Memoire Online - Prise en compte de la norme dans le processus de production et de l'assurance qualité des exploitations avicoles au Cameroun: le cas du complexe avicole de mvog-betsi

LA PRISE EN COMPTE DE LA NORME DANS LES PROCESSUS DE PRODUCTION ET DE L'ASSURANCE QUALITE DES EXPLOITATIONS AVICOLES AU CAMEROUN:

MEMOIRE PRESENTE ET SOUTENU PUBLIQUEMENT EN VUE DE
L'OBTENTION DU MASTER DEVELOPPEMENT ET MANAGEMENT
DES PROJETS EN AFRIQUE

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

Nous tenons à exprimer notre gratitude au Professeur Marie-Thérèse MENGUE pour son soutien. Elle a bien voulu diriger notre travail de recherche. Nous la remercie pour sa disponibilité, ses conseils, son appui constant tout au long de notre travail et les améliorations qu'elle a apportées.

Nous remercions également le Docteur Blaise MANI pour ses précieux conseils et orientations.

A tous les membres de la communauté de l'Université Catholique d'Afrique Centrale, au personnel du Complexe Avicole de Mvog-Betsi, aux enquêteurs et enquêtés qu'ils trouvent ici toute notre reconnaissance.

LISTE DES TABLEAUX

' Tableau2 : Table des scores.............................................................................45

Tableau 4 : Guide d'évaluation du système de BPH/BPF : à la provenderie....................74

Tableau 5 : Guide d'évaluation du système de BPH/BPF : à l'élevage........... ...............76

Tableau 6 : Comparaison des dispositifs de gestion du CAM......................................77

LISTE DES FIGURES

Figure1 : Organigramme du CAM........................................ ............................53

SIGLES ET ABREVIATIONS

ECOFIN : Conseil pour les Affaires Économiques et Financières, ou Conseil ECOFIN de l'Union Européenne rassemblant les ministres des finances des États membres

MINIMIDT : Ministère de l'Industrie, des Mines et du Développement Technologique

RESUME

Qu'il s'agisse des crises de grande ampleur ou des incidents locaux rapidement portés sur la place publique, les crises sanitaires des années 2000 (Grippe Aviaire, poulets congelés, etc.) ont entaché la crédibilité de la filière volaille, bien au-delà des acteurs initialement concernés. Ils ont permis de vérifier, de reconsidérer, les éléments du dispositif de garantie de qualité, mais aussi de montrer l'intérêt du principe de l'autocontrôle responsabilisant le producteur, les services de l'Etat étant chargés d'une mission de contrôle de deuxième niveau et de conseil. C'est l'esprit de la nouvelle approche de respect de bonnes pratiques de production et de bonnes pratiques d'hygiène qui a gouverné notre problématique à savoir comment la prise en compte de la norme participe-elle des processus de production et de l'assurance-qualité dans les exploitations avicoles. Une étude qualitative et quantitative ayant pour objet le Complexe Avicole de Mvog-Betsi à permis de ressortir les trois conclusions suivantes : D'abord, les référentiels existent, mais ils ne sont pas suffisamment implémentés et le niveau de non-conformité est inacceptable au CAM et ne contribuent pas comme outil de compétitivité; ensuite, l'approche purement commerciale n'est pas seulement réductible au marché, c'est aussi avant tout une communauté d'hommes et de femmes qui y travaillent suivant des normes de bonnes pratiques de production pour assurer la qualité ; enfin, le vide juridique en matière de normes d'application obligatoires connues en matière de production et de sécurisation sanitaires des denrées d'origine animale au Cameroun. Cette étude contribue à mettre en exergue la responsabilité des éleveurs dans le choix, de développer et adopter les Bonnes Pratiques de Fabrication et les Bonnes Pratiques d'Hygiène de reproducteurs de volaille. Au sens de la réglementation, ces éleveurs deviennent à cet effet juridiquement responsables de la qualité sanitaire du produit qu'ils mettent sur le marché. Ils doivent à cet égard être en mesure de démontrer qu'un système de gestion des dangers transmissibles par la viande est mis en place dans leur exploitation. Il s'agit aussi de créer la Charte des Bonnes Pratiques d'Elevage avicole qui, vise à les accompagner dans l'amélioration de leurs pratiques, notamment de la traçabilité et leur professionnalisme au grand public. De plus, ce travail de recherche propose ce qui pourrait être des normes d'application obligatoire en la matière au Cameroun. Il ouvre par la même occasion, le champ vers d'autres structures d'exploitation afin d'en faire une étude comparative en prélude au renforcement des capacités de celles-ci en matière de BPF/BPH/HACCP.

Mots-clés : Norme - Qualité - Processus de production- Assurance qualité - Exploitation avicole - Complexe Avicole de Mvog-Betsi - Cameroun.

I. ABSTRACT

Les échanges nationaux et internationaux de denrées alimentaires et les déplacements transfrontaliers des personnes sont en augmentation ces deux dernières décennies dans le monde, apportant des avantages économiques importants. Mais cela ne garantit pas la salubrité, ni la conformité, que ces denrées soient produites localement, importées ou exportées. Aujourd'hui, les impératifs de qualité dominent les marchés^1(*). Les produits, les processus de production, les managements des systèmes de production et les structures prennent de plus en plus en compte les normes et la qualité comme des valeurs marchandes. Aussi, de nombreuses entreprises agro-alimentaires cherchent à asseoir leurs avantages compétitifs sur la qualité de leurs produits. Le public est en droit d'attendre que les denrées qu'il consomme soient sans danger et propre à la consommation.

Au Cameroun, à l'instar des autres pays d'Afrique subsaharienne, les habitudes alimentaires ont considérablement évolué. Les comportements alimentaires sont devenus un sujet permanent d'intérêt, de préoccupations, voire d'inquiétudes, tant pour le grand public que pour les pouvoirs publics. Les régimes alimentaires changent en fonction de la localisation urbaine ou rurale du consommateur. Les urbains cherchent à consommer plus de viande et de produits faciles à l'emploi (riz, pâtes, pain), ce qui modifie le contenu de la demande^2(*). De même, en fonction des revenus, l'alimentation tend à se diversifier, et la part des protéines animales tend à augmenter^3(*). Sur le plan sanitaire, l'origine des volailles présentées sur le marché est inconnue dans la majorité de cas. L'utilisation incontrôlée d'antibiotiques expose les consommateurs aux résidus de ces substances. Les abattages clandestins ont cours dans l'ensemble du territoire. Cette situation amène la nécessité d'un contrôle plus rigoureux des produits et d'un accompagnement des producteurs pour comprendre et appliquer les bonnes pratiques. Les supermarchés des pays industrialisés importent par ailleurs des légumes camerounais en contrôlant de plus en plus le processus de production. Ceci afin de s'assurer de la qualité hygiénique ou sanitaire, de la qualité nutritionnelle, de la certification biologique, de la traçabilité, de la qualité organoleptique et du respect des normes sociales et environnementales de production de ces légumes. Les entreprises agro-alimentaires, pour rester compétitives se doivent de s'inscrire dans la démarche qualité, souscrivant ainsi la fin des modes d'organisation traditionnelle. Cette notion conduit de nos jours, l'ensemble des acteurs de l'entreprise à agir dans un souci constant de qualité et de rentabilité, où la définition des besoins se fait désormais avant même que ceux-ci se manifestent.

Cette situation occulte bien celle des entreprises de la filière avicole où l'absence de cadre logique des exploitations limite son expansion. Après la normalisation de la qualité des produits (certification produit), puis la normalisation des procédés (assurance-qualité) qui prennent en compte les bonnes pratiques d'hygiène (BPH), les bonnes pratiques de fabrication (BPF) et HACCP^4(*) etc. On assiste désormais à la normalisation des méthodes de management par la qualité au travers des normes de la série ISO 9000^5(*) et 22000^6(*). Cette mobilité normative ne manque pas de susciter des interrogations chez le chercheur quant à l'absolue nécessité et la modernité de ces outils de gestion. Outre la prise en compte de la dimension institutionnelle de la norme et de son caractère construit, en la considérant comme un objet-frontière entre marché et entreprise, sa mise en exergue permet de dépasser la compréhension de l'existence de plusieurs référentiels par un simple recours à une approche contingente.

II. CONTEXTE DE L'ETUDE

La présente étude s'inscrit dans un contexte où la sécurité sanitaire des denrées alimentaires est une priorité de santé universellement reconnue. Elle requiert une approche globale qui va de la fourche à la fourchette en assurant la qualité. Plus que les conditions locales de production, de transformation et de distribution qui ne sont d'ailleurs guère satisfaisantes, c'est avant tout les problèmes émergents survenus au cours des deux dernières décennies au niveau international qui ont suscité l'intérêt que nous portons aujourd'hui sur la prise en compte de la norme dans le processus de production et de l'assurance qualité dans les exploitations avicoles, en d'autres termes sur la sécurité sanitaire et la qualité des aliments pour bétail.

Bien avant que le lait irradié ne soit signalé sur les Côtes Ouest africaines après la catastrophe nucléaire de Tchernobyl^7(*), les Camerounais suivaient avec une attention particulière, la polémique dans les pays développés, au sujet de l'utilisation en productions animales des substances stimulatrices de la croissance chez les animaux de boucherie (androgènes, antibiotiques, hormones de croissance) et des risques liés à la consommation des viandes fournies par les animaux traités par le sujet humain. La crise de la dioxine a fait chuter, en son temps les importations de viande de volailles de près de 80%, en même temps que certains médias étrangers tiraient la sonnette d'alarme sur la présence au port de Douala, d'une cargaison contaminée de salmonelles. Les diverses notifications, par les pays du Nord, des cas d'Encéphalopathie Spongiforme Bovine (ESB) ou maladie de la vache folle^8(*), de grippe aviaire^9(*) et de fièvre hémorragique du porc dans certains pays asiatiques, ont accru la peur de consommer de la viande importée. La controverse autour de l'utilisation des OGM en agriculture produit les mêmes effets. Dans la sous région Afrique Centrale, les flambées épidémiques des fièvres d'Ebola et de Marburg ont détourné une grande partie de la population de la consommation de la viande de singe pourtant bien appréciée.

Au demeurant, le consommateur camerounais, a un sentiment d'éloignement et de répugnance par rapport aux médias et Organisations Non Gouvernementales chargés de la défense de ses intérêts, qui ne transcrivent pas toujours les faits avec la rigueur scientifique souhaitée, répandent l'alarme au sein d'une population saturée d'informations écrites, parlées et visuelles sur les risques liés à la consommation de la viande importée. La population perd de vue que les conditions locales de production, de transformation et de distribution sont loin d'être sécurisantes. Or, ce qui fait un choc pour le consommateur fait problème pour le législateur et l'administrateur. L'enchevêtrement entre la norme et la règle de droit constitue dès lors un enjeu fort. La gestion du problème et la prise des décisions sont sans nul doute influencées par ce phénomène d'aversion et le corollaire est patent: l'Etat consacre ses efforts sur l'aspect productif au détriment de la qualité, par souci de satisfaire la demande, quand même le Cameroun exporte les crevettes vers l'UE et la viande de toutes les catégories dans la sous-région CEMAC.

D'abord développée pour rendre compatible les objets de la communication^10(*), la pratique de la norme s'est généralisée au cours du vingtième siècle^11(*). Elle touche aujourd'hui la plupart des domaines d'activités économiques, des nouvelles technologies de l'information et de la communication au management de la qualité ; de service et la liste n'est pas exhaustive. Comme le fait observer Angel Gurria, « Il n'est plus à démontrer que la norme est un outil de pointe au service des entreprises, des gouvernements et de la société »^12(*).

Le document de stratégie de normalisation 2008-2015 élaboré par le Ministère de l'Industrie, des Mines et du Développement Technologique (MINIMIDT)^13(*) a planifié les activités de normalisation susceptibles de contribuer efficacement à la mise à niveau des entreprises et à la compétitivité de l'économie camerounaise, afin de répondre favorablement aux préoccupations relatives au développement économique et social du Cameroun. « La normalisation dans le cadre d'enjeux économiques et stratégiques est une nécessité constante »^14(*). Il y a en effet une importance purement économique, pour une entreprise ou un Etat, à s'inscrire dans une norme voire à en être l'instigateur. Cette dernière est alors établie par des organisations spécialisées, associations de professionnels ou organismes officiels de normalisation, tels l'AFNOR, l'ISO, le CEN^15(*) ou l'ANOR^16(*). Enjeu majeur pour la collectivité, « elle constitue aujourd'hui un outil incontournable de dialogue entre les fabricants, leurs clients et les autres partenaires »^17(*). Au Cameroun, « La mondialisation des économies et la stratégie d'ouverture du marché sur l'extérieur nécessitent impérativement la mise en place d'une politique en faveur de la compétitivité de l'économie »^18(*). La normalisation constitue ainsi un élément essentiel de cette politique. « C'est un outil commercial permettant une meilleure connaissance de l'état de l'art et des pratiques des marchés »^19(*). Barry Sandrine^20(*) fait remarquer que son importance est universellement reconnue et elle se situe maintenant au coeur des dernières théories managériales. A l'heure actuelle, poursuit-elle, la globalisation des démarches de la qualité semble accompagner la mondialisation de l'économie comme en témoigne l'audience des normes internationales, notamment les normes « ISO 9000 ». Selon le MINIMIDT, « la normalisation est une référence incontestable de la qualité à travers la certification de conformité aux normes, aussi bien celles relatives aux caractéristiques des produits que celles décrivant les systèmes de management. La normalisation participe ainsi diversement tant à la reconquête du marché intérieur qu'au développement des exportations et, de ce fait, favorise indirectement l'emploi»^21(*).

Les successions de crises ont aussi ébranlé la confiance des consommateurs dans la qualité et la fiabilité des aliments mis sur le marché au point de modifier les habitudes alimentaires et de susciter un sentiment «d'insécurité alimentaire » relayé par les médias. En fait, ces crises alimentaires ont donc montré que confiance, sécurité et qualité sont les maîtres-mots de ce nouveau contrat social à trouver autour de la production et de la consommation^22(*). En même temps, ces crises alimentaires ont légitimé la remise en cause des postulats politiques et économiques qui ont régi le monde pendant ces dernières décennies. Elles révèlent aussi un autre phénomène propre à notre époque, qui est l'effet de masse sur la santé des consommateurs, conséquence d'une uniformisation des procédés de fabrication cumulés à des situations quasi-monopolistiques sur le marché. Et les tentatives ponctuelles de redéploiement stratégique notées pour développer l'agriculture se trouvent confrontées à la réalité des crises économique et financière. Le cadre juridique^23(*) et réglementaire^24(*) de la normalisation, quant à lui repose au Cameroun, sur les accords internationaux, sous-régionaux, de lois et instruments qui la régissent.

Il en résulte donc, à la suite de cette présentation du contexte, que la maîtrise des normes reste et représente un enjeu économique considérable. Malheureusement, les événements décrits plus haut mettent en exergue les difficultés à surmonter quant à la normalisation et la qualité. L'ANOR a certes publié « le management de la qualité-ligne directrices pour la qualité en management des projets comme l'un des « produits homologué» »^25(*) mais, ce produit ne prend pas en compte les exploitations avicoles. De plus, son application n'est pas encore obligatoire.

III. OBJET DE L'ÉTUDE

Le présent travail de recherche porte sur la prise en compte des référentiels dans les processus de production et de l'assurance qualité dans les exploitations avicoles. En d'autres termes, Il s'agit de voir comment l'usage des documents de référence (BPF, BPH, HACCP...) participent de l'enchainement des activités pour garantir la satisfaction des exigences des produits et des usagers, avec la logique de management des entreprises, sur la sécurité sanitaire et la qualité des aliments d'origine avicole.

IV. DELIMITATION DU SUJET

La délimitation de notre sujet se fait sous un triple plan : spatial, temporel et matériel.

1. A. Délimitation spatiale

Le Complexe Avicole de Mvog-Betsi (CAM) est le cadre spatial retenu pour notre étude. Ce choix est justifié par sa localisation géographique au siège des institutions du Cameroun, sa clientèle répartie à travers le Cameroun et l'Afrique Centrale, par son activité à savoir, la production des poussins d'un jour et de l'aliment pour le bétail. L'activité qui est menée ici a une importance capitale dans l'économie du Cameroun. En effet, l'élevage s'impose actuellement comme une valeur sûre de l'économie camerounaise. « Il participe ainsi à près de 165 milliards de francs CFA à la formation du Produit Intérieur Brut et procure des revenus à peu près 30 % de la population rurale »^26(*). De plus, « l'élevage représente 16% du PIB agricole »^27(*). Par ailleurs, les activités menées au CAM participent de la sécurité agro-alimentaire des consommateurs, d'où la maîtrise des processus de production et de l'assurance qualité dans une démarche globale indispensable. Enfin, le CAM, est la première structure du secteur, née des cendres d'une société étatique en l'occurrence, l'Office National de Développement de l'Aviculture et du Petit Bétail (ONDAPB).

B. Délimitation temporelle

Cette étude couvre la période allant de 2004 à 2010. La borne chronologique de 2004 se justifie, parce qu'elle correspond au lancement de la campagne de promotion de la filière avicole camerounaise menacée par les importations massives et incontrôlés des « découpes »^28(*) des poulets de chair congelés par l'Association Citoyenne de Défense des Droits des Consommateurs(ACDIC). Au demeurant, « ce ne sont pas les morceaux de choix qui inondent les étals et les marmites des Camerounais : ce sont les parties interdites de commercialisation sur les marchés occidentaux, qui sont récupérées et écoulées à des prix imbattables »^29(*). Ceci a davantage contribué à fragiliser ce secteur avicole non concerné par la recherche diagnostique évaluative, en matière de norme et de qualité. Cette période est aussi marquée par la création de l'Interprofession avicole du Cameroun (IPAVIC). L'arrêté du 16 mars 2006^30(*), vient confirmer la présence de l'Influenza Aviaire Hautement Pathogène (grippe aviaire) dans la province de l'Extrême-Nord. Dans les exploitations, la psychose de la grippe aviaire a entrainé, le licenciement partiel et même la fermeture totale de la structure. Même si elle a par ailleurs suscité la consommation des produits des exploitations avicoles. Au CAM, cette période est marquée par des licenciements. L'année 2010 quant à elle, est marquée par une reprise des activités et l'entrée importante de nouveaux acteurs comme les producteurs d'aliments et producteurs de poussins (accouveurs) d'un jour dans la filière ; le maintien de la mesure de suppression des importations de découpes et de poulets congelés par l'Etat camerounais ; le début de la mise en oeuvre du plan national de relance de l'investissement compétitif dans la filière avicole avec l'attribution effective des fonds à certains accouveurs pour le repeuplement des fermes parentales ; la perspective de voir naître des chaînes d'abattage industrielles de poulets. Ces nouvelles entrées ne se sont pas toujours faites dans le sens de l'amélioration du processus de production, ni même celui de l'assurance de la qualité des produits ou des services.

2. C. Délimitation matérielle

Il s'agit de décliner les paradigmes scientifiques dans lesquels notre travail s'inscrit. Pour ce faire, notre étude s'inscrit dans le champ de la sociologie du développement, ce qui aura pour socle De la division du travail social d'Emile Durkheim. En effet, à la lumière de cet ouvrage, il est question d'interroger l'organisation/structuration du Complexe Avicole de Mvog-Betsi. Il s'agit aussi de savoir si la solidarité organique par opposition à la solidarité mécanique (qui s'appuie sur l'organisation des tâches au sein du CAM) est mise en exergue ou alors si la division du travail n'est qu'un phénomène purement économique. Cette étude s'appuiera aussi sur le management des entreprises^31(*). Ce dernier outil nous permettra de mieux décrypter les enjeux des normes dans les processus de production et de l'assurance qualité dans une exploitation avicole. De plus, l'homme restant au centre du développement de cette exploitation, l'anthropologie de développement sera également convoquée pour comprendre les interactions entre les différents acteurs (employés/employeurs).

V. INTERET DE L'ETUDE

Ce travail est une contribution à la recherche action pour trouver de nouvelles ressources à valoriser et soutenir certaines pratiques existantes dans les exploitations avicoles. C'est en ce sens que cette étude revêt un intérêt pluriel c'est-à-dire scientifique et social.

A. Intérêt scientifique

Durkheim a écrit « nous estimons que nos recherches ne méritent pas une heure de peine si elles ne devaient avoir qu'un intérêt spéculatif »^32(*). C'est à partir de cette position que notre thème de recherche trouve une justification dans le fait qu'il permet de mettre en exergue les nouveaux outils de management des exploitations avicoles comme résultat d'un construit social. De fait, il contribue non seulement à faire avancer les connaissances en matière des bonnes pratiques de fabrication et d'hygiène dans le domaine du management des entreprises avicoles mais encore il ouvre des pistes de recherche sur ces entités économiques. Notre étude porte un ensemble d'éléments pertinents à savoir les BPF et les BPH qui contribuent au débat scientifique sur ces outils que sont la norme et la qualité comme objets-frontières entre l'entreprise et le marché. Ces éléments vont servir de base pour la mise sur pied des règles et des valeurs dans la gestion des fermes avicoles. Il s'agit entre autre de la normalisation des bonnes pratiques et du système de management. Cette recherche, puise son originalité dans la primauté du champ d'action et servira aussi de référence pour mener la réflexion dans d'autres contextes, dans d'autres types de production animale. En définitive, elle anime les débats scientifiques sur la normalisation en matière d'élevage et de santé des consommateurs.

B. Intérêt social

L'intérêt social de ce travail réside dans la mise en place des mécanismes d'appropriation par les différents acteurs impliqués, des instruments de la norme dans le processus de la production et de l'assurance-qualité des productions avicoles. Cette appropriation inciterait les exploitants à entamer des programmes de formation dans le but de développer l'aspect managérial de ces outils, et aussi vers une démarche qualité à terme des exploitations avicoles. L'investigation menée dans le cadre de cette étude relève donc du domaine de la recherche en sciences sociales et du développement en tant que discipline qui participe au développement intégral des individus et de la société. Le cadre de la présente recherche, nous amène à nous y intéresser et à penser que la transversalité des règles de la qualité dans les domaines avicoles constitue un intérêt sociétal. Le présent travail de recherche permet de proposer des stratégies pour la mise en place de bonnes pratiques de fabrication /production et de l'hygiène des productions des fermes. Dans l'optique de susciter chez les différents acteurs un enjeu socio-économique qui doit impulser une politique et une détermination pour opérer du changement en vue d'instaurer un niveau de vie socialement et économiquement productif pour les populations. La promotion des concepts de la norme et de la qualité au travers des bonnes pratiques, contribue à l'instauration d'une démarche qualité des produits avicoles. En mettant en évidence les normes dans le cadre de cette recherche, cela doit non seulement améliorer la qualité des produits, des processus et du système ; mais aussi de jeter les bases d'une certification/accréditation dans les structures avicoles dans le contexte africain en général et au Cameroun en particulier. En dernière analyse, ce travail contribuera à une assise et à la cohésion sociale du/des promoteur(s) dans le processus de la responsabilité sociale.

C. Intérêt personnel

Il s'agit ici, pour nous d'exprimer notre motivation, notre convenance dans le traitement du présent thème. Cette recherche nous a permis de confronter nos connaissances en matière de productions animales avec les réalités et les enjeux des normes dans le processus de production, dans les perspectives de l'assurance qualité. Il s'agit aussi de se rendre compte de l'aptitude du manager à être opérationnel dans un contexte où la professionnalisation des enseignements permet d'amortir la coupure entre l'Université et le monde de l'emploi, entre la culture académique et la culture technico- professionnelle de l'entreprise.

En somme, la recherche comme activité de production-création de connaissances, est aussi une manière de voir, de considérer un objet et de le connaître. Dans le présent cas, cette manière de regarder et de connaître est d'autant plus importante que les innovations concernant cet objet même, peuvent affecter en retour la manière de le regarder. C'est cette dimension réflexive et mouvante de la recherche qui justifie tout particulièrement la nécessité d'en renouveler périodiquement les conceptions, les méthodes et les techniques. Il s'agit en tant que professionnel, de produire des savoirs utiles aussi bien pour la compréhension que pour la transformation des situations que vivent les acteurs de ce secteur économique en développant des relations dialectiques entre expérience et connaissance du travail. Enfin, il est question de recevoir l'onction scientifique et de transformer ce thème en un projet qui viserait à renforcer les aptitudes des opérateurs de la filière avicole en matière de bonnes pratiques d'hygiène, de bonnes pratiques de production afin de garantir la sécurité sanitaire des denrées d'origine animale.

VI. DEFINITION DES CONCEPTS

La circonscription de ce travail ne peut se faire indépendamment de définition d'un certain nombre de concepts qui contribuent à faciliter sa compréhension. Les concepts sont polysémiques et pluridimensionnels, il est important et nécessaire pour notre étude de les opérationnaliser.

A. La Norme

Le concept de norme est ambigu et pluridimensionnel puisqu'il se décline différemment suivant les contextes. La norme n'est pas nécessairement une loi ni un commandement, elle peut être un idéal, sans aucun caractère d'obligation. Cependant, la norme a aussi un réel pouvoir. Il n'est pas rare qu'une norme serve de base pour l'élaboration d'un projet de loi. En d'autres termes, certaines lois s'appuient sur des normes, notamment pour réglementer les échanges industriels, ou encore pour garantir la qualité des produits et une certaine sécurité d'utilisation. Elle devient alors source de droit.

Le domaine juridique conçoit la norme comme une règle ou une loi, un règlement édicté par des corps spécialisés et considérés comme référents dans un pays. Les normes juridiques définissent par-là même un ensemble de comportements repertoriés dans divers recueils de lois, codes civil et pénal entre autres. Cependant, elles diffèrent de part leurs natures des normes sociales. C'est un « principe ou modèle de conduite propre à un groupe social ou à une société »^33(*). Cette norme sociale, par la pression qu'elle exerce devient coutume. Il s'inscrit parfois une règle de droit (dit droit coutumier). Dans ce cas, la norme sociale devient une norme juridique. Cette notion de norme sociale non issue de la gestation sociétale est relativisée toutefois par Durkheim pour qui le droit « n'est autre chose que cette organisation sociale ; la légalité est fondée sur la normalité, la norme juridique est respectée si elle émane de la norme sociale »^34(*).Chez ce dernier, « la norme sociale prescrit les comportements conforme à la morale sociale. C'est un fait social»^35(*). Selon lui, c'est « toute manière de faire, fixée ou non, susceptible d'exercer sur l'individu une contrainte extérieure ; ou bien encore, qui est générale dans l'étendue d'une société donnée tout en ayant une existence propre, indépendante de ses manifestations individuelles »^36(*). Les normes sociales sont généralement un vecteur d'influence et d'unification en ceci qu'elles autorisent des jugements de valeurs, certes subjectifs et non pertinents, mais surtout insidieux à l'égard de l'individu qui ne les respecte pas et l'on parle de déviance. Yves Wolmark^37(*), pense que, sur le plan de la réglementation, la norme est définie par des textes, lois, décrets, circulaires qui s'imposent aux professionnels concernés. Sous un autre plan, lorsqu'on se réfère aux unités de mesure, « une norme désigne un ensemble de spécifications décrivant un objet, un être ou une manière d'opérer »^38(*). Il en résulte donc un principe servant de règle et de référence technique. Une norme n'est donc pas obligatoire, son adhésion est un acte volontaire. Certaines sont rendues obligatoires par un texte réglementaire ou décret de loi.

Des organismes sont alors chargés de créer et de faire respecter ces normes tels que le W3C^39(*) pour les normes internet, ou encore l'International Organization for Standardization qui définit les fameuses normes ISO. L'ensemble de ces normes forment des standards assurant la diffusion et l'interopérabilité des matériels et technologies. Leur contrôle est généralement justifié par l'obtention d'une certification. La définition de la norme donnée par David, cité par Bertil Sylvander à savoir « Un standard est un ensemble de spécifications techniques, auquel adhère un producteur, soit tacitement, soit au terme d'un processus formel de standardisation volontaire, soit dans le respect d'une décision publique »^40(*), est, on le voit, très générale mais elle a le mérite de soulever de nombreuses questions. Par contre, Selon l'ISO et la Commission Electronique Internationale (CEI)^41(*), la norme est un « document établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats garantissant un niveau d'ordre optimal dans un contexte donné»^42(*). La norme est donc un document de référence sur un sujet donné. Elle indique l'état de la science, de la technologie et des savoir-faire au moment de la rédaction. Ainsi, pour être considérée comme une norme, tout document doit remplir deux conditions majeures à savoir, les moyens et méthodes décrits doivent être reproductibles en utilisant et en respectant les conditions qui sont indiqués d'une part ; elle doit avoir reçu la reconnaissance de tous d'autre part.

Au regard de ce qui précède, nous proposons la définition selon laquelle la norme est un ensemble d'éléments ou de documents de référence écrite ou non accessible au public, établissant une règle du jeu évolutive, concernant des lignes directrices ou des spécifications techniques, dont l'observation n'est pas obligatoire ; élaborée par d'entités reconnues, dans un cadre faisant intervenir l'accord de toutes les parties concernées, destinée à une application répétitive et continue, et visant l'avantage optimal de la communauté prise dans son ensemble. Cette définition ne serait pas complète si nous omettions cet élément fondamental qui permet de reconnaître que l'on a bien affaire à une norme : les méthodes décrites ou les moyens préconisés sont reproductibles dans les conditions que la norme décrit.

B. La Qualité

Juran définit la qualité comme « l'aptitude [d'un produit] à l'usage»^43(*) auquel l'utilisateur destine le produit. C. Hersan élargit la définition. Pour lui, un produit est de qualité s' « il satisfait les exigences du client en termes de caractéristiques techniques, de délais et de coûts »^44(*). Ces trois éléments constituent la qualité « c'est-à-dire, la conformité aux besoins »^45(*).

La définition officielle apportée par l'International Organization for Standardization notamment à travers « ISO 8402 », se veut plus générale. En effet, la qualité est l'«ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites»^46(*). Il est également précisé que ces besoins « peuvent inclure [...] des aspects de performance, de facilité d'emploi, [...] de sécurité, des aspects relatifs à l'environnement, des aspects économiques...»^47(*). Cette dernière définition fait intervenir la notion de besoin implicite qui ne doit pas être négligée par l'industriel, par exemple la gestion de la qualité au cours de la réalisation du produit. On remarquera que, dans ces dernières définitions, la qualité est située par rapport à l'utilisateur, lequel, le plus souvent, n'est pas unique ; en effet, un même produit peut avoir

« plusieurs utilisateurs simultanés : [...] par exemple de(s) fruits qui peuvent être destinés à la conserve, à la confiturerie, ou à la vente en frais - ou plusieurs utilisateurs successifs, comme dans le cas de l'animal d'élevage dont les utilisateurs seront l'abattoir, le grossiste, le boucher, l'industriel, et le consommateur. Le consommateur n'est en fait que l'utilisateur final, à la fois le plus difficile à connaître et le plus important dans la mesure où le produit lui est finalement destiné. [...] La qualité se définit donc par rapport à une attente précise du consommateur et à diverses contraintes des autres opérateurs»^48(*).

Au regard des définitions précédentes, nous résumons que la qualité c'est aussi, connaître les attentes des clients dans chaque segment visé par l'entreprise ; obtenir la satisfaction des clients comme critère minimal ; obtenir l'enchantement des clients comme idéal en combinant une qualité du produit avec une qualité des processus pour les clients ; ajouter des caractéristiques spéciales qui augmentent le plaisir du client. Ainsi, nous adoptons comme définition celle proposée par ISO 8402 et reprise par Mathieu S.et al, à savoir que c'est « l'ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites »^49(*). Mais seulement, la qualité est un critère subjectif et non quantifiable. Il peut paraître important de pouvoir se situer sur une échelle de valeur bien qu'elle soit attribuée. Différentes cotations des critères sont utilisables. On ne saurait donc juxtaposer les définitions sans tenir compte des domaines. La qualité conçue pour les entreprises industrielles et commerciales est loin d'être applicable de façon simple à un hôpital. Par exemple, la position du malade ne peut se réduire à celle du client d'une entreprise, la production et l'efficacité du système de santé sont difficilement quantifiables ; l'art médical ne pourrait être assimilé à une technique exacte. « Les définitions fluctuantes de la qualité expliquent cette recherche permanente de critères, de référentiels et de modèles qui donnent à la qualité « une emprunte et un cadre »»^50(*). Seulement, une approche agro-alimentaire permettrait, de dire avec Alpha Arlène et al, que les normes de qualité des produits agro-alimentaires sont

« les normes qui recouvrent l'ensemble des dimensions de la qualité : la qualité sanitaire, mais aussi organoleptique ou sensorielle, la qualité technique (calibre, granulométrie, couleur, etc.), nutritionnelle, ainsi que la maîtrise et la gestion de la qualité (conditionnement, traçabilité, méthode de la maîtrise des points critiques [Hazard Analysis of Critical Control Point - HACCP], étiquetage, etc.) »^51(*).

En dernière analyse, nous retenons que la qualité est l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire les exigences.

C. L'Assurance qualité

Par ailleurs, faisant suite aux multiples significations de la qualité^52(*), il n'est pas superfétatoire de se poser les questions suivante : quelle serait notre réaction si, pour un produit, l'on n'est pas livré à temps^53(*) ? Ou si le produit était non consommable ou encore si l'analyse de laboratoire était fausse ? C'est à travers ces questions que l'on peut définir l'assurance de la qualité couramment appelée assurance qualité. En effet, elle est créée par des clients exigeants qui veulent être certains, avant même d'avoir passé une commande ou signé un contrat, qu'ils ont toutes les chances d'obtenir d'une part ce qu'ils veulent et quand ils veulent et au prix convenu d'autre part. C'est sur ces trois principes en fait que repose la qualité. Elle est aussi créée par l'ouvrier qui recherche la fierté dans son travail, alors que le directeur d'entreprise cherche à réaliser la production demandée. Elle est également produite par l'ingénieur qui veut respecter des spécifications et enfin par le responsable marketing qui veut honorer les exigences des clients.

Ce qu'il faut en retenir est que l'assurance qualité est un large concept qui couvre tout ce qui peut, individuellement ou collectivement, influencer la qualité d'un produit. « Elle représente l'ensemble des mesures prises pour s'assurer que les produits fabriqués sont de la qualité requise pour l'usage auquel ils sont destinés »^54(*). En d'autres termes, elle est « l'ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour donner la confiance appropriée en ce qu'un produit ou service satisfera aux exigences données relative à la qualité »^55(*). Il s'agit d'une assurance du résultat escompté. C'est aussi bien une vérification du résultat prévu qu'une démarche préventive des dysfonctionnements éventuels. L'assurance qualité comprend donc les bonnes pratiques de fabrication (BPF) mais également d'autres éléments qui y sont précisés. Il ne faut cependant pas confondre le contrôle et la qualité, même si entre les deux la frontière n'est pas étanche. L'OMS, quant à elle, définit les bonnes pratiques de fabrication (BPF) comme : « un des éléments de l'assurance de la qualité ; elles garantissent que les produits sont fabriqués et contrôlés de façon uniforme et selon des normes de qualité adaptées à leur utilisation et spécifiées dans l'autorisation de mise sur le marché »^56(*), Par conséquent, « l'assurance de la qualité signifie non seulement que le produit répond aux spécifications définitives, mais aussi qu'il a été obtenu par les mêmes méthodes et dans les mêmes conditions chaque fois qu'il est fabriqué »^57(*). ISO 9000 : 2005(F), quant à lui, par contre définit l'assurance de la qualité comme la « partie du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites »^58(*). Ce même document définit le management de la qualité comme étant un ensemble d' « activités coordonnées permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité »^59(*). Les deux définitions mises ensemble, nous font dire que l'assurance qualité est la conjugaison des activités coordonnées permettant d'orienter et de contrôler un ensemble d'installation avec des responsabilités, pouvoirs et relation afin de donner confiance en ce que les caractéristiques intrinsèques corroborent avec satisfaction des usagers

D. Le Processus de production

Le processus est la « représentation de la façon d'accomplir une tâche. Il peut s'agir d'un ensemble de tâches réalisées par un groupe d'individus, ou des instructions à une machine, ou une combinaison des deux»^60(*). La définition de processus comprend tous les parcours admissibles, ce qui s'appelle justement un circuit : en contexte d'affaires, il arrive que certains des processus les plus englobant correspondent à des circuits. Dans ces cas particuliers, définition de processus et définition de circuit coïncident. Dans la plupart des cas, un circuit comprend plusieurs processus ou sous-processus. C'est aussi, une « succession d'événements dans le temps ou conjonction d'activités réalisées avec des moyens et des règles en vue d'un résultat»^61(*).

En définitive, nous retenons que le processus de production est un enchaînement d'activités ayant pour objet de transformer une entité (matières premières, informations, patients, produits semi-finis) en produits ou services intermédiaires ou finis.

E. L'Exploitation avicole

L'unité d'analyse ou unité statistique de recensement dans les statistiques agricoles est l'exploitation destinée à la production agricole, animale ou forestière. Chombart de Lauwe propose la définition suivante reprise par le Mémento de l'Agronome : « l'exploitation agricole est une unité économique dans laquelle l'agriculteur pratique un système de production en vue d'augmenter son profit. Le système de production est la combinaison des productions et des facteurs de production (terre, travail, capital d'exploitation) dans l'exploitation agricole.»^62(*).

« une exploitation agricole est une unité économique de production agricole soumise à une direction unique et comprenant tous les animaux qui s'y trouvent et toute la terre utilisée, entièrement ou en partie, pour la production agricole, indépendamment du titre de possession, du mode juridique ou de la taille. La direction unique peut être exercée par un particulier, par un ménage, conjointement par deux ou plusieurs particuliers ou ménages, par un clan ou une tribu ou par une personne morale telle que société, entreprise collective, coopérative ou organisme d'état. L'exploitation peut contenir un ou plusieurs blocs, situés dans une ou plusieurs régions distinctes ou dans une ou plusieurs régions territoriales ou administratives, à condition qu'ils partagent les mêmes moyens de production tels que main-d'oeuvre, bâtiments agricoles, machines ou animaux de trait utilisés sur l'exploitation. »^63(*)

En dernière analyse, c'est sur la base des définitions proposées par les précédents auteurs que nous proposons cette définition hybride d'une exploitation avicole à savoir une unité économique soumise à une direction unique et comprenant animaux et/ou terre utilisée entièrement ou partiellement pour la production avicole, indépendamment du titre de possession, du mode d'exploitation. Le présent travail de recherche revient sur cette conception de l'exploitation avicole.

VII. REVUE DE LITTERATURE

La littérature renferme plusieurs études relatives aux concepts définis dans la partie définition des concepts. L'objectif ici est de discuter des travaux des auteurs qui en ont fait leurs champs d'action. Il nous importe donc de revoir sur le plan général quel entendement soutient ces concepts.

Ce qu'il est convenu d'appeler la norme ou la normalisation est un phénomène extrêmement composite, tant par sa genèse et sa définition que par ses effets. Bertil Sylvander, souligne qu' « il met en jeu des éléments aussi divers que la compétitivité des entreprises, leurs capacités de coordination, leurs marges d'innovation, les contraintes sociétales qu'elles subissent, les structures et évolutions de marchés dans lesquelles elles s'insèrent »^64(*). On comprend aisément que ces questions soient particulièrement prégnantes au niveau de la concurrence internationale généralisée. Normaliser est devenu une activité fondamentalement internationale et les politiques de normalisation ont mis en relation une multitude d'acteurs, lesquels se recrutent dans les secteurs publics et privés. Il apparaît donc clair pour François-Xavier Dudouet, et al que « si l'on veut pouvoir tenir de bout en bout l'analyse des politiques de normalisation et de leurs effets, la chaîne est longue et appelle des collaborations nationales et internationales, tout autant que des comparaisons entre les objets appréhendés par ces politiques »^65(*). Les sociologues français ont pour l'instant principalement appréhendé les effets sur l'organisation du travail, de l'adoption de normes de qualité et de la certification ISO en la matière^66(*). Seulement, s'ils s'accordent généralement aujourd'hui sur la nécessité de mieux comprendre les pratiques de négociation et de production des normes, peu d'entre eux en ont fait un véritable objet d'étude, sinon dans un cadre national. La compréhension des politiques internationales de normalisation reste alors un immense chantier.

Quel peut être l'effet de ce genre de travail sociologique sur des analyses de projets avicoles en termes d'évaluation ? Bertil Sylvander, pour sa part, pense que « la normalisation met en jeu des dynamiques contradictoires et situées, dans le cadre général de la globalisation des économies, qui peuvent rendre difficile à résoudre le problème de l'opportunité de son adoption par l'acteur »^67(*). Pourtant, pour comprendre les difficultés de notre réflexion, nous avons introduit le concept de norme dans la pluralité de ses emplois. Une seconde distinction dans la norme mérite cependant d'être abordée pour parfaire la compréhension du problème. Il s'agit des différences top-down et bottom-up dans l'émergence et l'institution des normes^68(*). Cette distinction permet d'apprécier la qualité d'une loi qui doit être établie par un corps dit compétent, puis imposée à l'ensemble d'autorités de ce corps, ou au contraire être créée, diffusée et modifiée comme coutume, fondue dans la masse, avant de s'imposer comme partie intégrante et finalement non réfléchie de la normalité.

Dans la première approche, dite top-down, B. Steigler, dénonce les normes créées parfois ex nihilo par un ensemble de personnes, puis faite appliquée par décret. Ces normes peuvent être de type technique, juridique, social ou autre. Elles constituent un modèle, une norme, une loi auxquels la plupart doit se conformer, suite à la décision d'un petit nombre. Les normes sociales édictées par cette voie ont existé de tout temps, à l'image des dix commandants, des codes civil et pénal. Elles marquent selon Lapierre les « rapports de commandement/obéissance fondés sur la conscience collective du fait que l'existence sociale est impossible à l'espèce humaine si des règles de conduite ne sont pas reconnues et respectées, si la coopération à des activités communes n'est pas dirigée conformément à des objectifs communs »^69(*). La clairvoyance de ce groupe restreint de personnes leur donne t-elle le droit absolu ? Durkheim relativise en affirmant que le droit « n'est autre chose que cette organisation sociale ; la légalité est fondée sur la normalité, la norme juridique est respectée si elle émane de la norme sociale »^70(*). En fait ce que Durkheim voudrait signifier ici, est ce que B. Steigler a appelé bottom-up, qui constitue la deuxième approche. Elle fait appel aux coutumes ou habitudes, issues du plus grand nombre et s'étant par la suite imposées comme des normes à l'exemple des règles de bienséance, des règles de politesse, de galanterie, ou toutes autres normes non écrites. Ces dernières s'établissent dans le temps.

Outre ces précédentes distinctions, deux autres visions sont ici, mises en exergue et défendues par Emile Durkheim et Max Weber. Ces visions sont certes contradictoires mais surtout complémentaires à propos des normes sociales. Le premier postulat proposé par Durkheim, présente et soutient une idée déterministe et holiste de la société. Pour lui, « la première règle et la plus importante est de considérer les faits sociaux comme des choses [...] qui consistent en des manières d'agir, de penser et sentir, extérieures à l'individu, et qui sont douées d'un pouvoir de coercition en vertu duquel ils s'imposent à lui »^71(*). Plus concrètement, les individus deviennent des vecteurs passifs composant la société. Celle-ci, par ses normes sociales, exerce une contrainte coercitive sur l'individu qui intègre alors ces normes comme naturelles et légitimes. D'une façon plus générale, il n'existe pas de libre arbitre. Si la norme sociale évolue, c'est par l'influence de la société en tant que corps unique et non pas comme des actions des individus le composant. En ce sens, agir selon la norme est une décision issue de l'individu qui la suit, mais déterminée par la société en tant que cause extérieure qui agit comme pression sur l'individu.

La seconde approche, dite interactionniste, est issue principalement de la vision Wébérienne de la construction des normes dans la société. Max Weber, présente des idéaux-types, « c'est-à-dire comme reconstruction stylisée d'une réalité dont l'observateur a isolé les traits les plus significatifs »^72(*). Ces idéaux-type peuvent être assimilés à des classes abstraites, mais possédant des propriétés propres. Chez Weber, la société pourrait être vue comme une classe abstraite. Elle possède des propriétés, des « lois » et des « méthodes ». Elle est composée d'objet réel, par exemple « Homme et Femme » que nous regrouperont sous l'appellation « Individu ».

A la lumière de cette nouvelle distinction sur les normes sociales, nous pouvons d'ores et déjà comprendre que des agents autonomes non humains ne seront capables que de rééditions des normes qui seront les leurs.

Au demeurant, pour analyser la normalisation, François-Xavier Dudouet affirme que « trois entrées principales ont été jusqu'ici proposées : l'entrée par les dynamiques compétitives, l'entrée par les normes, et l'entrée par les acteurs régulateurs »^73(*). Ce que Dudouet tente de faire saisir à travers l'entrée par les dynamiques compétitives, est qu'ici, les normes ou standards techniques s'imposent par le marché, par les avantages compétitifs qu'ils procurent aux entreprises innovatrices. L'on comprend bien pourquoi, l'intervention publique n'est bien souvent justifiée, conformément aux théories du public choice, que dans la mesure où elle soutient des investissements qui produisent des externalités positives sur le marché. En prenant l'exemple du marché des voitures d'occasion, nous voulons corroborer avec cet auteur, que l'incertitude sur la qualité a des incidences importantes sur les comportements de vente et d'achat. L'individu qui vend une voiture d'occasion a plus intérêt à le faire, s'il est peu ou moyennement satisfait de sa qualité. Dans le cas contraire, il en demandera un bon prix et n'hésitera pas à la retirer du marché, s'il ne trouve pas acquéreur à ce prix, de sorte qu'il l'usera jusqu'au bout. L'acheteur qui se base sur le prix en essayant de le tirer au plus bas a donc beaucoup plus de chance d'acheter une « voiture pourrie », et il aura donc aussi tendance à se méfier d'un prix bas s'il recherche la qualité. C'est pourquoi, dans une hypothèse d'exigence de qualité, le bien qui aura le plus de chance d'être échangé est le bien de qualité moyenne à un prix moyen. Il n'y a donc pas d'équilibre du marché par les prix. Seulement, ceci n'est valable que pour les produits non périssables.

La réflexion qui est menée sur la hiérarchie des normes tourne autour du statut de la norme technique dans l'arsenal juridique du droit positif^74(*). Il se dégage que le développement des normes techniques a métamorphosé ces dernières en une source de droit. Ce qui a suscité chez Marie-Anne Frison, cité par Dudouet un questionnement, à savoir « si l'on n'assiste pas à un envahissement du « droit » par la « norme ». »^75(*). Cette interrogation est centrale car elle met en exergue l'épineuse question des origines des normes et de leur légitimité à organiser la vie des citoyens, notamment sur le plan sanitaire, sécuritaire et environnemental. Un élément de réponse est donné par Catherine Dhérent, pour qui l'humanité se sert de normes depuis des millénaires. Elle s'inspire d'Albert Batik qui a son tour cite le Code d'Hammurabi, « il y a plus de 4000 ans, étaient formulées des instructions pour la fabrication d'une brique avec les spécifications sur les composantes de celle-ci. Les instructions que Dieu donne à Noé dans la Bible pour construire l'Arche d'alliance en est un autre exemple »^76(*). En fait, le problème principal soulevé par les normes techniques du point de vue juridique est qu'elles sont souvent produites par un petit nombre d'acteurs privés ou semi privés qui ne peuvent légitimement décider au nom de l'intérêt général. Le problème se pose de la même manière, quoique dans une moindre ampleur, au sein d'un secteur d'activités considéré. Une norme peut avoir pour effet de retirer du marché certains produits au « risque d'assurer le diktat de quelques grandes sociétés industrielles » ou de réguler les prix de la communication téléphonique. Cette tâche qui incombe à l'Etat doit servir de relai à travers la répression des fraudes, le soutien des promoteurs. De même, comme le disait Durkheim, « tout n'est pas contractuel dans le contrat »^77(*). En d'autres termes, tout n'est pas strictement conventionnel dans la normalisation technique.

En dernière analyse, et contrairement aux juristes, en ce qui concerne l'entrée par les acteurs régulateurs. Doudouet, et al. estiment qu'il ne s'agit pas de discuter de la légitimité des normes techniques ou de la typologie des normes. Ils citent les chercheurs du SCORE, qui ont travaillé à comprendre le processus de construction des normes techniques par l'existence d'une structure faîtière internationale, source de coordination sociale. Cette approche par la structure faîtière s'appuie sur les contextes nationaux de régulation qui ont le mérite de faciliter les comparaisons et aussi la difficulté de conjuguer l'interpénétration des sphères publiques et privées, au regard des individus qui la composent. Mais seulement, à la suite de Doudouet, nous remarquons qu'il est difficile à première vue de savoir si les agences de normalisation, très souvent hybrides, aussi bien dans leur nature que dans leur composition, relèvent de l'association privée ou d'une administration publique. Même si cette perception reste insuffisante, il n'en demeure pas moins qu'au coeur des processus d'internationalisation de la production, il y a confusion entre ce qui relève de l'intérêt public et privé.

Au de-là des normes techniques, on note l'élargissement vers d'autres horizons avec l'intégration de normes environnementales ou relevant du domaine de l'hygiène et de la sécurité, sans parler des nouvelles normes relatives à la responsabilité sociale des organisations^78(*). En fait, si les experts connaissent approximativement le coût d'une opération de certification, J.F. Soutenain et P. Farcet, cités par F. Coulomb évoquent un coût moyen de 100000 Euros^79(*). Toutefois, à ces frais sont exclus les coûts ultérieurs de visite et de renouvellement de la certification. Ceci ne manque pas de susciter une question quant à la retombée financière réelle au niveau de l'entreprise. En d'autres termes, que gagne une entreprise dans un processus de normalisation? F. Coulomb pense que « globalement les sources sont peu nombreuses et reflètent des pratiques encore fragiles et très variables; un constat qui s'explique par la difficulté de produire des chiffres dans ce domaine»^80(*). En fait, ce qu'il voudrait mettre en exergue ici, c'est l'évaluation du coût de la non-qualité pour une entreprise donnée.

A l'OMC, l'on milite vers une inclusion des normes sociales. En effet, pour Tancrède Voituriez, l'OMC « organise la libéralisation du commerce des biens et des services sur la base de la réciprocité, de la transparence et de la non-discrimination. Qu'elles soient permanentes ou provisoires, des règles d'exemption, des clauses de sauvegardes existent, qui permettent à un pays de se soustraire à l'obligation de réduction de ses protections aux frontières »^81(*).

A la suite de cet auteur, il est important de savoir pourquoi il ne faut pas adjoindre à cette liste le respect des normes sociales fondamentales édictées par l'Organisation internationale du travail (OIT) et son secrétariat permanent, le Bureau international du travail (BIT). Un pays pourrait alors refuser les importations en provenance d'un autre pays, au motif que ce dernier ne respecte pas les engagements souscrits en matière de normes sociales auprès de l'OIT.

De même, avec ISO, où l'on s'oriente vers l'introduction des critères sociaux dans la future norme en «NF en 15838 ». Il s'agit pour les auteurs d'une socialisation des normes afin qu'elles aient un caractère plus humain. Seulement, cette norme se limite aux conseillers clients dans le domaine des services. La production n'est pas concernée et pourtant en l'intégrant, elle devrait s'inscrire dans une boucle d'amélioration continue.

Plus concrètement, l'élaboration des normes de qualité entendues au sens large en terme de comment la qualité sanitaire, organoleptique, technique et les signes de qualité ; peut être un élément déterminant de l'amélioration de la compétitivité des filières agro-alimentaires et du développement. Les normes sont souvent traitées du point de vue de l'accès des produits agroalimentaires du Sud aux marchés des pays du Nord. Le niveau des normes est alors la plupart du temps considéré comme une barrière non tarifaire qui peut être fortement contraignante pour les opérateurs à l'exportation. Mais cela n'est pas toujours le cas et dépend notamment de l'appui que peuvent recevoir les opérateurs pour se mettre à niveau. Par ailleurs, les enjeux de normes de qualité concernent aussi les produits agroalimentaires consommés et échangés sur les marchés nationaux et régionaux du Sud^82(*). Où sont donc passé l'OMC et ses normes ? « Depuis une quinzaine d'années, la thématique de la qualité a vu se développer de nombreuses recherches dans les diverses disciplines des sciences sociales et des sciences humaines, sans oublier l'histoire et le domaine du droit»^83(*). Ces recherches ont nourri et balisé les travaux réalisés sur la qualité des produits agroalimentaires et on citera notamment ceux de l'Institut National de Recherche de Paris (INRA).

Au-delà des différences d'approche, c'est autour de l'hypothèse d'une « économie de la qualité »^84(*) initiée par le sociologue L. Karpik, que convergent ces travaux : la qualité des produits est une donnée incertaine pour les acteurs concernés par leur production, par leur commercialisation ou leur achat. Louis Lagrange et Egizio Valceschini identifient les facteurs déterminants du déclenchement de cette dynamique de la qualité dans le secteur agroalimentaire. Ils soulignent les défis récents qui sont apparus autour des questions de santé et d'environnement. Dans tous les domaines, « les recherches devront permettre de mieux comprendre les facteurs qui induisent des modèles de production de la qualité différents suivant les pays, afin de légitimer l'intérêt du maintien de certaines spécificités et de développer des modèles de portée universelle »^85(*). Les auteurs montrent que la recherche a permis de mieux comprendre et d'expliquer les processus de qualification des produits de terroir ou d'origine, et des produits sous signes officiels de qualité et nous noterons ici en terme d'illustration le label rouge, l'agriculture biologique pour ne citer que ceux-ci. Ils ne considèrent plus les produits comme « des ensembles stables, mais qui se forment et se modifient tout au long du processus (technique et social) qui va de la sphère de la production jusqu'à leur consommation »^86(*) comme le relèvent Barrey Sandrine et Valceschini Egizio^87(*).

Les travaux de De Sainte Marie & al sur le « Brocciu Corse »^88(*) sont ici emblématiques. Ces travaux ont tout autant cherché à rendre compte de la qualification sur les marchés du travail^89(*) ainsi que celle sur le marché des produits. « La description de l'histoire des produits »^90(*) contribue à la compréhension des dynamiques d'innovation et d'échange. C. Musselin et C. Paradeise ont rappelé que l'étude de la qualification pouvait désigner deux ordres de réalité : « l'état de ce qui est qualifié (les qualités acquises, intrinsèques d'un travailleur) ; les processus qui conduisent à qualifier un être (par exemple un travailleur) ou un dispositif (par exemple un poste de travail)»^91(*).

Cette idée que la qualité se construit a été largement développée par les sociologues, souvent associés à des technologues, à des géographes ou à des ethnologues^92(*). Certains chercheurs ont aussi montré que leurs travaux ont permis de comprendre les dispositifs d'information et de segmentation des consommateurs, les formes de coordination dans les filières et les modes d'intervention de l'État.

VIII. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE

L'objectif principal assigné à cette recherche est d'analyser comment l'enchaînement des activités et l'ensemble des mesures préétablies et systématiques agissent comme des construits dans le contexte de multifonctionnalités^93(*) d'une exploitation avicole.

ü interroger et analyser les mécanismes de Bonnes Pratiques de Fabrication/Production (BPF/P) et de Bonnes Pratiques d'Hygiène (BPH) mis en place au Complexe Avicole de Mvog-Betsi ;

ü analyser la capacité managériale et d'appropriation des BPF/BPH qui garantissent la confiance appropriée en ce qu'un produit ou service satisfera aux exigences données relatives à la qualité;

ü questionner la satisfaction aux exigences des consommateurs et sa participation à la responsabilité sociale de l'entreprise avicole;

ü questionner l'élaboration des référentiels normatifs dans la modification de la vision simpliste de la construction de la qualité vis à vis des consommateurs.

IX. PROBLEMATIQUE

Les auteurs sus-évoqués ont montré que le débat autour de la norme ou de la démarche qualité n'a pas manqué de se développer considérablement en sciences humaines et de gestion. Les différents acteurs en ont fait un objet, pas obligatoire mais indispensable. Pour les non partisans, c'est un diktat qui ne saurait gouverner car il inhibe le côté créatif de l'homme. Il apparaît donc que la cristallisation des référentiels normatifs (BPP/F, BPH et HACCP) dans les exploitations met en lumière le caractère co-construit des normes qualitatives. Cette dimension à la fois intérieure et extérieure à l'entreprise nécessite que l'on repense le cadre théorique des travaux concernant la gestion de la qualité, qui pour l'essentiel s'en tiennent à une vision interne. Aussi, posons-nous la question de savoir comment la prise en compte de la norme participe-elle du processus de production et de l'assurance-qualité dans les exploitations avicoles. Autrement dit, comment envisager la qualité comme un objet-frontière entre l'exploitation et le marché.

X. HYPOTHESES

La conduite d'élevage avicole est tributaire de la prise en compte des bonnes pratiques de production pour garantir la satisfaction des exigences.

- L'amélioration des connaissances sur la norme contribue à une prise en compte des processus et du management du système dans une exploitation avicole par les acteurs ;

- La promotion des pratiques et règles et l'adhésion aux besoins des consommateurs dans les exploitations avicoles, renforce la compétitivité des productions ;

- La qualité d'un poussin d'un jour et de l'aliment pour volaille garantit la santé des consommateurs.

XI. PROCESSUS METHOLOGIQUE

Il s'agit ici de préciser notre démarche dans la collecte et l'analyse des données. Ces investigations sont déterminées par les paradigmes de recherche et les objectifs que nous nous sommes assignés dans le cadre du présent travail.

A. Grille d'analyse des données

Le mode d'investigation choisi est l'approche mixte^94(*) qui combine à la fois l'approche quantitative simple^95(*) et l'approche qualitative.

Pour la première citée, elle repose sur un corpus théorique qui nous a permis de poser les hypothèses. Elle nous permettra de relier les observations recueillies à un système de notation numérique (tableau 1 des scores). Les résultats seront décomposés en éléments et des seuils numériques seront attribués pour indiquer l'acceptabilité ou non à une norme (BPF/H).

Ce type d'approche est particulièrement approprié pour l'audit de conformité; le score qui est obtenu de ce type d'approche est une expression numérique relative de la non-conformité. La découverte de non-conformités en termes de différence de poids conduirait à une évaluation des risques et de leur sévérité.

Pour la deuxième approche, elle repose sur des faits afin de fournir des données de contenu et non des données chiffrées.

Pour l'analyse de ces données, nous prendrons appui sur l'approche individualiste qui tend à mettre en exergue ou à privilégier les intérêts et la valeur d'un individu par rapport à ceux du groupe et l'approche holiste. En effet, cette dernière offre une façon innovatrice de prendre des décisions. Elle permet aussi de s'assurer que les actions mises de l'avant par une entreprise seront durables à long terme. Seulement, entre les deux approches, l'analyse stratégique, comme démarche théorique de recherche, élaborée par Michel Crozier et Erhard Friedberg, au cours des années 1970 et au début des années 1990, nous permettra de comprendre les relations entre les acteurs interdépendants. .

L'analyse stratégique est une théorie centrale en sociologie des organisations. Les auteurs proposent un modèle qui s'articule autour de la compréhension des relations entre acteurs interdépendants. Ceci dans l'optique de comprendre le fonctionnement des organisations. Les acteurs précités conseillent d'analyser une organisation en se penchant sur les rapports de «pouvoir, de l'influence, du marchandage et du calcul »^96(*) ; des relations qui structurent cette organisation et rendent les comportements des acteurs intelligibles. On constate alors que l'issue des « jeux » est imprévisible car les acteurs s'écartent souvent de manière significative du rôle qu'ils doivent jouer. Cela contribue même à enfreindre les règles qui témoignent de l'existence des relations de pouvoir entre plusieurs acteurs et aussi des failles dans les règles lesquelles sont liées aux défaillances techniques, aux pressions économiques qui empêchent le déroulement des objectifs de l'organisation. Par ailleurs, les acteurs peuvent avoir intérêt à masquer leurs véritables objectifs, afin de conserver une certaine capacité de négocier. Un comportement imprévisible réduit le pouvoir de celui qui édicte les règles et cherche à les faire appliquer. Qui plus est, même si le régulateur cherche à accroître le nombre de règles pour canaliser le comportement des acteurs, il peut engendrer un effet pervers en faisant dévier les motivations des acteurs de leur but initial.

Pour ce qui est de notre étude, ce modèle nous permettra de définir et d'analyser les stratégies développées par les acteurs en exploitation avicole (au complexe avicole), les implications des différents acteurs pour construire une capacité collective propre. Ce que Crozier M., et Friedberg E. appellent un système d'action concret qui « est un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintien sa structure, c'est-à-dire la stabilité des ces jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent d'autres jeux »^97(*).

Toutefois, pour comprendre les différentes articulations de notre étude, nous allons ajouter au raisonnement stratégique, le raisonnement systémique. Car, le premier part de l'acteur pour découvrir le système, le second tente de mettre en évidence l'ordre qui émane du système.

B. Présentation du terrain d'étude

L'étude de notre thème, qui est la prise en compte de la norme dans le processus de production et de l'assurance qualité des exploitations avicoles, est rendue possible au travers d'une contribution exclusivement professionnelle ; à savoir la structure hôte et objet de notre recherche et l'administration en charge de la normalisation au Cameroun.

C. Technique de collecte des données

Une pré-enquête exploratoire, des enquêtes, l'observation-directe/participante, les entretiens, l'exploration documentaire seront utilisés pour la collecte des données de terrain.

§ La recherche documentaire nous permet d'explorer les documents disponibles, à l'ANOR, sur la question par les différentes recherches antérieures. Il est également question de prendre connaissance des différents points et angles d'analyse abordés jusque-là, de connaître les différentes méthodes utilisées, les lieux et contexte dans lesquels ces études ont été menées, mais également les perspectives envisagées. Les documents officiels sur les bonnes pratiques de production et la qualité au Cameroun seront explorés.

§ Pour ce qui est de l'enquête, elle se fera au moyen de la check-list, qui nous permettra de vérifier méthodiquement le niveau d'application des BPF/H et d'analyser la pertinence des bonnes pratiques de production et d'hygiène dans les exploitations avicoles et aussi le niveau de maîtrise de l'activité.

§ Il s'agit aussi, à travers les entretiens semi-directs, d'avoir les informations utiles et nécessaires. Ils sont adressés aux ouvriers et agents.

§ L'observation-directe doublée de l'observation participante, renforce le fait que nous soyons non pas seulement témoin mais aussi co-acteur des résultats. En effet, comme personnel de cette structure, nous sommes obligés d'observer une distance épistémologique sans nier, pour autant, notre implication lors du travail de recherche : un regard de chercheur pour justifier de la scientificité des résultats. Dans cet exercice assez délicat, « il est plus facile de mentir à un enquêteur, que de dissimuler ce que l'on est à un observateur »^98(*) . Il s'agira de « participer aux activités quotidiennes [...] ne pas poser trop de questions, mais au contraire écouter»^99(*).

D. Technique d'analyse

L'analyse des données consistera à examiner le comportement des acteurs, la pertinence de leurs discours. Ainsi, la triangulation entre le produit, le processus et le système de management sera étudié. Un accent sera mis sur les différents thèmes abordés dans les rapports, les audits et les évaluations au cas où ils auraient été commandités.

E. Présentation de l'échantillon

Notre échantillon est représenté par la liste en annexe 5. Les personnes rencontrées se recrutent à la fois au Complexe Avicole de Mvog-Betsi, au MINEPIA, au MINIMIDT, à l'ANOR et parmi la trentaine d'éleveurs qui ont bien voulu donner leur avis sur la démarche qualité.

XII. DIFFICULTES RENCONTREES

Selon Fassin Didier, « La question de la juste distance par rapport à l'objet a toujours été cruciale pour les sciences sociales »^100(*). Pour lui en effet, une recherche ou un chercheur se trouve plus ou moins explicitement autour de cette ambivalence. Le présent travail de recherche ne s'est pas fait sans obstacles. Les difficultés majeures rencontrées sont effectivement liées à la distanciation épistémologique du chercheur vis-à-vis de l'objet de recherche dans le cadre d'une recherche impliquée, une observation participante qui doit avoir un degré de scientificité. En effet, il s'agissait pour nous de prendre des distances critiques sans nier pour autant, notre implication (appartenance à l'objet étudié, le CAM), notre engagement militant dans le cadre de la recherche en sciences sociales et humaines. Aussi avons-nous utilisé pour l'écriture, le « nous » ; ce qui nous a permis de nous dégager d'une grande fusion et de prendre une distance nécessaire.

XIII. INTRODUCTION

Au-delà d'une présentation classique d'une entreprise, le présent chapitre jette un regard épistémologique et critique sur le management du Complexe Avicole de Mvog-Betsi comme entreprise/exploitation avicole et ses particularités, ses outils de gestion. Son histoire nous permet d'observer son itinéraire afin de l'appréhender comme lieu de mémoire. Le tryptique structurant Vision/Missions/Valeurs (ou objectifs) aide à définir le cadre futur désirable de cette entreprise. La stratégie et les perspectives nous permettent de mettre en exergue la combinaison des facteurs de production tels qu'ils sont déployés au CAM et leur finalité et enfin l'organisation qui est la passerelle pour analyser et comprendre l'enchevêtrement des règles et la dimension lieu d'action collective qui est le CAM au sens sociologue du terme.

A.HISTORIQUE

Le Complexe Avicole de Mvog-Betsi (CAM), dont le siège se trouve au quartier dont il porte le nom, est situé à l'Ouest de Yaoundé et est né à la suite de la privatisation de l'Office National de Développement de l'Aviculture et du Petit Bétail (ONDAPB)^101(*). Ce dernier était chargé d'appliquer la nouvelle politique du Gouvernement en matière de productions animales. Une politique qui bénéficie du soutien financier de la Banque Africaine de Développement (BAD).

Les objectifs assignés à l'ONDAPB étaient la production de 4.000.000 poussins d'un jour et de 30.000 tonnes d'aliments par an. Cet organisme a vite connu une audience auprès du monde rural mais, malheureusement, sa période de prospérité n'allait pas être longue car son financement qui dépendait étroitement des subventions des pouvoir publics était devenu rare en raison de la crise économique, au point de compromettre totalement sa mission et finalement d'arrêter sa production en 1990.

A l'instar des autres entreprises de l'état qui dépendaient étroitement de son financement, l'ONDAPB est mise en vente le 03 octobre 1990. En 1991, une offre de soumission est déposée et un protocole d'accord signé entre les différentes parties en juillet 1992, puis, la convention de cession des actifs de l'ONDAPB est ratifiée, consacrant ainsi la naissance du CAM, le 23 février 1995. Les activités ont effectivement démarré en octobre 1996.

Nous retenons de cette présentation que, bien que l'histoire et le management n'aillent pas ensemble, le manager tire de cet historique que les problèmes conjoncturels sont à l'origine de la liquidation du défunt ONDAPB.

B. Vision- Objectifs - Missions

a) Vision

Au CAM, l'ambition est de dépasser la vision restrictive qui consiste à servir le marché uniquement en poussins d'un jour de haut rendement et d'intégrer les consommateurs de poulets de chair, et de rester l'un des leaders du marché local.

Cette vision fournit au CAM ses grandes orientations. Elle est certainement le premier pas à franchir lorsqu'on veut se structurer et assurer son plein succès. Ainsi, elle devient irrésistible lorsqu'elle attire la passion. Elle crée une émulation chez les employés. C'est le miroir qui réfléchit l'image du personnel employé. Seulement, à la question de savoir (à un ouvrier avicole) s'il est informé de la vision du CAM ; la réponse par la négative fait état d'une vision qui n'est pas partagée par tous. Ici, elle est plus un mythe qu'une réalité. Il serait donc question pour le manager de signaler l'avenir et de susciter l'adhésion des employés, car c'est une responsabilité qui pèse sur lui. En plus, la vision de l'avenir est la manifestation la plus réussie de l'imagination créative et le moteur principal des actions humaines. C'est la capacité de voir au-delà de notre réalité présente, de créer, d'inventer, de devenir ce que nous ne sommes pas encore. Enfin, une vision est mobilisatrice et est toujours liée aux autres et définir sa mission ainsi que la leur communiquer donne un sens à leur engagement.

b) Objectifs102(*)

(i) Objectifs généraux

· Restructurer les comptes d'engagement pour regagner la confiance de tous les partenaires tant sociaux que commerciaux ;

· Assurer la maîtrise des coûts de production en vue de l'amélioration de la compétitivité de l'entreprise et la conquête des parts de marché plus subséquentes.

(ii) Objectifs spécifiques

Il convient de distinguer les objectifs stratégiques et les objectifs opérationnels.

· Poursuivre la dynamisation du réseau commercial et les fonctions « ventes et marketing » au sein de l'entreprise ;

· Assurer une meilleure information comptable de manière à permettre des analyses précises ;

c) Missions

- Faire de l'abattage de poulets de chair et vendre du poulet frais conditionné sur le marché local.

Peter Drucker observait déjà en 1973 que « la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de sa mission »^103(*). Cette réflexion est toujours d'actualité et beaucoup trop d'entreprises négligent le pouvoir et la portée d'une mission d'entreprise bien formulée. Au CAM, la définition de la mission met en exergue sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre. Il est apparaît que si la vision de cette structure peut être amenée à changer, ses missions restent identiques.

La référence faite à la littérature de management, nous amène à prospecter une entreprise où la mission est un outil lié à la stratégie, où la mission définit le métier et le marché dans lequel le CAM cherche à se profiler. C'est ce regard commercial qui sert d'empreinte à la définition de la stratégie de cette dernière, afin de répondre à la question: quel est notre métier et quels sont nos marchés? Dès lors, la mission n'est pas ce « ciment culturel » qui permet à cette entreprise d'agir en tant qu'unité collective où les normes doivent être à la base de la manière dont les employés se comportent, collaborent entre eux et poursuivent les buts de l'exploitation. Vu sous ce paradigme, les employés percevront et interpréteront des événements de la même manière et parleront un « langage commun » et il règnera une synergie de groupe et d'équipe. En somme, la vision fait appel autant à un certain recul qu'à une créativité mêlée de clairvoyance. Enfin elle se doit d'être orientée vers l'action.

Les missions de cette entreprise ainsi formulées traduisent son intention stratégique. Elles fournissent des éléments qui interrogent notre curiosité sur sa dimension humaine et qui masquent mal le désir de satisfaire aux exigences des différents groupes d'intérêt^104(*). Nonobstant cela, il existe un intérêt supérieur au CAM qui recherche un idéal supérieur^105(*) et qui aspire à un modèle d'entreprise qui soit durable. Une durabilité qui devrait impliquer toutes les parties prenantes, suffisamment motivées. En se remémorant les travaux de Maslow^106(*) ainsi que ceux de Herzberg^107(*), on peut penser que ce soit cette dernière forme de « raison d'être » (l'intérêt supérieur) qui soit la plus efficace pour mobiliser les collaborateurs, plutôt qu'une raison qui soit axée sur les intérêts égoïstes d'un ou de plusieurs groupes d'intérêt. Mais seulement, la réalité est que la strate supérieure de la hiérarchie élabore les missions de l'entreprise et la strate inférieure exécute, au mépris des nouvelles tendances où il est question de formaliser la mission sous une forme qui permette à chaque collaborateur d'en prendre connaissance, de la comprendre, et de s'en imprégner. Ceci, pour éviter tout gaspillage de performance résultant d'une mauvaise mobilisation des ressources de l'entreprise. En d'autres termes, La mission contribue à la mobilisation en orientant les efforts individuels vers une finalité commune qui transcende les intérêts proprement personnels. Sur ce point, Campbell et Yeung^108(*) en 1991, repris par Michel Tremblay^109(*) et al. en 2005, ont observé que l'engagement et l'enthousiasme des employés se révèlent plus forts lorsque ceux-ci acquièrent un attachement à l'égard de la mission. On peut donc en conclure que la mission mobilise par son pouvoir de rassemblement et d'orientation des actions.

C. Stratégie - Perspectives

a) Stratégie110(*)

Pour satisfaire à sa vision du marché de la volaille, le CAM entend contrôler toute la filière d'une part en produisant les poussins d'un jour ponte et chair, et d'autre part en pratiquant l'élevage de poulets de chair et en construisant un abattoir pour servir un poulet frais sur le marché.

La stratégie telle que présentée ne met pas suffisamment en exergue l'environnement qui est le sien. Il s'agit en effet de passer en revue ses forces, ses faiblesses, les opportunités qu'offrent la filière et le potentiel du marché. Ainsi, la stratégie déployée par le CAM s'apparente à « la formation de la stratégie comme étant un processus délibéré et préalable à l'action organisationnelle »^111(*), contrairement à celle « émergent et simultané à l'action »^112(*). En somme, la démarche stratégique ou la construction d'une stratégie viserait la prise en compte de la dynamique qui anime les phénomènes sociaux et principalement les éléments qui constituent ces phénomènes. Elle est le résultat des interactions entre la structure et son environnement, d'où son émergence.

b) Perspectives113(*)

Les années de Grippe Aviaire (2006, 2007 et 2008) ont vu les capacités du CAM fortement entamées. Depuis 2008, la société a entrepris le redressement de son activité avec l'entrée de nouveaux investisseurs. Depuis lors, l'activité est restée croissante avec un résultat positif en 2009. L'entrée de CENAINVEST coïncide avec le programme de relance 2008-2012 et dont le programme s'articule autour de :

· La diversification de l'activité avec l'introduction de l'activité d'abattage et de la vente du poulet conditionné sur le marché local ;

· L'ouverture de nouveaux sites de production pour l'élevage de poulets de chair : 04 sites doivent voir le jour jusqu'à la fin 2012.

Les perspectives sont louables en ce sens qu'elles visent à amenuiser la pénurie en poussins de chair d'un jour et en poulets de chair. Elles résultent de l'interaction entre le CAM et son contexte socioéconomique. Seulement, lorsque nous interrogeons cette structure^114(*) son système dans son biotope, il nous semble que des actions supplémentaires sont à mener.

c) Capacité de production/activités menées par le CAM

Les installations du Complexe Avicole de Mvog-Betsi occupent une superficie de 24 hectares et sont composées de :

D. ORGANISATION DU CAM

Il faut noter qu'en matière d'organisation ou de structure des entreprises, on enregistre une évolution importante. En effet, les premiers théoriciens (Taylor, Fayol, Weber etc.) ont cherché à définir l'organisation idéale. Leurs successeurs ont davantage mis l'accent sur les facteurs internes ou externes à l'entreprise qui déterminaient le choix d'une structure.

a) Structure et gouvernance

Dans cette partie, Il s'agit pour nous de mettre en lumière, la structure (structuration) et la gouvernance, telles que perçues et vécues au CAM et d'en faire une analyse.

(i) Structure

Dans le cadre du présent travail, la structure fait référence ici aux modalités (règles) d'agencement (d'organisation) et d'articulation des différentes composantes de l'entreprise. Elle détermine de manière formelle les modes principaux de division de travail entre unité, de même que les mécanismes de collaboration et de coordination assurant la cohérence globale. Pour compléter notre compréhension, nous empruntons la définition de Henry Mintzberg pour qui la structure d'une organisation est simplement « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »^119(*). Une structure est avant tout un système d'actions humaines, par conséquent, Alain Desreumaux peut définir la structure comme « un ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités et d'orienter le comportement des hommes dans le cadre des activités de l'entreprise »^120(*). Il faut donc une différenciation suffisante des tâches et une intégration adéquate de ces dernières dans l'orientation globale voulue par la direction du cette exploitation avicole.

Le Complexe Avicole de Mvog-Betsi (CAM) est une Société Anonyme (SA) à actionnariat, composé de personnes physiques et de personnes morales. L'équipe managériale est constituée de représentants du Conseil d'Administration, de la Direction Générale et éventuellement du Comité de Management, soit environ soixante personnes. Le CAM comprend les postes de responsabilité des gestionnaires et du personnel, assortir des rôles et des missions. Cette configuration a été entérinée par le Conseil d'Administration. La répartition des tâches et des responsabilités, les mécanismes de coordination, les règles et les procédures plus ou moins formalisées permettent de caractériser le Complexe Avicole de Mvog-Betsi. Ainsi, son architecture générale est représentée par l'organigramme:

La Direction Générale du CAM.SA est placée sous l'autorité d'un Directeur Général nommé par le Conseil d'Administration dans les conditions fixées par les statuts.

Le Directeur Général assure sous sa responsabilité, la Direction Générale de la société, et jouit à cet égard des pouvoirs les plus étendus dans les limites fixées par les statuts et le Conseil d'Administration.

- coordonne l'ensemble des activités de la société avec les pouvoirs à lui conférés par le Président du Conseil ;

- prépare le budget, les états financiers annuels et les rapports d'activités de la société ;

- veille à la cohérence de la politique du personnel et de la politique des salaires ;

- prend en cas d'urgence toute mesure conservatoire nécessaire à la bonne marche de la société, à charge pour lui de rendre compte au Conseil d'Administration.

Placé sous la responsabilité d'une Assistante de Direction, le secrétariat du Directeur Général est chargé :

- de la réception et du dépouillement du courrier ainsi que sa transmission au Directeur Général ;

- de la transmission aux structures opérationnelles, du courrier traité par le Directeur Général ;

- de tous les autres travaux qui peuvent lui être confiés par le Directeur Général.

Placé sous l'autorité d'un chef de Division, la Division du contrôle de gestion et d'audit est chargée :

- de la recherche des performances les meilleures dans tous les compartiments de l'entreprise

- de toutes les autres tâches qui peuvent lui être confiées par le Directeur Général.

Placée sous l'autorité d'un Directeur, la Direction des Ressources a des missions de coordination de l'activité opérationnelle de tous les services opérationnels du CAM.SA notamment :

La Direction des Ressources est aussi chargée de tout dossier qui peut lui être confié soit par le Conseil, soit par le Directeur Général.

Le Directeur des Ressources peut être assisté d'un Directeur Adjoint des Ressources.

Dans l'éventualité d'un Directeur adjoint, celui-ci est chargé d'assister le Directeur des Ressources dans toutes les tâches que ce dernier peut lui confier.

Le Directeur des Ressources rend compte au Directeur Général ; le Directeur Adjoint rend compte au Directeur des Ressources

Placée sous l'autorité d'un chef de Division, la Division Technique est chargée :

- Des interventions auprès des clients en collaboration avec la Division commerciale et Marketing.

Placée sous l'autorité d'un chef de division, la Division Commerciale et Marketing est chargée :

- De la préparation et de la mise en oeuvre des plans marketing et commerciaux de la société;

Placée sous l'autorité d'un Chef de Division, la Division Administration et Finances est chargée :

- De la gestion de la trésorerie notamment les tenues de la caisse et des comptes des comptes bancaires;

- De la préparation des états de reporting en liaison avec la Division du contrôle de gestion et de l'Audit.

D'autres services extérieurs peuvent être créés en cas de besoin sur décision du Conseil d'Administration. Les attributions et compétences desdits services sont alors fixées par un acte particulier.

L'organisation particulière de chaque service extérieur est fixée par un texte particulier.

Les chefs d'Agence, les Chefs d'Antenne, rendent directement compte, chacun en ce qui le concerne, au Directeur des Ressources.

Toutefois, tout service extérieur entretient des relations fonctionnelles avec les services centraux dans ses domaines de compétence respectifs.

- Le rang de chef de service non spécifié dans la présente note est fonction de l'importance dudit service et est précisé dans l'acte de nomination du responsable concerné ;

- Le Directeur Général peut, en cas de nécessité, prendre toute mesure conservatoire et en rendre compte au Conseil d'Administration.

En fait, au regard de ce qui précède, les organes ou services opérationnels ou encore d'exploitation participent directement à l'activité productive et commerciale du CAM alors que les services fonctionnels assurent le soutien aux organes opérationnels. Cette participation illustre le type de relation entretenue par les différents services ou encore la division de l'entreprise. La lecture de l'organigramme qui une représentation schématisée de ces organes leurs liaisons, fait état d'une relation hiérarchique. Seulement, tout ceci n'est que de la figuration formelle et statique du CAM, car cet organigramme n'est que le reflet partiel de l'organisation réelle. Lorsque nous interrogeons la division au sens du CAM et la comparons à la structure divisionnelle telle que perçue par Pierre Morin, cité par François COULOMB, où « avec la structure divisionnelle, chaque division devient une sorte d'entreprise »^121(*) ; il en ressort que le CAM n'est pas au bout de ces peines. Le mode de spécialisation du CAM apparaît à la lecture de cet organigramme. On voit immédiatement qu'il s'agit d'un découpage des activités par grande fonction. Face à ce choix du mode et de spécialisation, le problème de coordination pour préserver la cohérence de l'ensemble se pose. Inspirée du principe de l'unité de commandement cher à Fayol, la coordination par hiérarchie est le modèle mis en oeuvre au CAM. Elle s'opère grâce à des dispositifs tels que les réunions périodiques et les documents internes. Ici, le haut niveau de formalisation se traduit par une abondante production de règles, définissant ce qui est acceptable ou inacceptable de la part des employés ; et de procédures, précisant les séquences d'étapes à respecter dans l'exécution des tâches et la manière de traiter les problèmes.

Dans la vision quotidienne du CAM, une grande emprise de la coordination hiérarchique met en exergue une structure mécaniste qui se caractérise par sa lourdeur (nombre important de niveaux hiérarchiques), sa lenteur (prise de décision ralentie par la circulation le long de la ligne hiérarchique) son inertie et sa rigidité (le respect des règles laisse peu d'initiative à ses employés) et cette état de fait ne manque pas de susciter des conflits d'autorité et d'intérêt ce qui plonge la structure dans une arène où la recherche du rendement cède la place au laxisme, au népotisme, au vol, au manque de motivation.

La signification du mot gouvernance est très variable. Son utilisation courante dans les documents du CAM permet-elle alors de se donner à l'air du temps tout en se heurtant aux notions si peu gratifiantes pour l'opinion publique ? La gouvernance au sens commun renvoie à la gouvernance en tant que mode particulier de gestion, d'administration et de management. A ce niveau, le CAM n'est pas explicite quant à sa gouvernance. Au CAM, pour ce qui est de la gouvernance, la participation des employés à travers les résultats, la consultation des salariés ou même à travers la participation à la décision stratégique font défaut et entrave la bonne marche de cette entreprise.

L'une des causes de cette « distanciation grandissante observée entre les différents acteurs de l'entreprise tient au fait que le modèle de gouvernance actionnarial, devenu le cadre de référence en la matière, est fondé sur le principe de « souveraineté actionnariale » et axé sur la création de valeur pour les actionnaires (considérés comme les seules parties prenantes à supporter un risque entrepreneurial) »^122(*). Alors que, « la participation aux résultats et la participation aux décisions dans les grandes instances (conseil d'administration et conseil de surveillance) peuvent aussi se traduire par des gains de productivité»^123(*)

Sur le plan des ressources humaines, afin d'assurer les compétences internes en fonction de l'évolution de l'environnement réglementaire et légal et des besoins clients, il faut remarquer que les employés du CAM ne bénéficient pas des formations de recyclage^124(*), ni externe, ni même interne pour la diffusion de connaissances complémentaires. Dans une telle situation nous ne saurons parler de la sécurité, des méthodes de travail, de la réglementation et d'autres consignes qui devraient être des conducteurs.

L'organigramme (fig.1) hiérarchique, nominatif et disponible dans l'Entreprise auprès de la Direction est l'un de ceux qui existe et qui n'est guère mise à jour. Les définitions de fonctions ou les fiches de poste ne sont pas rédigées par l'utilisateur concerné, ni même vérifiées par le Responsable Qualité^125(*) avant d'être approuvées par la Direction Générale.

XIV. CONCLUSION PARTIELLE

Ce premier chapitre nous a permis de définir une approche managériale d'une exploitation avicole en l'occurrence le CAM. Loin d'être une entité à part, elle est une structure ancrée dans un système régie par ses normes et processus de production. Nous avons montré que cette structure est dotée d'un ensemble outils de gestion. Cependant, l'approche purement commerciale est critiquable comme l'est l'absence d'un Responsable Qualité^126(*). La vision, par contre, est le point d'ancrage des collaborateurs et définir la mission ainsi que la leur communiquer donne un sens à leur engagement. Ce processus fait naître en eux un désir de collaboration pour un projet collectif commun et insuffle à l'entreprise un nouveau dynamisme provenant de la base. L'entreprise n'est pas seulement réductible au marché, c'est aussi avant tout une collectivité d'hommes et de femmes qui y oeuvrent suivant des normes/règles de bonnes pratiques de production pour assurer la qualité.

Dès lors nous devons introduire la dimension étatique de la norme. Cette dimension sera au centre des propos que nous développerons dans les chapitres suivants. En effet, dans le chapitre 2, nous présentons l'état des lieux des normes au Cameroun, et au chapitre 3, nous analyserons les résultats et ensuite des recommandations.

CHAPITRE II : ETAT DES LIEUX DES NORMES AU CAMEROUN : LES BPF/BPH ET L'ASSURANCE QUALITE

XV. INTRODUCTION

Les crises sanitaires majeures des années 1990 (encéphalopathie spongiforme bovine^127(*)(ESB), Dioxines, etc.) et des années 2000 (Grippe Aviaire, poulets congelés, etc.) ont conduit à un renforcement des réglementations nationales et internationales visant la sécurisation sanitaire de l'offre alimentaire sur les marchés des produits carnés. La régulation de ces marchés s'est manifestée notamment à travers un encadrement plus strict des conditions de production, de transformation et de commercialisation, et un renforcement des instruments juridiques associés au principe de responsabilité des opérateurs des filières. On a alors assisté à l'émergence d'un nombre considérable de normes, réglementations publiques et standards privés énonçant les conditions minimales pour que l'activité d'élevage et agroalimentaire débouche sur une offre de produits sains et sûrs pour la santé des consommateurs.

Au Cameroun, ce cadre juridique et réglementaire de la normalisation, repose sur les accords internationaux, sous-régionaux et des lois et instruments qui la régissent.

2.1. CADRE JURIDIQUE

Le cadre juridique et réglementaire de la normalisation au Cameroun, se compose de lois et instruments qui régissent cette activité. Il s'agit essentiellement des accords et règlements internationaux, sous-régionaux ainsi que des lois et règlements internes dont les effets ne sont pas encore suffisamment perceptibles et visibles sur le terrain.

A. Les Accords internationaux

i) L'accord sur l'application des mesures sanitaires et phytosanitaires (SPS) de l'OMC : Conclu à Marrakech en 1994, l'accord SPS ou accord sur l'application des mesures sanitaires et phytosanitaires constitue l'un des accords les plus sensibles de l'OMC. Il détermine les conditions dans lesquelles les pays membres de l'OMC peuvent adopter et mettre en oeuvre des mesures sanitaires (santé animale, sécurité sanitaire des aliments) ou phytosanitaires (protection des végétaux) ayant une incidence directe ou indirecte sur le commerce international.

L'Accord SPS^128(*) entre en vigueur le 01 janvier 1995. Il précise les nouvelles règles qui régissent les pratiques commerciales au niveau international. Il indique quels sont les droits et obligations des Membres de l'OMC qui souhaitent mettre en oeuvre des actions de restriction des importations dans le but de protéger la vie ou la santé des personnes, des animaux et des végétaux. L'objet décliné dans cet accord est « l'encadrement des réglementations concernant l'innocuité des produits alimentaires, ainsi que la protection de la santé des animaux et la préservation des végétaux conserve la même philosophie »^129(*). Il autorise ainsi les Etats à prendre des mesures pour protéger la santé et la vie des personnes et des animaux et préserver les végétaux moyennant le respect des règles strictes. Du fait que les Etats invoquent la sécurité des produits pour ériger des mesures sanitaires et phytosanitaires, l'objectif dissimulé ou inavoué est d'entraver le commerce. « Les mesures SPS de par leur complexité constituent des instruments protectionnistes particulièrement efficaces»^130(*). A titre illustratif, l'article 5§7 dispose que, dans le cadre de l'évaluation des risques et la détermination du niveau approprié de protection sanitaire ou phytosanitaire:

« Dans les cas où les preuves scientifiques pertinentes seront insuffisantes, un Membre pourra provisoirement adopter des mesures sanitaires ou phytosanitaires sur la base des renseignements pertinents disponibles, y compris ceux qui émanent des organisations internationales compétentes ainsi que ceux qui découlent des mesures sanitaires ou phytosanitaires appliquées par d'autres Membres. Dans de telles circonstances, les Membres s'efforceront d'obtenir les renseignements additionnels nécessaires pour procéder à une évaluation plus objective du risque et examineront en conséquence la mesure sanitaire ou phytosanitaire dans un délai raisonnable »^131(*)

L'architecture de cet article illustre l'importance des preuves scientifiques or dans un contexte où les enjeux sont multiformes, la scientificité de ces preuves devient problématique. Théoriquement, l'Accord SPS a pour but d'encadrer l'adoption par les Etats des mesures sanitaires et phytosanitaires prises pour assurer la sécurité alimentaire de leurs produits^132(*). Mais seulement, sur le plan pratique, ce même texte empêche les Etats de les adopter. Nous avons par exemple, l'interdiction par l'UE de la mise sur le marché de la viande traitée aux hormones qui a été jugée contraire à cet Accord International, tout comme les textes japonais empêchant l'importation sur son sol de produits susceptibles d'abriter des carpocapses^133(*). De même, les Accords commerciaux signés entre l'UE et les ACP sont différemment appréciés par les acteurs et jugés contraires aux normes des Accords OMC/SPS par les non signataires. De plus, la rigueur scientifique aux fins de légitimer l'Accord s'arme d'un ensemble de règles (qui sont des conditions draconiennes) qui s'apparente plus au protectionnisme alors que l'objectif de ce texte international est plus de luter contre le protectionnisme, que la possibilité pour les Etats de protéger leurs ressortissants pour des raisons de sécurité alimentaires.

Trois autres organisations internationales sont reconnues par l'accord SPS à savoir :

- le Codex Alimentarius, qui élabore des normes, directives, codes d'usage et recommandations concernant notamment l'innocuité des produits alimentaires. Dans une vision simpliste, du champ de blé au moulin à la boulangerie, au supermarché et au bar en évitant la contamination à chaque étape, le Codex réunit les pays pour définir un système de normes alimentaires fondé sur des données scientifiques et sur la confiance. Les aliments arrivent ainsi frais sans risques pour les consommateurs, des aliments sûr et savoureux pour tous. En son article 1 (a), il est précisé l'un des objets du programme mixte FAO/OMS sur les normes alimentaires à savoir « protéger la santé des consommateurs et assurer des pratiques loyales dans le commerce alimentaires »^134(*)et en son article 1 du Règlement Intérieur, il est stipulé que « Peuvent devenir Membres de la Commission mixte FAO/OMS du Codex Alimentarius, tous les États Membres et Membres associés de la FAO et/ou de l'OMS »^135(*). Ce qui signifie en d'autres termes que l'adhésion n'est pas obligatoire. Seulement, pour toute personne physique ou morale qui en devient membre, l'application devient obligatoire.

- l'Office International des Epizooties (OIE), est une organisation intergouvernementale qui élabore des normes, directives, et recommandations concernant les maladies animales, y compris celles transmissibles à l'homme (zoonoses). Les objectifs de l'OIE sont mis en oeuvre en fonction de principes déontologiques. Il n'est pas un organisme qui vise à faire respecter les lois. Il s'appuie plutôt sur une sorte de code de déontologie des autorités officielles responsables de la certification du bétail et des produits d'élevage destinés à être commercialisés. Le respect des règles et des principes de l'OIE par les pays membres et non-membre de l'OMC est donc volontaire.

Cependant, pour ceux des pays membres de ces deux organismes, les normes de l'OIE ont renforcé l'assise juridique des membres de l'OMC dans l'Accord SPS. Il faut remarquer ici que lorsqu'un membre appartient aussi bien à l'OIE qu'à l'OMC, il se doit de respecter les engagements de l'OMC, notamment l'Accord SPS. De plus, du fait que, pour l'Accord OMC/SPS, l'OIE est le principal organe de référence technique en matière de réglementation zoosanitaire du commerce du bétail et des produits d'élevage, certaines normes et réglementations élaborées par l'OIE tendent à devenir obligatoires pour les membres de l'OMC. En d'autres termes, un pays exportateur qui agit en conformité avec les normes de l'OIE a un pays membre de l'OMC n'a pas le droit de refuser l'importation de bétail et de produits d'élevage d'un autre membre de l'OMC sous prétexte de garanties zoosanitaires insuffisantes. La seule exception correspond au cas où le pays importateur démontre scientifiquement qu'il est nécessaire d'imposer des conditions zoosanitaires plus contraignantes que celles définies par l'OIE, ou encore lorsque le pays exportateur n'offre pas le niveau de protection jugé nécessaire par le pays importateur. Mais seulement, pour ce qui est du document technique de référence à savoir le code zoosanitaire, il est moins clair quand il s'agit de l'apparition d'un foyer d'une nouvelle maladie susceptible d'avoir des répercussions graves sur la santé publique ou sur l'économie de la production animale. Il est important de noter que le Code est surtout centré sur le cas des biens faisant l'objet d'échanges dans le cadre du commerce international. Si on prend l'exemple de la maladie de Newcastle, les normes utilisées par un pays pour se déclarer indemne de cette maladie diffèrent ainsi selon que les oiseaux affectés sont sauvages ou domestiques.

Au demeurant, les actions de l'OIE sont axées sur trois points clés qui sont en fait ses rôles, à savoir :

1. « d'informer les Etats de l'apparition et de l'évolution des maladies animales et des moyens de lutter contre, de coordonner les études consacrées à la surveillance et au contrôle de ces mêmes maladies et d'harmoniser les réglementations afin de faciliter le commerce des animaux et des produits d'origine animale.

2. Le rôle d'harmonisation des réglementations passe par la publication du Code zoosanitaire international et du Manuel des normes pour les tests de diagnostic et les vaccins consacrsé aux animaux terrestres, et leurs équivalents consacrés aux animaux aquatiques.

3. Le Code zoosanitaire international définit les normes de santé animale que tous les Membres de l'OMC sont tenus de respecter. L'Accord SPS stipule qu'un pays importateur n'a le droit de demander l'application de normes plus contraignantes que celles de l'OIE que si les conditions supplémentaires sont scientifiquement justifiées »^136(*).

- la convention internationale de la protection des végétaux (CIPV), qui élabore des normes internationales concernant la santé végétale. Il faut noter que les normes définies par ces organisations ne sont toutefois pas obligatoires.

Ces dernières années, le nombre de règlements techniques et de normes adoptés par les pays a très sensiblement augmenté. Cette politique de réglementation accrue peut être considérée comme étant le résultat de l'élévation des niveaux de vie à l'échelle mondiale, qui a dopé la demande des consommateurs en produits sûrs et de haute qualité et des problèmes croissants de pollution de l'eau, de l'air et du sol qui ont incité les sociétés modernes à rechercher des produits respectueux de l'environnement.

Bien qu'il soit difficile d'établir les liens de causalité étanche, les prescriptions techniques entraînent assurément des coûts importants pour les producteurs et les exportateurs. D'une manière générale, ces coûts sont afférents à la traduction des règlements étrangers, au recrutement d'experts techniques pour expliquer la réglementation étrangère, et à l'ajustement des installations de production pour faire face à ces prescriptions. En outre, il faut prouver que le produit exporté satisfait effectivement aux règlements étrangers. Les coûts élevés que cela entraîne peuvent décourager les fabricants d'essayer de vendre à l'étranger. En l'absence de disciplines internationales, il existe un risque que les règlements techniques et les normes ne soient adoptés et appliqués qu'à la seule fin de protéger les industries nationales.

Dès lors, l'Accord sur les obstacles techniques au commerce (OTC) vise à faire en sorte que les règlements techniques, les normes et les procédures d'évaluation de la conformité ne créent pas d'obstacles non nécessaires au commerce, tout en reconnaissant qu'il ne faudrait pas empêcher un pays de prendre les mesures nécessaires pour assurer la qualité de ses exportations, ou la protection de la santé et de la vie des personnes et des animaux, la préservation des végétaux, la protection de l'environnement, ou la prévention de pratiques de nature à induire en erreur, entre autres, les niveaux qu'il considère appropriés.

C'est une pratique qui consiste à recourir à des sociétés privées pour vérifier les détails de l'expédition, tels que le prix, la quantité et la qualité des marchandises commandées à l'étranger. Ce système a pour objet de protéger les intérêts financiers nationaux (empêcher la fuite des capitaux et la fraude commerciale, ainsi que le non-paiement des droits de douane, par exemple) et de compenser les carences des structures administratives. Dans le cas des importations de faible valeur qui ne sont pas inspectées, les importateurs ont l'assurance que les marchandises qu'ils recevront seront conformes aux conditions du contrat. Toutefois, comme c'est avec les gouvernements que les sociétés d'IAE sont liées contractuellement, les importateurs n'ont aucun recours contre celles-ci s'ils constatent en fin de compte que les marchandises importées ne sont pas conformes.

iv) Les Accords intérimaires de Partenariat Economique (APE) avec l'Union Européenne(EU).

L'Accord de Partenariat Economique (APE) est l'ossature commerciale de l'Accord de Cotonou. Il fait suite à un constat conjoint que les préférences non réciproques de Lomé n'ont pas été suffisantes et qu'il fallait aller au-delà. L'APE est donc le miroir d'un désir commun de créer une nouvelle collaboration entre l'Europe et les différentes régions ACP, dont l'Afrique centrale. Ce partenariat économique renforcé vise à mettre le commerce au service du développement. Au Cameroun, l'accord prévoit des engagements de l'UE et de ses États membres en vue d'aider le pays à améliorer sa compétitivité, de même que des mesures destinées à aider les exportateurs à satisfaire aux normes d'importation de l'UE (Accord SPS (mesures sanitaires et phytosanitaires)). En outre, il inclut une coopération sur la mise en place de procédures douanières plus efficaces, ainsi que sur l'ajustement fiscal, afin de garantir que la suppression des droits de douanes ne déstabilisera pas les finances publiques.

B. Les Accords sous-régionaux

Les Accords et règlementations sous régionaux qui ont pour socle la Charte des Investissements de la CEMAC^138(*), constituent aujourd'hui un cadre général commun regroupant l'ensemble des dispositions destinées à améliorer l'environnement des affaires des économies des pays membres.

- Son article 10, prévoit la mise en oeuvre d'une réglementation communautaire sur la concurrence et la protection des consommateurs, pour assurer le libre jeu de la concurrence, comme moyen d'accroître la productivité et garantir aux consommateurs un meilleur rapport qualité/prix ;

- L'article 13, envisage la mise en place d'un système régional et de systèmes nationaux de normalisation, de métrologie et de certification, en phase avec le système international notamment l'ISO et l'Organisation Régionale Africaine de Normalisation (ORAN) ;

- L'article 32, engage les Etats membres à mettre en oeuvre toutes ces dispositions dans le délai le plus court et, au plus tard dans les cinq ans.

- Cette Charte constitue donc le mécanisme de facilitation pour l'élaboration d'un code CEMAC de la normalisation et de la qualité qui pourra prévoir les dispositions pour la création d'une Agence CEMAC de Normalisation et de la Qualité.

C. Lois et règlements

L'accès à des aliments sains, dans lesquels le consommateur a confiance et qui lui apportent les nutriments nécessaires fait partie des besoins fondamentaux de la personne. L'Etat a le devoir de s'assurer que ce besoin est couvert. La production de denrées alimentaires saines et de bonne qualité est une condition nécessaire au développement harmonieux et durable de l'agriculture nationale et du commerce intérieur et international des aliments. Aussi, des approches nouvelles et différentes du contrôle des aliments et de la protection des consommateurs s'avèrent-elles, dès lors, nécessaires pour traiter publiquement les problèmes alimentaires. La réponse au Cameroun s'est faite à travers la promulgation d'un ensemble de lois et de règlements concernant les produits alimentaires et en mettant en place des institutions et organismes officiels afin d'administrer les activités de contrôle des aliments.

Ainsi, les différents lois et règlements internes susceptibles de régir les activités de la normalisation et de la qualité au Cameroun, afin d'avoir une meilleure traçabilité en la matière sont les suivants :

- Les lois et règlements relatifs à la Normalisation sont la loi n°96/11 du 05 août 1996^139(*) relative à la normalisation. Elle rentre dans le cadre de la stratégie de l'élaboration et du suivi des données de référence en conformité avec l'international. Cette loi précise le système national de normalisation, la marque nationale et le contrôle de qualité et les infrastructures et sanctions y afférentes.

- Le décret n°2009/296 du 17 septembre 2009, portant création, organisation et fonctionnement de l'Agence des Normes et de Qualité (ANOR).

Ce décret définit aussi les aspects managériaux et organisationnels, administratifs et financiers de l'ANOR.

Et le décret n°2010-035 du 04 février 2010, portant nomination des membres du Conseil d'Administration de l'Agence des Normes et de la Qualité. Il met en exergue les personnes et l'administration à laquelle ils appartiennent. Seulement, le fait marquant de ce décret est l'absence du MINEPIA qui, dans le décret n°2012-382 du 12 septembre 2012, portant organisation du Ministère de l'Elevage, des pêches et des industries animales stipule que le MINEPIA est chargé de « [...] l'élaboration de la réglementation et du suivi des normes, ainsi que de leur application en matière d'élevage, de pêche, d'industries animales et halieutiques. [...] »^141(*)

- Les lois et règlements relatifs à la métrologie légale : le texte disponible à ce jour se limite à la loi n°2004/002 du 21/04/2004, régissant la Métrologie Légale au Cameroun, qui ne dispose pas encore de décret d'application. Cette loi couvre le système légal d'unités de mesure conformément au Système International d'unités (SI), le contrôle légal et les frais afférents, des infractions, des sanctions et transactions.

- La loi n°90/031 du 10 Août 1990 régissant l'activité commerciale au Cameroun : Elle définit le cadre de l'exercice d'une activité commerciale de la protection des consommateurs et de la constatation des infractions et sanctions au Cameroun. Cette loi nécessite aujourd'hui d'être réactualisée pour prendre en compte le nouvel environnement mondial en matière de commerce, de normalisation et de contrôle de la qualité.

2.2. LES INSTITUTIONS IMPLIQUEES

Le cadre législatif et légal ainsi présenté, contribue de la mise en oeuvre d'une véritable politique de promotion de la normalisation. Cette dernière nécessite l'implication d'un certain nombre d'institutions, aussi bien du secteur public que du secteur privé.

- La loi n°2002/004 du 19/04/2002, portant charte des investissements au Cameroun prévoyait la création d'une Agence des Normes et de la Qualité. L'agence existe et l'une de ses missions est de recenser et de coordonner les travaux de normalisation, de formation des experts, et de promotion de la normalisation.

A. Le Ministère de l'Industrie, des Mines et du Développement Technologique (MINIMIDT)

§ de la promotion et de la défense d'un label de qualité pour les produits destinés au marché local et à l'exportation, en liaison avec les administrations concernées ;

§ du suivi des normes et de la qualité, en liaison avec les administrations concernées.

En son article 1(4) il exerce la tutelle sur les sociétés publique et parapubliques intervenant dans son secteur de compétence comme l'ANOR^143(*) et bien d'autres.

Il ressort du décret de création que les missions de l'Agence, en liaison avec les administrations et organismes publics et privés concernés sont de contribuer à l'élaboration et à la mise en oeuvre de la politique du gouvernement dans le domaine de la normalisation et de la qualité au Cameroun. A ce titre, elle est chargée notamment :

§ De la promotion des normes et de la démarche qualité auprès des administrations publiques, parapubliques et des organisations du secteur privé ;

§ Du suivi de la coopération avec les organismes internationaux et les comités spécialisés dans les domaines de la qualité des produits et services et le respect des normes ;

§ De la conduite des études relatives à la normalisation et de l'élaboration des propositions de mesures visant à améliorer la qualité des produits et services et le respect des normes et la qualité ;

§ De toute autre mission qui pourrait lui être confiée par le Gouvernement, dans le domaine des normes et de la qualité.

La Division de la Normalisation et de la Qualité (DNQ) devenue la Division du Développement de la Qualité au profit du récent décret est chargée entre autres,

§ de la coordination des politiques, stratégies et programmes en matière de normalisation et de la qualité, en liaison avec les administrations et organismes concernés ;

§ de la définition des priorités du gouvernement en matière d'élaboration et d'application des normes, en liaison avec les administration et organismes concernés ;

§ de l'élaboration et l'application de la réglementation relative aux normes et à la qualité, en liaison avec les administrations et organismes concernés ;

§ du suivi de la mise en oeuvre des accords et traités internationaux relatifs à la normalisation et à la qualité, en liaison avec les administrations et organismes concernés ;

§ de l'agrément des organismes privés de contrôle qualité et de certification, ainsi que des bureaux de normalisation ;

§ du développement des programmes et projets de partenariat public-privé en matière de promotion de la qualité.

§ des activités de promotion et de développement des infrastructures de soutien au système national de normalisation en liaison avec les administration et organismes concernés ;

§ de l'initiative des mécanismes, des outils et des stratégies appropriés pour le financement de la normalisation et de la qualité.

§ Les activités d'élaboration et de suivi du respect de la réglementation relative aux normes et à la qualité, en liaison avec les administrations et organismes concernés ;

§ L'instruction des dossiers et de la préparation des actes relatifs aux agréments des organismes privés de certification, de contrôle qualité et des essais, ainsi que des bureaux de normalisation.

Il n'apparaît, à notre sens, aucune ambiguïté des rôles entre le MINIMIDT et l'Agence.

Outre le MINIMIDT, plusieurs autres administrations sont impliquées dans le développement des activités de normalisation. Pour les besoins de la cause, nous ne présenterons ici que les administrations ou organismes dont nous disposons du décret d'organisation et qui sont directement liées à notre objet d'étude à savoir:

B. Le Ministère du Commerce (MINCOMMERCE)144(*)

Le MINCOMMERCE est responsable de l'élaboration et de la mise en oeuvre de la politique du Gouvernement dans le domaine du Commerce.

§ de la promotion et de la défense d'un label de qualité pour les produits destinés au marché local et à l'exportation ;

§ du suivi de l'application des normes en matière d'importation, en liaison avec les administrations concernées ;

§ du suivi de l'élaboration et de l'application des normes, des instruments de mesure et de contrôle de qualité en liaison avec les administrations concernées ;

§ du suivi de l'élaboration ou de l'homologation des normes de présentation, de conservation et de distribution des produits de grande consommation et du respect de ces normes par les opérateurs économiques en relation avec les Administrations concernées ;

A ce titre, il assure le rôle de « gendarme » du Gouvernement en la matière. Il exerce la tutelle technique sur :

§ la Mission de Régulation des Approvisionnements des Produits de grande consommation (MIRAP) ;

Pour compléter ces missions assignées au MINCOMMERCE, nous ne manquerons pas d'énoncer d'évoquer la loi-cadre n°2011/012 du 06 mai portant protection du Consommateur au Cameroun. Laquelle fixe le cadre général de la protection des consommateurs.

C. Le Ministère de l'Elevage, des Pêches et des Industries animales (MINEPIA)

A la faveur du décret n°2012/382 du 12 septembre 2012, le MINEPIA est chargé entre autres de l'élaboration de la réglementation et du suivi des normes, ainsi que leur application en matière d'élevage, de pêche, d'industries animales et halieutiques.

Selon son article 27(1), le MINEPIA à travers sa direction du développement des productions et des industries animales, est chargé de la détermination et du suivi de l'application des normes et labels de qualité, en liaison avec les administrations concernées.

Il est précisé à l'article 28(1) que, le MINEPIA est chargé de la promotion et du suivi des labels de qualité en matière des produits d'élevage, en liaison avec les administrations concernées.

§ le suivi et le contrôle technique des entreprises d'élevage d petit bétail, de la volaille et de la cuniculture ;

§ la promotion et le suivi des labels de qualité en matière de produits d'élevage du petit bétail, de la volaille et des lapins, en liaison avec les administrations concernées ;

§ le suivi de la traçabilité des produits d'élevage du petit bétail, de la volaille et des lapins.

Son article 61(1), charge le MINEPIA du contrôle, de l'application et de la promotion des normes de qualité en matière de santé publique vétérinaire.

A l'article 64, le service du contrôle de la qualité et de la certification vétérinaire est chargé entre autres :

§ de la certification de la qualité sanitaire des denrées alimentaires d'origine animale et halieutique et des intrants d'élevage, en liaison avec les administrations concernées ;

§ de la vulgarisation de la documentation scientifique et technique en matière de contrôle de la qualité et de la certification vétérinaire.

A l'article 70(1), la Sous-direction de l'alimentation animale est chargée entre autre de l'élaboration de la réglementation et du suivi des normes, ainsi que de leur application en matière des aliments composés, en liaison avec les administrations concernées.

Enfin, en l'article 71, le service de l'alimentation animale et des normes de qualité des aliments pour animaux est chargé entre autres :

§ du suivi de l'application de la réglementation et des normes sur la qualité des aliments composés pour animaux ;

§ du suivi de l'application de la réglementation et des normes en matière de la fabrication industrielle et artisanale des aliments destinés à l'alimentation animale.

- Le Conseil National de la Normalisation. Il définit les grandes orientations des activités de normalisation et assure le suivi de ces activités. Sa mission porte sur la facilitation de la mise en oeuvre de Plans et Programmes de normalisation, de suivi et d'évaluation.

2.3. LES BPF/BPH ET L'ASSURANCE QUALITE DANS LA FILIERE AVICOLE

Au Cameroun, la sécurité sanitaire des denrées alimentaires est une priorité de santé publique. Elle requiert une approche intégrale qui va de la production à la consommation. Les Bonnes Pratiques de Fabrication ou de Production (BPF/P), mieux encore les bonnes pratiques d'élevage et les Bonnes Pratiques d'Hygiène (BPH) sont des outils de normes alimentaires qui, lorsqu'ils sont mis en pratique visent à assurer la sécurité sanitaire des denrées d'origine animale et selon la FAO et l'OIE en 2009, « doivent prendre en compte les aspects socio-économiques, zoosanitaires et environnementaux de manière cohérente »^145(*).

L'application de normes alimentaires destinées aux échanges commerciaux et à la protection des consommateurs incombe dès lors à des acteurs qui sont en charge de leur implémentation. Ce sont les administrations publiques (à travers leurs missions régaliennes), privées (en tant que opérateurs économiques) et la société civile à travers les organisations de défense des droits des consommateurs. Ces organisations de consommateurs peuvent jouer un rôle important en représentant ces derniers dans le développement d'une politique nationale de contrôle des aliments, et en portant leurs préoccupations à l'attention des décideurs et de l'industrie. Il va s'en dire que les mesures de protection des consommateurs n'ont cessé d'évoluer et de se développer offrant une meilleure protection, et abordant toujours mieux des problèmes d'un niveau de complexité croissant, liés à la qualité et à l'innocuité des aliments et aux pratiques commerciales.

Seulement, ce tryptique, en l'état actuel des choses au Cameroun n'est pas encore opérationnel. En effet, au MINEPIA, nous notons qu'il n'existe pas de code ou de norme de bonnes pratiques d'élevage visant à assurer la sécurité sanitaire des produits d'élevage. A l'ANOR, « le Comité Technique (CT20) élevage et reproduction animale est en cours de création et sera opérationnel en 2013 »^146(*).

Que ce soit le contrôle officiel des aliments, les bonnes pratiques de production, les bonnes pratiques d'hygiène qui ont tous pour corollaire l'assurance qualité, la normalisation requiert un engagement et des ressources. Pour obtenir cet engagement et ces ressources, il est essentiel d'élaborer une politique pertinente quant à ce qui doit être atteint, comment cela sera fait, qui le fera, et dans quels délais. L'élaboration d'une politique nationale est une activité d'intérêt national qui devrait par conséquent engager tous les secteurs impliqués par la qualité et l'innocuité des aliments. Il appartiendra certainement à ce CT 20 d'en définir avec les administrations et les organismes concernées, les contours et d'en rendre publiques les décisions.

Mais en attendant, il existe un « vide juridique » au Cameroun en matière de BPF/BPH. Le Cameroun est pourtant membre de l'OMS/FAO et signataire de plusieurs Accords internationaux. Le CODEX ALIMENTARIUS, document conjoint OMS/FAO serait celui de référence en matière de BPF/BPH dans notre pays. Les travaux de ce CT 20 porteront certainement sur l'examen du cadre juridique, sur le type de denrées alimentaires d'origine animale produites pour le marché domestique et pour l'exportation, sur les méthodes de transformation, les conditions et usages en vigueur, et sur les pratiques de stockage, de transport et de manutention. Il serait en outre utile, d'une part de savoir quels sont les risques pour la santé, provoqués par les aliments d'origine animale, par leur transformation et par les pratiques de stockage et de manutention et, d'autre part de disposer d'informations sur les précédentes^147(*) infections alimentaires ou sur les dommages et maladies qui leur sont rattachés, ainsi que sur les causes qui leur ont été attribuées. Il est enfin essentiel de connaître tous les facteurs culturels, sociaux, religieux^148(*), économiques ou autres, qui pourraient avoir un impact sur la qualité et l'innocuité des aliments et sur les activités nécessaires au bon fonctionnement d'un système de contrôle des aliments.

Le « vide juridique » constaté est corrigé en partie par le récent Décret n°2012/382 du 12 septembre 2012. En effet, le MINEPIA est chargé entre autre de l'élaboration de la réglementation et du suivi des normes, ainsi que leur application en matière d'élevage, de pêche, d'industries animales et halieutiques. Une lecture intelligente de ce Décret fait état de ce que nous pouvons considérer comme une omission ou non, l'absence d'un service de contrôle de qualité et de certification des produits d'élevage au MINEPIA. Lequel s'occuperait entre autres missions de la mise sur pied des normes de production dans les exploitations avicoles désireuses de s'inscrire dans la démarche qualité.

XVI. CONCLUSION PARTIELLE

Les réglementations générales édictées dans le cadre de la législation engagent la contribution de tous les secteurs concernés. Elles sont spécifiques, claires, explicites et rédigées dans un langage courant pour qu'elles puissent être comprises par des non-techniciens en la matière. Il est des cas où les administrations édictent des réglementations dont le contenu est sensible. Dans d'autres cas, elles doivent établir clairement les conditions, limites et autres restrictions. C'est une bonne stratégie que de faire suivre la parution de toute réglementation par la diffusion de matériel d'information conçu afin de fournir des explications et de répondre par anticipation aux questions. Au regard des textes et réglementations en vigueur au Cameroun, qu'est ce qu'il en est des principaux acteurs en l'occurrence les exploitants avicoles (ici le CAM) ? En d'autres termes à quel niveau ou degré les BPH/BPF sont mis en application ou pas ? Ces questionnements épistémologiques constituent l'objet du chapitre III.

XVII. INTRODUCTION

Les différentes activités du CAM que sont la production d'OAC (à travers l'élevage des poules reproductrices), de poussins d'un jour en passant par la production d'aliments pour bétail constituent un substrat pour une mise en oeuvre des bonnes pratiques de production, d'hygiène et de l'assurance qualité. Dès lors, il convient d'évaluer leur état des lieux dans cette exploitation avicole, ensuite une analyse des outils de normalisation et enfin proposer des recommandations.

3.1 ETAT DES LIEUX (EVALUATION) DES BONNES PRATIQUES DE PRODUCTION ET D'HYGIENE AU CAM

Le CAM ne dispose pas à proprement parler d'une politique de norme^149(*) et de qualité^150(*) et ceci malgré la bonne compréhension de son importance. « Les ouvriers à chaque niveau s'approprient des notions élémentaires que nous leur donnons dans le cadre de l'exercice job au quotidien»^151(*). Il s'agit là en fait des notions sur le processus de fabrication d'aliments et de production des poussins d'un jour. C'est une préoccupation qui n'apparaît pas encore prioritaire pour le management de cette entreprise. Ceci se reflète sur le management des processus, « il n'y a pas d'accord avec qui que ce soit pour faire le minimum qu'il faut »^152(*), par conséquent, il n'existe pas de cahier de charge en la matière. Comme entrave à sa mise en oeuvre, « la qualité des ressources humaines, la bonne compréhension de l'intérêt manque aux ouvriers et les coûts sur le plan économico-financier»^153(*). Au niveau institutionnel, « le MINEPIA envoyait un service pour la certification des produits, mais depuis un bon bout de temps, il ne passe plus et nous assurons cela nous même à travers nos techniciens »^154(*). Ces propos font allusion au certificat sanitaire que les agents de ce ministère adressaient à l'endroit de l'accouveur pour attester que les poussins mis sur le marché étaient indemnes de certaines maladies comme la pullorose, la maladie de Mareck. La qualité de l'aliment ne faisait pas partie des produits à contrôler.

A. Evaluation du système de BPH/BPP au couvoir : Processus de production de poussins d'un jour et assurance qualité

Les entretiens, les rapports et documents disponibles, montrent formellement que le management par processus n'est guère intégré dans le management du CAM. Les processus actuels n'ont pas fait l'objet d'une identification spécifique dans l'optique d'assurer leur management.

Au sens de la présente étude, le couvoir représente le local où se fait l'incubation^155(*) des oeufs non pas par des poules couveuses, mais par des incubateurs. Les BPH/BPP au couvoir revêtent une importance capitale dans le processus de production des poussins d'un jour. Ceci justifie à dessein leur évaluation. Notre étude porte sur le niveau d'application de chaque critère d'appréciation et la priorité de sa mise en application par le système managérial du CAM. Le couvoir peut être une source de contamination par une variété de micro-organismes pendant l'incubation / éclosion s'il y a une mauvaise gestion des procédures d'entretien et de désinfection. Une hygiène irréprochable s'avère nécessaire si les interventions telles que la vaccination in ovo, le désonglage, l'épointage du bec sont effectués au couvoir.

Le tableau1 inventorie les scores enregistrés par le couvoir en fonction des différents critères d'appréciation. Il en ressort que les critères d'appréciation, prie globalement sont de 56,66% très en deçà du minimum requis pour ce type d'activité soit 70%. Ce qui signifie que le niveau d'application des bonnes pratiques d'hygiène est inacceptable. L'évaluation du couvoir quant à elle est insatisfaisante et le niveau de non-conformité est inacceptable, soit inférieur à 70%. Cependant, prise individuellement, des actions particulières sont à conduire dans l'ensemble du dispositif du couvoir^156(*) et singulièrement sur l'hygiène corporelle des agents, ensuite la formation du personnel du couvoir, l'information des consommateurs^157(*)... (résultat enquête terrain). Enfin, l'entretien et l'assainissement du couvoir et le poussin issu du couvoir sont les chapitres sur lesquels les attentions seront portées.

Le couvoir joue un rôle très important dans la stratégie d'élimination des zoonoses.

B. Evaluation du système de BPH/BPP à la provenderie : Processus de production d'aliments et assurance qualité

La provenderie est la fabrication ou le commerce de provende, mélange alimentaire destiné aux animaux d'élevage. On appellera provendier un acteur travaillant dans ce secteur économique spécifique. Elle est l'une des principales sources de contamination en élevage avicole. L'évaluation viserait ainsi à faciliter la tâche des différents acteurs en amont de la chaîne alimentaire afin d'assurer l'innocuité des denrées alimentaires.

Le tableau 3 présente les résultats de l'évaluation de la provenderie en matière de BPH/BPF. Il apparaît, à l'instar de la section couvoir, que la provenderie a obtenu un score de 90 sur un maximum à pourvoir de 240. Il est nettement inférieur au minimum requis pour l'activité d'où une évaluation insatisfaisante au regard des différents critères d'appréciation dont cette section a fait l'objet. Un pourcentage global de 37,5%, inscrit la provenderie au niveau de non-conformité inacceptable.

Un regard singulier laisse apparaître que pour les critères comme l'hygiène corporelle, l'entretien et assainissement, tout comme le contrôle des opérations, la provenderie a enregistré des scores médiocres soit 20%, 20% et 25% respectivement. Ils sont suivis par les critères de formation et de transport soit 31% et 41%. La conception et l'installation, l'information des consommateurs quant à eux ont donné des scores modestes soit respectivement 54% et 62%.

C. Evaluation du système de BPH/BPP à l'élevage : Processus de production d'oeufs à couver (OAC) et assurance qualité

L'aviculture industrielle de production est devenue si spécialisée que certains éleveurs n'exercent que des tâches précises, comme le nourrissage, l'élevage de reproducteurs, la production d'oeufs pour la consommation, l'incubation pour produire des poussins d'un jour^160(*).

Dans le contexte de la présente recherche, l'élevage est considéré comme l'action ou l'activité qui consiste pour une personne physique ou morale à entretenir, à veiller au développement et à la reproduction des animaux. L'élevage consiste soit à élever des animaux de la même espèce en vu d'une exploitation quelconque, ou soit à élever des animaux d'espèces différentes. L'élevage est un moyen pour perpétuer l'espèce animale, et dans le sens de la présente étude, il s'agit de reproducteurs en vue de produire les oeufs à couver (OAC) destinés à produire les poussins d'un jour.

A la lecture du tableau 3 sur les données quantitatives qui ont permis d'évaluer l'élevage en matière de BPH/BPF, il apparaît, comme avec les autres secteurs (couvoir et provenderie), que l'évaluation de ce dernier donne un score de 145, inférieur au 168 requis pour être satisfaisant d'où l'idée que l'évaluation de l'élevage est insatisfaisante. Son classement, avec un pourcentage obtenu de 60,41%, n'est pas suffisant pour atteindre le minimum consacré à ce type d'activité. Ceci fait dire que le niveau de non-conformité de l'élevage est inacceptable. Par ailleurs, les pourcentages enregistrés individuellement montrent que seul le critère production primaire (ici les OAC), donne un résultat appréciable (87,5%) suivi de l'entretien et de l'assainissement (70%). Un mauvais résultat est obtenu au critère transport (25%).

3.2. EXAMEN DES BONNES PRATIQUES AU COMPLEXE AVICOLE DE MVOG-BETSI

Pour les besoins de cette analyse/discussion, nous allons diviser notre travail en diverses articulations qui couvriront l'élevage de reproduction, le couvoir, l'usine d'aliments. Comme nous l'avons déjà indiqué, les efforts les plus importants doivent être consentis au niveau de l'élevage de reproduction. Avant, une mise au point s'avère nécessaire.

A. Mise au point/Etat des lieux

Le fonctionnement actuel du CAM s'appuie sur des processus empiriques dont les plus perceptibles sont :

De fait, leur maîtrise pose de multiples problèmes mis en évidence par la description des processus identifiés. Cette description a permis de mettre en évidence les dispositions prises pour assurer la gestion des processus empiriques du CAM. La comparaison des dispositions mises en place pour assurer la gestion des processus empiriques avec les dispositions pour assurer la maîtrise de la gestion des processus, permet de mettre en évidence les besoins actuels pour assurer la maîtrise des processus du CAM

La comparaison entre ces dispositions de gestion du processus empirique de réalisation du CAM et celles d'un processus maitrisé (voir tableau 4) permettent de mettre en exergue les faiblesses du processus de réalisation empirique.

Tableau 6 : Comparaison entre dispositifs de gestion processus maîtrisé et le dispositif de gestion du processus de réalisation empirique du CAM.

Méthodes de gestion et suivi des commandes clients définies et preuves d'application disponibles

Ce tableau permet de dégager les faiblesses majeures (colonne gauche du tableau 6) du dispositif de gestion du processus de réalisation du CAM, et par la même occasion, les besoins pour assurer la maîtrise du processus de réalisation du CAM.

B. Le processus de production des poussins : le couvoir

Les résultats enregistrés par cette section sont insatisfaisants et le niveau de non-conformité est inacceptable. Ceci montre avec quel degré de sécurité le poussin d'un jour est-il produit ? La section sur l'hygiène corporelle apparaît comme le critère d'appréciation où des actions particulières sont à mener. En effet, compte tenu de la spécificité du CAM (production de poussins d'un jour), le couvoir est l'un des points centraux de toute l'exploitation. Comme tous les poussins passent par cet endroit, il est le lieu par excellence où les agents pathogènes peuvent se transmettre et atteindre les fermes des éleveurs clients du CAM. En plus des véhicules ou autres équipements, le personnel est l'une des principales portes d'entrée de ces agents pathogènes. Ainsi, le personnel doit respecter un niveau élevé de propreté personnelle et porter des tenues adaptées et propres, assurant si cela est nécessaire, sa protection. Aucune personne atteinte d'une maladie susceptible d'être transmise aux poussins ou souffrant, par exemple, de plaies infectées, d'infections ou de lésions cutanées ou de diarrhée ne doit être autorisée à manipuler les OAC ou les poussins d'un jour ni même à pénétrer dans une zone de manipulation de ces derniers. Il est par conséquent imposé une douche à l'entrée et à la sortie du couvoir à tout le personnel et aux visiteurs, à défaut d'enfiler un survêtement sur leurs vêtements et chaussures.

Par ailleurs, les mauvais résultats de cette section ne s'expliquent pas intégralement par l'hygiène corporelle. La formation du personnel représente aussi un point névralgique donc l'amélioration à travers les recyclages, contribuerait à apporter une compétence complémentaire spécialisée en élevage avicole ainsi qu'une expérience terrain. Ainsi, un personnel instruit du fait de l'absence de formation professionnelle en aviculture est compensée par plusieurs années d'expérience au sein de l'exploitation avicole. Pour une section aussi sensible que le couvoir, comment expliquer la présence de personnels non formés ? Il faut dans ce cas, remonter au mode de recrutement. Ici, le mode de recrutement classique par appel à candidature officiel cède la place à d'autres considérations qui sont d'ordre tribalo-ethnique, et aux calculs idéologico-stratégiques pour satisfaire « un haut placé qui faciliterait nos intérêts ».

A côté des critères sus évoqués, l'information insuffisante des consommateurs illustre de façon tangible une communication insuffisante entre le CAM et ses clients. L'on assiste à une sorte de « cache-cache » entre les deux acteurs. Il s'agira de déconstruire cet état de fait et de ne pas s'embrigader dans le discours rhétorique « nous avons de bons poussins, nous produisons des aliments de qualité, ils se vendent seuls ». Nous pensons que ce type de langage témoigne d'une myopie visionnaire et met la structure dans une posture d'attentisme à l'image des « sables mouvants » pour les financiers.

De fait, la communication témoigne de l'existence de la structure. Par conséquent, il faut donner aux clients les informations technico pratiques utiles et nécessaires sur les sujets dont ils auront la charge, les performances, et les techniques d'élevage avec en bonne place les bonnes pratiques d'élevage à mettre en place. Le faire, nécessite du personnel qualifié et rompu à la tâche afin de rompre avec les discours de déconstruction. Il s'agit là d'une communication extravertie.

En interne, entre les différents services ou sections, elle s'adosse sur la notion de pouvoir, des sphères d'influence, des zones d'incertitude selon le modèle crozierien. A titre d'illustration, le service ou la section d'élevage n'est pas informé des plaintes des clients au sujet de la qualité des poussins à eux livrés par le service commercial. La section couvoir qui ne communique pas au service d'élevage les résultats des éclosions. Il en est de même de la provenderie qui ne partage pas les informations avec l'élevage, de l'état par exemple des matières premières disponibles et utilisées. La section élevage à son tour garde toutes les informations pour son compte. Cet état de fait apparaît comme une caractéristique de ce type de structure. Autre fait, est la qualité de la communication. Quelles sont les informations et données véhiculées ? Comment se sont-elles ? D'où le problème de la qualité de l'information.

Au regard des faits observés, ce « jeu » est parfois bien entretenu à dessein par les différents acteurs pour avoir une marge de manoeuvre les uns sur les autres et satisfaire leurs égos. Ils transforment ainsi la structure en une « arène »^162(*) où la rumeur est dès lors l'outil de communication approprié. Tout ou presque y passe, les bonnes comme les mauvaises nouvelles. Ici, les bonnes informations circulent rapidement, et les mauvaises encore plus vite. Dans cette société, les rumeurs sont extrêmement fiables. Cette situation résulte du mode managérial. Christian Le Moënne formule qu'elle « résulte certainement de cette perte de repères des dirigeants d'entreprise confronté à des problèmes qu'ils ne savaient ni bien analysés, ni bien résoudre, et qui étaient finalement assez extérieurs à ce qui constituait jusque-là le coeur de leur culture »^163(*). La qualité ici n'est pas une préoccupation des acteurs ou du moins constitue sa zone d'incertitude et donne un sens à son pouvoir. Aussi, le CAM devient-il comme « le royaume des relations de pouvoir, de l'influence, du marchandage et du calcul »^164(*) et comme « un construit humain qui n'a pas de sens en dehors des rapports et de ses membres »^165(*)

Pourtant, l'interaction par opposition à un cloisonnement entre les services apporterait des informations et données utiles pour une bonne cohésion d'ensemble. Mais pourquoi ce cloisonnement alors que la qualité et la communication sont des processus transversaux ? En effet, cette transversalité nous permet de comprendre et de rapprocher deux pratiques au CAM qui sont effectives. Les cadres ou responsables de section ne se relayent pas assez souvent les informations. Par volonté manifeste ou par absence de règles, dans l'un ou l'autre cas, l'acteur cherchera à les enfreindre dans sa zone d'incertitude^166(*). Pratiquement, le personnel s'adapte localement aux relations de pouvoir dans lesquelles chacun est pris. C'est à travers ces relations qu'il perçoit l'environnement et en fonction d'elles qu'il règle sa conduite. C'est cette dormance dans l'application des règles qui serait à l'origine des vols de poussins au couvoir et des OAC et de reproducteurs à la ferme. Ainsi, les différentes stratégies en présence s'organisent en « jeu »^167(*).

Dans cette organisation, la qualité n'est pas considérée comme un devoir et c'est pourquoi les employés y échappent et la communication devient par conséquent orpheline de toute bienveillance. Nous disons qu'il faut communiquer pour exister.

Un autre aspect qui pourrait justifier ce résultat insatisfaisant et une évaluation de la conformité inacceptable, c'est le manque de motivation du personnel. En parler ici, n'est aucunement le seul problème de cette section, celui-ci est transversal.

Parmi ces supports, il y a les salaires (« c'est ce qui justifie le fait que tous les volaillers sortent de chez eux»^168(*)) et le statut du personnel. Un personnel qui s'estime mal payé, n'a pas forcément envie de « faire plaisir à la direction », en arborant un sourire forcé. Cela ne veut pas nécessairement dire qu'il ne rend pas service aux clients ! Il arrive même que ces mêmes ouvriers avicoles offrent leurs services pendant leurs jours de repos à ces exploitants avicoles afin « d'arrondir les fins du mois ».

C. Le processus de production des aliments : la provenderie

Les résultats de l'évaluation des bonnes pratiques de production d'aliments sont insatisfaisants et le niveau de non-conformité est inacceptable. Ce qui revient à se poser la question une fois de plus, de savoir quel degré de sécurité l'aliment est produit dans ces conditions là. Ici, une approche individuelle des critères d'appréciation nous fait constater que le contrôle des opérations présente le score le plus bas à savoir 25%. Des actions à mener en priorité consistent en la maîtrise des dangers liés aux aliments, aux aspects clés des systèmes de contrôle, aux exigences concernant les matières premières, l'eau, et les autres procédures.

Le contrôle des opérations seul ne justifie pas ce résultat insatisfaisant, et un niveau de non-conformité inacceptable par rapport aux BPF et BPH et par conséquent n'assure pas la qualité des aliments produits. Cela a cependant permis de déceler des dysfonctionnements dont les principaux sont de plusieurs ordres :

· Compétences du personnel inadéquates : dans le cadre de cette étude, nous assimilons la compétence à la formation (31%) ;

En effet, il avait été demandé aux clients, pris au hasard, de se prononcer dans le cadre de la démarche qualité et à la suite de leurs achats. Les résultats de l'enquête menée auprès de ces derniers (30) font état de 63%^169(*) de clients satisfaits par les produits^170(*) CAM, 23% insatisfaits et 13% seulement sont très satisfaits. Ces résultats viennent corroborer ceux obtenus en 2010^171(*).

· Sous-utilisation de machines destinées à la production des aliments et observation des arrêts ;

Ces dysfonctionnements constituent des menaces sérieuses pour la compétitivité du CAM.

D.Le processus de production des oeufs à couver (OAC) : l'élevage de reproducteurs

Avec quel degré de sécurité l'OAC est-il produit ? Cette question récurrente fait suite aux entretiens et aux observations participantes qui ont permis de mettre en évidence les dysfonctionnements:

· Les conditions d'hygiène (hygiène corporelle du personnel ouvrier avicole).

Il est question ici, de limiter l'apport de micro-organismes par le personnel et le matériel afin de minimiser tout risque de contamination. Comme nous l'avons déjà indiqué, les efforts les plus importants doivent être consentis au niveau de l'élevage de reproduction. Le personnel, tout comme l'animal, peut être contaminé par des micro-organismes (exemple : salmonelles) sans développer la maladie associée. Cette situation de « porteur sain » se traduit par la présence de micro-organismes pathogènes (pouvant provoquer une maladie) dans le système digestif du patient. Ainsi ne seront pas admis en zone d'élevage, tout ouvrier ou visiteur souffrant de maladies infectieuses, ayant des plaies infectées, ou souffrant d'infections cutanées, de diarrhée, s'il existe un risque de contamination directe ou indirecte pour la volaille. De même, il est requis chez les volaillers une grande propreté par exemple prendre une douche à l'entrée et à la sortie de l'élevage. Ils sont suffisamment sensibilisés pour la cause. Seulement sur le terrain, ces mesures ne sont pas toujours respectées : les tenues vestimentaires des ouvriers sont mal tenues, les vestiaires aussi, les visiteurs et même les agents des autres services ont accès à la zone d'élevage dans des tenues inappropriées.

Comme le définit l'OMS dans son article premier de la constitution, repris par Sandrin-Berthon et al. « La santé est un état complet de bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d'infirmité »^172(*). Par cette définition, et les travaux de Vigarello Georges dans le propre et le sale, l'hygiène du corps depuis le Moyen Age^173(*), la santé est celle de l'homme dans son intégrité (en tant qu'être humain), dans son écologie socioéconomique et environnemental. Vue sous ce paradigme, la santé devient une construction sociale qui n'échappe pas à ses règles et ses normes. Vigarello Georges fait du corps sa principale préoccupation. Il présente les normes et les pratiques destinées à l'entretenir ainsi que l'évolution de ses représentations, des pratiques physiques et de l'hygiène. Ce dernier nous invite par ailleurs dans le monde de la propreté. Il apparaît dans le propre et le sale que toutes les sociétés opèrent un partage entre ce qui est propre et ce qui est sale. Au CAM, les conditions d'hygiène mieux encore l'hygiène corporelle des ouvriers avicoles doivent être prises ici comme une norme sociétale.

· La faible intégration des exigences de biosécurité : En effet, un programme de biosécurité vise à réduire les conséquences et les risques liés à l'introduction d'agents pathogènes transmissibles bien définis. « Les meilleures pratiques de gestion, qui permettent d'atteindre ces objectifs, sont bien connues. Les programmes de biosécurité les plus efficaces sont également les plus onéreux à mettre en oeuvre »^174(*). Tout ceci requière donc d'importants investissements et une motivation inébranlable de la part des gestionnaires du CAM. En réalité, les programmes les plus complets sont, la plupart du temps, uniquement appliqués dans les élevages de reproducteurs. Le coût d'un programme de biosécurité doit se justifier par les risques d'infection, l'impact de la maladie sur les coûts de production et la crédibilité du produit fini sur les marchés nationaux ou internationaux. La mise en oeuvre d'un programme de biosécurité doit porter ses fruits et être rentable. Aussi, un exploitant avicole peut-il débuter son activité avec des poussins issus du CAM, exempts de tout agent pathogène spécifique et à son tour il lui « suffit » d'installer ces sujets dans un environnement non contaminé. Une tâche ardue mais réalisable.

Le lieu d'implantation des élevages de reproduction revêt une importance primordiale. Aujourd'hui, le CAM se trouve entouré d'une forte concentration de population à la fois humaine et d'autres espèces d'élevage. De même, la proximité avec le jardin zoo botanique augmente fortement les risques d'échec de tout programme de biosécurité. Il se développe alors une sorte d'interaction entre les différentes entités (l'exploitation et son voisinage). Un voisinage cosmopolite qui exerce une pression territoriale et spatiale sur le site d'élevage.

· Compétences^175(*) inadéquates du personnel. Dans le cadre de cette étude, la formation (50%) est notre critère d'appréciation.

Dans le Traité des sciences et des techniques de la Formation, coordonné par Philippe Carré et Pierre Caspar, Sandra Bélier propose cette définition de la compétence : « la compétence permet d'agir et/ou de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier, en mobilisant diverses capacités de manière intégrée »^176(*). Pour Samurçay R. et Pastré Pierre,

« la compétence, en tant que rapport du sujet aux situations de travail, est ce qui explique la performance observée en décrivant l'organisation de connaissances construites dans et pour le travail. Les compétences sont donc :

o opérationnelles : il s'agit de connaissances mobilisables et mobilisées dans l'action et efficaces pour cette action

o apprises, soit à travers des formations explicites, soit par l'exercice d'une activité.

o elles peuvent être aussi bien explicites que tacites : le sujet n'est pas toujours en mesure d'expliciter les connaissances opérationnelles qu'il met en oeuvre dans l'action »^177(*).

La définition ainsi proposée par ces auteurs corrobore à dessein la situation des ouvriers avicoles^178(*) du CAM où l'on a un conglomérat de savoirs d'origine divers et de compétences quasi variées.

Ceci ne manque pas de susciter des conflits de compétence et même d'autorité. Les ouvriers avicoles sont l'objet de plusieurs « donneurs d'ordre », lesquels sont le plus souvent contradictoires. L'élevage devient ainsi une espèce « champ » au sens Bourdieu du terme où chaque acteur veut dicter sa suprématie parfois à des fins inavouées. Dans ce paradigme, la hiérarchie prend du plomb dans l'aile et la qualité du travail est ainsi affectée. Les compétences sont ainsi cloisonnées dans une espèce de « cul de sac ». Au-delà des ces « luttes », des stratégies sont mises en places avec le recrutement « d'homme blanc » pour manager le CAM. Mais seulement, il ne faut pas se retrouver dans la situation syndrome du patron « blanc ». Acception, qui pense que ce dernier a la solution à nos problèmes ou même est la source de nos malheurs. À bien des égards, il faut décloisonner ce discours obscurantiste.

Certes, il pourrait y avoir de la connaissance derrière le recrutement d'expatriés. En réalité, la dépendance financière du CAM envers les subsides des bailleurs/actionnaires (bailleurs) est réelle et demeure la face cachée de « l'iceberg ». Dés lors, il faut « accepter » que cette structure devienne la morgue des « experts » occidentaux, car les limites de ces deniers exaspèrent les cadres nationaux. Ceci implique aussi l'acceptation des dilemmes éthiques qui reposent sur la différence de race. Le manager doit ainsi opérer une hybridation des règles pour faire face aux aspects tels que l'assiduité au travail, les conflits d'intérêt, la corruption, le vol, la discrimination, le salaire minimal, la sécurité au travail et les droits des travailleurs. Pour comprendre les enjeux, il faut se référer à Olivier de Sardan, pour qui, ces cadres « sont également experts en double langage ; les manoeuvres, les intrigues, les luttes d'influences, les accaparements, les rhétoriques et les manipulations viennent de tous les côtés [...] ; et tous disposent de marges de manoeuvres sans jamais être réduits à n'être simplement que les agents ou les victimes... »^179(*).

Nous sommes convaincus que la compétence seule ne suffit pas pour contrebalancer les mauvais résultats enregistrés. C'est à la direction d'implémenter une stratégie organisationnelle pour la gérer. Le CAM tirerait le meilleur parti de ce que les ouvriers, les cadres savent bien faire ; leurs compétences étant leurs seules forces. De plus, elle doit avoir de la considération par ses compétences fondamentales à savoir sa main d'oeuvre, ses installations et ses résultats financiers qui sont en fait ses ressources uniques pour formuler sa stratégie. Car, elles reflètent la connaissance collective de cette dernière dans sa manière de coordonner les différents processus.

Il serait tout aussi injuste que nous fassions l'amalgame et que nous ne puissions séparer le bon du moins bon. En regardant sous le prisme de l'enchainement des logiques sociales, « où les faits sociaux de développement ont la particularité de produire de nombreuses interactions, et de plus, les interactions entre les acteurs appartenant à des univers très variés, relevant de statuts différents, dotés de ressources hétérogènes, et poursuivant des stratégies distinctes... »^180(*), des actions sont déjà engagées pour réduire ou éliminer les dysfonctionnements annoncées plus haut. Entre autre les investissements en équipements, le renflouement de la trésorerie, l'agrandissement du couvoir et le rééquipement des bâtiments d'élevage. Les investissements engagés ou envisagées dans la maîtrise des processus sont limités et non pas perceptibles. Il est envisagé la formation du personnel, la mise en place de l'approche processus (qui intègre les aspects socioéconomiques et environnementaux) pour améliorer la gestion des activités.

Le discours qui précède nous a permis de comprendre les stratégies déployées à la fois par l'administration et les agents. Pour compléter ce tableau analytique, afin de mieux comprendre comment l'administration du CAM et son personnel coordonnent leurs activités pour améliorer les performances de cette dernière, tout en comprenant les rouages des différents acteurs sur la scène du Complexe Avicole de Mvog-Betsi.

Alors que nous parlons de l'état des lieux ou de diagnostics en matière de BPF/BPH et assurance qualité au CAM, les sociologues mettent en exergue le système d'acteurs. La sociologie des organisations décline ce concept en « analyse systémique et analyse stratégique »^181(*). Il en résulte que l'analyse systémique consiste donc à considérer le CAM comme une organisation dans son environnement et à comprendre avec M. Crozier que la frontière n'est pas étanche. L'appréhension de la complexité du complexe avicole de Mvog-Betsi viendrait de la spécificité de l'activité qui meuble le système à savoir le contexte socio économique, sociopolitique et le culturel.

Dans sa quête perpétuelle d'une meilleure compréhension de l'environnement dans lequel il évolue, l'administration du CAM est amenée à devoir trouver des réponses aux questions fondamentales des clients et du personnel qui sont appelées à devenir elles-mêmes de plus en plus complexes. Dans ces conditions, la nécessité de développer de nouveaux moyens, de nouvelles stratégies, de se saisir de cette réalité apparaît comme fondamentale, et le développement de la systémique comme évident.

Ce travail de recherche a pour objet le CAM, exemple emprunté à l'étude de cas d'une exploitation avicole parentale industrielle. Nous administrons la preuve qu'un effet macroscopique n'est intelligible que si on le ramène à la rationalité d'actions individuelles engagées en fonction, d'une part, des ressources cognitives des individus, d'autre part des champs d'action créées par le CAM. Ainsi, des résultats insuffisants d'application des référentiels et d'un niveau de non-conformité inacceptable que nous avons montré tout au long de cette étude sont causés d'une part par la puissance de la faiblesse de la prise en compte des référentiels, et d'autre part par l'ensemble des décisions individuelles. Il s'agit de comprendre comment la médiation d'actions individuelles (effet microscopique) a affaiblie le système macroscopique CAM.

Cette analyse est rendue possible en invoquant la Division du travail de Durkheim. Ici, l'auteur emploie de préférence, à la notion d'individualisme, celle d'égoïsme. Mot qu'il ne faut pas toujours entendre au sen moral, signifie pour Durkheim l'importance de l'autonomie que l'individu a dans le choix de ces actes. Ainsi, au CAM l'égoïsme se déploie dans le choix des fournisseurs et autres prestataires de service. L'égoïsme apparaît ici en corrélation avec le choix physique du prestataire, en fonction des commissions qu'il va fournir, la disponibilité et la qualité du produit livré. Mais le développement de l'égoïsme n'est pas seulement au niveau de la relation fournisseur-client, il l'est davantage marqué entre les cadres et les ouvriers. Les deuxièmes se plaignent que les premiers prennent des décisions qui sont à leurs avantages, qui ne prennent pas en compte leurs conditions humaines. Les individus issus de l'un et l'autre groupe sont très peu solidaires. Il se développe une solidarité de type « mécanique » au sens durkheimien du terme entre les individus d'un même groupe. Cette situation est liée au poids monétaire des uns et des autres facilitant ainsi le développement de l'individualisme. A côté de cette solidarité « mécanique », nous notons une forme d'individualisme calquée sous le couvert de l'ethnie. En effet, les « nordistes » et les « autres » forment des groupes de solidarité. Au demeurant, le CAM n'est pas une société immunisée contre les croyances et les mythes collectifs. Elle n'est pas non plus placée sous un couvercle assurant l'intégration sans heurt de l'individu en son sein^182(*).

Le regard porté sur le système CAM ne saurait occulter la contribution des individus qui le constitue. En effet, ces individus sont les éléments du système et ont chacun une responsabilité dans l'obtention de ce résultat insatisfaisant, et un niveau de non-conformité inacceptable par rapport aux BPF et BPH. En outre, notre acception est aussi de tordre le cou aux interprétations défaitistes qui voudraient considérer l'individualisme ou l'égoïsme (selon Durkheim) comme une tare. De plus, il ne signe pas le glas de la solidarité^183(*). Les solidarités se structurent différemment au CAM comme nous l'avons vu, elles se construisent autour des objectifs temporels, il appartient ainsi à l'administration d'entrevoir une adaptation rude à long terme qui engage toutes les sensibilités dans un paradigme qu'il soit individualiste ou égoïste.

Une fois notre action concrète trouvée, il est question de faire un saut qualitatif vers un plan d'action, une référentialisation des pratiques. Lequel est résumé en recommandations en 3.3 et en conclusion générale qui passent par la mis en exergue d'une vision partagée du CAM.

3.3. PRATIQUES184(*) DE GESTION POUR ASSURER UN NIVEAU SATISFAISANT ET ACCEPTABLE DES BPF/BPH

Il s'agit dans cette partie, pour nous de faire des recommandations d'application obligatoire afin de garantir la sécurité des denrées d'origine animale. La particularité est qu'elles ne concernent pas exclusivement les fermes parentales avec ou sans couvoir mais aussi, doivent être respectées dans les exploitations et fermes de production du poulet de chair et des oeufs de table.

La responsabilité primaire de veiller à la qualité et à la sécurité des aliments pour animaux mis sur le marché incombe aux différents opérateurs intervenant dans les étapes successives de la chaine alimentaire.

Au MINEPIA et autres Administrations et organismes concernées

· Rendre d'application obligatoire les BPF/BPH en concertation avec le MINIMIDT/ANOR ;

· Adopter des règlements de zonage qui excluraient l'élevage de volailles dans certaines régions qui pourraient être classées comme terres cultivables ou prairies.

A la Société Civile et Organisations Interprofessionnelles

· Toute détention de la volaille (exploitation) doit être adressée ou toute détention de volailles doit demander une autorisation auprès de l'interprofession et non pas au MINEPIA ou à toute autre administration. Cette interprofession est censée disposer de la cartographie des exploitants avicoles.

· Toute exploitation sanitaire comptant au moins 200 têtes de volailles doit remplir les conditions relatives à la qualification sanitaire (un sas d'hygiène, l'interdiction de détenir d'autres volailles ou des oiseaux d'ornement, la lutte contre la vermine, des exigences au niveau du nettoyage et de la désinfection, le contrôle d'éventuelles contaminations par des agents de transmission zoonotiques (examens de laboratoire avant abattage) etc.

Au Complexe Avicole de MVOG-BETSI

Les recommandations à l'endroit du CAM se résument en ces points. Il est à noter que bon nombre de ces recommandations seront appliquées aux élevages ne reproducteurs.

1. Elevage de reproducteurs

a) Conception et installations de la structure

· Le lieu d'implantation des élevages de reproduction revêt une importance capitale. Il faut isoler physiquement les élevages de reproduction en les installant à une distance d'un minimum 50 kilomètres des zones de concentration de populations de volailles de chair, de poules pondeuses et d'élevages de particuliers. Aujourd'hui, l'emplacement du CAM est envahi par les populations (il devrait se délocaliser) qui mènent des activités d'élevage. La proximité étroite de ces « autres types » de volailles augmente fortement les risques d'échec du meilleur des programmes de biosécurité. Il s'avère nécessaire, pour le CAM, d'acquérir de grandes étendues de terres.

· Les bâtiments doivent être construits en matériaux résistants pouvant être facilement et efficacement nettoyés et désinfectés. L'état d'entretien des bâtiments doit empêcher l'accès des oiseaux sauvages et des animaux nuisibles.

· Les bâtiments doivent disposer d'un nombre limité de points d'entrée, qui doivent rester fermés et verrouillés pour éviter les entrées indésirables.

· La ferme d'élevages de reproduction devrait être clôturée et située à l'écart des voies publiques.

· Les bâtiments annexes tels que les locaux de stockage, les toilettes, etc. doivent être construits et entretenus selon les mêmes normes que les poulaillers ;

· Les camions assurant l'approvisionnement et la maintenance des exploitations de volailles devraient entrer par un portail surveillé et passer par un bac de désinfection. Un désinfectant devrait être vaporisé sur la partie supérieure du véhicule.

· Toute personne voulant accéder à la zone du poulailler devrait obligatoirement suivre une procédure stricte qui consisterait à passer dans une pièce pour se changer, puis sous une douche, et enfin, dans une pièce aseptiser, équipée de casiers, où tout travailleur et visiteur recevrait des vêtements propres à enfiler.

· Un poulailler doit comprendre un sol en béton à l'épreuve des ravages des rongeurs, des murs et portes qui se nettoient facilement.

· D'autres installations nécessaires dans une ferme d'élevage sont un sas de passage pour la décontamination des oeufs, des installations de stockage et des installations pour l'élimination des volailles mortes.

b) Contrôle des Opérations et les autres critères d'appréciation

Ce contrôle des opérations concerne toutes les sections. Nous inscrivons à dessein les autres critères d'appréciation.

· faire connaître par les exploitants et les faire respecter les obligations légales en matière des productions animales.

· tenir des registres d'élevage, du couvoir, de l'unité de production des aliments etc. afin d'assurer la traçabilité des productions (OAC, aliments, poussins d'un jour etc.).

· identifier les élevages, les animaux et faire les cartes géographiques des élevages.

· mettre en place un dispositif de biosécurité efficace et d'hygiène qui prévient les maladies ;

· faire preuve d'une bonne maîtrise des médicaments vétérinaires afin de minimiser les résidus dans les denrées alimentaires;

· former les praticiens sur les BPF/BPH en matière de sécurité des denrées d'origine animale.

· prendre en compte les dangers biologiques, physiques et chimiques liés à la conduite d'élevage, à la production des aliments, aux principes de marche en avant dans le couvoir.

· pouvoir justifier à tout moment l'acquisition, la détention et l'administration des médicaments vétérinaires soumis à la prescription médicale.

· mettre en place en amont et en aval des dispositifs de suivi des impacts environnementaux liés aux activités d'élevage.

2. Au couvoir

· respecter le principe d'agencement dans le couvoir à savoir en zone « propre », « transfert » et zone « sale ».

· maintenir les salles de désinfection et de stockage des OAC et le sas sanitaire propres et non poussiéreux.

· assurer le ramassage et la qualité (exclure tous les OAC pondus au sol, il en est de même des oeufs légèrement souillés) des OAC au moins une fois par jour.

· assurer une bonne désinfection avec des produits homologués des OAC au couvoir.

· assurer un bon nettoyage et la désinfection des salles, des machines et du matériel suivant un ordre bien défini (le rangement, le nettoyage et la désinfection).

3. A la provenderie

L'utilisation conforme d'aliments sûrs pour animaux et de bonne qualité est un gage d'une production animale de qualité. Ce qui augure de la consommation de denrées saines. Et pour cela il faut :

· mettre en place un protocole strict d'hygiène du personnel, des visiteurs et des fournisseurs qui se rendent à l'usine ;

· le provendier et/ou toute personne en service ou en visite doit porter des vêtements de protection adéquats mis à sa disposition ;

· mettre en place une bonne politique et des objectifs qui montrent clairement la traçabilité des produits ;

· disposer d'un manuel de production qui intègre le processus de production vis-à-vis de la qualité et qui couvre les exigences des Bonnes Pratiques ;

· disposer d'une structure organisationnelle, clairement définie et documentée, garantissant l'efficacité des tâches requises et détaillant les responsabilités et les liens hiérarchiques des équipes, en particulier celles dont les activités affectent la sécurité alimentaire, la conformité réglementaire et la qualité ;

· vérifier à intervalles réguliers l'organisation de son système de gestion de la qualité afin de s'assurer de la pérennité de sa pertinence et de son efficacité ;

· disposer de l'historique/archivage de son exploitation qui garantit de la sécurité alimentaire;

· mettre en place une procédure appropriée pour informer les autorités compétentes au cas où un aliment présenterait un risque sérieux pour la santé humaine, animale ou pour l'environnement ;

· définir et maîtriser les points critiques du processus^185(*) de fabrication et établir un plan de contrôle de la qualité.

· L'éleveur doit veiller à ce qu'aucun produit issu des animaux traités n'entre dans la chaîne alimentaire avant l'expiration du délai d'attente, afin de limiter les risques liés à l'éventuelle présence de résidus dans les denrées d'origine animale.

· Rendre visibles (traçabilité) toutes les activités menées dans l'exploitation aux autorités compétentes et aux consommateurs.

· Concevoir un plan d'implantation et d'exploitation conforme aux exigences des BP.

· Concevoir et préparer les aliments pour animaux suivant les exigences des BPF/BPH ;

· Etablir un contrat avec les fournisseurs et surveiller la qualité de leurs prestations ;

· S'assurer que les véhicules qui transportent les aliments sont conformes à l'activité ; il en est de même du stockage pour éviter toute contamination.

CONCLUSION PARTIELLE

Les BPF, les BPH sont des outils, vecteurs directeurs du processus de production constitutif du système de management de la qualité. Au CAM, il n'existe pas encore. Il faut le construire. Comme les besoins financiers sont des sables mouvants, il faudra des moyens importants et du temps. La logique dans laquelle s'inscrit la démarche qualité doit dépasser, dans cette perspective, la logique quantitative qui aurait été celle du taylorisme. Elle inaugure une éthique du consensus fondée sur une culture commune dans l'entreprise. La qualité via les BPF et les BPH, c'est ce qui peut donner un nouveau sens au travail, notamment à celui des exécutants, et former une valeur transversale qui dépasse les clivages hiérarchiques et organisationnels. Arborer les tenues des Bonnes Pratiques aurait donc comme conséquence importante d'améliorer en même temps la qualité de ceux qui produisent, en leur permettant de réaliser des aspirations « naturelles » vers l'excellence, et ainsi de promouvoir un meilleur climat social. On tente ainsi de donner prise sur le présent. Aussi, un plan de renforcement de la compétitivité à partir de l'amélioration de la maîtrise des processus, est-il à mettre en oeuvre au CAM dans un contexte où à ce jour, la validation officielle par les pouvoirs publics des BPF/P et des BPH n'est pas encore acquise au MINEPIA.

Aujourd'hui, un exploitant avicole devrait pouvoir débuter son activité avec des poussins et des aliments exempts de tout agent pathogène spécifique. Ensuite, il « suffit » de les installer dans un environnement non contaminé par des agents et d'empêcher leur introduction. Une tâche ardue mais réalisable. Contrairement à ce qu'une analyse hâtive pourrait laisser penser, la sécurité sanitaire des aliments ne devrait pas être un facteur de différenciation pour les entreprises du secteur avicole. Qu'il s'agisse des crises de grande ampleur qui ont vu le jour ces dernières années ou des incidents locaux rapidement portés sur la place publique par les médias, ces événements entachent toujours la crédibilité de toute la filière, bien au-delà des acteurs initialement concernés. Les limites des dommages collatéraux sont difficilement prévisibles. Dans ce contexte, mettre en place une démarche d'essence individuelle et/ou bien se cantonner à une prise en compte de la sécurité des aliments, sans vision de l'ensemble de la chaîne à laquelle on appartient, est un très mauvais calcul.

Même si elles sont parfois médiatiquement amplifiées, les inquiétudes manifestées par le consommateur sont naturelles, sinon toujours justifiées, et c'est sa vigilance qui conduit les acteurs publics et privés à l'amélioration de leurs performances qualitatives en matière de production, de transformation, de distribution et de contrôle.

La récente crise majeure relative aux importations massives de poulets congelés, la psychose de la Grippe Aviaire a eu pour effet positif, d'une part de vérifier, éventuellement de reconsidérer, les éléments du dispositif de garantie de qualité, et d'autre part de montrer l'intérêt du principe de l'autocontrôle responsabilisant l'industriel et le producteur, les services de l'Etat étant chargés d'une mission de contrôle de deuxième niveau et de conseil. C'est l'esprit de la nouvelle approche communautaire en termes de respect de bonnes pratiques de production et de bonnes pratiques d'hygiène. Mais, au-delà des garanties qu'ont su mettre en place l'Etat et les acteurs économiques pour accompagner l'évolution de notre système de production avicole, il faut s'interroger sur notre modèle d'implémentation, qui porte en lui-même les dérèglements observés sur l'ensemble de la filière.

Au-delà, donc, des actions nécessaires et immédiates mises en oeuvre pour sécuriser davantage les filières alimentaires, il y a une véritable nécessité à redéfinir les objectifs et les stratégies de notre système alimentaire.

Dans ce mémoire, il était question de comprendre comment la prise en compte de la norme participe-elle du processus de production et de l'assurance-qualité dans les exploitations avicoles. Autrement dit, comment envisager la qualité comme un objet-frontière entre l'exploitation et le marché. Aussi, l'objectif assigné à cette recherche était-il d'analyser les enchaînements des activités et l'ensemble des mesures préétablies et systématiques agissant comme construit dans le contexte de multifonctionnalité d'une exploitation avicole industrielle. Pour y parvenir, nous avons émis l'hypothèse selon laquelle la conduite d'élevage avicole est tributaire de la prise en compte des règles de production pour garantir la satisfaction des exigences. Cette dépendance est relevée par les trois hypothèses secondaires attenantes : l'amélioration des connaissances sur la norme contribue à une prise en compte des processus et du management du système dans une exploitation avicole par les acteurs ; la promotion des pratiques des règles et l'adhésion aux besoins des consommateurs dans les exploitations avicoles, renforce la compétitivité des productions et la qualité d'un poussin d'un jour et de l'aliment pour volaille garantit la santé des consommateurs.

Pour donner corps à notre travail, l'approche individualiste a permis de comprendre comment le personnel du CAM, en fonction des enjeux, privilégie ses intérêts au détriment de ceux de la structure qui l'emploie. L'approche holiste a facilité la compréhension des décisions qui sont prises par l'administration du CAM pour le bien (même déguisé des actionnaires) de l'ensemble du personnel en l'occurrence les reformes qui y sont engagées. Entre les deux, l'analyse stratégique, théorie centrale en sociologie des organisations, développée par Michel Crozier et Erhard Friedberg a été utilisée pour cerner les stratégies des acteurs impliqués dans le processus de mise en place des BPF/BPH. « Si nous ne changeons pas notre façon de penser, nous ne serons pas capables de résoudre les problèmes que nous créons avec nos modes actuel de pensée », disait Albert Einstein. Or, cette manière de penser a un nom : l'approche systémique. Cette approche nous a permis de déceler ou de décrypter l'enchaînement qui émane de ce système et d'ouvrir de voies prometteuses à la recherche action.

Alors dans le contexte de la présente analyse, la structure-objet de notre étude à savoir le Complexe Avicole de Mvog-Betsi, des dysfonctionnements de plusieurs ordres sont enregistrés. On a le processus de réalisation ; le processus de production et ses sous-processus ; le processus d'approvisionnement en matières premières et le processus de commercialisation. Le décryptage des différentes sections à mis en exergue une structure du CAM dont les résultats d'évaluation des BPF/BPH par section sont insuffisants et le niveau de non-conformité est inacceptable à savoir un score de 143 sur 173 points (minimum requis) et 57,66% contre 70% (minimum requis) au classement de conformité pour le couvoir. La provenderie quant à elle a enregistré 90 points sur 168 et un pourcentage de 37,5% pour la non-conformité inacceptable et enfin l'élevage avec un score de 245 sur 168 et 60,41% respectivement pour le score et le classement.

Les différentes méthodes d'analyse concourent au fait que, sur le plan organisationnel, administratif et procédural, le CAM présente l'image d'une structure qui cherche ses marques. Les processus de productions sont empiriques. Ici, les responsabilités sont partagées entre l'administration, le personnel. Les efforts doivent être conjugués à la fois par le Complexe Avicole de Mvog-Betsi à travers la mise en place d'un processus de démarche qualité qui passe par l'adoption des BPF/BPH/HACCP, ce qui lui ouvrira certainement les portes de la certification de son système et de ses produits. Ces référentiels, ils existent mais ne sont malheureusement pas suffisamment implémentés au CAM.

Enfin cette étude a contribué à mettre en exergue la responsabilité des éleveurs dans le choix de développer et adopter des BPF/BPH de reproducteurs de volailles. Au sens de la réglementation, ces éleveurs deviennent juridiquement responsables de la qualité sanitaire du produit qu'ils mettent sur le marché. Ils doivent à cet égard être en mesure de démontrer qu'un système de gestion des dangers transmissibles par la viande est en place dans leur élevage. Il s'agira aussi de créer la Charte des Bonnes Pratiques d'Elevage avicole qui, vise à accompagner les éleveurs de volailles dans l'amélioration de leurs pratiques, notamment de la traçabilité et à faire connaître leur professionnalisme au grand public.

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Arrêté n° 0007/MINEPIA du 16 mars 2006 portant déclaration de l'infection de l'influenza aviaire hautement pathogène (grippe aviaire) dans la province de l'Extrême-Nord.

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DECRET N°2009 /296 du 17 Septembre 2009 : Portant création, organisation et fonctionnement de l'Agence des Normes et de la Qualité.

DECRET n°2010-035 du 04 février 2010 : Portant nomination des membres du Conseil d'Administration des membres du Conseil d'Administration de l'Agence des Normes et de la Qualité.

Décret n°2012/382 du 12 septembre 2012, portant organisation du Ministère de l'Élevage, des pêches et des industries animales.

Loi n°90/031 du 10 Août 1990 régissant l'activité commerciale au Cameroun, pp.1-7

Loi n°2002/004 du 19/04/2002, portant Charte des Investissements au Cameroun, pp.1-7

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ALPHA A. et BROUTIN C., « Normes de qualité pour les produits agroalimentaires en Afrique de l'Ouest », in, Gret, AFD, 2009.

ASSONTIA DJOUDJI G., « activités commerciales du Complexe Avicole de Mvog-Betsi : enjeux et perspectives », rapport CAM 2010.

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Ministère de la Coopération, Mémento de l'Agronome, collection « Techniques rurales en Afrique », 4^ième édition, 1993.

Programme du recensement mondial de l'agriculture 2000, Collection FAO: Développement statistique n°5, FAO, Rome, 1995.

XVIII. Annexe1 : Guide d'entretien à l'attention du Complexe avicole de Mvog Betsi

B- Compréhension de la norme dans le processus de production d'aliment, OAC et poussin d'un jour

a) Qu'entendez-vous par normes (Bonnes Pratiques de Production/Bonnes Pratiques d'Hygiène)?

1. Avez-vous élaboré un plan de collaboration et défini les rôles et les responsabilités pour sa mise en oeuvre, en accord avec les actionnaires et votre direction?

2. Le staff a-t-il été consulté sur le cahier des charges de la norme? Et quelle a été leurs réaction ?

3. Avez-vous discuté et vous êtes-vous mis d'accord avec vos clients et d'autres usagers prévus pour sa mise en oeuvre?

4. Existe-il un cahier des charges ? si oui comprend-il un examen du fonctionnement du processus de production sur la gestion quotidienne, en relation avec les normes, pour de futures extensions?

5. Comment évaluer le processus de production au CAM ? et quel est le niveau de conformité ou de non-conformité ?

2. Le cahier des charges montre-t-il clairement comment que la conception de l'assurance qualité contribuera à la prise de décision ? la qualité du programme, à l'apprentissage et à la prise de décisions?

3. Le cahier des charges de l'assurance qualité mentionne-t-il que l'expert doit se baser sur les principes directeurs de l'Agence de la Normalisation et de la Qualité au Cameroun?

4. L'assurance qualité de votre exploitation montre-t-elle clairement qui seront les principaux utilisateurs des constatations?

5. Les employés ont-ils l'occasion d'entendre les constatations provisoires et de donner leur avis? Si oui, a-t-on suffisamment pris en considération leurs opinions sur la démarche?

9. Avez-vous introduit la demande pour l'acquisition de normes ou la certification de vos produits ou services ?

Annexe 2 : Guide d'entretien à l'attention de l'Agence de la Normalisation et de la Qualité au Cameroun (ANOR)

Ø Commissions techniques : il sera question de savoir s'il existe parmi les commissions une orientée vers l'élevage.

Ø Normes formalisées il sera question de savoir s'il existe des normes orientées vers l'élevage.

Ø Suivi de l'application il sera question de savoir comment /quelles dispositions pour l'application de ces normes et particulièrement pour l'élevage.

Il sera question de voir si l'ANOR s'intéresse aux processus d'entreprise (au lieu de se limiter au produit final comme c'est le cas actuellement)

1. Comment définissez-vous le processus de production dans l'exploitation avicole?

4. Font-ils appellent à vous ou vous sollicitent-ils dans le cadre de leurs activités ?

5. Est-ce qu'il existe des références ou des normes homologuées en matière d'exploitations avicoles au Cameroun ?

Annexe 3 : Guide d'évaluation du système de BPF/BPH

a) Elevage

Critères d'appréciation	Appréciations					Documents associés
Critères d'appréciation	SA	AC	NA	AB	SO
I. PRODUCTION PRIMAIRE
1.1. Hygiène de l'environnement
1.2. Hygiène des zones de production OAC
1.3. Manutention, entreposage et transport
1.4. Opérations de nettoyage et d'entretien et hygiène corporelle au niveau de la production primaire
II. ÉTABLISSEMENT: CONCEPTION ET INSTALLATIONS
2.1 Emplacement
2.1.1. Etablissement
2.1.2. Matériel
2.2 Locaux et salles
1.2.1. Conception et aménagement
1.2.2. Structure et accessoires internes
1.2.3. Locaux temporaires/mobile et distributeur automatiques
2.3 Matériel
2.1.1. Considérations générales
2.1.2. Equipement de contrôle et de surveillance des OAC
2.4 Installations
2.4.1. Approvisionnement en eau
2.4.2. Drainage et évacuation des déchets
2.4.3. Nettoyage
2.4.4. Installation sanitaires et toilettes
2.4.5. Contrôle de la température
2.4.6. Qualité de l'air et ventilation
2.4.7. Eclairage
2.4.8. Entreposage
III. CONTRÔLE DES OPÉRATIONS
3.1. Maîtrise des dangers lies aux aliments
3.2. Aspects-clé des systèmes de contrôle
3.2.1. Réglage de la température et de la durée
3.2.2. Etapes spécifiques de la ponte
3.2.3. Critère microbiologiques et autres spécification
3.2.4. Contamination microbiologique croisée
3.2.5. Contamination physique et chimique
3.3 Exigences concernant les matières premières
3.4 Conditionnement
3.5 Eau
3.5.1.En contact avec les OAC
3.5.2. Comme ingrédient
3.5.3. Glace et vapeur
3.6 Gestion et supervision
3.7 Documentation et archives
3.8 Procédures de saisie
IV. ÉTABLISSEMENT: ENTRETIEN ET ASSAINISSEMENT
4.1. Entretien et nettoyage
4.1.1. Généralités
4.1.2. Procédure et méthodes de nettoyage
4.2. Programmes de nettoyage
4.3 Systèmes de lutte contre les ravageurs.
4.3.1. Généralités
4.3.2. Eviter l'accès des ravageurs
4.3.3. Installation des rageurs
4.3.4. Suivi et détection
4.3.5. Eradication
4.4 Traitement des déchets
4.5. Surveillance de l'efficacité
V. ETABLISSEMENT: HYGIÈNE CORPORELLE
5.1 Etat de santé
5.2 Maladies et blessures
5.3 propreté corporelle
5.4 Comportement personnel
5.5 Visiteurs
VI. TRANSPORT
6.1 Généralités
6.2 Spécifications
6.3 Utilisation et entretien
VII. INFORMATIONS SUR LES PRODUITS ET VIGILANCE DES CONSOMMATEURS
7.1 Identification des lots
7.2 Renseignements sur les produits
7.3 Etiquetage
7.4 Éducation du consommateur
VIII. FORMATION
8.1 Prise de conscience et responsabilités
8.2 Programmes de formation
8.3 Instruction et supervision
8.4 Recyclage

Légende : sa : satisfaisant ; ac : acceptable ; ns : non satisfait ; ab : absent ; so : sans objet

b) Couvoir

Critères d'appréciation	Appréciations					Documents associés
Critères d'appréciation	SA	AC	NA	AB	SO
I. PRODUCTION PRIMAIRE
1.1. Hygiène de l'environnement
1.2. Hygiène des zones de production poussin d'une jour
1.3. Manutention, entreposage et transport
1.4. Opérations de nettoyage et d'entretien et hygiène corporelle au niveau de la production primaire
II. ÉTABLISSEMENT: CONCEPTION ET INSTALLATIONS
2.1 Emplacement
2.1.1. Etablissement
2.1.2. Matériel
2.2 Locaux et salles
1.2.4. Conception et aménagement
1.2.5. Structure et accessoires internes
1.2.6. Locaux temporaires/mobile et distributeur automatiques
2.3 Matériel
2.1.3. Considérations générales
2.1.4. Equipement de contrôle et de surveillance des OAC
2.4 Installations
2.4.1. Approvisionnement en eau
2.4.2. Drainage et évacuation des déchets
2.4.3. Nettoyage
2.4.4. Installation sanitaires et toilettes
2.4.5. Contrôle de la température
2.4.6. Qualité de l'air et ventilation
2.4.7. Eclairage
2.4.8. Entreposage
III. CONTRÔLE DES OPÉRATIONS
3.1. Maîtrise des dangers lies aux aliments
3.2. Aspects-clé des systèmes de contrôle
3.2.1. Réglage de la température et de la durée
3.2.2. Etapes spécifiques de la ponte
3.2.3. Critère microbiologiques et autres spécification
3.2.4. Contamination microbiologique croisée
3.2.5. Contamination physique et chimique
3.3 Exigences concernant les matières premières
3.4 Conditionnement
3.5 Eau
3.5.1.En contact avec les OAC
3.5.2. Comme ingrédient
3.5.3. Glace et vapeur
3.6 Gestion et supervision
3.7 Documentation et archives
3.8 Procédures de saisie
IV. ÉTABLISSEMENT: ENTRETIEN ET ASSAINISSEMENT
4.1. Entretien et nettoyage
4.1.1. Généralités
4.1.2. Procédure et méthodes de nettoyage
4.2. Programmes de nettoyage
4.3 Systèmes de lutte contre les ravageurs.
4.3.1. Généralités
4.3.2. Eviter l'accès des ravageurs
4.3.3. Installation des rageurs
4.3.4. Suivi et détection
4.3.5. Eradication
4.4 Traitement des déchets
4.5. Surveillance de l'efficacité
V. ETABLISSEMENT: HYGIÈNE CORPORELLE
5.1 Etat de santé
5.2 Maladies et blessures
5.3 propreté corporelle
5.4 Comportement personnel
5.5 Visiteurs
VI. TRANSPORT
6.1 Généralités
6.2 Spécifications
6.3 Utilisation et entretien
VII. INFORMATIONS SUR LES PRODUITS ET VIGILANCE DES CONSOMMATEURS
7.1 Identification des lots
7.2 Renseignements sur les produits
7.3 Etiquetage
7.4 Éducation du consommateur
VIII. FORMATION
8.1 Prise de conscience et responsabilités
8.2 Programmes de formation
8.3 Instruction et supervision
8.4 Recyclage

Légende : sa : satisfaisant ; ac : acceptable ; ns : non satisfait ; ab : absent ; so : sans objet

c) Provenderie

Critères d'appréciation	Appréciations					Documents associés
Critères d'appréciation	SA	AC	NA	AB	SO
I. PRODUCTION PRIMAIRE
1.1. Hygiène de l'environnement
1.2. Hygiène des zones de production des aliments
1.3. Manutention, entreposage et transport
1.4. Opérations de nettoyage et d'entretien et hygiène corporelle au niveau de la production primaire
II. ÉTABLISSEMENT: CONCEPTION ET INSTALLATIONS
2.1 Emplacement
2.1.1. Etablissement
2.1.2. Matériel
2.2 Locaux et salles
1.2.7. Conception et aménagement
1.2.8. Structure et accessoires internes
1.2.9. Locaux temporaires/mobile et distributeur automatiques
2.3 Matériel
2.1.5. Considérations générales
2.1.6. Equipement de contrôle et de surveillance des OAC
2.4 Installations
2.4.1. Approvisionnement en eau
2.4.2. Drainage et évacuation des déchets
2.4.3. Nettoyage
2.4.4. Installation sanitaires et toilettes
2.4.5. Contrôle de la température
2.4.6. Qualité de l'air et ventilation
2.4.7. Eclairage
2.4.8. Entreposage
III. CONTRÔLE DES OPÉRATIONS
3.1. Maîtrise des dangers lies aux aliments
3.2. Aspects-clé des systèmes de contrôle
3.2.1. Réglage de la température et de la durée
3.2.2. Etapes spécifiques de la ponte
3.2.3. Critère microbiologiques et autres spécification
3.2.4. Contamination microbiologique croisée
3.2.5. Contamination physique et chimique
3.3 Exigences concernant les matières premières
3.4 Conditionnement
3.5 Eau
3.5.1.En contact avec les aliments
3.5.2. Comme ingrédient
3.5.3. Glace et vapeur
3.6 Gestion et supervision
3.7 Documentation et archives
3.8 Procédures de saisie
IV. ÉTABLISSEMENT: ENTRETIEN ET ASSAINISSEMENT
4.1. Entretien et nettoyage
4.1.1. Généralités
4.1.2. Procédure et méthodes de nettoyage
4.2. Programmes de nettoyage
4.3 Systèmes de lutte contre les ravageurs.
4.3.1. Généralités
4.3.2. Eviter l'accès des ravageurs
4.3.3. Installation des rageurs
4.3.4. Suivi et détection
4.3.5. Eradication
4.4 Traitement des déchets
4.5. Surveillance de l'efficacité
V. ETABLISSEMENT: HYGIÈNE CORPORELLE
5.1 Etat de santé
5.2 Maladies et blessures
5.3 propreté corporelle
5.4 Comportement personnel
5.5 Visiteurs
VI. TRANSPORT
6.1 Généralités
6.2 Spécifications
6.3 Utilisation et entretien
VII. INFORMATIONS SUR LES PRODUITS ET VIGILANCE DES CONSOMMATEURS
7.1 Identification des lots
7.2 Renseignements sur les produits
7.3 Etiquetage
7.4 Éducation du consommateur
VIII. FORMATION
8.1 Prise de conscience et responsabilités
8.2 Programmes de formation
8.3 Instruction et supervision
8.4 Recyclage

Légende : sa : satisfaisant ; ac : acceptable ; ns : non satisfait ; ab : absent ; so : sans objet

Annexe 4 : Avis des clients consommateurs des produits du CAM/éleveurs

Dans le cadre de notre démarche qualité, et à la suite de votre achat, nous vous prions de nous aider à améliorer la qualité de nos produits et prestations, en prenant quelques instants pour exprimer votre niveau de satisfaction : nous vous en remercions par avance.

Nous recommanderiez-vous, à vos relations professionnelles ? Oui Non Peut-être

Comptez-vous faire appel à nouveau à nous dans l'année à venir ? Oui Non Peut-être

................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Annexe 5 : Liste des personnes186(*) rencontrées

* ¹ Claude Béranger, « Qualité et développement agricole », in, Etud. Rech. Agraire Dév., 1994, 28 :289-291

* ⁴ Hazard Analysis of Critical Control Point - HACCP: système qui définit, évalue et maîtrise les dangers qui menacent la salubrité des aliments.

* ⁵ Henri Isaac, « Les normes de qualité dans les services professionnels : une lecture des pratiques à travers la théorie des conventions », in, Finance Contrôle Stratégie - Volume 1, N° 2, juin 1998, p. 90.

* ⁶ ISO 22000 : est une norme internationale relative à la sécurité des produits alimentaires.

* ⁷ La catastrophe de Tchernobyl est un grave accident nucléaire qui s'est produit le 26 avril 1986 dans la centrale Lénine, située en Ukraine, qui faisait partie à l'époque de l'URSS. [En ligne], http://fr.wikipedia.org/wiki/Catastrophe_nucl%C3%A9aire_de_Tchernobyl consulté le 07/08/2012 à 20h30

* ⁸ Réf. décision n°008/UDEAC du 14 déc. 2000, du Conseil des Ministres relative à la « maladie de la vache folle » pour sauvegarder les cheptels de la sous-région et la santé humaine. Et la lettre circulaire n°0015/MINEPIA/DSV, du 02 fév. 2001, sur l'extension des mesures de refoulement à l'importation aux conserves, farines de viande et os.

* ⁹ L'arrêté n° 0007/MINEPIA du 16 mars 2006 portant déclaration de l'infection de l'influenza aviaire hautement pathogène (grippe aviaire) dans la province de l'Extrême-Nord du Cameroun et l'Arrêté n° 00013/MINEPIA du 20 juillet 2006 portant délimitation des zones infectées par l'Influenza Aviaire Hautement Pathogène.

* ¹⁰ François-Xavier Dudouet et al, « Politiques internationales de normalisation : quelques jalons pour la recherche empirique », in, Les analyses de l'Opes n°6, Mai, 2006, p.2.

* ¹² Rob Steele, « le point sur des leviers de puissance », in, ISO Focus+, vol.1 n°1, janvier, 2010, pp.1-3.

* ¹³ Il est à noter que ce document n'a pas l'objet d'une publication officielle.

* ¹⁴ Bertil SYLVANDER, « Normalisation et concurrence internationale : la politique de qualité alimentaire en Europe », in, Économie Rurale, vol.231 /Janvier-Février 1996 n° 231 ; p.57.

* ¹⁶ Cf. Décret n° 2009/29 6 du 17 Septembre 2009 portant création de l'ANOR.

* ¹⁸ MINIMIDT, « Stratégie camerounaise de la normalisation », Cameroun-MINMIDT, 2008, pp.1-5

* ²⁰ Barry S. et Valeschini Egizio, «Quality in Agrofood Markets: results and Research for the Future, in, GDR Economie & Sociologie « les Marchés Agroalimentaires », Montpellier, 23 & 24 Mars, 2006, [En ligne], URL : www.symposciences.org consulté le 11/12/2010 à 5h15

* ²¹ MINIMIDT, Stratégie camerounaise de la normalisation, Cameroun-MINIMIDT (document non publié), 2008, p.6.

* ²² Dubuisson-Quellier, « Confiance et qualité des produits alimentaires : une approche par la sociologie des relations marchandes », in, Sociologie du travail, Éditions scientifiques et médicales Elsevier SAS, n° 45, 2003, p.100-111.

* ²³ Le chapitre II reviendra plus en détaille sur l'état des lieux de la normalisation et de la qualité au Cameroun.

* ²⁶ Hamadou S., « Un nouveau cadre de l'exercice des activités de santé animale au Cameroun ». Afrique Agriculture, n°294, 2001, pp.30-31

* ²⁷Mulumba Kamuanga, « Rôle de l'animal et de l'élevage dans les espaces et les systèmes agraires des savanes soudano-sahéliennes », Jamin J.Y., Seiny Boukar L., Floret C. (éditeurs scientifiques), 2003. Savanes africaines : des espaces en mutation, des acteurs face à de nouveaux défis. Actes du colloque, mai 2002, Garoua, Cameroun. Prasac, N'Djamena, Tchad -Cirad, Montpellier, France, pp. 1-7

* ²⁸ Les désignations sont multiples : viandes, abats, non découpés, parties, et dans certains, accompagnées de la mention « comestible ».

* ²⁹ Denis Gileta, « la descente aux enfers du poulet camerounais », in, Afrique Agriculture n°329, Octobre, 2004, p.6.

* ³⁰ L'arrêté n° 0007/MINEPIA du 16 mars 2006 portant déclaration de l'infection de l'Influenza Aviaire Hautement Pathogène (grippe aviaire) dans la province de l'Extrême-Nord.

* ³¹ François COULOMB, Management des entreprises, histoire, théories et outils de gestion, Ellipses, Paris cedex 15, pp.11-103 et 324-351. 2007.

* ³² Emile Durkheim, De la division du travail social, Paris, PUF, 1960, p.14.

* ³³ Yves ALPE, et al, Lexique de sociologie, éd. DALLOZ, Paris, 2007, p.204

* ³⁶ Emile Durkheim, les règles de la méthode sociologique, PUF, Paris, 2007, p.14

* ³⁹ World Wide Web Consortium, site web : www.w3.org consulté le 27/07/2011 à 7h20

* ⁴¹ La Commission Electronique Internationale. C'est une organisation internationale créée en 1947 et composée de représentants des organismes nationaux de plus de 150 pays.

* ⁴² Définition normes ISO International Organization for Standardization Source : www.anorcameroon.org consulté en janvier 2011.

* ⁴³ Joseph Moser Juran, Quality Control Handbook, McGraw-Hill, 4e edition, 1988, p.180

* ⁴⁴ Hersan, Vade-mecum assurance qualité, Lavoisier Tec & Doc, 3e édition, 1999, p.124.

* ⁴⁶ Mathieu, Del Cerro C., Notis M-H., « Gérer et assurer la qualité », AFNOR, 6^e édition, 1996, p.70.

* ⁴⁸ Jean-Louis Multon , Davenas J., « Qu'est-ce que la qualité d'un produit alimentaire et quels en sont les opérateurs ? », in Multon J-L, Arthaud J-F, Soroste A., La qualité des produits alimentaires, Tec & Doc, 2e édition, 1994, 753 p.

* ⁵¹ Alpha Arlène, Cécile Broutin, Gret, « Normes de qualité pour les produits agroalimentaires en Afrique de l'Ouest », in, AFD, 2009, p.16.

* ⁵³ Faits récurrent dans le cas des livraisons des poussins d'un jour chez les accouveurs au Cameroun.

* ⁵⁶ Comité OMS d'experts des Spécifications relatives aux préparations pharmaceutiques. Bonnes pratiques de fabrication des produits pharmaceutiques. OMS, Série de rapports techniques, N° 823, annexe 1, Genève, 1992.p.20.

* ⁵⁷ OMS, Guide OMS des normes relatives aux bonnes pratiques de fabrication (BPF). Partie 1 : Modes opératoires normalisés et formules originales de fabrication. Genève, 1997, p.2.

* ⁵⁸ AFNOR, norme européenne, norme française, Système de management de la qualité : Principe essentiels et vocabulaire, NF en ISO 9000, octobre, 2005, p.9.

* ⁶⁰ Workflow Management Coalition (WfMC) Workflow Reference Model (1995) ,The Workflow Management Coalition Specification : WfXML (janvier 2000) http://www.wfmc.org/ consulté le 19/04/2012 à 18h42

* ⁶¹ Bernard Branger, « Amélioration de la qualité en hygiène hospitalière », C.CLINOuest, Service Epidémiologie et Hygiène Hospitalière C.CLIN-Ouest. CHRU Pontchaillou, 1999, p.10.

* ⁶² Ministère de la Coopération, Mémento de l'Agronome, collection « Techniques rurales en Afrique », 4^ième édition, 1993, p.1345.

* ⁶³ Programme du recensement mondial de l'agriculture 2000, Collection FAO: Développement statistique n°5, FAO, Rome, 1995, p.28.

* ⁶⁸ Steigler, « Top Down/Bottom Up », 19 janvier 2009, conférence à l'UTC.

* ⁶⁹ Jean-William Lapierre, Vivre sans Etat ? Essai sur le pouvoir politique et l'innovation sociale, éd. Seuil, 1977, p.16

* ⁷⁰ Emile Durkheim, De la division du travail social, éd. PUF, 2004, Paris, 1893, p.87.

* ⁷¹ Emile Durkheim, Les règles de la méthode sociologique, 13^ième éd. Quadrige/PUF, Paris, 2007, pp.5-15.

* ⁷⁶ Catherine Dhérent, « La normalisation dans les Archives », Archives, Vol.31, n° 3, 1999-2000, p. 21.

* ⁸¹ Tancrède Voituriez, « L'inclusion des normes sociales à l'OMC : vrai leurre, fausse panacée ? », in, Iddri - Idées pour le débat N° 08, 2007, p.4.

* ⁸³ Barrey Sandrine et Valceschini Egizio, 2006, « Quality in Agrofood Markets: results and Research for the Future », in, GDR Economie & Sociologie « les Marchés Agroalimentaires ». Montpellier. 23 et 24 Mars 2006, [en ligne] URL : www.symposciences.org. Consulté le 11/12/2010 à 5h15 p.23.

* ⁸⁴ Lucien Karpik, « L'économie de la qualité », in, Revue Française de Sociologie, Vol. 30, No. 2, April-Jun, 1989, pp.187-210.

* ⁸⁵ Louis Lagrange et Egizio Valceschini, « L'économie de la qualité : enjeux, acquis et perspectives », in, Économie rurale, n° 300 Juillet-août, 2007, p.99.

* ⁸⁸ De Sainte Marie C., Prost J.-A., Casabianca F., Casalta E., « La construction sociale de la qualité. Enjeux autour de l'Appellation d'Origine Contrôlée « Brocciu Corse » », in, Nicolas F., Valceschini E., Agro-alimentaire : une économie de la qualité. Paris, Inra-Economica, 1995, pp.185-197.

* ⁸⁹ Sur ce marché, la main d'oeuvre n'est pas homogène, les travailleurs se différenciant par leur(s) qualification(s).

* ⁹⁰ Stanziani A. (Dir.), « La qualité des produits en France (XVIIIeè-XXeè siècles) » Paris, Belin, 2003, p.34.

* ⁹¹ Christine Musselin, Paradeise Catherine, « Le concept de qualité : où en sommes-nous ? », Sociologie du travail, vol. 44, (2), 2002, p. 58.

* ⁹² Bérard Laurence et Marchenay Philippe, 2004. Les produits de terroirs. Entre cultures et règlements. Paris, CNRS Éditions, p.29.

* ⁹³ Il s'agit des activités et fonctions sociales, économiques et financières de l'exploitation.

* ⁹⁴ Yves POISSON, « L'approche qualitative et l'approche quantitative dans les recherches en éducation », in, Revue des sciences de l'éducation, vol. 9, n° 3, 1983, pp.369-378.

* ⁹⁶ Michel Crozier, Erhard. Friedberg, l'acteur et le système, Edition du Seuil, Paris, 1997, p.50.

* ⁹⁸ Madeleine Grawitz, Méthode des sciences sociales, Edition Dalloz, Paris, 2001, 11è édition, p.772

* ¹⁰⁰ Didier FASSIN, L'anthropologie entre engagement et distanciation, Essai de sociologie des recherches en sciences sociales sur le sida en Afrique. Site web: http://www.codesria.org/IMG/pdf/02LFASSIN_.pdf p. 41.

* ¹⁰¹ Organisme parapublic créé le 09septembre 1981 avec pour mission remplacer les services du MINEPIA et appliquer la nouvelle politique du Gouvernement en matière de productions animales. Les activités de cette dernière ont effectivement commencée en mars 1986, avec la sortie du premier lot de poussin et la fabrication d'aliment.

* ¹⁰² Extrait de la note de présentation du Budget au titre de l'exercice 2010, janvier 2010. 19p

* ¹⁰³ Peter DRUCKER, Management: Tasks, Responsibilities and Practices, Harper & Row, New York, 1973, p 120.

* ¹⁰⁴ Nous voulons faire allusion aux intérêts mercantiles des actionnaires en occultant la responsabilité sociale de l'entreprise.

* ¹⁰⁵ Nous faisons ici référence aux travaux de restructuration en cours dans cette entreprise.

* ¹⁰⁶ La fameuse pyramide. Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de certains de ses besoins. Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins en 5 niveaux : besoin physiologique ; besoin de sécurité, besoins sociaux, besoin d'estime et besoin d'auto accomplissement.

* ¹⁰⁷ Qui a démontré que le premier facteur de motivation des employés est la réalisation de soi-même.

* ¹⁰⁸ Campbell Andrew Yeung Shing, «Creating a sense of mission», Long Range Planning, vol. 24, no 4, 1991, p. 10-20.

* ¹⁰⁹ Michel Tremblay, Denis Chênevert, Gilles Simard, Marie-Ève Lapalme et Olivier Douce, « Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel » : le rôle de la vision, du leadership, des pratiques de GRH et de l'organisation du travail, in, Gestion, volume 30, numéro 2, été 2005, pp. 69-78.

* ¹¹⁰ Extrait de la note de présentation du Budget au titre de l'exercice 2010, janvier 2010. 19p.

* ¹¹¹ Maria Elisa Brandão Bernardes, et al, « La perspective constructiviste de la stratégie en contexte de PME : une voie de renouvellement », in, L'internationalisation des PME et ses conséquences sur les stratégies entrepreneuriales 25, 26, 27 octobre 2006, Haute école de gestion (HEG) Fribourg, Suisse, p.1.

* ¹¹⁴ Nous y reviendrons en détail dans la partie « organisation » du présent chapitre.

* ¹¹⁹ Henry MINTZBERG, structure et dynamique des organisations, Nouveaux Horizons, les Editions d'organisation, Paris, 1982, p.18.

* ¹²⁰ Alain Desreumaux, Structures d'entreprise, Vuibert, Paris, 1992, p.58.

* ¹²¹ François COULOMB, citant Pierre MORIN, Management des entreprises, histoire, théories et outils de gestion, Ellipses, Paris cedex 15, 2007, p.42.

* ¹²² Salima Benhamou, « Améliorer la gouvernance d'entreprise et la participation des salariés », in, Centre d'analyse stratégique, 2010, 154 p.

* ¹²⁴ A moins de payer de ses propres frais sans être remboursé, ni revalorisé (reclassement en fonction de nouvelles acquisitions.

* ¹²⁶ Ce dernier devrait inciter la Direction à inscrire le système de management de la qualité et aux bonnes pratiques d'élevage conformément aux exigences d'ISO 9001 :2000.

* ¹²⁷ Décision n°008/UEAC-119-CEBEVIRHA-CM 03 du 14 décembre 2000, relative à l'encéphalopathie spongiforme des bovidés (ESB) ou « maladie de la vache folle ».

* ¹²⁹ Mai-Anh NGO, « l'article 5§7 de l'Accord SPS : outil de protectionnisme ou protection ? », in, Document de travail G.R.E.D.E.G. n°2005-3, avril 2005, p.3.

* ¹³¹ OMC/OMS/OIE, « Accord sur l'application des mesures sanitaires et phytosanitaires »...pp.77-100.

* ¹³² L'article 2§1 de l'Accord SPS dispose que : « Les Membres ont le droit de prendre les mesures sanitaires et phytosanitaires qui sont nécessaires à la protection de la santé et de la vie des personnes et des animaux ou à la préservation des végétaux à condition que ces mesures ne soient pas incompatibles avec les dispositions du présent accord ».

* ¹³³ Les Carpocapses (du latin : ver du fruit) sont des chenilles de lépidoptère qui s'attaquent aux fruits, dans lesquels ils se logent, devenant ainsi des ennemis les plus gênants pour la production castanéicole.

* ¹³⁶ Valdir Welte, « Présentation de l'Office international des épizooties (OIE) », in, Les Négociations Commerciales Multilatérales sur l'Agriculture, FAO, 2003, sur site :

* ¹³⁸ CEMAC, Charte des Investissements, Règlement n°17/99/CEMAC-20-CM-03 du 17 décembre 1999, pp.1-5.

* ¹⁴⁰ Décret n°2009/296 du 17 septembre 2009, portant création, organisation et fonctionnement de l'Agence des Normes et de Qualité (ANOR). P.1.

* ¹⁴¹ Décret n°2012/382 du 12 septembre 2012, portant organisation du Ministère de l'Elevage, des pêches et des industries animales, Titre I : Des dispositions Générales, article 1^er (2). p.1.

* ¹⁴³ Décret n° 2009/296 du 17 Septembre 2009, portant création, organisation et fonctionnement de l'Agence des normes et de la qualité.

* ¹⁴⁴ Décret n°2011/408 du 09 décembre 2011, portant organisation du Gouvernement.

* ¹⁴⁵ FAO and OIE, Guide des bonnes pratiques d'élevage visant à assurer la sécurité sanitaire des denrées d'origine, Rome, 2009, p.39.

* ¹⁴⁶ Propos recueillis lors de l'entretien avec l'un des responsables de la Direction de la Norme et de la Réglementation à l'ANOR, le 30/10/2012

* ¹⁴⁷ Nous faisons référence aux cas de la Grippe Aviaire, du poulet à la dioxine et la maîtrise de la traçabilité des OGM (Organismes Génétiquement Modifiés) etc.

* ¹⁴⁹ Au sens de la présente étude et définit en partie « définition des concepts »

* ¹⁵¹ Propos recueillis lors de l'entretien avec l'un des responsables des Ressources du CAM, le 05 septembre 2012.

* ¹⁵⁵ Action de couver ou encore c'est le temps (ici 21 jours) qui s'écoule entre l'introduction des oeufs fécondés dans l'incubateur et l'apparition du poussin.

* ¹⁵⁶ A noter qu'au moment où nous achevions notre étude, le couvoir était en chantier afin de répondre aux exigences de la modernité et faire face à la concurrence.

* ¹⁵⁷ Le consommateur au sens de ce travail de recherche est l'éleveur qui achète le poussin d'un jour et le producteur de poulet de chair ou d'oeufs de table

* ¹⁶⁰ On appelle « poussin d'un jour » de jeunes poussins de l'espèce Gallus Gallus domesticus de 24 heures à quelques jours, livrés en masse par un accouveur à des éleveurs qui en feront des poules pondeuses ou plus souvent des poulets de chair

* ¹⁶² Jean-Pierre OLIVIER DE SARDAN, Anthropologie et développement, essai en socio-anthropologie du changement social, KARTHAN, Paris, 1995, p.174.

* ¹⁶³ LE MOËNNE Christian. « Communication "by smiling around" et crise managériale», In, Réseaux, mars-avril 1994, n°64, p.35.

* ¹⁶⁴ CROZIER Michel, Friedberg Erhard, L'acteur et le système, Editions du Seuil, Points Essais, Paris, 1992 [1977], p50.

* ¹⁷¹ ASSONTIA Gaston, activités commerciales du Complexe Avicole de Mvog-Betsi : enjeux et perspectives, rapport 2010, p.9.

* ¹⁷² B. SANDRIN-BERTHON, LESTAGE A, BAUDIER F, MONNOT A, éducation pour la santé en milieu scolaire, Vanves, CFES Éditions, 1994, p. 17,

* ¹⁷³ Georges VIGARELLO, le propre et le sale : l'hygiène du corps depuis le Moyen Âge, Ed. du Seuil, Paris, 1987, p.28.

* ¹⁷⁴ Gaston ASSONTIA DJOUDJI, Mise en place du dispositif de biosécurité au Complexe Avicole de Mvog-Betsi, in, rapport de stage académique effectué du 1^er juin au 30 septembre au Complexe Avicole de Mvog-Betsi, 2012, chapitre 2. p13-25.

* ¹⁷⁵ La « Compétence » au sens de la présente étude est celle construite à travers une formation diplômant ou non. Ce concept est à usage transversal : même considération que nous soyons au couvoir, à la provenderie ou à l'élevage.

* ¹⁷⁶ Philippe CARRE et Pierre CASPAR, Traité des sciences et techniques de la formation, Dunod, Paris, 1999, p123.

* ¹⁷⁷ SAMURÇAY et PASTRE Pierre, Outiller les acteurs de la formation pour le développement des compétences, in Education permanente N° 123, 1995, pp.13-31.

* ¹⁷⁸ Au sens de la présente étude « ouvriers avicole » désigne celui ou celle qui est communément appelé « volailler ».

* ¹⁷⁹ Jean-Pierre OLIVIER DE SARDAN, « les trois approches en anthropologie du développement », in, Revue Tiers Monde, t. XLII, n°168, octobre-décembre 2001, p.736.

* ¹⁸¹ M. Crozier et E. Friedberg. L'acteur et le système. Sociologie politique, Seuil, 1977, p.5.

* ¹⁸² Raymond Boudon, François Bourricaud, Dictionnaire critique de la sociologie, PUF/QUADRIGE, Paris, 1982/2004, pp.301-308.

* ¹⁸³Patricia Vendramin, « individualisme et engagement collectif, Quelle réconciliation ? », in, Notes éducation permanente, n°25-octobre 2005, pp1-4.

* ¹⁸⁴ Conçues à partir (documents de base sur lesquels nous nous sommes inspirer pour proposer):

FAO/OMS, Codex alimentarius Hygiène alimentaire textes de base, Troisième Edition, Rome, 2005, pp. 1-70

FAO/OMS, Guide des bonnes pratiques d'élevage visant à assurer la sécurité sanitaire des denrées d'origine animale, Rome, 2009, pp.36-57.

* ¹⁸⁵ Il s'agit là d'une recommandation de recourir à la méthode HACCP en tant que moyen d'améliorer la salubrité des aliments

* ¹⁸⁶ Il s'agit uniquement de ceux qui ont acceptés que leurs noms figurent dans le présent mémoire.