Déclinaison de la politique de sécurité d'un groupe anglo-saxon dans une filiale française

III D'une politique de sécurité vers une culture de sécurité

Nous avons vu en première partie de ce dossier que la politique sécurité de CROWN est basée sur l'affirmation d'une culture de sécurité intégrant l'engagement de tous les salariés à assumer leurs responsabilités.

D'après l'AIEA^43(*), « la culture de sécurité commence par l'engagement des responsables de la politique de sécurité puis des dirigeants chargés de la mettre en oeuvre. Les attitudes et comportements individuels ne sont que la résultante du niveau de culture des directions. »

a) Conditions essentielles de déclinaison d'une politique sécurité

Il me semble donc de bon ton d'introduire les principes essentiels de déclinaison d'une politique de sécurité par le principe de responsabilité

q Principes de responsabilité et de management^44(*)

La raison (capacité de raisonner), fonde la responsabilité, c'est-à-dire la conscience, la capacité de comprendre, d'analyser, de choisir, de décider.

Du point de vue juridique, la responsabilité est la capacité que l'on a de comprendre ce que l'on doit appliquer et de dépasser ces obligations par des décisions.

Si je n'ai pas ces 2 capacités (appliquer & décider), ma responsabilité est défaillante, et chaque organisation doit avoir la capacité de démontrer qu'elle est responsable.

Tous les dispositifs législatifs en rapport avec la prévention exigent la responsabilité et lorsque celle-ci est mise en cause, le détenteur de cette responsabilité devra répondre à ces 2 questions : « Qu'as tu fais que tu ne devais pas faire ? » et « Que n'as-tu pas fais que tu devais faire ? »

La responsabilité implique de répondre de ce que l'on devait sur le plan civil (tout fait quelconque d'un homme qui cause dommage à autrui est tenu de le réparer...^45(*)),

pénal (toute atteinte à l'intégrité physique par maladresse, imprudence,... sera punie...^46(*)) et contractuel (obligations de sécurité du chef d'établissement & principes généraux de prévention^47(*)).

Face à ce principe de responsabilité, des repères doivent être mis en place pour :

- éclairer les dirigeants et les personnels sur leurs responsabilités

- rappeler qu'ils vont devoir prévoir, anticiper des embûches, des obstacles et des dangers,

- les aider à décider des mesures utiles pour prévenir les incidents, accidents et limiter leurs conséquences, leurs impacts dommageables.

L'objet d'un système de management est d'aider à organiser et coordonner les actions nécessaires pour satisfaire au principe de responsabilité qui pourrait se résumer ainsi : «La responsabilité demande que l'on ait conscience que l'on doit avoir conscience de ce que l'on doit et que l'on doit en rendre compte. »^48(*)

Le principe de responsabilité est le premier repère d'un système de management de la sécurité. La force de l'ensemble de la démarche se trouve dans la volonté et la capacité des dirigeants à :

- dégager clairement la finalité du management,

- la faire partager par le personnel,

- en imposer toutes les exigences,

- mettre en oeuvre l'organisation nécessaire.

Le second principe est la prévision qui suppose de voir avant les changements. Le dirigeant doit avoir non seulement une vision photographique (du présent) mais aussi une vision cinétique car s'il est responsable, il doit comprendre que tout est en changement. Il faut analyser aujourd'hui la portée des changements de demain.

L'évaluation des risques a priori sous entend une analyse des données du passé, du présent et du futur et un raisonnement déductif et prospectif.

Dés lors que les analyses prévisionnelles ont permis d'éclairer les conditions futures et les risques qui peuvent en résulter, le troisième principe de management de la sécurité doit s'engager : la décision.

Les décisions inscrites dans le mouvement ont pour objet de modifier ou de maintenir les données sources ou causes (décisions de prévention) et les données conséquences ou impacts (décisions de protection).

La planification, tournée vers le futur pour prendre en compte le demain, est le processus du système de management qui prend en compte les 2 grands principes de prévision et de décision.

L'organisation est la structure qui va permettre la mise en oeuvre de la planification.

Organiser sous entend des fonctions (maintenance, production, qualité, ...) comportant des moyens et des missions pour atteindre les objectifs.

Il ne faut pas confondre le but et l'objectif (en anglais, target et objective). On tend vers l'un et on doit atteindre l'autre dans lequel il y a des indicateurs.

La fonction a donc des moyens avec des indicateurs pour atteindre l'objectif. C'est principalement ce qui différencie la mission de la tâche, cette dernière étant dépourvue d'objectif, donc de liberté, donc de responsabilité. Ainsi, mission et objectif sont liés (sinon c'est une tâche) et si certaines tâches doivent être précisées dans une définition de fonction, elle doivent être intégrées dans une démarche de mission car la liberté responsabilise.

Si un dirigeant ou un manager a des objectifs, il doit avoir la liberté de moyens (ce qui ne signifie pas des moyens illimités) quant à l'utilisation de la stratégie, de la tactique qui en découle.

Si les objectifs sont dépendants des moyens qui sont définis par une entité supérieure (tel qu'un groupe) pour les atteindre, le raisonnement se fera en terme de tâche.

Une démarche organisationnelle par mission est une démarche de liberté, tandis qu'une démarche organisationnelle par tâche est une démarche de contrainte. La liberté de moyens est une liberté du processus pour atteindre les objectifs.

Les moyens sont immatériels (pouvoir de commander) et opérationnels (technique, humain, organisationnel). Ils sont la capacité du dirigeant à mettre en oeuvre le processus de décision, une exigence de la responsabilité.

Le management sous l'angle du principe de responsabilité démontre donc la capacité d'une politique (objectif, responsabilités), d'une planification (prévision, décision) et d'une organisation (fonctions et missions).

Enfin, une entreprise responsable se doit de surveiller l'application de la planification qu'elle a mise en oeuvre et d'en évaluer la maîtrise.

En effet, une démarche de conformité initiale est toujours provisoire, aussi le dirigeant doit toujours s'assurer que la règle est toujours respectée, mais aussi que la maîtrise des processus et des bonnes pratiques est toujours efficace.

Ces grands principes de management sous l'angle de la responsabilité (Politique -Planification - Organisation - Contrôle) sont repris dans les systèmes de management tels que l'OHSAS 18001 ou lSO 14001. Ces référentiels ont été créés pour aider l'entreprise et toute organisation à améliorer leur management, lorsque ces référentiels tendent à être utilisés comme des normes obligatoires, cela devient en complète contradiction avec l'esprit initial de la démarche.

Pour qu'une démarche de management global de la santé et de la sécurité soit réellement efficace, il est primordial qu'elle soit partagée par le plus grand nombre des personnels.

q Adhésion - implication^49(*)

L'adhésion du personnel est reconnue comme une condition clé dans la mise en place d'un système de management, quel qu'il soit, et a fortiori dans le domaine de la santé et de la sécurité au travail.

Cette adhésion repose sur la confiance dans l'équipe de management, confiance elle-même conditionnée par la transparence dans la conduite des actions.

La transparence implique pour le chef d'entreprise et l'encadrement :

- la clarté de l'objectif visé

La mise en place d'une politique de maîtrise des risques doit se faire avec comme objectif principal et clairement affiché l'amélioration de la santé, de la sécurité et des conditions de travail des salariés de l'entreprise.

- l'engagement et l'exemplarité

Agir au quotidien conformément à ses engagements est la façon la plus efficace de faire connaître les valeurs de l'entreprise et faire partager une culture orientée vers la santé et la sécurité des salariés.

- la prise en compte de la réalité des situations de travail

Une véritable politique de maîtrise de la santé et de la sécurité au travail repose sur la prise en compte des activités de travail réelles et de leurs conséquences.

- la communication sur la santé et sécurité du travail

La sécurité est l'affaire de tous. Cela signifie qu chacun doit être informé de la politique et des objectifs retenus par l'entreprise, du rôle qu'il joue dans le dispositif et des progrès réalisés. Chacun doit percevoir l'implication de la direction et de l'encadrement au travers d'une politique de communication active et pérenne.

Enfin, pour recueillir l'adhésion du personnel, son implication dans la démarche est primordiale.

Aucun système de management de la santé et de la sécurité au travail ne peut valablement et durablement fonctionner si les salariés ne s'impliquent pas dans la mise en oeuvre concrète des actions de prévention. Cela signifie qu'il faut créer les conditions de leur participation : les associer à la détection des risques liés à leur activité, être à l'écoute de leurs propositions d'amélioration des situations de travail, les associer aux choix des solutions retenues, mettre en oeuvre d'une façon effective les projets auxquels ils ont été associés...

Le champ de la santé et de la sécurité constitue un lieu privilégié de dialogue social. La mise en place d'une politique de sécurité peut ainsi être pour l'entreprise l'occasion de renforcer ou renouveler le dialogue avec son personnel.

Comme le souligne Lefèvre^50(*), « gouverner un territoire ne signifie pas seulement produire et délivrer des services et coordonner des politiques ; il s'agit aussi de construire et maintenir un lien social ».

q La sécurité intégrée

La culture de sécurité intégrée constitue le modèle achevé d'organisation en amélioration continue.

Une politique de sécurité pertinente doit se traduire par une réelle intégration des exigences en santé et sécurité dans toutes les fonctions de l'entreprise (achats, études, production...).

La participation des personnels et des cadres est réelle et la sécurité est intégrée à la performance générale de l'entreprise.

Pour ce faire, la sécurité ne doit plus être considérée comme un processus ou un sous-système du management global de l'entreprise mais comme une valeur tissée à tous les processus du système.

« Inculquer la sécurité comme une valeur » est justement la base de la culture de sécurité CROWN (Total Safety Culture ).

Une valeur est un principe qui oriente l'action d'un individu, d'un groupe ou d'une organisation, tandis qu'une priorité est l'importance accordée à un problème ou à une activité par rapport aux autres. Une valeur ne change pas, mais une priorité peut changer.

Ainsi, lorsqu'on affirme que la prévention est une priorité, celle-ci peut laisser sa place à d'autres priorités selon les impératifs du moment.

Par contre, lorsque l'on érige la sécurité comme une valeur, celle-ci se reflétera dans toutes les décisions et les activités, peu importe les circonstances.

Les valeurs assurent une cohérence et une constance et procurent un guide à la prise de décisions face à des situations imprévues, complexes ou non couvertes par des programmes ou des procédures.

Ainsi, il faudrait considérer la santé et la sécurité comme une valeur et non comme une priorité !

b) Pistes d'amélioration, développer l'autonomie en matière de prévention

L'ensemble des éléments analysés dans ce mémoire nous permet de mieux comprendre quels sont les obstacles d'une déclinaison de politique sécurité. Le principe de responsabilité et de management, la notion d'adhésion et d'implication du personnel et enfin le concept de la sécurité intégrée nous apportent quelques éclairages pour améliorer la déclinaison de la politique sécurité de CROWN Holding dans sa filiale CROWN BEVCAN France.

Je consacrerai donc le dernier sous chapitre à proposer quelques pistes d'amélioration pour tenter de répondre à la question initiale : quelles sont les conditions de réussite d'une déclinaison de politique sécurité « groupe » anglo-saxonne dans une filiale française ? 

q Un système de management libéré de la norme

Le référentiel utilisé dans un système de management de la santé et de la sécurité au travail, en l'occurrence l'OHSAS 18001 chez CROWN BEVCAN France, est un guide qui doit être au service de la politique sécurité de l'entreprise. Ce référentiel a été imposé par le groupe et mis en place dans les conditions expliquées au I-b.

Sa certification initiée et maintenue est devenu comme une fin en soi avec un certain formalisme et une certaine rigidité risquant de conduire à la mise en oeuvre de dispositifs non adaptés aux objectifs de l'entreprise. D'ailleurs, le rapprochement des performances sécurité avec la mise en oeuvre de la certification ne démontre pas véritablement de valeur ajoutée à la gestion de la santé et la sécurité dans l'entreprise de Custines.

L'entreprise aurait tout intérêt à établir son propre référentiel, en fonction de ses objectifs en S&ST, en en s'aidant des référentiels existants tel que l'OHSAS 18001, mais aussi l'ILO/OHS 2001 (élaboré par l'Organisation internationale du travail) ou le BS 8800 (norme britannique).... Ce choix est fonction de critères propres à l'entreprise : sa région, sa taille, sa culture, l'existence de systèmes semblables, ...

Une démarche dans ce sens peu sembler être une révolution plus qu'une évolution, mais un système adapté aux besoins, à la nationalité et l'histoire de l'entreprise a plus de chance d'être approprié qu'un système imposé sous forme de norme à appliquer.

Rappelons que le principe de responsabilité impose un principe qui va au-delà de l'application : la décision.

Concrètement, la division européenne pourrait élaborer un système de management global de la santé et la sécurité qui s'appuierait sur les principes de responsabilité et de management détaillés dans le sous-chapitre précédent. Ensuite, sa filiale pourrait le décliner en l'adaptant à ses besoins et en s'aidant des caractéristiques de différents référentiels les plus appropriés.

Le succès des démarches de management S&ST ne tient pas au référentiel choisi mais davantage aux usages qui en sont faits, en particulier à la façon de mettre en oeuvre la politique de sécurité.

Aussi, pour que la démarche réussisse, il sera primordial d'adopter non seulement le fond du système (principes de responsabilité) mais aussi la forme (adhésion, implication du personnel).

q Processus d'évaluation des risques adapté à l'entreprise

L'évaluation des risques professionnels est au coeur du principe de prévision dans une recherche d'amélioration continue de la santé et de la sécurité. Le succès de la démarche dépend pour une large part de la pertinence de l'analyse des situations de travail réelles et de l'appropriation de la méthode d'évaluation.

La méthode d'évaluation des risques CROWN considérée comme un standard applicable à toutes les usines du groupe impose une bureaucratie qui pose de sérieux problèmes d'appropriation de l'outil et un ralentissement dans la dynamique de recherche d'amélioration continue. Le système informatisé a apporté de la lourdeur dans la démarche et n'est pas adapté aux situations particulières des entreprises, d'autant plus que les législations en la matière sont différentes dans les pays (ex : révision annuelle pour certains pays, tri-annuelle pour d'autres).

Au même titre que les systèmes de management, le succès d'un processus d'évaluation des risques ne tient pas à la méthode choisie mais davantage aux usages qui en sont faits, en particulier à la façon de la mettre en oeuvre.

Une bonne pratique pour améliorer le principe de prévision dans les usines du groupe et notamment chez CROWN BEVCAN France, serait de développer l'autonomie en matière de prévention.

L'entreprise pourrait ainsi développer sa propre méthode d'évaluation tout en se conformant au principe de prévision édicté par le système de management de la Division Européenne.

q Les Directives CROWN, de la liberté pour plus de décisions

Comme expliqué au I-b, l'une des méthodes employée par CROWN pour décliner sa politique sécurité est d'élaborer des directives applicables à tous les sites quelque soit la situation de la maîtrise des risques professionnels locaux. Ces directives s'ajoutent aux exigences réglementaires déjà bien fournies, notamment en France.

Des directives CROWN en général très précises vont parfois jusqu'à donner l'objectif en imposant les moyens pour y parvenir.

Cette méthode tend à restreindre la liberté des sites et de leurs dirigeants en terme de décision et risque de limiter le management de la sécurité dans l'application.

Or, l'augmentation des règles diminue la liberté, donc la prise de décision, donc la responsabilité.

« La qualité des décisions sera alors en cause. Le piège serait en effet que les « décideurs » raisonnent en termes de pouvoir réglementaire, c'est-à-dire par voie générale et abstraite. Il convient au contraire qu'ils puisent dans l'analyse des situations réelles et dans l'évaluation des risques qu'elles comportent les prévisions qui leur permettront d'engager des plans d'action de prévention et de limitation efficaces. »^51(*)

Ainsi, les Directives CROWN pourraient exprimer des principes et des objectifs mais aussi susciter leur prolongement par des décisions de ceux qui sont sur le terrain pour favoriser la prise de décisions au niveau local.

q Analyse et reporting des accidents, à la recherche du « O »

CROWN et sa filiale BEVCAN France attachent une importance particulière au traitement des accidents que ce soit en terme de rapport, d'analyse, de reporting et bien entendu de résultat.

Par contre, inspiré par sa démarche de Sécurité à Travers l'Observation Préventive, le contenu des analyses d'accidents chez CROWN BEVCAN France et des alertes transmises par le Groupe, a tendance à mettre en second plan l'aspect technique et oublier l'aspect organisationnel.

Si l'analyse ne prend pas en compte le caractère multi-causal d'un évènement, les mesures misent en oeuvre pourraient être inefficaces pour assurer une prévention durable.

La solution pour CROWN BEVCAN France serait de simplifier « l'arête de poisson » (Hishikawa) du document servant d'analyse en la divisant en 3 branches (Technique- Humain- Organisationnel) et d'ajouter une ligne destinée à traiter le « O ».

Au niveau Groupe, il faudrait ajouter une case « organisation » et ne pas limiter le choix causal à un seul aspect.

Une information (et formation selon les besoins locaux) devrait bien entendu accompagné le modification et permettre de rappeler les principes incontournables du « T-H-O » dans l'analyse.

q Mesures et contrôle des performances globales

Tout chef d'entreprise soucieux de disposer d'un système d'évaluation efficace pour vérifier l'efficacité des décisions et prendre des mesures correctives ou d'amélioration qui s'avèreraient nécessaires suite à cette évaluation, doit être conscient que la mise en place d'outils de mesure des performances de la santé et la sécurité au travail est à la base même d'un bon management dans le domaine.

Dans une approche globale du contrôle de l'évaluation de la déclinaison de la politique sécurité, le champ couvert devrait inclure les 3 aspects du modèle de culture de sécurité abordé au II-c, (ce que l'organisation possède, ce que les personnes font, ce qu'elles ressentent). Cette approche pourrait apporter un certain équilibre dans les mesures de contrôle, qui chez CROWN, privilégient les contrôles réactifs et proactifs.

La conception des objectifs dédiés au pilotage du management de la santé et de la sécurité doit être bien pensée tant dans son fond que dans sa forme.

Tout comme les points abordés précédemment, le choix de l'indicateur (objectif) et les moyens de contrôle (audit, reporting, ...) ont leur importance, tout comme la méthode avec laquelle ils ont été déterminés.

Une méthode conçue dans un esprit de participation de chacun aux objectifs d'amélioration du niveau de prévention de l'entreprise pourra contribuer utilement au management de la santé et de la sécurité.

Il ne faut pas confondre but (vers où on va) et objectifs (à atteindre).

C'est au groupe, à son plus haut niveau que doit être déterminé le but de la politique de sécurité, par contre, sa filiale devrait pouvoir en décliner des objectifs adaptés à sa situation.

Cette approche permet de ne pas négliger la connaissance des situations réelles de travail et responsabilise ceux qui ont la mission (et non la tâche) de décliner la politique sécurité dans leur établissement.

Ces quelques pistes d'amélioration proposées ne sont ni figées (car tout est en mouvement et ce qui est valable aujourd'hui peut ne plus l'être autant demain) ni exhaustives. Elles permettent tout au plus de prendre du recul sur les méthodes employées par CROWN pour décliner sa politique de sécurité dans ses filiales et de s'arrêter, ne serait-ce le temps de lire ce mémoire, pour en évaluer leurs pertinences.

En prenant à mon tour du recul sur ce mémoire, je constate que ce dernier chapitre consacré à proposer des pistes d'améliorations justifiées par l'analyse des chapitres précédents, pourrait se résumer par « l'évolution de la configuration organisationnelle de l'entreprise ».

La configuration de l'entreprise CROWN BEVCAN France est du type « en cascade », initiée par le Groupe.

Pensée par une direction pour une application générale, la démarche "en cascade" impulse une gestion de la sécurité globale, relayée en local par la hiérarchie.

Cette démarche, si elle n'est pas suffisamment ajustée localement, produit des mesures standard autour des risques les plus communs. Elle est reçue comme une prescription, imposée et la mise en oeuvre du système de management, assez formelle peut être inadaptée à la situation réelle de l'entité locale.

D'après les études faites dans ce domaine par l'INRS^52(*) dans 165 entreprises, cette configuration ne produit guère de progrès significatifs pour la santé et la sécurité des travailleurs.

L'objet de mon étude tend à proposer une évolution organisationnelle, dite en « cascade », vers une démarche de management dite « innovante ».

La configuration "innovante" est celle d'entreprises ayant une volonté d'organisation en matière de S&ST, dont le dirigeant et l'encadrement vont s'emparer pour reprendre de façon originale le dispositif de gestion. Le modèle "innovant" tire parti de l'existant tout en suscitant un travail poussé de remise à plat de l'organisation d'un point de vue de la sécurité.

Cette démarche peut produire des résultats qui vont au-delà d'un maintien des performances de sécurité mais demande une volonté, un investissement et un soutien sans faille de la direction.

CROWN démontre déjà par les moyens qu'elle met en oeuvre pour décliner sa politique de sécurité sa volonté réelle d'améliorer les conditions de sécurité de ses employés.

Aussi, ces changements proposés sont plus une évolution qu'une révolution, avec une organisation intégrant une politique adaptée aux risques locaux, une prescription demeurant forte mais préservant l'autonomie, donc la responsabilité.

* ⁴³ Agence Internationale de l'énergie atomique, INSAG 4

* ⁴⁴ D'après les cours de H. Seillan professeur de droit du danger à l'Université Partis Descartes et Management global, une démarche finalisée et guidée par des principes, revue Préventique N 81

* ⁴⁵ Extrait du code civil

* ⁴⁶ Extrait code pénal

* ⁴⁷ Extrait code du travail

* ⁴⁸ Citation H. Seillan, professeur de droit du danger

* ⁴⁹ INRS document ED 902, Valeurs essentielles et bonnes pratiques de prévention

* ⁵⁰ Citation de Lefèvre, Vers une gouvernance des risques, 1998

* ⁵¹ H. Seillan, Editorial préventique n° 62

* 52 INRS, Dossier Les systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail, 2009