CHAPITRE III : DIAGNOSTIC CRITIQUE DE LA GESTION
RESSOURCES
HUMAINES A LA DIRECTION GÉNÉRALE DES
IMPÔTS
SECTION I : L'analyse des constats
1. la structure organisationnelle
Il y a lieu d'observer que la structure organisationnelle de
la DGI révèle autant de cadres dirigeants (cadres
supérieurs) que d'agents opérationnels (cadres moyens et cadres
d'exécution). Près du tiers de la population de la DGI sont des
cadres A. Or, la théorie organisationnelle classique considère
que dans une organisation les agents de conception se doit d'être
numériquement nettement inférieur aux agents
d'exécution.
De plus, dans la pratique, on n'aperçoit pas clairement
une différence entre l'activité des agents de conception et celle
des agents d'exécution.
2. la politique de gestion des ressources humaines
Il n'existe pas à proprement parler de document portant
politique de gestion des ressources humaines encore moins un document portant
manuel des procédures de gestion des ressources humaines à la
DGI.
Le service des ressources humaines évolue pratiquement
dans le domaine de la gestion des effectifs, des avancements,
disponibilités, détachements, congés, départ
à la retraite.
Il est à noter l'absence totale de gestion
prévisionnelle des ressources humaines, de même que l'absence de
spécialistes en gestion des ressources humaines. Le service est
animé par des agents en instance d'admission à la retraite.
SECTION II : Les recommandations
Le classicisme des activités du service des ressources
humaines laisse dire qu'il n'y a pas une véritable gestion des
ressources humaines. Pour devenir véritablement un service de gestion
des ressources humaines, ce service doit exercer des activités qui
visent la gestion des talents et des énergies des individus.
Ainsi, les actions ci-après sont fortement
recommandées :
· Élaborer une politique des ressources humaines
c'est-à-dire un document énonçant les principes directeurs
relatifs au processus de gestion du personnel et à la prise en compte
des valeurs psychosociales du personnel ;
· Mener une réflexion sur le fonds commun aux
fins de dégager un consensus sur critères
d'éligibilité, de ses modalités de répartition et
son mode d'approvisionnement ;
· Établir une saine communication avec le
personnel sur la prime de rendement pour en faire un outil moderne de gestion.
Il y a lieu de revoir les modalités de fixation des objectifs qui
doivent être réalistes et réalisables ;
· Concevoir une programmation stratégique de
formation continue des agents de la structure ;
· Recruter ou former des cadres A et B en gestion des
ressources humaines.
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