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Les clés de réussite de la mise en place d'un projet de changement de système d'information.( Télécharger le fichier original )par Nawal ALLOUCH Université St Quentin en Yvelines - Master 2 Management de la Qualité et Conduite dà¢â‚¬â„¢Affaires (MQCA) 2012 |
Contexte Processus Figure 1 : L'interaction contenu-contexte-processus7 5 PICHAULT F. Gestion du Changement 6 PICHAULT F. Gestion du Changement 7PICHAULT F. Gestion du Changement Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 24 « Le contexte n'est pas seulement une
barrière à l'action mais est essentiellement 1.3) Les différents modèlesPICHAULT propose plusieurs modèles explicatifs pour comprendre les différents processus de changement. 1.3.1) Le modèle de planificationCette approche implique un rôle important de l'information qui permet au décideur de prendre des décisions précises en ayant la visibilité sur l'ensemble des solutions possibles à mettre en place pour répondre un problème précis. Ce modèle se caractérise par une « démarche séquentielle, entièrement raisonnée, où les différentes étapes à suivre sont décomposées, analysées et dans la mesure du possible, quantifiées »8 c'est le principe d'exhaustivité et d'optimisation. De plus, le décideur applique le principe de contrôle qui vise à mettre en place des « outils d'évaluation pour surveiller le bon accomplissement du processus » comme par exemple des reporting. Enfin, ce modèle est caractérisé par son principe d'invariabilité des objectifs qui suppose que l'ensemble des intervenants à un projet partagent les mêmes points de vue et objectifs. 1.3.2) Le modèle politiqueCette approche s'oppose au modèle de planification, il s'illustre par des rapports de force et une structure informelle de l'organisation. Chaque acteur a une capacité d'influence sur les autres acteurs. Ce modèle politique met en évidence la possibilité que les différentes étapes du projet soient influencées. Le modèle politique associe le contenu au processus : le contenu dépend et s'adapte aux différents rapports de force entre les différents acteurs du processus. Mais il ne peut être formalisé au vu du caractère imprévisible et du rapport de force pour chacun des groupes. 8 Gestion du Changement, François PICHAULT (p49) Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 25 Lorsqu'un responsable veut mettre en place un changement il peut ajuster son changement par rapport aux autres partenaires. Le risque est que chaque groupe cherche à orienter la stratégie en fonction de leur propre rationalité. Ou alors imposer la réforme souhaitée, le processus est discontinu (période de stabilité et de ruptures) du à l'intervention de facteur externes. Le contenu du changement est alors le résultat de ces rapports de force et des différents intérêts de chacun et se modifie au fur et à mesure de l'évolution de ces rapports. Dans ce cas, le contexte est secondaire et ses évolutions amplifient le « jeu de pouvoir interne ». 1.3.3) Le modèle incrémentalCe modèle s'oppose aux principes de planification (détermination des objectifs, planification, et évaluation), mais prône « un développement continu, largement morcelé, à caractère itératif et incrémental ». (p58) Les moments de définition des objectifs se font parallèlement à leur mise en place. Les décideurs ne disposent pas d'une liberté totale dans leurs décisions puisque les dirigeants sont dépendants dans le choix d'actions antérieurement élaborées. Le modèle incrémentale correspond pour les auteurs à un style de management par intégration : il débute par la culture et l'histoire spécifique de chaque organisation (contexte), et favorise l'explication au fur et à mesure du changement. Il li le contexte au processus il met l'accent sur l'adaptation des contraintes internes ou externes et du système d'action. Ces dimensions étant amenées à évoluées selon les stratégies des acteurs ce qui fait évoluer le changement. Dans l'analyse contextualiste, le contexte (interne) est fondamental pour ce modèle qui empêche la planification ainsi que le processus définit comme « un ensemble d'interaction entre orientation antérieurs et présentes ». Le processus est marqué par les relations qui existent entre les différents acteurs (sur le long terme). Enfin le contenu est une variable seconde qui dépend de l'interaction processus/contexte. 1.3.4) Le modèle contingentCette approche considère que toute organisation suppose « la recherche de la cohérence ». Les décideurs ont pour objectif d'ajuster l'organisation par rapport aux caractéristiques du contexte. La diversité des formes organisationnelles est le résultat des multiples processus d'adaptation par rapport aux différentes conditions du contexte. Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 26 Le modèle contingent défend l'idée qu'il n'existe pas une façon d'organiser le travail car cela dépend des modes d'organisation. Il intègre la notion de contexte : un changement ne peut être opéré sans avoir était adapté à son contexte. D'après ce dernier modèle, le contenu est adapté aux contraintes du contexte : le contenu de changement de la GRH subie les variations du contexte par l'adaptation de variables internes. Et le processus doit lui aussi s'adapter aux modifications de l'environnement sans quoi il échoue. Mais ce modèle a également été critiqué pour son raisonnement mécanique. Concernant les processus et ses acteurs, les auteurs mettent l'accent sur les groupes d'acteurs (détenteur d'influence interne, externe) pouvant influencer le processus en leur faveur en fonction de leurs intérêts grâce au pouvoir qu'ils détiennent caractérisé par leurs maitrises générales de l'organisation. Les détenteurs d'influence par leurs actions mettent en place une stratégie qui est imprévisible, elle repose sur des alliances entre groupes d'intérêt. Mais ces atouts sont relatifs par rapport à un contexte donné. Le Développement organisationnel propose des outils et méthodes pour réduire le caractère conflictuel des groupes d'intérêt car le conflit est temporaire et peut être apaisé. Néanmoins pour les auteurs, le conflit est propre à toutes les organisations humaines, les techniques de GRH permettant d'aboutir à un état de consensus dans un projet de changement sont à relativiser. Comme l'ont montré March et Simon des modes de gestion de conflits existent : négocier et se mettre d'accord sur du moyen terme et « récupérer les alliances possibles ». 1.3.5) Le modèle interprétativisteCe modèle permet d'expliquer comment l'organisation, « définie comme un système socialement construit de significations communes » peut agir et construire l'environnement. Cette approche met en avant l'importance de la « perception, de la conceptualisation ou de l'attribution de sens, pour la compréhension du phénomène organisationnel » (p63) 1.4) Le modèle des cinq forcesPICHAULT propose un modèle qui intègre les différentes variables pour permettre l'optimisation des processus de changement. Ce modèle d'analyse et multidimensionnel s'articule à partir des différentes approches complémentaires présentées précédemment. Ce modèle s'inscrit dans l'analyse contextualiste développée par Pettigrew en 1987. La théorie de l'analyse contextualiste du changement fait suite aux apports de Pettigrew sur le sujet. Cette approche permet d'expliquer les processus de changement selon différentes variables à deux niveaux : - Un niveau vertical : tout ce qui est externe et interne à l'organisation constitué par des données observables (dimension objective) et non observables comme les perceptions, interprétation (dimension subjective). - Un niveau horizontal : correspondant à l'enchaînement des étapes dans le temps. Ce qui caractérise le cadre d'analyse contextualiste c'est qu'il intègre dans ces différentes variables, les différentes approches de changement. Le changement est le résultat des interactions entre les dirigeants d'un projet avec des intérêts différents (rythme, résultats attendus...) : c'est le principe de l'approche de la planification. Le changement est dépendant du contexte dans lequel il s'opère : c'est l'approche contingente. Le positionnement des acteurs par rapport au changement peut me faire évoluer : c'est le principe de l'approche politique. La mise en action de ces acteurs peut entrainer des évolutions dans le contenu du projet : c'est le principe de l'approche incrémentale. Les dirigeants peuvent également faire le choix d'intégrer des éléments du contexte pour faire évoluer le contenu : c'est le principe de l'approche interprétative. CONTENU Design du projet, de ses étapes clés et CONTEXTE Contraintes et opportunités du
contexte
Dynamiques temporelles des Légitimité et signification Processus de changement Rapports de force et jeux de pouvoir entre acteurs (Approche politique) PROCESSUS Figure 2 : Le modèle des cinq forces 9 9 PICHAULT P., Gestion du Changement, (p68) Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 27
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 28 Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 29 2) Le processus de conduite de changementPour répondre à la problématique il est m'a semblé indispensable de présenter comment s'opère un processus de conduite de changement avec les différentes phases. Pour Autissier « un changement ne vaut que s'il y a adhésion »10. Le salarié d'une entreprise peut choisir de ne pas participer à un projet de changement en les refusant car il n'a pas connaissance des projets de l'organisation et de « la charge de travail que cela représente ». La communication et l'adhésion des acteurs sont indispensables pour permettre des gains de productivité des projets de changement. Pour l'auteur le dispositif de conduite de changement se découpe en 3 phases avec le diagnostic, déploiement, communication, formation et accompagnement et pilotage. 2.1) Définition et objectifs de la conduite de changement2.1.1) DéfinitionLa conduite de changement est à l'origine une technique de gestion qui est apparue il y a une quinzaine d'années avec le développement d'importants projets informatiques. Autissier définit la conduite de changement comme : « Un ensemble de méthodes et d'outils
pour faire adhérer des bénéficiaires aux 2.1.2) ObjectifsPour Autissier la conduite de changement a pour objectif de faire adhérer les principaux acteurs d'un projet ainsi que de « comprendre les attentes des différents partenaires du projet et de leur proposer des actions de communication, de formation et d'accompagnement pour qu'ils réalisent au mieux le projet proposé » p19. 10 Autissier D., Méthodes de conduite de changement : diagnostic, accompagnement, pilotage, (p 12) Le second objectif cité par l'auteur est la transformation car les acteurs, en produisant, recherchent des « meilleures façons de faire » et apporte des solutions innovantes. Ces changements se matérialisent par « des modifications des processus, des structures, des pratiques et des compétences ». C'est le moment du passage en phase opérationnel du changement qui est la phase la plus critique. Le troisième objectif de la conduite de changement défini par l'auteur est l'évolution. Elle est la conséquence de la phase de transformation et porte sur les changements dits « culturels » (meilleure autonomie des salariés, développement d'une culture des résultats). Adhérer
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 30 Figure 3 : Les trois objectifs de conduite de
changement 2.1.3) La vallée du désespoirDans tous projets de changement, les acteurs ont besoin d'un temps d'adaptation qui se caractérise par une perte de productivité. Le graphique « la vallée du désespoir » illustre cette baisse de productivité au moment du changement et le temps d'apprentissage nécessaire pour retrouver le niveau de productivité normal.
P R O D U C T I V I T Courbe de perte de Niveau de productivité standard Courbe de perte de conduite de changement Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 31 Figure 4 : La vallée du désespoir E (Autissier) Pour réduire ce temps d'adaptation et faire en sorte que la productivité devienne plus importante, une démarche de conduite de changement est nécessaire elle permet d'anticiper la phase d'apprentissage avant le lancement du changement. La démarche de conduite de changement permet de simuler les conséquences des changements, d'informer les différents acteurs et de traiter les différentes modifications. 2.2) Le cycle de la conduite du changement2.1.3) Les livrables
Le cycle de conduite de
changement Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 32 2.1.1) Phase de diagnostic : Diagnostic en amont et l'étude d'impactsLa phase de diagnostic permet de cibler le périmètre et le champ du changement par rapport au processus de changement, les acteurs qui interviennent dans le processus de changement et le type du changement. Ces informations sont formalisées dans la note de cadrage. C'est une phase de cadrage qui permet également de quantifier les besoins en communication, formation et accompagnement. Dans cette phase de diagnostic les objectifs du projet sont identifiés avec les constats, résultats et gains. Une analyse de risques doit être également être réalisée. Le « Burning Platform » est un concept développé par Conner qui permet de cadrer la décision relative à un changement. Il permet d'identifier les causes originelles d'un changement et les besoins qui en découlent. La phase de diagnostic comprend enfin une étude dimpacts qui permet l'identification et la formalisation des changements induits par le projet et de leurs impacts. 2.1.1.1) La largeur et la profondeur du changement La phase de diagnostic doit comprendre une mesure de la largeur du changement qui correspond à l'ampleur du changement en terme de cibles. Quant à la profondeur du changement, elle correspond à l'intensité des changements pour les cibles identifiées. 2.1.1.2) La phase de levier Cette phase de leviers englobe la planification du projet ainsi que la réalisation des actions de communication, de formation et d'accompagnement des projets de changements. Ces actions peuvent se faire qu'après la phase de diagnostic ayant connaissance du périmètre du projet de changement. 2.1.2) La communicationCette étape est indispensable dans une démarche de conduite de changement. Pour l'auteur une manière de faire adhérer les acteurs à un changement consiste à communiquer sur le « futur promis » pour qu'il devienne réalité afin de permettre aux différents acteurs de prendre connaissance des différents objectifs du projet. Interactif Non Pour Bateson (1972), communiquer « c'est construire avec des mots un simulacre de la réalité. » Le dossier de communication d'un projet permet de trouver un positionnement pour le projet et ainsi d'utiliser le discours et les médias adéquats en fonction des différentes cibles. Il est indispensables que les différents responsables d'un projet de changement que les acteurs directs du projet communiquent de la même manière. L'unicité et la cohérence de la communication permet l'adhésion et la reconnaissance des individus. Les actions de communication sont formalisées dans un plan de communication qui permet d'identifier et de planifier les différentes actions de communication afin de visualiser 2.1.3) La formationIdentifier les besoins en formation par rapport à un projet par rapport notamment à son étude d'impact est indispensable pour un projet de changement.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 33 Individuel Collectif Figure 5 : Matrice des styles pédagogiques (Autissier) Il existe plusieurs méthodes de formations en fonction des besoins : - Le tutorat - coaching est la forme la plus interactive en groupe de trois ou quatre. L'enseignement est très opérationnel. - La formation en salle permet de présenter un contenu de formation à un groupe plus important (douze personnes en moyenne). Pour assurer une bonne participation aux formations, le formateur doit alterner entre les présentations de contenu et les illustrations à partir d'exercices. - Le E-learning est une formation non interactive et individuelle, elle permet à l'utilisateur de consulter les contenus de formation sans contrainte de temps, il bénéficie ainsi d'une liberté de consultation et de réutilisation Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 34 - L'aide en ligne peut prendre différentes formes, foire aux questions, didacticiel, hotline. Certaines actions de communication peuvent avoir un caractère d'information-formation expliquant aux individus concernés les modalités de changement. Dans les changements de systèmes d'informations, les formations sont plus importantes car elles permettent de donner de nouveaux volets de compétence aux collaborateurs. Les formalisations se matérialisent dans un plan de formation qui spécifie les besoins, les contenus, les bénéficiaires et les échéances. Ce plan de formation est associé aux supports de formation, à la réalisation des formations et à l'évaluation des connaissances. 2.1.4) La gestion des hommes et des résistancesLes individus face à un projet de changement se sentent obligés de changer, ils développent alors « des comportements d'opposition, de passivité ou bien de pro activité et formalisent leur résistance dans leurs discours et leurs actions ». 2.1.5) La gestion des transformationsCette dernière étape du cycle de conduite de changement permet de mesurer l'efficacité des actions de communication et de formation à partir d'indicateurs mesurant la compréhension, l'adhésion et la participation des utilisateurs d'un projet. La gestion des transformations comprend la phase de pilotage. 2.1.5.1) La phase de pilotage La phase de pilotage permet de mesurer les résultats des actions de conduite de changement mises en place, de mettre en oeuvre des actions correctives pour assurer l'adhésion des individus, la participation et l'information. La phase de pilotage permet enfin d'entériner les bonnes pratiques et d'identifier les écueils pour permettre le déploiement de nouveaux projets de manière optimisée. 2.1.5.2) Evaluer le changement Autissier propose un modèle pour évaluer le changement sur plusieurs variables : Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 35 - Le taux d'information qui permet de mesurer le nombre de personnes qui connaissent le projet. L'objectif du taux d'information doit évoluer au fur et à mesure de la progression du projet - Le taux de compréhension du projet qui correspond à l'évaluation de « la maitrise du contexte technique du projet ». - Le taux d'adhésion qui mesure le niveau d'acceptation du projet - Le taux de participation au projet qui évalue le nombre de personnes qui participent directement au projet, de façon ponctuelle ou récurrente. 2.1.5.3) La gestion des risques La gestion des risques peut être un moyen pour piloter un projet de changement. Elle implique une identification des risques majeurs pouvant survenir et fragiliser la réussite du projet et une évaluation de ces risques en terme de gravité (importance du dysfonctionnement), probabilité (occurrence d'apparition du risque) et de criticité (croisement entre la gravité et la probabilité). Autissier identifie plusieurs types de risques : - Le risque social : grève ou refus passif du projet de changement car perception par les salariés d'une dégradation des conditions de travail - Le risque organisationnel : Dysfonctionnements dans les nouvelles organisations car non connues par tous les salariés - Le risque informatique : Applications et habilitations non adaptées - Le risque client : Perturbation pour la réalisation des prestations client - Le risque financier : Dépassement du cout du budget entrainé par des retards - Le risque de suractivité : Surcharge d'activité entrainé par le projet 2.3) Les 4 phases d'un projet de changement organisationnel
Sensibilisation Proposition Projet ancré Opérationnalisation Projet ciblé Stabilisation Projet identifié Projet déployé Figure 6 : Les 4 phases d'un projet de changement opérationnel (Autissier) Phase de sensibilisation : Communication des objectifs du projet par les Responsables du projet pour officialiser le projet et assurer sa prise en compte par les individus intéressés. Phase de propositions : Les personnes concernées sont interrogés sur le contenu et la méthode du projet de changement (le degré dépend du projet de changement). Phase d'opérationnalisation : Période pendant laquelle les changements sont mis en place et expérimentés dans l'organisation. Phase de stabilisation : La phase consiste à s'assurer du bon déploiement de manière durable du projet et de l'atteinte des objectifs fixés. Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 36
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 37 Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 38 3) Le management des acteurs dans les projets de changement3.1) Les managers de premières lignes (MPL)Dans l'article « Les managers de premières lignes et le changement », D. AUTISSIER et I. VANDANGEON DERUME, soulignent l'importance des managers de première ligne sur la réussite d'un projet de changement. En effet c'est en s'appropriant le changement, qu'ils seront en mesure de le déployer dans leur environnement. D. Autissier affirme que la réussite d'un projet « passe par l'opérationnel ». 3.2.1) DéfinitionLes Mangers de Première Ligne ou également appelée les « middle manager » est caractérisé comme le « lien final entre la hiérarchie et les opérationnels »11 3.2.2) Managers de première ligne (MPL) et projets de changementLes MPL (Managers de Premières Lignes) sont confrontés à des obligations de production et de management et ils jouent un rôle central en tant que prescripteur et producteur du changement dans leurs équipes. En effet, leur implication favorise l'adhésion de leurs équipes et leur participation. Le MPL est le dernier maillon de la chaine, il vend en quelque sorte le projet aux opérationnels, et doit s'assurer qu'ils l'ont bien compris et bien appliqué. De plus, il y a un renforcement du rôle de la PRATIQUE dans le changement ce qui justifie l'importance des acteurs qui sont à l'origine des pratiques. Les MPL sont définis comme : « Le résultat d'actions complexes et de
réactions encastrées dans des rôles (Autissier) 11 D. Autissier & I. Vandangeon, Comportements et rôles de l'encadrement intermédiaire dans les projets de changement, (2004) Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 39 3.2.3) Le rôle du leaderLe leader joue un rôle important dans la mise en place et le déploiement d'un processus de changement imposé par la hiérarchie. Un rôle est défini comme un « ensemble de comportements attendus du responsable par les autres personnes (procédures, règles...). Ces attentes peuvent être induites par la position du responsable par les autres personnes. » (Autissier) Il doit motiver les acteurs et « provoquer l'engagement vers l'action »12 à partir de sa propre motivation ; et ce grâce à des actions et des changements concrets qui ont un effet directement mesurable. Il est indispensable qu'il mette en avant sa capacité et sa volonté de transformer l'organisation et à résoudre les problèmes à court terme. Le leader doit avoir une importante capacité d'écoute et de compréhension pour accompagner les acteurs dans le processus de changement. « Le leader montre ainsi qu'il a confiance
dans la capacité de chacun à réaliser les 3.2.4) Typologie de changements et rôle des managersLe rôle du MPL varie en fonction de la nature du changement, selon s'il est imposé ou participatif. 3.2.2.1) Changement imposé par la Direction Générale Le Manager de première ligne fait le lien entre le sommet stratégique et le corps opérationnel. Dans ce contexte, il a pour mission de « faciliter et contrôler la mise en oeuvre du changement ». Le MPL est alors considéré comme un agent de changement mais également destinataire du changement car ils ne participent pas directement à l'élaboration du projet. 12 D. Autissier & I. Vandangeon, Comportements et rôles de l'encadrement intermédiaire dans les projets de changement, (2004) page 7 Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 40 3.2.2.2) Changement participatif Dans le cadre de changement participatif, l'implication des MPL et des opérationnels est importante. Tous les acteurs sont mis à contribution pour l'élaboration progressive du changement. Il faut que le changement vienne des MPL : « Le vecteur de changement est à repenser du bas vers le haut et plus du haut vers le bas ». (Autissier) Les comportements ne sont pas exclusifs, ils peuvent changer au fur et à mesure de la progression du projet de changement. En effet, un MPL peut se sentir à la frontière de plusieurs comportements, ne sachant pas lequel adopter. 3.2.2.3) Les différents rôles des acteurs Le croisement entre le rythme du changement (incrémental ou radical) et de son moteur (réactif et proactif), permet de dégager une typologie des changements (Johson et Scholes 2000). Cette dernière permet d'identifier les rôles des différents acteurs et leur importance au sein du processus de changement. Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 41 Typologie de
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 42 3.2) Matrice de positionnement comportementaleL'auteur présente une matrice de positionnement comportementale avec 4 processus cognitifs : processus de référencement, processus de positionnement, processus de projection et processus de contribution. Ces processus constituent des leviers managériaux pour gérer les comportements des MPL et tenter d'assurer leur implication tout au long d'un projet. L'auteur met en avant un mode de classement des MPL (autres que le modèle « opposant, neutres, proactifs de Autissier et Moutot en 2003). 3.3.1) Les négociateursSelon les auteurs, les MPL « négociateurs » peuvent être amenés à accepter ou refuser un changement. Dans les deux cas ils demandent un « aménagement des directives et orientation » du projet de changement. Les négociateurs cherchent à appliquer le changement tout en faisant « valoir leurs spécificités organisationnelles, culturelles et opérationnelles et en argumentant d'une meilleure chance de réussite s'ils obtiennent les conditions particulières qu'ils réclament ». Le manager peut ainsi modifier un changement qui ne lui correspond pas sans se conformer sans résistance ou de s'opposer sans raison. Leurs revendications peuvent porter sur le planning, les ressources affectées... Les négociateurs font partie des « Productifs » car il y a un avancement dans la réalisation du projet de changement. 3.2.1) Les légitimistes Les MPL « légitimistes » soit des personnes qui obéissent à leur hiérarchie, leur comportement est stable. Cependant ils peuvent amenés à s'opposer au projet si des « critères de légitimité » sont amenés à évoluer. Les légitimistes font partie des « Productifs ». 3.3.2) Les indifférentsLes MPL « indifférents » sont des acteurs qui ne cherchent pas à s'investir pour absence de croyance, par stratégie de retrait ou manque de temps pour traiter le projet. Ils sont « passifs et préfère que le projet se mette en place sans leur participation. Les indifférents font partie des improductifs. Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 43 3.3.3) Les contestatairesLes MPL « contestataires » s'opposent sans justification ou dans le but de jouer un rôle de revendication. A la différence des négociateurs, ils ne font pas de propositions d'amélioration. Les contestataires font partie des improductifs. 3.3) Les facteurs explicatifs des comportementsQuatre processus permettant de comprendre les comportements des managers de première ligne. En effet ces derniers ont besoin de certaines informations pour mettre en pratique le projet et doivent pouvoir comprendre les différents objectifs du projet. Les différents processus de comportement permettent de répondre aux interrogations du manager afin qu'il dispose de l'intégralité des informations relatives au projet de changement. 3.4.1) Processus de référencementCe processus permet d'identifier un cadre de référence du projet avec une présentation du projet en indiquant le périmètre à savoir qui est concerné par le changement, le contenu avec ce qui va être changé et les personnes qui « porteront » le projet. Le processus de référencement peut faire l'objet d'évolution pour permettre sa compréhension et sa mise en pratique par les MPL : - Sur la lisibilité du projet : faire en sorte que la compréhension du projet soit immédiate du projet. Elle correspond très souvent à la « 1ère image que les acteurs auront du contenu, de l'importance du planning, des objectifs et de la méthode de travail du projet ». - Sur la légitimité du projet qui correspond aux motifs liés au contexte donné pour lesquels le projet est mis en place. Il est essentiel que les MPL soient convaincus de la nécessité de mise en place du projet par rapport aux avantages qu'ils procureront. - Sur la faisabilité du projet en mettant en avant les méthodes de travail, les ressources affectées... Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 44 3.4.2) Processus de positionnementLe processus de positionnement participe à « la représentation des attentes de l'entreprise perçues par chaque acteur ». - Les MPL veulent avoir connaissance des attentes de la hiérarchie tant au niveau formelles avec les contrats et la gestion des objectifs qu'au niveau informelles avec la « création d'une relation de confiance et de reconnaissance ». : - Les MPL cherchent à recueillir l'avis des « représentants métier » afin de mieux cibler les attentes du métier. - Les MPL veulent connaître les attentes de leurs collègues afin de les convaincre pour participer au projet. 3.4.3) Le processus de projectionLe processus de projection permet de mettre en avant les avantages apportés par le projet. Il est essentiel de « vendre » aux MPL un projet en leur montrant leurs intérêts. - La projection des gains, « elle est indispensable pour contrebalancer l'effort et les risques liés à un projet de changement » - Le MPL a besoin d'une projection des transformations, afin de montrer les évolutions et changements apportés par le projet de changement dans leur fonctionnement habituel. Il est indispensable que les MPL aient connaissance de ces transformation afin qu'ils se projettent et qu'ils s'investissent dans le projet. - Le MPL a besoin d'une certaine reconnaissance par rapport aux efforts qu'il produit en plus dans la participation au projet. « Tout acteur, avant de s'engager, attendra des gages de rétribution en relation ». 3.4.4) Processus de contributionLe processus de contribution correspond à la présentation du travail et des efforts nécessaires pour la participation au projet. Il est impératif de pouvoir confronter ce processus de contribution avec celui de projection qui permet de mettre en avant la part de rétribution des gains obtenus. - Le MPL a besoin de connaître le travail à faire avec un descriptif des différentes tâches à réaliser afin qu'il puisse s'organiser avec les membres de son équipe. Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 45 - Le MPL a également besoin de connaître les ressources nécessaires et disponibles pour la bonne réalisation du projet doivent être communiquées. - Le manager doit pouvoir savoir quelle marge de manoeuvre il détient dans le projet, notamment lorsqu'il remonte certains éléments du projet aux responsables du projet. 3.4) Comment impliquer les MPL dans le changementSelon Autissier, impliquer les MPL dans un projet de changement dépend en premier lieu de l'image que se fait le manger du changement. Selon le type de manager et le stade développement du projet, les responsables du projet de changement doivent privilégier un processus afin de gagner l'implication du manager. Ces processus permettront d'amplifier un comportement productif ou de limiter un comportement non productif. Selon Autissier, « les processus sur lesquels il est important d'agir sont les mêmes que le changement soit ou non participatif, les variables des processus sont à adapter en fonction de la nature plus ou moins participative du changement » p 127.
Tableau 7 : « Evolution des processus de
positionnement comportemental en Autissier, p 126 Selon l'auteur la phase de sensibilisation est primordiale notamment pour la mise en avant du processus de représentations. Convaincre les MPL pour un comportement productif donc mobilisé le processus de référencement en présentant le projet. Selon si le projet est imposé ou non, la démarche du responsable de projet doit être adaptée. En effet, si la démarche du Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 46 projet est participative, le responsable du projet doit tenter de mobiliser les manager sans formalisation du projet mais en appuyant sur sa légitimité. Dans le cas contraire, si le projet est imposé, le responsable du projet doit alors mettre en exergue la faisabilité du projet. Pour maintenir les productifs, l'auteur préconise de mobiliser les variables de référencement, positionnement, projection et contribution et moyens actions Par contre, pour impliquer les non productifs l'auteur préconise de mobiliser les variables du processus de projection avec les enjeux et attentes de la hiérarchie. 3.5) La résistance au changement3.6.1) DéfinitionCoch et French dans l'article publié en 1948 « Overcoming resistance to change », présente la résistance au changement comme une combinaison de réactions individuelles et collectives. Selon Alain Vas et Benedicte, Coch et French on développé l'idée selon l'laquelle les acteurs « acceptent plus mieux le changement lorsqu'ils participent à la conception de celui- ci »13 Le manque de motivation peut expliquer cette résistance au changement c'est pourquoi les auteurs encouragent les mangers à faire usage de méthode de participation dans les changements organisationnels. Pour les auteurs la résistance au changement est à « surmonter par les managers » 3.6.2) Les origines Plusieurs causes peuvent justifier la résistance au changement. L'approche est structurée sur deux niveaux : le niveau individuel et collectif 3.6.2.1) Les origines individuelles Kotter et Schleinger (1979) ont identifié 4 motifs qui expliquent la résistance au changement d'une personne : 13 Article p3 Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 47 - La concentration de l'individu sur son propre intérêt et pas sur l'intérêt de l'organisation - le manque de connaissance et de confiance sur le changement, du à ses expériences passées - Une faible acceptation du changement « par peur de ne pas être capables de développer les compétences et les comportements nouveaux attendus ». - Une évaluation inexacte par rapport aux responsables du projet du processus de changement. Selon Kanter (1985), les résistances au changement s'explique par la perte de contrôle, la forte incertitude par manque d'information, les coûts de confusion et le sentiment de perdre la face par rapport aux actions passées. 3.6.2.2) Les origines organisationnelles Plusieurs courants défendent l'inertie structurelle des organisations privilégiant des organisations fiables basées sur des actions rationnelles. Hanna et Freeman (1984) soulignent « l'importance des routines standardisées et de l'institutionnalisation des buts pour assurer la survie et la pérennité des organisations ». p5 3.6.3) Les différentes formes de résistance au changementPlusieurs formes de résistance au changement on été identifiées par Carton (1997) : - L'inertie consistant à ne pas réagir face à un changement. Souvent les individus font croire qu'ils acceptent le changement mais ne font rien en ce sens. Les individus se justifient notamment pour des motifs de prudence. - L'argumentation correspond à une négociation du projet du changement (tant sur le fond que sur la forme) - La révolte lorsque l'individu et en parfait désaccord avec le changement proposé - Le sabotage correspond à une « forme d'excès de zèle dont le but est de démontrer la stupidité du changement, d'embarrasser le promoteur du projet ». Selon l'auteur l'encadrant est assimilé « à un vecteur de changement alors que son comportement est beaucoup plus complexe ».
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 48 Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 49 4) La gestion de projetTout projet et notamment les projets de changement doivent s'intégrer dans une démarche de gestion de projet dont le but et d'atteindre les objectifs en terme de temps et de ressources. Nous allons voir dans ce chapitre les concepts et les outils clés à mettre en oeuvre dans un processus de gestion de projet pour assurer la réussite d'un projet. Comme nous l'avons vu pour le cycle de conduite de changement, la gestion de projet se découpe en 6 grandes phases : l'avant projet, la définition, la conception, le test, le bilan et la communication. « Il ne peut y avoir de vent favorable
à celui qui ne sait où il va.
» Cette citation illustre le fait que l'homme peut réduire les risques relatifs à un projet lorsqu'il s'organise et anticipe. 4.1) Généralités4.1.1) Définition« Le projet est un ensemble d'actions à
réaliser pour atteindre un objectif défini dans La gestion de projet peut être définie comme un ensemble de moyens humains et matériels pour atteindre un objectif dans un temps défini. 4.1.2) La relation « client-fournisseur »Un projet est constitué de plusieurs parties prenantes : le chef de projet représente la maîtrise d'oeuvre c'est-à-dire le fournisseur. Le maître d'ouvrage qui représente la maîtrise d'ouvrage correspond au client. 4.1.3) Le mode projet4.1.3.1) L'importance du choix du mode projet dans les organisations Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 50 Dans son ouvrage « Méthode de conduite de changement », Autissier souligne l'importance du mode projet dans les organisations. « Une appréciation sur quelques grandes entreprises françaises permet d'avancer que nous sommes dans une répartition 80/20. 80% de l'activité est réalisée en mode récurrent et 20% en mode projet. » (Autissier) Selon Autissier la principale finalité des meneurs d'un projet est la réalisation des objectifs selon un planning et un budget donné. Un projet est temporaire et transversal car il peut demander la participation de plusieurs services et concerner plusieurs activités à la fois. 4.1.3.2) La conduite de changement via un modèle de gestion de projet Dans son ouvrage « Pratiques de la conduite de changement, comment passer du discours à l'action », D. Autissier et J.M Moutot mettent en avant les différentes démarches et pratiques de conduite de changement. Parmi ces différentes approches, nous pouvons retrouver celle relative aux méthodologies de types « gestion de projet ». Sous ce modèle, le projet de changement fait l'objet d'une formalisation et d'une planification de ses différentes tâches. Selon les auteurs cette organisation néglige la dimension humaine et métier puisque les de responsables de projets ont davantage une fonction support que fonctionnelle. Cette solution peut être privilégie seulement si le projet de changement de génère pas de résistance. 4.1.4) Risque élevé d'échecD'après une réalisée en 2004 par un institut (Garter Group) sur l'échec des projets informatiques, 25% des projets génèrent les bénéfices escomptés, 66% des projets dépassent le budget, sont en retard ou ne mettent pas en oeuvre les fonctionnalités prévues au début. Il faut s'interroger pour savoir si les résultats prévus des projets sont réalistes. Lorsque les projets sont longs les personnes se démotivent notamment lorsque les projets ne permettent pas les résultats attendus. Les coûts des projets augmentent sans qu'ils soient possibles de les réduire ou corriger les éléments posant problème. Les responsables de projet font souvent part d'un manque de ressources alloués pour la finalisation des différents livrables. Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 51 4.2) Phase de l'avant projet4.2.1) Etude d'opportunitéLa première phase qui précède le début du projet consiste à réaliser une étude d'opportunité afin de vérifier la nécessité du projet, d'identifier les attentes, les enjeux et les gains escomptés. La première partie de l'étude d'opportunité concerne le contexte de l'étude qui permet de définir l'origine du besoin ainsi que les personnes concernées par ces besoins. La seconde partie consiste à réaliser une analyse de l'existant en termes d'organisation et d'installations. L'étude d'opportunité se poursuit par une présentation des fonctionnalités souhaitées du nouvel outil avec les fonctionnalités de base, qui correspond au principal but à atteindre. Mais également les fonctionnalités optionnelles. Enfin l'étude d'opportunité se finalise par une analyse des enjeux avec la définition des gains attendus et des risques humains, techniques et financiers. 4.2.2) Etude faisabilitéL'étude de faisabilité est un document de synthèse qui permet d'apprécier la faisabilité d'un projet grâce à une étude de la situation existante d'un point de vue fonctionnel, financier et technique. L'objectif de l'étude de faisabilité est de « permettre aux décideurs de pouvoir situer le projet dans l'environnement de l'entreprise et d'en mesurer l'impact lors de la mise en oeuvre ». L'étude débute par une présentation de la demande de la maitrise d'ouvrage qui permet de définir l'expression des besoins, de préciser le périmètre et le contour du projet. Ensuite l'étude doit intégrer une identification des objectifs recherchés par le projet qui peuvent être de différentes natures : réponse à un besoin précis ou la recherche d'amélioration du fonctionnement de la productivité. L'étude doit enfin présenter différentes solutions qui doivent faire l'objet d'une étude comparative concluant sur les dernières propositions. 4.2.3) Cahier des chargesSuite à l'étude de faisabilité, le projet a obtenu l'accord de la Direction, un cahier des charges doit être formalisé. Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 52 Le cahier des charges constitue la première étape concrète d'un projet, il correspond à « la traduction sous forme écrite de l'expression des besoins de la maîtrise d'ouvrage et destiné à une tierce personne en charge de sa réalisation. »14 Le cahier des charges doit contenir un certain nombre d'informations et avoir une structuration précise Description du fonctionnement actuel, fonctionnement demandé au nouveau système, maintenance...) 4.3) Phase de définitionLa phase de définition se traduit par l'ensemble de l'organisation gravitant autour du projet une fois la décision prise de démarrer le projet. 4.1.4) La revue d'entrée de commandeAprès avoir reçu la commande, cette étape permet au client d'accepter, de refuser ou de demander une modification. C'est une étape qui permet au maître d'oeuvre que les prestations sont conformes au cahier des charges. 4.1.5) L'analyse des risquesL'analyse des risques permet une identification et une évaluation des risques afin d'anticiper leur survenance et de minimiser leurs impacts sur le projet. Elle doit être réalisée au début du projet lors de la prise de décisions importantes. La gestion des risques passe par 4 étapes clés : - L'identification des risques, - L'évaluation des risques comme décrit dans les projets de changement (gravité et la probabilité), - L'élaboration de plans alternatifs pour limiter le risque, - Maîtriser les risques via la mise en oeuvre et la tenue à jour des plans relatifs aux risques. La phase de définition passe également par un dossier d'engagement, un plan d'assurance qualité et un contrat de confidentialité. 4.4) Phase de conceptionLa phase de conception consiste à identifier les tâches à réaliser dans les délais impartis ainsi que les ressources associées. 4.4.1) Le plan de contribution14 Gestion de projet : 40 outils pour agir, BOUCHAOUIR, DENTINGER, ENGLENDER Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 53 Le plan de contribution permet de définir la nature de la participation des intervenants à la réalisation d'un projet. Il comprend une description des différentes actions avec les dates et ressources associées. 4.4.2) Planification du projet La planification d'un projet permet de coordonner les différentes activités nécessaires au projet. Elle permet de piloter le projet en anticipant les aléas et de définir les différents objectifs (dates buttoirs, ressources...). La planification est également utilisée comme un support de communication car elle permet de donner aux participants au projet une information claire et concise. Selon les auteurs de l'ouvrage, il est préférable de ne pas détailler une planification car « la simplicité sera plus explicite et bien plus simple à suivre. » La planification d'un projet peut être réalisée via plusieurs outils tels que le diagramme de GANT ou le PERT. Selon G. Muller pour assurer une bonne planification, le projet doit faire l'objet d'une part d'une analyse qualitative qui comprend les prévisions et l'ordonnancement nécessaire : - Analyser le projet, - Lister les activités, - Définir les contraintes d'enchainement et tracer le réseau. Et d'autre part, d'une analyse quantitative qui comprend l'échelonnement dans le temps, la recherche de solution et son optimisation : calculer la durée des activités et les dates, identifier le chemin critique, ajuster les délais prévisionnels, établir un planning, équilibrer les charges de travail et contrôler le déroulement. 4.5) Phase de testLa phase de test permet de valider la bonne réalisation du projet conformément aux exigences définies. La réalisation d'un plan de test permet de définir le périmètre des tests ainsi que la stratégie la plus adaptée. Ce document retrace l'ensemble des actions de tests réalisé avec les résultats associés. En fonction des résultats des tests, les responsables de projet décident ou non du passage à l'étape suivante du projet. 4.6) Phase de bilanNawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 54 Enfin le projet s'achève par la réalisation d'un bilan en mettant en avant les éléments positifs et négatifs liés au déroulement du projet. Il permet de capitaliser le savoir de l'entreprise et alimenter le retour d'expériences. Le bilan du projet porte sur la tenue des objectifs, le respect des délais et des coûts, d'encadrement des équipes... Il s'achève par une synthèse des problèmes techniques rencontrés. Enfin dans un souci d'amélioration, une enquête de satisfaction peut être réalisée afin d'évaluer la satisfaction du client (interne ou externe) et de corriger les éventuels dysfonctionnements. En mettant en oeuvre ces différentes phases, le projet de changement est conduit et gérer au moyen de la planification. Ainsi la gestion du projet intègre tant les étapes propres à la partie fonctionnelle de la mise en place du nouvel outil (recettage, développement...), mais également les cycles de la conduite de changement (formation, accompagnement...). Cette approche est possible lorsque l'équipe projet et l'équipe conduite de changement ne forment qu'une. DEUXIEME PARTIE :
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Chapitre 5 :
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Une assurance est un service qui fournit une prestation lors de la survenance d'un risque. La prestation, peut être destinée à un individu, une association ou une entreprise, en échange de la perception d'une cotisation ou d'une prime.
Il faut que le risque soit futur (qu'il ne se soit jamais produit), aléatoire, involontaire et imprévisible
La réticence de certains assureurs à prendre en charge des risques « aggravés » a conduit à la naissance de grossistes en assurance, qui facilitent le placement de ces risques refusés par les assureurs à leurs intermédiaires habituels.
Les courtiers grossistes conçoivent des produits d'assurance dans le but de les proposer à un réseau de distributeur de courtiers indépendants ou de Compagnies d'assurance partenaires qui « portent le risque».
Ces derniers distribuent ensuite directement leurs offres via un réseau d'agents généraux et de courtiers détaillants mais disposent aussi parfois de leur propre canal de vente (agences ou Internet). Ces courtiers grossistes ont une délégation de souscription et de gestion quasiment complète des produits d'assurance en fonction des contrats établis avec les Compagnies.
Le métier de courtier grossiste est souvent méconnu du grand public de par son mode de distribution et du public visé. Les clients étant généralement des profils d'assurés bien ciblés (les malussés, les artisans du bâtiment, les chiens chats....).
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Aujourd'hui Solly Azar Assurances propose un ensemble de produits d'assurances destiné au particulier principalement en dommages (auto, moto, habitation), mais également en assurance de personnes (complémentaire et sur complémentaire santé, emprunteur, chiens chats...). Auxquels s'ajoutent des garanties spécifiques telles que l'assurance des loyers impayés, les RC professionnelles, ou encore des multirisques haut de gamme et spécifiques pour les propriétaires de château ou de discothèques...
Cette approche par marché lui permet d'aborder l'assuré final avec des offres globales et complètes. Avec un positionnement de multi spécialiste, Solly Azar propose des services à son réseau d'intermédiaires, des solutions sur des segments de risques peu servis par les assureurs traditionnels comme par exemple des produits d'assurances Chient/ chat, discothèques... Solly Azar conserve une position d'assureur de complément sur le marché.
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Dommages du particulier IARD |
Santé et Vie |
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Prévoyance, garanties emprunteur, complémentaires... |
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Jeunes roues, conducteurs, résiliés malussés, 2 |
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Immobilier |
Professionnels et Entreprises |
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Dommages, RC, prévoyance, transport... |
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Garantie des Loyers Impayés individuelle et groupe, vacance locative, garantie revente... |
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Spécialiste de la gestion pour compte, Solly Azar Solutions répond aux besoins des entreprises désireuses de se lancer, de se développer ou de se diversifier dans le domaine de l?assurance aussi bien en dommages aux biens qu?en assurance de personnes.
Solly Azar Solutions propose des offres à géométrie variable afin de s?adapter au mieux à la stratégie de chaque entreprise. De l?élaboration d?un produit d?assurance sur-mesure en passant par la mise en oeuvre d?outils d?aide à la souscription et la mise à disposition d?une équipe dédiée pour assurer la gestion des contrats. Une équipe projet dédiée assure l?étude et la mise en place de dispositifs personnalisés pour chaque partenaire.
Cartographie des processus
PROCESSUS DE MANAGEMENT
BESOIN DU CLIENT
ECOUTE CLIENT
Gérer les
Ressources
humaines
Innover
Définir la
politique et la
stratégie
Gérer le déploiement des
Établir l?offre Négocier l?offre
offres assurance
Gérer la souscription des contrats
Gérer le Système dinformati
Élaborer de nouveaux produits d'assurance
Concevoir de nouveaux
PROCESSUS OPERATTIONNELS
Déployer la
politique et la
stratégie
d?assurance
Commercialiser les offres
Développer les
ompétence
Gérer les contrats
Gérer en production les contrats
Gérer les sinistres
Piloter
l?activité de
l?entreprise
Gérer la Qualité
Développer les offres assurance
Communiquer
interne /
externe
Piloter
l?amélioration
continue
Acheter
CLIENT
PROCESSUS SUPPORT
La cartographie des processus permet de représenter une vision globale de l?organisme. Elle permet de visualiser ses processus et leurs interactions en distinguant les processus de réalisation, de management et les processus supports.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 60
Sur la cartographie ci-dessus, on visualise les coeurs d'activités de Solly Azar qui sont l'élaboration de nouveaux produits d'assurance, puis la commercialisation de ces offres et enfin la gestion des contrats souscrits.
On distingue :
- la souscription des contrats, qui correspond à la commercialisation puis,
- la production qui correspond à la gestion des contrats (changement d'adresse, changement de RIB...)
- l'activité sinistre, qui correspond quant à elle à la gestion des dossiers dès lors qu'un sinistre est déclaré.
Ces activités sont possibles grâce aux différents processus supports qui contribuent au bon développement des processus opérationnels comme le processus « acheter », « gérer les ressources humaine »... Les processus de management déterminent la stratégie, la politique qualité et participe au déploiement des objectifs à travers tous les processus de l'entreprise. Comme par exemple « piloter l'amélioration continue », « piloter l'activité de l'entreprise »...
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Solly Azar est le 2ème courtier grossiste multi spécialiste et le 3ème courtier grossiste français (Le palmarès des courtiers grossistes - L'Argus de l'Assuranoe mai 2012). C'est une filiale à 100% de VERSPIEREN, 1er courtier français indépendant.
· CA 2011 : 61,1 millions d'euros
· Un réseau national de 9000 correspondants (courtiers et agents)
· 500 collaborateurs
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Six sites repartis en France :
L'activité de Solly Azar est répartie sur six sites qui sont chacun spécialisé dans une catégorie de produit d'assurance
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5.5.1) Le service qualité et son organisation 5.5.1.2) La composition du service
Le service qualité composé de quatre collaborateurs, est rattaché à la direction Juridique &
Conformité. Il est composé de quatre collaborateurs dont moi même :
- La directrice adjointe Qualité & Conformité
- La responsable des projets Qualité & Conformité
- Un chargé de Projet Qualité & Conformité
5.5.1.3) Les missions du service/ les projets qualité
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Le service qualité organise la plupart de ses missions sous forme de projets qualité comme la réalisation des audits, le déploiement de l'approche processus et des risques, la mise en place d'un nouvel outil de Base de Connaissances...
Le service qualité a pour objectif d'accompagner l'ensemble du personnel ainsi que ses partenaires pour satisfaire leurs besoins ainsi que ceux de leurs clients.
Solly Azar suit une politique dans laquelle il place le client au coeur de son Système de Management Qualité, notamment par le biais du renforcement de la relation client.
La politique qualité de l'entreprise est fondée sur l'organisation exigée par la norme ISO 9001 et prend en compte, depuis l'annonce de la directive Européenne, les exigences de « Solvabilité 2 » en matière de gestion des risques.
Solly Azar a choisi de ne pas être certifié ISO 9001, cependant elle prend en compte et applique une importante part des exigences de la norme. En effet, l'entreprise est structurée sous une approche processus, la mise en place des procédures obligatoires de la norme,... La gestion des risques rigoureuse sur les processus de l'entreprise assure pour demain, un système de management des risques optimal et constituera un grand changement pour l'entreprise.
Le Système de Management Qualité est en phase de déploiement et se développe au fur et à mesure de l'avancement des projets qualité mis en place.
En 2012 plusieurs projets, tels que la maîtrise documentaire, la refonte complète de l'approche documentaire au niveau groupe et identification des risques, sont progressivement déployés.
Les réunions sont également un moyen de diffuser la politique Qualité au sein de toute l'entreprise via des « correspondants qualité », qui sont les référents qualité pour chaque service.
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Dans le prolongement de la réforme Bâle II15 pour les banques, l'Union européenne établit un nouveau cadre réglementaire en matière de gestion des risques pour les sociétés d'assurance. La version finalisée de cette réforme baptisée « Solvency II » (ou "Solvabilité II") a été présentée en 2007, pour une mise en application prévue en 2014. Son objectif est de mieux adapter les fonds propres exigés des compagnies d'assurances et de réassurance avec les risques que celles-ci encourent dans leur activité. Et ce, grâce à la mise en place d'une organisation précise de son système.
La directive encourage surtout les société d'assurance à adopter une démarche globale qui suit le modèle d'un système de management Qualité avec une gestion des risques rigoureuse, à travers la mise en place de chantiers couvrant l'ensemble de l'entreprise telle que l'approche processus.
La réforme « Solvabilité 2 » s'articule autour de trois piliers :
? Le Pilier I détermine des exigences quantitatives à respecter, notamment sur l'harmonisation des provisions et l'instauration de minima de fonds propres.
? Le Pilier II impose la mise en place de dispositifs de gouvernance des risques (processus, responsabilités, production et suivis d'indicateurs...) via un contrôle interne rigoureux.
? Le Pilier III, consacré à la discipline de marché, fixe les exigences en termes de reporting et de transparence.
Dans notre analyse en matière de Management par la Qualité, nous nous intéresserons principalement au pilier 2.
15 Dispositif prudentiel destiné à mieux appréhender les risques bancaires et principalement le risque de crédit et les exigences en fonds propres.
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« Solvabilité 2 » suppose donc une mesure du risque au niveau global et surtout une industrialisation des processus de gestion, de reporting et de supervision du risque. Il est donc à prévoir que « Solvabilité 2 » aura, au-delà des impacts sur les systèmes d'information.
Une influence significative sur l'organisation interne, la gouvernance et le pilotage des risques. Les conséquences sur le marché et la concurrence ne seront également pas neutres.
La mise en place de « Solvabilité 2 » représente une transformation de l'entreprise qui va impacter aussi bien son modèle d'organisation, son système d'information que sa stratégie. En priorité, si l'attention est portée sur la mise en conformité des exigences de capital de solvabilité, les autres piliers de la réforme devront être anticipés pour intégrer « Solvabilité 2 » dans la stratégie globale de l'entreprise. L'impact de « Solvabilité 2 » se décline donc dans plusieurs domaines clés de l'entreprise et les différents chantiers de mise en conformité avançant en parallèle.
Le projet Team' Doc s'intègre dans cette conformité puisqu'il permet de fiabiliser et de sécurité l'information.
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Afin de faciliter la compréhension de l'étude empirique et de ses résultats, ce chapitre a pour objectif de présenter le projet de changement analysé dans cette étude ainsi que son déroulé.
Comme nous l'avons vu dans l'analyse contextualiste, tout projet de changement est entrepris par rapport à un contexte donné. Il est donc essentiel de resituer le contexte du projet dans son ensemble afin de le comprendre.
Le groupe Solly Azar au cours des 5 dernières années a connu une croissance et une diversification de son activité. Les services se sont agrandis pour répondre aux besoins des différents nouveaux partenaires. Les activités se sont spécialisées et les besoins en documentation se sont amplifiés.
La structure documentaire s'est progressivement construite à partir de différents lecteurs réseaux. Les documents y ont été progressivement stockés sans réflexion d'arborescence et sans mise à jour.
Aujourd'hui la majorité de ces espaces sont saturés et la recherche des différents documents est rendue difficile. En effet un même document est parfois présent en plusieurs exemplaires, les intitulés de dossiers sont peu intuitifs, les chemins d'accès trop longs...
Au vu de ce contexte, la Direction Générale a décidé de mettre en place un nouvel outil de Base de Connaissances. Le service Qualité a ensuite formalisé une expression des besoins qui intègre l'ensemble des fonctionnalités requises pour ce nouvel outil.
Le groupe avait besoin d'un outil de base documentaire à partir duquel les documents pouvaient être stockés et rendu accessibles via un système d'habilitations prédéfinies. L'outil de base documentaire permettrait également une gestion du workflow (modification et gestion du versionning des documents).
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A l'issu de cette expression de besoins l'outil SharePoint a été sélectionné. SharePoint étant un outil de la société Microsoft, la suite office (Word, Excel, Power Point...) du même éditeur offre une compatibilité maximale.
Comme son nom l'indique « point de partage », SharePoint permet de partager, centraliser, organiser les informations et les documents. Il apporte aussi de nombreuses fonctionnalités dont l'objectif est le partage d'informations.
L'outil permet de créer plusieurs sites propres à chaque service gérés par des habilitations précises.
Cet outil a été baptisé « Team'doc » pour illustrer la notion de partage de la documentation intra et inter services.
Suppression des doublons
Classement et codification
dans la sélection et l'utilisation
des documents
à l'identique
- Harmonisation de notre
gestion documentaire
- Recherche intuitive
Déploiement du versionning
Gain de temps
Meilleure lisibilité
Légende :
Limitation des erreurs
Finalités Résultats Préparation à la base de
connaissances SharePoint
Figure 8 : Les perspectives du Projet Team'doc
L'objectif étant qu'à terme la base de connaissances Team'doc soit le principal outil de travail de l'ensemble des collaborateurs et l'unique espace de stockage et de partage des documents. Il doit pouvoir rendre plus facilement accessible les différents documents par une structure intuitive.
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Cette nouvelle organisation demande un certain cadrage des documents à diffuser et un respect des normes de formalisation documentaire. Le service Qualité est garant du respect de la normalisation mise en place et accompagne les services dans ce changement.
SharePoint permet de diffuser des documents sur la base et de les modifier directement en ligne. L'outil permet également de gérer le versionning des documents et d'alerter, par envoi de mails, les collaborateurs de la modification ou de l'ajout d'un fichier.
L'outil propose différents modes de recherche d'un document : par la saisi des mots clés via le moteur de recherche, par un filtrage de nature de document ou de partenaire via des colonnes ou par l'arborescence.
6.2.2.1) L'accès à Team' Doc
Chaque collaborateur en se connectant à une URL intranet a accès à la page d'accueil de l'outil avec les différents sites rattachés à son service.
6.2.2.2) Les différents espaces
Team' Doc est construit à partir de plusieurs espaces qui peuvent être communs à l'ensemble du groupe ou à certains services ainsi que des univers propres à chaque service.
La page d'accueil :
La page d'accueil et les documents qui s'y rattachent sont accessibles par l'ensemble des collaborateurs. Ce sont des informations et documents qui concernent l'ensemble du groupe et qui peuvent intéresser tous les collaborateurs. Exemple : les fiches de postes, les formulaires pratiques (notes de frais, congés...)
Le site d'un service en exemple l'IARD (ajouter signification de l'acronyme)
Chaque Service dispose d'un espace propre (qui correspond à un site de la Base de Connaissances) avec une structure commune. Pour chaque site, trois niveaux d'habilitations à ont été proposés aux services et mis en oeuvre.
Les arborescences restent figées et ne peuvent être modifiées par les collaborateurs. Néanmoins, les services ont la possibilité de structurer chaque bibliothèque par des dossiers avec un contenu spécifique à leurs activités.
L'espace utilisateur :
Un espace utilisateur a été mis à disposition des collaborateurs avec un ensemble de modes opératoires vidéo d'utilisation de la base de connaissance (exemple comment modifier ou supprimer un document, la gestion du versionning...). Un espace de discussion a également
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été ajouté pour permettre de signaler les dysfonctionnements relatifs à l'outil comme un problème d'accès....
J'ai travaillé en binôme sur ce projet avec un de mes collègues, chargé de projets Qualité mais nous avions également des rôles distincts sur certaines phases.
J'avais pour mission le lancement du projet Team'Doc par le biais de réunions de présentation, le déploiement de la nouvelle politique de gestion documentaire et l'accompagnement des services sur la préparation de leurs fichiers (phase pré déploiement).
En gestion de projet, j'avais également pour rôle de réaliser les différents plannings et d'assurer le suivi du projet (réalisation du diagramme de GANTT, des plans d'actions, des tableaux de suivis...)
Avec mon collègue nous avons conjointement élaboré l'une arborescence commune et conçu la mise à disposition des différents sites du nouvel outil.
Dans la démarche de conduite de changement, nous avons tous deux organisé et réalisé les sessions de formation et d'accompagnement post déploiement auprès des différents Services.
La Directrice du Service a eu quant à elle un rôle de pilotage d'ensemble du projet.
Au vue de l'importante ampleur du projet et du temps qu'il a nécessité, une organisation et une gestion précise ont été indispensables pour un avancement progressif et régulier. Le projet a été découpé en grandes phases qui répondent pour chacune d'entre elles à des objectifs précis.
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J'ai mené plusieurs réunions afin de présenter le projet aux différents Responsables de Service : ses objectifs, son organisation avec les différentes phases, son planning avec les principales échéances...
La première étape du projet Team' Doc a été de définir une arborescence documentaire de façon à ce qu'elle soit commune et adaptée à l'ensemble des services. Une première arborescence a été élaborée par le Service Qualité à partir des structures documentaires existantes et d'une étude des besoins intégrant les documents récurrents utilisés par les services opérationnels et supports.
La participation des services pilotes :
L'arborescence documentaire a été présentée en atelier de travail auprès des services pilotes afin que des ajustements y soient apportés.
Trois services pilotes ont été désignés afin qu'ils puissent intervenir et juger de l'adaptation des structures documentaires choisies. Un service pour représenter les services opérationnels (le service IARD Vie du Contrat et IARD Service Après Vente) et deux pour la partie support (le service gestion du personnel et le service commercial).
Un travail important de préparation des fichiers a été demandé aux services avant de disposer de la base de connaissances.
6.3.2.1) Le tri des fichiers
Au vue de l'importance des documents présents sous les lecteurs des différents services, chacun d'entre eux ont procédé au tri de leurs documents pour supprimer tous les fichiers obsolètes ainsi que les doublons.
6.3.2.2) La codification des documents
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Dans un souci d'harmonisation des pratiques de gestion documentaire, le Service Qualité a mis en place une nomenclature documentaire à l'échelle du Groupe qui précise comment les documents doivent être codifiés.
Elle a pour objectif :
- d'identifier et classifier les documents qualité par type de document ( Mode opératoire, supports de formation, compte rendu de réunion, procédure...),
- de codifier les libellés des documents et leurs pieds de page,
- d'identifier les documents en vigueur ou en projet via le « versionning ».
Les collaborateurs ont eu pour mission de renommer et codifier l'ensemble de leurs documents conformément à la nomenclature prédéfinie.
6.3.2.3) Le recensement des documents à intégrer
Comme énoncé précédemment SharePoint est un outil qui a pour vocation de partager des documents. En conséquence, les services ont dû procéder à un recensement afin de sélectionner les documents à intégrer sous la Base de connaissances.
Ce recensement leur permettait d'anticiper l'organisation et la répartition de ces différents fichiers dans l'arborescence mise en place. Aussi, d'identifier les droits d'habilitation à accorder sur chacun de ces documents : aucun accès, lecture seule, modification ou contrôle total.
Team' Doc constitue en soi un important changement pour les collaborateurs dans leur travail quotidien. En effet, SharePoint est un nouvel outil encore jamais utilisé dans l'entreprise, avec une configuration distincte. Même si ce dernier est une application Microsoft, son utilisation est différente du précédent système de base documentaire de Solly Azar Assurances. C'est pourquoi le projet Team' Doc constitue un réel changement du système d'information pour l'organisation.
Nous verrons les différents changements que l'outil apporte aux collaborateurs dans l'analyse des résultats de l'étude empirique.
Une démarche de conduite de changement a été indispensable afin de mener ce projet et assurer sa réussite.
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Afin d'assurer une communication fiable et suffisante sur le projet auprès des collaborateurs, plusieurs actions de communication ont été mises en place.
6.4.2.1) Les réunions de présentation
Lors du lancement du projet une réunion de présentation a été réalisée auprès des différents Responsables de Services afin de mettre en avant les objectifs de ce nouveau projet et de présenter le planning.
6.4.2.1) Les ateliers de travail
Plusieurs ateliers de travail ont été réalisés avec les différents services : pour l'élaboration de la structure documentaire de Team' Doc mais également pour l'accompagnement à la préparation des documents. De nombreuses informations sur l'avancement du projet ont été communiquées lors de ces rendez vous tels que le déroulement des prochaines étapes, les différents aléas, des réponses aux questions des collaborateurs.
De plus, des comptes rendus de réunions ont été formalisés et transmis aux différents destinataires concernés et notamment ceux n'ayant pas participé aux ateliers. Ils permettent de conserver une traçabilité de l'avancement des services mais également d'assurer une communication optimale sur les différents sujets évoqués lors de ces ateliers de travail.
6.4.2.2) Les emaling
Un certain nombre de emaling a été envoyé à l'ensemble des collaborateurs participant au projet afin de les tenir informés des évolutions sur le projet.
6.4.2.3) Les articles sur l'intranet et le journal interne
Depuis le lancement du projet, plusieurs articles ont été publiés via l'intranet du groupe et le journal interne pour présenter le projet, son avancement ainsi que les premiers retours d'expériences. (Annexes : les articles de communication)
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Après la communication faite sur le projet, les sessions de formation et d'accompagnement ont été réalisées.
6.4.3.1) La formation
Chaque déploiement de la nouvelle Base de Connaissances auprès d'un service passe par la formation de ses collaborateurs. Un plan de formation a été élaboré qui planifie des sessions de formation de 45 à 60 minutes pour des groupes de 8 collaborateurs.
Les formations sont réalisés au sein du siège social à Paris, mais également dans l'ensemble des sites décentralisés, notamment Lille et à venir, Lyon.
Objectifs de la formation :
Les formations ont pour objectif d'expliquer le fonctionnement de l'outil aux collaborateurs et de présenter les différents documents et informations qu'ils pourront retrouver.
Déroulé de la formation :
Durant la session de formation nous avons tenu à exposer le contexte et les motifs de la mise en place de ce nouvel outil.
Ensuite, nous avons procédé à la présentation des différents espaces consacrés au Service et des différents documents disponibles.
Différentes manipulations ont été montrées telles que la consultation, la recherche ou la modification d'un document. Ainsi que des fonctionnalités pratiques proposées par l'outil comme l'activation d'une alerte lorsqu'un document est modifié, le versionning automatique, la publication d'annonce...
Nous avons réalisé un focus sur « l'Espace utilisateur » pour présenter les différents modes opératoires sur l'utilisation de l'outil Team' Doc mis à disposition des différents services. Ainsi qu'une forme de forum de discussion qui permet aux collaborateurs de signaler tout dysfonctionnement rencontré sur l'outil.
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Evaluation à chaud de la satisfaction des formations :
Nous avons réalisé des évaluations à chaud suite aux formations pour évaluer notamment l'atteinte des objectifs, la qualité de la présentation et des échanges (résultats présentés dans le chapitre 9.3.2.3)
6.4.2.2) L'accompagnement
Chaque session de formation a été suivie d'un accompagnement « poste par poste » auprès de chaque collaborateur pour s'assurer qu'il ne rencontrait pas de problème d'accès ou des difficultés d'utilisation.
6.4.2.3) Le suivi
Malgré l'accompagnement post déploiement, il était indispensable d'assurer un suivi des collaborateurs sur l'utilisation de Team' Doc. Nous avons programmé avec chaque service, en moyenne deux mois après le déploiement, un point d'utilisation de la nouvelle Base de Connaissances et réalisé un premier retour d'expériences.
L'objectif de ce suivi est de s'assurer que Team' Doc est utilisé et que les collaborateurs ne rencontrent pas de difficultés dans son utilisation.
Lorsque nous constatons une faible utilisation de l'outil par les collaborateurs malgré son déploiement dans le service, nous les sensibilisons et les encourageons à utiliser le nouvel outil.
Pour se faire, d'une part nous mettons en avant les avantages que permet cet outil. Et d'autre part, nous mettons en évidence l'un des enjeux de ce projet de changement, celui de la suppression de l'ancien système documentaire et de son remplacement par Team' Doc.
Service Pilotes
Service Qualité (Opérationnels + supports) Tous services
Réflexion et élaboration de
la structure de la base de
connaissancesAjustements et adaptations de l'arboresoenoe
Communication auprès des collaborateurs désignés sur le
projet + Responsables de servicesAccompagnement dans la préparation des fichiers : tri, recensement des documents à intégrer
sous Team'doc et codification conformément à la nomenclature documentaire du GroupeCommunication générale
Déploiement de la nouvelle Base de Connaissances
Formation des collaborateurs
Accompagnement & Suivi
Réalisation d'un retour d'expérienoes
Schéma 9 : Synthèse du déroulé du projet et de sa conduite de changement
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Chapitre 7 :
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Je participe à un projet de déploiement d'une nouvelle Base de Connaissances depuis près de deux ans. J'ai choisi d'étudier ce cas tant dans sa démarche de conduite de changement que dans celle de gestion de projet.
Afin de me permettre d'analyser ces aspects, le mémoire est élaboré à partir de plusieurs modes de recherches : Le recensement et l'analyse documentaire existante, la réalisation d'entretiens semis directifs et l'observation.
Mais également par des modes de recherche et d'analyse complémentaires telles que les analyses de défaillance basées sur le modèle AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leurs Criticité) et une analyse des écarts afin d'étudier les évolutions dans la planification du projet.
Ces différentes recherches permettent d'analyser le cas étudié à partir de données fiables avec le souci d'être au plus proche de la réalité.
Le projet a été initié par la formalisation d'un certain nombre de documents tels que le cahier des charges rédigé pour le prestataire et l'expression de besoin.
Ces documents permettent d'identifier le contexte et le cadre de départ du projet. En effet, les objectifs du projet de Base de Connaissances y sont clairement définis. Ainsi, l'analyse ces documents m'a permis d'évaluer l'évolution des orientations du projet et de constater la réponse à un besoin exprimé à partir des résultats actuels du projet.
7.1.2.1) Contexte et objectifs
Pour permettre l'optimisation et le suivi du projet, j'ai observé le déroulement du projet et mis en place un certain nombre d'outils de suivi tels que les plannings mais également un tableau de bord et les comptes rendus de réunion. Ces outils permettent de conserver une
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traçabilité des réunions et des échanges et de suivre l'avancée de chaque Service sur les différentes étapes du projet de changement.
En effet le tableau de bord permet d'avoir le suivi des différentes réunions et ateliers de travail (la programmation, les reports ou annulation de réunion, les problématiques soulevées, l'état d'avancement, ...)
Les comptes rendus de réunion permettent d'entériner certaines situations ou décisions (comme par exemple la validation des habilitations).
Enfin, les plannings me permettent de planifier les différentes étapes du projet (temps et ressources nécessaires) et d'anticiper certaines phases. Ils sont régulièrement mis à jour.
7.1.2.2) Mode d'utilisation des données
Ces informations viennent compléter l'étude de cas du projet Team' Doc et sont notamment complémentaires avec les entretiens. En effet les données issues de l'observation seront rapprochées des affirmations faites par les interrogés afin de les appuyer, de les compléter ou de nuancer par des éléments factuels.
L'observation permet d'avoir des données fiables car elles sont recensées sur le terrain. Ces données seront utilisées dans le but de comprendre certaines évolutions dans le projet, elles donnent davantage d'informations sur le contexte de travail de chaque service par rapport au projet.
Pour l'étude empirique, j'ai choisi de réaliser des « entretiens semi directifs » puisque cette méthode permet de recueillir des informations qualitatives fiables et de centrer le discours des interrogés sur des thèmes précis.
Les entretiens donnent l'occasion aux interrogés d'exprimer leurs avis sur des questions relatives à la participation et au déroulement du projet. Les interrogés ont également la possibilité de proposer des suggestions d'amélioration.
Cette technique liée aux entretiens semi directifs me permet de compléter et d'approfondir certains sujets et résultats quantitatifs, tels que l'état d'avancement des services par rapport aux plannings établis. En effet, elle apporte davantage de précisions quant aux informations
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recueillies, grâce notamment à l'utilisation de verbatim et aux possibilités de relance et d'interaction dans l'échange entre l'interviewé et l'interviewer.
« A travers les entretiens, on recueille des données sur la façon dont les individus ou
groupes perçoivent et vivent leurs situation, sur leurs activités les uns avec les
autres, l'évaluation qu'ils font de leurs activités, la façon dont ils voient leurs
possibilités d'actions »(Pettigrew A.M, 1987, pp. 649-670) 7.2.2) Intérêts de la méthode
Ces informations terrains me permettent de réaliser un premier retour d'expériences sur le projet avant l'intégralité des déploiements.
Ces données qualitatives me permettent également de les comparer aux plannings et tableaux de suivis pour apprécier la fiabilité des informations. En effet, l'objectif de la politique Qualité est d'appuyer toute information sur des données factuelles.
Par conséquent pour apprécier les commentaires exprimés par les collaborateurs, ces derniers seront justifiés, confirmés, infirmés ou complétés par ce qui a réellement été mis en place pour assurer le bon déroulement du projet. (Théorie qui exprime cette idée ?)
Enfin ces données ont pour objectif d'être confrontées aux théories afin d'entériner leurs applications sur le terrain et d'identifier des actions d'amélioration.
Avant d'élaborer le guide d'entretien, les objectifs ont été identifiés pour répondre à la problématique et s'assurer de recueillir les informations nécessaires à l'étude.
L'identification préalable des objectifs permet par ailleurs de centraliser le sujet et éviter de poser des questions qui n'apportent pas de valeur ajoutée au sujet étudié.
A travers l'entretien je cherchais à obtenir des éléments pour connaître la satisfaction vis-à-vis de l'outil Team Doc et savoir si l'outil permet de répondre aux besoins des collaborateurs.
Le second objectif est d'évaluer (l'efficacité) de la démarche de gestion du projet et de conduite de changement. Et enfin de mesurer l'efficacité du management participatif mis en place et la gestion des résistances au changement.
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Afin de conduire un entretien, la réalisation d'un guide d'entretien est indispensable puisqu'il constitue le fil conducteur de l'entretien et permet ainsi de structurer et de cadrer les échanges.
Le guide d'entretien a été structuré par grandes thématiques qui correspondent aux objectifs des entretiens. L'ensemble des thématiques est composé de 4 à 5 questions classées de manière à commencer par des questions générales et terminer par des questions plus précises.
Aux vue des différentes personnes interrogées qui n'ont pas eu le même rôle dans le projet, (chap.) des thématiques et questions sont réservées à certains collaborateurs.
Au total cinq thématiques et vingt questions ont été identifiées au total (pour l'entretien le plus long).
La réalisation du guide d'entretien a fait l'objet de nombreuses vérifications et mise à jour (au total 3) et a également été testé pour valider sa cohérence.
Afin de structurer l'entretien, 5 thèmes ont été recensés parallèlement aux objectifs établis :
- La participation au projet
- L'outil Team' Doc
- La gestion du projet
- La conduite de changement
- L'implication dans le projet
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Ces questions étaient destinées aux collaborateurs des « services pilotes » au projet qui ont participé à l'élaboration de la structure documentaire de la Base de Connaissances. En effet, ces derniers ont été conviés aux premières réunions de présentation du projet ainsi qu'à des ateliers de travail.
Les ateliers de travail ont permis au service IARD pour la partie opérationnel et au service Gestion du personnel et Commercial pour la partie support, de participer à la définition de l'arborescence de leur site. Le service IARD avait pour mission de se construire une arborescence documentaire mais également de se projeter pour l'ensemble des services opérationnels groupe en s'assurant qu'elle soit adaptée. Le service Gestion du personnel et Commercial ont eu le même rôle pour l'ensemble des services supports de l'entreprise.
L'intérêt de ces questions est de mesurer le sentiment de participation au projet des collaborateurs et d'évaluer la satisfaction de leur contribution sur l'outil final.
Cette deuxième rubrique est destinée à l'ensemble des utilisateurs de l'outil c'est-à-dire à tous les interviewés. Ces questions permettent de mesurer la valeur ajoutée de Team' Doc sur l'activité des services et l'adaptation de ce dernier par rapport aux différents besoins.
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Enfin cette thématique mesure l'adéquation entre la communication faite par le service Qualité sur l'outil Team' Doc et ce à quoi il correspond réellement aujourd'hui.
Ce thème permet d'évaluer les démarches de conduite et de gestion du projet mises en place notamment sur la prise en considération des disponibilités des services, sur l'organisation et le déroulé du projet.
Ces questions sont destinées aux collaborateurs qui ont participé au projet directement ou indirectement (les encadrants et les collaborateurs désignés sur le projet).
Le thème 4 traite de la conduite de changement, il permet d'évaluer la communication, la formation et l'accompagnement mis en place.
La question « Quels sont les changements que Team' Doc vous apporte et vous apportera sur vos activités? », permet d'identifier les changements induits par la nouvelle Base de
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Connaissances pour les collaborateurs. Cette question est importante car elle permet de savoir si le projet constitue un réel changement pour les collaborateurs.
Jai également cherché à les interroger pour savoir si selon eux une démarche de conduite de changement avait été mise en place : « Pour vous il y'a-t-il eu une démarche de conduite de changement? ». Cette question « générale » a été mise volontairement à la fin car elle permet de confirmer les réponses données dans les questions précédentes et de faire une synthèse sur cette thématique.
Dernière question :
Quelles suggestions d'amélioration pourriez-vous apporter pour la conduite de nouveaux projets chez Solly Azar ?
Cette dernière partie permet d'évaluer le niveau de satisfaction des personnes interrogées. Ces questions permettront de faire des comparatifs de niveaux d'implication avec les différentes participations et rôle des personnes dans le projet.
Pour plusieurs sujets (l'adhésion, l'accompagnement et l'implication des collaborateurs au projet), j'ai cherché à solliciter les interrogés afin qu'ils puissent être force de proposition et suggérés des actions d'amélioration :
- « Quelle est selon vous la clé de réussite pour que les collaborateurs adhèrent au projet de changement? »,
- « Comment pouvez-vous accompagner et impliquer vos collaborateurs dans le projet? »
- « Quelles suggestions d'amélioration pourriez-vous apporter pour la conduite de
nouveaux projet chez Solly Azar ? »
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Les entretiens ont été réalisés en juillet et août 2012, après avoir ciblé les collaborateurs à interroger,. Un mail de communication a été envoyé expliquant la démarche et le contexte de ces entretiens.
Les entretiens ont duré entre 10 et 45 minutes et ont eu lieu dans une salle de réunion afin que les collaborateurs se sentent à l'aise pour s'exprimer sur le projet.
Ces derniers ont tous été enregistrés afin de permettre leurs retranscriptions et leurs analyses.
Au moment de la rédaction du mémoire de recherche un certain nombre de Services ont été déployés sur l'utilisation de Team' Doc. En effet, tous les services n'ont pas entamé le projet au même moment compte tenu du planning réalisé et des disponibilités de chaque Service. En août 2012, six services sur les treize services du groupe ont été déployés et utilisent la nouvelle base de connaissances Team' Doc.
Nous avons choisi d'organiser le déploiement de manière progressive afin de permettre la disponibilité du service qualité pour accompagner les différents services.
Dans la sélection des collaborateurs à interroger, le premier objectif a été de solliciter :
- les collaborateurs des services pour qui l'outil est déployé ou prêt à être déployé,
- les services opérationnels et supports mais également le service pour lequel l'outil Team' Doc a été abandonné (Service Communication).
Le second objectif a été d'interroger dans un même service des collaborateurs de différents niveaux hiérarchiques et ayant eu un rôle différent dans le projet.
L'une des finalités des entretiens est de pouvoir comparer les avis des différents Services (opérationnels, supports), par activité et par profil de collaborateurs (encadrant, manager, opérationnel).
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Avant de présenter les collaborateurs qui ont été interrogés, il est intéressant d'identifier les différentes cibles d'un projet de changement.
Bénéficiaires
Utilisateurs
RelaisSponsors
Equipe projet
Equip e CDC
Figure 10 : Les cibles de la du changement16
L'équipe conduite de changement (CDC) : A pour mission de mettre en place la stratégie de conduite de changement et les différents livrables en prenant en compte l'ensemble des parties prenantes du projet « Les relais » : Réseaux d'acteurs qui communiquent sur le projet et participent à la transformation. Ils sont souvent constitués de cadres et managers d'équipe.
L'équipe projet : A pour mission de mettre en oeuvre l'action de transformation dans les meilleures conditions. Dans le cas étudié, l'équipe projet correspond également à l'équipe conduite de changement.
Les sponsors : Décisionnels du projet, ils s'assurent de la réalisation des changements.
Les utilisateurs : Principaux acteurs du changement, ils sont la cible principale du projet.
Les bénéficiaires : Ce sont les personnes qui bénéficient du changement, il s'agit dans notre cas, des utilisateurs car ces derniers sont directement bénéficiaire des avantages du projet.
16 D. Autissier, Méthode de conduite de changement, page 39
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Dans chaque Service, tous les collaborateurs n'ont pas directement participé au projet. En effet lors de la présentation du projet, nous avons demandé à chaque Responsable de Service de désigner un ou deux collaborateurs pour participer au projet et préparer et intégrer les différents fichiers.
- Les encadrants désignent le collaborateur qui sera chargé de représenter son service et de participer au projet de changement. Ils correspondent selon le modèle de D. Autissier aux relais, utilisateurs et bénéficiaires.
- Les collaborateurs désignés sur le projet ont pour mission de préparer les documents à intégrer dans la Base de Connaissances et de l'alimenter. Ils ont une maîtrise plus importante de l'outil. Ce sont des relais, utilisateurs et bénéficiaires.
- Les Services Pilotes ont été sollicités en amont du projet lors de son élaboration afin de définir l'arborescence commune mise en place pour l'ensemble des univers des Services. Nous avons sollicité un service opérationnel et un service pilote. Ils correspondent à la fois aux relais, « utilisateurs » et bénéficiaires. Ce sont des relais, utilisateurs et bénéficiaires.
- Les autres collaborateurs sont « utilisateurs » et « bénéficiaires » de l'outil.
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Chapitre 8 :
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Après avoir présenté le projet de changement mis en place ainsi que sa démarche de conduite de changement, nous allons nous intéresser à présent aux résultats de l'étude réalisée sur le déploiement du projet de la nouvelle Base de Connaissances.
Pour mener à bien cette étude, je vais principalement me baser sur les résultats obtenus lors des entretiens semi directifs enregistrés et retranscris. L'avantage des enregistrements, c'est qu'ils permettent une analyse précise des résultats à partir de verbatim. En plus de ces entretiens, l'analyse est complétée par des observations réalisées tout au long du projet ainsi que par l'étude documentaire menée en amont du projet.
L'étude des résultats est composée d'une comparaison entre services opérationnels et services supports ainsi qu'entre utilisateur/opérationnel et manager/encadrant. J'ai également tenté d'introduire aux résultats obtenus, le lien avec les références théoriques. Dans un souci d'objectivité, tout au long de l'analyse des entretiens menés, j'ai intégré les éléments factuels (actions réellement mises en place) qui viennent appuyer, confirmer ou nuancer les propos des collaborateurs.
Enfin, les réponses des différents entretiens font l'objet d'un tableau de synthèse joint en annexe.
Ces entretiens faciliteront l'identification des préconisations d'amélioration pour de futurs projets.
Les services sollicités (services pilotes) pour participer à l'élaboration du projet en amont et notamment à l'élaboration des arborescences ont approuvé cette démarche :
Certains collaborateurs ont particulièrement apprécié qu'on les écoute :
D'autre ont aimé le fait de les consulter afin de recueillir leur avis :
Le lien avec la théorie :
De nombreux auteurs privilégient la participation des collaborateurs en amont dans la mise en place d'un projet. Comme D. Autissier pour qui la réussite d'un projet et l'adhésion des collaborateurs dépendent de l'intégration des acteurs dans la participation à l'élaboration du projet.
B. Grouard et F. Meston dans leur ouvrage « L'entreprise en mouvement » rappelle que :
« les hommes et les femmes sont le capital le plus précieux de l'entreprise. C'est
encore plus vrai avec la fin de l'organisation taylorienne et la nécessité de l'initiative
individuelle. »
Pour la plupart des interrogés leur rôle a été de participer à l'élaboration de leur arborescence en apportant des ajustements par rapport à la première structure proposée par le Service Qualité. Mais également de pouvoir dégager la composition des différentes bibliothèques mises à disposition pour l'ensemble du Service IARD.
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Collaborateur
désigné sur le projet -
Service IARD VDC(Service Pilote)
" De participer à l'élaboration de l'arbrescence de Team ' Doc avec vous (Service Qualité) en vous donnant les grandes lignes : les points principaux que nous souhaitions retrouver sur les supports, les documents que nous souhaitions rendre accessibles à la fois pour nous et pour les collaborateurs. "
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Collaborateur
désigné sur le
projet - Service
IARD SAV(Service Pilote)
Pour d'autres leur rôle a été plus large, celui de définir une organisation qui soit adaptée à tous et pas seulement à leur service. Les collaborateurs en tant que groupe pilote ont eu pour soucis de valider une structure qui soit adaptée à l'ensemble de l'entreprise.
La principale difficulté remontée par les interrogés a été d'identifier une structure commune à tous les services :
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Cette étape du projet a d'ailleurs été jugée comme l'étape la plus intéressante du projet avec la présentation de la maquette de l'arborescence validée. Opposé à cette phase, le tri a été jugé très long et fastidieux car fort consommateur de temps.
· " L'étape la moins évidente a été le tri des documents mais je pense que ça était le cas pour plusieurs services. Le recensement des documents n'est pas évident aussi car nous avons toujours peur d'oublier un document. "
Responsable du
Service
Commercial
Tous les interrogés ont été satisfaits de leur contribution au projet par rapport aux résultats obtenus.
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Encadrant - Responsable du |
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Le lien avec la théorie :
Par ces différents témoignages, les collaborateurs confirment l'idée selon laquelle tout projet de changement mené doit tenir compte des acteurs et des activités concernées.
« Les MPL sont soucieux des gains que peut leur apporter le projet, ils sont très
attentifs aux changements et aux améliorations que peuvent apporter le projet dans
leur travail quotidien. Ils sont donc très attachés au fait que le projet puisse s'adapter
aux particularités de leur unité et être déployé sans difficulté. »(Autissier)
En effet en tant que qualiticien et service support, nous n'avons qu'une vision transverse des différents services. Aussi, mettre en place un outil qui leur ait destiné implique la contribution des acteurs impactés par le projet.
L'ensemble des interrogés sont satisfaits de l'outil Team' Doc et des avantages qu'ils procurent dans l'activité quotidienne.
Des divergences sont à noter entre les Services opérationnels et supports. Certains points communs peuvent être cependant soulignés tels que la centralisation des documents et de l'information grâce à la nouvelle base de connaissances.
A travers les entretiens j'ai relevé un fort intérêt sur l'espace commun IARD qui permet aux opérationnels une centralisation des documents.
Ces derniers sont sensibles au gain de temps que permet l'outil dans la recherche des documents, à la facilité et à la simplicité d'utilisation : « Facilite la recherche et permet d'aller plus vite dans le travail », « Simplicité pour les gestionnaires ».
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Gestionnaire de l'IARD VDC
8.2.1.1) Les postes opérationnels
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8.2.1.2) Les postes de managers
Pour les managers l'outil permet de conserver une traçabilité de leurs activités. Les services opérationnels ont mis en avant la valeur ajoutée de l'outil en termes de gestion de version, avec la possibilité de mettre à jour un document directement sur l'outil, de « conserver la traçabilité de l'évolution des documents » (Service administration Générale) et « la fiabilité
des documents liée aux problématiques de mauvaises versions ».
·
Colaborateur désigné -
Service
Administration Générale
" Par ailleurs Team' Doc me permet de savoir quels sont les collaborateursdans le service qui utilisent les documents mise à disposition. Et de contrôler la mise à jour de ces documents. Car j'ai un rôle de contrôle pour m'assurer que les suivis soient bien réalisés. Et grâce à la traçabilité de l'évolution des documents, je sais exactement ce quia été fait, par qui , et ce qui reste à faire. "
Les services supports sont également satisfaits de l'outil Team' doc mais de manière différente. Ils soulignent l'avantage des interfaces inter services de l'intranet qui permettent le partage de l'information en ayant accès aux documents des autres services. En effet, les interrogés soulignent le manque d'information qui émanent des différents services par exemple sur la sortie de nouveaux produits.
Ainsi, ils mettent en avant l'intérêt pour le Groupe Solly Azar Assurances de disposer d'un espace commun de base documentaire avec des documents partagés et accessibles par les collaborateurs.
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Ils notent cependant certaines premières difficultés à s'approprier l'arborescence établie et note de possible besoins d'ajustements et d'adaptations tant sur l'arborescence que sur les documents à intégrer. Notamment dans la mesure où les services supports projettent d'intégrer davantage de documents et d'élargir le périmètre de la base documentaire.
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Utilisatrice -
Service
Commercial" Je pense que c'est une question d'habitude, notamment pour les intitulés des bibliothèques pour lesquels, un commercial ne s'y retrouve pas toujours, il a besoin de s'habituer"
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Par observation nous avons constaté que tous les services n'utilisaient pas Team' Doc de la même façon, certains l'utilisent d'avantage que d'autres. L'usage de l'outil est fonction des documents qui ont été choisis d'intégrer mais aussi de l'implication du manager.
Les services IARD ont participé à l'élaboration de l'arborescence, ce sont les services qui ont intégré le plus de natures de documents dans le site (supports de formation, procédures, tableau de suivi d'activité...). C'est également le service qui utilise le plus souvent l'outil. Un gestionnaire affirme « c'est un logiciel que l'on utilise au quotidien ». Les managers tentent d'impliquer les collaborateurs pour les inciter à utiliser l'outil en faisant des rappels réguliers :
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Concernant le service commercial, service support interrogé, il n'a pas participé à l'élaboration en amont du projet. Les interrogés affirment avoir moins de facilité avec l'arborescence comme énoncé précédemment. On peut d'une certaine manière justifier la fréquence et la manière d'utilisation de l'outil Team' Doc par les différences de participation des services dans le projet.
Aujourd'hui l'outil est très peu utilisé dans le service pour plusieurs raisons :
- Certains documents sont toujours disponibles sur l'ancien emplacement de stockage. Cependant les documents sont en cours de suppression (début août). Le Responsable du Service affirme : « Il faut que les collaborateurs n'aient qu'une possibilité. Car s'il y a 2 entrées possibles17, ils choisiront celle habituellement utilisée. »
- Par manque d'implication de la part des managers :
Le service communication non intégré au projet :
Le service communication a arrêté sa participation au projet car l'outil ne répondait pas à leurs besoins et ce pour des raisons de comptabilité par rapport à leurs fichiers et de volumétrie des documents. L'arborescence définie a également été jugée inadaptée à leurs besoins.
17 L'interrogée parle du choix dont dispose les collaborateurs entre récupérer les fichiers via l'ancien système des lecteurs ou via le nouveau de la Base de Connaissances. En effet au moment de l'entretien, le Service était en phase de transition et supprimait les fichiers des lecteurs.
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Collaborateur
désigné sur le
projet -Service
Communication
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Malgré les affirmations de l'interrogé, l'encadrant du service a fait partie d'un groupe pilote initial. Le fait que l'outil n'est pas adapté aux spécificités de l'activité du service n'a pas était détecté assez tôt par le service. Et ce peut être, par un manque de communication en interne dans le service. Mais également par un manque de connaissance sur l'outil et donc par une anticipation insuffisante des problèmes d'incompatibilité.
Le lien avec la théorie :
Alain Vas et Benedicte, Coch et French ont développé l'idée selon laquelle les acteurs « acceptent mieux le changement lorsqu'ils participent à la conception de celui-ci ».
Autissier affirme également : « Ils18 sont donc très attachés au fait que le projet puisse s'adapter aux particularités de leur unité et être déployé sans difficultés »
Ce qui s'signifie que l'intégration et la participation des acteurs concernés au projet, permet d'augmenter les probabilités d'adhésion de ces derniers. Ainsi, la participation à la conception de l'outil en amont, rend le projet légitime et leur permet d'avoir un outil à leur mesure répondant à leurs besoins.
Les dates buttoirs ont plusieurs fois été évoquées comme indispensables pour permettre un avancement dans le projet. Elles permettent en effet une meilleure planification des activités des Services ainsi qu'une priorisation des tâches.
18 les « Managers de Première Ligne
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Collaborateur désigné-
Administration Générale
Collabirateur
désigné sur le
projet -Service IARD
VDC(Service Pilote)
Les échéances ont été jugées courtes pour une majorité des collaborateurs interrogés (4 sur 6 personnes interrogées ayant participé au projet).
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· " Au dapart, le planning était très serré en temps ".
Les échéances ont étaient reportées pour certains services comme nous avons pu le voir dans la section 6.5. Ces reports ont été appréciés par certains collaborateurs car elles ont permis de « terminer la préparation des fichiers tranquillement. ».
Cette tâche a initialement été évalué à environ 3 à 4 mois après le lancement, mais au final a duré jusqu?à 10 mois pour certains services.
·
Collaborateur désigné-
Administration Générale
" Vous (Responsables de projet) nous avez ensuite accordé plus de temps, et reporter l'échéance à mi juillet. Ce qui nous a permis de trier nos fichiers, les recenser et les codifier sans que cela ne perturbe notre activité et notre travail au quotidien".
· Encadrant -
Responsable du Service Commercial
" J'ai apprécié que l'on décale l'échéance pour le déploiement car nous n'étions pas prêt" .
Collaborateur
désigné sur le
projet -Service IARD
VDC(Service Pilote)
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Par contre pour d'autres, ces reports successifs des échéances ont perturbé leur visibilité dans le projet :
·
Collaborateur
désigné sur le
projet -IARD SAV
(Service Pilote)« Sur les échéances c'est difficile de se prononcer car au fur et à mesure de notre avancement, il était difficile de fixer des dates qui ne dépendaient pas forcément du Service Qualité. Mais là-dessus on était dans le flou car on ne connaissant pas bien les échéances. »
Utilisateur-
Service
CommercialUtilisateur-
Gestionnaire de l'IARD VDC
Une analyse m'a permis d'identifier les différents reports d'échéances et de les justifier (chapitre 11.2.2).
La majorité des interrogés ont apprécié le découpage du projet en différentes phases avec des points réguliers après chacune d'entre elles.
La formation a été jugée « claire » et qui permet une bonne utilisation de l'outil pour une majorité des personnes interrogées.
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Utilisateur-
Gestionnaire de l'IARD VDC
Certains opérationnels ont souligné le manque de mise en pratique lors de la formation :
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Utilisateur-
Gestionnaire de l'IARD
La majorité des services interrogés (75 %) ont apprécié la démarche d'accompagnement post formation. En effet, après les formations nous avons passé du temps dans les services avec chaque collaborateur pour s'assurer qu'ils ne rencontrent pas de problème d'accès ou d'utilisation.
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Formatrice -
Service
CommercialCependant, certains interrogés ont noté un manque d'accompagnement après la formation notamment le Service commercial qui a été le premier service déployé. Ceci peut s'expliquer par le fait que le service commercial a été le premier service déployé sous Team' Doc, nous avons procédé à une vérification globale pour le service et non poste par poste. Au fur et à mesure des déploiements et avec les retours d'expériences, nous avons pris conscience que l'accompagnement était indispensable.
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La formatrice du service commercial ajoute : « Alors que lorsque tu es venu quelques jours après pour les sensibiliser et comprendre les raisons pour lesquels ils n'utilisaient pas l'outil19, ils se sont connectés et ont commencé à l'utiliser».
19 Une fois le déploiement réalisé pour le Service Commercial, j'ai été à la rencontre de l'équipe commerciale pour recenser les raisons de non utilisation de la Base de Connaissances et corriger certains problèmes d'accès. Je les ai sensibilisé quant à l'importance de l'outil et réalisé un rappel sur les documents et informations qu'ils peuvent y retrouver.
Certains témoignages évoquent que c'est aux « managers de proximité » de se charger d'impliquer les collaborateurs pour qu'ils utilisent l'outil et que le Service Qualité doit être présent qu'au moment du déploiement.
·
Encadrant
Responsable Service Commercial
" Je pense que le Service Qualité ne peut pas aller plus loin que ce que vous avez fait. C'est à nous manager de proximité d'accompagner. Je ne pense pas qu'on le fasse suffisamment, c'est un manquement qui émane de nous mais pas de vous (..). Vous nous avez montré comment utiliser l'outil, et je pense que le reste nous incombe. "
Le lien avec la théorie :
La théorie sur l'importance du rôle de l'encadrement intermédiaire et des managers de proximité dans les projets de changement, illustre l'importance des impacts sur l'adhésion des collaborateurs utilisateurs sur un nouvel outil.
La communication est sans doute le point le plus important à améliorer sur ce de projet de changement. En effet 9 personnes sur 13 (70%) ont affirmé que la communication n'est pas suffisante.
8.5.3.1) Pour les managers
Certains interrogés et principalement les managers jugent qu'ils n'ont pas suffisamment été informés sur le projet et ses finalités :
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Encadrant
Responsable
Service
Administration
Générale
" Je pense qu'une communication groupe aurait été une bonne chose. En présentatn le projet, ses objectifs et finalités"
·
Collaborateur
désigné - Service
IARD SAV
(Service Pilote)" Je ne suis pas sûr que la majorité des collaborateurs soit au courant. Tout ceux qui ont participé au projet oui. Mais pas les autres personnes qui seront elles aussi utilisatrices. "
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Pourtant comme présenté dans le chapitre précédent, des réunions d'information ont été réalisées avec les managers et les encadrants. Des articles de communication via l'intranet et le journal du groupe ont présenté le projet et ses finalités. (Articles de communication e annexe).
8.5.3.2) Les attentes des managers en termes de communication
Un collaborateur préconise l'usage de la communication « direct » par les responsables de projet qui sont les plus « connaisseurs » du projet et remet en cause l'efficacité des emailing et de la communication par intranet :
·
Formatrice -
Service
Commercial" J'aime beaucoup l'approche directe comme lorsque tu es venue. C'est bien que les responsables de projet viennent présenter directement leurs spécialisés. Cela permet de poser des questions et ça créé un contact. Car les articles sur l'intranet et les email, on ne les lit pas vraiment..."
Collaborateur
désigné sur le
projet -Service
CommercialUn autre interrogé privilégie sur oe projet de changement d'avoir une communication spécifique et « personnalisée » à un service notamment en précisant la nature des documents que les collaborateurs peuvent retrouver sous Team' Doc :
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Responsable
Service
Commercial
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8.5.3.3) Pour les utilisateurs
Au sujet de la communication, je constate pour les utilisateurs finaux, un avis complètement opposé par rapport aux encadrants ou aux managers. En effet, ces derniers la jugent amplement suffisante :
Utilisateur-
Gestionnaire de l'IARD
· " Nous n'avions pas forcement besoin de plus d'informations et savions que vous étiez sur ce projet (Service Qualité).
· "Ce sont les Responsables Relations Clients qui nous ont annoncés qu'un outil de base documentaire était en cours de réalisation, nous n'avions certes pas de date précise, mais pas de de besoin d'en savoir plus. "
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Analyse :
Selon Autissier, dans une majorité des projets, les collaborateurs critiquent le manque de communication.
Ici, je constate une différence sur l'appréciation de la communication entre managers et collaborateurs. Cette différence peut s'expliquer par le fait que les mangers ont un besoin plus important de communication, car ils peuvent estimer qu'ils doivent être davantage informés que les collaborateurs (par rapport à leurs missions, à leur rôle, à leur position hiérarchique...).
La communication facilite l'adhésion à un projet. S'il on ne communique pas assez, le manager peut avoir l'impression que l'on s'intéresse pas à son avis et que l'on ne cherche par à avoir son adhésion. En effet, communiquer c'est une certaine manière se s'intéresser et de porter de l'intérêt pour une cible, pour la tenir informée d'un changement.
Le lien avec la théorie
Il est essentiel de choisir le bon moyen et canal de communication en fonction du message et de sa cible. Comme le préconise D. Autissier et J.M Moutot dans « Pratiques de la conduite du changement », pour chaque population identifiée, le projet de changement doit faire l'objet d'un « mix com » (le bon message, au bon moment avec le bon média).
Lorsque j'ai interrogé les collaborateurs sur les changements apportés par Team' Doc, je cherchais à connaître les modifications entraînées dans leur travail au quotidien dans leur processus opérationnel. Ces changements apportés peuvent être proches des avantages énumérés dans la première question du guide d'entretien (Quelles sont les avantages et inconvénients de l'outil ?).
Certains interrogés affirment que Team' Doc n'est pas un changement en soit mais qu'il constitue seulement un nouvel outil et un nouvel emplacement de stockage.
Pour les autres, Team' Doc va changer leur manière de travailler car l élargissement des accès aux informations et aux documents leurs permettront d'être plus autonomes dans leurs activités et de ne plus solliciter les autres services : « Cela permet aussi d'avoir plus d'autonomie pour nous service commercial » (Animateur commercial)
Le lien avec la théorie
On observe une différence entre la théorie et la pratique quant au changement. Les collaborateurs ne considèrent pas tous Team' Doc comme un changement, mais simplement comme un nouvel outil. Mise à part les améliorations qu'il procure, il n'entraîne pas de transformation sèrieuse dans leur quotidien. Néanmois, d'après le cadre d'analyse des thoériciens, cet outil qui est inédit dans l'entreprise, constitue un réel changement pour l'organisation qui doit être géré en tant que tel.
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Le management de la Qualité chez Solly Azar repose sur un management de type participatif qui vise à solliciter les services sur l'ensemble des projets menés.
Dans le cadre du projet de la base de connaissances Team' Doc, nous avons mis en place dès l'élaboration du nouvel outil en amont, deux groupes pilotes, l'un représentant les services opérationnels et l'autre les services supports. Ces groupes nous ont permis de valider la composition et la structure de la nouvelle Base de connaissances, avec notamment l'arborescence des documents.
Faire appel à ces services dans la participation du projet de changement a fortement été appréciée par les interrogés. En effet, leurs rôles ont été selon eux d'être en mesure d'exprimer les attentes propres à leur service mais également de penser à une structure qui soit adaptée à tous. Ainsi, nous avons pu proposer une maquette finale du nouvel outil afin qu'elle soit au plus proche des attentes fonctionnelles. La contribution des Services a permis l'atteinte des objectifs initiaux et les Services sont satisfaits des résultats obtenus.
Aussi, cette organisation permet une meilleure acceptation et adhésion des Responsables de Services au projet, ce qui optimise les chances de sa réussite, et favorise l'adhésion de l'encadrement intermédiaire et des managers de proximité.
Les interrogés mettent en avant de nombreux avantages de l'outil tel que sa facilité et simplicité d'utilisation, le gain de temps lors de la recherche de documents pour les opérationnels et des avantages en termes de gestion documentaire pour les managers.
A travers les entretiens menés, j'ai pu constater que les services déployés sous Team' Doc n'avaient pas le même taux d'utilisation : les services opérationnels utilisent davantage l'outil que les services supports. Le service communication est actuellement le seul service à ne pas avoir été intégré au projet de changement pour des raisons principalement techniques.
Concernant la gestion de projets mise en place, les échéances bien que nécessaires ont été jugées trop courtes. Ces dernières ont à plusieurs reprises étaient reportées pour répondre à la demande des services.
En effet, l'un des risques les plus récurrents en gestion de projet est l'allongement des délais qui peut induire d'autres effets tels que la hausse des coûts.
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Pour assurer le succès d'un projet de changement, la formation est indispensable surtout dans les changements technologiques. Ces derniers nécessitent une mise en pratique importante.
Dans le projet de changement étudié, la formation a été jugée comme claire et les résultats des évaluations à chaud sont très satisfaisants. Cependant certains formés affirment avoir manqué de mise en pratique et de manipulation de l'outil lors de la formation
Après la formation, l'autre point important est l'accompagnement, garant d'un projet réussi. Il doit être fait après communication et formation du nouvel outil.
Pour Team'doc, l'accompagnement et la disponibilité ont fortement été appréciés. Nous avons planifié le plan de formation de manière à accorder un lapse de temps à chaque service pour assurer son accompagnement qui s'est fait « poste par poste ».
Par ailleurs, il est important de souligner la valeur ajoutée de l'accompagnement des responsables de service et des managers. En effet, celui-ci peut avoir des répercussions sur leurs niveaux d'implication et d'adhésion qui se reflètent ensuite sur les collaborateurs et utilisateurs de l'outil.
Au sujet de la communication, elle est en général jugée insuffisante dans les projets, alors qu'elle est un levier pour le bon déploiement d'un projet de changement. Celle-ci a été jugée amplement suffisante par les opérationnels mais insuffisante pour les managers et encadrements intermédiaires.
Après ce retour d'expériences, une communication directe peut être proposée avant le déploiement du projet pour informer les managers en mettant en avant des tenants et aboutissants du projet ainsi que sa valeur ajoutée. Nous verrons dans le chapitre 12.5, si cette recommandation peut être mise en place au vue de moyens qu'elle nécessite et et de l'amélioration qu'elle apporte.
L'objectif est d'adapter au mieux « le mix com » par rapport au message à faire passer et à sa cible.
TROISIEME PARTIE :Confrontation théorie / pratique et préconisations |
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Après avoir présenté la revue de littérature et l'étude terrain, cette partie a pour objectif de réaliser une confrontation entre la théorie et la pratique et proposer des axes d'amélioration.
La confrontation entre les concepts théoriques et l'étude empirique permet d'évaluer la bonne réalisation du projet et de s'assurer que la démarche de conduite de changement a correctement été menée. Cette confrontation permet également d'identifier des préconisations d'amélioration pour de futurs projets.
Dans cette dernière partie, j'étudierai dans un premier temps la gestion et la conduite du nouveau système d'informations. Dans un second temps, j'analyserai le lien entre manager de première ligne et réussite du projet de changement.
Dans un troisième chapitre, je confronterai la gestion de projet mise en place à celle préconisée.
Et enfin, je proposerai des actions d'amélioration qui feront l'objet d'une étude de faisabilité.
Cette ultime partie permet de mener la réflexion jusqu'à son terme en ayant une réponse claire à ma problématique.
Chapitre 9 :
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Le projet de changement étudié peut faire l'objet d'une description de processus comme proposé par PICHAULT. Cette application du cadre théorique sera complétée par le modèle d'analyse contextualiste initié par Pettigrew. Il est évident que ce projet aujourd'hui dans son contenu est le résultat d'un contexte donné mais également celui de jeux de rapports de force (processus).
Je vais procéder à une description du projet Team' Doc à partir des composants présentés par F. PICHAULT dans son ouvrage « Gestion du changement ».
Comme nous l'avons vu précédemment, il est indispensable avant de conduire un projet de changement, d'identifier la nature du changement.
Pour se rapprocher du cadre d'analyse proposé par F. PICHAULT, le changement étudié dans ce mémoire de mise en place de Base de Connaissances via un nouvel outil intranet, s'intègre dans le cadre d'un changement technologique avec une évolution du système d'information.
Par rapport aux différentes architectures proposées par Castells, la mise en place de cette base de connaissances permet de favoriser une architecture d'information ouverte.
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CHANGEMENT |
CHANGEMENT |
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Changement |
Changement de crise |
Changement adaptatif |
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- Prermet de faire face aux dysfonctionnements de l'organisation - Temps nécessaire : entre 1 jour et 3 mois |
- Vise la modification de l'organisation et ses pratiques - Temps nécessaire : entre 6 et 18 mois |
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Changement |
Changement prescrit |
Changement construit |
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- Permet de répondre à des contraintes de l'environnement de l'organisation - Temps nécessaire : entre 12 et 13 mois |
- Permet de s'adapter à l'évolution de l'organisation - Temps nécessaire : de 1 à 10 ans |
Tableau 11 : Les types de changements20
Le projet Team' Doc est un projet à long terme. Ce dernier émane d'une volonté de la Direction Générale, le changement est donc « prescrit ».
Le changement s'opère dans un contexte de saturation et de désorganisation des bases documentaires. Il permet alors de répondre aux contraintes de l'organisation, il est donc « progressif.
Pour caractériser un changement, il est important d'identifier le style de conduite de changement qui est mis en place.
20 Tableau extrait : David AUTISSIER et Jean Michel MOUTOT, Pratiques de la conduite du changement : « Comment passer du discours à l'action », édition DUNOD.
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Modèles
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Caractéristiques |
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Modèle basé sur l'autorité |
Le changement est conduit en s'appuyant sur l'autorité des équipes de Direction |
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Modèle basé sur l'intervention |
Le changement se fait grâce à l'intervention d'une équipe qui prend en charge le développement du projet de changement |
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Modèle basé sur l'information |
Le changement est conçu et finalisé par les équipes de Direction et présenté aux salariés |
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Modèle bas" sur la participation |
Les salariés ont la possibilité de participer à l'élaboration même du projet de changement |
Tableau 12 : Les modèles de conduite de changement
Comme présenté, le projet Team' Doc a été mené et piloté par le Service Qualité. Les Responsables de projets constituent l'équipe encadrante. Le style de conduite de changement relève du modèle « basé sur l'intervention ».
Comme présenté dans le premier chapitre, « les types idéaux » correspondent selon Pichault à la nature du changement en cours et à la caractérisation du processus de changement en mettant en avant les évolutions une fois le changement mis en place.
Au vue de difficultés rencontrées par les collaborateurs tant dans la recherche de documents que sur leur mise à jour sur l'ancienne base, un nouvel outil de partage de documents était indispensable.
Après une étude des différents outils qui pourraient convenir à Solly Azar le choix s'est fait sur un outil collaboratif de Microsoft. Cet outil permet aux collaborateurs de rechercher les documents autrement et de manière plus efficace. En effet l'outil offre un certain nombre de fonctionnalité permettant de retrouver plus rapidement l'information recherchée.
De plus par une structuration commune, il favorise le partage de l'information et participe au bon développement de la communication inter services.
Le changement porte également sur la gestion documentaire en général, puisque ce nouvel outil permet une gestion de versionning automatisée mais qui demande de la part des utilisateurs un respect de la politique de gestion documentaire du groupe.
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Afin de définir l'ampleur nous pouvons nous baser sur plusieurs critères tel que « l'importance des conséquences du changement sur l'organisation, les niveaux hiérarchiques à l'origine du changement ou la durée de celui-ci. » 21
Le projet de changement étudié se situe dans le niveau de changement dit « opératoire » puisqu'il induit des évolutions au niveau de l'activité opérationnelle. En effet, c'est le processus de gestion documentaire qui est amené à changer avec un nouvel emplacement de stockage des documents et des nouvelles pratiques de gestion documentaire (codification...).
Cependant ce changement peut être amené à être décliné sur d'autres niveaux tels que le niveau managérial car de nouvelles orientations peuvent se prendre en termes de gestion documentaire. En effet, le système de versionning / validation des documents peuvent entraîner une différence pour les collaborateurs quant à leurs différentes habilitations.
Concernant les niveaux hiérarchiques à l'origine du changement, ils sont tous concernés par ce projet puisque tous les collaborateurs du groupe à tous les niveaux et pour tous les services, sont utilisateurs de l'outil.
Enfin, concernant la durée de projet de changement elle est relativement importante compte tenu du nombre d'acteurs que le projet doit intégrer et de l'investissement qu'il implique. A ce jour le projet s'étend sur une durée de 24 mois.
Le changement est principalement sur le niveau opératoire et dans une moindre mesure dans la partie managériale par rapport aux différents documents managériaux qui sont accessibles sur Team' Doc.
9.1.4.1) Le début du changement
Le début du changement caractérisé par la phase opérationnelle du changement, est qualifié comme une phase critique par de grands auteurs en matière de conduite de changement comme Autissier.
21 Gestion du changement, Pichault p 35
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Par rapport au projet de changement étudié, il est délicat d'identifier clairement le début du changement car il ne se produit pas à un instant « T » mais de manière progressive. En effet chaque service a privilégié progressivement Team' Doc pour outil de travail.
Pour repère, on peut qualifier le début de changement dés lors que le déploiement de Team' Doc a été effectif pour un service, la formation réalisée et les habilitations accordées.
9.1.4.2) Les grandes étapes du changement
Nous avons vu dans la deuxième partie de ce mémoire, au chapitre ..., les différentes grandes étapes qui jalonnent le projet. L'une des principales pour ce projet de changement correspond au déploiement de Team' Doc pour un service.
9.1.4.3) Le terme du changement
La période du terme du changement doit être suffisamment longue pour permettre une observation des effets escomptés du changement et être en mesure de les évaluer.
Le terme du changement ne sera jamais global pour l'ensemble du groupe pour ce projet. En effet, chaque service n'est pas au même stade d'avancement et les déploiements se font de manière progressive.
Cependant j'ai définis certaines à partir desquelles le terme du changement est effectif pour le projet Team' Doc :
- Une période de 3 mois après la réalisation du déploiement, des formations et de l'accompagnement,
- Utilisation effective de la base pour la consultation des documents,
- Pas de problème d'accès ou de dysfonctionnements relevés sur l'outil,
- Ajout et mise à jour des fichiers sous Team' Doc
Ces conditions sont nécessaires pour qualifier la fin d'un projet de changement. Malgré le lancement d'un nouvel outil, il est primordial de s'assurer que les collaborateurs ont font bien usage.
Cependant il peut être parfois nécessaire d'effectuer un retour d'expériences du projet avant son terme en interrogeant les services et les utilisateurs de l'outil pour comprendre par exemple les raisons d'une éventuelle non utilisation de la nouvelle base de connaissances.
Pour définir le terme du processus, pourquoi une période 3 mois après le lancement du projet au sein du service a-t-elle était fixée ?
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1er mois : Laisser aux collaborateurs le temps de s'approprier et de se familiariser avec l'outil
2ème mois : S'assurer que les collaborateurs utilisent l'outil et qu'ils ne rencontrent pas de difficultés
3ème : Réalisation du retour d'expériences et terme du processus du changement pour le service concerné.
9.1.4.4) Les multiples temporalités
Les multiples temporalités correspondent à l'ensemble d'événements venant influer ou perturber la réalisation du processus de changement initial.
Ils peuvent être assimilés aux aléas qui surviennent dans la gestion du projet, c'est-à-dire des événements imprévisibles et sur lesquels les responsables de projet n'ont pas de marge de manoeuvre.
Ces événements ont été analysés dans le chapitre pour comprendre l'évolution et constater les écarts du planning du projet. En effet, j'ai tenté de comprendre pour chaque tâche du projet identifiée, si elle a été réalisée selon le planning réalisé, et dans le cas contraire, d'identifier les motifs.
Nous pouvons dégager deux importantes « multi temporalités » qui ont une influence importante dans la réalisation et dans la gestion du projet de changement Team' Doc.
Les phases du projet nécessitant une interaction entre le Service Qualité et le Service Informatique ont pris plus de temps que celui évalué. Comme par exemple pour le traitement de certaines demandes informatiques : la suppression du pack office 2003, l'ouverture des documents PDF, la confirmation de la back'up quotidienne, les questions techniques sur l'outil SharePoint...
Par ailleurs nous pouvons noter le retard des services dans leur participation au projet. En effet des retards importants ont eu lieu notamment sur la préparation des documents et par conséquent pour le lancement du projet.
Le projet Team Doc est certes un projet piloté par le Service Qualité, cependant il nécessite la participation des Services, qui sans elle, le projet ne peut aboutir. Il y a donc une relation de dépendance entre le respect du planning et la disponibilité des services.
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Pour mener à bien cette analyse sur le cas étudié, je vais analyser chacune des variables processus, contenu et contexte afin de déterminer le modèle auquel se rattache le Groupe Solly Azar.
Le processus défini par Pettigrew correspond aux actions, réactions et interactions qui font évoluer l'organisation.
Le processus est caractérisé par les différents échanges entre les différents acteurs du projet concerné par le changement. On identifie plusieurs interactions :
- Le Service Qualité et la Direction Générale
- Le Service Qualité et les services pilotes désignés
- Le service Qualité est l'ensemble des autres services
- Le Service Qualité et le Service Informatique du Groupe
Le niveau d'interaction varie en fonctions des acteurs : ils peuvent être plus ou moins importants en termes de fréquence d'une part et d'importance d'autre part.
9.2.1.1) Interactions Service Qualité/ Direction Générale
La volonté de mise en place d'une base de connaissance vient à l'origine de la Direction Générale qui a confié ce projet au Service Qualité.
La direction générale nous a exprimé ses volontés que nous avons tenté de répondre par la gestion de ce projet de changement.
L'intervention de la Direction Générale dans le projet a une influence forte dans le résultat de la transformation. Cependant la fréquence d'interaction reste relativement faible (2 fois par an à l'occasion notamment des Revues de Direction Qualité).
9.2.1.2) Interactions Service Qualité/services pilotes désignés
Les interactions ont été importantes notamment durant la phase d'élaboration de la structure documentaire en amont du projet. Les services pilotes ont exprimé certaines volontés sur l'organisation (arborescences, rubriques diverses à ajouter...) et la présentation de l'outil que nous avons tenu à respecter.
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9.2.1.3) Interactions entre le service Qualité est l'ensemble des autres services
Ces interactions sont relativement fréquentes mais ont une incidence moindre sur le projet de changement. Elles interviennent notamment lors des réunions de présentation de l'outil aux services et pendant les formations. Les échanges peuvent provenir de responsables de service mais également d'opérationnels qui peuvent émettre des demandes sur l'outil qui après validation, sont mises en place. Comme par exemple l'ajout d'une base de contacts qui reprend l'ensemble des cordonnées des différents services accessibles dès la page d'accueil.
9.2.1.4) Interactions entre le service Qualité / Service Informatique
Mettre en avant les relations complexes avec le SI et nos différents rôles dans le projet. Faire le lien avec analyse des défaillances SI
9.2.1.5) Un processus complexe
La particularité de ce projet c'est son processus complexe car en tant que Service Responsable du projet nous avons des échanges avec l'ensemble des services et ce dû à l'ampleur de ce projet. En effet comme expliqué précédemment ils concernent tous les services et tous les niveaux hiérarchiques puisque tous les collaborateurs sont destinés à être utilisateur de la nouvelle base de connaissances.
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Figure 13 : représentation des interactions entre acteurs du projet de changement
Le contenu correspond aux domaines soumis à transformation. Grâce aux différents entretiens j'ai pu connaître les changements perçus par les collaborateurs de cette nouvelle base de connaissances.
De manière générale le contenu du changement porte sur l'outil de base de connaissances et de gestion documentaire.
Mais je vais tenter d'analyser plus précisément les changements induit par Team'Doc pour le collaborateur.
J'ai pu constater que les changements évoqués par les interrogés n'ont pas la même importance que ceux évalués par le service Qualité.
Echelle :
|
1 |
Changement inexistant |
||||
|
2 |
Changement peu important |
||||
|
3 |
Changement modéré |
||||
|
4 |
Changement important |
||||
|
5 |
Changement très important |
||||
|
Spécificité du |
Les changements dans |
Ce que cela implique |
Importance du |
||
|
Navigation sur un |
Différente présentation de |
Se familiariser à l'outil |
2 |
||
|
La nouvelle |
Nouvelle manière de structurer |
Adopter de nouveaux |
4 |
||
|
Gestion du |
Gestion des versions en |
Veiller à une bonne |
4 |
||
|
La gestion des |
Identification des droits d'accès |
Identifier les besoins en |
2 |
||
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 122
|
Renommer les fichiers |
|||
|
La nomenclature |
Respect dans codification des |
non codifiés et veiller au |
4 |
Tableau 14 : Les changements induits par le projet
Comme présenté dans le premier chapitre, Pettigrew distingue deux types de contexte : interne et externe.
9.2.3.1) Le contexte externe
Concernant le contexte externe, la directive solvabilité II (Partie 2, chapitre 1) qui s'applique au secteur de l'assurance impose une sécurisation et une fiabilisation de l'information. Le contexte règlementaire exige une parfaite gestion documentaire et une sécurité de sauvegarde des documents.
9.2.3.2) Le contexte interne
En revanche la croissance d'activité de Solly Azar et la diversification de son activité a conduit à un besoin de structurer et d'optimiser son système d'information.
De plus la multiplication de produits et de partenariats demande à l'entreprise d'organiser toute la documentation pour permettre une efficacité dans les activités opérationnelles.
Le Groupe Solly Azar se base sur le modèle de planification car c'est le contenu du projet qui est privilégié.
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Dans cette partie je vais tenter de comparer ce que nous avons mis en place dans la démarche de conduite de changement par rapport à ce qu'Autisser préconise dans son ouvrage.
Selon Autissier une phase de diagnostic et une étude d'impacts doit être menée. En pratique, le diagnostic a été mené de manière partielle : les informations concernant le projet (planning, objectifs livrables et ressources) ont bien été identifiés ainsi que les processus et acteurs concerné. Cependant les changements envisagés ont selon moi pas été suffisamment évalués.
En effet aucune étude d'impact n'a été réalisée afin de quantifier les changements sur l'activité.
Mesure de la largeur du changement :
|
Mesure de la largeur du changement |
|
|
Nombre d'acteurs concernés par
le |
De 200 à 1000 acteurs : 3 points |
|
Nombre de groupes fonctionnels |
Plus de 10 Groupes : 5 points |
|
Nombre de sites concernés |
4 ou 5 sites : 3 points |
|
TOTAL (sur 15 points) |
11 points (73 %) |
Le score final est largement supérieur à 50, il doit donc être considéré comme « le reflet d'un changement important et complexe à gérer » (Autissier)
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Mesure de la profondeur du changement :
|
Mesure de la profondeur du changement |
|
|
Périmètre du changement |
Simple changement d'outil : 1 point |
|
Effort de mobilisation |
Les deux : 3 points |
|
Culture d'entreprise |
Cohérente avec les changements : 1 point |
|
Engagement du projet |
Bénéfices liés au changement : 5 points |
|
Compétences |
Evolution légère : 1 point |
|
Rôle du management |
Evolution des indicateurs : 5 points |
|
TOTAL (sur 30 points) |
16 points (53 %) |
Le score est supérieur à 50 %, le projet de changement doit donc faire l'objet d'un important projet complexe à gérer.
Largeur du changement
75
50
25
100
INTEGRATION
DEPLOIEMENT
SOUTIEN
25 50 75 100
Profondeur du changement
Le croisement largeur / profondeur du changement permet d'identifier la configuration dans laquelle nous nous trouvons : Configuration Déploiement.
Cette dernière est caractérisée par des changements « jugés moyens » mais s'adressant à un nombre important d'acteurs.
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Comme le stipule Autissier dans son ouvrage, nous avons eu recours à des actions de communication avec un caractère d'information - formation comme les différents mailings explicatifs sur l'utilisation de l'outil qui ont été envoyés aux utilisateurs en complément des formations déjà réalisées.
9.3.2.1) Styles pédagogique
Dans le cadre du projet, plusieurs natures de formations ont été dispensées en fonction des cibles. D'une part, j'ai réalisé des formations pour les managers participant à la préparation de la base de connaissances, et d'autre part, des formations en salle au moment du déploiement pour les collaborateurs.
La formation des « référents » 22 pré déploiement :
J'ai été amenée à former les managers « référents » sur l'outil de manière approfondie, afin qu'ils puissent répondre aux questions de leurs collaborateurs.
Lors des ateliers de travail, j'ai accompagné les collaborateurs à intégrer leurs premiers fichiers. Aussi, je les ai formé sur l'outil quant aux différentes fonctionnalités auxquelles ils ont particulièrement recours.
La formation des collaborateurs au déploiement :
Dans les modèles que présente Autissier, nous avons opté pour un modèle à la fois collectif et interactif avec les formations en salles co animées. En effet elles répondent à nos besoins, celui de présenter un même contenu de formation à un groupe de personnes.
L'auteur préconise une structuration du contenu de formation avec une présentation des concepts et des exemples d'application. Mais également 30 minutes d'exercices. Lors de nos formations nous n'avons pas proposé d'exercices aux collaborateurs, par manque de temps.
Mais nous avons comblé cette insuffisance, par les sessions d'accompagnement pendant lesquelles, j'accompagne chaque collaborateur « poste par poste », pour m'assurer qu'il ne rencontre pas de difficulté.
Je profite de cette occasion pour interroger chaque collaborateur sur sa connaissance des différents espaces et l'emplacement des documents. Et lorsque c'est nécessaire, j'accorde plus de temps au collaborateur, pour lui faire un rappel sur l'utilisation de l'outil, et je l'incite à solliciter son référent de rattachement, pour toute question,.
22 Voire le chapitre 10.1.2.1
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9.3.2.2) Style d'intervention en conduite de changement
Par rapport aux différents styles d'interventions proposées par Autissier, le projet de Base de connaissances s'intègre dans un style « éducation / communication ».
L'objectif étant de mettre en place un dispositif d'information et de formation, en faisant participer les acteurs au déploiement du projet. En effet nous avons organisé, tout au long du projet, de régulières réunions d'information, quant à l'avancée du projet.
9.3.2.3) Evaluation des formations à chaud
Après les formations, j'ai demandé aux formés de répondre à une brève enquête de satisfaction sur le déroulement de la formation. Le questionnaire se trouve en annexe, on y retrouve une appréciation générale de la formation et 8 thèmes : l'atteinte des objectifs, le contenu par rapport au programme annonce, la qualité de l'animation, l'équilibre entre la théorie et la pratique, l'applicabilité dans l'entreprise, la qualité des échanges, la durée et la logistiques avec les locaux et l'accueil.
Nous avons obtenus 49 retours et avons analysé leurs résultats.
Très satisfaisant Conforme à mes attentes
Moyen Insatisfaisant
Non saisi
33%
APPRECIATION GENERALE
17%
0% 0%
50%
Camembert 15 : Appréciation générale de la formation
La moitié des répondants ont été très satisfaits de la formation et 33% estiment qu'elle est conforme à leurs attentes.
|
Atteinte objectifs... |
Contenu / |
Qualité de |
Equilibre |
Applicabilité dans l'entreprise... |
Qualité des échanges... |
Durée... |
Logistique |
|
|
Très satisfaisant |
69,4% |
73,0% |
95,9% |
65,3% |
87,8% |
87,8% |
73,5% |
63,3% |
|
Conforme à mes |
61,2% |
26,5% |
34,7% |
51,0% |
36,7% |
40,8% |
53,1% |
32,7% |
|
Moyen |
2,0% |
0,0% |
2,0% |
10,2% |
2,0% |
4,1% |
2,0% |
4,1% |
|
Insatisfaisant |
0,0% |
0,0% |
0,0% |
2,0% |
0,0% |
0,0% |
0,0% |
0,0% |
|
Non saisi |
2,0% |
0,0% |
0,0% |
4,1% |
4,1% |
0,0% |
2,0% |
2,0% |
Tableau 16 : Satisfaction de la formation, le détail des appréciations
120%
100%
40%
80%
60%
20%
0%
Très
satisfaisant
Conforme à mes attentes
Moyen Insatisfaisant Non saisi
DETAIL APPRECIATIONS
Atteinte des objectifs...
Applicabilité dans
l'entreprise...
Qualité des échanges...
Contenu / programme annoncé...
Qualité de l'animation...
Equilibre théorie - pratique...
Logistique : locaux - accueil...
Durée...
Graphique 17 : Satisfaction de la formation, le détail des appréciations
Je relève une importante satisfaction sur la qualité de l'animation, ce chiffre peut s'expliquer par la co-animation. Nous avons fait en sorte que la formation soit vivante et interactive. A contrario 10,2 % sont moyennement satisfaits de l'équilibre entre la théorie et la pratique. Ce chiffre peut se justifier par le manque d'exercices pratiques lors de la formation.
Malgré ce dernier point, 87,8 % des interrogés sont très satisfaits de l'applicabilité dans l'entreprise de ce nouvel outil.
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Chapitre 10 :
|
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Nous pouvons rapprocher la théorie sur l'importance des « Managers de Première Ligne » (MPL) au projet étudié tant au niveau des différents types de MPL qu'aux facteurs explicatifs de comportement des MPL.
Le projet Team' Doc est déployé de façon à ce que dans chaque Service un « collaborateur désigné » participe au projet pour son unité. Le collaborateur est choisi, par son Responsable de Service, en fonction des compétences requises et du profil recherché, pour travailler sur le projet. Dans notre cas, ce sont en général des managers qui ont une bonne connaissance de l'activité du service et de la documentation utilisée.
Chacun de ces managers a pour rôle de procéder à la préparation des documents à intégrer dans Team' Doc :
- Tri des fichiers en supprimant les documents en doublon ou obsolètes, en archivant les documents non utilisés,
- codifier l'ensemble des fichiers conformément à la nomenclature documentaire Groupe.
- Recenser les documents à intégrer sur la base de Connaissances
Après ce travail de préparation des fichiers, les collaborateurs désignés intègrent les fichiers recensés sur l'outil Team'Doc.
Le comportement et l'accomplissement des missions par le manger ont un impact direct sur la réussite du projet de changement dans son service.
Après le déploiement de la solution dans le service, le manager doit être garant de la bonne utilisation de la base, afin d'impliquer les collaborateurs à ce projet de changement. Implicitement, les managers ont pour rôle de s'assurer que la base de connaissances est bien utilisée et d'accompagner leurs équipes.
10.1.2.1) Les référents Team' Doc
Avant le déploiement de l'outil dans un service, c'est le Service Qualité qui est pilote du projet. En tant que responsables du projet, nous avons pour mission d'accompagner les collaborateurs au lancement de ce nouveau système d'information et répondre aux éventuelles questions.
Communication Formation Accompagnement & suivi
Managers référents
Collaborateurs
Gemini Veerasawmy,
Chargé de
Projets
Qualité
Les responsables du projet
Nawal Allouch,
Chargée de
Projets
Qualité
Schéma 18 : Les responsables de projets, au service des managers et collaborateurs
Cependant, une fois le projet lancé, « un référent » Team' Doc est désigné.
Dans la majorité des cas, il correspond au « collaborateur désigné » sur le projet qui a notamment participé à la préparation de l'outil pour son service. En effet, ayant eu des formations plus poussées sur l'outil, il est le plus à même de répondre aux questions des équipes et peut intervenir en tant que support du Service Qualité.
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Son nouveau rôle se substitue alors aux responsables de projet, il doit se charger de communiquer, de former, d'accompagner et de suivre les équipes de son service.
Il peut néanmoins avoir recours au Service Qualité si il rencontre des difficultés majeures sur l'outil ou pour des sujets spécifiques pour lesquels le Service Qualité reste pilote tels que la gestion des habilitations.
En effet, la gestion des accès est gérée temporairement par le Service Qualité : le temps que les utilisateurs acquièrent une maîtrise suffisante de l'outil. Nous avons évalué cette durée à environ une année après le lancement complet de Team' Doc à l'ensemble du Groupe.
Communication Formation Accompagnement & suivi
Collaborateurs
Managers référents
Schéma 19 : Les managers référents, au service de leurs équipes
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A partir de mon observation tout au long de ce projet et des entretiens semis directifs réalisés, j'ai pu identifier certains profils de « managers de première ligne » à partir des catégories présentées par D. Autissier et I. Vandangeon Derumez.
|
N° |
Acteurs |
Catégorie de |
Caractéristiques |
Exemples |
|
1 |
Collaborateur désigné, Administration Générale |
Légitimiste |
- Adhésion et implication dans le projet -Respect de la contribution demandée dans le projet et du planning |
« C'est parce qu'on me l'a demandé et que j'ai été désignée pour faire le tri et préparer les documents que j'ai été impliquée (dans le projet Team'Doc)... » |
|
2 |
Collaborateur désigné, IARD SAV |
Négociateur |
L'accent est porté sur le manque de ressources et les dysfonctionnements informatiques rencontrés |
« Les inconvénients sont techniques tels que les lenteurs, les affichages de demandes de mot de passe...» |
|
3 |
Marketing |
Contestataire |
Refus d'octroyer les ressources nécessaires pour la réalisation du projet, non respect du planning |
Multiples refus de propositions de dates de réunion. |
Tableau 20 : Les différents types de MPL
Les entretiens qui ont été menés ainsi que l'observation tout au long du projet, ont pu montrer que le comportement des MPL, en tant que garant du projet de changement, a un impact direct sur l'utilisation de Team' Doc et sur l'implication des équipes.
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Nous allons tenter de mettre en évidence cette corrélation en étudiant le comportement des MPL d'une part, et leurs impacts sur la réussite du projet dans les services d'autre part.
Comme expliqué, le projet de la nouvelle base de connaissances est lancé dans chaque service avec un manger de proximité qui est chargé de déployer le projet de changement dans son équipe.
Indépendamment des motifs intrinsèques à l'activité, nous avons pu constater que la réussite du projet23 est hétérogène d'un service à un autre. En effet le respect du planning, l'implication des collaborateurs dans le projet et l'utilisation du nouvel outil varient d'un service à un autre.
Ces variantes peuvent s'expliquer par le comportement du « manager de première ligne » désigné dans sur projet de changement.
L'implication d'un collaborateur dans le projet peut donc avoir d'importantes conséquences dans la réussite du projet en général. Il est donc indispensable pour les responsables de projets et les responsables de services de s'assurer du bon choix du manager missionné sur le projet de changement.
Qu'est ce qui caractérise l'implication d'un collaborateur à un projet?
L'implication est défini comme la capacité d'un individu à se sentir personnellement concerné et intéressé par un projet.
Elle se caractérise dans le cadre de ce projet de changement de système d'information, par la participation du collaborateur au projet, la proposition d'axe d'amélioration, la mise en application et le respect de l'organisation définie...
23 La « réussite du projet » correspond à l'utilisation de l'outil par le manager et ses équipes, le respect des délais, etc....
Figure 21 : Processus vertueux dans le choix du manager désigné sur le projet
A partir des profils des différents MPL identifiés, je vais tenter de quantifier les résultats et l?impact de ces comportements sur le projet.
|
N° |
Catégorie de manager de |
Résultat dans le déploiement
de |
Perspectives/ |
|
1 |
Légitimiste |
- Utilisation de l?outil par l?ensemble du service - Autonomie du manager référent |
/ |
|
2 |
Négociateur |
- Report du déploiement - Forte sollicitation du Service Qualité / Manque d?autonomie |
Désigner un manager référent Rendre autonome le Service |
|
3 |
Contestataire |
- Déploiement prévu fin mai, déploiement partiel réalisé à la mi juillet. - Non utilisation de l?outil |
Action de communication et de sensibilisation sur l?importance de ce projet de changement |
Tableau 22 : Impacts du type de MPL sur le déploiement
A travers les entretiens et l?observation, j?ai constaté des évolutions d?implication des collaborateurs dans le projet.
Dans les entretiens, l?une des questions du dernier thème portant sur l?implication des collaborateurs est :
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Avez-vous perçu des périodes d'évolution de l'implication de vos équipes? Si oui, pourquoi ?
Lors des entretiens, les interrogés confirment des variations dans leur implication dans le projet. Ces évolutions s'expliquent par manque de temps pour certains.
D'autres, m'ont fait par d'une plus grande implication au commencement d'une nouvelle étape, notamment à la suite de réunions « lorsqu'une nouvelle étape s'entame où lorsqu'une nouvelle réunion est programmée, on n'y travaillait plus » ; « Oui car après la réunion tout le monde s'y est mis et on a fait des plannings en interne ! ».
Certains d'entre eux ont montré un regain d'implication une fois les documents intégrés à l'outil, et lorsque ce dernier devenait opérationnel. : « Oui lorsqu'on a intégré nos documents et créé notre arborescence, on est encore plus impliqué car on voit à quoi ça ressemble. » ; « Oui au fur et à mesure de la maîtrise de l`outil, je me suis senti de plus en plus impliqué. ».
Mais également à l'approche des échéances : « Oui puisque nous avions des échéances donc il fallait avancer. »
J'ai pu relever que les services n'ayant pas constaté d'évolution dans l'implication au projet, correspondent à ceux qui utilisent peu l'outil Team' Doc à ce jour.
Je montrerai ici comment les différents processus de comportement ont été mis en place pour avoir l'adhésion et la participation des « Managers de Première Ligne ».
Comme l'explique Autissier et Moutot en 2003, la communication choisie a un impact sur le comportement du manager, qui a des attentes précises en terme d'information sur le projet. En fonction de celle-ci, il adopte une attitude plus ou moins favorable à la réussite du projet : productif avec les négociateurs et légitimistes ou non productif avec les indifférents et les contestataires.
Les quatre processus déjà présentés, permettent de comprendre ces différents agissements. Certains de ces processus doivent être prédominants pour certains type de managers, et ce, à un stade précis de développement du projet.
Dans notre communication, nous avons fait usage de plusieurs processus :
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 137
- Tout d'abord le processus de référencement, notamment lors des premières présentations du projet, afin d'identifier un cadre de référence au projet : définition des objectifs, identification du contexte et présentation du projet dans son ensemble.
- Par la suite, pendant le premier atelier de travail, et lors du lancement du projet, nous nous sommes orientés sur le processus de projection et de contribution en mettant en avant l'investissement nécessaire au projet parallèlement aux gains et aux évolutions futurs.
Nous verrons dans le chapitre dédié aux préconisations d'amélioration, les moyens à mettre en place pour impliquer les managers.
Dans ce projet, j'ai relevé peu de résistances face à ce changement. La majorité des collaborateurs ont approuvé la nécessité de mettre en place une nouvelle base de connaissances.
Le projet a été présenté de façon à mettre en avant le contexte actuel du système documentaire du groupe qui était saturé, sans logique de recherche et obsolète.
Team' Doc permet de répondre aux besoins des collaborateurs, c'est une solution qui permet de palier aux problèmes de fiabilité de l'information de l'organisation. Je pense que même si ce projet a été « prescrit » par la Direction générale, il conserve toute sa légitimité.
De plus le processus de conduite de changement mis en place, a optimisé l'adhésion des collaborateurs et limité les résistances.
Comme nous l'avons vu précédemment, certains collaborateurs de type « contestataires», font preuve de manque de participation et d'implication, la forme de résistance correspondante est l'inertie. Ces derniers se justifient par un manque de temps à consacrer au projet, et de ressources à accorder au projet.
Les origines de ces résistances sont individuelles : elles s'expliquent soit par un manque de connaissance et de confiance sur le projet soit par peur de ne pas être capable de développer le comportement attendu.24
24 Motifs selon Kotter et Schleinger
Chapitre 11 :La gestion du projet Team' Doc |
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 138
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A l'image de l'ampleur du projet Team' Doc, une gestion de projet rigoureuse doit impérativement être mise en place.
Pour assurer le déploiement d'un projet, la démarche de gestion de projet, sur le même modèle que la roue de Deming, permet d'organiser, de planifier, de réaliser, d'analyser et de corriger la démarche de conduite de changement. La gestion de projet constitue en elle-même un moyen d'assurer de manière progressive le déploiement d'un nouveau système d'information.
Afin de comparer la théorie précédemment présentée à la pratique, et au vu de ma contribution sur le projet, je vais principalement m'intéresser à la phase de conception du projet.
Une fois le projet défini, une réunion avec l'ensemble de ses intervenants a été organisée afin de réaliser le plan de contribution. A l'issue de cette réunion, les rôles de chacun des services et acteurs qui contribuent au projet Base de connaissances, ont été identifiés.
Deux services interviennent sur ce projet : le Service Qualité et le Service Informatique.
Le service Qualité a en charge toute la partie fonctionnelle du projet. Le Service Informatique quant à lui, a pour mission de s'occuper de la part technique de l'outil.
Malgré l'identification des rôles de chacun, tout au long du projet, nous avons rencontré des difficultés à avoir un interlocuteur régulier et dédié au Service Informatique pour répondre à nos différentes demandes.
La planification d'un projet est impérative pour permettre d'identifier les différentes actions et évaluer les ressources nécessaires.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 140
J'ai réalisé un premier diagramme de GANTT avec les grandes phases du projet, leurs échéances et les ressources nécessaires. Par la suite, j'ai mis en place un planning plus détaillé, avec les différentes actions et tâches rattachées à chaque phase du projet.
Cette planification m'a permis de communiquer auprès de chaque service, les jalons du projet et leurs échéances.
La planification d'un projet n'est pas figée. Tout le long de son déroulement, j'ai dû apporter des ajustements au planning :
- ajouter de nouvelles actions et leurs tâches25,
- modifier et ajuster les actions par rapport à de nouveaux besoins identifiés,
- mettre à jour les dates lorsque des évènements impactent la bonne réalisation des actions.
Plusieurs facteurs peuvent impacter la planification d'un projet, et plus particulièrement sur ce type de processus de changement. Comme analysé précédemment, la complexité du processus de changement implique d'importantes interactions entre les différents intervenants au projet.
La principale interaction est celle avec les services. Si ces derniers, pour des raisons de surcharge de travail ou autre, ne terminent pas la préparation des documents dans les temps impartis, le déploiement sera retardé.
La réussite d'un projet se caractérise par l'atteinte des différents objectifs et notamment le respect des délais.
Pour comprendre l'évolution de la planification, j'ai réalisé une étude afin de comparer le planning initialement réalisé et celui d'aujourd'hui, qui intègre l'ensemble des évolutions. Cette étude comparative permet de mettre en exergue les différents écarts : allongement de la durée initialement évaluée ou au contraire, réduction du temps alloué à une action.
25 Une action peut impliquer plusieurs tâches
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Grâce au planning simplifié du projet ci dessous, j'ai la possibilité de mettre en évidence les différents retards sur le déroulement du projet.
Les principaux retards relevés sont :
- La préparation des documents par les différents services qui engendrent un retard du déploiement de la Base de Connaissances Team' Doc, ainsi que des actions de formation et d'accompagnement.
- La réalisation des modes opératoires vidéo dus à l'absence du logiciel.
- Le recettage26 de l'outil, notamment les tests portant sur le système de gestion des habilitations. Ce retard s'explique par le retard de la livraison des profils par le Service Informatique.
Comme nous l'avons vu, le projet Team' Doc implique d'importantes interactions avec l'ensemble des services de l'entreprise. Celles-ci se manifestent par la participation des services, qui peut dans une certaine mesure, justifier les difficultés à coordonner la gestion du projet dans sa globalité.
26 Terme informatique qui correspond à la phase de test d'un outil avant son déploiement opérationnel
Identification et évaluation des écarts (1/2)
|
Prévisionnel |
Réel |
Ecart |
|||
|
Actions prévues |
Date de |
Date de fin |
Date de |
Date de fin |
Vert, |
1ère phase : Déploiement de la politique de gestion documentaire
|
Mise en place et déploiement de la politique de gestion documentaire (dont nomenclature) |
15/10/2012 |
15/12/2012 |
15/10/2012 |
15/12/2012 |
|
|
2ème phase : Lancement du projet & communication |
|||||
|
Réaliser les réunions de présentation du projet |
01/03/2011 |
01/04/2011 |
01/03/2011 |
01/04/2011 |
|
|
3ème phase : Conception de l'outil |
|||||
|
Élaboration de la page d'accueil |
01/03/2011 |
01/04/2011 |
01/03/2011 |
01/04/2011 |
|
|
Etude des arborescences des lecteurs et documents existants |
01/01/2011 |
01/04/2011 |
01/01/2011 |
01/04/2011 |
|
|
Elaboration d'une arborescence commune |
01/04/2011 |
30/07/2011 |
01/04/2011 |
01/09/2012 |
|
|
Organiser, et réaliser les réunions d'élaboration de l'arborescence documentaire des services opérationnels et supports |
01/09/2011 |
01/10/2011 |
01/09/2011 |
01/10/2011 |
|
|
Ajuster et mettre à jour les arborescences des services opérationnels |
01/10/2011 |
01/11/2011 |
01/10/2011 |
01/11/2011 |
|
|
Ajuster et mettre à jour les arborescences des services supports |
24/10/2011 |
30/11/2011 |
24/10/2011 |
30/11/2011 |
|
|
Réflexion sur le système des habilitations pour SharePoint |
18/04/2011 |
01/06/2011 |
01/04/2011 |
01/10/2011 |
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|
Mise en place d'un espace d'aide aux utilisateurs avec les modes opératoires vidéo |
01/03/2012 |
01/07/2012 |
01/09/2012 |
31/12/2012 |
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Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 142
Identification et évaluation des écarts (2/2)
|
Prévisionnel |
Réel |
Ecart |
|||
|
Actions prévues |
Date de |
Date de fin |
Date de |
Date de fin |
Vert, |
|
4ème étape : Recettage |
|||||
|
Tester les différents profils d'habilitation |
30/11/2011 |
01/01/2012 |
01/01/2012 |
30/03/2012 |
|
|
Recettage des différentes fonctionnalités |
01/12/2011 |
01/05/2012 |
01/12/2011 |
01/07/2012 |
|
|
5ème phase : Communication |
|||||
|
Informer tout le groupe du début du déploiement de SharePoint (mailing, présentation à la convention) |
01/01/2012 |
01/02/2012 |
01/01/2012 |
01/02/2012 |
|
|
6ème phase : Accompagner les collaborateurs désignés pour préparer les documents à intégrer |
|||||
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Formalisation des guides d'utilisation |
07/12/2011 |
30/04/2012 |
07/12/2011 |
30/04/2012 |
|
|
Accompagner les services dans la préparation des fichiers avec les collaborateurs désignés : - Tri des fichiers - Codification des documents conformément à la nomenclature - Recensement des documents à intégrer sous SP |
01/05/2011 |
31/12/2011 |
01/05/2012 |
31/12/2012 |
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|
Phase opérationnelle : déploiement de la
Base de Connaissances, formation et |
|||||
|
Mise à disposition des différents espaces SharePoint avec leurs arborescences |
01/09/2012 |
01/12/2012 |
01/09/2012 |
01/12/2012 |
|
|
Réalisation des formations |
01/01/2012 |
31/12/2012 |
01/05/2012 |
En cours |
|
|
Accompagner et suivre les services |
01/01/2012 |
31/12/2012 |
01/05/2012 |
En cours |
|
|
Réalisation d'un premier retour d'expériences |
01/07/2012 |
30/09/2012 |
01/07/2012 |
30/09/2012 |
|
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 143
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 144
Après avoir constaté et évalué les écarts de la planification, j'ai cherché à aller plus loin dans l'analyse, afin d'identifier les causes et effets de ces écarts.
Pour se faire, j'ai utilisé l'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leurs Criticités) qui me permet d'identifier, de justifier et d'évaluer la criticité des différents écarts sur le projet (par le produit de la fréquence et de la gravité).
Cette méthode implique également d'identifier les actions curatives déjà mises en place pour réduire l'impact du dysfonctionnement. Ainsi que les actions correctives à mettre en place, qui elles permettent, d'éradiquer si possible les causes du dysfonctionnement.
Grilles d'évaluation (1/2) :
|
Seuil de |
Niveau de risque |
|
1 |
[1;10] |
|
10 |
[11;14] |
|
15 |
[15;19] |
|
20 |
[20;24] |
|
25 |
[25] |
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 145
Grilles d'évaluation (2/2) :
|
Cotation Fréquence |
|||
|
1 |
Anomalie jamais rencontrée |
||
|
2 |
Très peu de précédents |
||
|
3 |
Anomalie apparue occasionnellement |
||
|
4 |
Anomalie fréquente |
||
|
5 |
Quasi certitude d'apparition |
||
|
Cotation Sévérité |
|||
|
1 |
Influence nulle |
||
|
2 |
Influence faible entraînant un ajustement de la gestion légère perturbation du flux de production |
||
|
3 |
Influence modérée |
||
|
4 |
Influence très forte |
||
Analyse des écarts, de leurs effets et de leurs causes (1/2)
|
N° |
Défaillances |
Effets |
Causes |
Indice |
||
|
Fréquence |
Sévérité |
|||||
|
1 |
Retard des services dans la préparation des fichiers (tri, recensement et intégration des fichiers sur la nouvelle base) |
- Retard dans le déploiement de Team' Doc - Retard du projet rationalisation du système d'information * |
- Turn over - Collaborateur désigné non disponible : Accroissement de l'activité des services, absentéisme dans le service - Quantification de la charge de travail non suffisante |
5 |
3 |
15 |
|
2 |
Retard dans le déploiement de Team' Doc |
- Indisponibilité des documents par les autres Services travaillant sous Team' Doc - Report dans la réalisation des formations et des sessions d'accompagnement |
- Retard dans la préparation des fichiers (tri, recensement et intégration des fichiers sur la nouvelle base) - Intégration des documents non terminées - Attente de paramétrage de la part du Service Informatique (confirmation du back up, communication sur le projet rationalisation non suffisante). |
5 |
3 |
15 |
|
3 |
Retard dans le recettage des fonctionnalités (habilitations) |
- Gestion des habilitations non validée - Retard dans le déploiement de la base de connaissances pour l'ensemble du Groupe |
- Attente des profils tests permettant de tester le système de gestion des habilitations mis en place - Demande non priorisée par le Service Informatique |
2 |
4 |
8 |
|
4 |
Retard dans la réalisation des modes opératoires vidéos |
- "Espace Utilisateur" incomplet - Réception des demandes des collaborateurs par le Service Qualité sur l'utilisation de l'outil - Temps consacré à la hotline est supérieur au temps initialement prévu - Report des échéances sur les autres projets |
- Absence du logiciel permettant de réaliser les modes opératoires vidéo. |
3 |
2 |
6 |
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 146
Analyse des écarts, de leurs effets et de leurs causes (2/2)
|
Défaillances |
Indice |
Actions curvatives |
Actions correctives à |
Indice de criticité résidue lle |
||||
|
Fréquence |
Sévérité |
Fréquence |
Gravité |
|||||
|
Retard des services dans la préparation des fichiers (tri, recensement et intégration des fichiers sur la nouvelle base) |
5 |
3 |
15 |
- Désigner un autre collaborateur sur le projet lorsque cela était possible |
- Sensibiliser les services sur le respect du planning pour les responsabiliser sur le projet - Prévoir une période de sécurité en cas de retard - Lancer le déploiement dans le service, et intégrer les fichiers au fur et à mesure |
3 |
3 |
9 |
|
Retard dans le déploiement de Team' Doc |
5 |
3 |
15 |
- Relancer le Service Informatique pour obtenir les réponses aux demandes - Désigner un autre collaborateur pour la préparation et l'intégration des fichiers |
- Lancer le déploiement dans le service, et intégrer les fichiers au fur et à mesure |
4 |
3 |
12 |
|
Retard dans le recettage des fonctionnalités (habilitations) |
2 |
4 |
8 |
- Utilisation des profils du Service Qualité - Relances faites auprès du Service Informatique |
- Relances du Service Informatique |
1 |
3 |
3 |
|
Retard dans la réalisation des modes opératoires vidéos |
3 |
2 |
6 |
- Réalisation des modes opératoires Word intégrés dans l'Espace Utilisateur Team' Doc |
- Utilisation d'une version gratuite du logiciel pour réaliser les premiers modes opératoires vidéo et alimenter "l'Espace Utilisateur". |
2 |
1 |
2 |
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 147
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 148
En analysant les causes des retards, j'identifie deux facteurs qui augmentent la probabilité de retard dans un projet : l'interdépendance des actions d'une part et l'interdépendance entre les services d'autre part.
Des actions interdépendantes entre elles
Avec cette analyse, on constate que sur certaines actions, les retards sont le résultat d'un « effet dominos ». Lorsque le début d'une action nécessite la fin de l'action précédente, en gestion de projet, ce sont des liaisons « Fin-début » qui composent notamment le chemin critique.
Action 1
|
Début |
Fin |
Action 2
|
Début |
Fin |
Si la première action est retardée, l'écart se reproduit en aval sur les actions suivantes.
On observe le cas ici avec l'action de préparation des fichiers qui est rédhibitoire pour le déploiement de Team' Doc.
Des interdépendances entre les services
La majorité des retards sont liés à des actions qui nécessitent la participation d'autres services ou acteurs. Plus il y a d'intervenants sur une action, plus il devient difficile de gérer le planning.
Dans notre cas, l'ensemble des actions relevées faisant l'objet d'un écart, nécessitent la participation d'autres acteurs externes aux Service Qualité, Responsable du projet : Service Informatiques, Services opérationnels...
Un autre objectif propre à la gestion de projet correspond au respect des budgets.
Dans le cadre du projet Team' Doc, un budget annuel a été réalisé prenant en compte les coûts d'installation et de maintenance, de formation et la sécurisation de serveur. Le budget n'a pas été utilisé dans son intégralité, mais seulement à 50%.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 149
Comme énoncé dans la théorie, tout projet doit se terminer sur une phase de bilan sous forme de retour d'expérience. Ce dernier établit un constat sur chacune des phases et actions du projet, en mettant en avant, les points forts. Il récapitule également l'atteinte ou non des différents objectifs du projet : délais, coûts et de résultats.
Des actions d'améliorations doivent également être identifiées au vu des premiers résultats des actions menées.
Pour le projet Team' Doc, je suis en cours de réalisation d'un premier retour d'expériences qui permet d'établir à mi parcours, un premier bilan global sur le déroulement du projet. Ce retour d'expérience a pour avantage, de cerner d'éventuels dysfonctionnements pour mettre en place des actions correctives et des actions curatives pour les autres services. J'ai utilisé les entretiens semi directifs menés dans le cadre de ce mémoire de fin d'études, pour alimenter ce premier bilan et établir mes préconisations d'amélioration pour la suite du projet.
Chapitre 12 :Préconisations d'amélioration |
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 150
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 151
Dans ce projet de changement de système d'information, en tant que responsable du projet, j'ai identifié certains écueils, tant sur la mise en place du changement que sur la gestion du projet dans son ensemble.
Il est essentiel que cette expérience aboutisse sur un retour d'expériences et des recommandations pour la mise en oeuvre de nouveaux projets.
Ces deux disciplines, malgré leurs interdépendances, sont à prendre en considération de manière indépendante, avec pour chacune, des axes d'améliorations.
Grâce aux différentes études menées, tant théorique qu'empirique, j'ai identifié un certain nombre de préconisations d'amélioration à mettre en place pour de futurs projets de changement. Ensuite, j'ai réalisé une étude de faisabilité sur ces recommandations, afin d'évaluer leurs pertinences.
Enfin je statuerai sur le plan d'actions final à mettre en oeuvre.
Dans le cadre d'une démarche d'amélioration continue sur le modèle de la roue de Deming, ce dernier chapitre a pour objectif de boucler le cycle du déroulement du projet. Il permet d'identifier les axes à améliorer à partir des résultats de la troisième étape de vérification, qui correspond à notre étude terrain. Et de proposer les actions d'améliorations.
· Suivre et mettre en place les actions d'amélioration
· Définir les objectifs et les priorités
· Planifier
· Communiquer
Planifier Faire
Agir Vérifier
· Mesurer les résultats
· Encadrer la "réalisation"
Figure 23 : La conduite de changement et la
gestion de projets : un processus
d'amélioration continue
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 152
La réalisation de l'étude empirique a été l'occasion pour le projet, de réaliser un premier retour d'expériences grâce aux constants tant positifs que négatifs. En ayant interrogé les collaborateurs, j'ai pu ainsi cibler des axes d'amélioration tant sur la démarche de conduite de changement que de gestion de projet.
12.2.1.1) Une formation avec plus de pratique
Comme nous l'avons vu dans l'analyse des résultats de l'étude terrain, certains collaborateurs ont estimé que la formation Team Doc a manqué de mise en pratique et d'exercices. Notre objectif initial a été de réaliser une démonstration de l'outil accompagnée d'explications et de sessions d'accompagnement.
Pour les prochaines formations, il est préférable d'introduire une mise en pratique de l'outil après la démonstration. Pour se faire, la durée de la formation pour une moyenne de 8 collaborateurs doit être allongée : De 45min à 1 heure et 15 min.
12.2.1.2) Une communication plus ciblée
La communication est un point indispensable pour assurer la bonne conduite d'un changement. Les responsables de projet doivent l'assurer, et ce, en ayant parfaitement identifié les différentes cibles : encadrants (relais et utilisateur), mangers de proximité (relais, utilisateur et bénéficiaire), collaborateurs (utilisateur et bénéficiaire).
12.2.1.2.1) Pour les encadrants
Au lancement d'un nouveau projet, une réunion réunissant l'ensemble des Responsables de services doit être organisée afin de présenter le projet et ses finalités. Elle permet ainsi d'avoir l'adhésion des encadrants, qui eux même communiqueront auprès de leurs managers, et ces derniers auprès des collaborateurs.
Cette préconisation s'applique seulement pour les projets qui sont lancés au même moment à l'ensemble des services. Dans le cas contraire, des réunions seront organisées au fur et à mesure de l'intégration de nouvelles unités au projet.
12.2.1.2.2) Pour les managers
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 153
Certains collaborateurs proposent que pour les nouveaux projets, les responsables de projet se déplacent dans les services pour faire une communication sur le projet car ils sont les plus à même à en parler.
Nous avons vu grâce à l'étude terrain que cette cible a un besoin plus important en communication que les opérationnels par exemple. Ils sont demandeurs d'une attention plus particulière pour leur véhiculer le message du changement et de son contenu.
12.2.1.2.3) Pour les opérationnels
Les opérationnels affirment qu'il est préférable pour eux, qu'un projet de changement leur soit communiqué directement par leurs managers.
En plus des actions de communication via les différents médias (intranet, articles...), les managers doivent communiquer directement auprès de leurs équipes sur la mise en place d'un projet de changement. Pour se faire, un cadre doit être fixé et les moyens transmis.
12.2.1.3) Maintenir la communication convaincante par les managers
Au lancement de tout projet, le Service Qualité a pour objectif de présenter le projet en mettant en avance sa valeur ajoutée et les avantages qu'il procure. En effet, la communication ne doit pas être faite seulement dans le but d'informer mais de convaincre de la nécessité d'un projet.
Comme pour le projet Team' Doc, nous avons construit notre discours en confrontant les besoins et la solution apportée pour répondre. Et enfin les perspectives du nouvel outil en termes de gain de temps dans la recherche des documents, d'une facilité de recherche de documents...
J'ai interrogé les managers pour connaître les moyens à mettre en place pour avoir l'implication des équipes : « Comment pouvez-vous accompagner et impliquer vos collaborateurs dans le projet ? »
La majorité des interrogés ont répondu qu'il est indispensable que les collaborateurs soient convaincus de la valeur ajoutée du nouvel outil dans le travail quotidien et de sa facilité d'utilisation. Cela peut être par exemple d'illustrer l'utilisation pratique de en montrant les différents documents que l'on peut retrouver sur l'outil, les fonctionnalités disponibles...
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 154
A l'image de ces témoignages, les communications réalisées par les managers doivent être de nature démonstrative pour convaincre les collaborateurs de la nécessité du projet et pas seulement informative : « il faut que les collaborateurs soient convaincus que le projet est nécessaire ».
Selon Autissier, « Les MPL sont soucieux des gains que peut leur apporter le projet, ils sont très attentifs aux changements et aux améliorations que peuvent apporter le projet dans leur travail quotidien. »
En missionnant les managers sur la communication auprès des équipes, il est essentiel que l'équipe projet puisse leur mettre à disposition les moyens pour assurer cette communication (supports, discours, message....).
Aussi, les responsables du projet doivent mettre en place les moyens pour mesurer les résultats des missions de communication menées et d'évaluer leur efficacité.
12.2.1.4) Identifier les missions du manager
Solly Aza baigne dans une culture de l'écrit et non de l'orale. Elle privilégie le discours direct pour présenter l'organisation et la répartition d'un projet.
Comme nous l'avons vu grâce aux études menées, le manager a une place prédominante pour assurer la réussite du projet. Il est alors indispensable de cibler son rôle et ses missions. L'équipe projet doit formaliser la répartition des rôles (via un plan de contribution ou une cartographie des acteurs) et la communiquer auprès des acteurs concernés afin de les responsabiliser sur de nouveaux projets de changement.
12.2.2.1) Informer et sensibiliser sur le planning
Comme présenté précédemment, en tant que pilote du projet, nous avons été amenés à reporter à plusieurs reprises les échéances du projet, pour des motifs déjà identifiés, sur des étapes formant le chemin critique. Comme par exemple la préparation des fichiers, qui bloque le lancement de l'outil.
En tant que service transverse, il était difficile d'anticiper certaines surcharges de travail, ou les événements susceptibles d'interférer le bon avancement du projet.
Il est intéressant de mener des actions de sensibilisation auprès des différents services afin de les informer sur l'avancement du projet et ses enjeux. Ces actions ont pour objectifs de les responsabiliser dans le respect du planning mis en place afin qu'ils assurent, une organisation interne pour permettre le respect des objectifs de délais.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 155
Enfin, ces derniers ont une connaissance totale des échéances fixées et de leurs stades d'avancement par rapport aux objectifs fixés.
12.2.2.2) Organiser des points d'avancement et de suivi collectif
Pour les projets d'une telle ampleur qui concerne toute l'organisation, chaque entité n'avance pas au même rythme. Elles s'interrogent souvent sur l'état d'avancement des autres services afin de se situer.
La réalisation de réunions à des stades précis et important du projet avec l'ensemble des entités, permettraient de motiver certains responsables de services pour s'investir plus dans le projet.
Néanmoins, l'équipe projet doit être vigilante quant à la teneur du message transmis : il ne s'agit pas de réaliser un classement des services les plus avancés et de pénaliser les autres services. Mais il s'agit de faire profiter l'expérience des services déjà déployés sur le nouvel outil et de mettre en avant les bénéfices de ce projet de changement pour les inciter à faciliter le déploiement.
La confrontation entre théorie et pratique faite dans les chapitres précédents, m'as permis d'identifier des écarts. Certains d'entre eux se matérialisent comme des actions d'amélioration pour de nouveaux projets.
12.2.1.1) Diagnostiquer le changement
La première étape de conduite de changement correspond à la réalisation d'un diagnostic. C'est principalement ce qui a manqué dans la démarche de conduite de changement menée. Je recommande pour les projets de changement d'une telle ampleur, de réaliser cette étude préalable qui constituera le point d'encrage de la démarche de conduite de changement.
12.2.1.1.2) Réaliser une étude d'impacts
L'étude d'impact a pour intérêt de mesurer la complexité du projet par l'identification et l'évaluation des conséquences précises d'un changement sur une équipe ou un individu en particulier.
Pour le projet étudié, l'étude d'impact n'a pas été complètement réalisée. Je préconise pour les futurs projets qui induisent des transformations pour l'organisation, de réaliser une étude
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 156
d'impacts. Celle-ci doit pouvoir concrétiser les effets induits par le projet de changement pour chacune de ses cibles : organisationnel, culturel, opérationnel, outil etc.
Ainsi, les responsables du projet sont en mesure d'identifier les leviers d'accompagnement nécessaires. Cette étude permet notamment de connaître le nombre d'acteurs nécessaires à mobilier pour ce changement, et leurs qualifications.
L'analyse des impacts doit être menée par un groupe de travail d'une douzaine d'individus. Une méthode proposer par D. Autissier consiste à évaluer le changement par une série de questions sur 10 axes : Compétences, procédures, postes et emplois, structure, mode de management, indicateurs de performance, outils et systèmes, culture, comportement et pouvoir.
12.2.1.1.3) Analyser les risques
Le risque est définit comme un danger éventuel, plus ou moins prévisible, qui peut affecter l'issue d'un projet.
Avant le lancement, il est nécessaire de recenser les risques susceptibles de perturber le projet et de les évaluer. Aussi, un plan d'actions doit être mis en place afin d'anticiper et de gérer ces risques.
La gestion des risques permet d'anticiper et de maîtriser les événements pouvant perturber le bon déroulement du projet. Elle constitue un moyen de garantir le respect des objectifs du projet. La survenance d'un risque est appréciée par l'évaluation, à intervalles réguliers de l'écart entre la situation actuelle par rapport à un objectif.
Pour gérer un risque, deux types d'actions doivent être mise en place : l'action préventive et l'action curative. La première a pour objectif de limiter la survenance du risque. Quant à la seconde, vise à réduire l'impact du risque une fois survenu.
12.2.1.1.4) Formaliser la cartographie des acteurs du projet ou le plan de contribution
Avant son lancement, les acteurs concernés pat le projet de changement doivent être recensés et qualifiés. La qualification des acteurs permet de mesurer :
- L'importance des acteurs par rapport à la réussite du projet
- Le degré de convergence avec les directions proposées par le projet.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 157
Un premier groupe d'acteurs doit être constitué des cibles prioritaires du projet. Ici, ce sont les utilisateurs du nouveau système d'informations. Ensuite, il faut élargir le cercle de réflexion et recenser les acteurs collatéraux, souvent constitués des services supports (communication, RH...).
Un autre acteur primordial, est le management. En effet, pour toute transformation, il est indispensable que le management s'implique pour prendre en compte ces évolutions et les intégrer dans son mode de management.
Pour se faire, D. Autissier préconise notamment l'utilisation de représentations graphiques. La cartographie permet d'avoir une vision sur les cibles prioritaires et des actions à mener.
12.2.1.2) Comment impliquer les managers
La théorie prouve qu'il faut être capable d'adapter une certaine forme de discours en fonction de notre interlocuteur, afin qu'il adhère au projet.
12.2.1.2.1) S'adapter à leurs spécificités
Comme nous l'avons fait avec les services pilotes, il important que les responsables de projet soient à l'écoute des services, pour adapter le projet de changement à leurs besoins.
12.2.1.2.2) Adapter la communication au type de manger
Chaque manager est différent et appréhende un projet de différentes manières en fonction de l'information qu'il obtient.
D. Autissier propose en fonction du type de manager, et de la phase du projet, d'adapter son discours en faisant appel aux différents processus.
Dans notre cas le projet est participatif, en effet même si c'est une volonté de la direction, il fait appel à la collaboration des différents acteurs. Le responsable du projet doit tenter de mobiliser les manager sans formalisation du projet mais en appuyant sur sa légitimité.
Ces figures permettent de savoir quels sont les arguments à mettre en avant par rapport aux différents stades d'avancement du projet.
Figure 24: Impliquer les
managers
(D. Autissier)
A partir des préconisations qui ont découlé des entretiens, celles qui résultent des confrontations entre théorie et pratique, j'ai cherché à réaliser une étude comparative sur chacune des actions d'amélioration.
Cette étude a pour objectif de comparer les moyens nécessaires à la mise en place de l'action avec les bénéfices escomptés. Ainsi, cette méthode permet de sélectionner et de privilégier les actions ayant une forte valeur ajoutée.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 158
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 159
Domaine
|
Recommandations |
Conditions |
Valeur ajoutée |
Moyens à mettre en place |
OK / KO |
|
|
Formation |
Intégrer des mises en pratiques via des exercices dans les sessions de formation |
- Meilleure utilisation de l'outil - Réduction du temps dédié à l'accompagnement - Moins d'interrogation des collaborateurs |
- Allongement de la durée de la formation: de 45minutes à 1heure 15minutes |
OK |
|
|
Communication - Encadrant |
Au lancement du projet, réaliser une réunion de présentation du projet avec l'ensemble des responsables de service (objectifs, planning, moyens nécessaires...) |
Il faudrait que le projet soit lancé au même moment à tous les services |
- Bonne connaissance du projet - Adhésion et implication au projet - Implication des équipes |
- Lors de la formation, les encadrants peuvent émettre un important nombre de demandes spécifiques à gérer - Disponibilité des encadrants |
OK |
|
Communication - Managers |
Réalisation d'actions de communication dans chaque service auprès des managers |
- Bonne connaissance du projet - Implication des managers |
- Temps alloué important - Coût des déplacements sur les 6 sites |
KO |
|
|
Communication - Collaborateurs |
- Privilégier la communication des managers auprès de leurs équipes |
Donner les moyens aux managers de réaliser la communication et être en mesure d'évaluer ses résultats. |
- Proximité - Responsabilise le manager - Les collaborateurs ont ainsi une approche "opérationnelle" du projet |
- Non maîtrise du discours des managers par les responsables du projet |
OK |
|
Gestion de |
Tout au long du projet, sensibiliser les services sur le bon respect des échéances |
- Responsabilise le manager - Bonne connaissance des échéances et de son état d'avancement |
- Risque : sur évaluation du temps nécessaires (échéances lointaines) |
OK |
|
|
Gestion de |
Planifier des points d'avancement collectif pour présenter le retour d'expériences des services déjà sur l'outil |
Etre vigilant au discours : ne pas « montrer du doigt » les services en retard |
- Bonne connaissance de l'avancement de chaque service - Motivation pour les services afin d'atteindre un bon état d'avancement général |
- Temps alloué |
OK |
|
par rapport au planning. |
|||||
|
Conduite de |
Réaliser une étude d'impact en amont du projet |
- Concrétisation des impacts induits par le changement - Meilleure estimation des moyens de conduite de changement à mettre en place (communication, formation, accompagnement) |
- Temps alloué |
OK |
|
|
Conduite de |
Réaliser une analyse des risques |
- Faire participer tous les acteurs concernés par le projet - Tous les risques ne sont pas immédiatement identifiables, donc tenir à jour régulièrement cette analyse des risques |
- Meilleure maîtrise des risques |
- Temps alloué |
OK |
|
Conduite de |
Réaliser un plan de contribution |
- Organisation claire dans la gestion du projet - Rôle et importance des acteurs clairement identifié |
- Temps alloué |
OK |
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 160
Conclusion Générale |
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Toute entreprise met en place une dynamique de changement pour faire face à un certain nombre de facteurs: l'évolution du marché, le contexte économique et règlementaire, les évolutions technologiques, les décisions stratégiques...
L'organisation doit alors adapter sa structure, ses outils ou ses méthodes de travail en mettant en place les transformations nécessaires. Ces dernières doivent pouvoir répondre à des objectifs précis d'amélioration. Comme par exemple, améliorer le système d'informations, permettre une meilleure productivité, répondre aux attentes du marché...
Pour répondre à son contexte interne et externe, Solly Azar a fait le choix de mettre en place un nouvel outil de gestion et de base documentaire. Celui-ci a pour objectif de permettre une meilleure fiabilisation et sécurisation de linformation pour répondre aux exigences de la directive « Solvabilité II ». Aussi, ce projet de nouveau système d'informations a pour vocation de faciliter la recherche des documents et ainsi, améliorer la productivité des opérationnels. Ces améliorations s'intègrent dans leurs processus opérationnels de travail et répondent aux attentes des différents services. De façon plus globale, ce changement a pour intérêt, une meilleure transparence interservices en rendant plus accessible les différents documents.
Grâce à l'étude des hypothèses théoriques et à leur confrontation avec le terrain, ce mémoire permet de mettre en exergue certains principes clés dans la conduite de changement : évaluer en amont le changement, anticiper les risques, identifier les acteurs et leurs rôles etc....
Une majorité des théories étudiées sont applicables au cas abordé. Cependant certaines d'entres elles, ne le sont pas ou ont besoin d'être adaptées à l'entreprise.
En effet, il est indispensable pour l'équipe de conduite de changement d'harmoniser les approches de conduite de changement et de gestion de projet par rapport aux caractéristiques intrinsèques à l'organisation: la culture d'entreprise, le management exercé, le climat social, le secteur d'activité et bien évidemment, le projet de changement.
Le secteur de l'assurance à une culture d'entreprise qui lui est propre. Elle se caractérise par une culture orale significative dans laquelle, le système de management par la qualité déployé tend à changer grâce aux projets en place. Comme par exemple, le formalisme documentaire, le déploiement de l'approche processus, la maîtrise des risques...
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Par ailleurs dans le secteur de l'assurance, les collaborateurs attachent une grande importance à leur l'autonomie et à la prise d'initiative personnelle. Selon une étude menée par une école de commerce belge (Vlerick Leuven Gent Management School), la communication au personnel des niveaux inférieurs reste à améliorer. De plus, la majorité des changements mis en place sont plutôt imposés que décidés en communs.
Pour répondre aux attentes de toutes les parties prenantes et assurer la pertinence de la gestion d'un changement, l'équipe de conduite de changement a pour objectif de mettre en place une démarche qui soit adaptée à l'entreprise.
Ce sujet me mène à m'interroger sur les dispositions à mettre en place pour vérifier la concordance des moyens mis en oeuvre pour conduire un projet de changement par rapport à l'entreprise.
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A mi parcours du projet, ce mémoire a permis de faire un bilan sur le déroulement du projet dans sa gestion et dans la démarche de conduite du changement mise en place. En se basant sur le modèle de la planification de Pettigrew, le projet a été séquencé en différentes phases, actions et tâches. Pour chacune d'entres elles, des échéances ont été fixées et des ressources allouées. Les objectifs de résultats et de coûts ont été atteints, cependant les délais ont été allongés du fait de la survenance d'événements dépendants des services et donc non maîtrisables par l'équipe projet.
La réalisation des entretiens a pour avantage d'évaluer la pertinence et l'efficacité de la démarche de conduite de changement mise en oeuvre. L'analyse de ces entretiens constate la satisfaction des utilisateurs sur le nouvel outil, et confirme l'atteinte des objectifs de résultats initiaux. Concernant la communication, le retour d'expériences met l'accent sur l'importance des besoins en communication par rapport aux cibles du projet. Il révèle également que les actions de communication et d'information doivent être menées et adaptées en fonction de leurs cibles et de l'avancement du projet.
La formation d'un outil informatique doit faire l'objet d'exercices pratiques. Quant à l'accompagnement, il est le facteur clé pour la réussite d'un projet de changement technologique. Nous avons vu que la démarche d'accompagnement individualisé mise en oeuvre a fortement été appréciée et a été très bénéfique dans la gestion de ce changement. Pour assurer la réussite d'un projet, ces différents paramètres doivent faire l'objet d'une évaluation précise, à partir de la réalisation d'une étude d'impacts et d'une cartographie des différents acteurs, et ce, avant le lancement du projet. Par ailleurs, une analyse des risques doit être réalisée par les différents acteurs qui conduisent le projet, pour identifier et mesurer les éventuels dysfonctionnements et permettre leur anticipation et la mise en place d'actions correctives.
Il est essentiel d'identifier les missions de chaque acteur et les communiquer pour responsabiliser le manager, le faire participer et l'impliquer dans le projet. De plus, le choix du manager de proximité dans le déploiement du nouvel outil dans son unité, joue un rôle important dans la réussite du projet. Ainsi, ce fonctionnement permet aux responsables de projets de « décentraliser » la démarche, et de rendre autonome les différents « référents » du projet.
Nous avons vu combien il est nécessaire de faire participer les acteurs principaux au projet afin de s'adapter à leurs spécificités et répondre à leurs attentes. La mise en place des
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groupes pilotes lors de la conception de l'outil, a permis ainsi d'impliquer et de faire adhérer les collaborateurs aux projets.
Dans ce mémoire j'ai tenu à étudier deux sujets qui sont la conduite de changement et la gestion de projet car ils sont pour moi, étroitement liés. En effet comme nous l'avons vu, tout projet de changement doit être accompagné. En fonction de la taille du projet et de son ampleur, la première approche de conduite de changement selon D. Autissier peut être choisie: le modèle de gestion de projet. Ce modèle permet une formalisation des différentes tâches, leur planification et leur suivi. Et ce, tant sur les étapes propres aux changements, que celles concernant la démarche de conduite de changement. Ce qui permet ainsi d'avoir une gestion globale, avec une même équipe pour la conduite de changement et la gestion du projet.
Ce mémoire a permis d'analyser un projet de changement et d'en retirer d'importants gains dans plusieurs disciplines : la gestion de projet, la conduite de changement et le management par la qualité. Ce retour d'expériences permettra à Solly Azar de mieux appréhender les projets de changement en mettant en place les différentes actions d'amélioration.
Les résultats que nous pouvons tirer de ce mémoire d'études confortent le choix de ma problématique sur la réussite des projets de changements informatiques et notamment des systèmes d'informations, dans la mesure où ces derniers doivent faire l'objet d'une démarche de conduite de changement précise.
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Ce mémoire de recherches a été comme un long processus, avec pour première étape l'identification d'un problème, et pour fin, la présentation des éléments de réponses au problème. Entre ces deux extrémités et pour parvenir au résultat final, j'ai analysé et observé le déroulement du projet et leurs acteurs.
En prenant du recul sur le projet, j'ai développé mon esprit d'analyse et de synthèse pour établir les constats positifs et négatifs et évaluer l'atteinte des objectifs. Ce travail a été pour moi un important exercice pour la réalisation de retours d'expériences, en identifier les écueils et actions d'amélioration à mettre en place pour de futurs projets.
J'ai pu me familiariser avec les différentes méthodes d'études terrain, le recensement des hypothèses théoriques et la confrontation.
La réalisation de la revue de littérature m'a appris à rechercher et sélectionner les informations pertinentes par rapport à un sujet.
J'ai très apprécié de travailler sur ce mémoire, car il permet de mener et de développer sa réflexion sur les différents sujets. Aussi, ce travail de recherches sollicite ma curiosité en approfondissant l'analyse pour mener à bien mon sujet d'étude.
Il y a tellement d'éléments à analyser sur le sujet, qu'il est parfois difficile de cadrer l'étude. C'est pourquoi, en terminant ce mémoire, j'ai le sentiment que d'autres thèmes peuvent faire l'objet d'études tels que la relation entre le management de la qualité et la conduite de changement, la culture de management de l'entreprise et son influence sur les projets de changement, l'importance de la politique et de la stratégie dans la conduite de changement...
La principale difficulté rencontrée dans ce mémoire a été de ne pas m'éloigner du sujet, car j'ai voulu traiter une multitude de sujets très intéressants sur la conduite de changement et son management.
Par ailleurs, la réalisation des entretiens a nécessité beaucoup de temps dans leurs analyses. En effet, en ayant pour objectif de me baser sur des éléments factuels, j'ai été amenée à confronter les affirmations des interrogés par rapport aux actions réellement mises en place. En tant que regard externe, il est primordial de veiller à garder toute objectivité.
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De manière plus générale, cette expérience m'a permis de développer mes connaissances dans le management de la qualité et dans la gestion de projets.
J'ai eu l'occasion de mettre en pratique les outils qualité et les outils de gestion de projet enseignés en formation tels que l'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances et de leurs Criticités), la cartographie des processus, les reporting, le digramme de GANTT...
D'un point de vu personnel, j'ai pu développer des qualités dans le relationnel. En effet, la collaboration avec les services m'a permis d'être plus à même à rencontrer les collaborateurs afin de les interroger sur leurs activités par exemple.
Pour terminer, la rédaction de ce mémoire de fin d'études a été une expérience très enrichissante qui m'a aidée à préparer mon avenir professionnel.
Bibliographie |
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Les ouvrages :
Autissier D. et Moutot J-M. (2007), Méthode de conduite du changement : Diagnostic, Accompagnement, Pilotage, Dunod, Paris
Autissier D., Vandangeon-Derumez I. et Vas A. (2010), Conduite du changement : Concepts clés, Dunod, Paris
Bouchaouir F., Dentinger Y., Englender O.ENGLENDER, Gestion de projet : 40 outils pour agir, Gilbert, 335p
Marsan C., Réussir le changement. De Boeck, 289 p
Muller JL., Management de projet, AFNOR, 123p
Pichault, F. (2010). Gestion du changement. De Boeck, 197 p
Pichault, R. et al. (1997), Management humain et contexte de changement : Pour une approche constructiviste, De Boeck Supérieur, 152p
Les articles :
Autissier D. et Vandangeon-Derumez I. « Les managers de première ligne et le changement » Revue française de gestion, N5/2007, n°174, p.115-130
Autissier D. et Vandangeon-Derumez I. « Comportements et rôles de
l?encadrantintermédiaire dans les projets de changement», AIMS 2000
Vas A. et Vande Velde B., «La résistance au changement revisitée du top management à la base : une étude exploratoire », Perspectives en management stratégique (mai 2000)
Les sites internet :
http://www.ocsima.fr/changement.htm
http://blaisebet.blogspot.fr/2011/08/conduite-de-projet-ou-accompagnement-du.html http://www.blog-gestion-de-projet.com
http://www.chef-de-projet.org/essentiels/gestion-des-risques.htm
Annexes |
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Liste des annexes
- 13 entretiens semi directifs retranscrits (page 177 à 219)
- Article de communication paru sur le journal interne au lancement du projet lors de la participation des groupes pilotes à l'élaboration de la structure de l'outil (page 220)
- Article de communication paru sur l'intranet au moment du lancement du projet et des premiers déploiements (page 221)
- Article de communication paru sur le journal interne en octobre 2012 pour faire l'état d'un premier bilan sur l'utilisation de Team' Doc par les services déployés (page 222)
- Fiche d'évaluation à chaud des formations (page 223) - Synthèse des entretiens par thème (page 215 à 227)
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ENTRETIEN SEMI DIRECTIF n°1 -
Responsable Relation Client - Collaborateur désigné sur le projet Service IARD VDC - Groupe Pilote du Projet
Quelles sont vos missions ?
C.F : Je suis responsable Relation Client, mon activité se découpe en 2 parties : une partie est consacrée uniquement à la formation et une seconde partie à mettre en place les modules de formation, à traiter les réclamations, les demandes de dérogation des courtiers. A apporter une aide technique pour les collaborateurs. On travaille également sur des projets avant la sortie des produits notamment sur la partie du développement informatique qui se reporte à notre activité « Vie du contrat ».
Thème 1 : Participation au projet
Quel rôle avez-vous eu pour votre service ?
De participer à l'élaboration de l'arborescence de Team' Doc avec vous (Service Qualité) en vous donnant les grandes lignes : les points principaux que nous souhaitions retrouver sur les supports, les documents que nous souhaitions rendre accessible à la fois pour nous et pour les collaborateurs. Nous savons (les Responsables Relations Clients) retrouver les informations mais il faut que les collaborateurs (les gestionnaires) puisse avoir tout de suite les informations et l'information correcte et pas une information obsolète.
Nous avons été écoutés par le Serv. Qual et on vous a fait faire au fur à mesure des ajustements par rapport à l'arborescence proposée.
Cette contribution vous a-t-elle permis d'avoir un outil qui répond à vos besoins ?
Oui, nous avons été écoutés et nos souhaits qui sont exaucés. Sa était un échange, vous aviez vos idées mais vous avez fais en sorte que sa corresponde à nos besoins donc oui !
Quelle étape retenez-vous ? Quelle est la phase du projet que vous jugez la moins facile et pourquoi ?
L'étape la moins intéressante est la première réunion avec le représentant extérieur qui était trop technique à ce moment là on ne savait pas comment aborder le projet qui nous paraissait « énorme ». Mais ensuite vous nous avez présenté l'arborescence, et dans la pratique nous avions « qu'à combler les troues ».
L'étape la plus agréable a été l'établissement de la première maquette car nous avons pu voir à quoi la base de connaissances allait ressembler et nous projeter sur les documents que nous intègrerons.
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L'étape la plus difficile même si c'est l'étape la plus bénéfique pour nous c'est le tri, et l'archivage de nos documents qui a été le plus long mais bien nécessaire. C'est quelque chose que nous devions déjà faire depuis un moment (mais manque de temps), mais là avec le projet nous n'avions pas le choix.
Les collaborateurs ont un espace sur les lecteurs qui est la copie de nos fichiers. Donc le tri a servi puisque l'espace des collaborateurs était plein de documents obsolètes dont des notes.
Quelles sont pour vous les clés de réussite d'une participation en tant que pilote ? Que l'on soit à la base convaincu que le projet est nécessaire. Qu'en tant que Service Pilote nous faisons en sorte que les gestionnaires soient aidés par ce nouvel outil.
Mais il faut également que le service sélectionné représente une importante activité de l'entreprise et que par sa documentation, il soit représentatif de l'ensemble des Services.
Thème 2 : L'outil Team' Doc :
Que vous apporte Team'Doc dans votre Service ? (avantages et inconvénients)
Pour le service RRC : il permet d'avoir un outil unique où l'on retrouve toutes les informations qui jusqu'à aujourd'hui étaient disséminées à droite ou à gauche sur nos différents serveurs. Une fois que le projet sera finalisé, le Service Partenariat et le Service Marketing pourront mettre en ligne (sous T'D) l'ensemble des fiches produit et nous aurons un lieu commun pour récupérer les informations et formaliser les cahiers des charges pour le Service Informatique. On verra les documents mis en place par le Service Marketing sur les prochaines sorties de produit. Et à ce moment là nous en aurons les bénéfices.
Parce qu'aujourd'hui, nous devons chercher pour avoir les documents et les dernières versions à jours.
Pour notre service Team' Doc nous faciliter le travail notamment parce que tous les documents contractuels sont sous TD (DG, annexe). Nous y retrouvons les versions actualisées et les anciennes versions car c'est important pour les anciens contrats souscrits. Team' Doc nous facilite la recherche, et nous permet d'aller plus vite dans le travail.
Pour les gestionnaires, c'est aussi plus simple, car ils ont à leur disposition les documents à jour qui correspondent à leurs activités (les versions antérieurs qui n'ont pas besoin d'être conservées seront écrasées).
L'avantage aussi c'est que les gestionnaires auront accès qu'à leur espace commun IARD donc ils n'ont pas à faire 50 clics pour arriver au bon endroit et retrouver un document, c'est plus simple par rapport à l'ergonomie. C'est vrai qu'ils avaient l'habitude de se déplacer que sur leur serveur G, mais ils vont « ronchonner » pendant 2 à 3 jours et puis ils vont s'habituer. C'est toujours pareil quand on change nos habitudes on « ronchonne » ...
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Lorsque les collaborateurs me demandent les documents contractuels, je les dirige vers Team' Doc, il est donc important en tant que manger d'accompagner et d'encourager nos équipes à utiliser Team' Doc.
Y'a -t-il des inconvénients ?
Aujourd'hui je ne trouve pas d'inconvénients sur l'utilisation de l'outil, après c'est à voir avec l'usage.
Répond-t-il à vos besoins organisationnels et de Service ? Si non, pourquoi ?
Oui car l'outil nous a permis de partager des documents que nous ne partagions pas jusque-là. L'outil nous a permis de partager des informations que nous échangions qu'à l'oral ou par email. Ça nous a donné des idées pour créer de nouveaux supports notamment un planning spécifique à notre activité pour que les opérationnels puissent consulter et voir les moments où l'on travaille sur les projets et les autres moments où nous sommes disponibles. C'est sur du court terme mais au moins quand les opérationnels ont un besoin d'information ils peuvent tout de suite voir la date à laquelle nous serons disponible. C'est une nouveauté que nous avons mis en ligne hier il nous fallait un « boust » pour aller plus loin et ça nous donne pleins d'idées ! Rires
Qu'avez-vous pensé « à chaud » du projet une fois présenté ?
Au début ça nous a fait peur et nous nous sommes dit que nous avions un énorme travail à faire.
Team'Doc correspond à ce que le Service Qualité vous a présenté au début du projet? Si non pourquoi ?
Oui car nous avions exprimé et discuté dès le départ ce que nous voulions voir ou ne pas voir. Et ça correspond parfaitement. Le but c'était d'avoir « un espace commun » qui facilite la navigation et d'avoir toutes les informations et aujourd'hui nous les avons.
Thème 3 : La gestion du projet
Que pensez-vous de la prise en considération de vos contraintes de temps/ disponibilité/ de votre activité par le Service Qualité pour l'organisation du projet ?
Au départ le planning était très serré en temps, les responsables étant concernés car ils ont participés aux premières réunions de présentation, ils ont pris conscience de l'importance pour travailler sur ce projet, et ils m'ont dégagé du temps pour travailler sur ce projet. Après je me suis organisée comme je voulais par exemple j'y travaillais 2 jours dans la semaine. Le
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fait d'avoir donné des dates butoirs ça nous a obligé à nous y mettre sérieusement. Car le ménage c'est toujours quelque chose que nous reportons à demain.
C'est une volonté de la direction de mettre l'outil en place, donc nous n'avons pas le choix on
doit s'y plier on n'a pas le choix que sa plaise ou pas. En l'occurrence ça nous plaisait, donc
ça poser pas de problème.
Le projet a surement perturbé le Service, car je ne faisais pas le travail que faisaient mes collègues, mais je n'étais pas à 100% dessus, j'étais aussi sur d'autres projets par ailleurs.
Comment percevez-vous l'organisation (du déroulé) et de la conduite du projet dans son ensemble (fixation échéances, organisation des réunions...) ?
Au début, ça nous semblé serrer.
Quand vous avez vu nos contraintes, vous avez (Service Qualité) rallongé les délais. Au début nous n'avions pas « le nez dedans » une première fois, donc nous n'avions pas conscience du temps que ça nous prendrai. Finalement, je pense qu'on s'est rendu compte assez vite que le temps était court et vous nous avez accordé des délais supplémentaires. Mais il est indispensable de mettre des dates butoirs car sinon on aura toujours une priorité 1.
Thème 4 : La conduite de changement
Et de manière plus ciblée, que pensez-vous de la façon dont le déploiement a été mené notamment par le biais des sessions de présentation, de formation?
Je n'ai pas participée aux formations... Maintenant tout le monde sait quels sont les documents à retrouver sur le nouveau support. Mais nous n'avons pas eu de retour négatif.
Après la période de lancement vous sentiez vous accompagné et suivi? Si non, pourquoi ?
Oui toujours même avant le déploiement car lorsque je ne savais pas manipuler quelque chose je faisais appel à vous. L'outil est plutôt simple lorsque on sait où on doit récupérer l'information, il n'y a pas cinquante manipulations à faire.
Et pour les gestionnaires, l'outil sera plus simple d'utilisation pour eux car ils n'ont pas à modifier les documents mais ils auront accès en lecture seule.
Comment qualifiez-vous la communication sur le projet Team'Doc en général ? A-t-elle pour vous était suffisante ? Si non, pourquoi ?
Pour moi qui étais sur le projet, la communication était suffisante. Car nous avions une présentation du projet qui était très bien.
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Mais après il faudrait voir avec mes collègues et les opérationnels pour savoir si ça leur a semblé suffisant. Mais je leur en ai beaucoup parlé de team'doc.
A la différence des gestionnaires, il n'avait pas connaissance du projet initial, donc je leur fais des rappels régulièrement pour qu'ils utilisent Team Doc.
Quels sont les changements que Team'doc vous apporte et vous apportera sur vos activités?
Pour moi peut être pas car la gestion de versionning nous avions l'habitude quand nous travaillions à la Qualité. La formalisation des documents n'existait pas donc maintenant ça va nous obliger à codifier et faire attention, ça va nous changer.
Mais pour mes collègues la gestion du versionning est quelque chose de nouveau car lorsqu'ils rédigent une nouvelle note, ils avaient tendance à écraser l'ancienne version sans forcément la conserver.
Ce qui va changer c'est de respecter des règles de gestion documentaire qui sont communes à l'ensemble des services et du Groupe. Et aujourd'hui nous aurons tous nos archivages à un seul et même endroit et accessible car on les retrouve pas systématiquement. Sa va permettre aussi de fiabilisé nos documents.
Je pense que l'utilisation des documents se fera au fur et à mesure, de l'ancien système au nouveau.
Pour vous y'a-t-il eu une démarche de conduite de changement ?
Oui complètement puisque nous avons eu la présentation du projet avant même qu'il soit mis en place, l'accompagnement puisque vous avez été là et à l'écoute pour la création de notre espace IARD VDC et plus sur notre espace RCC VDC. En effet car nous avions certaines contraintes de confidentialité de certains documents et vous avez été apporteur de solutions pour nous.
Et en termes de formation, j'ai eu la formation nécessaire pour l'utilisation de l'outil même si je n'ai pas participé à la formation finale.
Thème 5 : L'implication
Comment pouvez-vous accompagner et impliquer vos collaborateurs dans le projet ? Il faut tout d'abord que le projet soit nécessaire pour les collaborateurs, que ça lui facilite son quotidien et que ça nous apporte quelque chose. Il est donc nécessaire que le collaborateur ait conscience de ce « plus » pour qu'il puisse adhérer au projet.
Donc là par exemple sur l'outil Team'Doc : le collaborateur a un intérêt à utiliser l'outil donc je pense que c'est un projet où les collaborateurs pourront y adhérer facilement.
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Egalement lorsqu'on sollicite un collaborateur pour participer à un projet, il va se sentir utile et va pouvoir adhérer au projet.
Moi j'ai complètement adhérer au projet car c'est un projet qui m'intéressais depuis un moment donc ma désigné pour gérer ce projet. Donc pour assurer l'adhésion à un projet je pense qu'il faut que le collaborateur porte un intérêt au projet.
Avez-vous perçu des périodes d'évolution de l'implication de vos équipes? Si oui, pourquoi ?
Oui il y avait des périodes où nous avons mis le projet de côté pour y revenir. D'une part parce que comme je fais de la formation je suis en déplacement et d'autre part, lorsqu'une nouvelle étape s'entame où lorsqu'une nouvelle réunion est programmée, on y a travaillé plus.
La dernière étape, l'intégration des documents sur TD, j'y ai travaillé un peu tous les jours de façon plus étalé.
Mais aujourd'hui nous allons y travailler au quotidien, ce sera notre outil de travail au quotidien. Pour l'instant pour mon équipe ce n'est pas le cas mais une fois qu'ils auront la présentation faite, il faudra les inciter à travailler que sous TD. Car jusqu'à aujourd'hui j'y ai travaillé toute seule et je n'ai pas eu de « contrôle » par un oeil externe pour juger le travail qui a été fait.
Quelle suggestion d'amélioration pourriez-vous apporter pour la conduite de nouveau projet chez SA ?
La mise en place de « groupes pilotes » est une bonne idée pour connaître les difficultés rencontrées et de se faire une idée de ce qui doit être fais pour les autres projets.
Et vu l'importance de notre service, je pense qu'on a été un groupe qui reflète les difficultés des services.
Organiser d'avantage de réunions communes avec les autres services pour voir leur avancement et leur vision sur le projet... En plus sa nous motive toujours un peu plus après les réunions.
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ENTRETIEN SEMI DIRECTIF n°2
Responsable Relation Client - Collaborateur
désigné sur le projet
Service IARD SAV- Service
pilote
Quelles sont vos missions au sein de l'entreprise ?
Je suis Responsable Relations Clients au Service Après-Vente, j'ai en charge le suivi et réponses aux réclamations. Répondre aux questions des gestionnaires pour des dossiers techniques, je m'occupe également de la formation des nouveaux arrivés.
Thème 1 : Participation au projet
Comment avez-vous ressenti votre participation à ce projet ?
J'ai trouvé que c'était intéressant de faire participer en amont les collaborateurs qui vont utiliser l'outil. On peut apporter des modifications pour s'en servir le mieux possible.
Quel rôle avez-vous eu pour votre service ?
Comme tout service sera utilisateur à l'outil il était important de participer au groupe pilote pour pouvoir le rendre le plus simple possible. Notre rôle a été de faire en sorte d'ajuster l'organisation (arborescence) pour qu'elle réponde au maximum aux besoins des Services.
Cette contribution vous a-t-elle permis d'avoir un outil qui répond à vos besoins ? Aujourd'hui pas totalement car on intègre au fur et à mesure nos documents. Car après avoir validé l'arborescence avec « les grands thèmes », il faut ensuite créer les dossiers en identifiant les différents documents car on se rend compte qu'on a besoin de tel ou tel onglet pour l'adapter aux besoins du Service.
Quelle étape retenez-vous ? Quelle est la phase du projet que vous jugez la moins facile et pourquoi ?
L'étape la moins évidente a été de trouver une arborescence qui soit commune et qui soit parlant à tous. C'était le plus délicat car c'est un outil qui est utilisé par tout le monde, donc l'objectif a été d'avoir des titres et des onglets identifiables facilement. Mais cette étape a été intéressante car il faut réfléchir à quelque chose d'utile pour tous.
Quelles sont pour vous les clés de réussite d'une participation en tant que pilote ? Intégrer plusieurs collaborateurs issus de différents échelons dans le groupe pilote c'est-à-dire des gestionnaires, des chefs d'équipes... Même si je pense qu'on n'a pas trop mal réalisé l'arborescence, il aurait été intéressant d'avoir l'avis d'un utilisateur.
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Thème 2 : Le projet Team'doc
Que vous apporte Team'Doc dans votre Service ? (avantages et inconvénients) L'avantage c'est d'avoir une base de données commune.
Les inconvénients sont techniques tels que les lenteurs, les affichages de demandes de mot de passe...
Team'Doc correspond à ce que le Service Qualité vous a présenté au début du projet? Si non pourquoi ?
Oui, lors de la présentation initiale c'est comme ça que je l'imaginais.
Répond-t-il à vos besoins organisationnels et de Service ? Si non, pourquoi ?
Aujourd'hui nous avons intégré seulement les documents à notre niveau de responsable Relations Clients mais nous n'avons pas tout intégré. Il faut espérer que ça corresponde aux besoins de chefs d'équipes et gestionnaires. A notre niveau, l'outil correspond à non attentes mais vu que l'outil n'est pas encore déployé dans le Service, nous n'avons pas l'avis précis des autres collaborateurs.
Même à notre niveau on a dû adapter des choses comme des nouveaux documents que nous avions pas prévu d'intégrer. On améliore l'outil jour après jour sur des choses auxquelles on n'aurait pas forcement pensé au début.
On est toujours en phase d'intégration, donc il est difficile de faire un point complet car on est en train « d'affiner » même si le plus gros est fait.
Thème 3 : La gestion du projet
Quels sont les impacts positifs et négatifs de votre participation à ce projet par rapport à votre activité (= travail quotidien) ?
Tous les impacts ont été bénéfiques car dès le départ de ce projet, j'étais preneur à fois. Car nous avions besoin d'une base de connaissances communes. Mais c'est vrai que c'est un nouveau projet donc sa demande forcement du temps. Même si on a donné du temps à ce projet on récupère les points positifs ensuite.
Que pensez-vous de la prise en considération de vos contraintes de temps/ disponibilité/ de votre activité par le Service Qualité pour l'organisation du projet ? Oui tout à fait. L'intérêt c'est que ça se passe bien. Donc y' a pas toujours d'intérêt à imposer des dates, on fait en sorte que ça arrange tout le monde.
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Comment percevez-vous l'organisation (du déroulé) et de la conduite du projet dans son ensemble (fixation échéances, organisation des réunions...) ?
Sur la conduite du projet ça s'est bien passé avec le découpage des différentes phases. Sur les échéances c'est difficile de se prononcer car au fur et à mesure de notre avancement il est difficile de fixer des dates qui ne dépendait pas forcement du Service Qualité. Mais là-dessus on était dans le flou car on ne connaissait pas bien les échéances.
Thème 4 : La conduite de changement
Avant le déploiement prévu pour septembre, vous sentiez vous accompagné et suivi? Si non, pourquoi ?
Oui le Service Qualité a été très performant.
Comment qualifiez-vous la communication sur le projet Team'Doc en général ? A-t-elle pour vous était suffisante ? Si non, pourquoi ?
Si je peux juste donner mon ressenti, je ne suis pas sûr que la majorité des collaborateurs soient au courant. Tous ceux qui ont participé au projet oui mais pas les autres personnes qui seront elles aussi utilisatrices.
Même si nous en avons parlé dans le service, chaque responsable de service a communiqué sur le fait qu'il allait avoir un nouvel outil de recensement de documents. Mais c'est tout. Mais ils ne savent pas comment cela se présentera, ils savent juste qu'il va y avoir un nouvel outil c'est tout.
Ce pourrait-il qu'il soit plus pertinent de présenter les choses avant le déploiement complet ? Il aurait été bien de leur présenter l'outil avant le déploiement complet. Pas trop tôt pour éviter que les collaborateurs oublient et pas trop tard pour leur laisser un peu de temps. Je pense qu'une présentation avant le déploiement aurait été préférable pour pas qu'ils s'interrogent trop pour savoir comment ça marche, où trouver les documents... pour qu'ils se familiarisent un peu avant.
Car malgré l'article sur Team' Net, ils ne savent sous quelle forme se présente l'outil, pour quand il est prévu...
Quels sont les changements que Team'doc vous apporte et vous apportera sur vos activités?
Oui ça change dans le sens où nous disposerons de tous les documents à un seul endroit, d'y apporter toutes les mises à jour à un seul endroit et disponible en instantanée. De pouvoir récupérer des documents appartenant aux autres services.
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On commence à avoir le réflexe d'intégrer tous nos documents sur Team doc mais je pense qu'il faudra un temps d'adaptation pour les collaborateurs comme pour tout nouvel outil. Mais vu que nous n'aurons pas le choix puisqu'il sera le seul outil de travail.
Comment pouvez-vous accompagner et impliquer vos collaborateurs dans le projet ? Les collaborateurs n'auront pas le choix. Mais je pense qu'ils seront vite impliquer car pour eux c'est plus facile d'utiliser Team'doc pour récupérer les notes de services car ils sauront que c'est la dernière version.
Thème 4: L'implication dans le projet et les acteurs
Avez-vous perçu des périodes d'évolution de l'implication de vos équipes? Si oui, pourquoi ?
Oui puisque nous avions des échéances donc il fallait avancer. Car le groupe pilote ne pouvait pas tout faire tout seul donc d'autres personnes participent à l'intégration des documents.
Quelle suggestion d'amélioration pourriez-vous apporter pour la conduite de nouveau projet chez SA ?
De présenter les nouveaux outils sans nous préparer à l'outil.
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ENTRETIEN SEMI DIRECTIF n°3 Responsable Service IARD SAV - Encadrant Service Pilote
Quelles sont vos missions au sein de l'entreprise ?
S.C : Responsable du Service Sinistres avec en charge tout particulièrement des RRC (Responsables Relations Clients) pour la partie technique et réclamations. On se charge des relations avec les compagnies avec lesquelles on travaille, avec les experts et tous les autres intervenants.
Nous devons nous charger de répondre aux réclamations, des audits des gestionnaires, mise en place des procédures et des nouveaux produits.
Thème 1 : Participation au projet
Comment avez-vous ressenti votre participation à ce projet ?
C'est vrai que pour nous ce n'est pas évident car on travaille déjà sur plusieurs projets, on a tout de même trouvé du temps pour travailler sur le projet. Dans l'équipe nous sommes arrivé à se répartir les tâches.
C'était intéressant pour nous car en ayant participé au projet, on a pu donner notre avis sur le projet. C'est un plus pour nous.
Quel rôle avez-vous eu pour votre service ?
Même si j'étais un peu plus en retrait, nous avons participé avec Marc (collaborateur désigné sur le projet) à l'élaboration de l'arborescence. C'est important pour nous de déterminer l'organisation pratique, car en sachant comment cela fonctionne, ça nous permet de l'expliquer à nos gestionnaires de manière précise. Et d'avoir une présentation optimale.
Cette contribution vous a-t-elle permis d'avoir un outil qui répond à vos besoins ? Oui, je pense que pour les gestionnaires ça va leurs parler et que sa sera pratique pour eux car ils retrouvent toutes les notes de services à un emplacement... La seule chose qui est moins évidente, ce sont les documents partagés qui sont alimentés par les gestionnaires, on ne sait pas comment les intégrés.
Quelle étape retenez-vous ? Quelle est la phase du projet que vous jugez la moins facile et pourquoi ?
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L'étape la moins évidente a été le tri des documents mais je pense que c'était le cas pour plusieurs services. Le recensement des documents n'est pas évident aussi car nous avons toujours peur d'oublier un document.
Quelles sont pour vous les clés de réussite d'une participation en tant que pilote ? Je pense le fait d'avoir utilisé les 2 services IARD (vie du contrat et sinistres), ce sont les services les plus concernés par l'outil au quotidien car les documents sont quotidiennement utilisés. Sachant qu'on va l'utiliser de manière importante, je pense que c'est bien de choisir de cette manière-là (les services les plus impactés).
Du coup on peut être pilotes sur pleins de projets ! Rires.
Thème 2 : Le projet Team'doc
Que vous apporte Team'Doc dans votre Service ? (avantages et inconvénients)
L'outil permet de s'y retrouver plus facilement avec l'arborescence, de mettre en place des habilitations précises. L'outil permet d'accéder à la même information pour tous avec une unique version.
SharePoint devrait bien fonctionnerait et nous devrions rencontrer moins de problèmes que nos autres outils. L'accès à des documents auxquels on n'avait pas accès comme les dispositions générales.
Team'Doc correspond à ce que le Service Qualité vous a présenté au début du projet? Si non pourquoi ?
Oui nous avions assisté à une présentation de l'outil déjà utilisé par le Service Santé.
Qu'avez-vous pensé « à chaud » du projet une fois présenté ?
Que le projet est très intéressant et qui permet de fiabiliser les documents.
Thème 3 : La gestion du projet
Quels sont les impacts positifs et négatifs de votre participation à ce projet par rapport à votre activité (= travail quotidien) ?
Ca a était difficile pour des contraintes de temps de participer au projet, car la difficulté est de pouvoir priorisé les différents projets sur lesquels on travail.
Que pensez-vous de la prise en considération de vos contraintes de temps/ disponibilité/ de votre activité par le Service Qualité pour l'organisation du projet ? Pour moi tout c'est bien passé. Là-dessus je pense que l'on s'est toujours bien entendu avec le Service Qualité. Tu étais à l'écoute de contrainte de temps lorsque nous n'avions pas
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l'occasion de participer à une réunion. Après je pense que c'est à nous de pouvoir trouver du temps pour avancer car c'est donnant - donnant ! Vous faites des efforts pour comprendre nos contraintes et nous on doit faire des efforts pour avancer.
Comment percevez-vous l'organisation (du déroulé) et de la conduite du projet dans son ensemble (fixation échéances, organisation des réunions...) ?
J'ai apprécié qu'on ait décalé l'échéance pour le déploiement car nous n'étions pas prêts. Je pense qu'à l'intérieur des phases du projet, nous avons pu faire plusieurs choses à la fois au fur et à mesure. Nous n'avons pas découpé chaque étape car sinon ça nous obligerai à revenir sur chaque document. Nous avons fait en sorte que ça s'enchaîne et que ça soit assez fluide.
Thème 4 : La conduite de changement
Avant le déploiement prévu pour septembre, vous sentiez vous accompagné et suivi? Si non, pourquoi ?
Oui on s'est senti bien accompagné que ça soit avec toi ou Gémini, vous étiez présent lorsque nous avions des questions.
Comment qualifiez-vous la communication sur le projet Team'Doc en général ? A-t-elle pour vous était suffisante ? Si non, pourquoi ?
Nous avons parlé de Team' Doc lors des réunions des services aux gestionnaires mais concrètement ils se rendent pas compte de ce que ça va être, ils ne savent pas à quoi ça ressemblera. Ils ne savent pas également quand c'est prévu, on a parvenu pour l'instant que les Chefs d'équipes mais pas les gestionnaires.
Je pense que ça manquait en termes de communication et notamment savoir comment ça va se passer après sur le devenir des lecteurs et de nos documents présents sur les lecteurs. Là-dessus je trouve que c'est un peu brouillon. Mais je pense que le Service Informatique ne nous a pas donné d'informations dessus. C'est ce qui est stressant car souvent on nous prévient 2 jours avant sur l'inaccessibilité de nos documents.
Il y a réellement un manque de visibilité sur l'après projet avec le projet mené par le Service informatique et les impacts de ce projet.
Quels sont les changements que Team'doc vous apporte et vous apportera sur vos activités?
Les gestionnaires consulterons plus facilement les documents car aujourd'hui ils ont tendance à interroger trop facilement les chefs d'équipes. Ils chercheront à trouver la solution par eux même, donc je pense qu'ils pourront être plus autonomes.
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Pour vous y'a-t-il eu une démarche de conduite de changement ?
Pour moi c'est aux managers sur le terrain d'aller vers les gestionnaires pour les accompagner et leur dire « maintenant c'est comme ça que vous devez travailler avec ces outils-là ».
Thème 4: L'implication dans le projet et les acteurs
Vous sentiez vous impliqué dans ce projet de changement ? Si oui ou non pourquoi ? Oui car nous avons était pilotes.
Avez-vous perçu des périodes d'évolution de l'implication de vos équipes? Si oui, pourquoi ?
Oui lorsqu'on a intégré nos documents et créé notre arborescence, on est encore plus impliquer car on voit à quoi ça ressemble.
Quelle suggestion d'amélioration pourriez-vous apportez pour la conduite de nouveau projet chez SA ?
Les projets sont compartimentés on a pas de visibilités sur l'ensemble du projet. On aimera pouvoir intégrer le plus vite possible le projet et d'avoir plus de visibilité sur les suites de chaque projet.
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ENTRETIEN SEMI DIRECTIF n°4 Gestionnaire IARD SAV - Utilisateur Service pilote
Je suis au Service Production en apprentissage préparant un BTS Assurances, je suis Gestionnaires production. Je m'occupe de la gestion des contrats des assurés (modification d'adresse, changement de garanties, de coordonnées bancaires), nous recevons également des appels des assurés ou courtiers.
Thème 2 : L'outilTeam' Doc
Que vous apporte Team'Doc dans votre Service ? (avantages et inconvénients) Simplicité et facilité d'accès des documents car avant, nous utilisions un lecteur G qui n'était pas organisé et perdions du temps dans la recherche. Aujourd'hui l'outil nous permet de rechercher plus rapidement l'information lorsqu'on a un client en ligne, on gagne en temps et en crédibilité face au client.
Il y a une facilité en matière de gestion car si on a un doute sur un produit (exemple : les sinistres acceptés, conditions de souscription...) on peut accéder aux fichiers directement.
L'inconvénient c'est que certains fichiers peuvent être manquants, le risque c'est quand on tombe sur des anciens contrats et que nous ne disposons pas des supports.
Aujourd'hui pour les documents manquants nous procédons comme vous nous l'avez demandé (Les responsables du projet), c'est-à-dire qu'on vous adresse la demande des documents manquants que vous transférez ensuite au Service concerné.
D'ailleurs pour ma demande j'ai pu constater que le Service Marketing a très vite ajouté le document concernant les dispositions générales d'un partenaire que j'avais demandé.
L'inconvénient également c'est le moteur de recherche qui n'est pas pertinent car il faut taper le mot exact pour retrouver le fichier.
Répond-t-il à vos besoins organisationnels et de Service ? Si non, pourquoi ?
Oui il est adapté à notre Service. Sachant qu'on s'occupe de la validité des pièces justificatives, on a besoins des conditions générales et des documents relatifs aux conditions de souscription, et l'ensemble de ces documents sont présents dans l'outil.
Pense tu que des ajustements sont à faire sur votre site IARD ?
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Pour le moment non éventuellement ajouter les documents manquants sur les anciens produits (documents contractuels) car nous n'avons pas été formés sur tous les produits.
Thème 4 : La conduite de changement
Que pensez-vous de la façon dont le déploiement a été mené notamment par le biais des sessions de présentation, de formation?
La formation était suffisante tu nous as bien illustré l'utilisation de l'outil, les applications étaient claires.
Seul reproche, c'est de ne pas avoir eu d'utilisation pratique de l'outil.
Après la période de lancement vous sentiez vous accompagné et suivi? Si non, pourquoi ?
Oui bien sûr, tu es venu nous voir directement le lendemain de la formation, pour vérifier les droits.
Si on avait une question par email comme pour ma demande de Disposition générale du partenaire maquant, tu m'as répondu directement et puis 3 à 4 jours après les documents demandés étaient sur le site.
Comment qualifiez-vous la communication sur le projet Team'Doc en général ? A-t-elle pour vous était suffisante ? Si non, pourquoi ?
Au final, il est intéressant de savoir pour nous que le Service Qualité travaillait sur l'élaboration d'un outil qui facilite notre travail de gestion. On n'avait pas forcément plus d'informations et savions que vous étiez dessus.
Ce sont les Responsables Relations Clients qui nous ont annoncés qu'un outil de base documentaire était en cours de réalisation, nous n'avions pas de date précise.
Nous n'avons pas forcément lu l'article Team' Net qui communiquait sur le projet Team' Doc.
La communication est plus adaptée venant de vos responsables opérationnels ?
Oui car c'est eux qui font le lien avec vous (Service Qualité) mais l'article je pense que peu de collaborateurs l'ont lu.
Quels sont les changements que Team'doc vous apporte et vous apportera sur vos activités?
Avant nous avions pour habitude d'ouvrir le site Solly Azar Pro en saisissant des mots de passe et identifiants pour aller récupérer les documents. Aujourd'hui avec Team' Doc c'est beaucoup plus simple, nous n'avons pas besoin de saisir des identifiants.
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Nous sollicitons moins de référents pour leur poser des questions car nous avons nos documents qui sont plus facile d'accès.
Ce qui change enfin, en ayant accès aux documents Comptabilité, nous n'avons pas besoin dorénavant de contacter le Service Comptabilité.
Car même si nous pouvons avoir accès à cette information sur notre outil de gestion, l'information n'est pas forcément évidente à retrouver.
Pour vous y'a-t-il eu une démarche de conduite de changement ?
D'un point de vue communication, nous avons parlé, nous n'avions peut être pas besoin d'être plus au courant que ce que nous l'avons été sur la mise en place d'un projet de Base de Connaissances.
D'un point de vue de la participation à un projet, je pense qu'elle va se faire pour nous après la mise en place de l'outil mais pas avant (avant projet). Par exemple si l'on constate qu'il manque un document on peut en faire la demande et participer au développement de la base en vous faisant remonter l'information.
Thème 5 : L'implication au projet
Vous êtes-vous senti impliquer dans ce projet de changement ?
Oui car c'est un logiciel que l'on utilise au quotidien et on peut participer à l'amélioration de l'outil.
Quelle est selon vous la clé de réussite pour que les collaborateurs adhèrent au projet de changement ?
Pour moi il faut que le projet facilite le quotidien du collaborateur pour assurer sa réussite.
Quelle suggestion d'amélioration pourriez-vous apportez pour la conduite de nouveau projet chez SA ?
Privilégiez la communication directe et orale avec le responsable des Services et mise en pratique de l'utilisation de la Base de connaissances lors des sessions de formation.
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ENTRETIEN SEMI DIRECTIF n°5 Directrice Service Commercial Encadrant
Quelles sont vos missions au sein de l'entreprise ?
S.K : Directrice commerciale réseau, j'ai en charge l'animation des équipes commerciales sédentaires qui de par leurs démarches commerciales auprès des courtiers doivent permettre une augmentation des affaires nouvelles et une diversification de la production.
Thème 2 : Le projet Team'doc
Que vous apporte Team'Doc dans votre Service ? (avantages et inconvénients)
Il n'y a pas d'inconvénients si ce n'est le changement d'habitudes. Nous avions une manière bien établie de classer nos documents sur le réseau (lecteurs), c'est ainsi que sa fonctionnais depuis des années. Cest un vrai changement de ne plus récupérer les documents sur le réseau.
Mais pour le reste il n'y a que des avantages, la manière d'accéder aux réseaux et nous avons repris la même manière de classer les documents. Par contre, les collaborateurs y gagnent beaucoup pour accéder aux documents et informations des autres Services (documents partagés). Mais tout le monde y gagne même l'encadrement.
En effet avant les collaborateurs n'osait pas « s'aventurer » sur les documents des autres services sur le réseau.
Répond-t-il à vos besoins organisationnels et de Service ? Si non, pourquoi ?
Je n'ai pas un avis très précis là-dessus car c'est encore très récent. D'instinct je pense que c'est une question d'habitude notamment pour les intitulés des bibliothèques dans lesquels un commercial ne s'y retrouve pas toujours, il a besoin de s'habituer. C'est une logique de vocabulaire à avoir. Du coup ce n'est pas tout de suite intuitif pour nous (parle de l'arborescence mise en place et des intitulés des bibliothèques).
Team'Doc correspond à ce que le Service Qualité vous a présenté au début du projet? Si non pourquoi ?
Oui.
Qu'avez-vous pensé « à chaud » du projet une fois présenté ?
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J'étais tout de suite positive. Aujourd'hui le seul doute que j'ai aujourd'hui c'est sa capacité à répondre aux besoins opérationnels quotidiens.
Thème 3 : La conduite de changement
Que pensez-vous de la façon dont le déploiement a été mené notamment par le biais des sessions de présentation, de formation?
La formation a été suffisante. Vous nous avez montré comment utiliser l'outil mais je pense que le reste nous incombe.
Après la période de lancement vous sentiez vous accompagné et suivi? Si non, pourquoi ?
Je pense que le Service Qualité ne peut pas aller plus loin que ce vous avez fait. C'est à nous, manager de proximité, d'accompagner. Je ne pense pas qu'on le fasse suffisamment, c'est un manquement qui émane de nous mais pas de vous.
Vous nous avez montré comment utiliser l'outil mais je pense que le reste nous incombe.
Moi je pense à aller sur Team' Doc de plus en plus car j'intègre d'avantage de documents et les équipes n'auront pas le choix que d'y aller.
Comment qualifiez-vous la communication sur le projet Team'Doc en général ? A-t-elle pour vous été suffisante ? Si non, pourquoi ?
Je n'ai pas vu de communication. Les réunions faites ont plus été des réunions de travail. Pour moi c'est un outil de travail, donc si c'est le seul, les collaborateurs n'auront pas le choix et l'utiliseront.
Thème 4 : La gestion du changement
Quels sont les changements que Team'doc vous apporte et vous apportera sur vos activités?
Il n'y a pas de changement dans notre travail quotidien.
Quelle est selon vous la clé de réussite pour que les collaborateurs adhèrent au projet de changement ?
Il faut que les collaborateurs n'aient qu'une possibilité. Car s'il y a 2 entrées possibles27, ils choisiront celle habituellement utilisée.
27 L'interrogée parle du choix dont dispose les collaborateurs entre récupérer les fichiers via l'ancien système des lecteurs ou via le nouveau de la Base de Connaissance. En effet au moment de l'entretien, le Service était en phase de transition et supprimait les fichiers des lecteurs.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 191
Le problème c'est qu'au début du projet nous avions prévu d'intégrer uniquement les documents « figés » qui font l'objet que de très peu de mises à jour. Les commerciaux travaillent principalement sur des documents en évolution qui sont aujourd'hui sur les lecteurs donc ils ont très peu de vocation à aller sur T'D. Le jour où l'on décidera que les documents en évolution soient intégrés à T'D, nous auront davantage de consultations.
Le fait d'avoir élargi le champ des documents à intégrer vous perturbe ?
Non, la seule contrainte c'est de s'assurer que T'D est bien opérationnel si l'on décide d'y intégrer nos outils de mise à jour quotidienne (tableaux de bord...). Si je suis persuadé que T'D ne rencontre pas de problèmes informatiques ne serait-ce que des lenteurs ça nous convient, dans le cas contraire je préfère conserver nos fichiers sur les lecteurs.
Il faut que je fasse un test, que j'intègre un certain nombre de fichiers et que je demande à 3 collaborateurs de travailler sur T'D pendant 1 mois et avoir leur ressenti pour m'assurer que l'outil est opérationnel.
Pour vous y'a-t-il eu une démarche de conduite de changement ?
Oui, l'ensemble des commerciaux ont eu des formations, il y a eu une sensibilisation. Le problème qu'il y a aujourd'hui, c'est que le management n'est pas encore dans cette démarche de changement : les responsables mêmes n'utilisent pas suffisamment l'outil.
Thème 4: L'implication dans le projet et les acteurs
Vous sentiez vous impliqué dans ce projet de changement ? Si oui ou non pourquoi ? Non, je n'ai pas senti avoir participé au projet car je l'ai confié à Tony (Responsable Commercial). Mais aujourd'hui je m'y mets, je commence à être utilisatrice et je me pose des questions pour savoir comment avancer.
J'étais plus spectatrice qu'actrice !
Avez-vous perçu des périodes d'évolution de l'implication de vos équipes? Si oui, pourquoi ?
Non.
Non, pas d'évolution et peu d'utilisation.
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ENTRETIEN SEMI DIRECTIF n°6 - Manager de
l'équipe commerciale
Service Commercial
Collaborateur désigné sur le projet
Pour cet entretien, seuls les prises de notes ont étés reportées car suite à un problème technique du dictaphone, l'entretien n'a pas pu être enregistré.
Quelles sont vos missions au sein de l'entreprise ?
T.B : Je suis Responsable du Service Animation commercial j'apporte une aide technique à mon équipe.
Thème 2 : Le projet Team'doc
Que vous apporte Team'Doc dans votre Service ? (avantages et inconvénients)
L'outil permet de centraliser tous les documents et de faciliter la recherche des documents.
Répond-t-il à vos besoins organisationnels et de Service ? Si non, pourquoi ?
Oui l'outil répond aux besoins de notre Service mais des adaptations seront peut-être à apporter car l'outil viens d'être déployé. Je pense notamment à l'arborescence qui pour l'instant nous convient mais lorsque nous intègrerons de nouveaux documents, elle devra être ajustée.
Team'Doc correspond à ce que le Service Qualité vous a présenté au début du projet? Si non pourquoi ?
Oui l'outil correspond à ce que j'avais imaginé.
Qu'avez-vous pensé « à chaud » du projet une fois présenté ?
Au début j'avais une appréhension en me disant que la base de connaissances sera une usine à gaz et qu'on y retrouverai tout et n'importe quoi.
Thème 3 : La gestion du projet
Quels sont les impacts positifs et négatifs de votre participation à ce projet par rapport à votre activité (= travail quotidien) ?
Le projet a été une surcharge de travail car compte tenu de mon planning étant donné que j'accompagne mes équipes lorsqu'ils ont des questions techniques, que je formalise également les procédures... mes différentes activités me prennent beaucoup de temps. Le fait d'avoir à travailler sur ce projet n'était pas facile mais je devais le faire alors je l'ai fait.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 193
J'ai pris du temps en plus sur mon planning notamment le soir lorsque tous les collaborateurs étaient partis.
Que pensez-vous de la prise en considération de vos contraintes de temps/ disponibilité de votre activité par le Service Qualité pour l'organisation du projet ? Oui je pense que de toute manière nous avons besoin d'échéance pour mener à bien un projet sinon il est difficile d'avancer. Même si j'étais débordé il était impératif de travailler sur le projet SharePoint donc je l'ai fait.
Comment percevez-vous l'organisation (du déroulé) et de la conduite du projet dans son ensemble (fixation échéances, organisation des réunions...) ?
Malgré ça le projet a bien été géré
Thème 3 : La conduite de changement
Et de manière plus ciblée, que pensez-vous de la façon dont le déploiement a été mené notamment par le biais des sessions de présentation, de formation?
Les formations étaient peut être trop théoriques, les utilisateurs en retournant à leurs activités après la formation n'ont pas tous eu le réflexe d'utiliser l'outil.
Il aurait peut-être fallu leur faire utiliser l'outil de manière pratique et d'être plus précis sur la nature des documents qu'ils peuvent retrouver.
Après la période de lancement vous sentiez vous accompagné et suivi? Si non, pourquoi ?
Oui mais malgré cela les collaborateurs ne l'utilisent pas suffisamment il aurait fallu faire peut être plus de communication et de mise en pratique.
Comment qualifiez-vous la communication sur le projet Team'Doc en général ? A-t-elle pour vous était suffisante ? Si non, pourquoi ?
Pour nos équipes il aurait été préférable qu'ils soient informés de manière plus précise avant le déploiement.
Thème 4 : La gestion du changement
Quels sont les changements que Team'doc vous apporte et vous apportera sur vos activités?
La gestion du versionning est pratique et demandera d'être plus rigoureux dans la mise à jour des documents... Mais aussi parce que les collaborateurs y retrouvent tous les documents de références. De plus les documents sont mis à jour directement en ligne.
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Mais aujourd'hui étant dans une période de transition entre les lecteurs et TD je suis amené à travailler sur les 2 supports ce qui n'est pas forcément évidant. Je dois être vigilant pour m'assurer que j'ai intégré tous les documents et procédures pour m'assurer de ne pas avoir fait de doublons.
Quelle est selon vous la clé de réussite pour que les collaborateurs adhèrent au projet de changement ?
Il faut que les collaborateurs n'aient pas le choix. Aujourd'hui ils ont toujours accès aux documents sur les lecteurs même s'ils sont supprimés progressivement.
Thème 4: L'implication dans le projet et les acteurs
Vous sentiez vous impliqué dans ce projet de changement ? Si oui ou non pourquoi ? Oui indirectement je me suis senti impliqué car j'ai été désigné sur le projet et j'avais pour mission de faire le tri et recenser les documents à intégrer sous Team'doc.
Avez-vous perçu des périodes d'évolution de l'implication de vos équipes? Si oui, pourquoi ?
Non très peu d'évolution même après les formations, les collaborateurs utilisais que faiblement l'outil.
Comment pouvez-vous accompagner et impliquer vos collaborateurs dans le projet ? Les collaborateurs peuvent me poser des questions lorsqu'ils ont une difficulté et je suis disponible pour leur expliquer les manipulations et les documents que les collaborateurs peuvent retrouver.
Quelle suggestion d'amélioration pourriez-vous apporter pour la conduite de nouveau projet chez SA ?
Je n'ai pas de suggestions particulières. Mise à part la communication qui devrait être plus pratique et donner envie au collaborateur d'utiliser l'outil.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 195
ENTRETIEN SEMI DIRECTIF n°
7
Formatrice
Service Commercial
Quelles sont vos missions au sein de l'entreprise ?
K.C. : Je m'occupe de coacher et former l'équipe commerciale sédentaire depuis 3 mois. C'est des formations sur les produits, de nouveaux process. J'ai également un rôle de manager dans le but d'améliorer leurs compétences techniques de savoir-faire.
Thème 2 : Le projet Team'doc
Que vous apporte Team'Doc dans votre Service ? (avantages et inconvénients) Actuellement je pense que tant que les documents ne seront pas supprimés sous le lecteur G, l'équipe commerciale n'utilisera Team' Doc.
L'accès aux conditions générales, aux présentations des produits du Service Marketing, c'est super intéressant de les avoir.
L'avantage c'est que nous aurons accès à tous les documents au même endroit parce qu'actuellement tout est partout... L'idée de centraliser l'information est importante sans avoir à s'identifier.
Répond-t-il à vos besoins organisationnels et de Service ? Si non, pourquoi ?
L'outil répond aux besoins du Service, je pense y intégrer une foire aux questions pour les collaborateurs. L'outil me permettra de diffuser plus facilement les questions récurrentes aux collaborateurs avec les réponses associées.
Mais je pense qu'il y a certains documents qui ne sont pas adaptables à Team doc. Je vois que Tony intègre les plannings et ça se complique car il n'y a qu'une personne qui a accès alors qui peut y avoir des changements. Pour les documents fixe le fait de bloquer les autorisations c'est mieux mais pour les documents évolutifs ce n'est pas pratique car c'est au manager de mettre à jour tous les plannings.
Thème 3 : La conduite de changement
Que pensez-vous de la façon dont le déploiement a été mené notamment par le biais des sessions de présentation, de formation?
J'ai constaté en arrivant ici et en faisant de la formation que les collaborateurs ont besoin que l'on soit « derrière eux » lorsqu'ils se connectent et utilise un nouvel outil. Ils ont du mal avec les formations théoriques et veulent du concret de façon à ce que chacun à son ordinateur utilise l'outil. Ils ont besoin de s'approprier l'outil.
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Car là, du coup, après la formation, ils n'ont pas utilisé l'outil. Alors que lorsque tu es venu quelques jours après pour les sensibiliser et comprendre les raisons pour lesquels ils n'utilisaient pas l'outil28, ils se sont connectés et on commencer à l'utiliser à ce moment-là.
Après la période de lancement vous sentiez vous accompagné et suivi? Si non, pourquoi ?
Peut-être pas suffisamment... Les collaborateurs ont vraiment besoins qu'on soit là. Ton intervention était indispensable.
Comment qualifiez-vous la communication sur le projet Team'Doc en général ? A-t-elle pour vous était suffisante ? Si non, pourquoi ?
J'aime beaucoup l'approche directe comme quand tu es venu. C'est bien que les collaborateurs viennent présenter directement leurs spécialités, ça permet de poser des questions ça créé un contact. Car je pense que c'est celui qui s'y connaît le mieux, qui en parle mieux. Je pense qu'il faut venir directement car l'intranet et l'email on ne lit pas vraiment...
Thème 4 : La gestion du changement
Quels sont les changements que Team'doc vous apporte et vous apportera sur vos activités?
Pour l'instant c'est difficile à dire car on ne l'utilise pas vraiment, ça sera plus facile à dire lorsque nous aurons plus G.
Quelle est selon vous la clé de réussite pour que les collaborateurs adhèrent au projet de changement ?
Montrer la facilité du projet car le fait qu'il y ait pleins de process, les collaborateurs voient toujours des choses supplémentaires qui s'ajoutent. Donc pour un nouvel outil, il faut leur mettre en évidence la facilité de cet outil.
Que l'outil ne va pas alourdir la tâche mais au contraire leur faciliter. Car pour l'instant j'ai l'impression qu'ils ressentent que c'est quelque chose de « gadget » tandis qu'ils verront qu'ils y retrouvent tous les documents, que c'est plus simple, ils y adhéreront à 100%.
Pour vous y'a-t-il eu une démarche de conduite de changement ?
28 Une fois le déploiement réalisé pour le Service Commercial, j'ai été à la rencontre de l'équipe commerciale pour recenser les raisons de la non utilisation de la Base de Connaissances et corriger certains problèmes d'accès. Je les ai sensibilisé quant à l'importance de l'outil et fait un rappel sur les documents et informations qu'ils peuvent retrouver.
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Oui, l'ensemble des commerciaux ont eu des formations, il y a eu une sensibilisation. Le problème qu'il y a aujourd'hui, c'est que le management n'est pas encore aujourd'hui dans cette démarche de changement : les responsables mêmes n'utilisent pas suffisamment l'outil.
Thème 4: L'implication dans le projet et les acteurs
Vous sentiez vous impliqué dans ce projet de changement ? Si oui ou non pourquoi ? Non, car je suis arrivée en cours du projet.
Avez-vous perçu des périodes d'évolution de l'implication de vos équipes? Si oui, pourquoi ?
Oui quand tu es venu car ils ont commencé à s'intéresser et à se poser des questions pour savoir qu'est ce que c'est, à quoi ça va servir... A ce moment-là ils se sont projetés.
Quelle suggestion d'amélioration pourriez-vous apporter pour la conduite de nouveau projet chez SA ?
Pour moi c'est surtout la communication car il y a beaucoup de mail mais ils ne se rendent pas compte. Recréer du lien entre les services et faire des liens terrains.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 198
ENTRETIEN SEMI DIRECTIF n°8
Service Commercial
Utilisatrice
Quelles sont vos missions au sein de l'entreprise ?
L.G. : Je suis Animatrice commerciale sédentaire et je m'occupe de la région Grenoble / st Etienne / Lyon. J'ai un rôle de conseil des différents produits auprès de notre réseau de courtiers.
Thème 2 : Le projet Team'doc
Que vous apporte Team'Doc dans votre Service ? (avantages et inconvénients)
Team' Doc permet d'avoir tous les documents à disposition avec des filtres qui nous permettent de retrouver facilement et rapidement les documents. Même par rapport à l'arborescence on arrive à retourner facilement les documents de notre activité.
L'outil est plus simple que l'accès des documents sous G, alors que là on clique sur un onglet et on retrouve facilement les documents.
Je pense que l'outil facilite le travail des collaborateurs car nous avons tous accès à une information commune. C'est la principale valeur ajoutée de l'outil de diffuser la même information pour tout le monde. Ça permet aussi d'avoir plus d'autonomie pour nous, service commercial, ou d'autres services car on a plus besoin de contacter les services pour avoir les informations. L'outil est ludique.
En ayant une meilleure communication avec Team' doc en interne sa permet d'améliorer la relation entre les courtiers et Solly Azar et de garantir leur satisfaction. Le fait de savoir qui je peux contacter sur un tel dossier, qui s'occupe de quoi dans chaque service, aidera tout le monde. Team' doc permet de décloisonner les activités de chaque service pour s'ouvrir aux autres services.
Thème 3 : La conduite de changement
Et de manière plus ciblée, que pensez-vous de la façon dont le déploiement a été mené notamment par le biais des sessions de présentation, de formation?
Pour moi la formation était très claire sur le fonctionnement de l'outil et l'utilité du logiciel. Je pense qu'il faut tout de même insister auprès des collaborateurs pour l'utiliser. Et je pense que c'est difficile pour les personnes qui sont là depuis plusieurs années qui ont leurs habitudes. Car comme dans toute entreprise, c'est toujours difficile de changer les habitudes.
Je pense que c'est un frein pour les anciens et pas pour les nouveaux qui n'ont pas connu l'ancien système. Mais la formation a été courte et résume bien l'utilisation de l'outil.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 199
Comment qualifiez-vous la communication sur le projet Team'Doc en général ? A-t-elle pour vous était suffisante ? Si non, pourquoi ?
Je pense qu'il y a eu beaucoup de communication et des points réguliers. Il y a eu un premier jet par rapport au lancement, ensuite on vous a rencontré pour en parler plus précisément pour le déploiement. Et enfin vous êtes venu pour voir si on avait des questions... Je pense que c'est suffisant pour alerter l'ensemble de l'entreprise et de motiver pour l'utiliser.
Après la période de lancement vous sentiez vous accompagné et suivi? Si non, pourquoi ?
L'accompagnement a été très rapide même s'il a bien eu lieu. Mais je pense que cela dépend des personnes car je pense que c'est un peu au cas par cas. Mais je pense que c'est aux responsables de pousser les collaborateurs à utiliser l'outil.
Je pense que c'est quand les personnes n'auront plus le choix qu'ils iront sur SharePoint.
Quelle est selon vous la clé de réussite pour que les collaborateurs adhèrent au projet de changement ?
Ne pas donner le choix aux collaborateurs, car aujourd'hui tant que tout le monde a le choix sur l'utilisation de l'outil, ils choisiront les facilité.
Auriez-vous voulu participer au projet ?
Oui peut être que si on nous en aurait parlé avant, on aurait pu apporter quelque chose en plus.
On aurait pu vous dire les documents dont nous avions besoin. Sinon le fait de pas avoir participé directement au projet ne m'a pas posé problème car vous nous avez interrogés pour vous assurer que ça nous convenait bien et pour valider. Donc pour moi je n'ai rien à redire.
Quelle suggestion d'amélioration pourriez-vous apporter pour la conduite de nouveau projet chez SA ?
Ce qui serait intéressant de savoir c'est ce qui est possible de faire avec l'outil et nous verrons ce que nous pouvons intégrer à l'outil.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 200
Entretien Semi Directif N° 9 :
Encadrant
Directeur Service Administration
Générale
J'ai pour mission de contrôler les prestataires et les collaborateurs et participer à l'encartage et au régulateur.
Thème 2 : L'outil Team' Doc
Que vous apporte Team'Doc dans votre Service ? (avantages et inconvénients) L'avantage est au niveau sécurité, car on moins de risque de perdre des fichiers. Les possibilités de recherches sont plus simples que sur Windows avec les filtres et le moteur de recherche. Avoir une gestion des droits plus pratique car aujourd'hui nous n'avons pas accès à des fichiers du service IARD car ils sont verrouillés. Team' doc permet d'accorder des droits de manière précise sur un dossier en particulier en fonction des besoins.
Hébergement des documents sur un serveur réservé, ce qui nous permet d'avoir de l'espace de stockage. Le fait que les documents soient organisés avec une codification précise, de pouvoir « faire le ménage » en quelques clics pours trier et mettre à jours des documents. C'est un outil qui est sécurisé et qui permet de gérer les documents.
Pour les inconvénients on ne peut pas parler maintenant car c'est trop tôt.
Répond-t-il à vos besoins organisationnels et de Service ? Si non, pourquoi ? Aujourd'hui oui, mais c'est au fur à mesure de notre avancement que je pourrai te dire exactement si c'est adapté.
Team'Doc correspond à ce que le Service Qualité vous a présenté au début du projet? Si non pourquoi ?
Oui sans surprise
Thème 4 : Conduite de changement
Et de manière plus ciblée, que pensez-vous de la façon dont le déploiement a été mené notamment par le biais des sessions de présentation, de formation?
Il y a eu une présentation, explication, assistance individuel pour montrer comment avoir accès. Je pense qu'aujourd'hui chacun saura comment consulter le planning par exemple. Je pense que c'est déjà suffisant.
Après la période de lancement vous sentiez vous accompagné et suivi? Si non, pourquoi ?
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 201
On est au début, tout ce que je sais c'est qu'on peut compter sur le Service Qualité car vous êtes accessibles et à l'écoute donc on se sent aider et on sinquiète pas pour la suite.
Comment qualifiez-vous la communication sur le projet Team'Doc en général ? A-t-elle pour vous était suffisante ? Si non, pourquoi ?
Je pense qu'une communication groupe aurait été bien en présentant le projet, ses objectifs, ses finalités.
Et annoncer que prochainement les collaborateurs seraient amenés à travailler sur le projet etc... C'est un message d'explication qu'il faudrait pour expliquer pourquoi le projet est en place.
C'est après cette présentation générale que vous avez présenté l'outil.
Mais cette suggestion s'applique pour tous les projets possibles comme des nouveaux partenariats. Ça permet d'intéresser les gens pour savoir où ça en ai.
Quels sont les changements que Team'doc vous apporte et vous apportera sur vos activités?
Pour moi ce n'est pas un bouleversement, c'est un autre support. Je serai tenté de dire qu'il n'y a aucune différence à mon niveau. Car pour moi un bouleversement c'est quand les gestionnaires arrêteront de travailler sur des supports papiers mais sur des documents numérisés.
Mais ça permet d'éviter de contacter les services pour récupérer des informations.
Quelle est selon vous la clé de réussite pour que les collaborateurs adhèrent au projet de changement ?
Avant de faire adhérer les collaborateurs, il faut faire adhérer les responsables. Quand un projet impact tout le monde comme SharePoint, il faut réaliser une présentation avec tous les responsables. Ainsi les responsables pourront adhérer au projet, ils pourront ainsi faire plus facilement adhérer ses équipes. Que de se dire que le projet est mis en place par la direction... En connaissant les impacts positifs du projet à court ou long terme on aurait plus de précision sur l'outil. Car les responsables sont souvent les mieux placés sur les personnes qui gèrent le projet, ils doivent être concepteurs et peuvent penser à des développements intéressants.
Thème 5 : Implication dans le projet
Avez-vous eu le sentiment de participer au projet ?
Pour être honnête non, mon objectif c'est de motiver mon équipe. Et la motivation passe par des habilitations, j'ai voulu qu'Hélène (collaboratrice sur le projet) ait les cartes blanches et j'ai voulu la laisser faire de A à Z, ça permet de l'impliquer.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 202
Quelle suggestion d'amélioration pourriez-vous apporter pour la conduite de nouveau projet chez SA ?
Avoir plus de communication sur les différents projets.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 203
Entretien Semi Directif N° 10 : Collaboratrice
désignée sur le projet
Service Administration
Générale
J'ai pour mission de contrôler les prestataires et les collaborateurs et participer à l'encartage et au régulateur.
Thème 2 : L'outil Team' Doc
Que vous apporte Team'Doc dans votre Service ? (avantages et inconvénients)
L'avantage c'est que nous avons procédé au tri avec de vieux dossiers qui ne nous servaient pas à grand-chose. Le résultat c'est qu'aujourd'hui nous avons uniquement les documents que nous utilisons sur Team' Doc, ce qui permet d'avoir les documents à jours, facilement accessibles et centralisés au même endroit.
Par ailleurs Team' Doc me permet de savoir quels sont les collaborateurs dans le Service qui utilisent les documents mis à disposition et qui contrôlent la mise à jour de ces documents. En effet, j'ai également un rôle de contrôle pour m'assurer que les suivis soient bien réalisés. Et grâce à la traçabilité de l'évolution des documents de l'outil, je sais exactement ce qui a été fait par qui et ce qui reste à faire.
Répond-t-il à vos besoins organisationnels et de Service ? Si non, pourquoi ?
Oui. Nous sommes un Service qui tourne tous les jours sur différents postes et nous ne savons pas toujours ce qui est à faire sur ces différents postes. Et les procédures nous permettent d'avoir les informations nécessaires pour chaque poste et c'est essentiel que ces documents soient facilement retrouvables pour tous.
Team'Doc correspond à ce que le Service Qualité vous a présenté au début du projet? Si non pourquoi ?
Au début j'ai eu un peu peur lors de la première présentation car je me suis demandé comment nous allions faire pour y intégrer tous nos documents. Je pensais que nous devions «reproduire » ce que nous avions sous nos lecteurs et que nous retrouverons tous nos documents sous Team' Doc.
Mais en fait ce n'est pas ce qui était prévu puisqu'une étape de tri et de recensement des documents était préalablement nécessaire.
Qu'avez-vous pensé « à chaud » du projet une fois présenté ?
Comme expliqué précédemment, je pensais comme un nouveau lecteur nous n'avions pas conscience de la valeur ajoutée de ce projet.
Thème 3 : Gestion du projet
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 204
Quels sont les impacts positifs et négatifs de votre participation à ce projet par rapport à votre activité (= travail quotidien) ?
Il n'y a pas eu d'impacts négatifs. Au contraire, ce projet m'a permis de voir autre chose et d'utiliser de nouveaux logiciels.
Que pensez-vous de la prise en considération de vos contraintes de temps/ disponibilité/ de votre activité par le Service Qualité pour l'organisation du projet ? Au début les échéances fixées étaient justes, car nous avons eu un fort accroissement de l'activité. Vous nous avez ensuite accordé (Responsables du projet) plus de temps et reporter l'échéance à mi-juillet.
Ce qui nous a permis de trier nos fichiers, les recenser et les codifier sans que ça ne perturbe forcement notre activité et notre travail quotidien.
Comment percevez-vous l'organisation (du déroulé) et de la conduite du projet dans son ensemble (fixation échéances, organisation des réunions...) ?
Oui le projet se découpait bien, ça c'est bien passé. On a eu plusieurs réunions de présentation, une première réunion pour la première approche ensuite une autre réunion plus détaillée.
Thème 4 : Conduite de changement
Et de manière plus ciblée, que pensez-vous de la façon dont le déploiement a été mené notamment par le biais des sessions de présentation, de formation?
Je pense que ça a était assez facile puisque nous avons organisé les sessions des réunions par rapport aux différentes habilitations. Il y a pas eu de difficultés particulières, certaines personnes sont assez réactives et ne rencontrent pas de difficultés et pour les autres, la formation a été détaillée et suffisante.
Après la période de lancement vous sentiez vous accompagné et suivi? Si non, pourquoi ?
Je me suis occupé du suivi pour répondre à quelques questions telles que comment ajouter un document ou comment le modifier pour certaines personnes qui étaient absentes. Je n'avais pas besoin de solliciter le Service Qualité, aujourd'hui j'ai une bonne maitrise, peu de questions me posent problème. Donc j'essaye de suivre et d'accompagner mon équipe lorsqu'elle a une interrogation à laquelle je peux apporter une réponse.
Comment qualifiez-vous la communication sur le projet Team'Doc en général ? A-t-elle pour vous était suffisante ? Si non, pourquoi ?
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 205
Le changement du nom de l'outil qui est passé de SharePoint à Team'doc : nous sommes interrogés pour savoir si c'était un nouvel outil ou non ...
Un article a été publiée sur Team' net, mon équipe le consulte régulièrement et a pris connaissance de l'article et quelques jours après ils ont eu la formation. La communication sur le projet a été suffisante.
Quels sont les changements que Team'doc vous apporte et vous apportera sur vos activités?
Nous avons un gain de temps dans la recherche de nos documents et une meilleure fiabilité des documents car nous avions beaucoup de problèmes de dernières versions.
L'autre changement c'est que nous disposons des conditions générales. Ce sont des documents que nous avions beaucoup de difficultés à récupérer alors que nous sommes « le dernier maillon de la société » puisque nous avons pour mission d'imprimer les documents pour les envoyer aux assurés. Ce qui permet de gagner du temps pour nous et pour le Service Marketing qui n'a plus besoin de nous envoyer ces documents. Nous n'avons pas besoin de les contacter et d'attendre les fichiers.
Mais il est essentiel que le service Marketing tienne à jour la base pour l'alimenter avec les nouveaux documents.
Par ailleurs nous sommes amenés à recevoir de nouvelles CG sans être informés qu'un nouveau produit existe, donc lorsque nous recevons ces fichiers nous ne savons pas toujours à quel produit ça correspond. Team Doc nous permet d'avoir les informations et de savoir à quel produit le document contractuel est rattaché.
Sinon le fait que vous travaillez non plus sur des lecteurs mais sur un intranet change pour toi ou non ?
Au quotidien non, car ce sont les mêmes outils que nous utilisons, c'est seulement le lieu de stockage qui change.
Thème 5 : Implication dans le projet
Vous sentiez vous impliqué dans ce projet de changement ? Si oui ou non pourquoi ? Pas spécialement impliqué parce que c'est par moi qu'il fallait passer pour des questions relatives à la base de connaissances.
C'est parce qu'on me l'a demandée et que j'ai été désignée pour faire le tri et préparer les documents où j'étais impliquée... Pour eux c'était à moi de m'en occuper et je l'ai fait.
Avez-vous eu le sentiment de participer au projet ?
Oui car c'est grâce à moi que le projet Team' doc a été mis en place pour notre Service.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 206
Quelle suggestion d'amélioration pourriez-vous apporter pour la conduite de nouveau projet chez SA ?
A mon niveau pour l?administration Générale je ne vois pas.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 207
Entretien Semi Directif N° 11 : Utilisateur de
l'outil
Service Administration Générale
Je travaille au Service Administration Général, je m'occupe de la numérisation des documents entrants et sortants. Je suis référent pour ces activités, lorsque les collaborateurs ont des questions techniques, ils peuvent s'adresser à moi.
Thème 2 : L'outil Team' Doc
Que vous apporte Team'Doc dans votre Service ? (avantages et inconvénients)
L'outil est pratique il permet d'avoir toutes les informations. Je l'utilise tous les jours pour mettre à jour des tableaux de suivi. Même si pour l'instant il n'est pas complet ce qui est normal car c'est nouveau. L'outil nous permet d'avoir l'accès à des informations importantes pour notre activité car nous imprimons les dispositions générales pour les transmettre au client. L'outil est simple d'utilisation.
Répond-t-il à vos besoins organisationnels et de Service ? Si non, pourquoi ? Oui il répond à ce dont on a besoin.
Team'Doc correspond à ce que le Service Qualité vous a présenté au début du projet? Si non pourquoi ?
A l'époque que nous disposons d'un outil de centralisation avec les différents documents, aujourd'hui ça correspond bien.
Thème 4 : Conduite de changement
Et de manière plus ciblée, que pensez-vous de la façon dont le déploiement a été mené notamment par le biais des sessions de présentation, de formation?
Oui la formation a été suffisante car l'outil est simple d'utilisation.
Après la période de lancement vous sentiez vous accompagné et suivi? Si non, pourquoi ?
Oui un bon accompagnement car tu as été réactive. Tu as vérifié l'accès des postes auprès de tous les collaborateurs. J'ai eu l'occasion de te faire une demande à laquelle tu as répondu aussitôt donc oui un bon accompagnement.
Comment qualifiez-vous la communication sur le projet Team'Doc en général ? A-t-elle pour vous était suffisante ? Si non, pourquoi ?
Pour moi la communication a été suffisante, il n'y avait pas forcément de plus.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 208
Quels sont les changements que Team'doc vous apporte et vous apportera sur vos activités?
Je pense que l'outil change mais c'est juste une habitude à avoir. Car on était habitué à consulter les lecteurs G. Moi le changement ne me pose aucun problème, certains sont réticents mais moi ça ne me dérange pas.
Mais il est vrai que l'outil change car les documents sont concentrés à un même endroit. Les filtres changent notre façon de rechercher les documents contractuels.
Thème 5 : Implication dans le projet
Vous sentiez vous impliqué dans ce projet de changement ? Si oui ou non pourquoi ? Pour moi je n'ai pas participé et je n'ai pas voulu spécialement participer plus.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 209
Entretien Semi directifs n°12
Communication-
Collaboratrice désigné sur le projet
Responsable Marketing opérationnel au service communication. Ma mission est d'assurer la cogérance de la communication sur tout ce qui est print mais aussi sur des supports web comme les emaling.
Mon équipe composé de 4 collaborateurs, il y a une partie rédaction car tous les supports sont rédigés et une autre partie création visuelle, plus tout ce qui tiens aux journées de courage.
Thème 2 : L'outil Team' Doc
Que pensez-vous de Team'Doc dans votre Service ? (avantages et inconvénients) L'outil je le trouve très bien, car depuis que je suis ici j'ai eu des problèmes récurrents car il y a pleins de versions pour un même document. Car dès lors qu'il y a un changement comme un changement de loi, on est obligé de changer le document. Moi je pense notamment aux conditions générales car elles font parties du métier, on a 4 ou 5 version de Conditions Générales. Parfois on n'est pas sûr que celles qu'on distribue sont les bonnes !
Je trouve que pour ces raisons, Team' doc est plus que nécessaire.
Après par rapport au projet qui a été mené, là où c'est dommage c'est qu'on s'est pas retrouver dans l'intégration du projet. Je pense qu'à la base on nous a oubliés. Même si je comprends que c'est normal car on ne fait pas partie du coeur de métier, mais qu'on est encore une fois un Service support. Mais en tant que Service support, on intervient un peu partout. C'est peut-être pour cela que l'arborescence ne nous parle pas car c'est très métier même si je comprends qu'elle a été créée comme ça.
Peut-être que nous n'avons pas besoin d'espace pour nous. On créé des choses qui sont pas à partager et ces fichiers sont de formats adobe.
SharePoint nous a aider à repenser à s'organiser, car on a des lecteurs différents avec des fichiers partout. On se retrouve parfois avec des dossiers en doublons, on peut libérer beaucoup d'espace. Beaucoup d'échanges qui font perdre du temps... Ce travail de SharePoint nous a bien fait avancer même si maintenant on est bloqué car on n'a ni le serveur ni SharePoint.
Répond-t-il à vos besoins organisationnels et de Service ? Si non, pourquoi ?
D'un point de vue organisation, il répond à nos besoins. Concernant les besoins de services, si l'outil prend en compte les problèmes de poids des fichiers et qu'il est compatible à nos différents types de fichiers, il répondra alors à nos besoins de service. Il faudrait également
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 210
que l'arborescence soit adaptée à notre service. Car en respectant l'arborescence présentée avec les différentes bibliothèques, on devrait mettre une majorité de nos fichiers dans la bibliothèque « documents supports à l'activité ».
Le problème c'est que lors de la première présentation du projet nous avons été bloqués tout de suite sur l'arborescence.
Qu'avez-vous pensé « à chaud » du projet une fois présenté ?
Super, ça va nous faciliter la vie. Car pour moi, nous allons mettre en commun les documents puisque nous avons un gros problème quotidien avec les versions de documents.
Thème 3 : La gestion du projet
Team'Doc correspond à ce que le Service Qualité vous a présenté au début du projet? Si non pourquoi ?
Oui car j'ai appris ce qu'étais Team' Doc lors de votre présentation. A ce moment je ne me reconnaissais pas dans l'organisation... Pour la nomenclature par exemple, je suis complètement d'accord pour nommer les documents en interne, mais pour les documents qu'on échange en externe ils sont déjà nommés d'une certaine façon... De plus, nous ne sommes pas à l'origine des documents que nous mettons à disposition donc il y a plusieurs codifications.
Quels sont les impacts positifs et négatifs de votre participation à ce projet par rapport à votre activité (= travail quotidien) ?
Le fait de penser comment nous allions structurer nos documents et l'arborescence à développer, nous a permis d'ouvrir les yeux et nous montrer à quel point nos documents étaient mal organisés aujourd'hui. Ça nous a permis d'avoir une réflexion commune.
Cette préparation des documents nous a permis de faire du tri et on a pu libérer beaucoup d'espace.
Que pensez-vous de la prise en considération de vos contraintes de temps/ disponibilité/ de votre activité par le Service Qualité pour l'organisation du projet ? L'organisation était bonne car à chaque fois ça laisser du temps mais en même temps il faut mettre des dates sinon on ne s'y met jamais. En termes de délais on voyer bien que ça avançait. Aujourd'hui nous sommes bloqués mais ce n'est pas de votre faute.
La seule chose que je trouve gênante par rapport au projet, c'est au début car on n'a jamais entendu parler du projet alors que je pense que le projet et en cours depuis un moment. Il aurait été bien d'être consulté au début car on a l'impression que le projet nous est tombé
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 211
dessus. Nous n'étions pas au courant et lorsqu'on s'y est mis on a constaté que l'outil ne nous convenait pas pour les motifs évoqués plus haut. On nous a précisé que l'outil avait été élaboré à partir d'une étude réalisée dans l'entreprise, mais on s'est interrogé pour savoir pourquoi nous n'avions pas été consultés ! Rires.
Thème 4 : La conduite de changement
Vous sentiez vous accompagnez ?
Oui car lorsqu'on s'est mis sur le projet, nous avions une vingtaine de questions d'un coup ! Le Service Qualité était toujours disponible pour nous répondre rapidement.
Comment qualifiez-vous la communication sur le projet Team'Doc en général ? A-t-elle pour vous était suffisante ? Si non, pourquoi ?
La première fois que nous avions entendu parler du projet c'était vaguement et ça fais un moment. Nous ne savions pas ce que c'était SharePoint, nous ne savions pas que ça allait tout changer, que nous allions tous être dessus. Nous en avons vraiment pris connaissance lorsque vous nous avez fait la présentation.
Quels sont les changements que Team'doc vous apporte et vous apportera sur vos activités?
Team'doc pourrait nous éviter les doublons au sein même de notre service et avec les autre services sur les documents que nous échangeons. Je pense que ça nous permettrai d'organiser les documents importants.
Dans notre service on est un peu « geek » donc pour nous Team' doc est une question d'habitude.
Quelle est selon vous la clé de réussite pour que les collaborateurs adhèrent au projet de changement ?
Nous on s'est rendu compte que l'outil n'était pas pour nous, ce qui n'a pas facilité notre adhésion. Donc le fait qu'on ne nous consulte pas d'une part et qu'on s'aperçoit que le projet ne répond à nos besoins, a fait que nous n'avons pas adhéré.
Forcément lorsqu'on consulte les collaborateurs, ils se sentent impliquer et on les consulte. Et en les consultants on peut répondre aux besoins exprimés.
D'autant plus que notre activité est spécifique et support, rien n'a été adapté à notre activité.
Thème 5 : L'implication
Vous sentiez vous impliqué dans ce projet de changement ? Si oui ou non pourquoi ? Au début non. Mais par la force des choses oui.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 212
Avez-vous perçu des périodes d'évolution de l'implication de vos équipes? Si oui, pourquoi ?
Oui car après la réunion tout le monde s'y est mis dedans on a fait des plannings en interne ! Mais à partir du moment où nous nous sommes rendus compte que ça sera pas adapté pour nous et qu'on ne l'utilisera pas, ça nous a stoppé !
Comment pouvez-vous accompagner et impliquer vos collaborateurs dans le projet ? Tout le monde s'est rendu compte de l'avantage du projet donc nous n'avions pas de problème d'implication. Tout le monde était permanant.
Quelle suggestion d'amélioration pourriez-vous apporter pour la conduite de nouveau projet chez SA ?
Pour que les personnes soient impliqués il faut que les collaborateurs soient consultés ne serait-ce que demander un avis car je pense que c'est oe qui nous a manquer.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 213
Entretien Semi Directif N° 13
Collaboratrice désignée sur le projet - Service communication
Thème 2 : L'outil Team' Doc
Que vous apporte Team'Doc dans votre Service ? (avantages et inconvénients) L'avantage c'est que l'outil nous a permis de tout mettre à plat, de faire un tri et de trouver une organisation logique compréhensible pour tous. De plus, l'outil est intuitif.
Répond-t-il à vos besoins organisationnels et de Service ? Si non, pourquoi ?
L'outil correspond à nos besoins de service notamment suite à la nouvelle organisation nous avons accès aux documents du Service communication et gestion du personnel.
Team'Doc correspond à ce que le Service Qualité vous a présenté au début du projet? Si non pourquoi ?
Oui l'outil correspond à ce que vous nous avez présenté.
Thème 3 : Gestion du projet
Quels sont les impacts positifs et négatifs de votre participation à ce projet par rapport à votre activité (= travail quotidien) ?
Le projet nous a pris beaucoup de temps ainsi que pour la construction. Par rapport à notre activité c'était difficile car ce n'est pas venu au bon moment.
Que pensez-vous de la prise en considération de vos contraintes de temps/ disponibilité/ de votre activité par le Service Qualité pour l'organisation du projet ? Il avait une certaine tolérance et une souplesse avec le service Qualité donc une bonne prise en considération de nos contraintes par le Service Qualité.
Comment percevez-vous l'organisation (du déroulé) et de la conduite du projet dans son ensemble (fixation échéances, organisation des réunions...) ?
Le projet a bien été organisé avec les différentes phases. Nous n'avions pas conscience de l'importance du travail nécessaire à fournir pour la base de connaissances.
Thème 4 : Conduite de changement
Et de manière plus ciblée, que pensez-vous de la façon dont le déploiement a été mené notamment par le biais des sessions de présentation, de formation?
La formation nous permettait d'avoir les grandes sur l'utilisation de l'outil. Elle était claire mais un support écrit aurait été préférable.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 214
Après la période de lancement vous sentiez vous accompagné et suivi? Si non, pourquoi ?
Oui on s'est bien senti accompagné.
Comment qualifiez-vous la communication sur le projet Team'Doc en général ? A-t-elle pour vous était suffisante ? Si non, pourquoi ?
La communication a été suffisante.
Quels sont les changements que Team'doc vous apporte et vous apportera sur vos activités?
Peu de changements sont apportés par l'outil sauf les échanges et l'accès aux documents et aux services communication.
Quelle est selon vous la clé de réussite pour adhérer les collaborateurs ?
Pour moi il faut communiquer avec des choses ludiques pour permettre au collaborateur d'avoir une idée claire de ce que le projet va permettre, pour avoir son adhésion. Il faut également fixer des échéances et ne pas avoir de plan B.
Y'a-t-il eu une démarche de conduite de changement ? Oui.
Thème 5 : Implication dans le projet
Vous sentiez vous impliqué dans ce projet de changement ? Si oui ou non pourquoi ? Oui impliqué d'une certaine manière.
Avez-vous eu le sentiment de participer au projet ?
On a participé au projet car ça faisait parti de nos objectifs, je l'ai fait car ça a été demandé.
Avez-vous perçu des périodes d'évolution de l'implication de vos équipes ?
Oui au fur et à mesure de la maîtrise de loutil je me suis senti de plus en plus impliqués.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 215
Synthèse des résultats : Participation au projet
Thème 1 : Outil Team' Doc
|
N° de n |
Service concerné (S/0j |
Types de |
- Satisfaction Team' Doc (avantages et inconvénients) et réponses aux besoins |
Avis à chaud sur le projet et concordance par rapport à la présentation du projet par le Serv. Quai |
|
1 |
TARD VDC (opérationnel) |
Groupes Pilotes: collai). Désigné sur le projet RRC |
- Outil unique où l'on retrouve toutes les informations - Avoir accès aux documents des autres autres services et mettre â disposition nos documents pour les projets transverses - Facilite le travail avec la centralisation et l'accès aux documents contractuels - Facilite la recherche et permet d'aller plus vite dans le travail - Simplicité pour lesgestionnaires - Fiabilisation des documents - Espace commun TARD: gain de temps dans la recherche des documents - Outil simple a utiliser et bonne ergonomie - Team' Doc répond aux besoins : "Oui car l'outil nous a permis de partager des documents que nous ne partagions pas jusque la. Cela nous a donné des idées pour créer de nouveaux supports notamment un planning spécifique à notre activité" - Partage d'information qui ne se faisait que oralement : " L'outil nous a permis de partager des informations que nous échangions qu'à l'oral ou par email. " - Habilitations gestionnaires |
- Projet complexe nécessitant beaucoup de travail |
|
2 |
TARD SAV (opérationnel) |
Groupes Pilotes: Collab. Désigné sur le projet RRC |
- Rase de données commune mais lenteurs importantes - Avoir accès aux anciennes versions des documents - Accès aux documents des autres services - Répond aux besoins de RRC - Adaptations régulières de l'outil à notre activité. |
|
|
3 |
TARD SAV (opérationnel) |
Groupes Pilotes: Directrice du Service IARDSAV |
- Habilitations précises en fonction des profils - Meilleure organisation et accès â la mème information - Gestion des versions - Disponibilité de l'intranet et de l'outil - Avoir accès à des documents partagés ( CG) |
Projet intéressant |
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études -- MQCA -- Année 2011 - 2012
216
Synthèse des résultats : Outil Team ` Doc (1/3)
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études -- MQCA -- Année 2011 - 2012
217
Synthèse des résultats : Outil Team ` Doc (2/3)
|
4 |
TARD VDC (opérationnel) |
Gestionnaires- utilisateurs |
- Simplicité et facilité d'accès aux doc - Gain de temps dans la recherche notamment lorsque client en ligne - Gain en crédibilité - facilité dans notre activité de gestion - Risques: fichiers manquants maistraitement rapide des demandes - Moteur de recherche non efficace (car il est indispensable de saisir les mots clés exacts pour retrouver l'information) - Outil adapté car documents nécessaires è notre activité sont disponibles |
|
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5 |
Commercial (Support) |
Directrice du Service Commercial |
Points- : changements d'habitudes (parle au passé donc révolue pour l'interrogé) Points-i-: accès aux doc partagés des autres services, disponibilité des documents Le moteur de recherche qui permet de gagner en temps - Réponses aux besoins : Trop ti}t pour savoir - Arborescence et bibliothèques qui demande de s'habituer et qui n'est pastoujours intuitif pour un commercial - Pas la présence des documents sur lesquels ils travaillent quotidiennement |
- Bon projet mais appréhension sur ces capacités opérationnelles |
|
6 |
Commercial (Support) |
Colla. Désigné sur le projet |
- Centralisation des documents - Facilite la recherche des documents - Peu de collab utilise l'outil : les nouveaux collab les autres ont plus de mal - réponse au besoins : Oui mais possibilité d'adaptation (arborescence notamment) |
- Au début pensais que sa serait une" usine è gaz" avectous les doc - Oui l'outil correspond è mes attentes |
|
7 |
Commercial (Support) |
Formatrice -encadrant |
- Intéressant d'avoir accès aux CD et aux présentation produits - Centralisation de l'information - Pas besoin de se connecter - Permet de mettre en place des nouveaux outilsgrèce é cette centralisation comme une foire aux questions |
- Oui sa correspond |
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études -- MQCA -- Année 2011 - 2012
218
Synthèse des résultats : Outil Team ` Doc (3/3)
|
8 |
Commercial (Support) |
Utilisateur |
- Rapidité et facilité d'accès - Information commune - amélioration - Répond aux besoins avec documents de suivi d'activité (tableaux de bord) - Favorise l'autonomie - Favorise les bonnes relations les correspondants |
|
|
9 |
Administration Générale (Opérationnel) |
Encadrant |
- sécurisation de l'information, recherche plus efficace (filtre et moteur de recherche), gestion des habilitation plus pratique, organisation précise avec codification, - Aujourd'hui l'outil répond aux besoin mais des évolutions peuvent être nécessaires |
|
|
_C |
Générale (Opérationnel) |
Administration- Désigné sur le projet- Manager |
Tri des documents - disposer que des documents et des documents utilisés - Facilité d'accès et centralisation de l'information Permet au manager d'avoir une meilleure visibilité sur les collaborateurs qui utilisent l'outil et de contrôler sur la bonne mise a jour des documents - Traçabilité de l'évolution des documents - Fiabilité des documents car problème de versions - Réponses aux besoins : - Cui car présence et facilité d'accès des documents qui permettent la réalisation des activités (Ex: procédures) |
- A la première présentation : appréhension et inquiétude - Pensais que Team' Doc était la reproduction des documents sous les lecteurs - Pas conscience de la valeur ajoutée du projet |
|
Administration Générale (Opérationnel) |
Utilisatefr |
- Accès â des documents auxquels on avait pas accès - Simplicité d'utilisation |
||
|
13 |
Communication ( Support) |
Collab. Désigné sur le projet |
- Version unique, centralisation a un seul emplacement, réorganisation des documents â l'image de notre organisation de travail - Réponse au besoin : Arborescence non adapté à notre métier, "on nous a un peu oubliés" - Réponse aux besoins organisationnels mais pas de service pour l'Instant: car problème de volumétrie des documents et de compatibilité |
- Super projet |
Synthèse des résultats : La gestion du projet
|
Thème 3: La gestion du projet |
||||||
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études -- MQCA -- Année 2011 - 2012
219
N°
|
entretien |
Service concerné (VO) |
Types de |
- Impacts de la participation au projet par rapport au travail
quotidien |
|
1 |
IARD VDC (opérationnel) |
Groupes Pilotes: collaborateur. Désigné sur le projet RRC |
- Au départ le planning était serré mais le Service Qualité a rallongé les délais - Les dates buttoirs mises en place étaient indispensables - Au début, difficulté à évaluer le temps nécessaire , mais ensuite : meilleure représentation |
|
2 |
IARDSAV (opérationnel) |
Groupes Pilotes: Colla. Désigné sur le projet RRC |
- Projet qui demande du temps - Bon déroulement dans la conduite du projet - Échéances difficilement mesurables- On était dans le flou car on ne connaissait pas les échéances finales. |
|
3 |
IARD SAV (opérationnel) |
Groupes Pilotes: Directrice du Service IARDSAV |
- Contraintes de temps car travaille sur plusieurs projets - Difficultés à prioriser certains projets - Le projet s'est bien déroulé, le Service. Qualité s'est adapté à nos contraintes. - Le report des échéances pour le déploiement a été apprécié - Déroulementfluide du projet réalisation des différentes étapes en simultanées |
|
6 |
Commercial (Support) |
Colla. Désigné sur le projet |
- Importante surcharge de travail car planning chargé - Importance des échéances - Projet bien mené |
|
10 |
Administration Générale (Opérationnel) |
Désigné sur le projet-Manager |
- Point positif: a permis de découvrir un nouvel outil - Au début: échéances justes car accroissement de l'activité - Report de l'échéance ce qui nous a permis de préparer nos documents sans perturber notre activité - Bon découpage du projet avec les différentes étapes - Bonne organisation des différentes réunions de présentation |
|
13 |
Communication ( Support) |
Colla. Désigné sur le projet |
- Repenser l'organisation documentaire du service - Réflexion commune, tri - Présentation tardive du projet, non intégration des collaborateur Service. Communication |
Thème 4 : La conduite de changement
|
N° de |
Service |
Types de |
- Déroulement du déploiement (formation+accompagnement) |
- Post lancement: |
- Satisfaction de la communication réalisée sur le projet |
-Les changements apportés |
- Démarche de conduite de |
|
1 |
TARD VDC (opérationnel) |
Groupes Pilotes: collab. Désigné sur le projet RRC |
-Accompagnement sur l'utilisation de l'outil et supports de présentation clairs et disponibles - Pas de participation aux formations desgestionnaires mais retours positifs |
- Accompagnement avant le déploiement |
- Communication suffisante car très bonne première présentation - "J'ai beaucoup parlé de Team` Doc à mes collèges" (communication informelle) |
-'Je pense que l'utilisation des documents se ferra au fur et à mesure de l'ancien système au nouveau." - La gestion du versionning - Formalisation et codification des documents - "Ce qui va changer c'est de respecter les règles de gestion documentaire qui sont communes à l'ensemble du groupe" - De disposer des archives a un unique endroit - Fiabilisation des documents |
- Oui car présentation du projet avant même qu'il soit mis en place, - Accompagnement avec écoute active pour la création de l'espace IARD VDC - Formation nécessaire réalisée |
|
2 |
TARD SAV (opérationnel) |
Groupes Pilotes: Collab. Désigné sur le projet RRC |
Oui accompagnement satisfait |
- Manque de communication sur le projet. Tous les collaborateurs ne sont pas au courant du projet sauf ceux qui ont travailler sur le projet. - Action de communication faite par les responsables de service |
|||
|
3 |
IARDSAV (opérationnel) |
Groupes Pilotes: Directrice du Service IARD SAV |
Accompagnement Ok |
- Manque de communication, les gestionnaires ne savent pas ce qu'est Team 'Doc - Manque de visibilité sur le post projet avec le projet rationalisation du réseau |
- La gestion des habilitations - Les gestionnaires consulterons plus facilement les documents, plus d'autonomie pour lesgestionnaires |
- C'est aux managers de s'occuper de cette conduite pour les accompagner |
|
|
4 |
TARD VDC (opérationnel) |
Gestionnaires- utilisateurs |
- Formation suffisante explications claires - Manque de pratique |
- Oui accompagnement, vérification des droits à J+1 de la formation - Traitement rapide des demandes et réponses à nos questions |
- N'était pas informé de manière précise que le Serv. quai. travaillais sur un outil de Base de Connaissances mais pas forcément besoin d'avoir une communication précise - Communication par les RCC sur la venue d'un outil de base de connaissances - Article Team' Net non lu - Privilégie la communication venant des responsables opérationnels |
- N'utilise plus les mêmes outils (tels que solly azar Pro) - Simplicité car plus besoin de saisir des mots de passe et identifiants - Plus besoin de contacter les autres services pour avoir des informations comme pour la comptabilité car aujourd'hui ces informations sontfacilement retrouvables |
|
|
5 |
Commercial (Support) |
Directrice du Service Commercial |
- Formation qui a permis de savoir comment utiliser l'outil |
- C'est aux managers de proximité : "Je pense que le Service qualité ne peut pas aller plus loin que ce vous avez fait. C'est à nous manager de proximité d'accompagner"" |
- Je n'ai pasvu de communication - Faible besoin en communication car c'est un outil de travail |
- C'est un vrai changement de ne plus récupérer les documents sur le réseau." |
- Oui car formation, sensibilisation . Le problèmee c'est que le management n'est pas dans cette démarche de changement (car n'utilisent pas suffisamment l'outil) |
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études -- MQCA --Année 2011 - 2012
220
Synthèse des résultats : La conduite de changement (1/2)
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études -- MQCA -- Année 2011 - 2012
221
Synthèse des résultats : La conduite de changement (2/2)
|
6 |
Commercial (Support) |
Collab. Désigné sur le projet |
- Formation théorique non utilisation de l'outil |
- Oui accompagnement mais communication non suffisante |
- Les équipes commerciales auraient du être plus informées après le déploiement - La nature des documentsê retrouver sur Team' Roc aurai du être mise en avant |
- Gestion du versionning - Formalisme documentaire - Période de transition où en tant que responsable, utilise 2 emplacements : surcharge de travail |
|
|
7 |
Commercial (Support) |
Formatrice - encadrant |
- Besoin qu'on les accompagne à leur poste pendant l'utilisation de l'outil - Besoin d'une formation plus pratique et une utilisation concrète |
- Pas suffisant - intervention de sensibilisation indispensable |
- Pas direct car prévisible la communication direct avec intervention des personnes gérant le projet |
- Ne peut pas se positionner pour l'instant car l'utilisation n'est pas suffisante. Il faut attendre la suppression des doc sous G; |
|
|
8 |
Commercial (Support) |
Utilisateur |
- Formation courte et complète |
- Pas assez d'accompagnement ce qui explique la faible utilisation - + d'accès pour les nouveaux collaborateurs |
- beaucoup de communication |
||
|
9 |
Administration Générale (Opérationnel) |
Encadrant |
-il y a eu présentation, explication et suivi individuel pour s'assurer que tous sache utiliser l'outil. Pas de pbe |
oui disponibilité et accessibilité du Serv. Qual |
Il auraitfallu avoir une communication générale groupe pour expliquer les objectifs et finalités du projet et après cette communication groupe avoir une présentait ° détaillé par service. |
Pas de changement particulier |
|
|
10 |
Administration Générale (Opérationnel) |
Désigné sur le projet - Manager |
détaillée - Bonne organisation des sessions desformations par rapport aux différentes habilitations accordées |
- Formation suffisante et- - N'a pas eu besoin de solliciter le Serv. Qual car maîtrise de l'outil - Le collab désigné s'occupais d'accompagner ses équipes |
- Manque de communication sur le changement de nom du projet SharePoint à Team 'Roc - Le service a pris connaissance de l'article surTeam'Net et quelques jours, les collaborateurs ont eu la formation : communication suffisante. |
- Fiabilité des documents car gestion versionning Gain de temps pour récupérer les documents contractuels, plus besoin de contacter le Serv. Marketing pour réclamer les documents - I'D permettra d'avoir des informations sur les nouveaux produits (nouvelles DG) - Pas de réel changement technique seulement le lieu de stockage |
Oui car formation suffisante et communication également |
|
11 |
Administration Générale (Opérationnel) |
Utilisateur |
- outil simple en utilisation formation suffisante |
- Bon accompagnement car vérification des droits - Réactivité : demande faite et réponse immédiate |
- Communication suffisante par besoin d'en faire plus |
- Filtre, concentration de l'information et des documents |
|
|
13 |
Communication ( Sport) |
Collab. Désigné sur le projet |
Pas concerné |
- Présence du Serv. Qual, bon accompagnement et disponible |
- Pas de communication précise - Communication vague et connaissance tardive du projet |
- Habitudes à avoir - Centralisation de l'information |
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études -- MQCA -- Année 2011 - 2012
222
Synthèse des résultats : L'implication
|
N° de |
Service concerné |
Types de |
Clé de réussite pour faire adhérer et
impliquer les |
Sentiment d'implication et évolution gr sentiment de participation |
Suggestion |
|
1 |
IARD VDC (opérationnel) |
Groupes Pilotes : collab. Désigné sur le projet RRC |
- Accompagnement et encourager nos équipes à utiliser Team' foc. - Apport d'un réel avantage et faciliter le travaille des collaborateurs "le projet soit nécessaire pour les collaborateurs et que sa lui facilite son quotidien et que sa nous apporte quelque chose" - Les collaborateurs doivent savoir et avoir conscient de cet apport _que le collaborateur porte un intérêt au projet - qu'on le sollicite sur le projet |
- Période de ralentissement car formation - Plus de temps consacré au projet lorsqu'une nouvelle étape commençait (après le tri, l'intégration...) - Plus de temps consacré au projet après une réunion de présentation ou de point d'avancement |
- Organiser d'avantage de réunions communes avec d'autres services pour entendre leurs besoins et resituer par rapport aux autres. |
|
2 |
IARD SAV (opérationnel) |
Groupes Pilotes : |
Sur d'avoir le dernier document et accès facile. Et n'ont pas le choix. |
Qui échéances ont conduit à la participation d'autres collaborateurs a intégrer les documents. |
Préparer à l'utilisation de nouvel outil |
|
3 |
IARD SAV (opérationnel) |
Groupes Pilotes : Directrice du Service IARD SAV |
- Participation car groupe Pilote - Evolution car lorsque les documents ont été intégrés: regain d'implication |
Avoir de plus de communication et visibilitésur les différents projets qui sont transverses |
|
|
4 |
IARD VDC (opérationnel) |
Gestionnaires- utilisateurs |
- Ume sa facilite le quotidien des colla borate u rs |
- Sentiment d'implication car utilisation quotidienne de l'outil et participe à l'amélioration de l'outil notamment par l'alimentation de nouvelles informations |
Privilégier la communication direct avec Resp. de Serv. Et plus de mise en pratique lors des formations. |
|
5 |
Commercial (Support) |
Directrice du Service Commercial |
- Ne pas proposer 2 solutions possibles (lecteurs ou T'D) |
- Non pas d'évolution d'implication ans le Service - Pas de sentiment de participation au projet car confié au manger - Meilleure implication aujourd'hui car utilisation de l'outil et amélioration |
|
|
6 |
Commercial (Support) |
Collab. Désigné sur le projet |
- que les collab n'aient pas le choix en leur mettant un unique outil à disposition (aujourd'hui ont accès aux lecteurs même si suppressions progressive des lecteurs) - En les accompagnant lorsqu'ils ont une question sur l'outil |
- Oui indirectement impliqué car j'ai été missionné sur le projet - Pas dévolution dans implication des collab même après formation |
Mise en pratique de l'outil lors des formations et "vendre" le projet aux collab pour leurs donner envie |
|
7 |
Commercial (Support) |
Formatrice - encadrant |
- Mettre en évidence la facilité d'un outil et que c'est facilitateur pour eux. |
- Pas de sentiment d'implication - Evolution de l'implication lors intervention du Serv. quai, se sont intéressait à l'outil pour savoir à quoi l'outil peut servir et se projette pour la suite |
Communication direct et terrain |
|
8 |
Commercial (Support) |
Utilisateur |
-Ne pas laisser le choix |
- Pas sentiment de participation mais impliquer et utilise l'outil |
|
|
G |
Administration Générale (Opérationnel) |
Encadrant |
- Consulter les responsables pour qu'ils adhèrent et qu'ilsfasse adhérer les é guipes |
||
|
10 |
Administration Générale (Opérationnel) |
Désigné sur le projet - Manager |
- Facilite le quotidien |
- Pas sentiment d'implication car c'est une mission confiée par son N+1 - Sentiment de participation |
Non |
|
11 |
Administration Générale (Opérationnel) |
Utilisateur |
- Pas d'implication par manque de volonté d'implication |
||
|
13 |
Communication ( Support) |
Collab. Désigné sur le projet |
- Consulter les services, impliquer les collaborateurs - Avoir conscience de l'avantage du projet |
-Au début non mais par la force des force implication - Evolution de l'implication car Team 'doc a été mis à disposition et juste après nous avons organisés des réunions et travail sur l'arborescence |
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 223
Article de communication sur l'intranet Participation des Services Pilotes au projet
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études -- MQCA --Année 2011 - 2012 224
Article de communication sur l'intranet
Après le déploiement de la base de Connaissances pour 6 services
|
Depuis plusieurs mois. 'équipe Qualité et les groupes pilotes dédiés dans les services opérationnels et supports travaillent main dans la main â la mise en place dune hase de connaissances . Pourquoi mettre en place une base de connaissances ? Cela va permettre â l'ensemble des collaborateurs de retrouver â un seul et même endroit l'ensemble des documents métiers spécifiques â chaque service (mais également de partager ces fichiers avec d'autres services. Finis donc les lecteurs de fichiers partagés pour une grande |
|
|
majorité des documents. |
Quels sont les bénéfices apportes alix collaborateurs ?
- Sécurité et fiabilité de la gestion documentaire de parla structure et 'organisation des documents.
- Facilité d'accès aux documents : gréce â l'harmonisation de la gestion documentaire et â la mise en place un sxsteme d'arborescence homogène pour chaque service.
- Recherche intuitive : gain de temps avéré grâce â un moteur de recherche intégré.
-.Affichage de la dernière version du document : l'archivage automatique permet d'avoir en ligne exclusivement les versions en vigueur.
- Information en temps réel : gréce â un système d'alertes qui permet d'être informé de toute modification effectuée sur un document.
Quelles sont les différentes étapes rte mise en place deTeam'Doc ?
La première étape de ce projet a été d'identifier les documents et de les codifier selon la nouvelle nomenclature. Ce travail réalisé dans un premier temps avec des groupes de projet pilotes. est désormais étendu è'ensemble des services.
La seconde étape. d'étude. a consisté â définir l'arborescence et la gestion des habilitations. Enfin. la phase de déploiement-- en cours dans certains services -- permettra la migration de l'ensemble des données sur l'outil.
L'avancée du projet est différente d'un service â l'autre, mais l'objectif est d'avoir déployé Team'Doc au 30 juin pour la majorité d'entre eux.
La formation â ce nouvel outil sera pleinement assurée par le Service Qualité. Un espace utilisateur sera disponible au moment du lancement avec pour objectif d'apporter des réponses aux collaborateurs rencontrant une difficulté mais également de leur donner accès â une bibliothèque intégrant des modes opératoires texte et; ou vidéo ainsi que des procédures.
A. cet effet, des interlocuteurs dédiés vont être nommes etformés dans chaque service pour devenir RéférentTeam:Doc y, dans leur service.
Ce projet de base de connaissances représente un travail important pour l'ensemble des personnes qui y contribuent. Le service Qualité tient donc â les remercier pour leur implication et leur investissement et compte sur eux clans cette dernière ligne droite.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 225
Article de communication paru sur le journal
interne
Un premier retour d'expériences
Fiche d'évaluation à chaud des formations
|
FICHE D'ÉVALUATION "A CHAUD" DE FORMATION |
||||
|
COLLABORATEUR |
FORMATION |
|||
|
SOCIETE : NOM : PRENOr 1 : |
INTITULÉ : PRESTATAIF DATE(S): |
|||
|
APPRÉCIATION GÉNÉRALE |
00 Très satisfaisant |
0 Conforme â vos attentes |
0 Moyen |
00 Insatisfaisant |
|
Cette formation vous a parue |
Q |
Q |
Q |
Q |
|
mettre urge croix ,dans ta case corresponce |
||||
|
ÉVALUATION |
||||
|
Atteinte des objectifs... |
El |
El |
D |
El |
|
Contenu I programme annoncé___ |
Q |
Q |
] |
Q |
|
Qualité de l'animation._. |
El |
Q |
D |
El |
|
Equilibre théorie - pratique._. |
Q |
Q |
] |
Q |
|
Applicabilité dans l'entreprise. . |
Q |
Q |
Q |
|
|
Qualité des échanges... |
Q |
Q |
D |
Q |
|
Durée._. |
El |
Q |
Ti |
El |
|
Logistique : locaux - accueil._. |
Q |
Q |
D |
Q |
|
Le collaborateur doit remplir cette Fctre au retour de fa session de formation er le reereYre ace Seo ce Qual.' s, . |
||||
|
Commentaires : |
||||
|
Signature du collaborateur : Date : |
||||
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études -- MQCA -- Année 2011 - 2012 226
Tables des matières |
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 227
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 228
Tables des matières
Remerciements Erreur ! Signet non défini.
Sigles et abréviations Erreur ! Signet non défini.
Résumé du mémoire Erreur ! Signet non défini.
Introduction générale Erreur ! Signet non défini.
PREMIERE PARTIE : Les concepts clés Erreur ! Signet non défini.
Chapitre 1 : La gestion du changement Erreur ! Signet non défini.
1.1) Description d'un processus de changement Erreur ! Signet non défini.
1.2) L'analyse contextualiste Erreur ! Signet non défini.
1.3) Les différents modèles Erreur ! Signet non défini.
1.4) Le modèle des cinq forces Erreur ! Signet non défini.
Chapitre 2 : Le processus de conduite de changement Erreur ! Signet non défini.
2.1) Définition et objectifs de la conduite de changement Erreur ! Signet non
défini.
2.2) Le cycle de la conduite du changement Erreur ! Signet non défini.
2.3) Les 4 phases d'un projet de changement organisationnel Erreur ! Signet non
défini.
Chapitre 3 : Le management des acteurs lors des projets de changement Erreur ! Signet non défini.
3.1) Les managers de premières lignes (MPL) Erreur ! Signet non défini.
3.2) Matrice de positionnement comportementale Erreur ! Signet non défini.
3.3) Les facteurs explicatifs des comportements Erreur ! Signet non défini.
3.4) Comment impliquer les MPL dans le changement Erreur ! Signet non défini.
3.5) La résistance au changement Erreur ! Signet non défini.
Chapitre 4 : La gestion de projet Erreur ! Signet non défini.
4.1) Généralités Erreur ! Signet non défini.
4.2) Phase de l'avant projet Erreur ! Signet non défini.
4.3) Phase de définition Erreur ! Signet non défini.
4.4) Phase de conception Erreur ! Signet non défini.
4.5) Phase de test Erreur ! Signet non défini.
4.6) Phase de bilan Erreur ! Signet non défini.
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 229
DEUXIEME PARTIE : Etude empirique Erreur ! Signet non défini.
Chapitre 5 : Présentation du Groupe Solly Azar Assurances Erreur ! Signet non défini.
5.1) Définitions Erreur ! Signet non défini.
5.3) Les chiffres clés Erreur ! Signet non défini.
5.4) Le service Qualité et sa politique Qualité Erreur ! Signet non défini.
5.5) Contexte règlementaire Erreur ! Signet non défini.
conduite de changement Erreur ! Signet non défini.
6.1) Le contexte et son expression de besoins Erreur ! Signet non défini.
6.2) La base de connaissances Team' Doc Erreur ! Signet non défini.
6.3) Les responsables du projet Erreur ! Signet non défini.
6.4) Le déroulé du projet Erreur ! Signet non défini.
6.5) La démarche de conduite de changement Erreur ! Signet non défini.
Chapitre 7 : L'étude terrain Erreur ! Signet non défini.
7.1) Présentation de la méthode d'étude Erreur ! Signet non défini.
7.2) Les entretiens semis directifs Erreur ! Signet non défini.
7.3) Le guide d'entretien Erreur ! Signet non défini.
7.4) La sélection des interrogés Erreur ! Signet non défini.
Chapitre 8 : L'analyse des résultats Erreur ! Signet non défini.
8.1) La participation au projet Erreur ! Signet non défini.
8.2) La satisfaction de l'outil Team' Doc Erreur ! Signet non défini.
8.3) L'utilisation de l'outil Erreur ! Signet non défini.
8.4) La gestion du projet Erreur ! Signet non défini.
8.5) Conduite de changement Erreur ! Signet non défini.
8.6) Synthèse des entretiens et réponse à la problématique .... Erreur ! Signet non
défini.
TROISIEME PARTIE : Confrontation théorie / pratique et préconisations .. Erreur ! Signet non défini.
Chapitre 9 : Gestion et conduite du nouveau système d'informations Erreur ! Signet non défini.
|
9.1) |
Description du processus de changement |
Erreur ! Signet non défini. |
|
9.2) |
L'approche contextualiste |
Erreur ! Signet non défini. |
|
9.3) |
La démarche de conduite de changement |
Erreur ! Signet non défini. |
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 230
Chapitre 10 : L'importance des managers dans le projet Erreur ! Signet non défini.
10.1) Les managers de première ligne dans le projet Team' Doc Erreur ! Signet
non défini.
10.2) Le comportement du MPL et leurs effets sur la réussite du projet Erreur !
Signet non défini.
10.3) Les réticences aux changements Erreur ! Signet non défini.
Chapitre 11 : La gestion du projet Team' Doc Erreur ! Signet non défini.
11.1) La gestion du projet et sa phase de conception Erreur ! Signet non défini.
11.2) Respect des délais : Planning initial et planning final Erreur ! Signet non
défini.
11.3) Respect du budget Erreur ! Signet non défini.
11.4) Phase de bilan et retour d'expériences Erreur ! Signet non défini.
Chapitre 12 : Préconisations d'amélioration Erreur ! Signet non défini.
12.1) Une amélioration en continue Erreur ! Signet non défini.
12.2) Des préconisations qui découlent de l'étude empirique .... Erreur ! Signet non
défini.
12.3) Des préconisations qui découlent de la théorie Erreur ! Signet non défini.
12.4) Etude de faisabilité des actions Erreur ! Signet non défini.
Conclusion Générale 162
Apports personnels du mémoire 166
Bibliographie 168
Annexes 170
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 231
Faire évoluer l'entreprise par le changement, est indispensable pour faire face au contexte et aux besoins de ses parties prenantes. Dans une démarche d'amélioration continue, les organisations mettent en place des transformations, qui sont pour une part importante, de nature technologique.
De nombreuses études ont montré l'importance des échecs dans la mise en place de projets de changement. Globalement, un projet sur deux peut être qualifié d'échec. De manière plus précise, on constate que plus d'un tiers des projets de changements opérationnels engagés ne sont pas menés à terme et dans 30 % des cas ils n'atteignent pas leurs objectifs29.
C'est dans ce contexte que j'ai choisi pour thème les clés de réussite d'un projet de changement de système d'information et j'ai traité la problématique suivante :
« Dans quelle mesure une démarche de conduite de changement et de gestion de projet peuvent-elles assurer la réussite d'un projet de changement de système d'information ? : Le cas Solly Azar »
Pour garantir la réussite et l'efficacité d'un projet de changement, l'entreprise doit assurer la mise en oeuvre d'une démarche de conduite de changement précise s'intégrant dans une gestion de projet rigoureuse.
En tant que chargée de projets Qualité chez Solly Azar Assurances, j'ai pu participer durant ces 24 derniers mois, à la conception, à la gestion et au déploiement d'un projet de changement de système d'information. Les enjeux de la mise en place d'un tel projet sont organisationnels, de sécurité, de fiabilité, et de productivité.
Cette expérience m'a permis de réaliser une étude terrain, que j'ai confronté à des hypothèses théoriques. Ces dernières font l'objet d'une revue de littérature présentant les concepts clés en termes de gestion et conduite du changement, de rôle des managers de proximité dans ces évolutions et de gestion d'un projet. Ce cadre d'analyse m'a permis de dégager des constats faisant l'objet d'un retour d'expériences. Aussi, je propose des axes d'amélioration pour la mise en place de nouveaux projets de changement.
Mots clés :
Conduite de changement, gestion de projet, système d'information, management de proximité, implication
29 Selon une étude de Logica Management Consulting menée avec The Economist Intelligence Unit, réalisée auprès de 380 grandes entreprises européennes de tous secteurs
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA - Année 2011 - 2012 232
Summary
Evolve a company is essential to deal the context and the needs of every parts.
In a move to improve quality, organizations set up transformations which are an important part. In general we talk about "technological nature". Lots of surveys / studies show us that we learn with failures. One of two projects can be qualified as failure. In 30% of the cases, they do not reach their objectives. In this context, i have chosen the keys to the success when we want to change the information system.
«In what kind of measure in-service improvement that can be insured the success? : The Solly Azar case»
To guaranteed the success, a company have to put all implementation of change. As a Project Quality Officer in Solly Azar Insurance, i have participate during the last 2 years to the conception, the management and the deployment of the support system.
Our objective is to get multiple things like security, reliability and productivity. The role of all managers is really important. This experience has allowed me to achieve a field study. This analyze give me an opportunity to generate findings subject with all feedback.
I suggest areas of improvement for the implementation of a new project.
Keys words :
Driving change, Project Management, information system, middle manager, involvement
