Contrôle de gestion et outils d'amélioration de la performance d'un EMF. Cas d'acep Cameroun s.a.

INTRODUCTION GENERALE

La dimension « réduction des frais généraux » a eu, depuis une quinzaine d'années après la crise des coûts d'exploitation des banques (Hubert BONIN 1997)^1(*), une place centrale dans la stratégie des établissements financiers et elles ont contribué à la structuration de la fonction de contrôle en leur sein. Cette volonté de réduction des coûts a conduit assez logiquement à une évolution de l'organisation des banques pour gagner en performance.

S'agissant des EMF, on remarque depuis un certain moment un changement qui est perceptible dans le paysage de la microfinance au Cameroun. En effet, plusieurs ONG et projets de microfinance sont devenus des institutions financières formelles (le cas d'ACEP Cameroun), des banques commerciales ont commencé à servir la clientèle classique des EMF, et de nouveaux établissements de microfinance ont continué d'investir le marché. Face à ce mouvement d'intense concurrence et à une clientèle qui devient de plus en plus sophistiquée et plus exigeante en ce qui concerne les produits et la qualité des services auxquels elle peut prétendre, les EMF doivent prendre conscience que la pérennité de leurs prestations dépend de l'existence d'un système de gestion fort et permanent, permettant de leur assurer compétitivité et performance. En outre, le processus de perfectionnement de l'environnement des EMF qui est en marche dans la sous région économique de l'Afrique centrale, aboutira à terme, à réorienter leur stratégie et donc de définir de nouveaux objectifs de performance, parmi lesquels, celui de proposer une tarification concurrentielle pour l'ensemble de leurs services (ce processus a été amorcé en juillet 2010 par des débats du Comité de Politique Monétaire de la BEAC sur l'instauration d'un taux effectif global et d'un taux d'usure dans la CEMAC) ou celui de satisfaire aux normes de qualité (nationales ou internationale) par exemple.

De manière générale, la compétitivité et la performance peuvent découler de plusieurs facteurs. Pour Elie COHEN^2(*), ces facteurs peuvent être aussi bien internes qu'externes à l'entreprise. Il rejoint ainsi Alain-Charles MARTINIER et Ahmed SILEN^3(*) qui affirment qu'il n'y a pas de facteur unique de compétitivité. En effet, l'entreprise peut être définie comme un ensemble d'éléments en interaction entre eux (les services ou départements, les capitaux...), visant un but commun et en interaction avec un environnement (la concurrence, les clients, les différents marchés, l'Etat et autres groupes de pression).

La performance de l'entreprise sera donc déterminée en fonction de sa capacité à adopter une attitude volontariste face à son environnement de manière à atteindre les objectifs qu'elle s'est elle même fixés^4(*).

Une entreprise performante peut être définie comme celle capable d'être efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle atteint ses objectifs. Si en outre, elle utilise au mieux les moyens mis en place pour atteindre les objectifs, elle sera qualifiée d'efficiente.

Si dans les EMF, la fonction de production et le service de crédit sont garants du facteur de productivité de l'organisation en ce sens qu'ils définissent et exécutent les politiques de développement et d'assainissement du portefeuille produit, il n'en reste pas moins vrai que la performance reste un enfant orphelin dans les organigrammes, parce que n'étant généralement pas assignée à une fonction particulière. Pourtant, l'augmentation de la pression concurrentielle telle que soulignée ci-dessus et celle de l'Etat et des groupes de pressions dont les voies s'élèvent progressivement face aux irrégularités avérées dans le domanaine financier en générale et celui de la microfinane en particulier, (conditions financière et non financières sont jugée non conformes, asymétrie d'information entre les institutions d'une part et entre les institutions et leurs clients), impose aux EMF de développer en leur sein un service de gestion de la performance ou de contrôle de gestion, car celui-ci pourait garantir l'efficacité et de l'efficience du système de gestion.

En effet, en apportant des réponses précises aux questions de maîtrise des coûts, le contrôle de gestion contribue de façon déterminante à la prise de décisions stratégiques. De fait, elle en constitue la critique : de la façon dont elles ont été appliquées jusqu'aux résultats obtenus.

C'est dans le souci de concrétiser cette suggestion que le thème « CONTROLE DE GESTION ET OUTILS D'AMELIORATION DE LA PERFORMANCE D'UN EMF : cas d'ACEP CAMEROUN SA» a retenu notre attention.

Il sera question pour nous dans cette étude de presenter les outils du contrôle de gestions qui peuvent permettre une amélioration de la preformance des EMF comme ACEP Cameroun SA. Aussi nous allons dans une première partie, presenter d'une part, le cadre théorique de l'étude permetant de clarifier la problématique du sujet d'étude (chapitre 1) ; et d'autre part, énoncer le modèle de calcul de coûts des produits par les activités applicables aux EMF (chapitre 2). La deuxième partie sera consacrée à une étude de cas qui nous permettra de mettre en application et dans la structure de gestion d'ACEP Cameroun SA dont nous aurons dans un premier temps presenté (chapitre 3), la méthode de calcul des coûts des prduits par les activités (chapitre 4). Il sera également question dans cette dernière partie de donner un avis sur les autres outils de prévision, de mesure et de suivi de la performance de la structure étudiée.

* ¹ H. BONIN (1997) ; la crise bancaire française et mondiale p.57

* ² COHEN E., (2001) Dictionnaire de gestion p. 65

* ³ MARTINIER A. & SILEN A. (2003) Lexique de Gestion p. 105

* ⁴ www.ism-on-line.com « cours AU04/05/06 les principes comptables : Notion de contrôle de gestion