Mise en place des procédures de maintenance en vue de l'élaboration d'un plan de maintenance des équipements des dépôts SDCP liquide : cas du dépôt de Bessengue

DEDICACE

A

Mon père : M. FOTIE Jean Claude

Ma mère : Mme TAMTSOP WAFO Elise

Ma belle-mère : Mme WADOUM Claudine épouse FOTIE

Maman LEUKEU LANGUE Collette

Pour les énormes sacrifices consentis en vue de m'apporter une assistance prompte et permanent tout au long de mon parcours académique; puissent-ils trouver en ce mémoire le fruit de leurs efforts conjugués.

REMERCIEMENTS

Au moment où s'achève la rédaction de ce mémoire d'Ingénieur, nous disons merci à DIEU TOUT PUISSANT qui par sa grâce a permis que nous puissions arriver à ce niveau de notre formation. Nous tenons à dire un mot de remerciement à tous ceux qui, de près ou de loin nous ont permis d'effectuer ce travail.

Il s'agit du :

§ Pr. Jean NGANHOU, pour sa disponibilité, ses orientations et ses conseils pertinents

§ La Direction de la Société Camerounaise des Dépôts Pétroliers, particulièrement à M.OWONA PIE, Chef Service Entretien et Maintenance, pour l'encadrement dévoué à mon égard.

§ M. BINDZI Sylvestre, M. NYIMI Achille et M. TCHUINTE Dieudonné les agents du Service Entretien et Maintenance pour leur encadrement et leur soutien multiforme

§ Mes frères et soeurs pour leur accompagnement et leur soutien inconditionné;

§ Mes frères et soeurs en christ de la chorale Nouvelle Génération et de la chorale Zion's Voice de l'EEC pour leur soutien spirituel

§ Mes amis, particulièrementGaëlle, Péguy et Carole, Berthold et Emmanuel pour leur soutien et leur fidélité.

§ Tous mes camarades de la promotion 2014 pour ces cinq années mémorables à l'ENSP

§ maman KENMOGNE Elène, maman Marthe, pour leur soutien permanent ;

§ Tout le personnel de l'entreprise EMEID pour leur soutien en conseil, financier.

GLOSSAIRE

SCDP : Société Camerounaise des Dépôts Pétroliers

DEX :Direction des exploitations

SEM :Service Entretien et Maintenance

ENSP  : Ecole Nationale Supérieure Polytechnique

GIND : Génie Industriel

GMAO : Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur

EES :Entreprise Extérieure Spécialisée

CSEM : Chef du Service Entretien et Maintenance

GES : Groupe Electrogène de Sécurité Secours

GMPI : Groupe Motopompe Incendie

PCCC : Poste de Chargement Camions citerne

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances de leur Effets et leur Criticité

GPL : Gaz de Pétroles Liquéfiés

CAMRAIL :CameroonRailways

RESUME

Le travail que nous avons mené portait sur la mise en place des procédures de maintenance en vue de l'élaboration d'un plan de maintenance des équipements des dépôts SCDP liquide. Elle a pour but d'améliorer et de réorganiser la maintenance des équipements à travers le Service Entretien et Maintenance.

Pour mener à bien ce projet, nous avons d'abord présenté l'état des lieux qui était marqué par l'absence des procédures au SEM et une augmentation continuelle des pannes des équipements ; nous avons également présenté la problématique de ce projet.

Nous avons par la suite étudié et présenté la revue de littérature et les méthodes utilisées pour mener à bien notre projet, notamment les méthodes d'élaboration des procédures et les méthodes d'élaboration des plans de maintenance.

Nous avons poursuivi en présentant les résultats : les procédures rédigées, le plan de maintenance global des équipements, les plans de maintenance élaborés ou mis à jour.

Nous avons terminé par une étude financière qui nous montrait bien que ce projet est rentable dès la première année.

ABSTRACT

The work which we led carried onthe implementation of maintenance procedures with the aim of elaboration of a maintenance plan of equipments of the depots SCDP liquid.It aims at improving and at reorganizing the maintenance of equipments through the Maintenance department.

To bring to a successful conclusion this project, we presented at first the current situation, which was marked by the absence of the procedures in the Maintenance departmentand a continual increase of the breakdowns of equipments; we presented also problematic of this project.

We afterward studied and presented the review of literature and the methods used to bring to a successful conclusion our project,particularly the methods of elaboration of procedures and the methods of elaboration of maintenance plans.

We continued by presenting the results:the drafted procedures, the global plan of maintenance of equipments, the elaboration or the updated of maintenance plans.

We ended with a financial study which showed us that this project is profitable from the first year.

LISTE DES FIGURES

Figure 1 :ORGANIGRAMME DE LA SCDP 3

Figure 2 : LE MANIFOLD DE RÉCEPTION 8

Figure 3: UN RÉSERVOIR DE STOCKAGE 8

Figure 4: LA POMPERIE 9

Figure 5 : LE POSTE DE CHARGEMENT CAMION-CITERNE 10

Figure 6:LE POSTE DE CHARGEMENT WAGON-CITERNE 10

Figure 7: LE POSTE DE CONTRÔLE 11

Figure 8 : RÉCAPITULATIF DU CHEMIN SUIVI PAR LES PRODUITS PÉTROLIERS DANS UN DÉPÔT SCDP 12

Figure 9: ORGANIGRAMME DU SERVICE ENTRETIEN ET MAINTENANCE 14

Figure 10: PLANNING DU PROJET 18

Figure 11: SCHÉMA EXPLICATIF DU LOGIGRAMME DE LA GESTION DE LA MAINTENANCE 37

Figure 12:EXEMPLE DE PASSERELLE DE 4 BRAS DE CHARGEMENT AVEC ENSEMBLE DE COMPTAGE, TETE DE LECTURE ET IMPRIMEUR DE TICKETS SUR REHAUSSE. 40

Figure 13: DIAGRAMME BÊTE À CORNES DU PCC 40

Figure 14: DIAGRAMME PIEUVRE DU PCC 41

Figure 15: BRAS DE CHARGEMENT PAR LE HAUT 42

Figure 16: LOGIGRAMME DE MAINTENANCE DU PCC 49

Figure 17: ANALYSE FONCTIONNELLE DES GES/GMPI 50

Figure 18 : FICHE D'ANALYSE AMDEC DES GMPI/GES 54

Figure 19 :LOGIGRAMME DE MAINTENANCE DES GMPI/GES 56

Figure 20 :COUPE SIMPLIFIÉE DE BAC DE STOCKAGE 57

Figure 21: ANALYSE FONCTIONNELLE DES RÉSERVOIRS DE STOCKAGE 58

Figure 22 : LOGIGRAMME de maintenance des reservoirs de stockage 62

Figure 23 : exemple de fiche de contrôle 63

Figure 24 :CHECK-LIST MENSUELLE MOTOPOMPE INCENDIE 64

Figure 26 : EVOLUTION DE LA VAN 69

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: LES DIFFERENTS ACTIONNAIRES DE LA SCDP ET LEURS PARTS D'ACTION 3

Tableau 2: CAPACITES DES DEPOTS DE LA SCDP 4

Tableau 3: FICHE SIGNALETIQUE DE LA SCDP 5

Tableau 4: NOMBRE D'INTERVENTIONS FAITE SUR LE POSTE DE CHARGEMENT CAMIONS CITERNE 15

Tableau 5: NOMBRE DE DÉFAILLANCES RELEVÉES SUR LES WAGONS CITERNES 16

Tableau 6: TABLEAU DE SYNTHÈSE DES AUTEURS SUR LE PROCESSUS D'ÉLABORATION DU MANUEL DE PROCÉDURES 24

Tableau 7: EXEMPLE DE FEUILLE AMDEC 33

Tableau 8: INDICES D'OCCURRENCE 34

Tableau 9 : TYPE DE MAINTENANCE ET ACTEURS EN CHARGE 37

Tableau 10: LISTING DES PROCÉDURES DE MAINTENANCE DU SEM DE LA SCDP 38

Tableau 11: FONCTION DE SERVICE DU PCC 40

Tableau 12:DÉSIGNATION DES PIÈCES CONSTITUTIVES DU BRAS DE CHARGEMENT 42

Tableau 13: FICHE D'ANALYSE AMDEC DU PCC 47

Tableau 14 : FICHE D'ANALYSE AMDEC DES RÉSERVOIRS DE STOCKAGE 60

Tableau 16: COUT DE REALISATION DU PROJET 68

Tableau 17 : COUT DE MISE EN OEUVRE DU PROJET 69

Tableau 18 : MANQUE A GAGNER 69

Tableau 19 : CASH-FLOW SUR 5 ANS 70

SOMMAIRE

DEDICACE i

REMERCIEMENTS ii

GLOSSAIRE iii

RESUME iv

ABSTRACT v

LISTE DES FIGURES vi

LISTE DES TABLEAUX vii

SOMMAIRE vii

INTRODUCTION GENERALE 1

CHAPITRE 1 : CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE 2

I. Présentation de l'Entreprise 3

I.1 Création 3

I.3 Actionnaires 4

I.4 Répartition et apport quantitatif des hydrocarbures et mode de livraison 4

I.5 Fiche signalétique 5

I.6 Organigramme de l'Entreprise 5

II. Présentation des services d'accueil 7

II.1 Vue générale du dépôt Bessengue 7

II.1.1 Le manifold de réception 7

II.1.2 Les réservoirs de stockage 8

II.1.3 La Pomperie 9

II.1.4 Les postes de chargement 9

II.1.5 Le poste de contrôle 11

II.2 Présentation du service Entretien et Maintenance 12

III. Problématique 15

III.1 Etat des lieux 15

III.2 Cahier des charges 17

III.3 Planning du projet 17

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE 19

I. LA DEMARCHE D'ELABORATION D'UN MANUEL DE PROCEDURE 20

I.1 Définition, objectifs et importance du manuel de procédures 20

I.1.1 Définition 20

I.1.2 Les objectifs du manuel des procédures 21

I.1.3 Importance du manuel des procédures 21

I.2 Architecture du manuel de procédure 22

I.2.1 La première partie : sommaire et l'introduction générale 22

I.2.2 La deuxième partie : les fiches des procédures proprement dites 22

I.2.3 La troisième partie : les annexes et tables complémentaires 23

I.3 Processus d'élaboration du manuel de procédures 23

I.3.1 La phase préparatoire 24

I.3.2 La phase de réalisation 26

I.3.2.4 Le contenu du manuel de procédures 27

I.3.3 Finalisation de la mission 28

I.3.3.2. Validation et la diffusion du manuel de procédures 28

I.3.4 Suivi évaluation 29

II. Plan de maintenance 29

II.1 Définition d'un plan de maintenance 29

II.2 Objectifs visés d'un plan de maintenance 30

II.3 Méthodes, moyens d'établissement et présentation d'un plan de maintenance 31

II.3.1 Les documents techniques constructeurs 31

II.3.2 Les recommandations des constructeurs 32

II.3.3 Conditions d'exploitation 32

II.3.4 Analyse historique 32

II.3.5 Expériences professionnelles 33

II.3.6 Analyse AMDEC 33

36

CHAPITRE3 : RESULTATS DE L'ETUDE 36

I. Phase d'évaluation 37

III. REDACTION DES PROCEDURES DE MAINTENANCE DE LA SCDP 38

II.1 Présentation de la liste des équipements 38

II.2 Rédaction des procédures de maintenance 39

II.2.1 Cas du poste de chargement camions citerne 39

II.2.2 Cas des GMPI et GES 50

II.2.3 Cas des réservoirs de stockage 57

II.3 Planning de maintenance dépôt de Bessengue (voir Annexe3) 63

II.4 Elaboration et mise à jour des fiches de contrôle des équipements 63

II.5 Elaboration des fiches de maintenance 64

II.6 Planification des interventions (voir Annexe4) 64

65

CHAPITRE 4 : ETUDE FINANCIERE DU PROJET 65

INTRODUCTION 66

I. Recommandation sur les contrats liant la SCDP aux entreprises extérieures en charge de la maintenance 66

I.1 Contrat liant SCDP à CAMRAIL pour la maintenance des voies ferrées 66

I.2 Contrat pour la maintenance de la superstructure des wagons citerne 66

I.3 Contrat d'Entretien des groupes électrogènes 66

I.4 Contrat pour la maintenance des ensembles de mesurage 67

II. ETUDE FINANCIERE DU PROJET 67

II.1 Calcul de l'investissement 67

II.1.1 Coût de réalisation 67

II.1.2 Coût de mise en oeuvre 68

II.1.3 Dotation pour les imprévus 68

II.2 Calcul du manque à gagner 68

II.3 Détermination du cash-flow 69

II.4 Détermination de la valeur actuelle nette (VAN) 69

CONCLUSION 70

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 71

ANNEXES 72

INTRODUCTION GENERALE

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, toute entreprise qui se veut être dynamique et compétitive doit nécessairement se doter d'un système organisationnel. Ce système consiste à mettre en place un outil de référence à la fois opérationnel et pédagogique pour la conduite de ses opérations. Ce référentiel a pour objectif dans l'entreprise de se doter d'un manuel de procédures pour savoir qui fait quoi? A quel moment doit-il le faire ? Et comment doit-il le faire ?

De plus pour être et demeurer compétitive, une entreprise doit produire toujours mieux (qualité) et au coût le plus bas.Les machines ne doivent jamais (ou presque) connaître de défaillances tout en fonctionnant à un régime permettant, le rendement maximal.

La SCDP (Société Camerounaise des Dépôts pétroliers) spécialisée dans le stockage des produits pétroliers a une place stratégique sur le territoire camerounais, elle fait face aujourd'hui à de nombreux problèmes tant organisationnels que techniques, particulièrement son Service Entretien et Maintenance(SEM) qui ne possède pas de manuel de procédures et depuis déjà deux ans, observe une augmentation des pannes de ses équipements et une mauvaise organisation de son personnel.

C'est dans cet état des lieux que le SEM s'est investi dans l'élaboration des procédures de maintenance de tous les équipements du dépôt de Bessengue qui est le plus grand dépôt de la société. Les objectifs visés sont : mettre en place les procédures de maintenance des équipements, établir un plan de maintenance global de ces équipements et apporter des améliorations aux différents contrats de maintenance liant la SCDP aux entreprises extérieures.

A cet effet le cheminement employé pour la présentation du travail effectué est le suivant :

Le chapitre I :contexte et problématique, nous présente le cadre dans lequel nous

avons évolué, présente l'entreprise et les difficultés qui ont poussé

l'entreprise à nous solliciter.

Le chapitre II : Méthodologie nous présente les outils techniques et méthodes retenues

pour nous permettre d'atteindre nos objectifs.

Le chapitre III : Résultats de l'étude, nous présente les résultats obtenus par le

déroulement de notre méthodologie

Le chapitre IV : Etude financière du projet où nous présentons quelques

recommandations et l'analyse financière du projet.

CHAPITRE 1 : CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE

I. Présentation de l'Entreprise

II. I.1Création

Autrefois gérés par des sociétés privées du secteur Pétrolier telle qu'AGIP, TOTAL, TEXACO, ELF et MOBIL, les problèmes de ravitaillement en produits pétroliers au Cameroun à un moment donné prirent de l'ampleur pour plusieurs raisons :

§ Lacroissance de la consommation

§ L'irritation de la réparation des produits pétroliers dans le pays

§ Les longues pénuries...

Dans le but d'apporter des solutions rapides et efficaces à cette situation, le gouvernement Camerounais met sur pied en février 1978, un bureau d'études dont la principale tâche était d'examiner les problèmes de stockage et de distribution des produits pétroliers.

Ce projet aboutit en septembre 1978 à un protocole d'accord signé entre le gouvernement Camerounais représenté par le MINMEE, MINEF et les sociétés pétroliers de dépôts en cours d'exploitation. Par la suite sera créée une société d'étude au capital de 100 millions de FCFA dont l'objet sera procéder à des études financières, techniques et juridiques ; Ainsi le 1^er juillet 1979, naît la SCDP (Société Camerounaise de DépôtsPétroliers)

III. I.2 Mission et Objectifs

La mission principale de la SCDP est de satisfaire la clientèle Camerounaise en mettant à la disposition de celle-ci de façon rationnelle et sans rupture des produits pétroliers en quantité suffisante et d'une bonne qualité.

D'autres missions à remplir par cette société et non les moindres sont :

§ Le stockage des produits pétroliers raffinés

§ La sécurisation des approvisionnements

§ Le contrôle des quantités et des qualités des produits.

Pour conserver son rôle de garante dans la chaîne de distribution des produits pétroliers, la SCDP se fixe un certain nombre d'objectifs dont :

§ La planification énergétique et le suivi de l'activité pétrolière

§ La stabilisation de la chaîne de distribution

§ La densification des dépôts

§ La participation et la densification du tissu économique Camerounais

§ La protection de l'Homme et de l'environnement.

IV. I.3Actionnaires

SociétéAnonyme à Participation Publique, elle est créée en 1979 pour faire face aux problèmes fréquents d'approvisionnement en Hydrocarbures au Cameroun.

Son capital s'élève à 3.5 milliards de francs CFA

ACTIONNAIRES	STRUCTURE	PARTS D'ACTION
ETAT CAMEROUNAIS	CSPH	15%
	SNH	15%
	SNI	11%
	PAD	10%
Total des Parts d'action de l'état camerounais		51%
PARTENAIRES ETRANGERS	Corley Cameroun	17%
	LIBYAOIL	10%
	TOTAL OUTRE-MER	10%
	TOTAL CAMEROUN	8%
	TRADEX	4%
Total des Parts d'action des partenaires étrangers		49%

TABLEAU 1: LES DIFFERENTS ACTIONNAIRES DE LA SCDP ET LEURS PARTS D'ACTION

(SOURCE: SCDP)

V. I.4 Répartition et apport quantitatif des hydrocarbures et mode de livraison

La SCDP dispose de 13 dépôts pétroliers implantés dans 8 provinces, soit une capacité totale en produits liquides de 266 350 m³ et une capacité totale en produits gazeux de 2 280 Tonnes métriques.

DEPOTS	CAPACITE M^3 (T)
Douala	156.725 + 1.500 T de Butane
Yaoundé	55.885 + 500 T de Butane
Bafoussam	18.520 + 300 T de Butane
Bélabo	6.080
Ngaoundéré	5.400 + 140 T de Butane
Garoua	23.600
Maroua	70 T de Butane
Total Produits Liquides	266.210 M3
Total Gaz	2510 T

TABLEAU 2: CAPACITES DES DEPOTS DE LA SCDP

(SOURCE: SCDP)

La livraison des produits pétroliers aux différents dépôts s'effectue :

· par bateau, de Limbe à Douala, le transport est assuré par la CAMSHIP

· par voie ferrée, la SCDP gère un parc de 110 wagons citernes

· par route, les transporteurs routiers louent leurs services aux sociétés distributrices.

VI. I.5 Fiche signalétique

Logo
Adresse	BP 2271 / 2272, rue de la cité chardy, Douala, Cameroun
Tels.	([phone] / 33 40 38 32
Siège social	Douala, Cameroun
Statut juridique	Société Anonyme (S.A)
Capital	3,5 milliards de FCFA
Effectif du personnel	317
Activité	Stockage des Produits Pétroliers
Directeur Général	ELOUNDOU ESSOMBA Gaston

TABLEAU 3: FICHE SIGNALETIQUE DE LA SCDP

(SOURCE: SCDP)

VII. I.6 Organigrammede l'Entreprise

La SCDP fonctionne avec un conseil administratif, une Direction Générale et quatre Directions centrales à savoir :

§ Direction Administrative et Financière

§ Direction d'Exploitation

§ Direction d'audit et de Contrôle Interne

§ Direction des Ressources Humaines.

A la tête de chaque Direction se trouve un Directeur aidé dans sa mission par une équipe constituée de cadres, d'agents de maîtrise, d'ouvriers et de temporaires.

Service Gestion Administrative du personnel

Service Formation

Service Rémunération

Service des Affaires Administratives et Juridiques

Service Documentation et Archivage

Service Gestion Stocks et Facturation

Service Comptabilité Générale et Fiscalité

Direction Exploitation (DEX)

Conseil d'Administration(CA)

Directeur Général (DG)

Secrétariat DG

Cabinet DG

Service informatique

Conseillers(2)

Directeur Général Adjoint(DGA)

Cellule HSEQ

Cellule Achats

Direction des Contrôles et de l'audit interne(DCAI)

Direction des Ressources Humaines(DRH)

Direction Administrative et Financière(DAF)

Cellule Trésorerie

Service Entretien et Maintenance

Service Travaux Neufs et Développements

Service Programmation des Approvisionnements

Service Statistique et Reporting

Projet Nsam

Dépôts (Dla, Bbéri, Ydé, Baf, Bbo, Ndéré, Gra, Mra)

Cellule Contrôle des travaux

Service Contrôle de Gestion et de l'Audit Interne

Service Contrôle Exploitation

FIGURE 1 : ORGANIGRAMME DE LA SCDP

(SOURCE: SCDP

VIII. Présentation des services d'accueil

Nous avons effectué notre stage conjointement au service Entretien et Maintenance(SEM) et au Dépôt de Bessengue de la Société Camerounaise des Dépôts pétroliers(SCDP).

II.1 Vue générale du dépôt Bessengue

Situé en plein coeur de la capitale économique du Cameroun, chef-lieu de la région du Littoral. Le dépôt de Bessengue se trouve dans le département du Wouri, plus précisément au lieu-dit <carrefour AGIP> et est le centre des approvisionnements provenant de la SONARA et de l'extérieur par pipe. Il faut également noter que 90% environ des hydrocarbures réceptionnés par la SCDP proviennent de la Société Nationale de Raffinage(SO.NA.RA) et seulement 10% de l'extérieur du pays. Ils sont transportés à douala par des bateaux appelés « tankers ». Arrivés au port, ceux-ci sont prélevés pour être analysés dans le but de s'assurer de leur conformité et de leur bonne qualité. Après leur analyse, les hydrocarbures sont acheminés à travers un pipe-line au dépôt de Bonaberi pour le GPL, et au dépôt de Bessengue pour les produits liquides. Le pompage des produits liquides à travers le pipeline est fait suivant un ordre précis afin de ne pas mélanger les produits au cours de leur transport. Arrivé au dépôt de Bessengue les différents produits sont réceptionnés à un poste de travail appelé poste de réception Tankers qui constitue un second lieu de vérification de la nature, de la densité et de la qualité des produits par le laboratoire de la SCDP afin de les acheminer vers les bacs de stockage.

II.1.1 Le manifold de réception

Avant d'acheminer les produits vers les réservoirs de stockage, le laboratoire de la SCDP procède lui aussi à la vérification de la nature, de la densité et de la qualité des produits. La différentiation des produits est faite grâce à un code de couleurs bien défini

Jaune: Gazole

Vert : Pétrole lampant

Noir : Jet

Bleu: Super

Cette codification se retrouve aussi bien sur les réservoirs que sur les pipes et permet aux opérateurs de savoir quelles vannes ouvrir pour laisser passer un produit précis.

FIGURE 2 : LE MANIFOLD DE RÉCEPTION

(SOURCE: SCDP)

II.1.2 Les réservoirs de stockage

Le stockage des produits pétroliers se fait dans des bacs pour les produits liquides (super, gasoil, pétrole, jet, fuel lourd) et dans les sphères ou cigares pour les produits gazeux (GPL).

FIGURE 3: UN RÉSERVOIR DE STOCKAGE

(SOURCE: SCDP)

II.1.3 La Pomperie

On y retrouve un ensemble de pompes dont le rôle est de propulser le produit en provenance des bacs vers les différents postes de chargement. C'est aussi à ce niveau que s'effectue la coloration des hydrocarbures.

En effet pour éviter la fraude, tout hydrocarbure destiné à l'utilisation militaire est coloré en rouge ; le pétrole lampant doit lui aussi sa couleur verte à ce kit de coloration.

FIGURE 4: LA POMPERIE

(SOURCE: SCDP)

II.1.4 Les postes de chargement

a) Le poste de chargement camion-citerne (PCCC)

Situé en plein coeur du dépôt le PCCC se présente comme étant le lieu où l'on observe la plus forte activité dans le dépôt à cause des différents trafics que l'on observe. La quasi-totalité des marketers viennent pour l'approvisionnement journalier de leurs différentes stations de service. Le chargement des camions citernes se fait à travers les différents postes définies et aménagés afin de faciliter et de réguler la fluidité du trafic au sein dépôt.

FIGURE 5 : LE POSTE DE CHARGEMENT CAMION-CITERNE

(SOURCE: SCDP)

b) Le poste de chargement wagon-citerne (PCWC)

Il a pour but l'acheminement des produits pétroliers vers les autres dépôts du pays. Le chargement des wagons citernes se fait à travers une bouche aménagée au fond de la citerne.

FIGURE 6:LE POSTE DE CHARGEMENT WAGON-CITERNE

(SOURCE: SCDP)

II.1.5 Le poste de contrôle

A la sortie, les camions citernes sont contrôlés. Il s'agit ici de s'assurer que la nature et la quantité de produit chargé correspondent bien à la demande du marketer.

FIGURE 7: LE POSTE DE CONTRÔLE

(SOURCE: SCDP)

Les autres éléments importants rencontrés dans tous les dépôts SCDP sont :

1. Le kit de lutte contre incendie : Il s'agit des groupes motopompes contre incendie.

2. Les décanteurs, le rôle de ces derniers est de recueillir toutes les pertes.

3. Le bloc électrique, On retrouve à ce niveau la partie commande de tous les équipements du dépôt.

4. Le groupe électrogène, Il intervient comme relais en cas de coupure de courant.

NB :

On retrouve les mêmes étapes dans tous les dépôts SCDP, la différence résidant uniquement au niveau du/des produit(s) stocké(s). Par exemple, le dépôt de Bessengué ne stocke que le Super, le Gazole, le Jet et le Pétrole lampant. Par contre le dépôt de Deido lui est un inconditionnel du Fuel lourd.

Par ailleurs, le dépôt de Bonabéri a ceci de particulier qu'il est le seul à stocker des produits gazeux ; il procède aussi à leur embouteillage et dispose à cet effet d'un système automatisé pour arriver à ses fins.

FIGURE 8 : RÉCAPITULATIF DU CHEMIN SUIVI PAR LES PRODUITS PÉTROLIERS DANS UN DÉPÔT SCDP

(SOURCE: SCDP)

II.2 Présentation du service Entretien et Maintenance

Placé sous la tutelle de la direction d'exploitation, le Service Entretien et Maintenance en abrégé SEM est situé à proximité du dépôt de Bessengué (Douala). Ce service placée sous la responsabilité directe d'un chef de service, est constitué d'une équipe de 14 personnes et décrit selon l'organigramme représenté ci-dessus.

Le dépôt pétrolier étant un établissement à haut risque les interventions sur les machines requièrent des habilitations particulières afin de lutter contre les risques ou incidents existentiels au sein du dépôt.

Ici, la maintenance de 1^er niveau est assurée par les agents d'entretien des équipements de production se trouvant dans chaque dépôt ;

La maintenance de 2^e et 3^e niveau est assurée par le personnel du SEM

La maintenance de 4^e et 5^e niveau est réservée aux sous-traitants à des organismes possédant des habilitations à effectuer ces travaux, tout ceci sous la supervision de la SEM.

§ Les objectifs du SEM

Il s'agit de :

§ Superviser et diriger le personnel du service afin d'améliorer au maximum l'utilisation et l'allocation des ressources ;

§ Assurer efficacement la fonction technique du personnel, pour qu'il maîtrise ses tâches à accomplir ;

§ Consigner les dépenses et bien estimer les coûts des travaux d'entretien et de maintenance afin de les réduire ;

§ Optimiser l'allocation des ressources matérielles pour éviter tout gaspillage ;

§ Avoir un climat serein au sein du service ;

§ Mettre en place un système de prévention des accidents en assurant la sécurité de fonctionnement des équipements, la sécurité des agents et la sécurité des bâtiments.

§ Les missions du SEM

Remettre en état le matériel et les installations chaque fois qu'une défaillance se produit ; il s'agit d'effectuer le diagnostic et la réparation d'un matériel défaillant (panne ou incident de fonctionnement) dans les meilleurs délais ;

Maintenir en bon état de fonctionnement l'ensemble des équipements c'est-à-dire assurer les révisions nécessaires, exécuter les visites préventives et autres travaux systématiques ;

Mener à bien les modifications des équipements soit parce qu'elles sont demandées par l'exploitant, soit parce qu'il s'agit d'une mise en conformité (pourremédier au risques inhérents aux matériels).

Pour mener à bien ses objectifs et missions, la SEM se doit d'avoir des procédures de maintenance propres et bien établies ; et un plan de maintenance bien conçu suivi et propre à ses équipements.

Chef de service

Secrétaire

Chauffeur

Chef Section Magasin

Chef Section Maintenance

Chef Section Electricité et téléphonie

Chef Section Electricité et Pneumatique

Chef Section Mécanique Hydraulique, Aviation et Technique Gaz

Agent Magasin

Agent Entretien et Maintenance

Chef de Service Adjoint

Chef d'équipe réception WC

Responsable Entretien WCAgent

Agent électromécanicien

FIGURE 9: ORGANIGRAMME DU SERVICE ENTRETIEN ET MAINTENANCE

(SOURCE: SCDP)

I. III. Problématique

III.1 Etat des lieux

Le dépôt de Bessengue de la Société Camerounaise des Dépôts Pétroliers(SCDP) spécialisée dans le stockage des produitspétroliers liquidesest le plus grand dépôt de la société avec plus de 15 bacs de stockage et des équipements de pointe pour assurer le stockage et la redistribution de ces produits à travers le territoire national.

Depuis bientôt deux(2) ans, le Service Entretien et Maintenance(SEM) de la structure constate une augmentation des pannes sur les équipements de ce dépôt créant ainsi des pertes énormes en produits pétroliers, des manques à gagner à l'entreprise et augmentant les temps d'indisponibilité du matériel. Les deux tableaux ci-dessous illustrent ces augmentations de pannes.

Nbre d'interventions

juil-12	4
août-12	6
sept-12	4
oct-12	7
nov-12	10
déc-12	8
janv-13	10
févr-13	15
mars-13	10
avr-13	18
mai-13	20
juin-13	15
juil-13	34
août-13	10
sept-13	15
oct-13	36
nov-13	20
déc-13	15
janv-14	19
févr-14	17
mars-14	30

TABLEAU 4:nombre d'interventions faite sur le poste de chargement camions citerne

Mois	Nbre de défaillances

102

nov-12	83
déc-12	59
janv-13	70
févr-13	107
mars-13	128
avr-13	262
mai-13	200
juin-13	255
juil-13	230
août-13	233
sept-13	250
oct-13	200
nov-13	205
déc-13	280
janv-14	210
févr-14	150
mars-14	201

TABLEAU 5:NOMBRE DE DÉFAILLANCES RELEVÉES SUR LES WAGONS CITERNES

Ces augmentations de pannes se font ressentir à travers :

§ Les dépassements excessifs du budget alloué à la maintenance

§ L'augmentation du nombre d'interventions spontanées sur les équipements du dépôt.

§ Le nombre de panne relevé lors des contrôles périodiques.

§ En outre, Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, toute entreprise qui se veut être dynamique et compétitive doit nécessairement se doter d'un système organisationnel. Ce système consiste à mettre en place un outil de référence à la fois opérationnel et pédagogique pour la conduite de ses opérations. Ce référentiel a pour objectif, dans l'entreprise, de se doter d'un organigramme hiérarchique pour savoir qui exerce son autorité sur qui ? Définir les postes pour savoir qui fait quoi ?

L'absence d'un manuel de procédures de maintenance au SEM de la SCDP apparait comme une très grande défaillance qui n'est pas sans conséquences:

§ Le caractère informel de certaines opérations,

§ Des malversations et fraudes,

§ La non fiabilité de l'information,

§ La non optimisation des dépenses.

III.2 Cahier des charges

En termes de solutions aux différents problèmes mentionnés ci haut, les pistes suivantes peuvent être explorées par la SCDP :

§ L'externalisation de la gestion de la maintenance;

§ La formation du personnel en charge de la maintenance ;

§ L'élaboration d'un manuel de procédures pour la gestion de la maintenance

La dernière solution nous semble la plus adaptée pour répondre aux préoccupations des dirigeants. L'élaboration du manuel de procédure permettra à SCDP de disposer d'un outil de gestion pour asseoir une gestion saine et transparente.

C'est pour cette raison que nous tenterons d'apporter une réponse à la préoccupation de la SCDP sur La mise en place des procédures de maintenance en vue de l'élaboration d'un plan de maintenance préventif des équipements des dépôts SCDP liquide : cas du dépôt de BESSENGUE.

L'objectif à terme est de :

§ Sortir les procédures de maintenance des équipements du dépôt ;

§ Sortir un plan de maintenance des équipements du dépôt ;

§ Mettre à jour les différentes fiches de contrôle des équipements de la SCDP

§ Apporter des améliorations dans la mesure du possible aux différents contrats de maintenance liant la SCDP aux entreprises extérieures en charge de la maintenance des équipements de la SCDP.

III.3 Planning du projet

Le diagramme Gantt ci-dessous est celui du projet, il nous présente les différentes tâches, les durées les dates de début et les dates de fin.

FIGURE 10: PLANNING DU PROJET

CHAPITRE2 : METHODOLOGIE

IX. I. LA DEMARCHE D'ELABORATION D'UN MANUEL DE PROCEDURE

Face à la complexité des opérations et à l'augmentation des risques de l'entreprise, l'élaboration du manuel de procédures est devenue pour celles-ci une préoccupation essentielle. Le manuel de procédures constitue pour l'entreprise le concentré de son organisation, sa mémoire capitalisant les savoir-faire individuels et collectifs. Aussi, « la formalisation des procédures apparaît comme un des axes principaux des démarches qualité ». L'élaboration des procédures est une condition essentielle pour garantir la qualité des opérations.

Nous allons dans cesection, définir les notions sur le manuel de procédure, ses objectifs et enfin aborder son processus d'élaboration.

X. I.1 Définition, objectifs et importance du manuel de procédures

XI. I.1.1 Définition

Avant de définir le manuel de procédure, il est important pour nous de définir la procédure. Une procédure est définie dans l'iso 9000 comme « une manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus »

Le manuel des procédures peut être défini comme étant un référentiel à usage commun pour tous les acteurs au sein de l'entreprise:

- La Direction Générale,

- Les services opérationnels,

- Les auditeurs internes.

Le manuel des procédures constitue pour l'entreprise le concentré de son organisation, sa mémoire capitalisant les savoir-faire individuels et collectifs. , c'est le référentiel sur la base duquel sontréalisées les missions de vérification et de contrôle interne, particulièrement en matière de conformité et de régularité.

Le manuel des procédures est un document qui, sous la forme d'instructions claires et précises, contient l'ensemble des opérations courantes de l'entreprise. Il indique le circuit de traitement de ces opérations en spécifiant notamment les :

- tâches à faire (quoi ?)

- niveaux de responsabilités (qui ?)

- différentes étapes de traitement (quand ?)

- lieux de réalisation (où ?)

- modalités d'exécution (comment ?)

Pour décrire ces aspects, le logigramme semble être la forme la plus adaptée et plus universellement compréhensible.

XII. I.1.2 Les objectifsdu manuel des procédures

Les objectifs du manuel des procédures sont les suivants :

§ Expliquer les modalités d'application des différentes procédures suivant les activités ou cycles de l'entreprise : techniques, comptables, financiers et administratifs ;

§ Assurer l'uniformité des modalités d'exécution en les formalisant. Ce qui exclut les disparités dans la manière de traiter les opérations qui, en l'absence de manuel, dépendent le plus souvent du style, de l'expression personnelle déjà acquise, mais aussi de la culture des opérationnels ;

§ Sauvegarder les actifs de l'entreprise par des procédures de contrôle interne performantes ;

§ Former le personnel ;

§ Favoriser l'assimilation rapide des techniques spécifiques de l'entreprise pour le personnel nouvellement affecté à un poste de travail. Ce qui se traduit par un gain de temps considérable notamment lors des passations de service ou lors de la phase d'intérim pour le commissariat aux comptes ou les audits externes

XIII. I.1.3 Importance du manuel des procédures

L'importance du manuel de procédures s'appréhende en fonction du destinataire :

· Dans le dispositif de contrôle interne de l'entreprise

Le manuel des procédures est la forme la plus achevée de la normalisation et de l'uniformisation. En plus de son aspect descriptif, il intègre les points de contrôle couvrant tous les espaces de risques potentiels et offre ainsi une sécurité dans le dispositif de contrôle interne de l'entreprise.

· Importance pour l'utilisateur

L'utilisateur, en s'appropriant le manuel de procédures, s'affranchit des interprétations possibles sur telle ou telle procédure. Il trouve en effet dans le manuel un bréviaire, un guide pratique qu'il entretient lui-même en l'enrichissant, le cas échéant, pour l'adapter à ses besoins.

· Importance pour l'auditeur

A ce niveau, l'existence d'un manuel des procédures permet une rapide et meilleure prise de connaissance du système de contrôle interne. Un manuel des procédures régulièrement mis à jour et appliqué constitue une présomption favorable de l'existence d'un dispositif de contrôle efficace et donc une garantie que les opérations ou transactions qu'elle sous-tend sont fiables.

XIV. I.2 Architecture du manuel de procédure

Le manuel de procédure est structuré en trois grandes parties : les généralités introductives, les fiches de procédures proprement dites, et enfin les annexes et tables complémentaires.

XV. I.2.1 La première partie : sommaire et l'introduction générale

Cette partie permet de rappeler les objectifs qui ont conduit à la mise en place de l'outil et explique la structure générale ». Elle sert aussi à donner des indications pratiques pour la consultation et la recherche d'information à l'intérieur du manuel. Elle peut également reprendre divers point généraux, tels que l'organisation générale des services, le contenu, le contrat éventuel d'assurance qualité.

XVI. I.2.2 La deuxième partie : les fiches des procédures proprement dites

Cette partie qui est la plus volumineuse, en est le corps central. Elle regroupe toutes les fiches de procédures classées. Pour chaque procédure, prise individuellement, on retrouve une même structure logique : description synthétique de la procédure, diagramme de flux et fiches descriptives des tâches.

Chaque fiche de procédure peut se décomposer en une même séquence de partie.

Au premier niveau, on retrouve la présentation synthétique de la procédure. Cette présentation fournit une vue générale, en rappelant sous forme succincte l'objectif de la procédure et ses principales caractéristiques (le cas échéant, son point de départ, sa fréquence d'application, les acteurs concernés, le volume d'activités correspondant), les services émetteurs (rédacteur, vérificateur, validation), la liste des destinataires et l'historique des mises à jour.

Le second niveau correspond au descriptif proprement dit de la procédure. Il se présente généralement sous la forme conjointe d'un diagramme de flux et `d'une fiche de tâches. C'est à ce niveau que se retrouve l'essentiel des informations concernant la procédure : son déroulement chronologique, les noms des intervenants (individus ouservices), le contenu des tâches, les consignes d'exécution et les indications de support utilisés.

Le troisième niveau sert à présenter de façon séparée la description détaillée des règles techniques (règles de gestion, description des processus). On y trouve des explicationscomplémentaires sur l'exécution concrète des tâches, en descendant à un niveau de détail encore plus approfondi.

XVII. I.2.3 La troisième partie : les annexes et tablescomplémentaires

Cette partie peut fournir des documents annexes tels que des tables de données ou des illustrations complémentaires. Elle comprend surtout des listes de procédures. La structure de ces listes peut obéir à diverses logiques. Elles peuvent être présentées selon leur ordre de classement ou par ordre alphabétique. Dans ce premier cas, une liste peut présenter des regroupements thématiques, par objet ou par processus.

On attend par objet quelque chose qui existe physiquement pour l'entreprise, qui est important pour son activité et qui est classable en individualités distinguables (par exemple : client, bon de commande, contrat).

XVIII. I.3 Processus d'élaboration du manuel de procédures

La rédaction du manuel de procédure est un projet qui peut parfois s'étendre sur plusieurs années selon la taille de l'entreprise et la complexité de son organisation. En réalité, le travail n'est jamais achevé dans la mesure où l'entreprise comme tout organisme vivant, se développe et adapte son mode de fonctionnement aux évolutions de l'environnement. Pour Son élaboration, l'entreprise doit disposer au préalable de plusieurs documents à savoir l'organigramme détaillé, la description des postes, la délégation des pouvoirs, le diagramme des flux d'informations. Il faudra aussi qu'elle définisse les objectifs recherchés du manuel de procédures et le champ d'application des procédures à rédiger.

Selon, HENRY & al (2001 : 78-79) ; BERGER (2007 : 70-72) et NGÜYEN (1999 : 310- 311), les étapes du processus d'élaboration du manuel de procédures sont synthétisées dans le tableau suivant :

PHASES	ETAPES	HENRY & al(2001: 78-94)	BERGER & al (2007: 70-72)	NGUYËN * (1999:310 311)
Préparation	Travaux Préliminaires	X
	Interview	X	X	X
Réalisation	Évaluation des procédures actuelles	X		X
	Élaborationd'une cartographie desrisques	X	X	X
	Conception du manuel de procédure	X		X
Finalisation	Conception des procédures	X	X	X
	Validation des procédures et du manuel	X	X	X
	Diffusion du manuel	X	X	X
Suivi	Suivi de la mise en oeuvre et recommandations	X		X

TABLEAU 6: TABLEAU DE SYNTHÈSE DES AUTEURS SUR LE PROCESSUS D'ÉLABORATION DU MANUEL DE PROCÉDURES

XIX. I.3.1 La phase préparatoire

Pour bien mener la mission d'élaboration du manuel de procédures, il est nécessaire de bien comprendre le fonctionnement de l'entité afin d'assurer un parfait ordonnancement des activités et le respect des délais imposés. La phase de préparation permet à l'auditeur de connaître l'entreprise de façon générale.

I.3.1.1 Les travaux préliminaires

Selon HENRY (2001 : 78), les travaux préliminaires consistent à faire un inventaire des procédures existantes, le découpage du processus étudié, la définition d'un code de classement et en fin la préparation des dossiers de procédures.

§ Inventaires des procédures existantes

Dans le cadre de la réalisation du projet de conception du manuel de procédures, l'auditeur doit dans un premier temps dresser une liste des procédures existantes. Cette liste initiale est nécessairement provisoire et évoluera à plusieurs reprises au fil des travaux.

§ Découpage du processus

C'est à ce niveau qu'apparaît concrètement la difficulté de procéder à un découpage satisfaisant entre processus et procédures. Ce découpage ne découle pas d'une pure logique mathématique : il comporte une part de choix et d'intuition. Il n'existe pas de critère définitif. Il est recommandé de ne pas s'attarder, à ce niveau, sur d'éventuelles hésitations et d'accepter d'avancer par tâtonnements successifs. Au cours de la rédaction, au vu de la complexité de l'enchaînement mis en lumière, certaines procédures seront recoupées (BERGER & al 2007 : 70-72).

§ La codification des procédures

La codification des fiches de procédures consiste à définir un numéro de classement qui facilite ensuite le stockage et la recherche des fiches de procédures. D'une manière générale, il s'agit de croiser des codes thématiques et numériques.

D'après HENRY & al (2001 : 82), la codification par thème dépend du mode de classement retenu pour les procédures (par direction ou service, par fonction, parnature etc.). Quant au code numérique, il correspond simplement à l'ordre d'apparition chronologique de la procédure.

§ Dossier par procédure

Une fois l'inventaire initial des procédures dressé et la règle de codification définie, l'auditeur doit préparer un dossier par procédure. Ce dossier est généralement un classeur ou une chemise dans lesquels toutes les pièces d'enquête seront rassemblées. Ce dossier comporte les points suivants :

§ l'identification de la procédure (le nom, le numéro, la fréquence, événement déclenchant) ;

§ les éléments d'enquête (nom du rédacteur, date et état d'avancement)

§ la liste des pièces du dossier (documents rédigés, diagrammes, imprimés collectés, états informatique, références techniques).

I.3.1.2 Les premiers contacts avec l'entreprise

Les premiers contacts avec l'entreprise permettent une mise au point d'un programme de travail. Cette étape se résume simplement aux interviews menées avec les dirigeants et les différents responsables des services à auditer.

§ L'interview

D'après LEMANT (1995 : 181), L'interview est un entretien avec une personne en vue de l'interroger sur ses actes, ses idées et de divulguer la teneur de l'entretien. C'est une technique de recueil d'informations qui permet l'explication et le commentaire, et donc apporte une plus-value à la collecte des informations. Dans le cadre de la rédaction de procédure, l`auditeur procèdera à l'interview des opérateurs concernés par l'application pratique de la procédure. Il s'agira de reconstituer l'ensemble des tâches et des opérations qui la composent.

Avant l'entretien, l'auditeur prépare un plan sommaire avec les principales questions à poser en partant des informations déjà collectées. Chaque entretien se déroule de manière organisée. L'auditeur commence d'abord par rappeler l'objectif de l'entretien et par expliquer le déroulement.

Les questions de l'interview portent sur les acteurs, sur les supports sur les faits et sur les délais : Qui fait quoi ? Comment et à quels moments ?

XX. I.3.2 La phase de réalisation

La phase de réalisation est très importante car la qualité des procédures en dépend. Les étapes de la réalisation de manuel de procédure sont :

§ l'évaluation des procédures existantes ;

§ l'élaboration d'une cartographie des risques ;

§ et la conception du manuel de procédures

I.3.2.1 L'évaluation des procédures actuelles

L'évaluation des procédures actuelles est importante dans la mesure où elle permet de détecter les forces et faiblesses de ces procédures ainsi que les risques afférents. Cette étape consiste à la description des procédures existantes et à les analyser.

§ La description des procédures existantes

A l'issu de l'interview, l'auditeur doit procéder à la description des procédures pour mieux les analyser. Dans cette étape, pour favoriser l'exhaustivité de la démarche, l'auditeur doit décrire les procédures sans les modifier, ni prendre mesure d'organisation, la description de l'existant s'effectue soit par l'examen d'une documentation écrite existant au niveau de l'entreprise (manuel de procédures), soit par entretien avec les acteurs qui les mettent en oeuvre.

§ Analyse des procédures

L'analyse des procédures précède leur rédaction définitive. Il peut s'avérer utile de hiérarchiser les différentes actions : de même que l'on est parti initialement des missions et des processus pour les décomposer en procédures, on peut aussi, à l'intérieur d'une procédure classer les tâches, les opérations, voire les gestes. D'après HENRY (2001 : 89), l'analyse permet de dérouler les enchaînements et de situer l'importance relative des tâches. Ainsi, à travers des tests de conformité et de permanence, l'auditeur s'assure qu'il a bien saisi le contrôle interne. Selon PIGE (2001 : 86), ces tests comprennent l'examen de l'application des contrôles et la simulation de tout ou partie des tâches effectuées par les employés de l'entreprise.

I.3.2.2 L'élaboration d'une cartographie des risques

L'élaboration d'une cartographie des risques peut se faire de manière itérative. Elle peut être décomposée en trois étapes :

§ l'identification et l'analyse des risques ;

§ hiérarchisation et mesure des risques ;

§ l'établissement de la matrice des risques.

I.3.2.3 La conception du manuel de procédures

Cette étape permet de définir les orientations du manuel de procédure à concevoir, c'est-à-dire les objectifs, le contenu, la forme et le champ d'application du manuel.

XXI. I.3.2.4 Le contenu du manuel de procédures

D'après NGÜYEN (1999 : 157), la réussite d'un manuel de procédures réside dans sa capacité à divulguer quatre types d'information d'une procédure :

- les éléments permanents que ce sont les obligations externes et internes auxquelles l'entreprise doit satisfaire, l'organisation préalable qu'elle met en place pour assurer le bon fonctionnement sans discontinuité de la procédure ;

- les éléments ponctuels, c'est-à-dire la liste des différentes instructions : qui fait quoi quand et comment ?

- les éléments relatifs aux normes retenues qui abordent les aspects liés aux règles de gestion à adopter

- les éléments de descriptions et de synthèse qui traduisent clairement les étapes de l'exécution de la procédure.

I.3.2.5 Forme

Pour ce qui est de la forme, l'auditeur doit choisir celle qui est la plus approprié au contexte de l'entité auditée. HENRY & al (1999 : 78) suggèrent l'utilisation des classeurs à feuillet mobile afin de faciliter les mises à jour du manuel.

Le manuel qui est un document physique est constitué de plusieurs tomes selon la nature et l'importance des cycles. Pour concevoir un manuel de procédures, l'auditeur peut choisir de découper le manuel de procédure en cycle d'activités, affecter un code préférence alpha numérique, rappeler la référence principale pour chaque document inséré dans un cycle, attribuer un numéro d'ordre séquentiel aux documents, paginer, dater, affecter la mention « originale » ou « mise à jour » insérer chaque document et en fin chaque page du manuel de procédure comportera toutes ces références. (HENRY & al, 2001 : 67 ; BERGER & al, 2007 : 75). De plus, à l'entête de chaque page du manuel, de procédures, le rédacteur doit mentionner : la date d'élaboration de la procédure, la date de son approbation et la date de sa modification (éventuellement).

XXII. I.3.3 Finalisation de la mission

A cette phase, l'auditeur est en mesure d'émettre une opinion et rédiger les procédures qui constituent le socle du manuel de procédures. Les étapes de cette phase sont : la rédaction des procédures, la validation des procédures et du manuel ainsi que la diffusion du manuel (BERGER 2007 : 72).

I.3.3.1 Rédaction des procédures

La rédaction des procédures précède le projet de manuel de procédures. Dans la pratique comme l'indique HENRY & al (2001 : 92), l'analyse préalable de la tâche ou de l'activitédoit être faite avec minutie. Cela veut dire que l'auditeur doit avant la rédaction des procédures, bien analyser la tâche ou l'activité avant de la décrire.

Rédiger une procédure, c'est la définir, décrire les tâches de chaque intervenant et en organiser la synchronisation dans le temps avec des contrôles logiques. D'après HENRY (2001 : 94-95), la rédaction des procédures s'effectue par la combinaison de description textuelle et graphique des tâches. D'autres comme BERGER & al (2007 : 123), affirment que la description des tâches d'une procédure doit être graphique, cela favorise la mémorisation des différentes étapes de réalisation de la tâche. En résumé, disons qu'il est important de soutenir la description textuelle par la description graphique.

XXIII. I.3.3.2. Validation et la diffusion du manuel de procédures

Le manuel de procédures pour qu'il soit efficace, nécessite une validation de la part des dirigeants mais aussi des opérationnels qui sont les premiers utilisateurs. Après cette validation, il doit faire l'objet d'une diffusion auprès de tout le personnel de l'entreprise.

§ Validation du manuel de procédure

Avant toute diffusion officielle dans l'entreprise, chaque procédure doit subir plusieurs phases de vérification et de contrôle. On distingue principalement deux étapes de validation. La première se situe au niveau des rédacteurs. Elle vise principalement à faire approuver les restitutions écrites par les opérateurs concernés. Il est habituel de constater au cours de cette étape qu'il faille largement modifier le premier jet. La seconde étape se situe plus largement au niveau de l'entreprise Elle porte sur la validité et l'optimisation des méthodes de travail en cours. Elle vise aussi à s'assurer de la cohérence globale du système de procédures. Cette phase de validation est importante pour corriger certaines dérives, débattre des améliorations ou clarifier les règles en vigueur HENRY (2001 : 116). Lorsque les constats sont validés, il n'y a pas de problème pour la validation des procédures. Cependant, lorsqu'il y a une contestation, soit le rédacteur apporte la preuve de son affirmation soit il n'est pas en mesure de fournir la preuve du fait d'une conclusion trop hâtive de ses travaux.

§ Diffusion du manuel

Après la validation du manuel de procédure, la cellule du projet de rédaction doit le diffuser. Cette diffusion concerne dans un premier temps l'édition des manuels et dans unsecond temps sa mise en application par les utilisateurs. L'édition des manuels consiste à les structurer, établir la liste de diffusion et à les enregistrer sur site ou CD-Rom. La mise en application concerne l'information des utilisateurs, créer un dispositif de mise à jour permanente et assurer sa mise en application progressive HENRY (2001 : 119). Il faut aussi souligner que la diffusion des procédures demande un effort de pédagogie et de sensibilisation auprès des utilisateurs. La sensibilisation vise à monter l'importance que la direction accorde au nouvel outil de gestion. Elle doit aussi chercher à clarifier les enjeux et les obligations de mise en application des documents.

XXIV. I.3.4 Suivi évaluation

L'application des procédures doit nécessairement faire l'objet d'un suivi particulièrement attentif. Compte tenu des imperfections qu'elles peuvent comporter, cette période doit être conçue à l'image d'une phase de rodage. C'est à l'issue de ce rodage que l'on lancera les mises à jour et les premières améliorations substantielles. La mise à jour est importante et doit être rigoureuse. Le système perd tout son sens dès lors que l'on laisse en circulation des versions qui n'ont plus cours. Il convient donc de définir un circuit spécifique de préparation et de validation des nouvelles procédures (HENRY, 2001 : 122).

II. Plan de maintenance

II.1 Définition d'un plan de maintenance

L'élaboration d'un plan de maintenance se fait au niveau d'une unité de maintenance.

Elaborer un plan de maintenance, c'est décrire toutes les opérations de maintenance qui devront être effectuées sur chaque organe. La réflexion sur l'affectation des opérations de maintenance se fait en balayant tous les organes de la décomposition fonctionnelle et en tenant compte de leur technologie, de leur environnement (sec, humide, poussiéreux, chaud, non ouvert, etc.), de leur utilisation, de leur probabilité de défaillance et de leur impact sur la production et sur la sécurité (humaine et matérielle).

L'affectation des opérations de visite ou de contrôle a comme objectif de détecter les effets des dysfonctionnements qui peuvent arriver sur chacun de ces organes. Il faut donc avoir connaissance de la nature, de la gravité et de la probabilité d'apparition des défaillances.

Pour chaque organe, lors de l'affectation des opérations et de la définition des périodicités, on se pose la question « Est-ce nécessaire et suffisant? » afin de conforter la réflexion.

Lorsque la fréquence des contrôles est élevée, en raison de la probabilité importante de l'apparition de défaillances, on devra tenter de trouver la solution pour éliminer complètement ce dysfonctionnement.

Exemple :

Il n'est pas normal de devoir contrôler le serrage des fixations d'une came toutes les semaines. Dans ce cas, il faut chercher pourquoi les fixations se desserrent très souvent. Le système en question est-il adapté ?

II.2 Objectifs visés d'un plan de maintenance

§ Améliorer la fiabilité du matériel

La mise en oeuvre de la maintenance préventive nécessite les analyses techniques du comportement du matériel. Cela permet à la fois de pratiquer une maintenance préventive optimale et de supprimer complètement certaines défaillances.

§ Garantir la qualité des produits

La surveillance quotidienne est pratiquée pour détecter les symptômes de défaillance et veiller à ce que les paramètres de réglages et de fonctionnement soient respectés. Le contrôle des jeux et de la géométrie de la machine permet d'éviter les aléas de fonctionnement. La qualité des produits est ainsi assurée avec l'absence des rebuts.

§ Améliorer l'ordonnancement des travaux

La planification des interventions de la maintenance préventive, correspondant au planning d'arrêt machine, devra être validée par la production. Cela implique la collaboration de ce service, ce qui facilite la tâche de la maintenance.

Les techniciens de maintenance sont souvent mécontents lorsque le responsable de fabrication ne permet pas l'arrêt de l'installation alors qu'ils ont reçu un bon de travail pour l'intervention. Une bonne coordination prévoit un arrêt selon un planning défini à l'avance et prend en compte les impossibilités en fonction des impératifs de production.

§ Assurer la sécurité humaine

La préparation des interventions de maintenance préventive ne consiste pas seulement à respecter le planning. Elle doit tenir compte des critères de sécurité pour éviter les imprévus dangereux.

Par ailleurs le programme de maintenance doit aussi tenir compte des visites règlementaires.

§ Améliorer la gestion des stocks

La maintenance préventive est planifiable. Elle maîtrise les échéances de remplacement des organes ou pièces, ce qui facilite la tâche de gestion des stocks. On pourra aussi éviter de mettre en stock certaines pièces et ne les commander que le moment venu.

§ Améliorer le climat de relation humaine.

Une panne imprévue est souvent génératrice de tension. Le dépannage doit être rapide pour éviter la perte de production. Certains problèmes, comme par exemple le manque de pièces de rechange, entraîne l'immobilisation de la machine pendant un temps relativement long. La tension peut monter entre la maintenance et la production.

En résumé, il faudra examiner les différents services rendus pour apprécier les enjeux de la maintenance préventive :

§ La sécurité : diminution des avaries en service ayant pour conséquence des catastrophes ;

§ La fiabilité : amélioration, connaissance des matériels ;

§ La production : moins de pannes en production.

II.3 Méthodes, moyens d'établissement et présentation d'un plan de maintenance

Les différentes sources qui nous aident à définir les opérations de maintenance préventive sont :

- Les documents techniques constructeurs ;

- L'expérience de chacun (dépanneurs et conducteurs de machine) et du rédacteur ;

- Les historiques de la machine concernée et éventuellement celles des machines de même type ;

- Les recommandations des constructeurs ;

- La base de données des organes très courants (standard de maintenancepréventive) ;

- Les valeurs MTBF ;

- Les conditions d'utilisation (taux d'engagement, environnement...).

II.3.1 Les documents techniques constructeurs 

Les documents constructeurs permettent de connaitre d'une manière approfondie la machine à étudier. En général, on peut trouver les renseignements suivants :

- Pièces d'usure, pièces de rechange ;

- Types et références des articles ;

- Types de lubrifiant, produits consommables ;

- Paramètres de surveillance, de réglage ;

- Modes opératoires de maintenance ;

- Précautions particulières ;

- Consignes particulières de sécurité ;

II.3.2 Les recommandations des constructeurs

Les recommandations des constructeurs sont souvent à caractère général. Il faut les adapter aux conditions réelles d'utilisation. Les données proposées, très importantes, doivent servir de base de référence particulière pour la machine concernée.

II.3.3 Conditions d'exploitation

v Taux d'engagement

o Posté 3/8, 24heures/24

o Matériel de secours

o Matériel doublé ou triplé

v Ambiance

o Propre

o Sec

o Huileux, gazeux

o Poussiéreux

o Humide

o Sous projection liquide

o Très chaud

o Très froid

o En dehors, sans abri

o Immergé

o Corrosive (acide, air, air salin...)

v Mode de fonctionnement

o Marche en continu

o Arrêt ou démarrage

II.3.4 Analyse historique

On recherche dans l'historique d'une installation la nature et la fréquence d'apparition des défaillances, la fréquence de remplacement, afin :

- De trouver les moyens de détecter les défaillances avant leur apparition ;

- De déduire la périodicité des opérations de contrôle ;

- De calculer la fréquence de remplacement systématique.

On fait la distinction entre les défaillances répétitives et les défaillances accidentelles, entre les défaillances catalectiques et les défaillances de dérive. Les historiques des machines semblables peuvent être réunis pour une exploitation unique.

II.3.5 Expériences professionnelles

En général, les documents historiques sont souvent insuffisants ou inexistants. Les avis des opérateurs de maintenance et des opérateurs de machine sont très intéressants. Chacun possède des petites notes personnelles. C'est le moment de faire des échanges de connaissance.

II.3.6 Analyse AMDEC

L'AMDEC est une méthode qualitative et inductive (qui définit une règle ou une loi à partir de l'expérience : un raisonnement inductif visant à identifier les risques de pannes potentielles contenues dans un avant-projet de produit ou de système, quelles que soient les technologies, de façon à les supprimer ou à les maîtriser (norme AFNOR X 60-510 dedécembre 1986.).

Il est possible de réaliser des AMDEC, l'estimation de la criticité des modes de défaillance apparaissant utile ou non. Actuellement, l'AMDEC est mise en oeuvre :

§ De façon réglementaire : sûreté des industries à risque (nucléaire, chimie, aérospatiale, transports, etc.) ;

§ De façon contractuelle : équipementiers de l'automobile principalement ;

§ De façon volontaire : construction d'une bonne disponibilité à l'origine ou amélioration de la disponibilité en phase d'exploitation.

Dans notre cas précis, nous étudierons les analyses de type « AMDEC - moyens de production »qui concernent de plus les techniciens de maintenance.

II.3.6.1 Mise au point de la fiche d'analyse

Sur un tableur, il faut définir les « lignes » (les composants) et les « colonnes » nécessaires réparties en quatre grandes familles : analyse fonctionnelle, analyse de défaillance potentielle, estimation de la criticité et mesures à appliquer.

Analyse fonctionnelle			Analyse de la défaillance				Estimation de la criticité				Mesures
Composant		Fonction	Mode de défaillances	Causes	Effets local	Effets système	Gravité	Occurrence	Non-Détection	Criticité	Mesures envisagées
Nom	Rep
1	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

TABLEAU 7: exemple de feuille AMDEC

§ Analyse fonctionnelle

· Colonnes 1 et 2

Les colonnes 1 et 2 se déduisent de l'analyse fonctionnelle préliminaire nécessaire à la conception du système. Elles reprennent la liste des sous-ensembles ou des composants du système étudié, avec leurs fonctions associées.

§ Analyse des défaillances potentielles

· Colonne 3 : modes de défaillance

Elle se déduit de la colonne 2 par identification des dégradations et des pertes de fonction envisageables.

· Colonne 4 : causes de défaillance

Elle se déduit de la colonne 3 ; à un mode de défaillance peuvent être associées plusieurs causes.

· Colonnes 5 et 6 : effets de la défaillance

Elles se déduisent de la colonne 3, les effets étant envisagés localement au niveau du sous-système étudié (colonne 5), et globalement comme conséquences possibles sur la mission du système et sa sécurité (colonne 6).

§ Analyse de la criticité de chaque mode de défaillance

· Colonnes 7, 8 et 9

- G est l'indice de gravité. Il s'évalue à partir des effets (colonne 6) par une note estimée de1 (mineur) à 5 (catastrophique). Suivant les systèmes, la gravité « relative » peut s'estimer sur plusieurs critères : sécurité des personnes, des biens, défauts de qualité, perte de disponibilité, pénalisation de la production, etc.

- O est l'indice d'occurrence. Il s'évalue à partir des probabilités des causes (colonne 4) par une note estimée de 1 (improbable) à 5 (fréquent). Il est parfois possible de faire correspondre ces indices à des valeurs chiffrées. Par exemple, estimer O en fonction du taux de défaillance ë exprimé en panne/heure suivant le tableau 2.

- D est l'indice de non-détectabilité. Il s'évalue à partir du mode de défaillance (colonne 3) par une note estimée allant de 1 (la dégradation « qui prévient ») à 4 (défaillance soudaine).

Valeur du taux de défaillance ë Enpanne/heure	ë <10-6	10-6 <ë < 10-5	10-5 <ë < 10-4	10-4 <ë < 10-3	ë > 10-3
Estimation de l'indice d'occurrence O	1	2	3	4	5
Appréciation qualitative	Improbable	Très rare	Assez rare	Peu fréquent	Fréquent

TABLEAU 8: INDICES D'OCCURRENCE

§ Hiérarchisation des problèmes

· Colonne 10 : estimation d'IC indice de criticité

Chaque mode de défaillance identifié sera caractérisé par son indice de criticité :

Ic= G x O x D

Dans notre étude, Icsera compris entre 1 x 1 x 1 = 1 et 5 x 5 x 4 = 100. L'indice decriticité permet d'établir l'ordre de priorité des actions correctives à entreprendre.

Il tombe sous le sens que pour des défaillances apparaissant critiques (Ic> 75) une remise encause de la conception est nécessaire. A l'opposé, il est possible de négliger certainesdéfaillances envisagées, mais qui ne sont ni probables ni graves (Ic< 20). Entre les deux, desmesures correctives doivent être proposées.

§ Propositions d'améliorations

· Colonne 11 : mesures envisagées

Elle est souvent décomposée suivant les rubriques possibles :

· modifications de conception,

· moyens de détection ou consignes de surveillance ou inspections périodiques,

· dispositif de remplacement, reconfiguration, repli,

· observations, recommandations.

Il appartient au responsable de tirer le maximum de préconisations du travail long et fastidieux, mais riche d'enseignements qu'est une AMDEC.

II.3.6.2 Autres exploitations possibles de l'AMDEC

§ Détecter des causes communes de défaillance

Lorsque nous voyons apparaître dans la colonne 4, face à plusieurs composants, une cause répétitive, il est souvent astucieux de la traiter collectivement, et non ligne par ligne. De plus, ces causes communes peuvent rendre inefficaces les mises en redondance destinées à fiabiliser un système. Il est donc intéressant de les identifier assez tôt pour éviter les « pseudo redondances ».

§ Traiter les effets communs par un arbre de défaillance

Lorsque nous voyons apparaître dans la colonne 6, face à plusieurs composants, un effet répétitif, il est conseillé de construire l'arbre de défaillance relatif à cet effet

§ Mettre en place de la maintenance conditionnelle

Lorsqu'un indice de criticité est de la forme Ic= G x O x D = 5 x 5 x 1, alors noussommes devant une défaillance grave et probable, mais détectable : autant de conditionsréunies pour la prévenir par la maintenance conditionnelle.

CHAPITRE3 : RESULTATS DE L'ETUDE

I. Phase d'évaluation

Il ressort de nos différents échanges et interviews que la maintenance à la SCDP est conjointement faite par le dépôt, le Service Entretien et Maintenance et les entreprises extérieures spécialisées comme le présente le tableau suivant.

Types de maintenance	Acteurs en charge
Maintenance de 1^er niveau	Agents d'entretien des équipements de production se trouvant dans chaque dépôt
Maintenance de 2^e et 3^e niveau	Personnel du SEM
Maintenance de 4^eet 5^e niveau	Sous-traitants ou à des organismes possédant des habilitations à effectuer ces travaux(EES)

TABLEAU 9 :type de maintenance et acteurs en charge

Les procédures à réaliser, doivent prendre en compte tous les acteurs intervenant dans la chaine de maintenance.

Les procédures rédigées contiennent essentiellement :

§ L'objet de la procédure : Ici nous présentons le pourquoi de la procédure.

§ Le domaine d'application de la procédure : nous présentonsici les équipements aux quels la procédure s'applique.

§ Les destinataires : ici nous précisons ceux à qui s'adressent la procédure ou alors ceux qui sont concernés par la procédure.

§ Les documents de références : ce sont les documents dont nous nous sommes servis pour rédiger la procédure ils peuvent être d'ordre techniques ou littéraires.

§ Les autorités et responsabilités : ici nous présentons tous les responsables et autorités en charge des procédures ; du rédacteur aux décideurs en passant par les vérificateurs et le service qualité.

§ La date d'application: Ici nous présentons la date à partir de la quelle la procédure rentre en exécution.

§ Quelques définitions: Nous présentons ici quelques définitions de mots clés et termes qui apparaissent dans la procédure.

§ Le logigramme : celui-ci nous présente les différentes étapes de la maintenance ; pour la majorité des équipements nous allons de la maintenance préventive, nous débouchons sur les contrôles quotidiens qui révèlent les anomalies présentes, ces anomalies conduisent dont aux actions de maintenances correctives suivant le schéma suivant.

Maintenance préventive

Contrôles périodiques

Maintenance corrective

FIGURE 11: SCHÉMA EXPLICATIF DU LOGIGRAMME DE LA GESTION DE LA MAINTENANCE

Le logigramme nous présente également les différents acteurs intervenant dans le processus de maintenance et l'ensemble des documents supports y afférents.

§ Les indicateurs de performance : Ils permettent de déterminer de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou une dégradation du comportement de l'équipement soumis à l'examen au regard d'objectifs stratégiques.

§ La description de la procédure : Ici il s'agissait pour nous d'étudier le fonctionnement de chaque équipement, faire des analyses fonctionnelles, des études AMDEC et même des analyses des risques de chaque équipement pour déterminer les différentes opérations de maintenance que nous aurons à mener. Au terme de ces études nous sortons les différentes opérations de maintenances et les périodicités. Tout ceci nous permettra d'améliorer les fiches de maintenances périodiques, les contrats de maintenance liant la SCDP au Entreprise Extérieure Spécialisée et de sortir un plan de maintenance global des équipements de la SCDP. Ces études feront l'objet de la deuxième partie de ce chapitre.

§ Les documents associés

XXV. REDACTION DES PROCEDURES DE MAINTENANCE DE LA SCDP

II.1 Présentation de la liste des équipements

Les équipements ayant fait l'objet de l'élaboration des procédures de maintenance sont mentionnés dans le tableau ci-après.

LISTING DES PROCEDURES DE MAINTENANCE DU SEM
N°	Intitulé de la procédure
1	Procédure de maintenance de la voie ferrée et embranchements des dépôts SCDP
2	Procédure de maintenance des wagons citernes
3	Procédure de maintenance des Poste de chargement Camions Citerne
4	Procédure de maintenance des Poste de chargement et déchargement WC
5	Procédure de maintenance de la pomperie
6	Procédure de maintenance des GMPI/GES
7	Procédure de maintenance des réservoirs de stockages
8	Procédure d'entretien des espaces verts, zone de circulations et bâtiments
9	Procédure de maintenance des Locaux électriques
10	Procédure d'entretien des décanteurs et caniveaux
11	Procédure d'entretien des quais hydrocarbures
12	Procédure de maintenance des pipes, pipes intermédiaires et protections cathodiques
13	Procédure de maintenance des dispositifs de détection des hydrocarbures

TABLEAU 10: LISTING DES PROCÉDURES DE MAINTENANCE DU SEM DE LA SCDP

Etant donné le nombre élevé d'équipements sur lesquels nous avons travaillé, nous présenterons dans la suite, juste les résultats obtenus dans les cas du poste de chargement camions citerne, des GES/GMPI et des réservoirs de stockage.

II.2 Rédaction des procédures de maintenance

II.2.1 Cas du poste de chargement camions citerne

II.2.1.1 Présentation du poste de chargement camions citerne

Le poste de chargement camions citerne est le lieu où la quasi-totalité des marqueteurs viennent pour l'approvisionnement journalier de leurs différentes stations de service. Le chargement des camions citernes se fait à travers les différents postes définies et aménagés afin de faciliter et de réguler la fluidité du trafic au sein dépôt. Ils sont constitués essentiellement des passerelles, d'ensemble de comptage, des bras de chargements et de tête de lecture et imprimeur de tickets comme le présente la figure suivante.

FIGURE 12:exemple de passerelle de 4 bras de chargement avec ensemble de comptage, tete de lecture et imprimeur de tickets sur rehausse.

II.2.1.2 Graphe des prestations "bête à cornes" et diagramme PIEUVRE

Le graphe des prestations "bête à cornes" est le schéma normalisé de l'expression du besoin.Il repose sur trois questions :

A qui le produit rend-il service ?	À celui qui l'utilise : le client utilisateur
Dans quel but ?	Pour satisfaire le besoin exprimé
Sur quoi le produit agit-il ?	Sur l'état d'une matière d'oeuvre

Les agents SCDP en charge du chargement des camions citerne

POSTE DE CHARGEMENT CAMIONS CITERNE

Permet aux agents SCDP d'approvisionner les marketers en produits pétroliers

Les produits pétroliers

FIGURE 13: DIAGRAMME BÊTE À CORNES DU PCC

Le diagramme PIEUVREnous permet d'analyser les besoins et d'identifier les fonctions de service du PCC

FC3

F

FC1

FP2

FP1

PCC

Opérateurs + Usagers

Normes

Camions

SEM

Réseau d'énergie

Environnement

FIGURE 14: DIAGRAMME PIEUVRE DU PCC

FP1 : Fonction Principale 1	L'opérateur charge les camions
FP2 : Fonction Principale 2	L'opérateur et les différents usagers doivent respecter les normes
FC1 : Fonction Contrainte 1	Le PCC ne doit pas polluer l'environnement
F : Fonction Contrainte 2	Le PCC doit être alimenté en énergie électrique
FC3 : Fonction Contrainte 3	Le SEM doit faciliter l'entretien et la maintenance du PCC

TABLEAU 11: FONCTION DE SERVICE DU PCC

II.2.1.3 Décomposition fonctionnelle du bras de chargement

Le bras de chargement étant l'élément le plus complexe de notre système, c'est celui-ci qui retiendra plus notre attention. Nous présentons ci-dessous une décomposition fonctionnelle des bras de chargement.

1

Figure 15: BRAS DE CHARGEMENT PAR LE HAUT

NUM	DESIGNATION
1	Bras de chargement par le haut
3	Articulations et coudes tournants : modèles<<HEAVY DUTY >>
4	Vannes de chargement <<FIAB>>
5	Soupapes <<CASSE-VIDE>>
6	Mécanismes d'équilibrage
7	Tubes d'allongement, tubes plongeurs et embouts de sortie
8	Clapets tarés<<S.I.M>> pour chargements mesurés
9	Butées de limitation de rotation
10	Boîtes d'égouttage
11	Cordage d'abaissement
12	Verrouillage en position hors service
13	Dispositif de double débit<<DROP-IN>>
14	Dispositif à crémaillère de blocage en position de travail
15	Système de commande <<STAY OPEN>>
16	Contacteurs d'asservissement par abaissement du bras
17	Contacteurs d'asservissement sur levier d'ouverture de vanne de chargement
18	Contacteurs d'asservissement par indication de position<<DROITE/ GAUCHE>>
19	ROBINET d'isolement à limiteur de pression<<ROLIP>>

TABLEAU 12: Désignation des pièces constitutives du bras de chargement

II.2.1.4 Analyse AMDEC du poste de chargement Camions Citerne

ANALYSE AMDEC: Poste de chargement Camions Citernes					SCDP: Dépôt de BESSENGUE
					Service Entretien et Maintenance
Analyse Fonctionnelle			Analyse de défaillance				Estimation de criticité				Mesures
Ensemble	Sous ensemble	Fonction	Mode de défaillances	Causes		Effet	G	O	D	C	Mesures envisagées
Bras de chargement véhicules citernes Bras de chargement véhicules citernes Bras de chargement véhicules citernes	Articulation et coudes tournants	Permet les mouvements d'orientation horizontale, d'élévation et d'allongement	Présence de fuite	a)mauvais état du joint b) mauvais serrage des écrous		perte de produit, mauvais chargement	3	2	3	18	a)Remplacer les joints b) resserrer les joints
	Vannes de rechargement FIAB	Permet l'arrêt progressif de l'écoulement du fluide	a)Présence de fuite au niveau de la vanne b) blocage de la vanne	Usure		perte de produit, mauvais chargement	3	2	2	12	a)Remplacer les joints et contrôler la came b) graissage de la vanne
	Soupapes ''CASSE-VIDE''	Permet l'admission d'air favorisant l'écoulement rapide du produit encore contenu dans les tubes et articulations en aval de l'obturateur de la vanne	Mauvaise admission d'air	a)Usure b) choc		Arrêt du chargement	4	2	2	16	Remplacement de la soupape
	Mécanisme d'équilibrage des bras	Assure l'équilibrage parfait du bras dans les différentes inclinaisons de service	le ressort ne porte plus bien le bras de chargement	Usure		Difficulté de chargement	3	2	2	12	a)vérifier l'extension et la flexibilité du bras de chargement b) Régler le ressort
	Tubes d'allongement, tubes plongeurs et embouts de sortie	Porte la chape de fixation du mécanisme d'équilibrage et Facilite l'écoulement du fluide	Présence de fuite au niveau de la canne plongeuse	Usure		perte de produit, mauvais chargement	3	2	2	12	Remplacer la canne
	Clapets tarés ''SIM'' pour chargements mesurés	Garantie que la quantité chargée est conforme à la quantité mesurée	Laisse passer plus ou moins de produit que la valeur considérée	Mauvais réglage		perte énorme de produit	3	2	3	18	Réglage du clapet ou remplacement du système
	Butées de limitation de rotation	Limiter la rotation des genouillères et articulations composant le bras de chargement	Blocage physique	Joint coupé ou sorti de sa cage		Difficulté de chargement	3	3	2	18	Changement du joint
	Cordage d'abaissement	Permet à l'opérateur la mise à l'horizontale des bras de chargement par le haut, repliés à la verticale en position repos	Ne reste plus en position	Usure		Difficulté de chargement	3	2	2	12	Remplacement du cordage
	Verrouillage en position hors service	permet de replacer les bras en position hors service dans l'axe de la passerelle	Ne revient plus en position de départ	Mauvais état du verin		Difficulté de chargement	3	2	2	12	Remplacement du vérin
	Dispositif de double débit	Limiter le débit de chargement à 0.90m/s max tant que l'extrémité du tube plongeur n'est pas totalement immergée dans le liquide	Mise en marche erronée	Un choc ou un mauvais réglage		Difficulté de chargement	3	2	3	18	Réglage ou remplacement du dispositif
	Dispositif à crémaillère de blocage en position de travail	Permet le maintien du bras de chargement dans sa position de remplissage sans intervention de l'opérateur	Ne maintient pas le bras dans sa position de remplissage	Usure		Difficulté de chargement	3	2	2	12	Remplacement du dispositif
	Système de commande ''STAY OPEN''	Verrouille automatiquement la vanne de chargement en position ouverte	La vanne ne s'ouvre pas	Usure		Arrêt du chargement	4	2	1	8	Remplacement du système
	Contacteurs d'asservissement par abaissement du bras	Permet le déclenchement de la mise en route des pompes	le non démarrage des pompes	1) Mauvais état de l'un des éléments du contacteur 2) blocage de l'électro aimant		Arrêt de la production au niveau du bras	4	2	3	24	Dépannage si possible ou remplacement du contacteur
	Robinet d'isolement à limiteur de pression''ROLIP''	Permet l'interdiction temporaire d'utilisation d'un bras de chargement	a)Contact à mercure griller b) Capteur défectueux	usure		Arrêt de la production au niveau du bras	4	4	4	64	Changement du bras homme mort
	Dispositif de mise à la terre	Etablie une liaison équipotentielle entre le véhicule et la terre	blessure des câbles ou mauvais serrage sur le poste de chargement CC	Mauvais état de l'un des éléments du système		Pertes énormes	5	2	2	20	Remplacement de l'élément défectueux
Ensemble de comptage SATAM	Filtre purgeur bloqueur	Eliminer par rétention les particules présentes dans le liquide	Mauvais état des filtres	Temps de fonctionnement élevé		Présence des impuretés dans le produit	2	3	2	12	Nettoyage ou remplacement du filtre
	Mesureur à palettes	Limite le débit qui arrive au dispositif AB21	Mauvais état des palettes	Usure		Mauvais comptage	3	3	2	18
	Imprimeur de ticket	Imprime la quantité de produit chargée	Arrêt de l'impression	a)Manque d'encre b) usure		Mauvais comptage	2	2	1	4	a)remplacer la cartouche b) remplacer l'imprimante
	Dispositif AB21	Reçoit le mouvement de l'axe du mesureur et le transmet au compteur	Mauvaise transmission	Usure des engrenages		Mauvais comptage	3	2	2	12	Remplacement du dispositif
	Boitier de raccordement électrique en ADF	Contient les différents branchements et raccordement électrique	Mauvaise alimentation de l'ensemble de comptage	a)Mauvais serrage des câbles b) Mauvais câblage		Arrêt du comptage	3	2	3	18	Serrage et contrôle du câblage
Autre installations	Coffret électrique	Permet un meilleur encadrement électrique de l'installation	Mauvaise alimentation du système	a)Mauvais serrage des câbles b) Mauvais câblage		Arrêt du chargement	4	2	3	24	Serrage et contrôle du câblage
	Eclairage	permet l'éclairage du poste de chargement CC pour d'éventuels chargements nocturnes	Mauvais éclairage	Lampes grillées		Accident de travail ou perte de produit	3	2	1	6	Remplacer les lampes grillées
	Passerelle	Permet le déplacement de l'opérateur	Mauvais état de la passerelle	Usure		Arrêt du chargement ou accident de travail	3	2	1	6	Remplacer ou Souder la passerelle
	Garde-fou et Zone de circulation Camions	permet d'éviter les collisions entre les camions et les installations	Mauvais état des installations	Usure ou collision avec les camions		Accident de travail	2	2	1	4	Rétablir les installations défectueuses
	Micro Filtre jet A1	Eliminer les impuretés dans le jet	Mauvais état des filtres	Usure		Présence des impuretés dans le JET	5	4	3	60	Purger ou nettoyer le micro filtre
	Manomètre	Mesure la pression de chargement	Indication erronée	Usure		Propagation de la défaillance	2	2	3	12	Remplacement du baromètre

TABLEAU 13: FICHE D'ANALYSE AMDEC DU PCC

II.2.1.5 Plan de maintenance du poste de chargement camion-citerne

Tâches hebdomadaires

§ Contrôler l'équilibrage des bras

§ Contrôler la vanne homme mort

§ Contrôler la canne plongeuse

§ Contrôler la DCMT

§ Contrôler le compteur

§ Purger le micro filtre jet A1

§ Contrôler le graissage des rotules du bras

§ Nettoyage du pré filtre Jet A1

§ Vérifier l'état des têtes des capteurs ADF

Tâches mensuelles :

§ Graissage des vannes

§ Graissage des joints tournants

§ Contrôler l'état du micro filtre JET A1

Tâches trimestrielles

§ Le nettoyage complet du poste de chargement

§ Le nettoyage des filtres

§ Vérification de l'état du coaliser JET A1

§ Vérification de l'état du séparateur JET A1

§ Vérification de l'état des palettes

§ Contrôle de l'état du dispositif AB21

§ Vérification de l'état des joints tournants

§ Contrôle de l'état du pré déterminateur et de l'imprimante

II.2.1.6 Logigramme deprocédure de maintenance du poste de chargement camions citernes

Etape

Description

SCDP

Entreprise Externe Spécialisée (EES)

Documents supports

9

7

5

4

3

1 1

2

	Planning de maintenance
2	Taches semestrielles
3	Taches trimestrielles
4	Contrôle Hebdomadaire (Tavaux sur appel)			Fiche de contrôle périodique

Oui

Non

Oui

8

6

Non

Oui

Oui

6	Anomalie constatée ?
7	Etablissement d'un planning de correction			planning de correction
8	Anomalie corrigible par la SEM?
9	Opération de maintenance corrective par la SCDP

Non

Non

11

12

12

11

	rapport d'intervention
12	Le CSEM contacte l'EES en charge de la maintenance

15

15

13

Fiche de maintenance

16

10

14

15	Réception technique			PV de réception
16	Archivage

FIN

		Fiche de vie

FIGURE 16: logigramme de maintenance du PCC

II.2.1.7 Procédure complète du PCC(voir en annexe2

II.2.2 Cas des GMPI et GES

Système d'alimentation

Pompe d'injection

Injecteur

Pompe d'alimentation

Filtre

Alternateur

GES/GMPI

Moteur

Système électrique

Turbo compresseur

Pompe à eau

Ventilateur

Système de lubrification

Carter d'huile

Pompe à huile

Filtre à huile

Courroie du ventilateur

Radiateur

Thermostat

Réservoir de carburant

Démarreur

Bougie de préchauffage

Alternateur

Batterie

Turbine

Compresseur

Génératrice

Excitatrice

Stator

Rotor

Plaques à bornes

Turbine

Induit

Inducteur

Diodes

II.2.2.1 Analyse fonctionnelle des GES/GMPI

Système de refroidissement

FIGURE 17: ANALYSE FONCTIONNELLE DES GES/GMPI

II.2.2.2 Analyse AMDECdes GES/GMPI

Analyse AMDEC: GMPI/GES						SCDP: Dépôt de Bessengue
						Service Entretien et Maintenance
Analyse Fonctionnelle			Analyse de défaillance			Estimation de criticité				Mesures
Ensemble	Sous ensemble	Fonction	Mode de défaillances	Causes	Effet	G	O	D	C	Mesures envisagées
Système de refroidissement	Radiateur	Refroidit le liquide de refroidissement qui a été chauffé dans les passages d'eau du bloc.	a)Colmatage b) Fuites	a)Faisceaux pliés b) Perçage	Chauffage	3	2	2	12	a)Vérifier l'état du radiateur b) souffler les faisceaux
	Thermostat	Régulariser la température de l'eau de refroidissement entre le moteur et radiateur	a)Colmatage b) Clapet défectueux	a)impuretés b) ressort défectueux	Chauffage excessif	3	2	2	12	Vérifier le clapet
	Pompe à eau	Envoyer le liquide de refroidissement sous pression dans le circuit	a)Colmatage b) bruyante	a)Impuretés b) roulements défectueux c)Hélice cassée	Chauffage	2	1	2	4	Nettoyage de la pompe
	Durites	Faire circuler l'eau entre le moteur et le radiateur	Manque d'étanchéité	Durites percées	La pompe tourne à vide	2	2	2	8	Vérifier l'état des durites
	Ventilateur	Aspirer l'air	Cassure	Encombrement	Chauffage	2	1	2	4	Vérifier l'état du ventilateur
	Courroie	Entrainer le ventilateur	Coupure	Tension faible	Chauffage	2	1	2	4	Vérifier la tension
Système d'alimentation	Pompe d'injection	Alimenter les injecteurs en respectant l'ordre d'allumage	a)Colmatage b) Bruyante	Impuretés, cassure des dents d'engrenage	Le moteur ne tourne pas, Raté d'allumage	3	1	3	9	Vérifier l'état de la pompe, nettoyer la pompe
	Injecteur	Introduire le gasoil	a)Colmatage b) Pression faible	Impuretés, ressort dératé	Raté d'allumage	4	1	3	12	Vérifier le tarage de l'injecteur
	Pompe d'alimentation	Aspirer le gasoil et le refouler vers le circuit	a)Colmatage b) Bruyante	Engrenages cassés, Impuretés	Pompe d'injection non alimentée, Raté d'allumage	3	1	2	6	Vérifier la pompe
	Filtre	Eliminer les impuretés dans le gasoil	a)Colmatage b) Défectueux	Eléments filtrant déchirés, impuretés	Présence d'air dans le circuit Raté d'allumage	3	3	1	9	Remplacement du filtre
	Réservoir de carburant	Stocker le carburant	Fuites	Mauvais état du joint, perçage	Pompe non alimentée, Raté d'allumage	3	1	3	9	Vérifier l'état du réservoir
Système de lubrification	Carter d'huile	Stocker l'huile de graissage	Fuites	Mauvais état du joint, perçage, usure	Chauffage, grippage, coulage	2	1	2	4	Vérifier l'état du carter
	Pompe à huile	Aspirer l'huile contenue dans le carter et refouler vers le circuit	a) colmatage b) bruyante c)obturation	Présence d'impuretés, dents cassées	Chauffage, coulage	3	2	2	12	Vérifier l'état de la pompe, nettoyer la pompe
	Filtre à huile	Réduire les impuretés	Défectueux	Eléments filtrant déchirés, impuretés	Mauvais fonctionnement du moteur	2	3	1	6	Changement du filtre
Système de suralimentation	Turbine	Entraîner le compresseur en accélérant la sortie de l'air	a)Blocage, b) Survitesse	a)mauvaise lubrification b) clapet de décharge défectueux	sous-alimentation, survitesse	3	1	2	6	Vérifier les roulements des paliers de la turbine et le clapet de charge
	Compresseur	Forcer l'air sous pression dans le circuit d'admission	a)température d'air d'admission élevée b) blocage	Roulements défectueux	sous-alimentation, survitesse	3	1	2	6	Vérifier les roulements et l'échangeur d'air
Système électrique	Démarreur	Entraîner le moteur	a)Blocage, b) Bruyant	Relais d'excitation défectueux, Denture cassée	Le moteur ne tourne pas, Raté d'allumage	3	1	3	9	Vérifier l'état du démarreur
	Bougie de préchauffage	Permettre le démarrage du moteur quand il est froid	Non-alimentation	Relais défectueux, Batterie faible	Le moteur ne démarre pas	2	2	3	12	Vérifier les bougies
	Alternateur	Transformer l'énergie mécanique en énergie électrique afin de recharger la batterie	Surcharge	Diodes défectueuses	Décharge de la batterie	4	1	2	8	Vérifier l'alternateur
	Batterie	Stocker l'énergie nécessaire	Décharge	Alternateur défectueux, niveau d'eau de la batterie faible	Le moteur démarre difficilement ou ne démarre pas	4	2	2	16	Vérifier le niveau d'acide dans la batterie
Générateur et excitatrice	Rotor et Stator	Créer un champ magnétique nécessaire à la création du courant	Court-circuit	Humidité des enroulements, Mauvaise isolation	Variation du champ, Variation du courant	3	1	2	6	Vérifier l'isolement des enroulements
	Plaques à bornes	Assurer la distribution du courant à la sortie de l'alternateur	Coupure des bornes	Mauvaise installation, manutention	Tension insuffisante à la sortie, Fuites	3	1	3	9	Vérifier l'état des bornes
	Induit et Inducteur	Créer un champ magnétique nécessaire à la création d'un courant d'excitation	Court-circuit	Humidité, mauvaise isolation	Variation du champ, Variation du courant d'excitation	3	1	2	6	Vérifier l'isolement des enroulements
	Diode	Protéger l'alternateur contre les retours de courant	Court-circuit	Coupure	Surcharge de l'alternateur	3	1	3	9	Vérifier le point de diode

FIGURE 18 : FICHE D'ANALYSE AMDEC DES GMPI/GES

II.2.2.3 Plan de maintenance des GMPI/GES

Visites périodiques mensuelles 

Cesvisites concernent essentiellement

§ Nettoyage du groupe

§ Vérification du serrage boulonnerie

§ Vérification des niveaux

§ Nettoyage du filtre à air

§ Recherche des fuites

§ Vérification de la tension des courroies

§ Essais des sécurités

§ Vérification des paramètres de route

§ Contrôle de l'alternateur et de ses accessoires

Visites périodiques trimestrielles (toutes les 250 heures)

§ Vidange moteur

§ Remplacement des filtres à huiles et filtre à gasoil, huile moteur

Visites systématiques (tous les 1000 h ou une fois l'an)

§ Remplacement du filtre à air

§ Nettoyage au jet haute pression moteur et radiateur

§ Soufflage

§ Vidange Cuve d'alimentation

Visites périodiques trisannuelle:

§ Remplacer les roulements de l'alternateur

§ Remplacer les courroies

II.2.2.4 Logigramme de maintenancedes GMPI/GES

Etape

Description

SCDP SEM

Entreprise Externe Spécialisée(EES)

Documents supports

1

Planning de maintenance

2

3

4

5

6

Fiche de contrôle périodique

9

7

Rapport de contrôle

Non

Oui

8

9	Etablissement d'un planning de correction			Planning de correction

Non

Oui

10

Fiche de non-conformité

11

Oui

Non

12

13

Rapport de d'entretien

14

14

Devis, bon de commande

15

Fiche d'intervention

Non

Oui

16

17

PV de réception

18

FIN

FIGURE 19 :LOGIGRAMME DE MAINTENANCE DES GMPI/GES

II.2.3 Cas des réservoirs de stockage

II.2.3.1 Description des réservoirs de stockage

Ces réservoirs sont constitués d'un ensemble de tôle d'acier ou carbone, assemblés par soudage et est utilisé sous une pression voisine de la pression atmosphérique. Ils sont constitués de :

§ Un fond, généralement concave ou convexe

§ Une robe ou virole

§ Un toit qui peut être fixe ou flottant

§ Un ensemble d'accessoires

La figure suivante nous présente un bac de stockage

Figure 20 :COUPE SIMPLIFIÉE DE BAC DE STOCKAGE

SOURCE [10]

II.2.3.2 Analyse fonctionnelle des réservoirs de stockage

Fonction de stockage

La Robe

Le fond

Le toit

Réservoirs de stockage

Fonction de Chargement / déchargement

L'aspiration flottante

Dispositif d'homogénéisation

Orifices diverses

Fonction de Sécurité

Les évents

La mise à la terre

L'arrête flamme

Dispositif de protection contre incendie

FIGURE 21: ANALYSE FONCTIONNELLE DES RÉSERVOIRS DE STOCKAGE

II.2.3.3 Analyse AMDEC des réservoirs de stockage
Analyse AMDEC: Réservoir de stockage					SCDP: Dépôt de Bessengue
					Service Entretien et Maintenance
Analyse Fonctionnelle		Analyse de défaillance			Estimation de criticité				Mesures
Sous ensemble	Fonction	Mode de défaillances	Causes	Effet	G	O	D	C	Mesures envisagées
Le fond	Permet la transmission de la charge hydrostatique à la fondation	Fuites	Présence des fissures	Perte en produits	3	2	2	12	a)Vérifier l'état de l'assise
La robe	Supporter les conséquences de la charge hydrostatique ainsi que le poids du toit, les vents extrêmes et les charges sismiques	Fuites	Mauvais revêtement, Fissures	Perte en produits	4	1	3	12	a)Vérifier l'état de la robe b) vérifier l'état des rambarde
Le toit	Protéger le produit contre les intempéries et contre les éventuelles évaporations	Fuites	Présence des fissures	Perte en produits	3	1	3	9	a)Vérifier l'état du toit
Les évents ou soupapes de respiration	Permettre la respiration des bacs afin d'éviter toute surpression ou dépression dangereuse	Soupapes ou évents bouchés	Présence des nids d'oiseaux	Destruction du réservoir	3	2	2	12	Vérifier l'état de propreté des évents
L'aspiration flottante	Soutirer le produit contenu dans un réservoir à partir dela couche supérieure du liquide afin d'éviter d'entrainer les éléments étrangers qui peuvent décanter à la partie basse du réservoir	Ne fonctionne pas	Fatigue	présence des impuretés dans le produit	3	2	2	12	Effectuer un test d'aspiration flottante
Mesure du niveau du liquide	Mesurer le niveau du produit	Ne fonctionne pas	Fatigue	Perte en produits	2	1	2	4	Vérifier l'état de la pompe, nettoyer la pompe
Mise en terre	Etablie une liaison équipotentielle entre le réservoir et la terre	Ne fonctionne pas	Fatigue	Pertes énormes	2	2	2	8	Vérifier le fonctionnement de la mise à la terre
Orifice diverse	Permettent les entrées et les sorties du fluides stockées	Ne s'ouvre pas	Fatigue	Perte en produits	2	2	2	8	a)Graissage des vannes b) vérifier la présence des cadenas
Dispositif d'homogénéisation	Permet d'éviter les stratifications des produits dans le réservoir	Ne fonctionne pas	Fatigue	présence des impuretés dans le produit	2	1	2	4	Remplacement du filtre
Dispositif de protection contre incendie	protège les réservoirs contre les éventuels incendies	Ne fonctionne pas	Fatigue	Possibilité d'incendie	3	2	2	12	Vérifier l'état du réservoir

TABLEAU 14 : FICHE D'ANALYSE AMDEC DES RÉSERVOIRS DE STOCKAGE

II.2.3.4 Plan de maintenance des réservoirs de stockage

Tâches quotidiennes :

§ Contrôler la mise à la terre

§ Purge bacs Jet A1

§ Contrôlerl'aspiration flottante

§ Contrôler les soupapes

Taches trimestrielles :

§ Graissage des vannes

§ Rodage des vannes

§ Contrôler les grillades sur évent libre

Taches trisannuelles :

§ Contrôle non destructif suivi mise en conformité pour les bacs JET A1

Taches décennales : Contrôle non destructif

§ Remplacer la soupape

§ Révision des bacs

II.2.3.5 Logigramme de maintenancedes réservoirs de stockage

Etape

Description

SCDP SEM

Entreprise Externe Spécialisée(EES)

Documents supports

7

1

6

5

4

3

2

	Planning de maintenance
2	Tache mensuelle
3	Taches trimestrielles
4	Taches trisannuelles
5	Taches décennales
6	Tâches quotidiennes			Fiche de contrôle périodique

8

Non

Non

10

Oui

9

Oui

8	Anomalie constatée ?
9	Etablissement du planning de correction			Planning de correction
10	Anomalie corrigeable par la SEM?

11110

12

Non

Oui

13110

1413110

13	Etablissement du rapport d'intervention
14	Transmission de l'anomalie au CSEM			rapport d'intervention

1513110

15110

FIN

Non

19

1613110

17

Oui

1813110

17	Anomalie corrigée? Par L'EES			maintenance
18	Réception technique
19	Archivage
20	FIN

FIGURE 22 : LOGIGRAMME DE MAINTENANCE DES RESERVOIRS DE STOCKAGE

II.3 Planning de maintenance dépôt de Bessengue(voir Annexe3)

Après avoir sorti toutes les procédures de maintenance, nous avons RESSORTI un planning de maintenance de tous les équipements du dépôt de Bessengue.

Ce planning est présenté en Annexe3.

II.4 Elaboration et mise à jour des fiches de contrôle des équipements

Les fiches de contrôle sont des fiches renfermant une liste d'opérations qu'un agent doit vérifier méthodiquement si les opérations ont été faites ou pas ; ou alors si les équipements sont conformes aux normes en vigueur.

Avant notre arrivée à la SCDP le SEM renfermait 30 fiches de contrôle, nous les avons évalué et mis à jour. Nous avons également élaboré une quinzaine de fiches de contrôle le tableau ci-après nous présente la liste des fiches de contrôle.

Les informations à mettre dans les fiches de contrôles ont été choisies en fonction des informations que nous souhaitons recueillir pour le suivi.Ainsi nous avons choisi le modèle contenant le titre de la fiche, l'équipement concerné, la période, les points à contrôler et les observations faites. La figure ci-après nous présente une fiche de contrôle.

FIGURE 23 : EXEMPLE DE FICHE DE CONTRÔLE

II.5 Elaboration des fiches de maintenance

Les informations à mettre dans les fiches de maintenance ou check-list ont été choisies en fonction des informations que nous avons eu au travers des études et analyses AMDEC que nous avons effectué. Ainsi nous avons choisi un modèle contenant le titre de la check-list, l'équipement concerné, la période, le repère, les tâches à effectuer et les observations faites.

La figure suivante nous présente un exemple de fiche de maintenance.

FIGURE 24 :CHECK-LIST MENSUELLE MOTOPOMPE INCENDIE

II.6 Planification des interventions(voir Annexe4)

Afin d'optimiser les interventions, il est important de déterminer les dates de début de chaque fiche de contrôle ou de maintenance.Pour cela nous avons rempli le planning des contrôles par semaine au dépôt SCDP Bessengue dans lequel nous avons inscrit le titre d'enregistrement et déduit le code d'identification correspondant à chaque fiche de maintenance. Ensuite nous l'avons inséré dans le planning annuel après avoir réalisé l'équilibre des charges. L'annexe 4, nous présente ce planning des interventions

CHAPITRE 4 : ETUDE FINANCIERE DU PROJET

INTRODUCTION

Après avoir établi les procédures de maintenance et le plan de maintenance préventif des équipements de la SCDP, il est à présent question pour nous d'apporter quelques recommandations en ce qui concernent la gestion de la maintenance des équipements de la SCDP et ensuite d'évaluer ces recommandations.

I. Recommandation sur les contrats liant la SCDP aux entreprises extérieures en charge de la maintenance

De nombreux contrats liant la SCDP aux entreprises extérieures en charges de la maintenance des équipements de la SCDP sont obsolètes et fait perdre à la SCDP de lourdes sommes d'argent ; en effet dans ces contrats, il existe de nombreuses tâches ne demandant presque pas d'expertise sont effectuées par ces entreprises alors qu'elles peuvent être effectué par le SEM.

XXVI. I.1 Contrat liant SCDP à CAMRAIL pour la maintenance des voies ferrées

Le contrat liant la SCDP à l'entreprise CAMRAIL portant sur la maintenance et l'entretien des voies ferrées et embranchements desservant les dépôts SCDP renferme de nombreuses tâches qui peuvent être effectués par les agents du SEM ; ces tâches sont essentiellement les opérations systématiques: Elles concernent les contrôles et vérifications à effectuer annuellement sur les voies :

§ Entretien et visites des joints

§ Désherbage de voie et évacuations

§ Contrôle périodique de l'embranchement

Le montant de ces opérations est estimé à 1millions par trimestre soit 4millions par année.

XXVII. I.2 Contrat pour la maintenance de la superstructure des wagons citerne

Ce contrat renferme également des opérations qui peuvent être réalisées par les agents du SEM de la SCDP. Ces opérations sont essentiellement :

§ Le remplacement des vannes de vidange

§ La réparation des clapets

§ Le remplacement des joints

Le montant de ces opérations sont évalués 500000F par mois soit 6millions par année.

XXVIII. I.3 Contrat d'Entretien des groupes électrogènes

Ce contrat renferme également des opérations qui peuvent être réalisées par les agents du SEM de la SCDP. Ces opérations sont essentiellement :

§ La vérification des principaux paramètres de fonctionnement

§ La recherche des fuites

§ La vérification du serrage des connections électriques

§ Le dépoussiérage de l'intérieure de la machine

§ Le contrôle de l'alternateur

§ Le contrôle des culbuteurs

§ La vérification du jeu axial du vilebrequin

§ Le soufflage du filtre à gasoil et remplacement après un certain nombre d'heures de fonctionnement

Le montant de ces opérations est estimé à 1 millions par mois soit 12millions par année.

XXIX. I.4 Contrat pour la maintenance des ensembles de mesurage

Ce contrat renferme également des opérations qui peuvent être réalisées par les agents du SEM de la SCDP. Ces opérations sont essentiellement :

§ Le nettoyage du frein à huile

§ Le nettoyage du corps de l'appareil

§ La vérification des fixations de l'appareil

§ Le nettoyage des couteaux et des coussinets

§ L'application de peinture sur les parties rouillées après décapage

§ La vérification des suspensions et des brides

Le montant de ces opérations est estimé à 1.5 millions par mois soit 18millions par année.

Le tableau suivant résume et présente le manque à gagner dû à la présence de ces différentes tâches dans les contrats

II. ETUDE FINANCIERE DU PROJET

Dans cette partie il est question d'évaluer le coût du projet. La rédaction des procédures nous ont permis de réorganiser la maintenance, d'apporter les améliorations aux différents contrats de maintenance. Tout d'abord nous allons évaluer le coût de réalisation du projet, ensuite nous évaluerons en fonction des hypothèses pessimistes le manque à gagner dû à l'absence de ces procédures puis nous calculerons la rentabilité du projet et sa VAN.

II.1 Calcul de l'investissement

L'investissement initial I₀comprend :

· Le coût de réalisationC_réalisation;

· Le coût de mise en oeuvre C_{mise en oeuvre}

· La dotation pour les imprévus C_imprévusestimés à 5% du coût de mise en oeuvre.

II.1.1 Coût de réalisation

Eléments	Quantité	Coût unitaire	Coût total(Fcfa)
Etude de faisabilité	1	1000000	1000000
Conception et réalisation des procédures	14	100000	1400000
TOTAL			2400000

TABLEAU 15: COÛT DE RÉALISATION DU PROJET

On a C_réalisation=2400000Fcfa

Le coût de réalisation est uniquement sur la première année

II.1.2 Coût de mise en oeuvre

Eléments	Quantité	Coût unitaire	Coût total(Fcfa)
Main d'oeuvre	05	2400000	12000000
Séminaire de formation	02	100000	200000
Matériel nécessaire	05	50000	250000
TOTAL			12450000

TABLEAU 16 : COÛT DE MISE EN oeUVRE DU PROJET

On a C_{mise en oeuvre =}12450000Fcfa

II.1.3 Dotation pour les imprévus

La dotation pour les imprévus C_imprévusestimés à 5% du coût de mise en oeuvre

On a C_imprévus=622500Fcfa

L'investissement en tenant compte des imprévus s'élève à I₀=15472500Fcfa.

II.2 Calcul du manque à gagner

Les manques à gagner ici représente les sommes qu'on auraient pu économiser eneffectuant nous-même certaine tâches qui sont données aux EES. On a le tableau suivant :

Intitulé des contrats	Manque à gagner sur 1an(en Fcfa)
Contrat de maintenance des voies ferrées	4000000
Contrat de maintenance des wagons	6000000
Contrat d'entretien des GES/GMPI	12000000
Contrat de maintenance des ensembles de mesurage	18000000
Total	40000000

TABLEAU 17 : MANQUE À GAGNER

Le manque à gagner s'élève à 40000000Fcfa par année.

II.3 Détermination du cash-flow

Un flux de trésorerie (cash flow) est la différence des encaissements (recettes) et des décaissements (dépenses) générés par l'activité d'une organisation.

Année	RECETTES	DEPENSES	cash-flow net	Cash-flow net cumulé
1	40000000	15472500	24527500	24527500
2	40000000	13072500	26927500	51455000
3	40000000	13072500	26927500	78382500
4	40000000	13072500	26927500	105310000
5	40000000	13072500	26927500	132237500

TABLEAU 18 : CASH-FLOW SUR 5 ANS

L'investissement initial étant I₀=15472500Fcfa, on rentre dans ses frais à partir de la première année.

II.4 Détermination de la valeur actuelle nette (VAN)

La Valeur Actuelle Nette indique le montant qu'un projet ajoute ou retranche de la valeur présente d'une entreprise. Les projets retenus sont ceux dont la VAN est positive. La formule de calcul de la VAN est la suivante :

Où F_i : Flux de trésorerie de l'année i ; r: Taux d'actualisation  mensuel est fixé à 0,8% ;

FIGURE 25 : EVOLUTION DE LA VAN

CONCLUSION

Au cours de notre projet dont l'objectif était :« la mise en place des procédures de maintenance en vue de sortir un plan de maintenance des équipements du dépôt SCDP Bessengue ». Ceci étant donné l'importance d'un manuel de procédures dans le Service Entretien et Maintenance de la SCDP tant sur les plans financiers, énergétiques, en produits pétroliers et même en pièces de rechange.

Nous avons débuté par une description de la problématique en question, ensuite, nous avons effectué une étude bibliographique dans laquelle, les différents concepts liés à la mise en place d'un manuel de procédures et les différents concept liés à la maintenance. Nous avons par la suite fait une analyse fonctionnelle des équipements concernés, afin de trouver les éventuelles causes de défaillance et nous avons eu des échanges et des interviews avec le personnels de la SCDP pour savoir qui doit faire quoi ? Aquel moment ? Avec qui ? Et comment ? Nous avons par la suite sorti un plan de maintenance global des équipements, mis à jour les fiches de contrôle et nous avons également proposé des améliorations aux différents contrats liant la SCDP aux Entreprises Extérieures Spécialisées. Nous avons achevé notre étude par une analyse financière.

Ce travail offre de nombreuses perspectives notamment l'utilisation d'une GMAO pour la gestion de la maintenance au sein du service.

Au terme de notre travail nous pensons avoir contribué aussi modestement soit- il à l'amélioration du fonctionnement du Service Entretien et Maintenance. Dans un cadre

professionnel nous nous sommes énormément édifiés en ceux qui concernent le stockage, la maintenance et la sécurité dans un dépôt pétrolier. Considérant l'importance de la maintenance, il devrait s'agir, pour les responsables du service, et pour la direction d'avoir constamment une attention particulière pour les équipements ...

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

[1] NGANHOU Jean, (2012) Cours de Gestion et rentabilité des projets, ENSP Yaoundé, Cameroun.

[2] MEVA'A Lucien, (2012) Cours de gestion de la maintenance, ENSP Yaoundé, Cameroun.

[3] PETTANG Chrispin, (2013) cours de qualité, ENSP Yaoundé, Cameroun.

[4] HENRY, Alain & MONKAM-DAVERAT, Ignace (2001), Rédiger les procédures de l'entreprise : guide pratique. 3ème édition, Editions d'organisation, Paris, 184 P.

[5] NGUYEN, HONG THAI (1999), Le contrôle interne : mettre hors risques l'entreprise, l'harmattan, Paris, 325P.

[6] BERGER, Cédric & GUILLARD, Serge (2000), La rédaction graphique des procédures : démarche et technique de description des processus, Saint dénis La plaine : Association Française de normalisation, Saint Dénis, 250 P.

[7] HENRY, Alain & MONKAM-DAVERAT, Ignace (1999), Rédiger les procédures de l'entreprise : guide pratique. 2ème édition, Editions d'organisation, Paris, 168 P.

[8] HENRY, Alain & MONKAM-DAVERAT, Ignace (1999), Rédiger les procédures de l'entreprise : guide pratique. 2ème édition, Editions d'organisation, Paris, 168 P.

[9] http://www.skf.com

[10]http://tpepetrole09.free.fr/TPE/transport_stockage.html)

[11] NGAMGA William, (2012) Contribution à la mise en place d'une GMAO à HYSACAM Douala, ENSP Yaoundé, Cameroun.

ANNEXES

ANNEXE 1: Plan du dépôt de BESSENGUE

ANNEXE 2: PROCEDURE DE MAINTENANCE DU PCC

ANNEXE 3: PLAN DE MAINTENANCE GLOBAL DES EQUIPEMENTS

ANNEXE 4: PLANNIFICATION DES OPERATIONS DE MAINTENANCE SUR L'ANNEE 2014