibre politique, la paix sociale et le moyen de favoriser le développement. Les bailleurs internationaux soutiennent voir conditionnent leurs interventions à cette forme d'organisation de l'Etat avec pour objectif d'améliorer l'efficacité de l'aide et d'obtenir par le bas ce qui n'a pas été possible par le haut.

Dans une conception avant tout axée sur le développement et l'efficacité de l'aide extérieure et afin de donner corps aux documents stratégiques de l'Etat du Cameroun, les lois de décentralisation sont rapidement adoptées peu après l'élaboration du Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté (DSRP en 2003).

En effet, trois lois du 22 juillet 2004 fixent le cadre général avec la définition des orientations, les statuts et compétences des communes, les statuts et compétences des régions. Deux lois du 10 juillet et du 15 décembre 2009 organisent respectivement le régime financier des collectivités locales et la fiscalité locale.

En quantité, 50% des compétences mentionnées dans la loi de 2004 relative aux communes sont transférées (annexe 1 P 73).

Et pour rendre effective cette décentralisation, trois principales sources de financement ont été retenues, il s'agissait :

- Des revenus de la fiscalité locale (produits des impôts et taxes transférés) à travers la loi

N°2009/019 portant fiscalité locale promulguée le 15 Décembre 2009 par le Président de la République.

- Des dotations de l'Etat par le transfert des ressources et des compétences. L'argent transféré par l'Etat sert en gros à l'achat du paquet minimum pour les écoles primaires, la construction et la réhabilitation des cases communautaires, la construction et l'aménagement des points d'eau, l'entretien routier, la construction et la réhabilitation des centres, les aides et les secours divers.....

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Un autre aspect de cet appui est la dotation générale de la décentralisation qui vise à équilibrer le niveau de développement des collectivités.

-Enfin l'appui des partenaires au développement comme le PNDP, le FEICOM.

Pour le législateur camerounais, la démocratie et le développement économique sont alors au niveau local des principaux indicateurs du succès de la décentralisation.

Cependant, au-delà de l'arsenal juridique déployé et des missions nobles, la décentralisation ne peut se concrétiser au niveau local que si elle est accompagnée d'une bonne gouvernance, ce qui exige une administration locale performante, animée par des ressources humaines bien structurées, compétentes, motivées et attachées au principe de rigueur, de probité, d'excellence, capable de porter les idéaux d'émergence du Cameroun en 2035.

Il s'agit là d'un pari qui ne saurait être gagné sans l'élaboration et la mise en oeuvre d'une politique cohérente et efficace de gestion des ressources humaines des collectivités territoriales décentralisées. Ce qui suscite une interrogation majeure dans le contexte camerounais, celle de savoir si la gestion actuelle des ressources humaines dans nos communes répond aux normes d'une administration de développement telle que pensée dans le processus de décentralisation ?

La réponse à cette problématique sans être laconique interpelle quelques constats dans le mode actuel de gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées qui est plus ou moins empirique influencé par plusieurs facteurs liés à l'environnement socioéconomique et systémique propre aux pays sous-développés.

L'objectif de notre étude est de démontrer sur le plan théorique et pratique la relation étroite qui existe entre une saine et bonne politique de gestion des ressources humaines et le développement d'une localité dans le cadre de la décentralisation. Pour ce faire, au-delà de la thématique, nous avons choisi la commune de Dibombari comme cadre parmi les communes que compte le Cameroun (première partie).

Afin de démontrer le gap qui existe entre politique de gestion des ressources humaines existant et satisfaction réelle des besoins des populations, un état des lieux était tout indiqué(deuxième partie),cela a révélé une gestion des ressources humaines approximative corollaire d'une administration inefficace, improductive, incapable de soutenir les actions de développement. Il était donc question de proposer les solutions capables de rationaliser et de normaliser la politique des ressources humaines dans cette commune(troisième partie)

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PREMIERE PARTIE : LE CADRE DE L'ETUDE, LA
PROBLEMATIQUE ET L'APPROCHE
METHODOLOGIQUE

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Dans cette première partie intitulée «le cadre de l'étude, la problématique et l'approche méthodologique », nous nous attarderons sur l'environnement de la commune de Dibombari ainsi que le but de notre étude dans un premier chapitre. Le second chapitre étant essentiellement consacré aux canaux méthodologiques utilisés pour mener cette étude.

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CHAPITRE 1: LA CADRE DE L'ETUDE, LA PROBLEMATIQUE ET LE CONTEXTE DE

L'ETUDE

SECTION 1 : LE CADRE DE L'EDUDE

L'étude est menée à la commune de Dibombari, une des communes les plus importantes du Département du Moungo au Cameroun, vu l'importance de son compte administratif annuel qui s'élève à plus d'un milliard de FCFA et sa première place dans la réalisation des projets PNDP dans la Région du Littoral.

Cette commune créée en 1955 est située à 18 km de la ville de Douala, chef-lieu de la Région du Littoral dont elle fait partie .Elle est à cheval entre les Région du Sud-ouest et de l'Ouest. C'est l'un des 13 arrondissements que compte le Département du Moungo. Sa superficie est de 150 Km2. Elle est limitée au nord par la commune de Bonaléa, au sud par la commune de Douala IV (Bonabéri), à l'Ouest par Manoka, à l'Est par l'île de Djébalè. Elle compte 38 villages dont 09 sont situés dans l'espace urbain. Les 02 Chefferies supérieures de 1er et 2 degré, Pongo et Bakoko qui la constituent comptent respectivement 20 et 18 villages (annexe 2P76).

La Commune de Dibombari comprend 02 groupes ethnico-linguistiques à savoir, les Pongo localisés dans la partie Ouest de la Commune qui parlent le pongo et les Bakoko dans la partie Est qui parlent le Bakoko. A côté de ces groupes majeurs vivent les populations de toutes origines (nationales et issues des pays voisins et notamment le Nigéria). Une importante frange de cette population est de culture anglophone en raison de la proximité de la Région du Sud-ouest et du Nigéria.

Aujourd'hui d'après les statistiques du dernier recensement général de la population et de l'habitat de 2005, la commune de Dibombari compte 17141 habitants, soient 8903 hommes et 8238 femmes.

Depuis sa nouvelle configuration par le Décret N°95/082 du 24 avril 1995, la Commune de Dibombari a eu à sa tête 03 Maires.

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SECTION 2: LA PROBLEMATIQUE

Le Cameroun compte 14 communautés urbaines 360 communes pour une population estimée 25millions d'habitants. Ces communes sont classées en 5 catégories suivant leur importance démographique. Les grandes situées en métropoles , les moyennes et les plus petites situées en banlieue ne disposant que de moyens financiers limités et ne pouvant mobiliser qu'un personnel restreint très faiblement encadré comme la commune de Dibombari objet de notre étude.

Toutefois, il n'en demeure pas moins vrai que dans le cadre de la politique de décentralisation, ces communes au même rythme que les autres ont connu des transferts importants de compétences et de ressources financières qui pour leur mise en oeuvre font appel aux différentes ressources humaines rattachées à des filières administratives ou techniques dont le bon management serait le gage de développement de leurs localités et un facteur du développement harmonieux du Cameroun.

Cependant, aucune collectivité territoriale décentralisée ne pourra prétendre atteindre cet objectif majeur sans avoir au préalable relevé le défi de la bonne gouvernance comme nous l'avons souligné à l'introduction et qui impose que l'on puisse concilier la logique démocratique et les critères de bonne gestion. La gestion du personnel communal pour mieux répondre aux besoins locaux en elle seule est tout un autre défi, Comment mobiliser les compétences pour mieux assurer le service public local ? C'est à ce niveau qu'il faut intégrer les problèmes d'ordre qualitatif et quantitatif du personnel communal (problème de recrutement, d'évaluation, de formation, et de management).

Outre les difficultés d'encadrement, on doit souligner ici les pesanteurs liées à l'environnement socio culturel et systémique propres aux pays sous-développés. Comment en effet organiser le travail, mobiliser les compétences sans tenir compte des facteurs liés aux cooptations, au clientélisme, à la corruption, à la médiocrité et au tribalisme qui très souvent sont décriés au Cameroun et génèrent l'incompétence et conflits de légitimité qui démotivent le personnel ?

De même, il faut aussi prendre en compte le contexte socio-économique, la problématique de l'emploi local caractérisée par la paupérisation des emplois et le fait que la commune est parfois le seul employeur.

Peut-on aujourd'hui dire que le personnel employé par une commune comme celle de Dibombari constitue « les ressources humaines » ? « Parler des ressources humaines ce n'est pas considérer que les hommes sont des ressources mais que les hommes ont des ressources » écrit Jean Marie Peretti dans son ouvrage classique« la gestion des ressources humaines » et qui va

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plus loin en précisant que le management des ressources humaines développe et mobilise les compétences des salariés facteur d'efficacité d'une administration.

Autant de questions qui méritent des réponses et qui renforcent par ailleurs notre intérêt pour l'étude envisagée.

A: LES HYPOTHESES DE RECHERCHE

Au terme de cette problématique, nous formulons les hypothèses suivantes :

- Une gestion saine des ressources humaines est un facteur d'efficacité des collectivités territoriales décentralisées ;

- L'atteinte des objectifs de développement dévolus à la commune dépend en partie du bon management de son personnel ;

- Le management des ressources humaines tel que pratiqué à la commune de Dibombari actuellement ne répond pas aux normes de gestion d'une administration tournée résolument vers le développement ;

- Une telle politique des ressources humaines ne peut pas avoir une influence positive sur le bien-être des populations locales.

B- LES OBJECTIFS:

L'objectif général de cette étude est de démontrer que la politique des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées au Cameroun a une valeur capitale pour la satisfaction des besoins de la localité en terme d'éducation, de santé, d'hygiène, de construction d'infrastructures, de fourniture d'eau, de développement .

Spécifiquement, nous nous sommes attelés à :

· Faire un état des lieux de la gestion des ressources humaines à la commune de Dibombari ;

· Identifier les lacunes de la politique des ressources humaines dans cette commune ;

· Identifier les causes de la gestion empirique des ressources humaines dans cette commune ;

· Confronter le gap entre gestion actuelle des ressources humaines et les besoins effectifs de la localité de Dibombari ;

· Envisager les conséquences de cette gestion sur la fluidité et l'efficacité du traitement des dossiers dans cette commune dans un premier temps et dans un second temps sur l'environnement socioéconomique ;

· Proposer une gestion rationnelle, productive et plus opérationnelle des ressources humaines.

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SECTION 3 : LE CONTEXTE DE L'ETUDE

Les communes et les communautés urbaines sont devenues on peut le dire à travers la décentralisation « des entrepreneurs locaux de l'Etat ».D'ailleurs les pouvoirs publics ont fait de la décentralisation un argument de poids dans toutes les stratégies récentes de croissance, les collectivités devant prendre en main le destin des populations locales et pour ce faire, se doter des ressources humaines conséquentes pour une administration efficiente, opérationnelle capable de satisfaire les besoins locaux et parfois vitaux.

Or, dans l'exercice de nos fonctions comme cadre Contractuel d'Administration au Ministère de l'Administration Territoriale qui assure la tutelle des collectivités territoriales décentralisées au Cameroun, nous avons eu l'occasion d'être un témoin privilégié de la cacophonie qui existe dans la gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées où la gestion des ressources humaines n'est pas encore une préoccupation majeure à l'exception près de quelques communautés urbaines .

Pourtant, le fonctionnement de toute institution, qu'il s'agisse d'entreprises privées ou publiques, repose sur des modes d'organisation et de gestion spécifiques liés à leurs activités et à leurs objectifs .Le point commun dont dépend leur efficacité et leur réussite est essentiellement la façon de gérer leurs ressources.

Dans la majorité des collectivités territoriales au Cameroun, les services des ressources humaines n'ont aucune autonomisation par conséquent aucune visibilité sur les recrutements, l'évaluation du personnel, la gestion quotidienne du personnel ,le plan de formation, ou le plan prévisionnel des emplois cela entraînant des incompétences, des lourdeurs, l'inertie , l'inefficacité, la démotivation d'une administration communale qui se gère à la routine et où les compétences sont mal utilisées avec comme corollaire une inefficacité dans la satisfaction des besoins locaux et un sous-développement rampant malgré d'importantes ressources transférées.

Ce constat a non seulement suscité notre intérêt pour un projet d'étude en management des ressources humaines, mais surtout sur le choix de ce thème qui nous a amené à faire des recherches sur les causes du pourquoi de cette gestion calamiteuse des hommes, car comme le soulignait à juste titre le rapport du conseil d'Etat Français en 2003 « la richesse essentielle de la fonction publique réside dans les hommes et femmes qui la composent, leurs compétences, leur motivation, leur efficacité ». Les communes doivent prendre la mesure conséquente de cette maxime, car le contexte de déficit en qualité et en quantité des ressources humaines employées et les nouvelles missions qui leur sont dévolues doivent les pousser à penser aux problèmes de personnels en terme stratégique plus que par le passé.

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CHAPITRE 2 :L'APPROCHE METHODOLOGIQUE

La méthodologie utilisée dans le cadre de cette étude fait appel aux techniques classiques des enquêtes sur le terrain. Elle s'est d'abord appesantie sur la collecte des données.

SECTION1 : LA RECHERCHE DOCUMENTAIRE

Un certain nombre de données relatives au thème choisi ont été recueillies dans différents centres de documentation aussi bien à douala, qu'à Mbanga et à Dibombari où j'ai effectué mon stage. Plusieurs recherches ont été également faites sur internet.

Ainsi, la revue de littérature nous a permis dans un contexte global de mieux cerner l'enjeu du management des ressources humaines dans les collectivités territoriales face aux nouveaux défis de la décentralisation.

La gestion des organisations publiques et des collectivités territoriales connait actuellement une profonde mutation liée, comme le souligne François Fillon, ancien ministre, Sénateur de la Sarthe et Premier Ministre actuel, dans la préface de l'ouvrage de SERGE HUTEAU, Le Management Public Territorial, Eléments de Stratégies, d'Organisation, d'Animation et de Pilotage des Collectivités Territoriales« à la persistance des inégalités sociales et de l'exclusion, la recherche de la qualité de vie et de la sécurité ,la prise en compte des préoccupations environnementales, l'essor des technologies de l'information et de la communication »

Les lois de la décentralisation ont donné une autonomie aux collectivités territoriales et ont contribué à remettre en cause les modes traditionnels de fonctionnement hérités de l'administration d'Etat.

L'enjeu du nouveau management en général et du management des ressources humaines en particulier est de redonner aux collectivités les moyens d'assurer le développement de leur territoire et d'assurer une « démocratie de proximité », pour reprendre les termes de François Fillon.

Certains auteurs pour le succès de la décentralisation préconisent l'introduction d'outils et de méthodes hérités du secteur privé pour rationaliser la gestion des collectivités territoriale avec des conséquences sur le management des ressources humaines (GENEVIEVE LACONO et DANIEL DONZEL, La Gestion des Ressources Humaines dans les Collectivités Territoriales mai 2013).

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L'administration est longtemps restée ignorante des méthodes de management des ressources humaines, cependant des réflexions d'organisation et la nécessité de moderniser le fonctionnement et le résultat des services ont amené à expérimenter un certain nombre de techniques venues du secteur privé tels le management des personnes, du suivi de leur carrière, la performance et projets professionnels.

SERGE HUTEAU quant à lui met en évidence l'importance de repenser la modernisation de la gestion locale à travers le « système » que représente une collectivité territoriale .Il pense que seul le fait de modifier ce système peut permettre de redéfinir le mode de fonctionnement des collectivités territoriales et qu'il est essentiel d'abord de repenser le système avant de repenser le management.

Au Cameroun, contrairement au Benin qui a instauré toute une politique nationale de gestion des ressources humaines communales par décret N° 2005-746 du 30 novembre 2005, traiter du management des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées aujourd'hui peut paraître à première vue s'engager sur un sentier confus , compte tenu de la rareté d'études et d'articles relatifs à ce sujet. Cependant l'importance des défis et l'actualité du sujet impliquent que l'on s'investisse davantage, voire que l'on accélère la réflexion.

Toutefois, la rareté des études n'implique pas l'inexistence totale.

Sur le plan de la recherche scientifique nationale, très peu de travaux sont consacrés au management des ressources humaines dans les communes. Une étude menée par le cabinet AGORA Consulting, portant sur l'Evaluation des Besoins en Personnel des Collectivités Territoriales en vue de l'Elaboration d'un Tableau Type des Emplois Communaux en mai 2008 a envisagé ces questions sans pour autant aborder l'aspect d'un management productif des ressources humaines, du rapport entre la gestion des ressources humaines et le développement ou des avantages d'une gestion efficiente des ressources humaines sur l'efficacité de l'atteinte des missions de la commune.

Outre ces travaux consacrés directement sur les ressources humaines, on retrouve plus des thèmes généraux qui traitent du concept même de la décentralisation. FINKEN MARTIN (1996), donne une explication du concept et des paramètres de la décentralisation.

Il s'agit aussi entre autres, des travaux de CHARLES NANGA (1999) relatifs à la réforme de l'administration territoriale au Cameroun. L'auteur décrit le besoin de renouvellement à court terme des structures territoriales de l'Etat au moyen d'une présentation du dispositif opérant au cours des années 99. Dans la même décennie, on retrouve le livre de KOM TCHUENTE intitulé « Développement Communal et Gestion Urbaine au Cameroun ». Les enjeux de la gestion municipale dans un système décentralisé paru en 1994 dans les éditions clé. Plus récemment, on retrouve la publication de NACHMBACK intitulée « Démocratisation et Décentralisation » parue en 2003 et celle de Jean Raoul NKOUNDOU BENGONO sur le thème « La problématique du

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financement de la décentralisation au Cameroun. » DESS SOA Yaoundé 2006 qui de façon succincte fait référence aux problèmes qualitatif, quantitatif des ressources humaines dans les communes, ainsi qu'aux problèmes organisationnels.

C'est avec ce faisceau de points de vue que l'étude que nous envisageons se propose modestement non seulement de capitaliser les acquis de toutes ces recherches théoriques, mais aussi et surtout d'intégrer et d'insister sur l'aspect rendement et productivité du personnel communal en terme de mise en oeuvre des moyens de développement par un management efficace.

SECTION 2 : LES TRAVAUX DE TERRAIN

A-L'ECHANTILLONNAGE

Compte tenu de la multitude des communes, nous avons choisi une commune située en zone rurale pour une raison socio stratégique et économique.

1. La raison socio stratégique

La commune de Dibombari est située en zone rurale, dans un cadre où il y'a très peu de services publics et infrastructures étatiques. Un tel cadre interpelle la commune à suppléer par le procédé des pouvoirs transférés par les différents départements ministériels aux besoins de la population locale. Dans un tel contexte l'efficience des services de la commune a un rapport étroit avec le bien-être des populations. Le management efficace des ressources humaines est alors la clef de voûte des résultats facilement quantifiables et palpables sur le terrain.

2. La raison économique et géostratégique

Cette commune est située à un jet de pierre de Douala, la capitale économique du Pays, grand centre de consommation. Située au carrefour de trois régions (Sud-ouest, ouest et nord-ouest), à la lisière de la zone industrielle de l'arrondissement de Douala IV. Elle a un fort potentiel économique et écotouristique. Son tissu de PME et PMI couvre une large gamme d'activités avec plus d'une trentaine de sociétés recensées dans les secteurs pétrolifères, agroindustriels, sérigraphie, imprimeries, traitement du plastique, import-export , des produits de base,fermes,abattage de poulets.¹Ce potentiel a doté cette commune d'un compte de gestion évalué à un milliard de FCFA ou 72% des revenus communaux proviennent de l'industrie. Ces avantages pourraient facilement faire d'elle un nid d'impulsion du développement de tout le Département du Moungo.

B-LA COLLECTE DES DONNEES

Elle s'est déroulée du 01 juillet au 25 août 2015.Elle s'est faite à l'aide des questionnaires que nous avons appliqués aux gestionnaires des ressources humaines dans cette commune et aux

¹MUKENG, bulletin d'information de la commune de Dibombari

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personnels communaux. Ces questionnaires portaient sur les procédés de recrutement, l'organisation du travail (hiérarchisation et autonomisation des postes de travail), la motivation du personnel, le plan de formation du personnel communal, la gestion des compétences et le plan prévisionnel des emplois.

1-Les observations semi directs

Outre les enquêtes, nous avons eu des entretiens avec les gestionnaires des ressources humaines à la commune (Maire, Secrétaire Général, les Chefs Services, les Chefs d'Unité) et le personnel communal à tous les niveaux de la hiérarchie.

2-Les observations directes

En plus des entretiens, nous avons procédé à des observations de l'organisation et du fonctionnement de cette commune. L'observation s'est faite dans différents services. Elle a notamment consisté à :

- Décrire les modalités de gestion du personnel et en déceler les failles.

- Analyser l'organigramme type de cette commune et son opérationnalité ou applicabilité sur le terrain.

- Analyser l'efficience et l'efficacité du personnel dans l'accomplissement des tâches. - Analyser les causes de laxisme, d'inefficacité, d'inertie et de démotivation du personnel de cette commune

- Décrire le niveau de responsabilisation par agent et le degré d'autonomisation des postes de travail

- Décrire le comportement des agents liés à la motivation

- Analyser l'impact de la gestion des ressources humaines de cette commune sur l'amélioration des conditions de vie des populations locales.

Cette première partie nous a situés dans le contexte, il convenait par la suite de faire un état des lieux objectif de la gestion des ressources humaines dans cette commune, qui fera l'objet de la seconde partie de cette étude.

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

DEUXIEME Partie :

L'ETAT DES LIEUX DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES A LA COMMUNE DE DIBOMBARI

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

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Cette deuxième partie intitulée « l'état des lieux de la gestion des ressources humaines à la commune de Dibombari» nous permettra dans un premier chapitre, de faire le diagnostic de la gestion des ressources humaine dans cette commune en termes qualitatif et quantitatif des compétences et dans un second chapitre d'embrayer sur l'organisation du travail ainsi que ses incidences psychologiques sur le plan motivationnel

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC OBTENU APRES ENQUETE SUR LE TERRAIN

L'enquête menée sur le terrain nous a permis de déceler un déficit qualitatif et quantitatif en termes de personnel

SECTION 1 : LE CONSTAT D'UN DEFICIT QUALITATIF ET QUANTITATIF EN MATIERE DE RESSOURCES HUMAINES

Le tableau synoptique des effectifs permanents de la commune de Dibombari (annexe 3 P77) dévoile une insuffisance des compétences. La fonction publique Camerounaise distingue quatre catégories d'emploi dans l'ordre hiérarchique décroissant par les lettres A, B, C et D ;

- Les postes de travail de la catégorie A correspondent aux fonctions de conception, de direction, d'évaluation ou de contrôle ;

- Les postes de travail de la catégorie B correspondent aux fonctions de préparation, d'élaboration et d'application ;

- Les postes de travail de la catégorie C correspondent à des tâches d'exécution spécialisée ;

- Les postes de travail de la catégorie D correspondent à des tâches d'exécution courante ou de grande subordination.

Des équivalences peuvent être tentées avec la classification des emplois des catégories 1 à 12 établi par le Décret N°78-484 du 09 novembre 1978 fixant les dispositions communes applicables aux agents de l'Etat relevant du code de travail en majorité employés à la commune de Dibombari.

Ainsi les catégories 7 à 9 correspondent aux fonctions de préparation, d'élaboration et d'application et les catégories 10 à 12 aux fonctions de conception, de direction, de contrôle ou d'évaluation.

Si l'on classe ce personnel selon cette catégorisation des emplois, on obtient ceci

CATEGORIES		AGENTS PERMANENTS	Cadres de 10 à 12
05		Agents de maitrise de 07 à 09
07		Agents décisionnaires de 01 à 06
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On constate aisément :

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- Une très faible proportion d'agents de conception et d'agents de maitrise ;

- Une très grande proportion d'agents destinés à des tâches d'exécution courante et de grande subordination ;

- Une très forte proportion d'agents sans qualification (catégorie 1 à 6) dont plusieurs n'ont quasiment pas de niveau scolaire ;

- Une sur représentation des chauffeurs, des agents d'entretiens, des veilleurs de nuit, des plantons, des magasiniers. Cette commune dispose par exemple de plus de 5 chauffeurs, 2 conducteurs d'engins lourd, 04 agents d'entretiens qui pour la plupart ne sont pas utilisés ;

- Un niveau de formation inférieur à la moyenne soit moins de 29% ont un baccalauréat d'enseignement général ou l'équivalent ;

- Une très faible représentation des diplômes professionnels au profit des diplômes de

l'enseignement général (formation académique plutôt qu'expertise professionnelle) ;

- Un déficit de l'encadrement, le personnel d'encadrement représentant moins de 12% des agents.

L'histogramme suivant illustre ce constat

Situation du personnel permanent à la commune de Dibombari

Cadres 11.9% Agents de maitrise 16.66% Agents decisionnaires 71.5%

Source enquête : Tongue T.Y

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SECTION 2-UNE INADEQUATION CONFIRMEE ENTRE EFFECTIF ET BESOINS
REELS DE LA COMMUNE

L'histogramme ci-dessus dégage une sous-représentation des agents qualifiés doublée d'une absence criarde de professionnels dans les domaines techniques.

A-UNE SOUS-REPRESENTATION DU PERSONNEL QUALIFIE

Cette commune bien que largement sous dotée en compétence, se considère être en sur effectif, les agents n'étant pas en mesure de réaliser les tâches nécessaires au fonctionnement de l'administration communale.

Les effectifs actuels de cette commune ne peuvent pas la permettre de couvrir les besoins qui sont de plusieurs ordres et notamment des missions dévolues par la décentralisation : les services techniques, les services d'hygiènes, les services des déchets etc....

Les compétences transférées sont totalement lésées en personnel formé, il s'agit notamment de l'aménagement et urbanisme, des travaux publics, de la foresterie, des affaires sociales culturelles et économiques etc.

Les mauvais recrutements sont la principale cause de cette incurie, car lors des entretiens avec les responsables et le personnel de cette commune, nous avons constaté que la majorité du personnel de cette commune a été recrutée par cooptation pour satisfaire à un besoin politique ou social .Il s'agissait tout simplement de donner un emploi à un fils du terroir, sans aucun profil de poste ou de qualification réelle. Rien de plus étonnant que dans ce type de commune, il est fréquent de trouver plusieurs membres d'une famille employés.

Le pourcentage des emplois sur des termes génériques de chauffeurs, des agents d'entretiens, des aides mécaniciens et les magasiniers dans les effectifs de la commune est plus qu'indicateur, car ce n'est qu'une façon élégante dans la majorité des cas de donner un emploi social sans véritable qualification ou procédure de recrutement. La même situation est perceptible à la commune voisine de Mbanga.

Toutefois, cette politique maladroite de recrutement, pouvait être compensée si les communes avaient une politique judicieuse de formation continue et de développement des capacités.

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B-UNE ABSENCE DE POLITIQUE DE FORMATION

Les collectivités territoriales décentralisées dans leur budget annuel prévoient des lignes budgétaires pour la formation de leurs agents. Mais pour la majorité, le terme formation se limite à envoyer certains de leurs agents au CEFAM. Toutefois, il n'y a pas assez de place pour accueillir tous les candidats, ce qui réduit le nombre d'agents à se faire former annuellement. Il arrive aussi très souvent que les agents dont la formation a été supportée par la commune soient nommés à des postes de responsabilité dans d'autres communes par le ministère de tutelle(MINATD).

Cependant, malgré des dispositions règlementaires relatives à la formation permanente ou continue dans la fonction publique camerounaise dont les communes devraient s'inspirer, il n'y a pas un système d'évaluation mis sur pied dans la majorité de ces communes pouvant susciter une programmation de formation sur le tas, ni de plans de développement des capacités par d'autres structures publiques ou privées de formation. Cela est d'autant plus surprenant que depuis 2009, un seul agent de la commune de Dibombari ait reçu une formation au CEFAM financée par la commune. Au cours de cette période de référence, le taux de formation du personnel communal ayant bénéficié d'autres formations sur le tas ou de recyclage par d'autres institutions de formation est presque nul.

Par conséquent, dans cette commune, la plupart des agents ont conservé leur niveau de recrutement, lorsqu'ils ne finissent pas par le perdre à ne rien faire, faute d'acquérir une expérience ou une expertise sur le terrain.D'ailleurs à ce propos lors de l'entretien que le chef service des Affaires Générales nous a accordé, elle nous faisait comprendre sans ambages« depuis que je suis sortie du CEFAM en 2001, je suis sous employée et je ne suis même plus sûre de pouvoir rédiger une bonne lettre administrative ».

La faible qualification des personnels communaux a des conséquences sur l'organisation du travail et se manifeste par :

- Une autonomie réduite du personnel

- Un faible taux d'activités personnel et d'exécution

- Une charge de travail concentrée sur des personnes les plus qualifiées, car qui peut le plus, peut le moins, mais l'inverse n'est pas possible.

Le graphique ci-après illustre le pourcentage d'agents formés depuis 2009

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Pourcentage du personnel ayant bénéficié
d'une formation financée par la commune de
Dibombari de 2009 à 2015

Agent formé 2,3% Agent non formé 97,7%

Source : enquête Tongue T.Y

Il devient donc logique que dans une organisation pareille, plusieurs fonctions sont très faiblement développées ou carrément abandonnées .S'agissant de notre commune de référence, les pans entiers de l'organigramme type communal ne sont pas pourvus en personnel, c'est dire que plusieurs attributions ou missions de cette communes sont abandonnées (par exemple il n'y a pas un service d'assiette devant émettre les recettes de cette commune). Par ailleurs, certains cadres communaux occupent plusieurs postes de travail dans plusieurs services compliquant la fluidité et le traitement des dossiers source de lenteur administrative et de blocage.

A l'analyse du tableau des postes pourvus (annexe 4 P80), nous avons constaté que sur les 32 postes de travail prévus par l'organigramme, 17 postes sont effectivement pourvus en personnel ,5 agents sont en situation de cumul de poste, 6 postes de travail sont vacants.

En réalité sur le terrain, nous avons observé que certaines unités étaient presque vides et le trop plein de personnel recruté sans qualification était reversé dans des services comme le service d'hygiène et le service de l'aménagement et du développement urbain pour les travaux manuels où ils étaient sous employés faute d'autonomisation des services, conséquence d'une gestion du personnel concentrée et à vue sans aucun plan d'organisation des services et des effectifs.

Cette réalité est décrite dans l'histogramme suivant :

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Répartition des effectifs par service

Secretariat general 7.1%

Cabinet du maire 4.7%

Service des affaires generales 9.5%

Service économique 4.7% Service de l'amenagement 9.5% Service d'hygiene 21.42% Service social 2.3%

Recette municipale 11.9%

Source : enquête Tongue T.Y

CHAPITRE 2 :L'ABSENCE DE FORMALISME DES MODES D'ORGANISATION DES

COMMUNES ET DU STATUT DE L'AGENT COMMUNAL

SECTION1: UN GRAVE DEFICIT DE FORMALISATION DES MODES

D'ORGANISATION

La performance des services est fortement tributaire de l'organisation et des personnes qui la composent, Jean marie Peretti le disait à juste titre : « l'efficacité d'une entreprise résulte de la valeur de son organisation² ». Dans le cadre des collectivités territoriales décentralisées, une bonne organisation du service devait s'appuyer sur :

- La maîtrise des missions et des compétences de la commune ;

-Des objectifs politiques et techniques (plan de campagne, plan de développement, documents de planification des projets) ;

- La connaissance de l'ensemble du personnel, de leurs profils et compétences (connaissances professionnelles, compétences opérationnelles, managériales et relationnelles) ;

L'objectif à atteindre est en effet celui de la performance dont les critères sont :

²Jean Marie PERETTI, ressources humaines et gestion du personnel,2^e édition

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

y' L'efficacité ; y' L'efficience ; y' La pertinence.

L'absence de formalisation des modes d'organisation, tout comme un mode d'organisation mal défini ou pas opérationnel peuvent constituer un obstacle à la performance.

A-UN ORGANIGRAMME EXISTANT MAIS INOPERATIONNEL

Depuis 2009, des organigrammes types par catégorie de commune ont été définis par le MINATD pour aider ces derniers à atteindre leurs objectifs politiques et techniques .Mais dans plusieurs communes, bien qu'existant, ces organigrammes ne sont pas opérationnels. Le schéma ci-après illustre l'organigramme type applicable à la commune de Dibombari :

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la

Commune de Dibombari

ORGANIGRAMME DE LA COMMUNE DE DIBOMBARI

Recette municipale

Comptabilité matière

Maire

Adjoints

Secrétaire
Général

Secrétariat particulier

Communication,
Coopération,
Partenariat local

Police municipale

Bureau d'ordre et du courrier

Cellule informatique

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Service des Affaires générales

Unité des ressources humaines

Unité d'état civil et démographique

Unité des affaires juridiques, du Contentieux et Assurance

Unité de la

documentation et archives

Service économique et financier

Unité du budget et des Affaires financières

Unité approvisionnement et moyens généraux

Unité de gestion et d'équipement communaux

Unité de la promotion économique

Service technique de l'aménagement et du développement urbain

Unité de l'urbanisme Et construction

Unité voirie et réseaux

Unité de la circulation et transport urbain

Service d'hygiène et Salubrité

Unité d'hygiène et salubrité

Unité de la

protection civile et environnement

Service social et culturel

Unité de l'éducation, culture et protection des langues

Unité santé et
action sociale

Unité de l'animation, de la jeunesse, du sport et loisirs

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

L'organigramme tel que représenté ci-dessus a été adopté par délibération municipale N°17/DM/CD/09 portant adoption de l'organigramme de la commune de Dibombari en 2009 avec de légères modifications .Mais en réalité jusqu'à ce jour son opérationnalité connait de sérieux problèmes sur le terrain. Parmi les causes :

- L'absence de volonté de l'exécutif communal à l'appliquer correctement ;

- L'ascendance du politique sur l'administration ;

- La gestion centralisée, opaque et affinitaire des dossiers ;

- La non autonomisation ou responsabilisation des services et unités de la commune.

Pour les 90% des personnels enquêtés et ayant répondu à notre questionnaire, la mauvaise organisation du travail a une responsabilité considérable sur cette gestion calamiteuse du personnel qui semblait totalement avoir échappé au secrétaire général sensé coordonner et animer les services selon l'organigramme communal, qui d'ailleurs affirmait lors de notre entretien: « Il est très difficile de gérer le personnel de cette commune, la gestion des compétences est politisée, les recrutements se font de façon anarchique sur la base clanique, cela suscite les problèmes de sous qualification des agents, d'incompétence, d'une gestion affinitaire des dossiers, d'inconscience et d'insouciance totale de l'éthique et la déontologie professionnelles ».

Cette situation laissant transparaitre une gestion de laisser aller d'après la grille de gestion managériale de Blake et Mouton dans leur ouvrage, the managérial grid, Houston, Texas³.

B-UNE ORGANISATION DU TRAVAIL LACUNAIRE

Davantage encore que l'inopérationnalité de l'organigramme, les modes d'organisation de travail et les procédures de gestion des ressources humaines sont lacunaires et déficientes à la commune de Dibombari, nous pensons notamment :

1-Aux procédures d'évaluation et d'avancement

Les agents de la commune de Dibombari ne sont pas évalués, les avancements en échelon se faisant pour la plupart sur la base des notations arbitraires ne reposant sur aucun critère objectif.

2-A la gestion administrative du personnel

³RR. Blake, J.S.Mouton, classe les styles de managements selon le degré d'intérêt pour les hommes, selon eux le style laisser aller calibré 1.1 est un des plus mauvais style

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

L'administration du personnel est l'activité qui assure la gestion de la carrière de l'agent depuis l'embauche jusqu'au départ de l'agent de la commune et parfois au-delà (assistance pour constitution des dossiers de retraite).

C'est une activité de support indispensable pour les autres fonctions, car elle fournit toutes les indications de base de l'agent et sur l'évolution de sa situation administrative et contractuelle. De même, il est très difficile de motiver les salariés pour améliorer leurs resultats, ou de leur demander d'adhérer aux objectifs de la commune si on n'a pas une maitrise parfaite de leur situation professionnelle. Dans cette logique, on devrait normalement trouver à l'unité des ressources humaines des communes chargé d'administrer quotidiennement le personnel:

-Les documents concernant le recrutement, la demande d'emploi, le CV, les certificats de travail, les copies des diplômes, les courriers précédant l'embauche, et le contrat de travail.

-Les évolutions de carrière en termes de fonctions occupées et la rémunération.

-Les incidents de présence (fiche de présence), congés, attestations maladie, santé, mutuelle. -Les formations suivies et les appréciations de performance.

-Les correspondances diverses et en particuliers les documents concernant les sanctions ou mises en garde.

-Les divers pour les autres informations à caractère professionnel.

C'est également ces informations qui devraient aider ce service à établir les documents officiels, de veiller à ce que les registres légaux soient correctement tenus et assister les agents pour la préparation et la reconstitution de leur carrière pour bénéficier du paiement de la retraite.

Par ailleurs, dans certains organismes sérieux, ce service garde un contact avec les retraités après leur départ en organisant des rencontres à titre de reconnaissance.

Dans les communes, une telle organisation est totalement absente à cause de la non responsabilisation et autonomisation des unités des ressources humaines. Voilà pourquoi, il est très fréquent de voir les agents et les retraités de la commune abandonnés à eux-mêmes dans la constitution des divers dossiers sociaux (diverses allocations, prise en charge maladie, pension retraite). L'organisation interne du travail ne permettant aucune traçabilité pour le suivi de ces dossiers.

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

3-Aux procédures administratives de traitement des dossiers

Les dossiers ne suivent pas le canevas administratif par ce que l'organigramme communal n'est pas respecté. Le constat qui s'y dégage est alarmant, nombreux sont les chefs de service ou d'unité qui pourtant nommés à des postes de travail n'ont aucune responsabilité, ni autonomie, les dossiers ne leur sont cotés que très rarement. Cela engendre le désoeuvrement de ces agents qui pendant les heures de service préfèrent aller s'abriter sous les arbres ou des bancs publics. Cela peut se vérifier dans plusieurs communes de la localité.

A titre d'illustration, le bureau des affaires générales où j'ai effectué mon stage n'était presque pas fonctionnel et l'unité des ressources humaines n'avait qu'une vue approximative sur ses missions liées au

recrutement, à l'évaluation des compétences, au plan de formation ou au suivi de la carrière
administrative du personnel.

4-Aux procédures disciplinaires

La familiarité entre l'exécutif communal et les agents communaux est un handicap sérieux aux mesures disciplinaires, toutefois les rares dossiers disciplinaires montés, le sont de façon hasardeuse sans implication des services compétents et aboutissent pour la plupart au non-lieu pour absence de procédure régulière. Car lorsqu'un employeur envisage de prendre une sanction contre un agent fautif, la procédure à respecter exige des étapes préalables :

? Effectuer une enquête sur les circonstances de la faute commise ; ? Accorder la possibilité à chaque agent fautif de se défendre ;

? Faciliter la participation des syndicats ou des organes de représentation du personnel à la prise de décision ;

? Décider de la sanction à imposer selon la gravité de la faute ;

? Solliciter le visa des autorités de tutelle en cas de licenciement pour les agents communaux ; 4-Aux procédures de tenue et d'archivage des dossiers

Plusieurs bureaux manquent de classeurs, les archives sont tenues de façon anarchique dans les conditions d'insécurité totale.

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5- Aux procédures d'aménagement du cadre du travail

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
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La majorité d'agents communaux travaille dans un cadre non décent, qui ne peut aucunement favoriser leur épanouissement. Les bureaux sont inconfortables, n'ayant pas de climatiseurs, d'ordinateurs, ni de classeurs à documents. En outre, plusieurs employés communaux sont obligés de partager des bureaux exigus ;

6-Aux procédures de communication interne

Les réunions du personnel qui sont un cadre d'information, de concertation, de décision, d'échange, de formation, d'éducation, d'évaluation et de communication sont très rares, ce qui crée une fracture informationnelle et un vide communicationnel perceptibles, source de frustrations. Le moyen de communication le plus usuel étant descendant (l'affichage)

Pourtant une bonne politique de communication aura pour rôle :

· D'améliorer la productivité et l'efficacité au travail en incitant les agents à fournir un meilleur rendement qui augmente l'efficacité de la commune ;

· D'effectuer les changements en contribuant à orienter les efforts de l'exécutif communal dans le sens souhaité ;

· De prévoir et d'éviter les tensions trop fortes, car le manque d'information ou une information insuffisante crée des rapports tendus entre les agents. Par contre une communication qui transmet des renseignements véridiques et suffisants diminue le stress et entretient des relations propices au travail entre tous les agents de la commune ;

· De répondre aux besoins des agents et maintenir un bon moral, car ces derniers peuvent faire connaitre leurs besoins par le biais de la communication et l'exécutif communal peut mieux y répondre ;

· De permettre à chaque agent de se situer dans l'organisation en connaissant parfaitement les attentes de l'exécutif communal et des critères de leur évaluation ;

· De lutter contre le cloisonnement professionnel par l'isolement engendré entre l'exécutif communal et les agents communaux suite à un climat d'antagonisme ;

· D'échanger et faire circuler l'information entre le personnel communal et les aider à mieux accomplir les tâches ainsi qu'adhérer aux sous-objectifs qui sont formulés pour atteindre l'objectif commun.

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8-Aux procédures de gestion prévisionnelle des emplois

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

La gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences est inexistante dans la majorité des communes, pourtant ,c'est une démarche d'ingénierie des ressources humaines qui consiste à prévoir les besoins en nombre d'emplois, en effectifs et en compétences qui correspondent au mieux aux objectifs d'activités et de résultat que la commune s'est fixés à un terme donné. Cette gestion prévisionnelle s'inscrit dans une dimension stratégique .Elle suppose de se projeter sur l'évolution de l'organisation, des emplois, les recrutements, les départs, les mouvements internes, la formation, le développement des compétences, la détection des potentiels.

Cette absence d'organisation à des conséquences dévastatrices sur l'efficacité du service communal. Ce constat est l'apanage de la majorité des communes dont le fonctionnement est embryonnaire, floue et généralement non formalisé même lorsque les organigrammes existent, ceux-ci sont très partiellement appliqués. Cette faible ou mauvaise structuration des services entraine par ailleurs la couverture partielle des missions dévolues aux communes.

Toutefois, cette politique de gestion de compétences hasardeuses est également tributaire de l'absence d'un statut de l'agent communal.

SECTION 2 : UN CORPUS JURIDIQUE ET LEGAL INSUFFISAMMENT ELABORES

Dans l'ensemble, la gestion des communes interpelle un corpus juridique relativement large au Cameroun. Cependant, si les textes de 2004 ont apporté des avancées importantes dans la conduite de la décentralisation communale, il reste que le corpus juridique encadrant la gestion des ressources humaines est pour l'instant incomplet.

A- L'ABSENCE D'UN STATUT DU PERSONNEL COMMUNAL

Le personnel communal se regroupe le plus souvent en deux catégories : les fonctionnaires et agents de l'Etat mis à la disposition des communes pour emploi et le personnel propre aux communes. Le personnel communal est actuellement régi à titre provisoire par les différents textes règlementaires relatifs au personnel de L'Etat relevant du code de travail, notamment le Décret N° 78-484 du 9 novembre 1978 portant dispositions communes relatives aux agents de l'Etat relevant du code de travail.

Il n'existe donc à l'heure actuelle aucun texte spécialement destiné aux carrières communales, bien que la loi N°74-23 du 5 décembre 1974 portant organisation communale ait expressément prévu en son article 181, repris par la loi N°2004/017 du 22 juillet 2004 de l'orientation de la décentralisation en son article 19al 2 stipule que « le statut du personnel communal sera fixé par un décret du Président de la République », malheureusement, ce décret porteur d'espoir reste toujours attendu. Il en résulte donc une crise du statut du personnel communal caractérisée par :

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- La précarité de la situation du personnel communal qui bien que remplissant les missions de service public, est exclusivement régi par les règles propres au droit privé.

- Les cas connus de licenciement au gré du magistrat municipal ou des recrutements fantaisistes non maitrisés, sources du caractère pervers du mode d'accès aux emplois.

A ce propos, le deuxième adjoint au maire de la commune de Dibombari était très clair lors d'une réunion de prise de contact du nouveau secrétaire général le 23 juillet 2015 « La majorité des agents ici ont été recrutée sans aucune procédure règlementaire, le seul souci étant de donner l'emploi au fils du terroir, il faut alors savoir préserver cet emploi »

Cela génère alors :

- L'insuffisance des performances, ayant pour effet un niveau d'encadrement insusceptible de porter des résultats dans la recherche des moyens de développement du pays, auxquels les communes doivent prendre une part active.

- L'absence de mobilité externe du personnel communal à l'exception des agents qui occupent des fonctions de responsabilités par voie de nomination par acte des autorités de tutelle.

Il faudra en outre à tous ces manquements, ajouter le rôle de la tutelle en matière de gestion des ressources humaines communales insuffisamment rempli.

B - LE ROLE DE LA TUTELLE INSUFFISAMMENT REMPLI

Il s'agit ici d'évoquer le rôle de la tutelle dans les procédures de recrutement et de gestion des agents communaux.

Conformément à la règlementation en vigueur, tout recrutement doit être subordonné à son inscription préalable au budget communal d'une dotation correspondante aux charges y relatives.

Ensuite, ce recrutement est soumis au visa préalable de la tutelle et des services compétents des ministères en charge du travail et des finances respectivement.

Le visa de l'autorité de tutelle locale(le préfet pour les agents décisionnaires) est nécessaire pour tout recrutement pour un contrôle de régularité, de légalité et d'opportunité conformément aux dispositions pertinentes de l'article 33 du Décret N°77-91 du 27 mars 1977 déterminant les pouvoirs de tutelle sur les communes .

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Il en est ainsi pour tout projet d'avancement ou de licenciement. Pour les contractuels communaux de la 7e à la 12^e catégorie. Le contrat de travail signé par l'employeur et l'employé est soumis à l'approbation du ministre en charge de la tutelle sur les communes(MINATD)

Toutefois, sur le terrain, on peut faire le constat de l'ambiguïté de la mise en pratique de ce système de tutelle mis en place en 1974 dont l'effectivité et la rationalité n'est pas palpable.

Il est facile de constater que certains maires recrutent des personnels sans qualifications alors que les effectifs sont déjà pléthoriques posant un problème d'opportunité. On observe également des temporaires de plus de deux années d'ancienneté dans une situation d'illégalité totale.

Les conséquences de l'ineffectivité des pouvoirs de la tutelle en matière des ressources humaines communales sont multiples sur le terrain :

- La mise à l'écart des organigrammes types ;

- Les recrutements fantaisistes ;

- Les nominations arbitraires ;

- Les licenciements abusifs ;

- La précarité de certains agents temporaires

Toutes ces lacunes ont une influence certaine sur la motivation des agents.

SECTION 3- LES CONSEQUENCES DE CE MANQUE DE FORMALISME SUR LA

MOTIVATION DES AGENTS

La motivation est un ensemble de conditions qui pousse l'agent à mettre en oeuvre toutes ses capacités physiques et intellectuelles dans le souci de contribuer à atteindre les objectifs de l'organisation dans laquelle il évolue. Plusieurs éléments peuvent déterminer le degré de motivation d'un agent, mais l'expérience a démontré que l'environnement général de l'organisation doit répondre à quatre exigences :

- L'organisation doit susciter l'envie de travailler ;

- L'agent doit accomplir la tâche pour laquelle il a été recruté ;

- L'agent ne doit pas être confiné dans des tâches routinières mais au contraire se voir confier des tâches lui donnant l'occasion de se valoriser et de prouver son esprit de créativité ;

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- La rémunération et les différentes primes accordées à l'agent doivent lui permettre de mener une vie relativement satisfaisante.

Ces conditions lorsqu'elles ne sont pas remplies, la démotivation gagne du terrain avec de graves conséquences sur le rendement. Ainsi RON COLEMAN et Gilles BARRIES affirmaient que« ⁴des recherches démontrent très clairement que quiconque se sent mal dans son travail, fait moins bien son travail, s'absente plus souvent et est plus susceptible de quitter l'entreprise »

A la commune de Dibombari cette démotivation est perceptible, et se manifeste par:

- Les absences trop souvent renouvelées au service. Plus de 20% du personnel vient au travail de façon intermittente.

- Les abandons de poste de travail - Les maladies temporaires

- Les retards fréquents au lieu de travail. Plus de 80% du personnel arrivent au travail à 10 heures au lieu de 7h30 prévu par la réglementation en vigueur au Cameroun et repartent quand ils le souhaitent.

- Le désintéressement total au travail ;

- La mauvaise exécution des tâches ;

- L'utilisation à des fins personnelles du matériel de travail ;

- La désobéissance, refus d'obéir à la hiérarchie

- Les attitudes insolentes (injures, menaces, conflit de personnalité) ;

- Les insuffisances professionnelles (incapacité, incompétence, inaptitude) ;

- L'oisiveté.

A ce dernier propos, lors de l'entretien que nous avons eu avec le chef service technique de cette commune, il déclarait« qu'on me demande de venir à 7H30 alors que je passe des journées entières sans travail, pourtant le travail ne manque pas dans cette commune qui a d'énormes potentialités. Il faut tout attendre de la hiérarchie, je n'ai aucun programme défini à l'avance, mes propositions et mes besoins ne sont pas pris en compte et la plupart du temps, je ne suis même pas associé à la conception des besoins de mon service. On me limite à être un simple agent d'exécution quand tout a été décidé par une autre instance .De surcroît, les efforts de rendement des agents ne sont même

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pas reconnus. Ce laxisme et mauvaise organisation se ressentent sur le rendement de la commune, car notre commune ces dernières années fonctionne en sous-régime ; il n'y a qu'à constater que cette année, les engins chargés du profilage des routes secondaires sont moins sortis, il faudrait vivement que les choses changent dans l'intérêt de tous »

De nombreux théoriciens ont présenté le capital humain de l'entreprise comme une source d'avantage concurrentiel durable et la gestion de ce capital humain est perçue comme l'ultime déterminant de la productivité.

Le rôle de la gestion des ressources humaines pour simplifier, est de fournir à l'entreprise un effectif qualifié et suffisant. Autrement dit, toutes les activités de gestion que ce soit(le recrutement, la rémunération, l'évaluation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la mobilité, la motivation etc.) sont linéaires à la productivité de la commune. Selon Lourant et Wills, les pratiques de gestion de ressources humaines, bien qu'elles soient mises en oeuvre pour réaliser une meilleure performance, produisent d'abord et surtout des résultats directs sur les ressources humaines et, par la suite, des résultats indirects sur les plans organisationnels, financiers et de la valeur de l'action.

A la commune de Dibombari, l'échec du management des ressources humaines au-delà du plan organisationnel envisagé plus haut est aussi perceptible tant sur la valeur des actions et se manifestant par :

- Le défaut d'entretien des infrastructures routières de la commune

- Le défaut d'entretien des infrastructures sociales (les marchés communaux, les centres de santé)

- L'état d'hibernation des services d'hygiènes et salubrité de la commune

- La faillite des services votés de la commune

- L'absence d'initiative dans le plan de développement local

- Le faible taux de recouvrement des impôts et taxes divers

Que sur le plan financier. Cette commune supporte une masse salariale de 10 millions de FCFA par mois y compris les retenues sans tenir compte des autres charges, soit 120 millions par an. (Source état de salaire du mois de juillet 2015 de la commune de Dibombari)

Par ailleurs les fonds propres générés et recouvrés en 2014 par cette commune, notamment les produits de taxes communales, des produits de l'exploitation du domaine des services communaux et les autres produits et profits divers ne s'élèvent qu'à 37 millions 773085 FCFA.

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Une analyse simpliste de cette situation démontre que cette commune sans les centimes additionnels communaux (impôts payés par les sociétés), les diverses subventions de L'Etat et ses partenaires au développement tels le FEICOM, le PNDP et aux transferts reçus ne peut pas supporter ses charges. Ce qui fait d'elle une commune de consommation et non de production.

Figure : Quelques données du compte administratif de l'année 2014

ARTICLES	INTITULE	PREVISIONS BUDGETAIRES	RECOUVREMENTS EFFECTUES		POURCENTAGE RECOUVREMENT	11O
Réserves affectées et non affectées	0	0	0%		71O
Recettes fiscales	326 350 095	234 965 591	71.99%		711
Centimes additionnels communaux	350 529 853	200 802 215	57.28%		712
Taxe de développement local	6 000 000	2 072 763	34.54%		713
Produits des taxes communales	101 225 000	32 965 085	32.56%		720
Produits de l'exploitation du domaine des services communaux	12 500 000	3 803 000	30.42%		730
Ristournes et redevances consentis par l'Etat	0	0	0%		740
Produits financiers	1 000 000	1338 802	133.88%		750
Dotations et subventions de	52 061 344	24 393 223	46.85%

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	fonctionnement reçus									760
Transfert reçus	1	000	000	1	005	000	13.61%		770
Autres produits et profits divers	1	025	000	1	005	000	98.04%

Pourtant, elle regorge d'énormes potentialités lui permettant de développer les fonds propres et d'atteindre une certaine autonomie financière et pourquoi pas de créer des emplois par centaine. Par exemple la création des grandes exploitations agricoles ou avicoles devrait générer des emplois par centaine dans cette zone agricole. Comment pouvait-il en être autrement quand la politique des ressources humaines appliquée dans cette commune annihile toute initiative ? Plusieurs agents se contentant de consommer le salaire sans aucun rendement.

Le secrétaire général sortant de cette commune, s'exclamait à propos de sa nouvelle commune d'affectation lors d'un entretien : « il faut aller dans les communes pour voir le bordel qui y règne », Il y'a donc urgence à doter les communes du Cameroun des compétences et d'une organisation capables de porter leurs missions légitimes de développement.

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Troisième partie :

La normalisation de la gestion des ressources
humaines dans la commune de Dibombari : gage du
développement de la localité.

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La troisième partie intitulée « la normalisation de la gestion des ressources humaines à la commune de Dibombari : gage du développement de la localité » constituée de deux chapitres est consacrée aux solutions managériales capables de booster l'efficacité et le rendement des agents communaux. Le premier chapitre est consacré au processus de recrutement et du renforcement des capacités, le second reviendra sur les questions organisationnelles et le rôle déterminant que la tutelle devra jouer dans ce processus.

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CHAPITRE 1 :L'URGENCE D'UNE DOTATION DES COMPETENCES ADAPTEES AUX BESOINS REELS DE LA COMMUNE.

Parler de dotation des compétences adaptées dans les communes, c'est envisager dans un premier plan la transparence dans le processus de recrutement et dans un second temps le renforcement des capacités des agents communaux.

SECTION 1 : LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT DES AGENTS COMMUNAUX ET LE DEGRE D'AUTONOMISATION PAR CATEGORIE D'EMPLOI.

A- LA TRANSPARENCE DANS LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

La principale cause d'inefficacité du personnel communal provient des recrutements biaisés. Pourtant les enjeux d'un bon recrutement sont multiples sur l'efficience d'une commune. Alors que par le passé, les erreurs de recrutement pouvaient être facilement rectifiées par un licenciement, les législations du travail plus sévères ont rendu ce recours plus difficile. Savoir sélectionner les gagneurs est une compétence-clé. Un mauvais recrutement est source de plusieurs problèmes. En effet, tout recrutement qui n'est pas basé sur la compétence conduit à des conflits ou au minimum à une démotivation du personnel rendant peu compatible cette situation avec le développement d'une politique de ressources humaines cohérente.

C'est pourquoi dans la plupart d'organismes pratiquant une gestion moderne des ressources humaines, les recrutements sont souvent le résultat d'une gestion prévisionnelle des besoins ou la conséquence des mouvements du personnel, car l'organisme doit être en mesure d'évaluer, d'une manière permanente, le nombre approximatif d'emplois qu'elle devra créer ou remplacer pour chaque exercice social ,les missions et l'évolution possible de la carrière du recruté⁴.

Avant tout recrutement, les collectivités territoriales décentralisées devraient généralement procéder à un certain nombre d'opérations préalables qui auront une grande importance dans l'établissement des relations de travail et leur gestion future.

1-Les étapes préalables d'un bon recrutement

Il faudrait d'abord faire un audit de la situation de la commune, cela suppose faire un état des lieux, identifier les emplois présents ou existants, faire l'inventaire des effectifs existants, établir les besoins réels conformément aux missions de la commune, établir les postes réellement disponibles, recenser les activités et les qualifications des agents requis, enfin définir le poste, c'est-à-dire décrire :

- le rôle et la mission de son titulaire ;

- les caractéristiques majeures du poste ;

- les changements à prévoir dans la fonction ;

⁴BRUNETAUX JB, gestion des ressources humaines et communication,4^eéd Presse de l'UCAC,2007

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- la formation et expérience professionnelle de son titulaire ; - la possibilité d'évolution de son titulaire ;

- En réalité, pour un recrutement bénéfique, il faut rassembler le plus d'informations possibles sur l'environnement du poste, sur le poste lui-même, mais aussi et surtout sur la définition des critères de son titulaire et sa hiérarchisation.

Tout cela peut se faire sur support informatique, ce qui facilite la gestion des informations et leur mise à jour.

Le schéma suivant résume les étapes préalables pour un bon recrutement⁵

Préalables

Etablit les besoins en RH, en tenant compte des besoins réels de la commune

Fournit les renseignements pour établir le profil des postes à combler

Fixe la qualification requise pour chaque poste à pourvoir

Fixe la

rémunération
du poste sous

Exigé

forme d'échelle salariale

Trouve les candidats qui répondent au poste à combler

Planification des Rh

Analyse des emplois

Evaluation des emplois

Rémunération

Recrutement

Sélection

Il y'a lieu de signaler que s'agissant de l'étape de l'analyse et de l'évaluation des emplois, le MINADT par arrêté N°00136 du 24 août 2009 rendant exécutoires tableaux types d'emplois communaux a donné un coup de pouce aux communes en fournissant les renseignements sur les compétences et en fixant les qualifications requises pour les postes par métiers à pourvoir dans les collectivités territoriales décentralisées. Il conviendrait juste à chaque exécutif communal de l'adapter aux besoins particuliers de sa commune.

Une fois cette étape préalable suivie, il faudra procéder de façon minutieuse à la sélection du candidat.

2-La sélection du candidat

Le processus de sélection consiste généralement en un certain nombre d'étapes clairement définies à travers lesquelles les candidats sont évalués progressivement en vue de réduire leur nombre Pour ne garder que ceux requis pour le poste vacant conformément au tableau suivant :

⁵ Gestion des Ressources humaines, Sekiou, Blondin, Fabi, Besseyre des Horts, Chevalier p257

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Schéma du processus de sélection des candidats⁶

Etape 1

				-Formation académique -Expériences -Ages -Sexe, etc.	Analyse de la documentation reçue et formulaire de demande d'emploi Et
	Elimination des candidats qui ne satisfont pas aux exigences et aux critères de base

		Evaluation des candidats choisis	-Concours -tests -entretiens			Accueil des candidats choisis

Le respect de ce processus-objectif permettra de garantir la neutralité de la sélection et l'égalité des candidats contrairement à ce qui est fait aujourd'hui.

Toutefois, il est important de faire remarquer que s'agissant des agents communaux, il faut également et nécessairement tenir compte de certaines conditions et procédures administratives conformément à l'annexe N°000136 du Décret du 24 août 2009 rendant exécutoire les tableaux types des emplois communaux(annexe8 P86)

Enfin suivra alors une procédure d'accueil et d'intégration progressive du nouvel agent qui pourra se faire pendant la période d'essai constitué :

- d'un suivi par un parrain ;

- d'une initiation à toutes les informations pratiques et générales de la commune ;

- d'une présentation au personnel et visite des services de la commune ;

- d'une mise au point sur les descriptions de son emploi ou poste de travail.

Lorsque la permanence est acquise, le nouvel agent communal classé dans une catégorie professionnelle conformément à sa qualification, devrait être en principe responsabilisé et autonomisé à un poste de travail.

B : LE DEGRE D'AUTONOMISATION PAR CATEGORIE D'EMPLOI

⁶ Gestion des Ressources humaines, Sékou, Blondin, Fabi, Besseyre des Horst, Chevalier p 317

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L'un des problèmes les plus récurrents constaté également dans les communes après les recrutements anarchiques est celui de la non autonomisation et responsabilisation du personnel malgré l'existence des organigrammes types depuis 2009. Ainsi, le flux du travail est mal reparti et concentré sur certains collaborateurs .Les délégations de pouvoirs au profit des responsables de services sont rarement formalisées par un acte écrit de l'exécutif communal, par ailleurs, on note dans l'ensemble une forte concentration des pouvoirs entre les mains de ce dernier, ce qui laisse très peu d'initiatives à ses collaborateurs.

La responsabilisation consiste à concéder une parcelle de pouvoir à l'agent en lui fixant des objectifs à atteindre tout en lui laissant une certaine liberté d'organisation autour des tâches ,cela est parfois une source de motivation, car l'agent se découvre utile à l'organisation.

Une structuration du degré d'autonomie des agents communaux par catégorie d'emploi conformément au tableau d'autonomisation des postes de travail (annexe 9P87) aura plus d'influence sur l'efficacité du personnel

Si on faisait une parallèle avec l'organigramme type communal de la commune de Dibombari, les postes de travail de la catégorie 9 à 12 conviendraient aux chefs services, la catégorie 7 à 8 aux chefs d'unité avec la propension de devenir chef service, la catégorie 5 à 6, aux chefs de section avec la capacité d'évoluer à chef d'unité et enfin la catégorie 1à 4 aux agents d'exécution avec la capacité d'évoluer à chef section.

Le respect des procédures de recrutement et l'autonomisation par catégorie d'emploi permettront aux agents communaux d'être plus opérationnels, mais le renforcement perpétuel de leurs capacités leur permettra de se donner les moyens de remplir leur mission avec efficience.

SECTION 2 : LE RENFORCEMENT DES CAPACITES REQUISES POUR DES ACTIONS EFFICACES DE LA COMMUNE DE DIBOMBARI SUR LE TERRAIN

Ce renforcement des capacités ne peut être possible qu'après une évaluation constante des compétences et une bonne politique de formation permanente.

A- LA MISE SUR PIED D'UNE VERITABLE EVALUATION DES COMPETENCES

L'évaluation est un élément déterminant dans la gestion des ressources humaines. Un système efficace d'évaluation du personnel permet de développer des compétences qui font de l'administration locale, une organisation performante avec un encrage positif sur le développement socio-économique du terroir.

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Le système d'évaluation au sein des collectivités locales actuelles est essentiellement fondé sur la notation .Un tel système est peu efficace et peu motivant, car il apparait comme un acte administratif sanctionnant plutôt les tâches accomplies que des efforts déployés par l'agent pour atteindre les objectifs fixées par la commune. Or la véritable évaluation consiste à évaluer la performance de l'agent au travail pendant une certaine période. L'employeur vérifie si l'agent s'est bien acquitté des tâches qu'on lui a confiées, en cas de réponses négatives, il identifie les causes personnelles ou organisationnelles qui expliquent sa mauvaise performance. Plusieurs éléments justifient la raison d'être de l'évaluation des agents pour la commune :

-Connaitre et préparer une relève adéquate à partir des talents disponibles dans l'organisation ; -Pouvoir contrôler la productivité des agents ;

-Obtenir les données qualitatives sur les capacités d'action des évalués, leurs dispositions réelles en terme d'acquis et de besoin de formation et d'adaptation en vue d'utiliser tous leurs efforts pour le développement de leur carrière et celui de la commune ;

-Aider à la gestion prévisionnelle de l'ensemble des ressources humaines et établir éventuellement une rémunération au mérite, plus objective et donc plus équitable ;

-Faciliter la supervision continuelle des actions nécessaires à la réalisation des activités attribuées à chaque agent communal ;

-Justifier les gestes administratifs possibles découlant des résultats obtenus par chaque employé, tels que la promotion, la mutation, le licenciement, etc.

L'évaluation des performances devra tenir compte des descriptifs du poste et des indicateurs de performance.

Le descriptif du poste précise les activités, les tâches, les responsabilités, les liens hiérarchiques et la nature des prestations attendus de l'agent.

Les indicateurs de performance fixés de façon objective permettent d'évaluer les performances de l'agent, de détecter les insuffisances et d'améliorer les compétences de l'agent.

Une fiche d'évaluation (Annexe5P83) portant tant sur les qualités humaines et personnelles des agents communaux que sur leurs qualités professionnelles et techniques permettra alors aisément lors des entretiens d'évaluation trimestrielle pour les chefs d'unités et semestrielle pour les chefs services menés par le supérieur hiérarchique directe lui permettra de déceler rapidement :

-Les points sur lesquels une amélioration parait souhaitable, les progrès à réaliser et les changements à effectuer dans le cadre de l'accession à des fonctions nouvelles ;

-D'intégrer les besoins de l'agent et les buts de la commune ;

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-De permettre à chaque subordonné d'être au courant de ce que son supérieur immédiat pense de

lui ;

-De déceler les besoins individuels et identifier les services nécessitant une aide spécifique.

-De fournir un outil à l'agent communal pour l'aider à s'améliorer lui-même ;

-De fournir l'occasion de créer une communication entre les supérieurs et les subordonnées ;

-De permettre de découvrir les éléments qui affectent l'agent et nuisent à un rendement

satisfaisant ;

Cette évaluation des performances peut aussi susciter les besoins de formation.

B- LA NECESSITE DE LA FORMATION PERMANENTE DES AGENTS COMMUNAUX

Un autre reproche fait à la gestion actuelle des personnels des communes est la quasi absence des formations en cours d'emploi. La décentralisation met la commune dans une dynamique de développement local. Il est évident que sans personnels compétents, la commune ne pourra ni concevoir, ni mettre en oeuvre un plan de développement local.

La formation professionnelle continue demeure de nos jours un outil efficace de développement des compétences des ressources humaines. A cet égard pour répondre aux exigences d'une administration de développement prônée par le transfert des compétences techniques de la décentralisation, il convient d'insister sur un plan de formation pluriannuelle des agents communaux. Il serait bénéfique qu'au-delà d'envoyer le personnel se former au CEFAM, d'initier d'autres formations sur le tas ou stage de formation en interne ou externe par des organismes étatiques(des universités d'Etat offrent des diplômes supérieurs professionnels dans le domaine de la décentralisation ,le Fond National de L'emploi avec d'autres partenaires offrent des formations professionnelles ,des multiples centres de formation professionnelle étatique ont également une gamme variée de formation) ou privés(L'IPD forme des cadres en développement, le CIFADEC, l'ISMP forme des cadres dans le management public) pour compenser les carences des agents communaux de toutes les catégories dans les domaines techniques ou administratifs.

La formation professionnelle continue s'organise de nos jours dans les organismes autour de deux

axes :

- La formation aux connaissances objectives, c'est-à-dire aux connaissances indispensables à chaque collaborateur de la commune dans l'exercice de sa fonction ;

- La formation au comportement, qui a pour objet, avant tout de mettre chaque collaborateur en état de réaliser pleinement une connaissance, c'est-à-dire savoir transmettre à un tiers, ou recevoir de lui, le résultat de l'exercice de ses connaissances ;

Ces formations peuvent prendre différentes formes :

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a-Le recyclage :

Formation par laquelle une personne met à jour sa compétence dans une discipline, une technologie ou metier.Cette formation lui est nécessaire pour continuer d'exercer les tâches de son poste actuel ou d'un autre poste plus approprié ou plus intéressant qui pourrait être occupé dans le futur.

b-L'entrainement :

Formation de quelques heures ou de plusieurs mois selon la complexité des taches auxquelles l'agent de la commune doit s'adpter.Cette formation a un caractère pratique et se fait sur le lieu même de travail ou dans un endroit réservé à cette fin. Elle permet à l'agent d'apprendre les procédés en cours dans l'organisation et d'acquérir ainsi la compétence nécessaire pour accomplir des tâches particulières.

c-L'apprentissage :

Formation initiale sur le lieu du travail permettant à un agent d'acquérir la compétence exigée par la discipline ou le métier auquel il se destine.

d-La formation sur le tas ou en cours d'emploi :

Formation par laquelle un agent apprend en même temps qu'il effectue diverses tâches et se familiarise avec différents procédés et méthodes utilisés dans une profession ou un métier en vue d'arriver à accomplir son travail avec satisfaction et à devenir ainsi de plus en plus compétent.

d-La formation professionnelle :

Formation prise dans un établissement scolaire ou dans une organisation ou encore dans les deux en même temps, permettant à l'agent d'acquérir des connaissances théoriques et pratiques liées à un domaine spécifique et qui lui sont nécessaire pour exercer avec compétence son métier ou la profession qu'il a choisi.

e-La formation en alternance :

Formation d'un agent qui se prend à la fois dans les établissements d'enseignement et dans le milieu de travail (école-emploi), fournissant ainsi la possibilité d'appliquer la théorie (concepts) acquise dans la pratique. Ce type de formation rend le savoir scolaire sûrement plus signifiant et pertinent pour la vie active.

Ainsi la formation aura pour rôle :

? D'assurer l'adéquation entre les capacités et les connaissances des agents ;

? D'adapter les agents à des tâches bien déterminées et aux changements dans les emplois ; ? D'améliorer le statut des agents par de l'avancement dans la commune ;

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développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

· D'engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production ;

· D'accroître l'estime de soi chez chaque employé ;

· De créer un sentiment d'appartenance des agents envers leur commune et favoriser une meilleure perception de leur travail ;

· Donner la possibilité aux agents d'acquérir une culture générale ou de la maintenir ou encore de la parfaire ;

· De permettre la mobilité des agents par une reconversion afin d'accéder à d'autres postes de travail exigeant des compétences différentes ;

· D'aider la hiérarchie à assurer l'équilibre entre les ressources humaines et les objectifs des services de la commune.⁷

S'agissant du financement de ces formations, les communes ont des lignes budgétaires standards définies de façon purement aléatoire.

Par exemple la ligne 620 108 intitulée frais de stage et de formation du personnel votée chaque exercice budgétaire (Au Cameroun allant du 1^er janvier au 31decembre) à la commune de Mbanga en 2013 était fournie à concurrence de 2.000.000 FCFA alors que en 2014 à la commune de Dibombari, cette ligne était fournie de 1.000.000 FCFA.

Le problème majeur à ce niveau est l'absence d'un plan de formation qui regroupe l'ensemble des besoins de formation qui ont été identifiés, conséquence de l'inexistence des évaluations de performance ou des bilans de compétences qui consistent à identifier, évaluer et valider les compétences d'un agent puis les rapprocher des emplois pour lesquels un référentiel des compétences a été préalablement établi.

Ainsi, ces compétences identifiées pourront être complétées par des formations qui permettront à l'agent d'occuper un emploi plus adapté à ses competences.Ce manque d'évaluation constaté dans les communes entrainent un manque d'initiative et par conséquent une sous-consommation de la ligne affectée à la formation. A titre d'illustration, sur les 2.000.000 FCFA prévus dans cette ligne budgétaire pour l'année 2013 à la commune de Mbanga, seul 300000 FCFA ont été réellement consommés.

Toutefois, tous les paramètres décrits en amont ne devront atteindre le résultat escompté que si l'organisation du travail permet à l'agent communal de s'épanouir professionnellement.

⁷ Gestion des Ressources humaines, Sékou ,Blondin, Fabi, Besseyre des Horts, Chevalier

56

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

CHAPITRE 2 : LES MESURES ORGANISATIONNELLES APPROPRIEES POUR UNE

OPERATIONNALITE EFFICIENTE SUR LE TERRAIN DE LA COMMUNE

SECTION 1 : LES MESURES ORGANISATIONNELLES PROPOSEES

A- LA MISE EN APPLICATION DE L'ORGANIGRAMME TYPE ET DES PRINCIPES DE GESTIONS EFFICACES

Quelles que soient les modes de recrutement et les processus d'évaluation et de formation des agents communaux, encore faudra-t-il s'assurer que la personne employée est à sa place et est bien employée. La première précaution est de s'assurer l'adéquation des profils aux postes. Ensuite, autonomiser et responsabiliser les personnes nommées à des postes de responsabilité en veillant au respect scrupuleux de l'organigramme. Car c'est cet organigramme qui définit non seulement le poste de travail ainsi que les activités du responsable, mais également précise les différents rapports existant hiérarchiquement et horizontalement entre les collaborateurs.

Du moment où les tâches ne sont pas clairement distribuées ou du moment où l'organigramme n'est pas respecté, il devient très difficile d'évaluer le travail d'un agent, par conséquent il est presqu'impossible d'évaluer les attentes principales et les standards de performance.

Il est en outre nécessaire de développer et de valoriser les compétences de l'agent, en mettant en place des éléments pour assurer sa motivation (notamment en améliorant son cadre de travail, la modulation de sa rémunération par des primes prenant en compte sa manière de servir grâce à un système d'évaluation des performances, assurer sa promotion en poste, en grade ou à l'intérieur d'un cadre d'emploi sur la base de l'ancienneté mais aussi et surtout du mérite et de la compétence .Et enfin encourager une mobilité interne).

De manière générale la gestion des ressources humaines dans les communes devrait prendre de plus en plus compte :

- De la recherche des moyens de motivation

- De la prise en compte de la mobilité interne

- D'une communication interne efficace

- D'une gestion sociale du personnel satisfaisante

- D'une évaluation juste des performances

57

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

- De l'amélioration du cadre de travail

Toutefois, le concours de la tutelle reste incontournable et souhaité

B- LE ROLE DETERMINANT DE LA TUTELLE

Dans le giron des mesures à prendre, la tutelle a également un rôle déterminant à jouer dans l'accompagnement du processus de décentralisation, principalement en matière de politique de ressources humaines, car elle doit contribuer à la définir et à la mettre en oeuvre.

En effet, l'article 2 du décret N°77/91 du 25 mars 1977 déterminant les pouvoirs de la tutelle sur les communes, syndicats des communes et établissements communaux précise, les autorités de tutelle sont notamment chargées:

- De définir les mesures propres à assurer le développement harmonieux des communes ; - D'accroître le rendement et d'améliorer la qualité des services communaux ;

- De promouvoir la formation, le perfectionnement et le recyclage du personnel communal ; - De contrôler le fonctionnement des organes communaux.

Dans ce sens, considérant les lacunes persistantes dans la gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales au Cameroun, nous préconisons :

- Le renforcement des capacités de l'exécutif communal et des secrétaires généraux dans la gestion opérationnelle et stratégique des ressources humaines dans la recherche de la productivité par des séminaires ou des ateliers de formations ;

- Le contrôle plus strict et non factice de l'opportunité, de la régularité et de la légalité des actes de gestion du personnel notamment, les recrutements, les avancements, les licenciements et ;

- Les contrôles administratifs inopinés dans les communes pour vérifier le management des personnels, notamment les modes d'organisations, l'application et opérationnalité de l'organigramme type communal, la tenue du fichier du personnel, la gestion de la sécurité sociale et l'autonomisation des postes de travail ;

- La promotion d'un système de mobilité externe du personnel entre les différentes communes pour un partage d'expérience ;

- La promotion d'un système pluriannuel de formation continue ;

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

- La mise en place d'un statut particulier de l'agent communal.

- La multiplication des centres de formation des agents communaux.

De façon plus pratique et à court terme, le tableau suivant résume quelques mesures qui devrons améliorer de façon certaine le rendement du personnel dans le cas spécifique de la commune de Dibombari.

SECTION 2 : BUDGET ET PLANNING PREVISIONNELS DES MESURES A COURT

TERME

A- BUDGET PREVISIONNELS DES MESURES A COURT TERME

ACTIVITES	RESPONSABLE SUPERVISEUR	RESPONSA BLES OPERATIO NNEL	TACHES	OBJECTIFS	CIBLE CONCERNEE	COUT ESTIME
Réunion de communication sur les changements à opérer	Exécutif communal	Secrétaire général	-Préparer l'ordre du jour -Rédiger le communiqué de convocation Préparer la salle	-Communiquer sur le diagnostic de la situation actuel et son impact sur le rendement du personnel -Communiquer sur les changements à venir et les résultats attendus	Tout le personnel communal	100.000FCFA
Actualisation des nominations au poste de responsabilité	Exécutif communal	Secrétaire général	-Recenser les postes de travail -Recenser les profils -Actualiser la nomination des responsables par poste de travail	S'assurer l'adéquation poste profil	Tous les postes	50.000FCFA
Organisation d'un séminaire de 3jours sur l'assimilation, l'opérationnalité de l'organigramme communal et les procédures administratives de traitement des dossiers	Exécutif communal	Secrétaire général Chef services des affaires générales Chef unité RH	-Etablir un budget -Contacter les formateurs -Préparer la salle	-Former sur l'opérationnalité de l'organigramme -Former sur les procédures administratives, le suivi et le traitement des dossiers avec célérité	Tous les agents	500.000F CFA

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Amélioration du cadre de travail des agents	Exécutif communal	Secrétaire général	-Affecter les bureaux par service et unités -Recenser les besoins en matériel de bureau et de travail	-Equiper les services et les unités en matériel de travail	Tous les services et unités	4.000.000F CFA
Créer un poste de contrôle de présence à la guérite	Chef service des affaires générales	Chef unité des RH	-Tenir un registre	-Contrôler les quanta journalier de présence -Etablir les statistiques d'absence pouvant permettre de calculer les indicateurs de performance et d'évaluer le personnel	Tous les agents	50.000frs CFA
Réunion de programmation d'activités tous les premiers lundi de chaque mois	Exécutif communal	Secrétaire général	-Préparer l'ordre du jour -Convoquer les chefs services -Faire préparer la salle	-Planification des activités du mois par service -Donner l'occasion aux chefs services de présenter leurs besoins et ceux de leurs unités pour l'atteinte de leur mission	Chefs services	50.000FCFA
Réunion de bilan d'activités trimestriel et d'évaluation à mi-parcours des chefs d'unités	Secrétaire général	Chefs services Chef d'unité des RH	-Préparer l'ordre du jour -Convoquer les chefs d'unités -Faire préparer la salle	-Exposé des rapports d'activités des chefs d'unités -Faire une évaluation à mi-parcours -Recenser les insuffisances et les besoins de formation -Donner les recommandations	Toutes les unités par service	100.000Fx5 =500.000F CFA
Réunion de bilan d'activité et d'évaluation des chefs services tous les semestres	Exécutif communal	Secrétaire général Chef service des affaires générales Chef d'unité des Rh	-Préparer l'ordre du jour -Convoquer les chefs services -Faire préparer la salle	-Exposer des rapports d'activités des chefs services -Evaluer les chefs services -Identifier les insuffisances et les besoins de formation -Donner des directives	Les chefs services	150.000FCFA

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

				-Présentation des projets et objectifs de la commune pour l'année suivante par l'exécutif communal
Réunion de			-Préparer l'ordre du jour -Convoquer tous	-Présentation des rapports d'activités annuels et perspectives par les chefs
						1.000.000
bilan annuel,	Exécutif communal	Secrétaire	les agents	services	Tous les agents	FCFA
chaque fin d'année		général	-Faire préparer la salle -Faire préparer un cocktail	-Récompense des meilleurs agents (promotion interne, prime, décoration, etc....) Rappel à l'ordre des agents véreux
				-Synthèse d'un plan de formation pour l'année suivante
		Secrétaire
		général	-Identifier les besoins
Confier les
recrutements à un cabinet de		Chef service des affaires	-Définir le poste à pourvoir
recrutement		générales	-Analyser l'emploi			10% de la
pour un départ				-Souci de transparence, de	Candidats	rémunération
	Exécutif communal		-Rédiger les
étant donné l'absence d'un spécialiste en		Chef d'unité des RH	annonces d'emploi	rigueur et d'excellence	potentiels	annuel du candidat recruté
			-Sélectionner les
Ressources Humaines		Consultant du cabinet de	candidats
		recrutement	-Procéder aux recrutements

Il faudra préciser que ce budget a été établi en tenant compte des lignes budgétaires. Par exemple, nous avons prévu l'achat du matériel et l'équipement des bureaux à 4.000.000 FCFA car la ligne budgétaire 610 100 prévue à cet effet dans le budget communal et intitulée fourniture de bureau à la commune de Mbanga en 2015 était fournie à concurrence de 5.500.000 FCFA et de 4.000.000 FCFA à la commune de Dibombari en 2014.

D'autres lignes budgétaires prévues pour les dépenses de fonctionnement notamment la ligne

612106 sur les honoraires des experts, la ligne 612110 sur les frais de réception et de représentation nous permettront largement de justifier notre budget.

61

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Néanmoins en dehors des mesures préconisées dans le tableau ci-dessus, d'autres actions pourront être concomitamment menées pour lutter contre le fort taux d'absentéisme constaté dans les communes (annexe 7P85).

Pour plus de lisibilité et d'opérationnalité, nous avons également séquencé (par mois et semaines) de l'année 2017 les mesures recommandées dans le temps sous forme de Diagramme de Grantt.

62

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au développement du Cameroun. Cas de la

Commune de Dibombari

B-PLANNING PREVISIONNEL

Tâches

Janvier 2016 Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre

Décembre

1ère S

2e S

3e S

4e S

1ère S

2e S

3e S

4e S

1ère S

2e S

3e S

4e S

1ère S

2e S

3e S

4e S

1ère S

2e S

3e S

4e S

1ère S

2e S

3e S

4e S

1ère S

2e S

3e S

4e S

1ère S

2e S

3e S

4e S

1ère S

2e S

3e S

4e S

1ère S

2e S

3e S

4e S

1ère S

2e S

3e S

4e S

1ère S

2e S

3e S

4e S

Réunion de communication sur les changements à opérer

Actualisation des nominations au poste de responsabilité

Organisation d'un séminaire sur l'opérationnalité de l'organigramme communal

Amélioration du cadre de travail des agents

Création d'un poste de contrôle de présences

Réunion hebdomadaire de programmation d'activité

Réunion de bilan d'activité et d'évaluation des chefs d'unité

Réunion de bilan d'activité et d'évaluation des chefs services

Réunion de bilan annuel

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

SECTION 3 : LE RESULTAT ATTENDU

La mise en place d'une véritable politique des ressources humaines telle que définie plus haut, permettra à la commune de Dibombari de gagner en efficacité en assurant les services publics de qualité, tout en utilisant mieux les ressources humaines et financières, l'essentiel étant alors de donner aux personnels les outils et les possibilités leur permettant d'être plus performants et plus productifs.

Mais, ce résultat ne pourra être atteint et quantifié que si la commune de Dibombari se dote des indicateurs de performance.

Un indicateur de performance est un évènement, un fait mesurable et déterminé par un calcul qui identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou une dégradation du comportement, du procédé soumis à examen au regard d'objectifs stratégiques.

Ainsi, une série d'indicateurs devient un système d'indicateur ou un tableau de bord. Ce système est alors un concentré d'informations significatives pour celui qui le consulte et pilote le processus.

Pour faciliter son utilisation et mieux cerner son usage, il est habituel de classer les indicateurs selon trois catégories en relation avec le type d'information transmise et les attentes du décideur :

- Le type alerte :

Ce type d'indicateur signale un état anormal du système sous contrôle, nécessitant une action immédiate ou non. Un franchissement du seuil critique permet d'affiner les actions et d'anticiper l'alerte.

- Le type équilibrage :

Ce type d'indicateur est étroitement lié aux objectifs. Il est un peu la boussole du décideur. Il informe sur l'état du système sous contrôle en relation avec les objectifs. Seront-ils tenus ?

- Le type anticipation :

Ce type d'indicateur est constitué d'un tableau de bord. C'est un instrument de prospective. Un bon tableau de bord permet de projeter plus loin et d'envisager avec une meilleure assise de la situation actuelle des changements à opérer et les quantifier afin de se poser les questions à terme de savoir , doit 'on continuer avec les mesures préconisées ou les réviser.

Ce type d'indicateur sera bénéfique à la commune de Dibombari pour la lisibilité des actions à mettre en place dans la recherche de l'efficacité de la gestion des ressources humaines.

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

	Très mauvais	Mauvais	Attention	Bon	Très bon
Pourcentage actuel	10-20%	20-40%	40-60%	60-80%	80-100%
Taux d'assiduité du personnel			x
Taux de ponctualité du personnel			x
Taux d'accès à la formation	x
Taux d'évolution aux postes de responsabilité	x
Taux d'évolution de la rémunération totale		x
Taux de couverture des attributions par services et unités conformément à l'organigramme		x
Taux de couverture des compétences transférées		x
Taux d'efficacité des recrutements	x
Taux de satisfaction du système d'évaluation	x
Taux d'efficacité de la communication interne		x
Taux de mobilité interne	x
Taux d'autonomisation des postes de travail	x

Le défi à relever pour cette commune est d'améliorer les indicateurs actuels pour atteindre un niveau satisfaisant général d'un pourcentage au moins de 80% des objectifs conformément à notre tableau de bord.

Il faudra préciser que ces indicateurs sont évaluables car elles sont calculables.

Par exemple, le taux d'efficacité des recrutements (recrutements occasionnés par un besoin et ayant suivi une procédure règlementaire) s'obtient par le ratio du nombre des recrutements jugés efficaces au nombre de recrutement effectués. Par contre le taux d'accès à la formation est le rapport entre le nombre des agents formés et le nombre total des agents.

La finalité de toutes ces actions est la recherche des moyens efficaces de développement. Chaque commune devra atteindre cet objectif en fonction de sa particularité. Mais toutes devront envisager cette perspective en comptant sur les hommes dotés de compétence et la possibilité d'innover dans une organisation stimulante source créative de richesse car « ⁸il n'y a de richesses que d'homme » disait Jean Marie PERETTI.

⁸Jean Marie PERETTI, ressources humaines et gestion du personnel,2^e édition,page36

CONCLUSION GENERALE

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Au terme de notre étude qui avait pour ambition de faire le rapprochement entre une bonne politique de gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées et développement du Cameroun, étant donné que la vision qui se dégage des lois de la décentralisation est de faire des communes de véritables administrations de developpement.En d'autres termes, l'administration communale devra être dynamique et performante, fonctionnant sur la base des objectifs de développement clairement définis et disposant d'hommes et des femmes compétents, motivés qui oeuvrent quotidiennement pour l'atteinte de ces objectifs. L'exploration de ce thème nous a conduits à dégager un état des lieux. Etat des lieux qui a plutôt révélé une carence dans la gestion actuelle des compétences dans ces collectivités au Cameroun qui souffrent encore de plusieurs pesanteurs ne répondant pas aux normes d'une administration de développement telle que souhaité par le Président Paul BIYA : « ⁹L'administration locale, dite de proximité est appelée à devenir la marque distinctive de l'administration Camerounaise et à constituer un pôle important d'impulsion et de promotion du bien-être des populations ».

Plusieurs améliorations sont nécessaires dans le pilotage des ressources humaines telle que pratiqué aujourd'hui dans nos communes, liées tantôt aux principes de gestions efficaces (recrutement, évaluation, formation, communication, prise en charge sociale, motivation) tantôt aux modalités d'organisations du travail (respect de l'organigramme, autonomisation des poste de travail, amélioration du cadre du travail).

Dans cette logique nous avons souhaité apporter notre modeste contribution dans ce domaine en proposant quelques pistes de solutions managériales, capables de redynamiser le rendement et la productivité du personnel.

Les mesures préconisées dans l'exploration de ce thème pourront sans doute permettre aux gestionnaires des ressources humaines de la commune de Dibombari et d'autres communes d'utiliser de façon optimale leurs ressources humaines dans leurs missions d'amélioration du cadre et des conditions de vie des populations et de la promotion du développement local.

Toutefois, la mise en place d'une stratégie efficace d'une politique des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées interpelle non seulement L'Etat dans sa mission d'accompagnement de la décentralisation, mais au premier chef, les élus et gestionnaires locaux, par un renouvellement total des mentalités car comme le disait à juste titre CROZIER « ⁸ce ne sont ni les lois, ni

⁹Circulaire du 19 mars 2009 à l'occasion du 24^e anniversaire du RDPC. Jean Pierre Kuate, les collectivités territoriales décentralisées, recueil des textes, 6^e édition.

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

les règlements, ni les procédures qui déterminent l'efficacité de la décentralisation. Ce sont les hommes à tous les niveaux, particulièrement, les élus locaux et les gestionnaires locaux dont le rôle est primordial ».

Ces derniers doivent prendre conscience des enjeux du développement de leurs localités pour dépasser les clivages politiques et tribaux et relever le défi de la bonne gestion et principalement, celle de la gestion stratégique et rationnelle des ressources humaines , base de tout véritable processus de développement et de productivité.

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

BIBLIOGRAPHIE

I- OUVRAGES

- BRUNETAUX JB, gestion des ressources humaines et communication,6^eédition Presse de l'UCAC, 2012

- ESSONO BODO Ernest, le droit du travail par l'exemple, guide pratique, édition ODECAM

- KUATE Jean Pierre, le conseil municipal au Cameroun, fonctionnement et responsabilités, édition bilingue

- KUATE Jean Pierre, les collectivités territoriales décentralisées, recueils de textes, 6^eédition

- LACONO Geneviève, Gestion des Ressources Humaines, édition Montchrestien.

- LAKHDAR SEKIOU, Louise BLONDIN, Bruno FABI, Charles Henri BESSEYRE DES HORTS, Françoise CHEVALIER., Gestion des Ressources humaines.

- NYAMA Jean Marie, Droit et contentieux du travail et de la sécurité sociale au Cameroun, Presse UCAC éd 2012

- PERETTI Jean Marie, ressources humaines et gestion du personnel

- RON COLEMAN ET Gilles BARRIE, ways to be a better manager II- MEMOIRES ET ETUDES

- ESSAPA Richard, la prévention de la corruption au sein du personnel communal, cas de la commune de LOUM, mémoire du cycle 1 du CEFAM.

- Etude portant sur l'évaluation des besoins en personnels des collectivités territoriales décentralisées en vue de l'élaboration d'un tableau type des emplois communaux, Cabinet AGORA consulting-axes management, mai 2008.

- KOULIDIATI Philipe Aimé, Gestion des ressources humaines et accroissement de la productivité des entreprises au Burkina Faso : cas de l'office National de l'eau et de l'assainissement, 2012.

III-ARTICLES ET JOURNAUX

- ÉBÈNE Marc, Ressources humaines des communes des collectivités d'outre-mer.

- MUKENG, bulletin d'information de la commune de Dibombari

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

IV-TEXTES DE LOIS

- Arrêté N°00136 du 24 août 2009 rendant exécutoire les tableaux types des emplois communaux

- Décret N°78/484 du 9 novembre 1978 fixant les dispositions applicables aux agents de l'Etat

relevant du code du travail

- Décret N°77/91 du 25 mars 1977 déterminant les pouvoirs de tutelle sur les communes, syndicats des communes.

- Décret N° 2005-746 du 30 novembre 2005 portant approbation de la politique de gestion des ressources humaines communale au Benin.

- Loi N°74/23 du 5 décembre 1974 portant organisation communale au Cameroun

- Loi N°2004/017 du 22 juillet 2004 portant orientation de la décentralisation au Cameroun

- Lettre-circulaire N°0001306/MINATD/DCTD du 25 juin 2010 du Ministre de l'Administration Territoriale et de la Décentralisation sur l'application de l'arrêté N° 00136/A/MINATD/DCTC du 24 août 2009 rendant exécutoire les tableaux types des emplois communaux

- Lettre-circulaire N°10206/MINATD/DCPL/SAA du 13 Octobre 1984 Ministre de l'Administration Territoriale portant approbation des contrats de travail et des décisions d'avancement du personnel communal.

V-AUTRES DOCCUMENTS

- Cours de Master 2 Européen en Management des Ressources Humaines de l'institut d'enseignement à distance de Vitrolles France(INEAD)

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

ANNEXES

1- Tableau des compétences transférées

2- Figure de la localisation de la commune de Dibombari

3- Tableau de présentation des effectifs permanents selon le degré de qualification des agents

communaux

4- Tableau de la situation des postes pourvus

5- Trame d'une fiche d'évaluation

6- Trame d'une fiche de suivi du personnel communal

7- Un tableau récapitulatif des mesures de contrôle de l'absentéisme

8- Un tableau récapitulatif des procédures administratives de recrutement du personnel communal

9- Un tableau d'autonomisation par catégorie d'emploi

10- Tableau de proposition d'affectation du personnel aux postes de travail avec plan d'organisation

des effectifs.

11- Questionnaire adressé au personnel communal

12- Questionnaire adressé au gestionnaire des ressources humaines de la commune de Dibombari

13- Fiche de synthèse du questionnaire adressé aux gestionnaires des ressources humaines

14- Fiche de synthèse du questionnaire adressé aux personnels communaux

15- Trame d'une fiche de poste

16- Trame d'un livret d'accueil d'un nouvel agent communal

17- Proposition d'un plan de formation 2016 pour la commune de Dibombari

18- Fiche de poste type

19- Attestation de stage professionnel

71

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

TABLE DE MATIERES

Dédicace 1

Remerciements 2

Liste des sigles 3

Liste des graphiques et tableaux 4

Résumé ..6

Summary 8

Sommaire 9

Introduction générale 11

Première partie : le cadre de l'étude, la problématique, et l'approche

Méthodologique 15

Chapitre 1 : Le cadre, la problématique et le contexte et de l'étude 17

Section 1 : Le cadre de

l'étude 17

Section 2 : La problématique ....18

A- Les hypothèses de recherche 19

B- Les objectifs de l'étude 19

Section 3 : Le contexte de l'étude .20

Chapitre 2 : L'approche méthodologique .21

Section 1 : La recherche documentaire . 21

Section 2 : Les travaux de terrain 23

A- L'échantillonnage ....23

B- La collecte des données .23
Deuxième partie : L'état des lieux de la gestion des ressources humaines au sein de la commune de

Dibombari ..25

Chapitre 1 : Le diagnostic obtenu après enquête sur le terrain 27

Section 1 : Le constat d'un déficit qualitatif et quantitatif en matière de ressources humaines 27

Section 2 : Une inadéquation confirmée entre effectif et besoins réels de la commune ..29

A- Une sous-représentation des agents qualifiés 29

B- Une absence de politique de formation 30

Chapitre 2 :L'absence de formalisme des modes d'organisations des communes et du statut de

L'agent communal ....32
Section 1 : Un grave déficit de formalisation des modes d'organisation causant des problèmes

d'opérationnalité ...33

A- un organigramme existant mais inopérationnel 34

B- Une organisation de travail lacunaire 36

72

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Section 2 : Un corpus juridique et légal insuffisamment élaborés .....39

A- L'absence de statut du personnel communal 39

B- Le rôle de la tutelle insuffisamment rempli ..40

Section 3 : Les conséquences de ce manque de formalisme sur la motivation des agents 41
Troisième partie : La normalisation de la gestion des ressources humaines au sein de la commune

de Dibombari : gage de développement de la localité ...46
Chapitre 1 : L'urgence d'une dotation de compétences adaptées aux besoins réels de la

commune ...48

Section 1 : Le processus de recrutement des agents communaux et le degré d'autonomisation

par catégorie d'emploi 48

A- La transparence du processus de recrutement 48

1-Les étapes préalables 48

2-La sélection 49

B- Le degré d'autonomisation par catégorie d'emploi 51
Section 2 : Le renforcement des capacités requises pour des actions efficaces de la commune

de Dibombari sur le terrain 51

A- La mise sur pied d'une véritable évaluation des compétences 51

B- La nécessité de la formation permanente des agents communaux 53
Chapitre 2 : Les mesures organisationnelles appropriées pour une opérationnalité efficiente sur

le terrain . 56

Section 1 : Les mesures organisationnelles proposées 56

A- La mise en application sans délai de l'organigramme type communal et des principes

Efficaces de gestion .....56

B- Le rôle déterminant de la tutelle 57

Section 2 : Le Budget et planning prévisionnel des actions à court terme 58

A- Le Budget prévisionnel 58

B- Le Planning prévisionnel ..62

Section 3 : Le Résultat attendu 63

Conclusion générale 65

Bibliographie 68

Annexe 70

Table des matières 71

73

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

TABLEAU DES COMPETENCES TRANSFEREES

	COMPETENCE TRANSFEREE	MINISTERE	DECRET DE TRANSFERT
1	Action économique
1.1	Promotion des activités de production agricole d'intérêt communal	Agriculture	Oui
1.2	Construction équipement gestion et entretien des marchés périodiques	Commerce	Oui
1.3	Organisation d'expositions commerciales locales	Commerce	Non
1.4	Promotion des activités de production pastorale et piscicole d'intérêt communale	Elevage et pêches	Oui
1.5	Promotion des activités artisanales	PME	Oui
1.6	Appui aux microprojets générateurs de revenus et d'emplois	PME	Oui
1.7	Mise en valeur des sites touristiques communaux	Tourisme	Oui
2	Environnement et gestion des ressources naturelles
2.1	Protection des ressources en eaux souterraines et superficielles	Eau et énergie
2.2	Alimentation en eau potable	Eau et énergie	Oui
2.3	Coordination des réseaux urbains de distribution d'énergie et d'eau potable	Eau et énergie	Non
2.4	Création, aménagement, entretien exploitation des équipements d'assainissement des eaux usées	Eau et énergie	Non
2.5	Suivi et contrôle de la gestion des déchets industriels	Environnement	Non
2.6	Lutte contre l'insalubrité, les pollutions et les nuisances	Environnement	Oui
2.7	Elaboration de plans d'action pour l'environnement	Environnement	Oui
2.8	Opérations de reboisement et création des bois communaux	Forêts et faune	Oui
3	Planification, Aménagement du territoire, urbanisme et habitat
3.1	Création, aménagement d'espaces publics urbains	Habitat urbanisme	Oui
3.2	Aménagement concerté, rénovation urbaine, remembrement	Habitat urbanisme	Oui

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3.3	Réalisation d'opérations d'aménagement	Habitat urbanisme	Oui
3.4	Elaboration des POS, documents d'urbanisme, création/entretien voiries terre	Habitat urbanisme	Oui
3.5	Eclairage des voies publiques	Eau et énergie	Non
3.6	Contribution à l'électrification des zones nécessiteuses	Eau et énergie	Non
3.7	Création de zones d'activités industrielles	Industrie	Non
3.8	Création et entretien des routes rurales non classées et des bacs	Travaux publics	Oui
3.9	Cantonnage routier	Travaux publics	Oui
3.10	Organisation, gestion des transports publics urbains	Transport	Non
3.11	Elaboration des plans de circulation et de déplacements urbains pour le réseau ferroviaire	Transport	Oui
4	Santé Population et Action Sociale
4.1	Construction équipement entretien gestion des centres de santé intégrés et centres médicaux d'arrondissement	Santé	Oui
4.2	Assistance aux formations sanitaires et établissements sociaux	Santé	Non
4.3	Contrôle sanitaire des établissements de fabrication, de conditionnement, de stockage, de distribution de produits alimentaires ainsi que des installations de traitement des déchets solides et liquides	Santé	Non
4.4	Entretien et gestion des centres de réinsertion sociale	Emploi et formation professionnelle	Non
4.5	Organisation et gestion des secours au profit des nécessiteux	Social	Oui
4.6	Education, alphabétisation et formation professionnelle
4.7	Construction, équipement, entretien et maintenance des écoles maternelles, primaires et des établissements préscolaires de la commune	Education	Oui
4.8	Participation à l'acquisition des matériels et fournitures scolaires	Education	Oui
4.9	Recrutement et prise en charge du personnel d'appoint	Education	Non
4.10	Gestion et administration des lycées et collèges par le biais de la	Enseignement	Non

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	concertation	second.
4.11	Exécution des plans d'élimination de l'analphabétisme	Jeunesse	Non
4.12	Promotion et animation des activités jeunesse	Jeunesse	Non
4.13	Participation à la mise en place et à l'entretien des infrastructures et des équipements éducatifs	Jeunesse	Non
4.14	Mise en place entretien administration des centres de formation	Jeunesse	Oui
4.15	Elaboration d'un plan prévisionnel local de formation et de recyclage	Jeunesse	Non
5	Jeunesse sport et loisirs
5.1	Promotion et animation des activités sportives	Sports	Oui
5.2	Appui aux associations sportives	Sports	Non
5.3	Création et gestion des stades municipaux, centres et parcours sportifs, piscines, aires de jeux et arènes	Sports	Oui
5.4	Recensement et participation à l'équipement des associations sportives	Sports	Oui
5.5	Participation à l'organisation des compétitions	Sports	Oui
6	Culture et promotion des langues nationales
6.1	Organisation au niveau local des journées culturelles et d'appui aux associations culturelles	Culture	Oui
6.2	Organisation au niveau local de concours littéraires et artistiques	Culture	Oui
6.3	Création et gestion d'orchestres, ensembles lyriques traditionnels, corps et ballets et troupes de théâtre	Culture	Non
6.4	Création et gestion de centres socioculturels et de bibliothèques de lecture publique	Culture	Non
6.5	Appui aux associations culturelles	Culture	Oui
6.6	Participation aux programmes régionaux de promotion des langues nationales	Culture	Non
6.7	Mise en place entretien d'infrastructures et d'équipements	Culture	Non

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TABLEAU DE PRESENTATION DES EFFECTIFS PERMANENTS SELON LA

QUALIFICATION DES AGENTS

Nom de L'agent	situation	profil	catégorie
KINGUE NDJOUME Bruno	Secrétaire Général	Diplômé du cycle 1 du CEFAM	9 échelons10
NDJIOMO Née NDAMOU Elise	Receveur municipal	Diplômé du cycle1 CEFAM-Licenciée en Droit	9 échelons8
WOUDOU BEMA Emile	Chef du cabinet du maire, Secrétaire particulier, chef service économique et financier	BAC+5-titulaire d'un Diplôme d'étude approfondie en économie(DEA)	10 échelons4
MPESSA NKAKE Benjamin	Chef service technique	BAC+3-Ingénieur des travaux publics	10 échelons 2
NGILLA JENGOU Moise	Chef unité des ressources humaines	BAC+2-Diplômé des cycles 2&1 du CEFAM	9 échelons 4
MPOH Marcel	Agent PNDP en cours de recrutement	BAC+5-Master of business administration(MBA)	10 échelons 2
NDAKI EDJEH Victor	Chef unité contrôle des dépenses	BAC A4, lettres	8 échelons 3
BOULOU Aristide	En formation au CEFAM cycle 1	BAC G2, gestion	8 échelons 2
MIME épse PONGO Helene	Chef service des affaires générales	Diplômée du cycle 2 du CEFAM	7 échelons8
SONNE Jean Claude	Chef unité de la Police municipale et du contrôle de gestion	diplômé du cycle 2 du CEFAM	7 échelons8
NJOH Madeleine	Agent PNDP en cours de recrutement	BAC+3, licenciée en lettres bilingues	10 échelons1
NZOUTCHOU Jules	Agent de bureau temporaire	BAC+5, diplômé d'étude approfondie

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		en gestion de l'entreprenariat
NDOUMBE DJEMBA	Chef unité état civil	BEPC	6 échelons5
NGONGO BILLE Salomon	Chef de bureau d'ordre, du courrier et des archives	BEPC	6 échelons5
BILLE née NDONGO Louise	Caissière principale	CEPE	4 échelons11
NJOE NGOLLO Berthe	Chef unité de la santé et l'action sociale	CEPE	4 échelons11
MBOUNDJA née MANGA E	Caissière au poste de recette à Bekoko	CEPE	4 échelons12
NGALLE Lydienne	Personnel enseignant	CEPE	4 échelons 8
MPAH BWEMBA A	Chauffeur	CEPE	4 échelons9
NDENGOU Samuel	Chauffeur	Permis B	3 échelons12
DIMOUAMOUA Bruneau	Chauffeur	CEPE	4 échelons9
NGUIME HANS	Agent d'entretien	Permis B	3échelons8
NGOLLE MINIKE	Chauffeur	CEPE	4 échelons9
NJOH Pascal	Maçon	CEPE	5 échelons11
LOBE Richard	Agent d'entretien	CEPE	3 échelons8
NJI GEY Christophe	Gardien de nuit	CEPE	3 échelons 8
NDIMA Raphael	Planton	CEPE	3 échelons 10
BATA Jean Oscar	Conducteur engin lourd	Permis	5 échelons5
MAKAH MAKAH.E	Mécanicien	Attestation d'apprentissage	4 échelons4
NGANGUE NGANGUE Isaac	Conducteur d'engin	Permis	4 échelons2
NFON WANGA Pierre	Agent d'entretien	CEPE	3 échelons3
EKOBO MOUKOURI Salomon	Magasinier	CEPE, permis B	4 échelons3

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FOKOUONG Joseph	Chauffeur	CEPE, permis B	4 échelons3
NGEA Paul Giscard		Agent d'entretien	3 échelons2
BAYANG Valentin	Réceptionniste-temporaire	CEPE
MADENGUE NGILLA Jean	Aide mécanicien-temporaire	CEPE
EWANE MBEPPE	Aide mécanicien-temporaire	CEPE
PASSAMI Daniel	Veilleur de nuit-temporaire	Sans Diplôme
EPEE Guillaume	Chef cellule informatique	BEPC	6 échelons3
EMARA NJOME.M	Agent du service technique en cours de recrutement	BTS entreprenariat agricole	9 échelons1
NTSAMA EBENDA	Comptable- matières en cours de recrutement	Capacité en Droit	8 échelons1

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TABLEAU DE LA SITUATION DES POSTES POURVUS.

POSTE DE TRAVAIL	RESPONSABLE	PROFIL	SITUATION
Secrétaire général	KINGUE NDJOUME Bruno	Diplômé du cycle 1 du CEFAM	En poste
Chef de l'unité de la communication et de la coopération	Célestin EYANGO	Consultant communal	En poste
Chef de l'unité de la police municipale	SONNE Jean Claude	Diplômé du cycle 2 du CEFAM	En poste
Chef du cabinet du maire	WOUDOU BEMA	BAC+5	En poste
Chef de cellule de la cellule informatique	EPEE Guillaume	BEPC	En poste
Chef du secrétariat particulier	WOUDOU BEMA		Cumul de poste
Chef bureau d'ordre et du courrier	NGONGO BILLE	BEPC	En poste
Receveur municipale	Madame NDJIOMO	Diplômée du cycle 1 du CEFAM	Décédée en poste
Chef de l'unité de la comptabilité et trésorerie	BOULOU Aristide	En formation au cycle 1 du CEFAM	Poste occupé par un intérimaire
Chef unité de la caisse	Madame BILLE née NDONGO Louise	CEPE	En poste
Chef unité de contrôle des dépenses	NDAKI EDJEH Victor	BAC A4 en lettres	En poste
Chef unité recouvrement	MPOH Marcel	MBA	En poste
Chef service de la comptabilité- matières	TSAMA EBENGA	Capacité en droit	En poste
Service des affaires générales	Madame MIME Helene	Diplômé du cycle 2 du CEFAM	En poste
Chef unité des ressources humaines	NGILLA JENGOU	Diplômé des cycles 1 et 2 du CEFAM	En poste
Chef d'unité d'Etat civil	NDOUMBE NJEMBA		En poste

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et démographie
Chef de l'unité de la documentation et des archives	NGONGO BILLE	BEPC	Cumul de poste
Chef d'unité du contentieux et assurances	-	-	Poste vacant
Service économique et financier	WOUDOU BEMA		Cumul de poste
Chef unité du budget et affaire financière	SONNE Jean Claude		Cumul de poste
Chef d'unité d'approvisionnement et moyens généraux	WOUDOU BEMA		Cumul de poste
Chef d'unité de la promotion économique	Madame NJOH Madeleine	BAC+3	En poste
Chef service technique, de l'aménagement et du développement urbain	MPESSA NKAKE Benjamin	BAC+3	En poste
Chef de l'unité de l'urbanisme et construction	EKAMBI NJANJO Emile	En formation	Poste vacant
Chef d'unité de la voirie et réseau			Poste vacant
Chef unité de la circulation et transport			Poste vacant
Chef service d'hygiène et salubrité			Poste vacant
Chef de l'unité d'hygiène et de la salubrité	NGILLA JENGOU		Cumul de poste
Chef d'unité de la protection civile et environnement	DJITCHOUA Boniface	Agent de l'Etat en détachement	Absent au poste
Chef d'unité de			Poste vacant

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l'éducation, de la culture
Chef de l'unité de la santé et de l'action sociale	Madame NJOWE épouse ESSEMBE	CEPE	En poste
Chef de l'unité de la jeunesse, sports et loisirs	NDOUMBE NJEMBA	BEPC	Cumul de poste

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TRAME D'UNE FICHE D'EVALUATION.

Identification Nom titre du poste Période couverte par l'évaluation date
Critères	Sous-critères	Exceptionnelle	Excellent	Très bon	bon	Amélioration nécessaire	insuffisant	Evaluationglobale
Quantité de travail	-Rendement -Efforts soutenus
Qualité du travail	-Précision et fiabilité -Minutie et soins apportés au travail
Initiative	prend l'initiative
Organisation et Autonomie	-Capacité d'organiser son travail -Autonomie
Aptitude à diriger	-Organise le travail des autres -Fait preuve de qualité de chef
Ponctualité	-Arrive à l'heure -Respecte l'heure de pause
Connaissance du travail	-Possède des connaissances pour accomplir son travail -capacité d'assimiler les nouvelles connaissances
Coopération et adaptabilité	-collabore avec ses collègues -Maitrise ses émotions
Conduite	-Tenue propre et soigné -Comportement et langage conventionnel
Ingéniosité	-Suggère des changements -Organise son temps efficacement
A-Quels sont les points forts de l'employé B-Quels sont ses faiblesses C-Quelle mesure devrait être prise pour permettre à l'employé d'améliorer son rendement (formation, mutation) D- Est-il apte à assumer d'autres postes ? .. E-Commentaire de l'évalué F-Signature de l'évalué f G-Signature du supérieur hiérarchique

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TRAME D'UNE FICHE DE SUIVI ADMINISTRATIF DU PERSONNEL COMMUNAL

OBJETS	RENSEIGNEMENTS
Fiche biométrique	- Numéro de l'agent - Nom, prénom, matricule et adresse - Date de naissance - Sexe - Etat matrimonial - Langue parlées et écrites
Entrée	- Date d'entrée à la commune - Nombre d'année à l'emploi - Source de recrutement - Méthode de recrutement
Emploi	- Titre du présent poste - Depuis quelle date ? - Titre du service
Lieu de travail	- Lieu de travail - Localisation du travail
Salaire	- -Salaire actuel - Date du dernier changement de salaire - Raison du changement - Date du prochain changement du salaire
Condition du travail	- Heures de travail - Droit aux congés
Formation académique	- Diplômes obtenus - Champ de spécialisation - Etude complétée
Expérience	- Postes occupés - Nom des organisations - Genre d'organisation - Nombre d'année à l'emploi - Raison du départ - Expérience acquise - Salaire du départ
Habilité acquise	- Habilité technique - Compétence particulière - Connaissance et utilisation des machineries - Connaissance et utilisation des outils spéciaux - Permis
Etat de santé	- Etat de santé - Maladies, accidents antérieurs - Nombres de jours de retard - Nombre de jours d'absence
Retraite	- Date de départ à la retraite
Evaluation	- Evaluation globale - Evaluation spécifique - Forces actuelles - Faiblesses actuelles - Habilité actuelle - Potentiel de promotion

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QUELQUES SOLUTIONS DE CONTROLE DE L'ABSENTEISME

SOLUTIONS	EXPLICATIONS
Etablir les normes	- Influencent grandement les employés à s'absenter ou non - Aident à savoir ce qu'on attend de l'employé
Affecter au bon endroit	- Chaque employé doit être affecté convenablement, c'est-à-dire selon les exigences du poste, ses capacités et ses aspirations personnelles
Agir lors du recrutement	- Recrutement sélectif, éviter d'embaucher les absentéistes potentiels
Reconnaitre la contribution individuelle	- La contribution supplémentaire d'un agent doit être récompensée (prime, décoration)
Mettre en place un mécanisme d'appréciation	- Mettre en place un mécanisme d'évaluation - développer les activités de perfectionnement
Conserver un bon climat de travail et assainir les conditions de travail	- La réorganisation du travail - L'incitation financière (prime d'assiduité ou amende) - L'exercice d'une pression sur le moral des agents (culpabilisation) - L'accroissement d'une certaine marge d'autonomie au travail - Des réunions avec les agents à propos de leurs absences - L'obligation de visites médicales pour les absentéistes chroniques
Etablir un contrôle	- Etablir une fiche d'émargement des présences - utiliser les sanctions disciplinaires dont la gravité augmente au fur et à mesure que les absences s'accroissent - Etablir une règle d'or ne pas laisser l'absentéisme s'installer

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Tableau récapitulatif des procédures administratives pour le recrutement des agents communaux

6

Conditions	Procédures	Catégorie	Niveau de qualification (cf. annexe décret N°82/100 du 3 mars1982 modifiant le décret N°78/484 du 09 novembre 1978 fixant les dispositions communes applicables aux agents de l'Etat relevant du code travail
- Nationalité ; - Aptitude physique ; - Droits civiques ; - Bonne moralité ; - Age ; - Respect des ratios (conformément à l'article 39 de la loi N°2009/011 du 10 juillet 2009 portant régime financier CTD.	- Demande - Délibération ; - Décision de recrutement ; - Approbation du préfet.	1	Sans niveau et sans connaissances élémentaires
		2	Sans niveau mais avec connaissances élémentaires
		3	CEP et équivalent
		4	CEP+2 années en cycle secondaire et équivalent.
		5	BEPC, GCE/OL (au moins 4 matières) ou autre diplômée équivalent
		6	BEPC + niveau classe de 1ère ou autre diplôme équivalent
- Même conditions que ci- dessus ; - L'autorisation préalable du MINATD.	- Contrat ; - Approbation du MINATD.	7	Probatoire, Cycle 2 CEFAM ou autre diplôme équivalent
		8	BAC, GCE/AL ou autre diplôme équivalent
		9	BTS, DEUG, Cycle 1 CEFAM ou autre diplôme équivalent
		10	Licence ou autres diplômes équivalents
		11	Doctorat, PHD, ingénieur de conception ou autre diplôme équivalent
		12	Agrégation ou diplôme équivalent

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TABLEAU D'AUTONOMISATION PAR CATEGORIE D'EMPLOI

CATEGORIE D'EMPLOI	AUTONOMIE
Poste de travail de catégories 9 à 12	- Large autonomie dans la mise en oeuvre des orientations et la définition des priorités d'action en cohérence avec les orientations stratégiques de la collectivité ; - Grande autonomie dans l'organisation du travail - Garant de l'affectation et l'utilisation des moyens et ressources qu'il doit gérer ; - Encadrement d'une équipe à effectif variable.
Poste de travail de catégories 7 à 8	- Définition des missions en concertation avec le supérieur hiérarchique ; - Relative autonomie dans la mise en oeuvre des orientations et priorités ; - Suivi et évaluation des activités par le supérieur hiérarchique ; - Encadrement possible d'une équipe d'agents.
Poste de travail de catégories 5 à 6	- Missions et activités définies, suivies et évaluées par le supérieur hiérarchique de catégorie 7à 12 ; - Très faible autonomie dans l'organisation du travail.
Poste de travail de catégories 1 à 4	- Missions et activité définies, suivies et évaluées par le supérieur hiérarchique de catégories 7à12 ; - Autonomie limitée à l'exécution des tâches demandées par le supérieur hiérarchique.

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Proposition d'un tableau d'affectation du personnel aux postes de travail avec plan
d'organisation des effectifs

Services	Poste de travail	Fonction	Agent	Diplôme	Profil - emploi
Cabinet du maire	Secrétariat particulier	Chef du secrétariat	Mme. NJOH MADELEINE	Licence en lettres bilingues	« A »
	Cellule de la communication	Chef de cellule	M.EYANGO CELESTIN	Licence en lettres	« A »
	Cellule de la police municipale	Chef de cellule			Agent de maitrise à recruter
	Cellule de la comptabilités matières	Chef de cellule	M.NTSAMA MEBENDA	Capacité en droit Formation en comptabilités matières	« A »
Secrétariat général	Cellule informatique	Chef de cellule	M.EPEE GUILLAUME	BEPC +Formation en informatique	« A »
	Bureau d'ordre et du courrier	Chef de bureau	M.NGONGO BILLE	BEPC + Formation d'archiviste	« A »
	Chef de service	-			Cadre à recruter ou à former au CEFAM
	Unité des Ressources humaines	Chef d'unité	M.NDAKI EJEH VICTOR	BAC	« O »

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Service des affaires Générales	Unité d'Etat Civil	Chef d'unité	M.NDOUMBE NJEMBA	BEPC	« O »
	Unité des Affaires Juridiques	Chef d'unité			Agent de maitrise à recruter
	Unité de la Documentation et des Archives	Chef d'unité	M.NGONGO BILLE	BEPC+ Formation d'archiviste	« C »
	Collaborateurs	Agents de bureaux	DIMOUAMOUA Bruno BAYANG VALENTIN PASSAMI DANIEL FOKOUNG JOSEPH DENGOU SAMUEL		« O » « O » « O » « O » « O »
Service Economique et Financier	Chef de Service	-	M.WOUDOU BEMA EMILE	DEA en économie	« A »
	Unité du Budget et des affaires financières	Chef d'unité	M.BOULOU ARISTIDE	Cycle 1 du CEFAM	« A »
	Unité d'approvisionnement et moyens généraux	Chef d'unité	M.SONNE JEAN CLAUDE	Cycle 2 CEFAM	« A »
	Unité de gestion et d'équipement	Chef d'unité	M.SONNE JEAN CLAUDE	Cycle 2 CEFAM	« C »

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	communaux
	Unité de la Promotion économique	Chef d'unité			Agent de maitrise à recruter
	Collaboratrice	Agents de bureau	NGALLE Lydienne		« O »
Service Technique de l'Aménagement	Chef service		M. MPESSA NKAKE	Ingénieur des Travaux	« A »
	Unité de la voirie et réseau	Chef d'unité	M. MPESSA NKAKE BENJAMIN	Ingénieur des Travaux	« C »
	Unité de l'urbanisme et constructions	Chef d'unité	MME.EMARA NJOME	BTS Entreprenariat Agricole	« O »
	Unité de la circulation et du transport urbain	Chef d'unité	MME.EMARA NJOME	BTS Entreprenariat Agricole	« C »
	Collaborateurs	Agents de terrain	BATA JEAN OSCAR MAKAH MAKAH NGANGUE ISAAC MADENGUE NGILLA EWANE		« O »

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			MBEPPE NJOH PASCAL
Service d'Hygiène et Salubrité	Chef Service		M.NGILLA JENGOU ANTONY	Cycle 1 CEFAM	« O »
	Unité d'hygiène et salubrité	Chef d'unité	M.NGILLA JENGOU ANTONY	Cycle 1 CEFAM	« C »
	Unité de la protection civile et environnement	Chef d'unité	M.NJITCHOUA BONIFACE		« A »
	Collaborateurs	Agents de terrain	-MPAH BWEMBA -NGUIME HANS -LOBE RICHARD -NFON WANGA -NGUEA PAUL		« O » « O » « O » « O » « O »
Service Social et Culturel	Chef de service				Cadre à recruter
	Unité éducation, culture et protection des langues	Chef d'unité	MME. MIME PONGO	Cycle 2 CEFAM	« O »
	Unité santé et action sociale	Chef d'unité	MME NJOWE EPSE ESSEMBE	CEPE	« O »
	Unité de l'animation,	Chef d'unité	M.EKOBO	CEPE	« O »

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	de la jeunesse, du sport et loisirs		MOUKOURI
Recette Municipale	Unité de contrôle des dépenses	Chef d'unité	M.NZOUTCHOU JULES	DEPA en entreprenariat	« A »
	Unité de la comptabilité et de la caisse	Chef d'unité	M.MPOH MARCEL	MBA	« A »
	Unité des recouvrements	Chef d'unité	M.MPOH MARCEL	MBA	« C »
	Collaborateurs	Caissières Percepteurs de marchés	-BILLE NDONGO LOUISE -MBOUNDJA NEE MANGA ELISE -NGOLLE MINIKE -NDIMA RAPHAEL		« O » « O » « O » « O »

« A » : Adéquation profil-emploi

« O » : Inadéquation profil-emploi, agent à former par rapport à la fonction occupée « C » : Situation de cumul de poste nécessitant un recrutement.

Il y'a lieu de préciser que pour des raisons de carence en personnel qualifié, certains chefs services peuvent cumuler certains postes de chef d'unité de même que certains chefs d'unités pourront cumuler deux unités de préférence dans le même service. Toutefois, ces postes cumulés et vacants doivent être comblés par des recrutements ciblés.

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
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D'autres personnels utilisés dans certains postes de responsabilité à défaut, car ne remplissant pas encore le critère profil -emploi devront progressivement être formés suivant un plan pluriannuel de formation.

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
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QUESTIONNAIRE ADRESSE AUX GESTIONNAIRES DES RESSOURCES HUMAINES DE LA COMMUNE DE DIBOMBARI DANS LE CADRE DE LA SOUTENANCE D'UN MEMOIRE EN MASTER 2 EUROPEEN EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

1. Votre personnel est recruté pour satisfaire :

Un besoin de la commune un besoin politique un besoin social

2. Quel est le procédé de recrutement de votre commune ?

Test cooptation entretien de recrutement

3. Avez-vous un organigramme ?

Oui Non

4. Votre organigramme est-il appliqué ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

5. Tout le personnel est-il occupé dans votre commune ?

Oui Non
Si non, pourquoi ?

6. Votre personnel est-il évalué ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

7. Comment évaluez-vous le rendement de votre personnel ?

8. L'unité des ressources humaines est-elle impliquée dans le processus de recrutement, d'évaluation et de formation du personnel communal ?

Oui Non
Si non, pourquoi ?

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
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9. Avez-vous un plan de formation pour vos agents ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

10. Avez-vous un plan prévisionnel des emplois dans votre commune ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

11. Pensez-vous que votre commune est bien organisée ?

Oui Non
Si non, pourquoi ?

12. Pensez-vous que le rendement de votre personnel est satisfaisant ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

13. Y a-t-il des agents qui cumulent les postes dans votre commune ?

Oui Non

Si oui, pourquoi ?

14. Pensez-vous que votre personnel soit un personnel de consommation ou de production ?

Si non, pourquoi ?

15. Pensez-vous que votre personnel est motivé ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

16. S'il y avait des améliorations à faire dans la politique des ressources humaines de votre commune, que proposeriez-vous ?

17. Combien d'agents avez-vous au total :

Cadres :

Temporaires :

Agents de maîtrise :

En cours de recrutement :

96

Décisionnaires :

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QUESTIONNAIRE ADRESSE AUX PERSONNELS DE LA COMMUNE DE DIBOMBARI DANS LE CADRE DE LA SOUTENANCE D'UN MEMOIRE EN MASTER 2 EUROPEEN EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

1. Quel poste de travail occupez-vous ?

2. Par quel procédé avez-vous été recruté ?

Test de recrutement cooptation entretien de recrutement

Pensez-vous que votre commune est bien organisée ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

3. Remplissez-vous toutes vos tâches ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

4. Etes-vous productif ?

Oui Non

Si oui, comment le savez-vous ? Si non, pourquoi ?

5. S'il vous était donné de choisir un autre poste de travail, ou aimeriez-vous travailler ?

6. Votre cadre de travail, vous satisfait-il ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

7. A quelle heure arrivez-vous au travail ?

97

7h30 8h00 8h30 9h00 9h30 10h00

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8. Etes-vous motivé?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

9. Votre salaire actuel vous satisfait-il ?

Oui Non

10. A l'heure actuelle, pensez-vous que vous méritez votre salaire ?

Oui Non

11. Pensez-vous que l'organigramme de votre commune est appliqué ?

Oui Non

Si non, pourquoi ?

12. Etes-vous suffisamment utilisé par votre hiérarchie ?

Oui Non

98

Si non, pourquoi ?

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TABLEAUX SYNTHETIQUES DU RESULTAT DES ENTRETIENS LIES AUX QUESTIONNAIRES
Tableau1 : Questions posées aux managers des ressources humaines

Synthèse des questions	Pourcentage de réponses négatives	Pourcentage de réponses positives
Le recrutement de la commune de Dibombari est-il motivé par un besoin politique	30%	70%
Le recrutement de la commune de Dibombari est-il motivé par un besoin social	40%	60%
Le recrutement de la commune de Dibombari est-il motivé par un besoin de la commune	90%	10%
Le personnel Communal est- il évalué ?	90%	10%
Avez-vous un plan de formation pour vos agents ?	100%	0%
Avez-vous un plan prévisionnel des emplois ?	100%	0%
Pensez-vous que votre commune est bien organisée	100%	0%
Le rendement de votre personnel est-il satisfaisant ?	100%	0%
Votre personnel est-il motivé ?	100%	0%

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développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Tableau 2 : Questions posées aux personnels communaux

Synthèse des questions	Pourcentage des réponses négatives	Pourcentage de réponses positives
Votre cadre du travail vous satisfait-il ?	80%	20%
Etes-vous motivé ?	100%	0%
Votre salaire actuel vous satisfait- il ?	40%	60%
Votre commune est-elle bien organisée ?	100%	0%
Remplissez-vous toutes vos tâches ?	100%	0%
L'organigramme de votre commune est- il opérationnel ?	100%	0%

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TRAME D'UNE FICHE DE POSTE

Intitulé du poste

INFORMATIONS GENERALES

Statut, catégorie, grade, numéro du poste

INFORMATIONS SUR LE SERVICE D'AFFECTATION

Mission principale du poste
Effectif du service
Position du poste dans le service	Rattachement hiérarchique à l'équipe du travail

MISSION DU POSTE

Mission principale du poste	Pourquoi ce poste ?
Activités et tâches du poste	Quelles sont les actions de ce poste ?
Conditions de travail	Temps de travail, lieu de travail

COMPETENCES REQUISES POUR LE POSTE

Les savoirs	Connaissance théoriques : diplômes et formations
Les savoir-faire	Maitrise des mises en oeuvre techniques, des outils, des méthodes.
Les savoir-être	Les aspects comportementaux et relationnels spécifiques au poste

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TRAME D'UN LIVRET D'ACCUEIL DU NOUVEL AGENT COMMUNAL

Nom et logo de la commune	Livret d'accueil du nouvel agent communal
Introduction	-Mot de bienvenue du maire -Présentation du document
Présentation de la structure de la commune	-Mission de la commune, activités, compétences -Cadre d'intervention -Rapide historique de la commune -Localisation géographique de la commune, horaire d'ouverture.
Présentation de l'organisation de la commune	- Présenter les personnes-clés de l'organisation (expliquer ce que fait chacun) -Situer le rôle de chacun dans l'organisation du travail, définir la relation au sein de l'équipe au quotidien -Contact d'un interlocuteur privilégié en cas de problème ou de question particulière
Présentation du poste	En l'absence de fiche de poste, présenter la fonction (missions, tâches)
Droits, obligations et consignes essentiels	-En l'absence de règlement intérieur préciser les droits et obligations de l'agent -Rappeler les consignes en matière de relation avec les usagers du service public (réserve, ponctualité, dignité, probité, hygiène)
Documents de référence	-Citer les documents auxquels l'agent peut se référer (contrat de travail, règlement intérieur, convention collective, procédures et instructions internes) -Citer les documents de travail de l'agent (qu'il va être amené à renseigner ou à utiliser)

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PROPOSITION D'UN PLAN DE FORMATION A LA COMMUNE DE DIBOMBARI POUR

L'ANNEE 2017

Date - durée de la formation	Titre de la formation	Objectif de la formation	Cadre de la formation	Organisme formateur	Agents ciblés	Budget de la formation
3 jours 3e semaine de janvier 2017	Procédure administrative et opérationnalité de l'organigramme type communal	-Recycler les personnels sur les procédures administratives -Recycler les personnels sur la nécessité de la mise en oeuvre de l'organigramme type communal	Interne	Institut de management public	-Exécutif communal -Secrétaire général -Receveur municipal -Tous les agents	500.000FCFA
2017-2018 (2ans)	Administration générale	-Former un cadre d'administration communal pour assumer le poste de chef service des affaires générales	Externe	CEFAM	Un agent communal titulaire d'un baccalauréat	500.000FCA par année
3 jours 2e semaine de février 2017	Pratique et Outil de gestion des ressources humaines	-Former les gestionnaires opérationnels des ressources humaines sur les pratiques et outils de gestion efficace des ressources humaines	Interne	Cabinet conseil en Ressources humaines	-Exécutif communal -Secrétaire général -Chef service des affaires générales -Chef d'unité des ressources humaines	500.000FCA
3jours 2e semaine de mars	Gestion automatisée et informatisée des ressources	-Former sur les logiciels informatiques de gestion de la	Interne	Cabinet conseil en informatique	-Secrétaire général -Receveur	500.000FCFA

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2017

humaines

carrière, de la paye et des données sociales

de gestion

municipal -Chef service des affaires générales -Chef d'unité des ressources humaines -Un agent de la recette municipale chargé de la paie

Il y'a lieu de préciser que ce plan de formation pour l'année 2016 a tablé sur une ligne budgétaire prévisionnelle de 2.000.000 FCA.

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FICHE DE POSTE TYPE

COMMUNE DE DIBOMBARI

Emploi type : Chef service social et culturel

Corps : Contractuel communal

Rattachement hiérarchique : Secrétaire General

Date de début : Poste à pourvoir immédiatement

Description du poste

Missions :

-Participer à la définition des orientations stratégiques en matière de politique sociale, culturelle et de lutte contre la pauvreté

-Assister et conseiller les élus

-Organiser et mettre en oeuvre la politique sociale et culturelle dans la localité

-Evaluer la politique publique sociale et culturelle

-Assurer le management stratégique des services ou délégations d'actions sociales et culturelles

-Animer et développer les partenariats

-Promouvoir les services d'action sociale et culturelle

Compétences techniques :

-Avoir une bonne maitrise des enjeux, de l'évolution et le cadre règlementaire des politiques sociales et culturelles au Cameroun

-Avoir une parfaite connaissance des principes du développement social et culturel local. -Avoir la maitrise des méthodes de travail en partenariat interinstitutionnel

-Avoir une connaissance parfaite des méthodologies et outils d'évaluation des politiques publiques (critères, indicateurs, enquêtes, etc.)

-Avoir des atouts d'un manager opérationnel de service (pouvoir piloter et gérer une équipe)

Compétences comportementales :

-Aisance relationnelle

-Sens de l'organisation

-Etre pragmatique

-Grande capacité d'adaptation

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Pré-requis

-De formation BAC +2/3, titulaire d'un diplôme d'Etat d'assistant(e) social ou d'art culturel -Détenir au moins 5ans d'expérience en tant que cadre expérimenté dans le même domaine. -Le bilinguisme sera un avantage considérable.