Memoire Online - Secteur publicitaire. Une révolution industrielle mise en évidence par l'échec de la fusion publicis-omnicom.

Secteur publicitaire : une révolution industrielle mise en évidence par l'échec de la
fusion Publicis-Omnicom

Mémoire rédigé par M. Thomas CHABROUD et M. Clément MÉRILLET
sous la direction de M. Frédéric LEBON

Nous tenons à remercier M. Frédéric LEBON pour avoir accepté de consacrer de son temps à notre travail.

Nous remercions toute l'équipe pédagogique du Master 2 Analyse Stratégique, Industrielle et Financière pour la qualité de leurs enseignements et pour nous avoir donné les outils nécessaires à l'accomplissement de ce mémoire.

I. ÉTAT DES LIEUX

Introduction : un curieux retournement de situation

« C'est un peu difficile de justifier pourquoi ils ont mis dix mois à se rendre compte qu'ils ne pouvaient pas se mettre ensemble et pourquoi ils ont dépensé quelques centaines de millions de dollars pour le comprendre. »

L'échec de « la transaction de l'année » qui devait avoir lieu entre le groupe américain Omnicom et le groupe français Publicis est un cas d'actualité qui suscite l'étonnement.

Tout a commencé en janvier 2013, lors d'une discussion informelle, Maurice Lévy (PDG de Publicis Groupe) et John Wren (CEO d'Omnicom) évoquent la possibilité d'un rapprochement entre les deux groupes.

En juillet 2013, les deux dirigeants convoquent les journalistes et annoncent triomphalement lors d'une conférence de presse² à Paris, le projet de « fusion entre égaux » entre les deux géants de la publicité.

La nouvelle entité baptisée Publicis-Omnicom Groupe qui compterait environ 130 000 employés répartis sur les 5 continents, est présentée comme le futur leader mondial du secteur publicitaire en termes de parts de marché. En effet, le chiffre d'affaires combiné du second (Omnicom) et du troisième groupe mondial (Publicis), estimé à 17,7 milliards d'euros en 2012, aurait permis au groupe fusionné de surpasser les 12 milliards d'euros de l'actuel numéro un, le britannique WPP.

Le projet est immédiatement accueilli et validé par les actionnaires de part et d'autre.

Pourtant, en mai 2014, le projet présenté quelques mois auparavant avec tant de conviction est abandonné par consentement mutuel. Des deux côtés, les communications publiques mettront en avant que le projet n'était finalement qu'une opportunité et non pas une nécessité.

Au-delà du ton sarcastique perceptible, et compréhensible de la part du principal concurrent, la remarque de Martin Sorrel inscrite en préambule illustre un légitime étonnement autour de ce curieux retournement de situation, qui vraisemblablement, au vu du temps et des sommes investies en vain, est un échec de part et d'autre.

Cet étonnement est à l'origine de notre réflexion : quelle est la nature des difficultés qui ont contraint ce projet à être abandonné? De toute évidence ces difficultés revêtent un caractère particulier car elles n'auront pas été anticipées par deux hommes pourtant chevronnés en matière de fusions-acquisitions. John Wren est à la tête d'Omnicom depuis 15 ans mais a passé en tout près de 30 ans au sein de la société. Quant à Maurice Lévy, il dirige Publicis depuis presque 30 ans, mais y a passé plus de 40 ans de sa carrière. Les deux hommes ont donc participé à un nombre conséquent d'acquisitions puisque Publicis et Omnicom se développent essentiellement par la recherche de nouvelles compétences via la croissance externe, en ciblant des agences de communication pour étendre leur réseau.

Nous voulons analyser et comprendre, au-delà de la simple retranscription des communications publiques de Publicis et d'Omnicom ainsi que de celle des opinions des principaux médias d'informations économiques et financières, la particularité de ces difficultés.

En tant qu'étudiants de Master en Analyse Stratégique Industrielle et Financière, il nous est apparu qu'un travail d'élucidation de ces difficultés donnait lieu à la mobilisation de nombreuses connaissances en matière de théorie financière (principes généraux des fusions-acquisitions et finance comportementale) et d'étude sectorielle, et nous permettrait de formuler en toute indépendance une critique rationnelle sur les causes de l'abandon de ce projet.

Mais juste avant de nous y intéresser de façon plus approfondie il convient de fixer clairement notre cadre

Il semble inconcevable que l'annonce du projet ait pu être un leurre orchestré dans la plus grande discrétion par les équipes dirigeantes des deux groupes.

Quand bien même on voulait admettre par exemple une complicité temporaire entre les deux entités pour que l'annonce virtuelle de la fusion s'inscrive dans un objectif de veille stratégique permettant d'observer la réaction des principaux concurrents du secteur. Et quand bien même encore nous voulions admettre que les résultats observés puissent être considérés comme retour sur investissement des frais liés aux rémunérations d'avocats et de banquiers d'affaires impliqués par le projet. Cette hypothèse de complot est très certainement irréaliste car elle exige une mise en oeuvre complexe de la part de ses instigateurs. Il faudrait d'abord pouvoir être certain de la discrétion absolue de chacun des membres des directoires de part et d'autre. Il faudrait par ailleurs désigner avec justesse les collaborateurs qui seraient mis dans la confidence afin de veiller à la synchronisation de cette orientation secrète avec la stratégie officielle pour assurer l'opérationnalité de chacun des groupes, tout en comptant également sur la discrétion absolue de ces collaborateurs.

Ce type de scénario complexe engage une probabilité trop élevée de fuite de la confidentialité qui s'avèrerait désastreuse pour les dirigeants. Cela aurait fait éclater au grand jour la manipulation de l'opinion des actionnaires et aurait non seulement coûté aux dirigeants leur poste actuel mais aussi entaché leur crédibilité et leur carrière. Par conséquent, ce risque est suffisamment dissuasif pour qu'ils ne s'y soient pas aventurés. Nous excluons donc complètement cette thèse et ne développerons pas davantage les conditions dans lesquelles un tel complot aurait pu avoir été projeté.

Ainsi, nous établissons le postulat que la volonté initiale était résolument de part et d'autre de faire aboutir cette fusion et c'est à partir de ce cadre d'analyse que nous étudierons les difficultés qui l'ont entravée.

Pour comprendre et analyser ces difficultés, il est nécessaire de procéder à une décomposition chronologique des évènements à travers laquelle nous soulèverons premièrement les points d'interrogation qui existaient dès le départ (partie A - présentation de la transaction) et ensuite les points de désaccord mis en avant au moment de la rupture (partie B - annonce de l'échec).

A. Présentation de la transaction

1) Les motivations

Rappelons tout d'abord que comme dans la majorité des opérations de fusions acquisitions, les dirigeants sont les instigateurs du projet, mais ce sont les actionnaires qui le valident.

Au moment de l'annonce du projet et avant validation de celui-ci, John Wren et Maurice Lévy sont déjà en pourparlers depuis 6 mois : ils sont parvenus à un accord de principe, le « BCA » (Business Combination Agreement)³, qui fixe les modalités de la fusion entre égaux.

Sur la base des communiqués officiels et en particulier sur le document de présentation à destination des investisseurs⁴, la motivation principale du projet est de créer de la valeur pour les actionnaires, les clients et les collaborateurs des deux groupes.

Cette création de valeur proviendrait du fait que le groupe fusionné s'impose en leader du secteur publicitaire.

Cette position de référence permettrait à la nouvelle entité de dégager des flux de trésorerie futurs optimisés par rapports à ceux des sociétés en stand alone, ce qui augmenterait les valeurs des titres et bénéficierait aux actionnaires des deux sociétés.

L'expertise renforcée grâce au cumul des compétences permettrait au nouveau groupe de faire bénéficier à tous ses clients d'un service plus pointu ainsi que d'une disponibilité internationale renforcée.

Enfin, l'optimisation financière, ainsi que le cumul des compétences bénéficierait aux collaborateurs du groupe fusionné dans le sens où ils profiteraient de cette croissance à travers des ; avantages en nature (il était d'ailleurs dit qu'aucune procédure de licenciement collectif n'était envisagée)

Ces motivations de la fusion s'inscrivent dans les motivations classiques des opérations de croissance externe : la création de valeur et la pérennité de cette création de valeur. Notons toutefois que, si l'existence d'une création de valeur pour les actionnaires semble évidente pour valider la fusion, ce n'est pas le cas de la création de valeur pour les clients et collaborateurs puisque ceux-ci n'ont pas de pouvoir de décision.

Nous allons désormais décrire les objectifs poursuivis par le groupe consolidé. Ces objectifs représentent les moyens par lesquels les créations de valeur visées seront atteintes, et il est possible de les décomposer en deux catégories : les objectifs stratégiques et les objectifs financiers.

2) Objectifs stratégiques

Stratégiquement, l'ambition des deux sociétés est de bâtir « un groupe nouveau pour un monde

Cette idée se traduit par la combinaison des forces de deux grands groupes - des équipes au talent reconnu, des portefeuilles clients de premier choix et une forte capacité d'innovation - pour affirmer une position de leader dans un contexte publicitaire en pleine mutation.

a) Le développement des compétences dans le digital

L'objectif majeur est de former un groupe suffisamment important pour développer des compétences dans la publicité numérique et pallier au retard pris sur ce segment par rapport aux nouveaux acteurs de l'Internet tels que Google, Facebook ou encore Twitter, qui connaissent un essor important ces dernières années.

b) Présence renforcée dans les pays émergents

Par ailleurs, la fusion allait permettre d'appliquer le cumul des compétences des deux groupes dans le monde entier à travers plus de 100 pays et en particulier d'exploiter plus efficacement les marchés émergents qui connaissent les meilleures croissances.

3) Objectifs financiers

Financièrement, la création directe de valeur pour les actionnaires de chacun des deux groupes s'obtiendrait par des synergies générées par le biais de deux leviers.

a) Les économies d'échelles

D'après la présentation, des « économies seraient réalisées sur les prestations externes grâce aux effets d'échelle et à l'élimination des doublons, pour un montant total estimé à 260M$. »

b) Les optimisations internes

D'autres « économies seraient induites par la mise en commun des ressources et des infrastructures (achats, plateformes de production, fonctions supports), pour un montant total estimé à 240M$. »

L'impact relutif de ces synergies sur la marge opérationnelle et sur le BPA ajusté était évalué à 500M$, ce qui aurait porté le taux de distribution de dividendes à 35% pour les actionnaires (contre un taux de distribution actuel de 33% pour Omnicom et de 25% pour Publicis).

En synthèse des objectifs stratégiques et financiers du groupe consolidé : obtenir une taille critique pour s'imposer sur le segment du numérique tout en optimisant le profit par la technique de rentabilité de Publicis appliquée au potentiel des marchés émergents fournis par Omnicom.

4) Caractéristiques de la « fusion entre égaux »

Cette "fusion entre égaux" se traduit par la volonté d'un partage parfait du pouvoir entre les deux actionnariats et les deux équipes dirigeantes au sein du nouvel ensemble. Dans le BCA, figurait une clause

de parfaite égalité stipulant que les deux parties s'engageraient à fournir leurs meilleurs efforts pour respecter l'équilibre dans tous les domaines au sein du nouveau groupe.

Cette volonté est visible à travers les principales modalités de la fusion décrites ci-dessous.

Le partage de l'actionnariat devait être tout à fait égal : à travers un échange d'actions, il devait être légèrement majoritaire pour Publicis (50,3% de la nouvelle entité) dans un premier temps, avant que ne soit distribué un dividende exceptionnel aux actionnaires d'Omnicom, ce qui aurait entraîné le rééquilibrage parfait.

Par ailleurs, la gouvernance serait équilibrée. Au sein de la nouvelle entité, pendant les 30 premiers mois, John Wren et Maurice Lévy auraient été tous deux « co-CEO », avant que Maurice Lévy ne cède sa place. De même, au sein du conseil d'Administration la représentation serait également distribuée.

Le reste des postes n'était pas défini avec précision, mais selon la clause de parfaite égalité inscrite dans le BCA l'équilibre au sein de la gouvernance devait être respecté.

Un siège basé à Amsterdam et une cotation boursière à Paris et à New York

La domiciliation du siège devait être au Pays-Bas, dans l'optique de transférer le pouvoir décisionnaire du futur groupe en territoire neutre.

De même, pour conserver équitablement l'identité à la fois américaine et française, les deux places de cotation, Paris et New York, auraient été conservées.

B. Questionnement initial sur l'égalité

Il est important de noter tout d'abord que le terme de « fusion entre égaux » ne renvoie pas à un terme technique avec une définition précise.

Comme nous l'avons vu, le BCA qui définit les modalités de la fusion entre égaux est signé avant l'avis des actionnaires, ce qui implique que l'appréciation de l'égalité vient initialement du point de vue des dirigeants.

Mais au moment de l'annonce, l'évaluation détaillée sur les termes de l'égalité n'est pas communiquée.

Dans une logique financière, le partage parfait du pouvoir dans les modalités que nous venons de décrire, à savoir identiquement réparti entre actionnaires et dirigeants de chacun des deux groupes, devrait supposer l'entente préalable des deux parties instigatrices du projet sur une évaluation qui indique que cette égalité réponde à une certaine réalité mathématique.

En effet, cette fusion entre égaux consiste à céder, d'un côté comme de l'autre, 50% de son identité ; or aucun des deux groupes n'est initialement à vendre, ni ne se trouve en situation financière délicate, au contraire chacun se porte très bien et menait d'ailleurs depuis de nombreuses années une politique de croissance externe rythmée par de nombreuses acquisitions.

Dans un tel contexte, il semble financièrement irrationnel de part et d'autre de céder 50% de sa souveraineté sans être parvenu à ce choix par le biais d'une justification mathématique.

Or, l'absence de détails au moment de l'annonce (qu'il s'agisse des conférences de presse, du BCA, ou du document de présentation de la transaction à destination des investisseurs) invite à s'interroger sur les bases ayant déterminé cette égalité.

Certes, les points de convergence mis en avant dans les déclarations des deux hommes témoignent effectivement d'un équilibre : au moment de l'annonce du projet, la capitalisation boursière de 13,4 milliards d'euros de Publicis n'est que légèrement supérieure à celle de 13,1 milliards d'euros d'Omnicom. Les résultats nets en 2012 sont eux aussi sensiblement proches : Publicis génère 737 millions d'euros tandis qu'Omnicom génère 777 millions d'euros de bénéfice.

C'est d'ailleurs sur ces notions de capitalisation boursière et de résultat net que John Wren formule sa réponse lorsqu'il est questionné par un journaliste⁵ sur le fondement de l'expression « fusion entre égaux », en ajoutant que « cette égalité a été définie par des évaluateurs de banques d'affaires.»

Cependant, les divergences ne sont pas moindres puisque Publicis génère 6,6 milliards d'euros de chiffre d'affaires alors qu'Omnicom génère 11,1 milliards d'euros, soit près du double!

De même, le français génère un EBITDA de 1,2 milliards d'euros tandis que l'américain est à 1,6 milliards, ce qui induit une meilleure marge d'EBITDA pour le français : 18% contre 14,7%.

Sur la base de ces éléments financiers, Omnicom a une part de marché nettement supérieure tandis que Publicis a une meilleure maîtrise générale de ses coûts.

D'autres divergences se trouvent naturellement dans le positionnement stratégique de chacun. Publicis est davantage tourné vers le numérique par le biais de nombreuses acquisitions d'agences spécialisées dans le digital, alors qu'Omnicom dispose d'une présence plus significative dans les pays émergents.

Si l'on considère l'ensemble de ces éléments, l'égalité entre les deux ne semble pas évidente et d'ailleurs à la lumière des divergences, les points de convergence mis en avant deviennent finalement contestables.

1) Remise en question des critères d'égalité annoncés

Tout d'abord les deux résultats nets sont certes sensiblement proches, mais lorsqu'ils sont rapportés au chiffre d'affaires il ressort que Publicis dégage une marge nette de 10,6%, soit une rentabilité plus élevée que celle d'Omnicom à 7,2%. Ce ratio n'apporte pas beaucoup plus d'information que ce que l'on avait déjà observé à travers la marge d'EBITDA : Publicis a une meilleure gestion des coûts. Mais ce ratio renforce l'idée que la simple comparaison des résultats nets n'est pas une mesure satisfaisante de l'égalité, car cela ne tient pas compte de l'avantage de Publicis dans l'efficacité à générer du profit. Cette capacité supplémentaire devrait être comptabilisée et positionner Publicis non pas égal à Omnicom, mais supérieur à Omnicom sur ce critère de bénéfice.

Le seul pied d'égalité serait alors la capitalisation boursière des deux groupes. La capitalisation boursière reflète la valeur de marché d'une société à un moment précis : le cours de bourse multiplié par le nombre d'actions. Or, le cours de bourse est variable et dépend de la demande du titre de la société. C'est-à-dire que la valeur de marché d'une société est globalement déterminée par l'anticipation des investisseurs quant à la capacité de cette société à créer de la valeur dans l'avenir. De même, les analystes financiers qui émettent des recommandations ont un impact important sur l'opinion des investisseurs et en conséquence sur les choix d'investissement de ces derniers.

Comparer deux valeurs de marché au sein d'un même secteur semble satisfaisant au premier abord pour estimer que les deux sociétés ont à peu près le même prix, du point de vue des anticipations générales sur leurs capacités respectives à créer de la valeur.

Toutefois, notons que ces valeurs de marché respectives ne sont ni la résultante d'une seule et même population d'analystes financiers, ni celle d'une seule et même population d'investisseurs.

Considérons tout d'abord schématiquement les deux populations d'analystes financiers qui conseillent l'achat et la vente de titres : celle qui fournit l'ensemble des recommandations pour Publicis et celle qui fournit l'ensemble des recommandations pour Omnicom. Ces deux populations sont strictement différentes. Non seulement ce ne sont pas les mêmes organismes de conseil qui sont représentés au sein de chaque population, mais en plus l'hétérogénéité (les différents types de recommandations émises au sein d'une même population) est répartie inégalement. L'ensemble de ces considérations permet de catégoriser deux combinaisons de subjectivités strictement inégales.

Quant à ce que l'on nomme la population d'investisseurs de part et d'autre, nous pouvons appliquer le même raisonnement, en y ajoutant qu'au-delà de l'inégalité de base, pour chacun des deux profils d'actionnariat, il y a une répartition spécifique des degrés de connaissance des fondamentaux économiques et financiers (niveaux d'analyse des performances, de la conjoncture macroéconomique, des facteurs psychologiques) ce qui induit une différente influençabilité par les recommandations des analystes financiers.

De plus, avant l'annonce, Publicis est concurrent direct d'Omnicom, c'est-à-dire que chacune des deux populations d'investisseurs, différente, projette une anticipation sur la base d'un profil de société différent, opérant selon la stratégie mise place dans le cadre du contexte concurrentiel.

Ainsi, la valeur de marché semble être un indicateur pertinent pour dire que les deux groupes ont à peu près la même valeur du point de vue « du marché », mais cet indicateur paraît abstrait dans la mesure où il est formé par l'agrégation d'une multitude d'individus dont les motivations individuelles sont diverses.

Par ailleurs, le rapport de la capitalisation boursière à la valeur comptable des titres d'une société (le Price to Book ou « PBR ») permet d'observer la part de la valeur de marché liée à l'anticipation des investisseurs sur la création de valeur future. À titre illustratif, un PBR de 1 signifie qu'une société n'a pas de valeur au-delà de sa valeur comptable car la valeur de marché est égale à la valeur comptable ; alors qu'un PBR de 2 signifie que la valeur de marché est supérieure à la valeur comptable, et c'est cette part de survaleur qui est liée aux anticipations positives des investisseurs. À la date de l'annonce du projet, Publicis avait un PBR de l'ordre de 2,5 tandis qu'Omnicom avait un PBR de 5,5⁶!

Selon un rapport récent⁷, le PBR est un indicateur de l'existence de capital immatériel, mais ne permet pas de traduire sa valeur de façon efficiente. Une forte présomption existe pour que la part de survaleur de la capitalisation boursière soit liée à l'appréciation que les investisseurs ont de la qualité du capital immatériel d'une société (ses clients, ses collaborateurs, son organisation...) ainsi qu'à l'appréciation de la capacité de l'équipe dirigeante à employer correctement ce capital immatériel dans le but de créer de la valeur. Mais il faut toutefois considérer que cette survaleur puisse ne pas être uniquement le fruit d'une évaluation pertinente du capital immatériel, mais aussi le fruit d'une irrationalité des investisseurs qui suivent le mouvement des cours dans une logique de mimétisme ou de spéculation.

⁷ Thesaurus Bercy V1 (2011) - Référentiel français de mesure de la valeur extra-financière et financière du capital

Il en résulte que nous avons l'indication que la valeur boursière d'Omnicom est davantage fondée sur une survaleur non expliquée que celle de Publicis. Dans une optique comparative, cette survaleur floue l'est d'autant plus d'après notre développement sur les différences fondamentales entre les deux couples de populations analystes/investisseurs : comment déterminer la part de survaleur due à l'appréciation réfléchie et celle due aux comportements irrationnels des investisseurs de part et d'autre ?

De ce fait, l'indicateur de la valeur boursière ne semble pas suffisamment pertinent pour statuer, seul, de l'égalité entre Publicis et Omnicom.

Ainsi sur l'ensemble des éléments abordés, les deux groupes semblent clairement inégaux et la non-divulgation d'une évaluation détaillée de l'égalité nous invite à envisager deux scénarios.

a) Une évaluation justifiant l'égalité aurait été démontrée

Le premier scénario est que malgré sa non divulgation publique, l'évaluation justifiant mathématiquement l'égalité aurait été définie dans la mesure où les deux parties envisageaient leurs différences comme des complémentarités qui contribuaient dans des proportions strictement équivalentes à l'atteinte des objectifs de création de valeur poursuivis par le groupe consolidé.

C'est d'ailleurs ce qui est suggéré par le document de présentation officiel : Publicis a une meilleure rentabilité et est plus compétent sur le segment digital tandis qu'Omnicom est presque deux fois plus important en part de marché et particulièrement plus présent dans les pays émergents. Dans une optique simpliste, chaque partie apporte deux points forts à l'autre, et les deux semblent de ce fait contribuer de façon équitable : atteindre une taille critique pour s'imposer sur le segment du numérique tout en optimisant le profit par la technique de rentabilité de Publicis appliquée au potentiel des marchés émergents fournis par Omnicom.

Mais une telle approche n'est pas suffisamment rigoureuse dans le sens où elle ne rend pas compte des proportions exactes dans lesquelles les points forts de chacun contribuent à l'atteinte de l'objectif commun.

Or, comme nous l'avons établi plus haut, la fusion n'était pas une contrainte de survie et le fait de tolérer 50% de la dilution de son identité représente une décision suffisamment importante pour que chaque partie souhaite exiger une valorisation exacte des savoir-faire de chacun. Sans cette valorisation exacte comment admettre sans réserve que la dilution de son identité à 50% ne soit pas une mauvaise affaire?

À défaut d'avoir accès à cette évaluation de la contribution égale des savoirs faire de chacun aux objectifs communs, il est possible d'en saisir la complexité. Une telle évaluation se traduirait par la quantification et la comparaison des contributions de chaque savoir-faire à l'atteinte de l'objectif commun.

Or, toute la question est : comment quantifier ces contributions? Pour simplifier, il ressort que Publicis apporte un modèle plus attractif et Omnicom apporte un plus grand volume d'affaires. Cela implique des positionnements fondamentalement incomparables en soi car compte tenu de l'environnement concurrentiel, ils reflètent deux orientations stratégiques pertinentes dans une logique stand alone. Si l'on voulait quantifier leur contribution à la création de valeur finale espérée par le projet par exemple, nous pourrions retenir l'ensemble des coûts d'opportunité induits par une position en stand alone : combien Publicis devrait-il investir en acquisitions pour augmenter son volume d'affaires et atteindre celui rendu possible par la fusion avec Omnicom ? Dans le même ordre d'idées, combien Omnicom devrait dépenser pour optimiser sa marge ? Ces coûts d'opportunité ne se chiffrent pas uniquement en numéraire, mais en temps : combien de temps l'un comme l'autre mettrait pour développer les compétences visées ? Par ailleurs ce temps est très difficile à estimer car, rappelons-le, ces compétences s'acquièrent par le biais d'acquisitions.

Pour aller au bout du raisonnement, la somme de ces coûts d'opportunités qui séparent une entité de la création de valeur estimée par le projet de fusion, représenterait la valeur de la contribution de l'entité opposée.

Mais la difficulté d'une telle évaluation repose sur le fait que la création de valeur finale est elle-même une

L'exposé de cette complexité permet de relever le caractère providentiel d'une parfaite égalité démontrée entre les contributions, et nous amène à formuler notre deuxième scénario.

b) Une évaluation justifiant l'égalité aurait été orientée

La justification mathématique stricte de l'égalité aurait été secondaire à la volonté de part et d'autre de s'unir dans les conditions de la parfaite égalité et par conséquent, quand bien même cette parfaite égalité eut été démontrée, elle aurait été sciemment orientée dans le but de satisfaire cette configuration.

Dit autrement, les deux parties se seraient considérées égales avant tout parce qu'elles souhaitaient l'être.

Dans ce cas nous relâchons momentanément l'hypothèse que nous suivions implicitement jusqu'ici, selon laquelle les dirigeants ont agi prioritairement dans l'intérêt général de leur groupe respectif. En effet la théorie financière classique en matière de fusions-acquisitions admet qu'au-delà des motivations liées à la création de valeur pour les actionnaires (par la réalisation d'économies d'échelles, la réduction du pouvoir de marché des clients ou des fournisseurs, l'amélioration de la manière dont la cible est gérée...), il peut y avoir la volonté de la part des dirigeants de servir leur propre intérêt en priorité. Ce phénomène est connu à travers la littérature financière comme le conflit d'intérêt entre dirigeants et actionnaires de l'entreprise initiatrice. C'est-à-dire que les dirigeants peuvent aventurer leur société dans des opérations de croissance externe qui ne soient pas ou peu profitables dans la mesure où ces opérations permettront au dirigeant d'en récolter une rémunération plus élevée ou un surcroît de gloire personnelle. Ce phénomène est conforté par une étude datant de 2007, qui montre que 75% des fusions qui font perdre de l'argent aux actionnaires en font gagner au dirigeant initiateur de l'offre.⁸

En l'occurrence, le niveau des rémunérations était fixé sur les résultats du futur groupe, ce qui élimine cette thèse.

Toutefois et surtout côté français, la question du prestige personnel restait légitime puisque Maurice Lévy, approchant la retraite, était depuis plusieurs mois inquiété par la problématique de sa succession :

⁸ J. Harford et K. Li (2007), « Decoupling CEO Wealth and Firm Performance : The Case of Acquiring CEOs », Journal of Finance, 62, 917-949

personne au sein de Publicis ne répondait à l'appel d'un successeur de même envergure pour diriger le groupe avec succès. La fusion avec Omnicom dans un souci de parfaite égalité, aurait donc résolu cette question tout en gratifiant personnellement Maurice Lévy d'un dernier coup d'éclat avant de mettre un terme à sa carrière. Mais cette gloire personnelle n'aurait été durable uniquement si le projet s'était ensuite avéré effectivement porteur, ce qui invalide encore une fois l'idée que le dirigeant ait agit pour son intérêt propre avant celui des actionnaires.

De plus, la fusion entre égaux par appréciation approximative de l'égalité implique que pour satisfaire la condition de l'intérêt des dirigeants primant sur celui des actionnaires, il faudrait soit que l'un des deux dirigeants soit parvenu à duper l'autre sur la véracité de l'égalité, survalorisant ainsi artificiellement son groupe et tirant par conséquent des avantages en rémunération et en gloire personnelle ; soit que Maurice Lévy et John Wren aient été complices en présentant une série d'objectifs fictifs à leurs actionnaires dans le but de satisfaire uniquement leurs avantages personnels respectifs.

Nous pensons qu'il est irréaliste que l'un des deux ait pût duper l'autre sur la notion d'égalité. Comme nous l'avons déjà évoqué, il n'y avait pas de nécessité à fusionner en termes de performances. Quand bien même la compétence de négociation de la partie mal intentionnée ait été excellente, nous ne pensons pas que la partie dupée puisse avoir été disposée à accepter une fusion entre égaux sans justification mathématique de l'égalité si elle n'était pas elle-même convaincue de cette égalité.

De même et nous avons vu un cas similaire en introduction, l'entente entre les deux hommes pour satisfaire leurs avantages privés relève de la fiction car le risque de fuite de l'information (il y a nécessairement d'autres individus dans la confidence) induit un coût nettement supérieur (coût financier et coût en image) aux espérances de gains privés, ce qui les en décourage automatiquement.

L'ensemble de ces considérations s'ajoutent à une autre, plus générale, de la durée de la carrière de chacun au sein de son groupe, qui témoigne d'une dimension affective et d'un engagement auprès des collaborateurs et des actionnaires. Cette implication écarte définitivement l'idée de la recherche effrénée de bénéfice privé des dirigeants au détriment de leurs actionnaires.

Ainsi l'entente sur l'égalité ne proviendrait pas d'une intention des dirigeants à tirer un avantage personnel quel qu'il soit.

Nous fixons donc à nouveau notre hypothèse de départ selon laquelle les objectifs poursuivis répondraient à la motivation de création de valeur pour les groupes dans leur ensemble (actionnaires, collaborateurs, clients). Bien sûr nous n'excluons pas que les dirigeants ne prêtent aucune attention à leurs intérêt privés, mais ces intérêts seraient tout de même secondaires à l'intérêt général.

En récapitulant, nous sommes ici dans le scénario dans lequel les dirigeants auraient souhaité que leurs groupes soient considérés égaux, au-delà d'une justification mathématique stricte d'égalité, et cela dans l'intérêt général. Dès lors, la question à se poser est de savoir si les créations de valeur attendues sont jugées suffisantes par les dirigeants pour justifier le recours à une fusion entre égaux ?

Cette question se pose parce que les choses sont simples quand il y a un acquéreur et un cédant : c'est l'acheteur qui impose sa loi.

Mais dans le cas d'une fusion entre égaux, il faut être ouvert à la négociation sur tous les points : équilibre des postes, organisation interne, orientations stratégiques futures. La fusion entre égaux représente un processus de transition long et complexe. Il faut garder à l'esprit qu'au-delà des chiffres, il s'agit de deux cultures et de deux équipes différents. Non seulement le processus est assujetti à des conditions administratives tels que l'approbation des autorités de la concurrence de nombreux pays pour que les objectifs visés soient possibles, mais en plus la réussite de l'opération dépend du facteur humain, relativement imprévisible. En somme les fusions transnationales entre égaux sont des opérations hasardeuses. Cela se vérifie avec l'exemple de Daimler-Chrysler⁹ dans le secteur de l'automobile. En 2007, dix ans après la fusion entre égaux, le groupe se porte au plus mal et est au bord de la faillite avant de se scinder, en particulier à cause d'une organisation interne peu optimale s'expliquant par les difficultés liées aux différences culturelles. Il faut donc concevoir que la fusion entre égaux est une opération qui implique

de nombreux coûts. Des coûts directs liés à l'étude de la faisabilité et la mise en place du projet (rémunérations d'avocats, de conseils financiers) et des coûts cachés (risque d'échec de la transaction, risque de perte de clientèle, risque de conflits internes) plus difficiles à chiffrer ; et c'est en cela qu'il est pertinent de rapprocher l'ensemble de ces coûts estimés aux gains espérés pour statuer sur l'intérêt du projet.

Or, les coûts cachés que nous avons évoqués sont exacerbés ici puisque la stricte égalité n'est pas avérée mathématiquement et il est alors possible de déceler un équilibre fragile : une propension des équipes dirigeantes d'une des parties à envisager secrètement de prendre le dessus sur l'autre partie, n'est pas exclue. S'il n'est pas prouvé que Publicis vaille plus qu'Omnicom, l'inverse ne l'est pas non plus. Ainsi une ouverture potentielle à la manifestation de batailles internes pour le pouvoir est nettement prévisible dès le départ.

Puisque nous démontrons par-là que la fusion entre égaux implique un coût considérable, notamment à travers un risque d'échec élevé, les gains espérés par l'opération sont réduits à une probabilité plus faible, et ne semblent dès lors pas suffisants à eux seuls pour justifier le recours à un tel schéma de transaction, qui en absence d'évaluation mathématique stricte de l'égalité, relève donc d'un choix irrationnel.

La fusion entre égaux signifie que l'inclinaison de part et d'autre à accepter la dilution de son identité s'inscrit dans la limite maximale de 50%. En d'autres termes, aucun des deux n'est disposé à se faire racheter par l'autre mais par contre, dans la limite des 50% qui ne mettent pas en péril son autonomie, chacun est disposé à en céder la totalité. Et dans notre scénario actuel où il est question pour chacun d'accepter ce schéma sans certitude mathématique que les deux groupes soient effectivement égaux, cette observation suggère une situation de compromis, une union égale par nécessité.

Cette nécessité aurait donc primé sur une démonstration mathématique désintéressée de l'égalité : chacun a besoin du consentement de l'autre ; dans cette logique, puisque le consentement de l'autre était la condition sine qua non à la poursuite des objectifs, il est automatiquement établi que chacun y contribue à 50%.

2) La fusion entre égaux par contrainte

Nous avons établi jusqu'ici que l'ampleur de la transaction envisagée impliquait que la volonté de départ des deux groupes était de mener à bien le projet dans le respect des modalités fixées et acceptées bilatéralement, à savoir celles d'une fusion entre égaux.

La description de la transaction soulève une interrogation quant à l'évaluation des sociétés justifiant l'égalité. Parmi les deux scénarios possibles induits par l'absence de détails quant à cette évaluation, nous retenons que le scénario le plus probable ait été celui d'une nécessité ayant orienté les groupes à fusionner selon le schéma de la parfaite égalité.

Il convient de s'interroger sur la nature de cette contrainte, mais avant de pouvoir aborder cette question avec précision, penchons-nous sur le moment de l'abandon du projet.

C. Annonce de l'abandon du projet

Le 9 mai 2014, après 10 mois de pourparlers, les deux groupes annoncent conjointement par communiqué de presse10 ¹¹ sur leur site internet respectif, qu'ils mettent un terme au projet de fusion d'un commun accord, dans les termes suivants: « Les difficultés encore à surmonter ajoutées à la lenteur du processus ont créé un niveau d'incertitude préjudiciable aux intérêts des deux groupes, de leurs salariés, de leurs clients et de leurs actionnaires. Nous avons donc décidé ensemble de reprendre notre route de manière indépendante. Nous resterons bien sûr des concurrents tout en conservant l'un pour l'autre un très grand respect ».

Sans être exhaustif, il est aisé de comprendre dans quelle mesure la longueur du processus pouvait s'avérer préjudiciable aux intérêts de part et d'autre.

Les salariés craignant des plans sociaux pouvaient être sujets à une baisse de motivation pendant toute cette période intermédiaire, ce qui occasionnerait potentiellement une baisse de dynamisme des deux côtés.

Les clients constatant que l'opération n'aboutissait pas, pouvaient légitimement se poser des questions sur la capacité des deux groupes à travailler efficacement ensemble, notamment parce que la gestion des clients du groupe consolidé était une question sensible nécessitant des dispositifs particuliers. À titre d'exemple Coca-Cola étant client de Publicis et Pepsi client d'Omnicom, la confidentialité des stratégies de communication de chacun imposait à la nouvelle entité la mise en place de strictes « murailles de Chine », qui devaient garantir l'étanchéité parfaite de la circulation d'informations sensibles entre les différents services (généralement par la désignation d'un nombre réduit d'« initiés» encourant de très lourdes sanctions dissuasives en cas de manquement ainsi que la surveillance de leurs échanges internes).

Enfin les actionnaires pouvaient également interpréter que l'équipe dirigeante s'investissait trop profondément dans ce projet qui, donnant des signes de plus en plus probables d'échec, détournait potentiellement chacun des groupes de leurs intérêts individuels (ce qui aurait pu se matérialiser par exemple par la perte de certains marchés pendant cette période).

Suite à cette annonce conjointe de la rupture, l'un et l'autre clarifient « les difficultés encore à surmonter» parmi lesquelles l'incapacité à trouver un accord sur le lieu de résidence fiscale, ainsi qu'à obtenir le feu vert de l'autorité chinoise de la concurrence (la seule manquante parmi les quinze autorisations ayant demandé un examen approfondi).

Cependant on remarque qu'à partir de cet instant les deux parties s'expriment différemment sur les détails de l'abandon du projet.

Alors que John Wren reste très évasif sur les motifs de la rupture, en se limitant à une téléconférence sur le site internet d'Omnicom¹², Maurice Lévy lui s'exprime plus durablement à travers une téléconférence¹³ également, mais en plus par le biais d'interviews dans la presse¹⁴.

Côté français, Maurice Lévy insiste surtout sur le fait que le point majeur de désaccord ait été l'incapacité à se mettre d'accord sur le choix du directeur financier. Dans les faits, à un stade avancé de la mise en place du projet, Omnicom souhaitait être représenté par les trois postes les plus importants du management de la nouvelle entité, à savoir le CEO, le CFO ainsi que le General Counsel. Selon lui, les difficultés administratives liées au lieu de résidence fiscale et à l'autorisation de la concurrence chinoise étaient secondaires et auraient pu être surmontées, tandis que celle du choix du directeur financier a été cruciale parce qu'elle remettait en cause le principe d'égalité qui avait été souscrit par les deux parties, et c'est sur ce point-là qu'il n'était pas prêt à transiger.

Côté américain, John Wren est parfaitement en ligne avec le communiqué officiel et ne s'en écarte pas, selon lui, trois motifs résument la situation : différences de culture d'entreprise sous-estimées, complexité et temps, sans mentionner à aucun moment le désaccord sur les postes.

Dans le mois suivant la rupture, la mise en perspective de l'ensemble des questions posées aux dirigeants et leurs réponses permet de révéler un certain consensus de la part de la communauté des journalistes. Nous relevons en effet d'après la compilation de l'ensemble des interviews disponibles de Maurice Lévy et de celles de John Wren à l'issue de l'abandon du projet, que parmi toutes les questions posées, deux thématiques sont systématiquement abordées.

La première thématique est celle d'une hypothétique bataille d'égos à laquelle les dirigeants se seraient heurtés en cours de route.

La deuxième est celle d'un hypothétique amateurisme des deux hommes, du fait de ne pas avoir su évaluer et anticiper les potentiels obstacles ayant entravé l'opération.

1) « Une bataille d'égos? »

Avant d'approfondir la thématique, un petit détour s'avère nécessaire. Lorsque les deux dirigeants présentaient conjointement le projet à l'été 2013, Maurice Lévy déclarait avec l'approbation de John Wren : « certains esprits chagrins disent déjà : fusion entre égaux ou égos ? Ça va marcher ? La réponse est simple : nous avons créé une relation suffisamment solide. Une négociation de cette importance ne se fait pas en cinq minutes! ».

Notons juste que le jeu de mots « fusion entre égaux ou égos ? » est largement relayé à travers la presse. Il est intéressant de décomposer cette formule galvaudée, car elle est employée comme un raccourci qui omet la compréhension de plusieurs phénomènes sous-jacents.

Cette formule marque clairement une opposition des termes mais elle sous-entend deux sens différents.

Le premier sens est que la fusion entre égaux est irréaliste, infondée et n'est en fait qu'un prétexte imaginé par les égos de chacun des deux dirigeants qui comptent mener une bataille interne pour le pouvoir une fois la fusion concrétisée. Le fait que les deux soient dans cette optique dès le départ nous renvoie au cas irréaliste du conflit d'intérêt entre dirigeants et actionnaires que nous avons évoqué plus haut et que nous écartons, d'autant plus qu'ici l'entente sur le caractère artificiel de l'égalité porterait sur une bataille interne, soit une perspective de bénéfice privé dont l'attractivité est très discutable. Toutefois, nous ne pouvons pas préjuger des arrières pensées ni de l'un ni de l'autre, et il est envisageable qu'à travers l'entente sur l'égalité, l'un des deux, voire les deux, aient imaginé de prendre le dessus sur l'autre par la suite. Sans compliquer davantage la chose, il faudrait pour être tout à fait précis, encore tenir compte du caractère évolutif des arrière-pensées des dirigeants, à travers le temps et les évènements.

Le deuxième sens traduit la mauvaise évaluation de l'égalité par les dirigeants parce qu'ils auraient été de part et d'autres aveuglés par un excès de confiance. La littérature financière traitant des fusions acquisitions relate souvent ce phénomène. Le phénomène dit de « l'hubris »¹⁵ pourrait être à l'origine de

¹⁵ R.Roll (1986), « The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers », Journal of Finance, 59(2), 197-216

certaines transactions : un dirigeant ayant une confiance excessive en ses capacités risque, même s'il est persuadé d'oeuvrer dans l'intérêt des actionnaires, de se lancer dans des acquisitions à rentabilité faible, voire négative, car il surestime sa capacité à créer de la valeur. Cette thèse s'appuie notamment sur les recherches en psychologie qui ont montré que ce n'est qu'après plusieurs échecs dans un domaine particulier qu'un individu accepte le fait que ses capacités ne sont pas supérieures à la moyenne dans ce domaine. En l'occurrence ce phénomène s'appliquerait aux deux hommes, dans la mesure où ils auraient sous-estimé les difficultés de mise en oeuvre de la fusion entre égaux.

En revenant désormais sur notre compilation des interviews post abandon la question des égos est systématique et ne renvoie pas au seul dirigeant, mais à l'équipe dirigeante, dans le sens d'une bataille interne pour le pouvoir, en référence à l'épisode du choix du directeur financier. Substantiellement la question est : « la fusion entre égaux n'a-t-elle pas finalement échoué pour des questions de pouvoir entre les dirigeants ? »

En synthèse, et de façon unanime dans chacune des interviews, Maurice Lévy déclare formellement qu'il ne s'agissait pas de cela : il était d'ailleurs lui-même personnellement disposé à renoncer à son poste. Il émet toutefois un questionnement du côté d'Omnicom : peut-être avaient-ils de leur côté des arrière-pensées de cet ordre-là en ne souhaitant secrètement pas réellement d'une fusion entre égaux. En tout cas il insiste sur le fait que ce n'était pas un problème de pouvoir, mais de principes et en l'occurrence la rupture du principe d'égalité.

Par ailleurs, le détour que nous avons opéré au début de ce développement montre que la contradiction entre égalité et égocentrisme avait été évaluée dès le départ.

Notre analyse de la situation converge vers une combinaison de facteurs : les dirigeants auraient cherché l'intérêt général de leur groupe et étaient convaincus par le succès du projet, de ce fait ils étaient investis par un excès de confiance qui les a poussé à entreprendre une fusion entre égaux en admettant cette égalité sans recours à la rigueur mathématique désintéressée de celle-ci. Cet excès de confiance n'exclut

pas l'existence d'arrière-pensées dirigées vers une quête de pouvoir supplémentaire au sein du groupe fusionné.

2) « Amateurisme? »

Compte tenu de la longueur des négociations, de l'énergie et de l'argent dépensé (sunk costs du projet estimés à 24M€ côté Français et 32M€ côté américain), la communauté des journalistes souligne l'échec retentissant de l'opération.

L'autre question systématiquement posée évoque un possible amateurisme des deux hommes en tant que responsables, à travers la question : « dans une opération d'une telle ampleur tous les potentiels obstacles n'auraient-ils pas pu être couverts avant l'annonce du projet ? »

Lorsque, questionné sur ce point, Maurice Lévy laisse entendre qu'il n'y a pas eu d'amateurisme, ni d'un côté ni de l'autre et rétorque que la répartition des postes ne pouvait être communiquée à l'avance car les groupes devaient continuer à fonctionner en attendant le closing, et une annonce prématurée du nouvel organigramme aurait forcément donné lieu à des déceptions, nuisibles à l'activité du groupe pendant la période de transition.

Il rappelle toutefois la clause de principe de parfaite égalité dans le document d'accord préalable - le Business Combination Agreement - qui devait obliger les deux équipes à leurs meilleurs efforts pour une répartition équitable des postes clé, et qu'il n'avait donc pas d'inquiétude à ce sujet.

Par ses explication, Maurice Lévy réfute donc la notion d' « amateurisme » compte tenu de la complexité de l'opération de fusion entre égaux, dont ils avaient selon lui correctement évalué les risques.

Le refus systématique de la notion d'amateurisme n'apporte pas de preuve qu'il n'y ait pas eu effectivement un certain amateurisme. Techniquement l'accusation est recevable, puisque même si les difficultés avaient été évaluées au départ, il demeure que vraisemblablement elles n'aient pas été suffisamment étudiées puisqu'une fois survenues, elles se sont avérées insurmontables.

Mais ici, notre analyse de la situation nous écarte de cette notion d'amateurisme, trop facilement péjorative compte tenu de la carrière de chacun des deux dirigeants. Nous pensons effectivement que les difficultés de la mise en oeuvre d'une fusion entre égaux se soient révélées insurmontables, mais nous connectons ce choix de schéma entre égaux à notre développement sur l'existence d'une nécessité qui l'a conditionné.

En synthèse, les deux thématiques ici retranscrites sont finalement assez proches, elles témoignent d'une irresponsabilité des dirigeants, cependant notre analyse réfute cette irresponsabilité, en incluant notre notion de contrainte.

Nous nous rapprochons de la définition de cette contrainte. Quelle en est sa nature ?

II. MISE EN PERSPECTIVE DE LA PROBLÉMATIQUE

Pour parfaire cette interrogation, il convient de mettre en évidence un aspect important : le discours de communication des dirigeants.

A. Évidence d'un discours de communication

D'une manière générale, Maurice Lévy et John Wren ne partagent plus qu'une chose après l'annonce de l'échec : l'un comme l'autre vante les mérites de son groupe en stand alone en affirmant que la fusion était « une opportunité et non pas une nécessité ».

Côté Publicis, les points forts répétitivement mis en avant au cours des interviews sont mot pour mot le discours que l'on trouve dans le rapport annuel 2013¹⁶ (n°1 dans le digital, meilleure marge du secteur et d'autres projets, notamment le plan 2018 pour lequel Publicis mène l'objectif d'atteindre 50% de son CA dans le numérique). Cette volonté de véhiculer une image rassurante est d'autant plus flagrante lorsque, questionné si l'abandon du projet n'était pas un échec au vu des 70 groupes de travail ayant étudié la faisabilité de la fusion, il rétorque que cela était « la preuve de la vitalité et de l'énergie de Publicis Groupe pour aller de l'avant ».

Enfin, il revient systématiquement sur le fait que, ne s'agissant ni d'égocentrisme, ni d'amateurisme, de sa part, l'intransigeance qu'il opposait à la rupture du principe d'égalité s'expliquait par le refus de « sacrifier l'âme de Publicis » et le refus de « diluer l'attractivité du modèle Publicis ».

Autant dire qu'il contourne habilement les accusations, s'en sortant par le haut.

John Wren tient un discours similaire, en vantant les forces de son groupe en stand alone et en réfutant fermement d'avoir perdu des marchés pendant toute la période d'étude du rapprochement.

Ces discours bien rôdés prouvent l'existence de part et d'autre d'une communication officielle visant à mettre en avant une image avantageuse de la société. Il est évidemment compréhensible qu'admettre une

bataille d'égos ou un certain amateurisme ne donnerait pas une image positive du point de vue des investisseurs.

C'est alors que nous comprenons l'importance de la communication. Les discours officiels, empreints d'un message préparé à l'avance peuvent biaiser la lecture et la compréhension des évènements et pour être tout à fait précis, il convient de considérer cette dimension de communication à travers toutes les étapes du cas ; ce que nous faisons ici par le biais d'une brève critique de nos différentes sources d'information.

B. Croisement des différentes sources

Nous avons révélé un consensus de la part de la communauté à travers les questions posées aux dirigeants au moment de l'annonce de l'échec. Mais l'émergence du discours de communication des dirigeants nous oblige à prendre des précautions sur l'interprétation des informations divulguées dans le domaine public.

La raison de cette prudence est compréhensible à la lumière de la description des différentes sources d'informations consultées : l'ensemble des documents officiels et une part importante des articles de presse datés du moment de l'annonce du projet jusqu'après l'annonce de l'échec.

Notre documentation sur le cas Publicis-Omnicom (que l'on peut consulter en Annexe 1) a donné lieu à une classification particulière. Nous y relevons trois types d'informations différentes :

1° Les informations « officielles unilatérales > : ce sont essentiellement les communiqués de presse. Dans ce type d'information il n'y a qu'un seul interlocuteur : c'est la société qui transmet publiquement l'information à destination des journalistes et investisseurs.

2° Les informations « officielles bilatérales > : il s'agit d'interviews des dirigeants sous forme de téléconférences, vidéo ou article de presse. Ils répondent à un ou plusieurs journalistes. Le fait qu'il soit possible de relever le même type de questions dans l'ensemble des interviews de Maurice Lévy alors qu'il répond systématiquement avec son discours de communication permet de soupçonner une éventuelle concertation préalable, ce qui ferait que le choix des questions vise à faire passer un message particulier. Cette possibilité n'est pas exclue.

3° L'autre source d'information est celle que l'on qualifie comme « extra-officielle > : les interprétations d'analystes ou journalistes dans la presse économique et financière. Ils témoignent d'une plus grande liberté remettant en cause les déclarations officielles.

Nous considérons donc que le seul consensus « réel > et exempt de soupçons soit celui à travers lequel il y a des raisons peu avouables derrières les explications officielles et nous appliquons ce soupçon aux thématiques généralisées de l'égocentrisme et de l'amateurisme.

L'un et l'autre de ces dirigeants parvient à réfuter habilement ces accusations par l'art de la communication, en évoquant tout simplement une fatalité due à la complexité de la mise en oeuvre des fusions entre égaux. Peut-être alors que l'égocentrisme et l'amateurisme supposés par les journalistes ne sont alors que des diversions pour ne pas exposer la nature de la contrainte qui les auraient poussés au schéma de fusion entre égaux.

Puisque nous réfutons l'irrationalité des dirigeants, nous pensons que la contrainte qui les a poussé à un choix si hasardeux se soit présentée sous la forme d'une menace, et c'est pour cette raison qu'elle ne figure jamais en tant que telle dans l'ensemble des déclarations des dirigeants.

C'est alors que tout converge pour mettre en avant la mutation sectorielle en tant que contrainte, qui menacerait Publicis et Omnicom en tant que sociétés stand alone. En accord avec l'ensemble des hypothèses retenues, le choix d'une fusion entre égaux ne serait alors plus irrationnel dès lors que la contrainte est suffisamment forte pour le justifier.

Pour apporter une réponse sur l'importance de cette pression du secteur, nous allons procéder désormais à une analyse sectorielle approfondie.

III. ANALYSE SECTORIELLE

Pour appréhender les raisons fondamentales ayant entraîné la décision d'une fusion entre égaux, nous devons au préalable comprendre la dynamique sectorielle actuelle, la place de Publicis et d'Omnicom dans le secteur ainsi que celle, potentielle, qu'aurait eue Publicis-Omnicom Groupe (POG) si la fusion avait abouti.

Nous commencerons par décrire succinctement et successivement la chaîne de valeur du secteur, les acteurs, le marché, l'environnement, l'intensité concurrentielle et comment les deux sociétés s'insèrent dans cette dynamique globale. Au sein de cette première partie descriptive, nous intégrerons les agrégats concernant Publicis et Omnicom : les filiales spécialisées et la part de chiffre d'affaires associée. Cela nous donnera ainsi une idée plus précise quant aux segments de marchés qui se seraient retrouvés renforcés suite à la fusion.

Nous débattrons par la suite de l'évolution du marché à partir du constat actuel et d'éléments plus théoriques ; pour terminer nous montrerons que les points forts du groupe mort-né ne lui aurait pas permis de se positionner efficacement d'un point de vue concurrentiel sur le média internet.

A. Présentation du secteur publicitaire

Pour aborder le secteur dans son ensemble nous devons comprendre que la publicité englobe plusieurs entreprises présentes à la fois dans les médias, la publicité ou la communication ; et que ces activités dépendent les unes des autres, les périmètres se chevauchent et se complètent. Des groupes comme WPP, Omnicom ou Publicis, sont des holdings, sociétés chargées de gérer d'autres sociétés, organisées autour de piliers d'activités, l'ensemble constituant le secteur.

1) Principales entreprises

Au niveau mondial, en 2012 les principaux groupes du secteur sont présentés par ordre décroissant de chiffre d'affaires (Annexe 2). Ce classement nous montre bien que le groupe fusionné Publicis-Omnicom aurait eu la plus grosse part de marché (mesurée par le chiffre d'affairesConcentration

Le secteur publicitaire subi un phénomène de concentration depuis plusieurs dizaines d'années. Les fusions et les rachats sont des pratiques de plus en plus courantes dans le secteur¹⁷. Ce phénomène s'explique par la forte concurrence qui s'exerce entre les trois géants du secteur que sont WPP, Omnicom et Publicis. Régnant en maîtres sur le monde de la communication et cherchant sans cesse à être présents sur tous les segments, les leaders n'hésitent pas à racheter des agences spécialisées indépendantes en perte de vitesse dont ils sont très friands depuis l'émergence des nouvelles technologies.

Ultime représentation de ce phénomène de concentration, l'annonce de la fusion du numéro deux américain Omnicom avec le numéro trois français Publicis annoncée en Juillet 2013 aurait profondément modifié le visage du secteur.

Le marché, d'un point de vue global, s'établit fin 2013 à environ 400 milliards d'euros. La concentration sur ce secteur est clé. Afin de pouvoir garder des parts de marchés conséquentes, les groupes doivent effectuer de la croissance externe ; des acquisitions qui leur permettront également de renforcer leur portefeuille d'activités via des rachats d'agences aux activités complémentaires.

Le calcul de la concentration par l'Indice de Herfindahl-Hirschmann¹⁸ nous donne un HHI égale à 2 637,8 en 2012 et à 2 740,2 en 2013. Ceci montre un secteur très concentré et dont la concentration augmente. En effet, un HHI supérieur à 2 000 indique une forte concentration de marché. Le risque d'une si forte concentration est celui d'une collusion sur les prix pratiqués par les leaders du marché. Lorsque le HHI est ainsi élevé, un deuxième critère rentre en compte, celui-ci de la variation de l'indice en valeur, qui doit être inférieure à 150 selon les recommandations des autorités de la concurrence. Cette variation est ici égale à environ 100, ce qui nous permet de conclure que le secteur est certes très fortement concentré ; mais que cette concentration n'est pas pour autant, et du moins pour l'instant, problématique.

¹⁸ Herfindahl-Hirschmann Index (HHI) : établi comme la somme des carrées des parts de marchés ; plus cet indice est élevé, plus la production est concentrée autour d'un petit nombre d'acteurs. Cet indice est notamment utilisé par les autorités de la concurrence dans la mise en place de lois anti-trust visant à éviter une trop forte concentration d'un secteur d'activité.

c) Omnicom et Publicis

Omnicom Group, né en 1986 du rapprochement¹⁹ des réseaux de publicité indépendants BBDO (Batten Barton Durstine & Osborn), DDB (Doyle Dane Bernbach) et Needham, Harper & Steers ; plus tard marqué par l'acquisition de TBWA et du français BDDP, est présent sur trois principales activités : les Services Marketing (55% du CA dans les métiers du marketing, du digital, des relations publiques ou de l'identité de marque) ; la Publicité (35% du chiffre d'affaires et représenté notamment avec les trois réseaux TBWA Worldwide, BBDO Worldwide et DDB Worldwide) ; les Médias (10% du CA).

Groupe français fondé en 1926, Publicis SA est aujourd'hui structuré autour de quatre pôles : la publicité (35% du CA avec les agences Publicis Worldwide, Léo Burnett Worldwide et Saatchi&Saatchi) ; les médias (25% du CA) ; le numérique (20%) ; les services marketing (20%).

La présence sur ces différentes activités est globalement représentative du comportement de l'ensemble des groupes de l'industrie. Elle nous montre que le secteur de la publicité englobe plusieurs spécialités, plusieurs supports, qui se complètent et se soutiennent mutuellement. De plus, comme nous l'avons déjà vu dans la première partie relative à la présentation de l'opération de fusion, tous les groupes n'ont pas la même stratégie et par conséquent les poids relatifs de chaque activité sont différents d'un groupe à l'autre. Ce constat ainsi que la complémentarité de Publicis et Omnicom expliquent qu'un projet de fusion entre les deux groupes ait naturellement été envisagés. Nous présentons la chaîne de valeur du secteur de valeur dans la partie suivante.

2) La chaîne de valeur du secteur

Une représentation de la chaîne de valeur du secteur est fournie (Annexe 3). Nous décrivons ici de manière très concise chaque maillon de la chaîne afin que le lecteur puisse se faire une brève idée du rôle des acteurs du secteur. Une description plus détaillée sortirait du cadre de cette analyse purement descriptive qui doit nous aider à situer les intervenants de façon simplificatrice mais toutefois très précise. Nous

¹⁹ Pour faire face à la montée en puissance du britannique Saatchi & Saatchi, filiale de Publicis

tâcherons pour ne pas nous écarter de la problématique de ce mémoire d'indiquer un ou des exemples relatifs à Publicis ou Omnicom.

a) Les annonceurs

En amont de la chaîne de valeur se trouvent les annonceurs qui sont tout simplement les clients. Ceux-ci sont à l'origine du besoin en communication vers le destinataire final du message, destinataire que nous appelons par abus de langage le consommateur mais qui peut tout aussi bien être un individu, un groupe d'individu, une entreprise, un groupement d'entreprises.

Les annonceurs se scindent en deux catégories : les annonceurs privés (entreprises, associations) et les annonceurs publics (administrations publiques, états). Ils formulent typiquement une demande auprès des agences de communication qui seront chargées de la mise en forme et de la mise en place du futur projet de communication.

b) Les agences de communication

Les agences de communication forment le maillon central de la chaîne de valeur du secteur. Nous définissons une agence de communication comme une entité chargée d'orienter toute organisation (entreprise, association, état, etc.) dans la mise en place de sa communication en mobilisant tout un ensemble de compétences et de techniques. La communication peut être orientée vers l'interne, cela peut par exemple prendre la forme d'une communication ayant pour but de fédérer le personnel à l'accomplissement d'un objectif commun (vidéo d'entreprise); ou vers l'extérieur, afin notamment de promouvoir l'image de l'organisation, d'un produit ou d'une ligne de produits auprès de ses clients, du public, de ses fournisseurs et partenaires extérieurs (plaquette commerciale).

Toute la valeur ajoutée du secteur est créée au sein des agences de communication. Leurs missions sont multiples et leurs rôles clés : conseiller les annonceurs quant à leurs choix de communication, s'assurer que le besoin et la cible sont parfaitement identifiées, mettre en oeuvre les moyens nécessaires à la réalisation des projets de communication commandés. Les agences ont des spécialisations et des tailles différentes.

Nous situerons les agences principales que nous avons déjà évoquées de Publicis et d'Omnicom dans la partie suivante concernant les structures du marché.

c) Les prestataires de service

En aval de la chaine de valeur se trouvent tous les prestataires avec lesquels l'agence de communication interagit pour la réalisation du projet de l'annonceur : les imprimeurs, les graphistes, les éditeurs, les photographes, les graphistes, etc. Les groupes peuvent, et c'est souvent le cas, posséder leurs propres prestataires intégrés dans la structure de groupe, ceci permet en particulier une optimisation des coûts. Ce point important rejoint notre discussion précédente sur la présentation de la fusion car c'est effectivement ici que nous envisageons de possibles synergies. Les prestataires sont spécialisés par compétences et fournissent le contenu ; c'est cette association qui doit avoir un caractère de valeur ajoutée pour l'agence de communication et pour l'annonceur.

3) Structure du secteur

a) Historique

Dans les années 1930, Marcel Bleustein-Blanchet (1906-1996) ²⁰ comprend l'importance de la réclame et invente ce qui sera appelé plus tard la Publicité. Il créé la société Publicis dès 1926. Il utilise les moyens de l'époque comme la radio pour toucher le plus de consommateurs ; dans les années 1960, l'entreprise réalise les premiers spots télévisés. Mais c'est dès les années 1950 que la publicité connait un essor incroyable porté notamment par celui des Trente Glorieuses. Outre-manche, aux États-Unis et partout ailleurs dans le monde la publicité connait une forte croissance dès les années 1940.

b) Evolution à la fin du 20ème siècle

Le monde de la communication se scinde en 4 groupes différents que nous décrivons ci-après : les agences de communication globales, les agences spécialisées, les régies publicitaires et les agences médias. Les ramifications et les interactions sont nombreuses : les agences d'autrefois se sont concentrées en des

groupes multi-communication et multinationaux. Cette mutation commence dès les années 1980 et s'explique par la mondialisation des marques et la concentration des entreprises.

Ces agences ont pour vocation de proposer, concevoir, et de vendre des plans de communication spécifiques. Ces derniers ont des aspects différents des plans de communication globaux. Ils sont, d'une part, basés principalement autour de moyens hors-médias²² et d'autre part, ont une durée de vie maximum d'une année. De plus ces plans de communication spécifiques résultent de la réponse d'objectifs techniques et non pas stratégiques. Filiales de groupes de communication pour la plupart et fournisseurs

²² On qualifie de média les campagnes de publicités destinées à différents supports : télévision, radio, presse, cinéma, affichage mais également sur internet. Ce travail est effectué par les agences créatives de publicité. Le hors média est constitué par des dispositifs de communication mis en place par des agences opérationnelles directement au contact des consommateurs. On associe ce type de campagne typiquement à de l'évènementiel où le contact avec les consommateurs se fait via des relations publiques, du marketing direct ou viral.

d'annonceurs de toutes tailles, certaines restent indépendantes. Huit types d'agences peuvent être recensés :

Organisés autour d'un pôle santé avec bien souvent un ou plusieurs médecins, elles ont comme clients l'industrie pharmaceutique, les hôpitaux, les assureurs mais aussi les entreprises de biens de consommation axées sur la préservation de la santé et du bien-être. Compte tenu de l'explosion des dépenses de santé au niveau mondial, on ne peut s'étonner d'une organisation spécifique au secteur. Elle touche tant les professionnels de santé et autorités publiques que le grand public. La spécificité de ces agences ne se résume cependant pas à la maîtrise des limites de la communication et du médico-

réglementaire. En effet, elles sont capables comme n'importe laquelle des agences classiques de proposer des plans de communication ingénieux. Citons pour Publicis les principales agences de communication santé : l'agence française Publicis Healthcare Consulting, également implantée à New-York, l'agence allemande Digital District, les agences Elevator, situé à Londres et Resolute Communications, Londres/New-York, les agences chinoises U-link Business Solutions Co LTD, acquise en 2012, et Dreams en 2011 ; l'agence indienne Watermelon (2011) pour citer les principales. Ces agences représentent 12% du revenu de Publicis en 2012, soit environ €800 millions. Chez Omnicom, citons : Adelphi Group, Corbett Accel Healthcare Group, The CDM Group, Flashpoint Medica, Harrison & Star, Health Science Communications comme principales agences de communication orientées santé, représentant environ10% du chiffre d'affaires global. Nous concluons donc que le chiffre d'affaires global de l'activité santé au sein du groupe POG se serait situé autour de 10%-12% soit environ $3 milliards.

Née de la nécessité de profiter du succès d'internet, les agences ont commercialisé pendant les premières années des plans de communication utilisant ce média. Beaucoup d'articles traitent de pan de l'histoire de la publicité comme d'un échec. En particulier, dès 2005, le journal Le Monde publie un article sur le sujet²³. Les différents président des agences en faisant le triste constat : « Aujourd'hui, les chiffres courent après la réalité » , estime Gilles Masson, président de l'agence Leo Burnett Paris, filiale de Publicis, avant d'ajouter : « Même si nous rattrapons un peu notre retard, les consommateurs sont allés plus vite que les agences et les annonceurs ». Pour Xavier Romatet, directeur général de DDB France, filiale d'Omnicom: « Internet en tant que média devrait capter de 4 à 5 fois plus de dépenses publicitaires. Mais il y a une convention professionnelle ou sociale qui consiste à privilégier les médias traditionnels ». Aujourd'hui ces agences se doivent de proposer des plans de communication qui allient internet, réseaux sociaux, moyens infographiques, audiovisuels, électroniques sonores, tous transférables sur mobile. En particulier, Publicis, du moins son PDG Maurice Levy, aime laisser entendre que son groupe possède la plus

grosse part de marché sur le segment du numérique. Le chiffre d'affaires global y est de 33% soit près de 2,2 milliards d'euros. Ce chiffre est en effet impressionnant, et même si nous ne savons pas la répartition exacte du numérique chez Omnicom, il est indéniable que la combinaison des deux groupes aurait donné un chiffre d'affaires au moins supérieur et en aurait fait un leader au sein de ses pairs. Nous montrerons dans la seconde partie que de nouveaux acteurs, non traditionnels, axés uniquement sur le média internet, numérique, digital ont des chiffres d'affaires colossalement supérieurs à celui de Publicis.

Elles sont une alternative à la communication « standard » du fait d'un public saturé par la multitude de messages publicitaires. Cependant, elles ne sont pas utilisées lors de lancement. En effet la crédibilité apportée par les journalistes est souvent obligatoire dans le mix de communication. Rarement indépendantes sauf à être spécialisées dans un domaine précis, ces agences sont souvent filiales de grands groupes de communication. Encore une fois la société MSLGROUP, filiale de Publicis fait office de leader mondial.

Fournisseurs des agences hier, souvent organisé en société unipersonnelle ou en structure très courte (2-5 personnes), ces acteurs de la communication développent des compétences de plus en plus pointues en matière de production de support papier et électroniques grâce à l'apport du TIC (technique de l'information et de la communication). Au-delà des compétences techniques, les intervenants se doivent d'apporter une compétence en termes de conseils tout au long de la chaîne graphique et peuvent assurer dans certains cas un suivi complet de toutes les productions au niveau des achats, de la planification, du contrôle et de la livraison.

Véritables conseils en choix des médias, elles travaillent soit en direct avec certains annonceurs, supprimant alors l'agence de communication soit en collaboration ou en sous-traitance pour le compte de l'agence insuffisamment structurée. Elles ne se chargent pas ou plus de l'achat d'espace à proprement parler et laissent cette partie à des régies publicitaires.

Il est difficile à ce stade de connaître la part de marché de chaque entité dans chacune de ses activités spécifiques, d'autant que certains de ces activités se « chevauchent » en faisant appel à des compétences complémentaires (MSLGROUP en est le parfait exemple) ; mais on peut dès à présent statuer sur le fait que le groupe aurait effectivement été leader mondial sur de nombreux segments du marché de la publicité majoritairement liés à la publicité traditionnelle. Il apparait ainsi que le groupe aurait indéniablement eu une position de leader sur ses marchés mais que le secteur du digital restait un segment sur lequel le groupe se serait stratégiquement renforcé.

Poursuivons en voyant maintenant les forces qui déterminent la structure concurrentielle de l'industrie. Nous envisagerons cette analyse en deux parties : les forces qui prévalent en l'absence de l'outil Internet dans un premier temps ; et son impact actuel sur le secteur dans un second temps. Dans la partie suivante nous pourrons alors inférer, après une introduction très théorique, que la société vue au travers de la publicité connait actuellement un changement radical sous-estimé par beaucoup ; et d'un point de vue économique, beaucoup plus profond certains industriels semblent l'avoir anticipé.

c) Evolution à partir des années 2000

Nous avons procédé à l'étude de l'intensité concurrentielle au sein du secteur selon le modèle des cinq forces proposé par Michael Porter en 1979²⁴ (Annexe 4). Nous ne nous intéresserons dans un premier temps uniquement à la partie supérieure du modèle proposé ; c'est-à-dire à l'intensité concurrentielle actuelle, le pouvoir de négociation face aux fournisseurs, aux clients et les entrants potentiels.

La concurrence intra sectorielle étant très intense, il convient de comprendre les déterminants de la concurrence. Pour cela, une compréhension de l'environnement sectoriel est nécessaire. Trois facteurs influencent fortement l'environnement du secteur : l'environnement économique, sociologique et technologique.

²⁴ Porter, M.E. How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard business Review, March/April 1979

Le secteur est très sensible à la moindre variation de conjoncture économique et en cas de crise, les dépenses en publicité et communication sont les premières à faire l'objet de restrictions budgétaires chez les annonceurs qui sont de plus en plus regardant en ce qui concerne la qualité et la rentabilité des investissements. Lors de la crise économique et financière de 2008-2009, les dépenses publicitaires, qui constituent les chiffres d'affaires des agences de communication, ont baissé en moyenne de plus de 10% par an (Annexe 5). Sur un marché global de près de 400 milliards d'euros, cela représente environ 80 milliards d'euros. Néanmoins, à partir de 2010, l'évolution est de nouveau positive, principalement tirée, nous le verrons, par le média Internet. Les agences ont toutefois été très fragilisées par la crise. Elles doivent désormais faire face à un environnement concurrentiel très fort avec des effectifs réduits et des budgets annonceur de plus en plus serrés. C'est une des raisons pour laquelle les fusions sont de plus en plus nombreuses au sein de ce secteur d'activité. De plus, celui-ci étant très concentré, il est difficile pour les agences indépendantes de tirer leur épingle du jeu face aux grands leaders du marché (WPP, Publicis,...).

On observe par ailleurs que depuis quelques années, les annonceurs font de plus en plus appel aux cabinets conseils. Comme leur nom l'indique, ils ont pour rôle de conseiller les annonceurs quant au choix de leur agence de communication mais ils se chargent également de réaliser des recommandations pour leurs clients. Ces cabinets représentent une réelle menace pour les agences puisqu'ils risquent de les réduire au rang de creative agencies en leur ôtant leur fonction initiale d'agence conseil en communication.

Avec l'émergence des TIC, sont nées de nouvelles agences : les pure player. Ce sont des agences spécialisées dans la communication numérique et expertes dans ce domaine. Surfant sur une véritable niche, elles représentent une réelle concurrence pour les agences de communication globale. Le web et le numérique représentant aujourd'hui un enjeu majeur pour les annonceurs, la plupart d'entre eux préfèrent confier leurs projets aux pure player, gage d'expertise, plutôt qu'aux agences traditionnelles, même si celles-ci intègrent un service semblable aux agences pure player.

Les nouvelles technologies jouent un rôle essentiel dans l'environnement du secteur des agences de communication. Leur compréhension et leur maîtrise sont désormais indispensables. Les agences l'ont bien compris et élargissent dorénavant leurs activités afin d'agir sur tous les canaux de diffusion et de faire face à la concurrence des jeunes agences positionnées sur ce segment.

L'émergence des TIC a également donné naissance à de nouvelles stratégies de communication. Les français étant de plus en plus lassés par la publicité actuelle, une nouvelle forme de communication est en train de voir le jour : l'advertainment²⁷. Souvent réalisé sous la forme de miniséries, de jeux sur internet, de Web TV ou de jeux vidéo, l'advertainment rend la publicité plus agréable en la transformant en divertissement.

Parmi les principaux entrants potentiels représentant une menace pour secteur se trouvent les nouvelles agences ultra spécialisées qui sont de plus en plus nombreuses depuis l'essor du média internet et des

²⁷ Contraction des mots anglais advertising et entertainment, le divertissement publicitaire cherche à « être ce qui intéresse les consommateurs » (et non plus à « chercher à les intéresser ») en mêlant publicité et divertissement.

nouvelles technologies de l'information et de la communication ; les cabinets de conseil en choix d'agence de communication et les géants de l'internet comme Google.

Internet s'est imposé comme un média incontournable pour toucher toutes catégories de la population. Cette nouvelle forme de communication, plus interactive, plus rentable et de qualité. Les annonceurs n'hésitent plus à faire appel à plusieurs agences spécialisées qui travailleront chacune sur une partie de la communication.

Ces différents éléments expliquent l'arrivée de nouvelles agences sur le marché, plus spécialisées et expertes dans les nouvelles technologies et le numérique. De plus, les barrières à l'entrée étant peu nombreuses pour le secteur de la communication, l'entrée sur le marché est facilitée. Nous pouvons dire que la crise économique est en train d'atomiser le leadership et en faisant naitre une multitude de petites agences qui prennent de plus en plus d'ampleur sur le marché.

Les géants de l'internet sont bien placés pour menacer le marché car ils effectuent désormais de la vente d'espace et empiètent sur le territoire des agences de communication. Pourquoi assimiler des acteurs comme Google, Facebook ou Twitter à des groupes de publicité ? => La majeure partie de leurs revenus sont des revenus publicitaires !

La clientèle du secteur est très large puisque la communication est essentielle à toute organisation, qu'elle soit publique ou privée et qu'elle dispose d'un service de communication interne ou non.

La forte concurrence qui règne sur le marché des agences de communication place les clients en position de décisionnaires car désireux d'obtenir la meilleure rentabilité possible pour leurs investissements publicitaires ; les clients ont donc un fort pouvoir de négociation.

La principale menace pour les agences réside dans les appels d'offre réalisés par les clients. En faisant appel à plusieurs agences, ils font jouer la concurrence. Les agences n'ont alors pas d'autres choix que de baisser leurs tarifs pour avoir une chance d'être sélectionné. Le prix reste souvent un élément déterminant pour le choix des annonceurs.

Les agences ont donc peu de pouvoir sur le choix des organisations avec lesquelles elles travaillent.

Des agences en communication globale aux agences spécialisées, les concurrents sont nombreux : agences évènementielles, agences marketing services, agences conseil en communication, agences interactives, agences publicité, etc.

Le marché est propice au développement mondial de certains domaines de communication comme l'évènementiel qui est un segment de la communication qui attire de nombreux annonceurs et qui affiche une santé économique plutôt bonne malgré la crise économique. Actuellement, le budget publicitaire consacré à l'évènementiel représente 15% des dépenses hors média des annonceurs, soit 2.5 milliards d'euros de chiffre d'affaires global pour ce secteur, ce qui n'est pas négligeable. Les barrières à l'entrée étant peu nombreuses, l'arrivée sur le marché est facilitée. Ce qui renforce le jeu concurrence sur le secteur.

4) Les facteurs clés de succès

Dans un marché très concentré comme celui des agences de communication, l'ouverture à l'international est un facteur de développement pour de nombreuses agences indépendantes.

En effet, dans un contexte économique français peu favorable aux investissements publicitaires, l'internationalisation des agences de communication françaises permet de relancer la croissance du secteur.

Les français étant de plus en plus publiphobes, il est indispensable pour les agences de communication d'innover en matière de support et de concept publicitaire pour faire revenir la publicité dans le coeur des français.

La diversité des talents présents au sein du secteur des agences de communication permet aux annonceurs de bénéficier d'une expertise diversifiée.

B. Internet : changement de paradigme technologique

La naissance d'Internet est souvent associée à une révolution industrielle. N'importe qui avec une bonne idée peut de nos jours créer une entreprise en ligne et réussir. Ce que nous appelons aujourd'hui la révolution numérique, est le passage depuis la seconde partie du XXème siècle de l'analogique, le

mécanique, l'électronique et la technologie vers le numérique, avec l'adoption et la prolifération des ordinateurs personnels. Implicitement, le terme désigne également les changements radicaux apportés par la technologie de l'information et de la communication numérique. Analogue aux révolutions industrielle et agricole, la révolution numérique a marqué le début de l'ère de l'information. Au centre de cette révolution se trouve la production de masse et l'utilisation généralisée de circuits logiques numériques ; et de ses technologies dérivées, y compris l'ordinateur, le téléphone cellulaire numérique et Internet.

Depuis sa création en 1990, Internet a littéralement supprimé les frontières de la communication et a donné naissance à une foule d'entreprises. La publicité en ligne est un exemple, qui utilise Internet pour commercialiser et promouvoir des produits et services aux consommateurs.

Comparé à la publicité traditionnelle (télévision, radio, panneaux publicitaires et autres supports physiques tels que journaux, flyers, programmes, etc.), l'objectif de l'annonce reste le même : l'image de marque et/ou la vente directe. La principale et majeure différence étant que la portée de l'auditoire est pratiquement répartie dans le monde entier. La publicité internet comprend : l'email marketing, le marketing des réseaux sociaux, le marketing mobile, ainsi qu'un réseau de commercialisation d'affichages tels que des bannières, pop-ups, etc.

De la même manière que la naissance de la télévision et de ses contenus vidéo au début des années 1960 avaient eu un impact dévastateur sur la radio du point de vue de l'audience ; assistons-nous aujourd'hui à la « mort programmée » des médias traditionnels et par conséquent de la publicité traditionnelle²⁸ ? Pour certains, et cela est matière à des discussions passionnées, c'est déjà le cas. Force est de constater qu'un nombre grandissant d'acteurs, majeurs comme plus modestes, de la publicité se sont déjà positionnés sur ce nouveau segment. En se fondant sur des fondements purement théoriques, nous montrerons qu'il y a bien là les éléments constitutifs d'un changement technologique au sens économique. Nous poursuivrons pour comprendre en quoi Internet a changé la publicité ; c'est-à-dire la manière dont ce nouvel outil

28 Par abus de langage mais dans un souci de simplicité, nous continuons à utiliser le terme « publicité traditionnelle » pour désigner l'ensemble des médias actuels, à l'exception d'Internet, utilisés comme support de la publicité.

nécessite une nouvelle approche de la communication au sens général. Nous verrons par la suite que les intervenants traditionnels n'ont d'autre alternative que de s'aligner et de se concentrer sur ce secteur.

1) Rappels théoriques

Economiste majeur du 20^ème siècle, les idées de Joseph Schumpeter (1883 - 1950) sont encore celles qui prévalent lorsque l'on s'intéresse à l'évolution économique moderne et notamment à la thématique de croissance de l'économie capitaliste. Nous détaillerons brièvement ici des concepts qui nous permettrons d'inférer la naissance de l'outil Internet comme innovation technologique importante pour le secteur des médias, de la publicité et du marketing.

a) La Destruction Créatrice

L'expression « destruction créatrice » a été popularisée par Joseph Schumpeter et reste la plus associée à sa personne. Il l'a définie dans son ouvrage intitulé "Capitalisme, Socialisme et Démocratie» (1942)²⁹ comme un «processus de mutation industrielle qui révolutionne incessamment de la structure économique de l'intérieur, détruisant sans cesse l'ancienne, créant sans cesse une nouvelle." Déjà dans son livre de 1939, « Le Cycle des Affaires »³⁰, il a tenté d'affiner les idées novatrices de Nikolaï Kondratieff (1892-1938) et ses cycles économiques, que Schumpeter croyait tirés par l'innovation technologique. Trois ans plus tard, il introduit le terme « destruction créatrice », tiré explicitement de la pensée Marxiste et utilisé pour décrire le processus de transformation qui accompagne toute innovation :

« L'impulsion fondamentale qui met et maintient en mouvement la machine capitaliste est imprimée par les nouveaux objets de consommation, les nouvelles méthodes de production et de transport, les nouveaux marchés, les nouveaux types d'organisation industrielle - tous éléments créés par l'initiative capitaliste. L'histoire de l'équipement productif d'énergie, depuis la roue hydraulique jusqu'à la turbine moderne, ou l'histoire des transports, depuis la diligence jusqu'à l'avion. L'ouverture de nouveaux marchés nationaux ou extérieurs et le développement des organisations productives,

³⁰ Schumpeter, J.A., 1939. Business Cycles: A Theoretical, Historical, and Statistical Analysis of the Capitalist Process

depuis l'atelier artisanal et la manufacture jusqu'aux entreprises amalgamées telles que l'U.S. Steel, constituent d'autres exemples du même processus de mutation industrielle qui révolutionne sans cesse de l'intérieur la structure économique, en détruisant constamment ses éléments vieillis et en créant continuellement des éléments neufs. Ce processus de `Destruction Créatrice' constitue la donnée fondamentale du Capitalisme : c'est en elle que consiste, en dernière analyse, le capitalisme et toute entreprise capitaliste doit, bon gré mal gré, s'y adapter. »

Cette description revêt déjà des éléments fondamentaux nous permettant d'inférer le caractère permanent du renouvellement des produits, objets et services au sein de nos économies capitalistes. Internet, nouvel objet de consommation, engendrant de nouvelles méthodes de production, ouvrant de nouveaux marchés, nécessitant de nouveaux types d'organisation industrielle, constitue indéniablement un nouvel exemple du processus de mutation technologique qui révolutionne la structure économique. Internet constitue un élément nouveau, venant rendre obsolètes certains processus industriels ou modernisant certains autres, contient tous les éléments identifiés par Schumpeter d'un processus de destruction créatrice. Cette identification est importante pour le reste de notre démonstration car selon Schumpeter, tout processus de ce type est moteur de croissance économique et toute entreprise gravitant dans une logique capitaliste se doit d'en tirer parti pour sa propre croissance. Dans la continuité de cette assertion, nous voyons que l'innovation et l'action des entrepreneurs jouent un rôle clé dans ce processus de fuite en avant.

b) Croissance économique, Innovation et rôle des entrepreneurs

Schumpeter distingue ainsi 5 formes d'innovations : l'innovation de produits ; l'innovation de procédés ; l'innovation de modes de production ; l'innovation de débouchés et l'innovation de matières premières. Dans sa vision du Capitalisme, il voyait l'innovation au travers de l'action des entrepreneurs, dont la force perturbatrice soutient la croissance économique, même si elle détruit la valeur des entreprises et des travailleurs établis qui jouissent d'un certains pouvoir de marché provenant d'anciens paradigmes technologiques, organisationnels, réglementaires et économiques. Schumpeter a élaboré ce concept, en en faisant le centre de sa théorie économique et il a été repris plus tard comme une doctrine majeure de

l'école autrichienne de la pensée économique de libre marché. C'est ainsi grâce à un « entrepreneur innovateur » qu'existe dynamique économique via des progrès aussi bien quantitatifs (augmentation du niveau de production) que qualitatif. L'entrepreneur, acteur fondamental de la croissance économique, pourra au travers de l'innovation obtenir un monopole temporaire qui pendant un certain durera et permettra au nouveau d'acquérir une place auprès de l'ancien ; et par la suite de dépasser l'ancien. L'existence de ces entrepreneurs va ainsi venir bouleverser l'équilibre économie préétabli et engendrer un comportement d'imitation qui suit l'innovation quand celle-ci génère du profit. L'enchainement de ces deux comportements, innovation et imitation, expliquent selon Schumpeter, l'évolution du capitalisme selon un mouvement cyclique.

c) Une évolution économique cyclique

En définitive la croissance économique est drivée par les entrepreneurs qui arrivent en « troupes d'entrepreneurs », qu'une innovation n'arrive pas toute seule mais sous forme de « grappes » d'innovations. L'idée principale est que le changement entraîne le changement. Cela s'explique très simplement par le fait qu'une innovation technologique va permettre à d'autres secteurs de se développer, sous l'action d'un entrepreneur, en utilisant cette innovation dans le procédé de fabrication intrinsèque au secteur et ainsi innover au sein du secteur. D'ailleurs, Schumpeter défini une innovation comme non pas quelque chose de totalement nouveau et créée à partir de rien mais plutôt comme une nouvelle utilisation, une nouvelle combinaison des outils, des moyens, utilisés dans tous procédé de production. Le graphique présenté en Annexe 6 donne une image très claire des idées de Schumpeter vis-à-vis de la croissance économique mondiale depuis la fin du 18^ème siècle. L'économie est tirée par une série de cycle long, de durée moyenne d'environ 50 ans, les cycles de Kondratieff, qui naissent et disparaissent avec l'innovation technologique. Selon ce référentiel, nous sommes aujourd'hui dans la cinquième vague de l'ère moderne. Celle-ci est brièvement caractérisée par la naissance d'un outil majeur : Internet.

2) L'attractivité du marché de la publicité sur Internet

Comme avec les médias traditionnels, la publicité sur Internet implique un éditeur, un annonceur et souvent un organisme qui facilite le processus, génère le contenu de l'annonce et place le texte de l'annonce. Ce business n'a cessé de croître en popularité depuis la fin des années 1990. Le taux de croissance annuel de la publicité numérique est en moyenne de 18%, avec des entreprises qui ont dépensé près de 43 milliards de dollars en 2013, en hausse de 15% par rapport en 2012 ; les dépenses publicitaires en ligne représentent globalement 11,6 milliards de dollars au premier trimestre 2014, en hausse vis-à-vis des 9,3 milliards de dollars de la même période en 2013³¹ (Annexe 7).

Avec des consommateurs qui passent effectivement de plus en plus de temps sur Internet, les annonceurs considèrent à juste titre indexer leurs dépenses publicitaires à cette tendance. Les produits et services orientés vers un consommateur jeune trouvent en particulier les plateformes et les blogs de médias sociaux plus efficaces pour capter leur attention. Grâce à des messages interactifs et engageants, le consommateur est en fait de plus en plus impliqué dans le processus de publicité. En conséquence, l'efficacité des publicités sur Internet est plus facile à mesurer : les impressions et clicks sont directement enregistrés ; la fréquentation d'un site devient un outil de mesure du succès de ce site par opposition au nombre d'achat in fine, qui est de toute façon directement proportionnel et lié à la fréquentation. Le marketing ciblé est ainsi rendu plus efficace que dans un magasin physique, pour ne citer que cet exemple, puisque le consommateur arrive sur le site en ayant été conseillé par ses pairs et s'il est satisfait, il partagera son impression vers d'autres consommateurs.

a) Avantages de la publicité en ligne

Les avantages de la publicité en ligne par rapport à la publicité traditionnelle sont nombreux. La liste, non-exhaustive, qui suit en sont les principaux et les plus importants.

Contrairement aux médias hors ligne, la publicité en ligne peut être très interactive. De l'incorporation de vidéos et jeux à des messages audio et des articles pour la saisie de requêtes, il existe de nombreuses méthodes pour garder le consommateur vivement et constamment engagé.

Une fois le texte de l'annonce prêt, la distance entre l'annonceur et ses consommateurs peut être couverte rapidement. Le déploiement peut être immédiat, car la plupart du temps la livraison des calendriers publicitaires ne dépend pas de l'horaire de l'éditeur. Même des modifications et des remplacements dans l'annonce sont plus rapides sur internet.

b) Inconvénients de la publicité en ligne

Il y certainement des inconvénients à la publicité sur internet. Parmi les exemples on peut citer le « click-fraud » ou fraude au clic est une activité qui consiste à faire effectuer par une personne ou un programme informatique des clics sur des publicités afin de rapidement dilapider le budget publicitaire d'un concurrent. La publicité étant rémunérée au nombre de clic, la système de message publicitaire vérifie que le propriétaire d'un site ne clique pas lui-même sur ses publicités. Il existe aussi ce que l'on appelle le « banner blindness », c'est-à-dire le manque d'impact de l'annonce dû à l'accoutumance par laquelle les internautes finissent par ne plus voir les bandeaux publicitaires. On peut également citer les problèmes d'éthique liés aux infractions de la vie privée. Toutefois, à l'évidence les avantages de la publicité sur internet l'emportent largement sur les inconvénients.

IV. CONCLUSION

Pendant des années, les annonceurs et publicitaires ont parlé de la « révolution numérique » et de « l'agence numérique » par opposition à « l'agence traditionnelle ». Ces séparations sont aujourd'hui devenues floues et la « révolution numérique » s'est transformée en « réalité numérique ». Les agences de publicité et leurs clients ont évolué pour répondre aux exigences de ce nouveau monde en pleine mutation. Ce changement est en cours depuis de nombreuses années maintenant mais les rumeurs de la mort des agences traditionnelles sont exagérées.

Internet proportionne un bouleversement sociétal qui dépasse largement le domaine du marketing et de la consommation. Selon certains, nous entrons lentement dans une nouvelle économie du partage, qui finira par éliminer le capitalisme. Mais à l'heure actuelle, le nombre croissant d'informations échangées et le rapport de plus en plus intime des individus avec les nouveaux vecteurs de communication tels que les réseaux sociaux laisse entrevoir de beaux jours pour la publicité numérique.

Nous sommes dans une période charnière, la mutation technologique et comportementale à laquelle nous assistons actuellement, suggère pour le secteur de la publicité à la fois une menace dans le sens d'un besoin d'adaptation, et une imprévisibilité, dans le sens où les choses avancent trop vite pour être persuadé de la stratégie à adopter.

Cette situation incertaine coïncide avec l'étonnant retournement de situation de la transaction avortée entre Publicis et Omnicom : l'irrationalité dont les instigateurs du projet pourraient être accusés, consisterait en réalité en une parfaite rationalité, mais soumise à un bouleversement à la fois mençant et imprévisible.

V. ANNEXES

Annexe 1 : Travail de documentation et segmentation des sources d'informations par catégories

Date	Type	Lien	Contenu	27/07/2013
Business Combination Agreement (BCA)	http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/29989/00008910921	Accord préliminaire du projet de fusion signé entre les 2 parties (77 pages).

Communiqué de presse Publicis	http://newsflash.publicisgroupe.net/uploadedDocs/20130730	Annonce officielle fusion site Publicis (FR)

Communiqué de presse O mnicom	http://newsflash.publicisgroupe.net/uploadedDocs/20130728	Annonce officielle fusion site Omnicom (EN) - strictement identique, point par point.

Présentation du projet (PowerPoint)	http://www.publicisgroupe.com/fr/media/display/id/6954	Présentation du projet sur le site de Publicis - la version anglaise pour Omnicom existe aussi, strictement identique.

Communiqué de presse Publicis	http://newsflash.publicisgroupe.net/uploadedDocs/20140509	Annonce officielle de la fin site Publicis (FR)

Communiqué de presse Omnicom	http://filesomnicomgroup.omnicomlink.com/ReportManageme	Annonce officielle de la fin site Omnicom (EN) - strictement identique, point par point.

Date		Type		Lien		Contenu
27/07/2013		VIDÉO - Conférence de presse à Paris		https://www.youtube.com/watch?v=aXpghY8CLM		Annonce officielle devant les journalistes. Dure 1 heure avec questions.

29/07/2013		VIDÉO - Conférence pour Bloomberg Tv à New York		https://www.youtube.com/watch?v=e9j4q6WCUwY		En particulier : JW est questionné sur la fusion entre "inequals" et détaille que la fusion est bien entre égaux, du faite de la part de marché d'Omnicom vs la meilleure maîtrise des coûts de Publicis. Dure 7 minutes.

13/02/2014		Résultats annuels 2013		http://publicisgroupe.eurobusinessmedia.com/ceo-		Présentation annuelle 2013 par ML. Voir chapitre "Update on Omnicom merger". Difficultés évoquées : simplement administratives ; n'évoque pas le problème du CFO, à ce stade pourtant connu.
				direct/publicis-groupe/interview-with-ceo-maurice-levy-fy-
				2013,2014-02-12,1095#

09/05/2014	"Read the note John Wren sent to Major Omnicom Clients"		http://adage.com/article/agency-news/read-note-john-wren-		(Retranscription d'une communication non publique). Annonce de JW aux clients d'Omnicom : sans mentionner désaccord CFO. "on s'attendait à un délai de mise en route de 6 mois initialement, mais au bout du 9ème mois, cela nous a semblé trop long et cette longueur était préjudiciable.
			major-omnicom-clients/293127/

09/05/2014	Conference call		http://edge.media-server.com/m/p/2zji54v6/lan/en		Annonce officielle de JW site Omnicom sur l'abandon du projet. - Causes: "corporate culture, complexity and time". - Aucune référence à la question du CFO. - Analogie avec le discours de confiance de Maurice Lévy : "Nous sommes extrêmement compétitifs seuls, pendant toute la période où la fusion était d'actualité nous ne nous sommes jamais détournés de nos objectifs et ce n'est absolument pas vrai que nous avons perdu des marchés pendant cette période."

09/05/2014	Conference call Publicis		http://www.media-server.com/m/p/33rsofhu		Merger Termination - PowerPoint commenté par ML + Conclusion sur la poursuite du plan 2018 de Publicis

09/05/2014	VIDÉO - Interview Maurice Lévy (Europe 1)		http://www.youtube.com/watch?v=T61Mcr8j8ZU		Analyse combinée (voir ci-dessous)

09/05/2014	VIDÉO - Interview Maurice Lévy (BFM Business)		http://www.dailymotion.com/video/x1tq57k publicis-omnicom-		Analyse combinée (voir ci-dessous)
			projet-de-mega-fusion-renonce-maurice-levy-dans-gmb-09-
			05 news
09/05/2014	Interview: Maurice Lévy explique les raisons de l'échec (Le Monde)		http://www.lemonde.fr/actualite-		Analyse combinée (voir ci-dessous)
			medias/article/2014/05/09/maurice-levy-je-n-etais-pas-pret-a-
			transiger-sur-l-equilibre-de-cette-fusion44140863236.html
12/05/2014	Interview Maurice Lévy : « Le jour où j'ai compris que la fusion ne se ferait pas... » (Les Échos)		http://www.lesechos.fr/tech-medias/medias/0203488208386-		Analyse combinée (voir ci-dessous)
			maurice-levy-le-jour-ou-j-ai-compris-que-la-fusion-ne-se-ferait-
			pas-669982.php

Résultats de l'analyse combinée : le choix du DAF a été le seul réel problème. Les autres motifs (autorisation de l'autorité chinoise, choix de la résidence fiscale, lenteur préjudiciable) auraient étés surmontables. Mais à travers l'équilibre du management, on touchait au principe d'égalité.

Questions redondantes 3 sur 4 : "problème d'égos?" NON problème d'équilibre. "amateurisme" NON difficulté inhérente aux fusions de ce type : risque de départ si annonce prématurée des postes.

Discours redondant 3 sur 4 : "nous ne voulions pas sacrifier l'âme de Publicis, diluer notre modèle, nous sommes pleins d'énergie, nous avons le meilleur bilan du secteur, nous sommes n°1 dans le numérique et nous avons beaucoup d'autres projets" (Exactement le même discours que dans le rapport annuel 2013 cf. page 8) => mise en évidence du discours politique.

Date	Titre	Source	Lien
29/07/2013	Les marchés applaudissent l'annonce du mariage Publicis-Omnicom (avec VIDÉO)	La Tribune	http://www.latribune.fr/journal/editi
			on-du-3007/a-la-une/777993/les-
29/07/2013	Pourquoi le siège social de Publicis Omnicom sera installé aux Pays Bas	La Tribune	http://www.latribue.fr/technos- arches-applaudissent-l-annonce-
			medias/publicite/20130729trib0007 du-mriage-publicis-omnicom-htm
29/07/2013	Le méga deal entre Publicis et Omnicom (VIDÉO)	BFM Business	http://www.youtube.com/watch?v=r 78004/pourquoi-e-siege-social-de
			VbUaCjiEFQ nicom-sera-i
02/08/2013	Martin Sorrell (WPP) : «Les fusions entre égaux à la Omnicom-Publicis ne marchent pas»	Les Echos	http://www.lesechos.fr/02/08/2013/ paysbashtml
			LesEchos/21492-085-ECHmartin-
04/11/2013	Feu vert américain à Publicis et Omnicom	Les Echos	http://www.lesecho.fr/04/11/2013/ sorrell-----les-fusions-entre-egaux-a-
			LesEchos/21556-103-ECHfeu-vert- la-omnicom-publicisne-marchent-
12/02/2014	Publicis-Omnicom : la fusion repoussée au 3e trimestre	Le Figaro	http://www.lefigro.fr/medias/2014 americain-a-publicis-et- pashtm
			/02/12/20004- omnicomhtm
22/04/2014	La fusion entre Publicis et Omnicom prendra plus de temps que prévu	La Tribune	http://www.latribune.fr/technos- 20140212ARTFIG00138-publicis-
			medias/publicite/20140422trib0008 omnicom-la-fusion-repoussee-au-3e-
23/04/2014	La fusion Publicis-Omnicom menacée par des raisons fiscales	Les Echos	http://www.lesechos.fr/23/04/2014/ 26366/la-fusion-entreublicis-et trimestrephp
			LesEchos/21674-058-ECHla-fusion-omnicom-prendra-plus-e-temps-
28/04/2014	Publicis Omnicom: l'accord de fusion remis en question (avec VIDÉO)	BFM Business	publcis-omnicom-menace-par-ds- http://www.bfmtv.com/economie/p queprevuhtml
			ublicis-omnicom-laccord-fusion-sons-fiscaleshtm
09/05/2014	Omnicom et Publicis renoncent à leur fusion (VIDÉO)	Challenges	http://www.challeges.fr/economie/ remise-question-763567html
			20140509.REU4253/omnicom-et-
09/05/2014	Echec de la fusion Publicis-Omnicom : 3 raisons qui font que c'est probablement une bonne chose	Atlantico	http://www.atlaico.fr/rdv/nettoye publcis-renoncent-a-leur-fusionhtm
			ur/echec-fusion-publicis-omnicom-3-
09/05/2014	Publicis-Omnicom : pourquoi un tel gâchis ?	Les Echos	http://blogs.lesechos.fr/david- raisons-qui-font-que-c-est-
			barroux/publicis-mnicom-pourquoi-probablement-bonne-chose-pascal-
09/05/2014	La fusion Publicis-Omnicom tombe à l'eau	Le Monde	http://www.emonde.fr/economie/a un-tel-gachis-a14653html emmanuelgobry08104html
			rticle/2014/05/09/les-groupes-
09/05/2014	Publicis et Omnicom : les vraies raisons d'un divorce à l'amiable (VIDÉO)	LCI	http://vidos.tf1.fr/infos/2014/publi publicis-et-omnicom-renoncent-a-
			cis-et-omnicom-les-vraies-raisons-d-leur-fusion44139103234html
10/05/2014	Publicis-Omnicom : le jour d'après l'échec de la fusion	Le Monde	http://www.lemonde.fr/economie/a un-divorce-a-l-amiable-8415768htm
			rticle/2014/05/10/publicis-omnicom-
28/05/2014	Publicis-Omnicom, récit d'une fusion mort-née	Les Echos	http://www.lesecho.fr/tech- le-jour-d-apres-l-
			medias/medias/020497422399- echec44146203234html

Date	Titre	Source	Lien
26/07/2013	Omnicom And Publicis Are In Talks To Merge	Business Insider	http://www.businessinsider.com/rep
			ort-omnicom-and-publicis-are-in-
26/07/2013	Publicis will make 'major corporate announcement'	Adweek	http://www.adweek.com/news/adve talks-to-merge-2013-7
			rtising-branding/how-likely-actual-
26/07/2013	Ad firms Publicis, Omnicom in merger talks	Reuters	http://www.reuters.com/article/201 omnicom-publicis-merger-151468
			3/07/27/publicis-omnicom-
27/07/2013	Publicis Said to Be in Advanced Merger Talks With Omnicom	Bloomberg	http://www.bloomberg.com/news/2 idUSL4N0FW4RE20130727
			013-07-26/publicis-said-in-late-
28/07/2013	Omnicom and Publicis merger creates communications giant	The Guardian	http://www.theguardian.com/busine stage-talks-on-merger-with-
			ss/2013/jul/28/omnicom-publicis-omnicom-1-html
28/07/2013	Merger of Publicis and Omnicom makes biggest ad firm	BBC	http://www.bbc.com/news/business merger-france-unitedstates
			-23483104
09/05/2014	Publicis-Omnicom $35bn merger deal called off	BBC	http://www.bbc.com/news/business
			-27336870
09/05/2014	Sorrell Takes Pleasure From Publicis-Omnicom Deal Collapse	Blog	http://blogs.wsj.com/corporate-
			intelligence/2014/05/09/sorrell-
09/07/2014	Publicis-Omnicom merger talks were a `train wreck', says Maurice Lévy	The Guardian	http://www.theguardian.com/media takespleasure-from-publicis-
			/2014/jul/09/pubicis-omnicom-omnicom-deal-collapse/

Annexe 2 : Principales sociétés du secteur (chiffre d'affaires fin 2012)

Rang Agence		Siège	CA 2012 (M$)
1	WPP	Londres	16 459
2	Omnicom	social New York	14 219
3	Publicis	Paris	8 494
4	Interpublic	New York	6 956
5	Dentsu	Tokyo	6 390
6	Havas	Puteaux	2 287
7	Hakuhodo	Tokyo	2 184
8	Alliance Data	Irvine	1 223
9	MDC	New York	1 071
10	Experian	New York	947

Imprimeurs
Editeurs
Infographistes
Réalisateurs
Graphistes
Concepteurs-rédacteurs
Agence de communication
Scénaristes
Régies publicitaires
Société d'étude
Etc...

Annexe 4 : Les cinq forces qui déterminent la structure concurrentielle du secteur de la Publicité (modèle de Porter)

-Graphistes, imprimeurs, réalisateurs, scénaristes, infographistes, régies, etc..

Annexe 5 : Évolution des dépenses publicitaires entre 2007 et 2012 (Etats-Unis et monde, évolution moyenne en pourcentage mesurée par différentes agences)

Annexe 6 : Vagues d'innovations de Schumpeter

Annexe 7 : Croissance trimestrielle du chiffre d'affaires de la publicité sur Internet (milliards de dollars par trimestre ; janvier 1996 - avril 2014)

Secteur publicitaire. Une révolution industrielle mise en évidence par l'échec de la fusion publicis-omnicom.