Memoire Online - Stratégie de développement pour une PME en restauration rapide

QUELLE STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE RESEAU POUR UNE PME EN RESTAURATION RAPIDE ?

Je tiens tout d'abord à remercier l'établissement Bordeaux école de Management pour la qualité de l'enseignement dont j'ai bénéficié tout au long de ma formation . Mes remerciements à Monsieur Jean- Luc FAYE, Directeur de la formation continue pour sa pédagogie et son expertise professionnelle. Je remercie l'ensemble du personnel de la formation continue plus particulièrement Madame Sylvie GUTIREZ et madame Françoise MAISONNIER. Merci au personnel de l'informathèque pour la logistique et la mise à disposition des éléments nécessaires à la rédaction de mon mémoire. En effet, je n'aurais pu réaliser ce travail sans les précieux recours aux différents supports informatifs et bibliographique (Informa thèque..). Mes remerciements à Monsieur Jean- François BOULOGNE , spécialiste en création de franchise, pour la qualité de son coaching durant les trois mois de notre collaboration sur la création de la franchise de Mr Francis CAZALET , Boulanger à Oloron Sainte Marie . Je remercie également Monsieur Christophe ESTAY pour ses conseils et ses lignes directives qui ont servi de support d'orientation tout au long de l'élaboration de ce mémoire portant sur les stratégies de développement des PME de la restauration rapide .Un grand merci à l'ensemble des ressources qui sont intervenues pour me guider, m' orienter, me conseiller.

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Avant- propos

Cette étude traite de « La stratégie de développement de réseau des PME en restauration rapide ». Elle n'engage en aucun cas les auteurs cités et le périmètre de leurs études.

L'étude a pour objectif pédagogique de favoriser le lecteur dans sa compréhension sur l'intérêt de la franchise comme choix stratégique organisationnel des PME et au sens plus large des entreprises, dans le déploiement opérationnel d'un réseau commercial.

Le choix du thème de l'étude est étroitement lié à mon activité professionnelle. En effet, je réalise de manière régulière des études de marché pour les Fromentiers de France (Epi Gaulois) .

J'ai souhaité volontairement élargir le cadre de ma recherche en y intégrant un volet opérationnel. Il convenait bien entendu de matérialiser un aspect important dans l'incitation du dirigeant, « le pilote ».

La réflexion autour de la structure organisationnelle mérite d'être approfondie. J'ai personnellement trouvé un intérêt dans mes recherches bibliographique. Les études empiriques des auteurs ne convergent pas de manière récurrente. Nombreuses sont les opinions qui se contredisent. N'oublions pas non plus l'impact du temps sur la réflexion. De nombreuses théories sont contredites par le biais de résultats d'expériences pratique. L'homme évolue et de ce fait , l'organisation aussi. Il faudrait de manière formelle, adapter la structure à tous les scénarios possibles. Cela est vraisemblablement peu réaliste !

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Table des matières

Première partie : Le marché de la restauration rapide en France , un marché à fort potentiel.

Deuxième partie : Quelles sont les différents stratégies de développement de réseau des PME du secteur ?

I. Quelles sont les principales caractéristiques des modes de développement commercial des réseaux de restauration rapide ? P.23

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II. Quelles sont les avantages et les inconvénients de ces différents modes de développement de réseau ? P.23

Troisième partie : Le déploiement opérationnel en franchise d'une PME en restauration rapide, une épreuve méthodique et formalisée

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A. La géo localisation P.40

B. L'accessibilité P.40

C. La surface commerciale P.40

D. L'investissement lié à l'emplacement P.41

V. Etude de cas : La validation du pilote dans le cadre de la création d'une

franchise en restauration rapide « CAZAPAN » P.41

A. Rappel du contexte P.41

1. Durée

2. Mode d'administration

B. Echantillon P.42

C. Tests et échantillonnage P.43

1. Comment avez-vous connu la boulangerie ?

2. Quels produits y achetez-vous ?

3. Quel est votre degré de satisfaction ?

4. Pour quelles raisons faites vous vos achats ici ?

5. Que pensez vous du rapport qualité/prix ?

6. Avez-vous des suggestions ou des améliorations à proposer sur notre gamme des produits et notre activité ?

Conclusion P.46

Bibliographie P.49

Lexique P.52

Sigles et abréviations P.54 Annexes P.55

INTRODUCTION

La restauration rapide peut être définie comme étant un mode de consommation de produits alimentaires destiné à réduire le temps de consommation du repas. Ce mode de consommation est apparu au milieu du siècle aux états unis sous l'appellation très utilisée outre mer « Fast Food ». Les repas hors domicile ,permettent de réaliser un gain de temps. Les produits peuvent être consommés au bureau , sur le lieu de travail, dans le véhicule. Les produits principaux sont le Hamburger et le sandwich , les pastas et produits asiatiques. Les produits sont dans des emballages spécifiques destinés à faciliter le transport et la conservation des aliments.

La restauration rapide alias Fast Food, nous vient des USA . Les personnalités ayant influencé le monde de la restauration rapide sont représentés dans le tableau ci-dessous cf.1.

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Ces vingt dernières années ont été marqué véritablement par l'explosion du marché de la restauration rapide. Cela est d'autant plus surprenant dans la mesure ou il demeure un des rares secteurs à profiter des conséquences de la crise mondiale et de la règlementation. Après un léger ralentissement au premier trimestre de cette année et ce , du fait de la crise et de ses conséquences sur le moral et le pouvoir d'achat des ménages, le secteur reprend du dynamisme . En effet, non seulement les grandes enseignes , Mc Donald, KFC développent leurs entités mais on assiste aussi à la multiplication de nouvelles enseignes orientées tendance et restauration à thème . Il faut dire que la restauration rapide a largement profité de conditions favorables . La baisse du temps de restauration , l'évolution des tendances alimentaires et des comportements des consommateurs ,la règlementation sur la TVA, l'évolution technologique, la crise financière.

La restauration rapide a une forte incidence sur l'économie locale. Ce secteur à lui seul représente ,en nombre, 2% des restaurants et affiche 19000 points de ventes en France cf.2. En valeur, la restauration rapide détient un quart du marché total du secteur de la restauration .Le chiffre d'affaires du secteur est d'environ 10 milliards d'euros et le taux de croissance moyen annuel est de 5,4% ( Annexe i ).En tête de liste, le sandwich et le hamburger sont les produits les plus consommés, Environ deux milliards de sandwichs vendus par an. La restauration rapide détient 68,7% de parts de marché du secteur global de la restauration. Ces chiffres publiés par l'INSEE en 2008 nous montrent le potentiel ainsi que le dynamisme de ce secteur.

D'un point de vue social, la restauration rapide est génératrice d'emplois . Elle peut se venter de créer quelques 10 000 embauches annuelle et ce depuis plus de 10 ans (chiffres SNARR). Cela s'explique par la demande de main d'oeuvre importantes dans ce secteur( serveurs,managers, cuisiniers, fournisseurs. L'enquête INSEE révèle des chiffres éloquents cf.3 . En 2006, 28 100 entreprises en activité dans ce secteur associées à 112 000 emplois actifs ( 23 % de la masse salariale totale ).

Le secteur de la restauration rapide est un secteur fortement concurrencé et nécessite pour les PME d'être en interaction permanente avec les consommateurs et leurs perceptions . L'innovation, la différenciation représentent des atouts majeurs pour la PME à l'instar de la carence en notoriété dont bénéficient les grandes enseignes. Nous l'avons bien compris, le secteur de la restauration rapide conserve un potentiel de croissance très élevé et suscite l'intérêt de nombreux investisseurs désireux de rentabiliser leurs investissements à moyen et long terme.

Par ailleurs , il offre de nombreuses opportunités aux grandes enseignes mais aussi aux nouveaux entrants désireux de se distinguer par la différentiation et l'adéquation aux tendances actuelles (restauration à thème, design nouveaux, innovation).

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La restauration rapide répond à de nouvelles habitudes alimentaires. En 20 ans, le temps de repas est passé d'1h40 minutes à 40 cf. 4 .Les femmes ont influencé le secteur par leur attention à leur ligne physique et leur santé ( bien être et nutrition) . Cette influence a d'ailleurs été renforcé par l'impact publicitaire du ministère de la santé avec le slogan « Manger, boire, bouger » . C'est évident, les consommateurs recherchent des produits plus sains , plus frais et plus équilibrés. En outre, la restauration rapide devrait bénéficier de la crise actuelle car ses méthodes de fabrication industrielle lui permettent de pratiquer des prix bas de l'ordre de 7 euros par ticket.

Les géants du secteur n'hésitent pas à s'adapter aux consommateurs . Mc DONALD communique sur la notion de repas équilibré avec le lancement des mini tomates et des salades cf.5 . Pour garantir la transparence de la qualité diététique de leurs produits, Mc Donald affiche sur les emballages de leurs Hamburgers, le nombre de calories qu'ils contiennent. Les Capuccino sont une innovation chez le géant international de la restauration rapide . L'innovation et l'évolution technologique sont au coeur de leurs prérogatives. Le Wifi chez Mc Donald est par exemple gratuit et vous permet de surfer tout en consommant. Cela peut s'avérer très pratique pour une urgence professionnelle. Kentucky Fried Chicken appelé plus fréquemment

« KFC », s'est lancé dans les tortillas faibles en calories aux saveurs poulet et épices. Il s'agissait pour eux de se repositionner face à l'image des consommateurs. Ces derniers assimilaient à l'enseigne les notions de produits gras et caloriques. Ils disposent néanmoins d'atouts supérieurs à ceux de la PME en l'occurrence la structure financière et l'importance du réseau.

En France, les PME sont représentées par les entreprises qui emploient moins de 250 salariés et réalisent un chiffre d'affaires inférieur à 50 millions d'euros .Les petites et moyennes entreprises dominent le secteur en nombre . Elles représentent la quasi-totalité des entreprises du secteur de la restauration rapide ( Annexe II) , un véritable tissu économique . Ils existent certaines raisons prépondérantes à cette situation à savoir ; La crise financière et ses conséquences sur le pouvoir financier des investisseurs ; les droits d'entrée beaucoup moins élevés qu'une grande enseigne. De ce fait , une PME peut espérer séduire un franchisé en combinant savoir-faire , innovation et un coût de franchise attractif pour le futur franchisé. Cependant, bien que tous ces éléments précités soient des impondérables pour la croissance du secteur, il convient de noter l'importance de la logistique et du choix de déploiement des réseaux. En d'autres termes, comment développer son réseau commercial. Cette prérogative est au quotidien des gérants de PME du secteur.

Après avoir analysé le marché Français de la restauration rapide et cela en prenant soin d'observer le secteur dans son environnement, nous définiront les différentes stratégies de développement de réseau des PME du métier. Nous observeront de ce fait la meilleure stratégie à adopter ou du moins la plus efficiente ( Franchise, succursalisme, commission-affiliation). A ce propos,de nombreux auteurs ont tenté de répondre à diverses problématiques quand au choix de la structure du réseau que peuvent adopter les entreprises dans leur stratégie d'expansion et de restructuration. Le savoir-faire et le concept sont déterminants pour une PME bien plus que pour une grande enseigne .

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Nous mettrons en évidence l'importance du pilote ainsi que la nécessité pour le franchiseur de détenir un savoir-faire qui lui est propre . L'image de l'unité pilote est déterminante et représente un argument de vente pour le franchiseur. Cette partie sera renforcée par mon expérience professionnelle acquise lors de l'étude de faisabilité de la création d'une franchise en restauration rapide pour le compte de Mr Francis CAZALET, artisan boulanger à Oloron Sainte-Marie. Pendant trois mois j'ai suivi et assisté Mr Jean-François BOULOGNE , spécialiste en création et transaction de boulangerie et de restauration rapide, sur le projet de création du concept de restauration rapide dans les Pyrénées. Les différentes enquêtes que Mr Boulogne et moi-même avons réalisé ont été concluantes et permettent d'illustrer le rôle du pilote dans l'avenir de la franchise (p.41 à p.45).

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LE MARCHE DE LA RESTAURATION RAPIDE

I. Le marché de la restauration rapide

A. Un secteur prometteur

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La restauration rapide représente plus de 28% du chiffre d'affaires du secteur de la restauration . cf.6.

6: Source étude de marché XERFI ,Le marché globale de la restauration rapide, Juin 2009 ,p.19.

B. La restauration rapide prend le pas à la restauration traditionnelle

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Le meilleur indicateur est le tableau ci-dessus qui met en avant l'évolution du chiffre d'affaires de la restauration rapide par rapport à la restauration traditionnelle cf 7. On remarque nettement que la restauration rapide prend le pas sur la restauration traditionnelle.4% de variation annuelle affichée l'année précédente alors que le traditionnel ne peut que se contenter d'une baisse en valeur d'environ 1%.

De manière générale, le secteur de la restauration a subit une baisse au premier trimestre 2009 . Cela est lié aux impacts de la crise financière dans leur ensemble :

- Baisse du moral des Français ( augmentation du taux de suicides et de consommation d'anti dépresseurs) . Selon les perspectives de XERFI , l'activité de la restauration rapide connaîtra une forte reprise en 2010. Les prévisions indiquent une croissance au premier trimestre 2010 de +3,5%.

7 : Source étude de marché XERFI ,Le marché globale de la restauration rapide, Juin 2009 ,p.29.

	C. Les segments leaders du secteur
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	Si l'on observe la structure de la restauration rapide par segment on constate la prédominance des Fast Food et sandwichs réunis cf. 8 . Ils représentent à eux deux 35% de la fréquentation totale du secteur . Cet agrégat peut s'assimilé à un indicateur de part de marché. Le segment « Alternatifs » quand à lui se justifie par l'importance des zones de chalandise des implantations ( forte densité de population, zone d'activité commerciale, passage voiture important). Il s'agit généralement de grandes enseignes implantées dans de grandes surfaces ou dans des Gares et Aérogares , Stations services ( Ex : Alliance récente de Casino et Relay H : Chez JEAN) . Les spécificités locales font références aux boulangeries et cafétérias qui drainent souvent plus de consommateurs de par leur notoriété (Chez PAUL, Epi GAULOIS ) ou leur zone de chalandise importante (CASINO cafétéria, FLUNCH).
	8 : Source étude de marché XERFI ,Le marché globale de la restauration rapide, Juin 2009 ,p.57.

D. Un secteur dominé en nombre par les PME

Les entreprises dominantes (en nombre) du secteur de la restauration rapide sont nul doute, les PME qui représentent à elles toutes seules , 90% du secteur ,cf.9 . Dans un contexte d'incertitude économique et de dépression du moral des ménages,

les consommateurs ont opéré à une forte réorganisation de leurs dépenses de consommation. Ce que l'on remarque, c'est que ce réaménagement du budget des dépenses , est en largement en faveur de la restauration rapide .Selon l'étude INSEE de 2008 sur la répartition des dépenses du budget des ménages Français,

E. Les grandes enseignes encore plus efficaces

Le secteur de la restauration rapide est dominé en puissance par les grandes enseignes qui sont pour la plupart franchisées, les plus importantes enseignes sont McDonald's avec 31600 restaurants , Auti grill , Elior . Le groupe YUM! Brands est le

leader mondial avec ses enseignes Pizza Hut, KFC (PFK), Taco Bell, Long John Silver's et A&W avec un total d'environ 33 000 restaurants dans le monde (Annexe III) .Le 11 août 2008 KFC ouvrait son 84^ème restaurant à Saint Martind'Héres KFC avec cette ouverture a créé 50 embauches locales cf.10 .

9 : Source étude de marché XERFI ,Le marché globale de la restauration rapide, Juin 2009 ,p.56.

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Toutefois, l'investissement d'accès à la franchise est de l'ordre de 750000 euros et réclame un apport personnel de 200000 euros. En d'autres termes, il faut avoir une capacité financière importante pour devenir un franchisé KFC . La conjoncture actuelle limite l'accès aux grandes enseignes ce qui représente une réelle opportunité pour les PME qui propose des droits d'accès plus intéressants. Nous le verrons plus en profondeur dans le point F du II . KFC est le champion de la restauration à thème ( poulet) mais un autre géant se positionne sur le secteur du sandwich « SUBWAY ». Les chiffres sont éloquents, 30000 restaurants dans 85 pays ,2000 en Europe et 95 en France.

II. Contexte et environnement de la restauration rapide

A. Un environnement politico légal en faveur du développement

Cette année a été fortement marqué par la crise financière. La règlementation en matière de TVA a évolué en faveur du secteur de la restauration cf.12 . En effet, l'état a appliqué des mesures de baisse de TVA afin de relancer fortement ce secteur. Cela permet aux restaurateurs de baisser les prix de vente ( tickets moyens) afin d'être compétitif .La TVA à 5,5% au lieu de 19,6% est véritablement une aubaine pour les restaurateurs qui sauraient en profiter. Il est vrai par ailleurs que l'ensemble du secteur ne répercute pas forcement ces mesures fiscales sur leurs prix ce qui suscite le mécontentement des consommateurs. Toutefois, bien que cette baisse ne soit pas systématiquement appliquée dans tous les établissements, certains y voit l'occasion d'augmenter leur effectif par de nouvelles embauches. Nous traiterons ce sujet en partie 4 . Selon l'enquête d'IFOP Fiducial, l'incidence de la baisse de TVA devrait se manifester par une baisse moyenne des prix de 4,4% . La France hormis le Luxembourg , détient le taux de TVA le plus bas de l'union Européenne ,schéma ci- après :

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Ormis la TVA , l'état impose une règlementation très stricte en matière d'hygiène. Par ailleurs, nous sommes dans une ère Européenne et les normes d'hygiène font partie des réflêxions de la commission Européenne. En France, Le rapport de l'enquête

sur la restauration rapide de la DCGRF a succité beaucoup d'inqiétudes . L'hygiène ne serait donc pas la priorité des établissements. Certins élues ont présentés des propositions de loi à l'assemblée nationale . Georges MOTHRON dans sa proposition de loi a insisté sur le renforcement de la règlementation des conditions de services au sein des établissements de la restauration rapide. cf13.

13 : Georges, MOTHRON, Député.Assemblée Nationnale,Proposition de loi n°934.

B. La restauration rapide répond aux perceptions des consommateurs

Malgré la conjoncture, les consommateurs Français restent fidèles à la restauration hors domicile. La consommation de repas à l'extérieur varie entre 23% et 30% du budget alimentaire des ménages cf.14.

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Culturellement parlant, la France se hisse au sommet du podium de la gastronomie et de la restauration. Depuis de nombreuses années, le pays de Molière est considéré comme le pilier de la culture culinaire, on comprend pourquoi le entreprise du secteur se multiplie de la sorte. Bien manger fait parti du quotidien du Français. De nous jours, le bien être et la santé sont omni présent dans l'esprit des consommateurs qui recherchent, avant tout, l'alliance entre produits de qualité et prix raisonnables. Toutefois, on remarque que le budget des dépenses alimentaires a augmenté ces dix dernières années. De plus en plus d'enseignes fonctionnent en interaction avec les perceptions des consommateurs. Le cadre psychologique laisse observer une propension des Français à s'orienter vers la restauration à thème (Bar à soupes, asiatique, Italienne,...). Ainsi , on assiste à l'essor des « Bar à pâtes » , des « Juicy fruit » , L'innovation est au coeur même du sujet .Les PME du secteur font de très gros efforts dans la recherche du design et du concept pour pouvoir se positionner .

14 :Communiqué ,INSEE , Direction de la diffusion et de l'action régionale , 24 septembre 2009.

Dans cet environnement de crise et de récession dans lequel nous sommes actuellement plongé, certains consommateurs sont prêt à payer un ticket moyen plus

élevé pour des produits offrants une meilleure qualité . On voit ainsi des maîtres cuisiniers tels que Ducasse et Martin , se lancer dans le créneau de la restauration rapide « haut de gamme » cf. 15 . Le schéma ci-dessous ( source atlas de la restauration) , synthétise les différents facteurs d'influence contribuant à l'évolution des comportements alimentaires.

15 : Anne ,VIDALIE , L'EXPRESS, Les grands chefs réinventent le fast-food ,9 juillet 2009.

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L'accélération des rythmes de vie, l'évolution des modes de vie ainsi que la part des repas hors domicile sont les principaux facteurs d'influence du secteur de la restauration rapide.

Les Français consomment hors domicile un repas sur sept. Ils restent néanmoins encore loin des statistiques de leurs confrères Européens. Les leaders sont les royaumes unis avec un repas sur trois pris en dehors du domicile. L'Espagne quand à elle affiche un repas sur six.

L'expérience nous provient des USA où l'on constate un fort taux d'obésité du fait d'une mauvaise alimentation et de la qualité de calories des repas pris hors domicile. Des tests ont prouvé que la consommation de hamburgers favorisait la prise de poids chez les enfants et adolescents surtout. De ce fait, les PME qui sauront se positionner sur le créneau de la restauration rapide à thème « Bien être, bio et

santé » maximiserons leurs chances de réussite. En d'autres termes, la restauration rapide n'est en aucuns cas menacée par le désir des consommateurs de « Mieux manger ». Bien au contraire, cela laisse des opportunités majeures au repositionnement sur de nouveaux créneaux porteurs et à l'innovation.

Les grandes enseignes ont tenté de prouver leur bonne volonté. Quick, Mc DO et KFC ont décidé de changé leurs stratégies afin de répondre aux exigences, en matière de santé, du marché cf. 16.

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C. Un environnement technologique en permanente évolution

L'évolution technologique a permis à la restauration rapide de se doter de matériel et de procédés efficaces permettant à la fois une meilleure logistique et une réduction des coûts supportés par les entreprises du secteur. Le surgelé par exemple connaît une forte croissance . Les boulangeries et sandwicheries ont tendances à s'orienter sur des plates formes de cuisson plutôt que de fabrication ( terminaux de cuisson). De nouvelles méthodes de fabrication destinées à améliorer le couple productivité/qualité telle que la méthode « Panova » voient le jour cf.17.

On retrouve aussi l'influence de la technologie sur le marketing et la publicité.

De nombreuses PME, face à la puissance des géants, communiquent de plus en plus sur des interfaces en ligne ( sites internet) .Leurs budgets de communication ne

leur permettant pas par exemple , de faire des spots publicitaires en masse. On considère ainsi internet comme un atout majeur pour le développement des PME de restauration rapide.

D. L'environnement socio économique

Depuis l'an 2000, le pouvoir d'achat des Français n'a eu de cesse d'augmenter. La crise financière a sonné le glas au ralentissement de la croissance des revenus bruts. La hausse du taux de chômage, la baisse du moral des consommateurs sont des éléments importants à prendre en considération par les acteurs du secteur.

En outre, il est à noter l'incidence de la crise sur la structure financière des entreprises du secteur. Les grandes entreprises tirent un meilleur parti de cette

situation conjoncturelle négative. En effet, tandis que les PME souffrent des répercussions financières (couts d'approvisionnement, financement du personnel, dépenses de publicité..),les grandes enseignes en profitent pour développer leur maillage commercial en rachetant des emplacements en dépôts de bilan afin d'y installer leurs enseignes.

Le marché de la restauration rapide est fortement concurrencé. On assiste à l'émergence d'une nouvelle forme de concurrence, celle de la grande distribution qui s'est positionné sur le créneau du déjeuner. C'est le cas de Carrefour City et Chez Jean. Ils proposent au sein de galeries marchandes tout type de formules rapides , sandwicherie , pastas... Cette tendance devrait se développer dans l'ensemble du réseau de la grande distribution. Comme indiqué dans la partie précédente, les chefs cuisiniers n'hésitent pas à jouer de leur renommée pour asseoir une notoriété dans le métier avec pour marque « le gage de qualité ».

De nombreux ex - salariés se lancent également dans le secteur de la restauration rapide car ils y voient une opportunité financière de maximiser leurs investissements à moyens ou long terme. La restauration rapide favorise donc l'emploi.

La restauration rapide est un secteur à forte valeur ajoutée et produit de forte marge brute., Cf. tableau ci-contre :

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E. L'intensité concurrentielle

Le tableau ci-dessus synthétise le schéma de Porter et l'intensité des pressions qui s'exercent autour des parties prenantes ( cf.18.Source :Business plan PataPom).

Degrés de l'intensité concurrentielle	Très faible	Faible	Moyen	Fort	Très fort
Fournisseurs	X
Clients					X
Concurrents				X
Nouveaux entrants			X
Etat			X
Produits de substituts		X

Synthèse				X

Le marché est fortement concurrencé. De nombreuses enseignes exercent une forte notoriété dans le secteur. Plus d'expérience dans le temps ( date de création , nombre d'entités..). Les grandes enseignes maîtrisent le secteur grâce à leur puissance financière et leur réseau de communication ( Télévision, supports papier, partenariats, réputation..).

18 : Romain ,BIDARD , Business plan de la création du concept Pata Pom .p.32

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Schéma de Porter : Représentation de la pression concurrentielle(source :
Business plan de Pata
Pom,Lyon)

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F. Quelles sont les menaces et opportunités du secteur de la restauration rapide ?

Prenons l'exemple d'un cas concret pour répondre à cette question. Selon l'étude menée et réalisée par Romain BIDARD et Thierry DEBARNOT pour le compte de la création de la franchise « PataPom » cf 19 , les menaces et opportunités peuvent se résumer dans le tableau ci-dessous. L'expérience s'est déroulée dans une grande ville de France (LYON). Il est a noter que les franchises se développent surtout dans les villes importantes (taille,culture,activités..).

A cette étude , peut être rajouté en menaces , des éléments tels que le développement des points de vente de la grande distribution ( Casino,

Carrefour..),les grandes enseignes et leur pouvoir de réseau ( Mc DO, KFC, Quick..). De la restructuration stratégique des firmes .En opportunité, on peut considérer la reconversion des professionnels de salariés à commerçants. En effet , 70% des franchisés ne sont pas à l'origine des commerçants. La crise vient augmenter ce phénomène.Les salariés partent au chomage avec une prime de licenciement économique.La pluspart du temps, ils recherchent une activité qui garantirait des revenus futurs sans une trop forte prise de risque.

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QUELLES SONT LES DIFFERENTES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT DE RESEAU DES PME DU SECTEUR ?

I. Quelles sont les principales caractéristiques des modes de développement commercial des réseaux de restauration rapide ?

A. La franchise

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La franchise peut être caractérisée comme étant une forme de commerce indépendant très organisé. Le franchiseur est le créateur de son enseigne et confère de manière contractuelle, à un franchisé ,le droit d'usufruit de sa marque, de son enseigne et de ses produits. Le franchisé doit quand à lui verser au franchiseur une contribution financière directe ou indirecte. Il s'agit des droits d'entrée ou des redevances . Le franchisé apporte donc un apport financier afin de jouir du savoir faire ,de la notoriété et de la marque d'un franchiseur. Les contrats de franchise sont à durée déterminée et n'excèdent jamais dix ans. Le franchiseur a lui aussi des obligations telles que la formation du franchisé , le déploiement publicitaire ainsi que le contrôle et la surveillance opérationnelle du fonctionnement de la franchise.

B. La commission affiliation

Ce mode de développement ressemble à celui de la franchise. Toutefois quelques différences majeures les distingues. En effet, dans ce contrat, le franchiseur est propriétaire des stocks de produits livrés à l'affilié. Dans le cas ou le stock ne serait pas totalement écoulé, le franchiseur s'engage à reprendre les invendus. L'affilié n'a donc pas à se soucier des produits invendus car il n'en supportera pas les coûts. L'autre point important qui distingue la franchise de ce mode de développement est le fait que l'affilié est commissionné par le franchiseur sur le chiffre d'affaires réalisé. Une sorte de gérance affiliation.

C. Le succursalisme

Ce mode de développement est en général utilisé par les firmes du secteur ( Casino groupe, Carrefour).

Le groupe détient en nom propre un ensemble de point de vente qu'il finance luimême. Par ailleurs, c'est la tête du réseau qui gère toute la chaîne de valeur des points de vente. Ces différences sont importantes car dans le réseau de franchise ,

ce sont les franchisés qui financent l'apport en capital et qui assument les pertes liées à leur mauvaise gestion.

II. Quelles sont les avantages et les inconvénients de ces différents modes de développement de réseau ?

A. La franchise

1. Les avantages de la franchise

La franchise présente de nombreux avantages pour le franchisé ainsi que pour le franchiseur.

Le franchisé , en fonction du contrat de franchise qu'il a signé , bénéficie des éléments suivants :

· De la notoriété d'une marque forte dès l'exploitation de son activité

· du savoir-faire et du métier du franchiseur

· De l'ensemble des documents prévisionnels et DIP

· De la remise d'une étude de marché approfondie sur la zone de chalandise de l'emplacement visé

· D'une formation préalable à l'exploitation ainsi que de formations régulières tout au long de l'exploitation de la franchise

· D'une assistance et d'un suivi continu (assistance technique, juridique, commerciale)

· De la logistique d'approvisionnement et de distribution

· De la logistique de gestion des stocks

· Des différents supports publicitaires à l'échelle locale et nationale

*

Ces éléments font la réussite de la franchise aux yeux des individus désireux de se lancer dans l'entreprenariat. Il est vrai que cette forme de commerce diminue les risque liés à la création traditionnelle d'entreprise individuelle. L'entrepreneur indépendant assume plus de risque et supporte l'ensemble des éléments énumérés ci-dessus.

Le franchisé reste propriétaire de son fonds de commerce , clientèle inclus. Il peut donc en disposer et le céder librement.

Rien n'oblige le franchiseur à conserver sa marque et son enseigne. Il peut décider de l'enlever et cela suivant les clauses contractuelles qui le lient au franchisé.

Le franchiseur peut contrôler et surveiller l'exploitation du réseau franchisé.

Il peut toutefois choisir le type d'affilié qu'il souhaite ; cette étape est appelée le recrutement .

Le franchiseur grâce à ce mode de développement , diffuse sa marque et sa notoriété à travers l'exploitation du franchisé. Le risque financier sera supporté par

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2. Les inconvénients de la franchise

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Les principaux inconvénients liés à la franchise sont financiers pour le franchisé. Il doit en effet financer les frais fixes de création. A savoir l'investissement du droit d'entrée, les travaux, les stocks. Il peut parfois se voir imposer de l'agencement et du mobilier .

Le franchisé verse en outre une rétribution calculée sur la base du chiffre d'affaires. Le taux d'imputation de la rétribution (Royalties) est précisé bien évidemment dans le document contractuel qui lie les deux partis.

Nous l'avons bien compris, il existe une certaine dépendance du franchisé envers le franchiseur. Dépendance qui n'existerait pas dans le cadre de l'exploitation d'une entreprise individuelle.

Concernant la logistique d'approvisionnement, le franchiseur peut exiger du franchisé de se fournir à 100% chez lui. Ce point représente un inconvénient pour le franchisé mais un avantage pour le franchiseur.

Les inconvénients pour le franchiseur peuvent se limiter aux obligations contractuelles qu'il a vis-à-vis de son franchisé . Ces obligations sont citées au point II, a,1 de cette partie.

D'une manière synthétique, les inconvénients pour le franchisé peuvent être définies comme suit :

· L'adaptation du point de vente suivant les normes du franchiseur définies dans le contrat de franchise.

· Le respect absolu de l'image de l'enseigne franchiseur (Design, code couleur, présentation produits, vitrine).

· L'obligation de ne vendre que des produits référencés par le franchiseur .

· L'obligation de communiquer suivant les normes de communication du réseau du franchiseur (publicité, Web, presse).

· Le respect de la politique commerciale du franchiseur.

· L'obligation de s'impliquer dans la vie du réseau (réunions, séminaires,).

· L'obligation de s'acquitter des droits d'entrées et des royalties.

B. La commission affiliation

1. Les avantages de la commission affiliation

2. Les inconvénients de la commission affiliation

Dans la mesure justement où le franchiseur s'engage à reprendre les stocks d'invendus et à en supporter les coûts, il se doit d'être un véritable manager. Une mauvaise gestion de la logistique d'approvisionnement peut lui couter très cher.

C. Le succursalisme

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grandes enseignes disposant d'une forte capacité financière car dans ce cas, l'ensemble des décisions et applications sont supportées en terme de charges et de conséquences par la tête du groupe. Toutefois, prenons le soin d'observer quand même les atouts et les faiblesses d'une telle stratégie d'expansion.

1. Les avantages du succursalisme

Le succursalisme est quasi inexistant chez les PME et concerne plus particulièrement les grosses structures financières dans le déploiement de leur stratégie de groupe. Toutefois, on pourrait référencer les avantages comme suit :

2. Les inconvénients du succursalisme

Comme toute chose, le succursalisme présente des inconvénients . Concernant les PME, ce mode de développement est à proscrire car il est le plus lourd à supporter pour leur structure.

III. La franchise comme choix de développement des PME et model de restructuration stratégique ?

La franchise reste le mode de développement le plus apprécié par les entreprises du secteur de la restauration rapide ainsi que par les individus désireux de se lancer dans l'entrepreneuriat en minimisant les risques afférents à la création et la gestion d'entreprise . Il permet d'agrandir le réseau tout en diffusant sa marque et sa notoriété. Le franchiseur a certes des obligation vis-à-vis du franchisé mais cela lui permet le contrôle et la surveillance de l'ensemble de la chaîne de valeur ( la logistique d'achats, la logistique de distribution, le transfert du savoir faire et sa bonne pratique, le design, le choix de l'enseigne , la maîtrise des actions publicitaires ainsi que de leurs supports de diffusion).

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A. Le contrat de franchise

Le contrat de franchise en lui-même offre des éléments substantiels importants à la décision des parties prenantes. Il garanti au franchiseur le contrôle de sa marque, de son enseigne et des méthodes d'exploitation. Le contrat de franchise engage le franchisé à s'acquitter de redevances récurrentes qui constituent l'essentiel des revenus mensuels du franchiseur. Par ailleurs, il est une source de motivation pour le franchisé car le franchiseur a lui aussi des obligations de transparence envers le franchisé.

La stratégie d'expansion d'une enseigne est une décision structurelle majeure. La recherche de l'optimisation des coûts liés au déploiement territorial des unités est une prérogative de la plus haute importance. Le franchiseur cherche logiquement à réaliser des économies d'échelle. Deux auteurs ont insisté sur l'importance des ressources financières lors de l'expansion géographique d'un réseau . Caves et Murphy cf. 20 affirment dans leur article ,que la franchise réduit les contraintes financières .Ils démontrent entre autre l'intérêt que peut représenter la somme des droits d'entrée des franchisés qui constituent un véritable capital financier. Supposons que les droits d'entrées d'un franchisé sont représentés par la lettre D , n représente le nombre de franchisés . Le capital financier sera constitué par la relation

C = D x n . Afin de rendre les calculs plus simples , J'ai délibérément occulté la possibilité de capitalisation des flux placés au taux d'intérêt i .De manière logique, plus le nombre de franchisés augmentera, plus la synergie aboutira à un lambda supérieur à la somme des droits d'entrées. Caves et Murphy considèrent les franchisés comme des « Fournisseurs de capital ».

Cependant cette théorie est controversée par d'autres auteurs tels que Rubin cf.21. Selon lui, Caves et Murphy n'intègrent pas la notion du risque financier lié à la non diversification de portefeuille. Pour Rubin, le franchiseur aurait tout intérêt à se constituer un portefeuille des droits d'entrée des franchisé pour ensuite leur revendre des parts du capital ainsi constitué, en fonction du rendement des unités franchisées. Cette théorie s'installe dans une logique de marché des capitaux.

En résumé sur ce point , la franchise constitue une véritable source de financement de capitaux pour le franchiseur. Néanmoins, le risque lié à l'uniformité des unités franchisées est existant bien qu'il soit sujet à polémique. On pourrait se demander dans quelles mesures ne verrait on pas apparaître dans l'avenir, de nouvelles formes organisationnelles de franchises (contrats mixtes) ?

Contrôler les franchises revient à contrôler les managers des structures franchisées.

20 : Caves R.E. et Murphy W.F. (1976), « Franchising: Firms, Markets and Intangible Assets », Southern Journal of Economics, No 42, p. 572-586 .

21 : RUBIN P. [1978], "The Theory of the Firm and the Structure of Franchise Contracts",Journal of Law & Economics, XXI, 223-232.

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Le franchisé s'acquitte périodiquement des royalties fixés par le contrat de franchise mais, se rémunère sur le solde net de royalties. Ce principe oblige le franchisé à fournir plus d'efforts dans l'exploitation de son unité. Il maximise ainsi ses efforts à l'instar d'un emploi salarié. Les travaux de Fama et Jensen démontrent les affirmations précédentes, cf.22 .

Le franchiseur par les clauses contractuelles , dispose d'un pouvoir de consultation et de décision sur l'exploitation de la franchise. Le franchiseur peut veiller à la bonne conformité dans l'application des méthodes et de la gestion. Il a le droit en effet de surveiller les unités franchisées.

Il semblerait donc que la franchise soit une alternative permettant au franchiseur de réaliser des économies importantes du fait de la forte motivation du franchisé à rechercher le profit . Il doit en effet maximiser les ventes pour obtenir le maximum de profit.

L'approvisionnement est un élément déterminant du choix de franchise comme mode de développement du réseau . En effet, dans la restauration rapide, la distribution des produits du franchiseur constitue l'activité essentielle des points de vente. On comprend donc l'intérêt que peut porter le franchiseur à ce point tout particulièrement apprécié par ce dernier.

Brikley et Dark ont éclairé ce point à travers leurs travaux effectués en 1987 cf. 23 . Selon eux , le choix de la franchise est sensée se valider en fonction de la fréquence des achats des unités . Pour ce faire, ces deux auteurs ont analysé deux groupes de réseaux en fonction de la fréquence d'achats des consommateurs directs (occasionnels , récurrents). Les résultats obtenus confortent la théorie relationnelle entre achats et choix de la franchise comme stratégie d'expansion.

La franchise est une affaire de marque et de notoriété. Le franchiseur à travers ce choix de développement souhaite étendre la réputation de son enseigne et de son concept tout en enconservant la propriété intellectuelle.

Par défaut le contrat de franchise protège le franchiseur par le dépôt et la formalisation préalable, des marques, des signes distinctifs, des procédés et méthodes (documents contractuels abordés au point II De la troisième et dernière partie).

Grossman et Hart , en1986, ont démontré la relation étroite entre le statut d'une unité

22 : FAMA E et , JENSEN M.C. [1983], "Separation of Ownership and Control", Journal of Law & Economics, XXVI, 301-326.

23 : BRICKLEY J.A., DARK F.H. [1987], "The Choice of Organizational Form: The Case of Franchising", Journal of Financial Economics, 18, 401-420.

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La marque et l'emplacement commercial constituent les principaux éléments de l'actif de propriété. Selon Lutz, il est nécessaire de trouver un modèle d'allocation de la propriété en fonction de la partie prenante qui génère le plus de valeur cf.25. Ce modèle présente des limites. Il remet en question la notion de propriété intellectuelle et soulève la problématique de la mesure du degrés de création de valeur des

Dans le point 3 précédent, nous avions déjà posé le problème du contrôle comme motivation quand au choix de la franchise comme mode de déploiement de réseau ( . Une des conséquences directe de ce point est la surveillance et l'interaction régulière entre structures franchisées et franchiseur. En effet , les informations d'un réseau franchisé remontent souvent par le biais de la relation directe, de réunions, de conférences, de suggestions. Le franchiseur dans un soucis d'amélioration permanent de son concept et de sa technologie doit surveiller son réseau et tenir compte des observations des managers et de leurs clients. Ce phénomène de Feed back est tout aussi avantageux pour le franchisé car il permet l'allocation

immatérielle des efforts d'une structure franchisée à une autre structure. Il s'agit de la répartition des améliorations à l'ensemble de la chaîne commerciale.

L'innovation , atout majeur pour les PME dans leur stratégie de différenciation , est une conséquence positive des bénéfices que peut en retiré le franchiseur. De nouveaux produits peuvent naître des discussions entre franchiseur et franchisés . De nouveaux secteurs non encore exploités peuvent également voir le jour ( Restauration sur place, restauration à thème),.

D'une manière générale, les relations entre franchiseur et franchisés sont bénéfiques pour le devenir du réseau dans son ensemble. Le bon pilotage du réseau consiste pour le franchiseur à tirer profit des interactions qu'imposent la forme contractuelle de la structure du réseau à savoir, « La franchise ».

Les travaux de recherche d'Allessondro BARONCELI et Angelo MANARESI réalisés il y a dix ans sur la franchise et le succursalisme des entreprises , ont démontré l'intérêt ,surtout en période de crise, de l'adoption du modèle de franchise comme

24 : S,GROSSMAN , O,HART. [1986], "The Costs and Benefits of Ownership: a Theory of Vertical and Lateral Integration", Journal of Political Economy, 94, 691-719.

25 : LUTZ N. [1995], "Ownership Rights and Incentives in Franchising", Journal of Corporate Finance, 2, 103-131.

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stratégie de désinvestissement favorable à l'amélioration des agrégats de rentabilité de la structure mère (Franchiseur) cf.26.

Selon eux, « Dans le cadre du commerce associé, la franchise représente une forme réticulaire qu'il faut considérer comme une forme originale et différente des autres ». Pour ce faire , ils ont mobilisé un corpus empirique de réseaux Français qu'ils ont étudié. L'échantillonnage s'est porté sur 85 franchisés Français et leur relation avec 11776 franchisés partenaires lors des phases de marketing et de vente.

L'enquête réalisée en 2007 par la collaboration du CSA, de la fédération Française de la franchise et de la Banque Populaire sur les principales motivations des franchisés, peut être résumées comme suit :

Graphique secteur établi à partir des données de la Fédération Française de la Franchise ( Dominique PAILLOT, « Franchise le guide complet 2009,L'express, Dunod ,5^ème édition, P.45)

26 : Alessandro, BARONCELI et Angelo ,MANARESI ,Thèse , Université de Bologne, Du succursalisme à la franchise :Un choix de désinvestissement stratégique. ,1998.

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Nous savons aujourd'hui et ce n'est pas un scoop, la crise financière s'est transformée en crise économique. Le pouvoir d'achat des consommateurs s'est réduit et par défaut celui des investisseurs aussi. Les PME étant de plus petites tailles ( Nombre de salariés < 250 ), recherchent des emplacements de tailles moyennes situées entre 40 et 170 m² . De ce fait, les investissements liés à l'aménagement , à l'agencement et à l'équipement des locaux , sont moins importants et permettent ainsi au franchiseur d'exiger un droit d'entrée très raisonnable par rapport au grandes enseignes. Dominique PAILLOT dans son livre nous montre les résultats de l' enquête réalisée en 2007,sur les principales motivations pour devenir franchisé cf. 27.

La notoriété semble être l'élément le plus important dans la motivation des candidats. Ils recherchent, on le comprend, la sécurité et la garantie à travers une enseigne de forte réputation. L'assistance du suivi et la clarté du concept sont tout aussi déterminants.

27 : Dominique PAILLOT,2009, « Le guide complet 2009 ,la franchise ? » , L'Express , 5^ème édition ,p45.

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LE DEPLOIEMENT OPERATIONNEL D'UNE FRANCHISE , UNE EPREUVE METHODIQUE ET FORMALISEE

Dans cette partie, il s'agira de répondre à la question, comment devenir franchiseur ?

La franchise est de loin la stratégie d'expansion la plus utilisée par le secteur de la restauration alimentaire ( Annexe IV) mais ne doit en aucun cas être considérée comme un phénomène de mode permettant uniquement la distribution de la marque du franchiseur. Ce dernier devra être le vecteur fondamental du succès de son réseau. Pour ce faire ,il lui faudra valider son savoir faire ainsi que ses méthodes avérées d'organisation et de commercialisation. C'est en cela qu'apparaît pour le franchiseur la nécessité d'avoir un pilote avant toute commercialisation. Cet élément est prépondérant à l'avenir de la franchise car il permet de pratiquer les ajustements nécessaires dans son organisation ainsi que d'observer le comportement des consommateurs face à son offre (produits et prestations). D'autre part, la capacité du franchiseur à transmettre son savoir faire ainsi que sa qualité de manager doivent être évaluée. Enfin, choisir un franchisé est une tâche tout aussi difficile. Ce n'est en aucun cas un recrutement traditionnel de salariés. En d'autre terme, la nécessité d'une méthode prédéfinie de recrutement s'impose. Cette méthode doit permettre au franchiseur de bien choisir parmi les candidats ceux qui auront la capacité et les compétences requises pour le développement du réseau.

I. La nécessité de l'existence d'un modèle pilote

A. L'obligation de l'existence d'un savoir-faire avéré

Le savoir faire est matérialisé par la compétence technique ou la maîtrise d'une méthode d'organisation , de fabrication ou de transmission que détient le franchiseur. Cependant, pour être viable, il est nécessaire qu'il soit expérimenté. Le meilleur moyen de réaliser une telle expérimentation est d'utiliser une unité pilote.

En générale, l'unité pilote est exploitée sous forme de succursale. Cette méthode permet un meilleure contrôle hiérarchique et une meilleure expérimentation du concept. L'objectif étant de mettre à l'épreuve la formule à franchiser sur une période allant de un an à deux ans. Le concept qui par défaut se doit d'offrir à la formule la garantie d'obtenir un véritable avantage concurrentiel, peut être ainsi mis en pratique. Le franchiseur peut observer les interactions entre l'offre et la demande .

En résumé, le pilote permet par des séries de tests , d' améliorer sa compétitivité et de valider son concept. Il représente donc un véritable levier de performance pour le franchiseur. En outre, une fois le procédé appliqué à son réseau, le franchiseur pourra recevoir, s'il est attentif, des feed back réguliers pouvant améliorer à tout instant le concept et la formule. Dans ce cas, le franchiseur transmettra à l'ensemble du réseau les informations nécessaires à la validation de l'idée reçue. Le pilote est un véritable laboratoire de tests. Il permet de contrôler son avance technologique. Il

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sert le franchiseur dans sa recherche de performance et définie les critères d'évolution de l'enseigne.

Schéma du processus d'enrichissement du savoir faire (source : Michel
KAHN, « Commerce organisé »,DUNOD)

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L'unité pilote répond à trois principales fonctions. La fonction financière , la fonction marketing et la fonction commerciale.

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Le pilote permet de réaliser une étude de marché concrète en interaction avec le marché réel . Le franchiseur vérifie ainsi la qualité de sa notoriété, le degrés de pénétration de la marque. C'est ici qu'il pourra estimer les chance de succès de sa formule. Les résultats obtenus renseigneront le franchiseur sur le potentiel du marché, son importance ainsi que la viabilité dans le temps , du concept franchisé. Les franchisés ne recherchent plus uniquement la rentabilité financière mais également la pérennité de l'affaire.

Le temps de vie du produit et du concept reste un élément primordial dans le choix du franchisé. Le marché doit être significatif. Ce n'est pas parce que l'on détient un savoir faire et que l'on sait le transmettre , que l'on est certain de séduire un grand nombre de consommateurs. La qualité de l'étude de marché est impérative, la

détermination précise des marges ainsi que des prix de ventes sont essentielles à la solvabilité de l'étude.

E. La fonction commerciale

De toute évidence , le pilote sert d'argument commercial lors de la négociation avec les futurs franchisés. Ce sont les résultats obtenus par le pilote qui susciterons l'intérêt des franchisés. Le franchiseur grâce à son pilote, peut prouver le bon fonctionnement de son organisation, l'efficacité de sa formule..

II. La formalisation des documents obligatoires

La franchise est avant tout la transmission de méthode. Pour ce faire, le franchiseur doit préalablement prendre le soin de formaliser ces méthodes dans un document qui servira de vecteur de transmission du savoir faire. Il s'agit du package ou plus couramment dénommé, « La Bible » de la franchise.

Le contenu doit être clair , lisible, élaboré avec soin et compréhensible pour le futur franchisé. Il doit formaliser de manière cognitive, l'ensemble des méthodes , le niveau de compétences et de savoir faire du franchiseur ainsi que toutes les informations nécessaires à la bonne compréhension de l'activité et de son fonctionnement. La « Bible du réseau » est obligatoire . Elle est représentée par un ensemble de huit manuels.

Il s'agit ici pour le franchiseur d'établir un document personnel lui servant de support publicitaire et d'argumentaire lors de la vente de la franchise. Le franchiseur doit à travers ce support, référencer l'ensemble des questions auxquelles il pourrait être exposé lors de la négociation avec le futur franchisé.

C'est en l'occurrence le principal manuel du package. Il met en avant l'ensemble des compétences et du savoir- faire du franchiseur. Il n'est en général remis qu'après signature du contrat de franchise car il implique un risque de divulgation .

Le DISF contient, l'ensemble des règles fondamentales , l'intégralité des méthodes et procédés du franchiseur. Il doit être modifiable aisément dans la mesure ou le savoir-faire évolue en fonction de l'expérience et de l'adaptation sans cesse interactive au marché. Des mises à jour régulières peuvent être effectuées sans en modifier toutefois les lignes principales représentant la base du concept. A cet effet, le franchiseur utilisera le plus souvent un support informatique qui permet de faire des mises à jour en temps réel.

Ce document indique tous les signes distinctifs de la marque et des différents codes couleurs ou supports sonores représentants l'enseigne. Il précise en l'occurrence les différentes conditions suivant lesquelles le futur franchisé devra utiliser la marque du franchiseur.

La marque peut par exemple être nominative. Dans ce cas, il faudra veiller à la bonne interprétation visuelle ainsi qu'au phonétisme. Si en revanche, la marque est figurative, le logo et le graphisme nécessitera beaucoup d'attention. Il ne faut donc pas perdre de vue le fait qu'un logo est destiné à être le même chez tous les franchisé.

Le franchiseur ne peut en aucun cas fournir des logos différents à chaque franchisé. Il en va de l'image de l'enseigne qui doit être identique partout.

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Comme je l'ai souligné dans le point c juste avant, l'image de l'identité du franchiseur est un élément essentiel à la franchise. Le plan d'aménagement formalise l'ensemble des éléments relatifs à l'aspect extérieur et intérieur du local commercial. Il s'agit :

L'ambiance du point de vente doit être conforme à l'image de l'enseigne. Par exemple , l'Epi Gaulois , enseigne des Fromentiers de France qui compte plus de 146 points de vente en franchise cf.28 , a décidé de refondre le design de ses vitrines commerciales. Ces mesures seront appliquées à l'ensemble du réseau.

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Comme le dit Michael KAHN : « Être franchisé c'est avant tout être chef d'entreprise » . Dans le manuel financier, le franchiseur formalise l'ensemble des

données financières et comptables de son pilote ainsi que les comptes prévisionnels (CEP). Il présente également le budget de trésorerie ainsi que le tableau de bord nécessaire à la bonne exploitation, et à la bonne gestion de la future activité. Le futur franchisé doit avoir une vision nette de l'exploitation à venir de son emplacement. Ce document servira en banque dans le dossier de financement de la franchise. Il ne constitue pas un impératif de résultat pour le franchisé mais, doit être élaboré avec précaution. Le franchiseur ne doit en aucun cas s'éloigner de la réalité car si le franchisé n'arrive pas à atteindre ses objectifs , il risque de se sentir lésé ou escroqué. Un cas similaire a fait jurisprudence à la cour d'appel de Paris le 1^er février 2006 cf.29 . Malgré le fait que le MANECO est un caractère indicatif en terme de chiffre d'affaires à réaliser, la cour d'appel a prononcé la résiliation du contrat de franchise aux tort du franchiseur car le chiffre d'affaires du franchisé ne représentait que 50% du prévisionnel fourni par le franchiseur.

Ce manuel centralise les différentes procédures destinées à favoriser la bonne exécution du contrat. Il fait référence aux démarches administratives, aux informations commerciales concernant l'ensemble des produits et services ainsi que le plan de communication (plan marketing).

Il réunit tous les documents juridique et contractuel de la franchise. Il s'agit :

Le franchiseur a l'obligation de fournir une formation initiale au franchisé ainsi qu'à l'ensemble de son personnel. Ce document à donc véritablement ,un caractère pédagogique .

29 : Michael , KAHN . Arrêt de la cour d'appel de Paris, , « Franchise et partenariat »,DUNOD,5^ème édition, p.39.

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Comme nous venons de le voir, la franchise est donc formalisée par un ensemble de documents en phase précontractuelle. Il n'existe pas de législation particulière si ce

n'est des textes de loi ,en l'occurrence l'article 1^er de la Loi DOUBIN cf. 21. Cet article met l'accent sur l'intérêt de formaliser des documents sincères afin d'apporter

III. Le recrutement des franchisés

L'étape précédente validée, il s'agit pour le franchiseur de trouver quelqu'un capable d'exploiter sa franchise. Ce n'est pas un simple recrutement de salariés . En effet, la bonne conduite de l'exploitation de la franchise confère une meilleure image de la politique de réseau du franchiseur. Le franchiseur dans cette démarche doit segmenter son recrutement en deux étapes . Il est nécessaire tout d'abord de déterminer les différentes modalités de recrutement du franchisé. A noter que ces modalités s'appliqueront en général à l'ensemble de la procédure de recrutement du réseau. Dans une deuxième étape, il s'agira de définir les critères de sélection des candidats.

Cette étape consiste à manifester sur support écrit, de manière synthétique, les attentes du franchiseur vis-à-vis du futur franchisé. Elle permet également au franchiseur d'obtenir des informations précieuses sur les candidats .Pour ce faire , le franchiseur utilisera un questionnaire.

Après avoir formalisé ses intentions de recrutement, le franchiseur devra sélectionner avec rigueur les différents canaux de diffusion de l'annonce. En effet , l'image de la franchise peu être influencée par le choix des supports de diffusion. Selon l'analyse de Michael KAHN , il exciserait douze techniques de diffusion de l'offre de franchise :

30 : Loi DOUBIN ,article1^er, extrait du livre de Dominique PAILOT , Franchise le guide complet 2009,p.53.

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L'objectif principal de la phase précédente est d'obtenir des entretiens avec les candidats. Le franchiseur lors de cette phase peut évaluer les prétendants à la franchise. Les motivations personnelles du candidat ainsi que l'intérêt qu'il porte à l'enseigne seront appréciés par le franchiseur .En règle générale, cette étape se déroule au siège .Le franchiseur doit dès lors, immiscer les candidats dans un environnement s'apparentant à leur futur activité. Le franchiseur doit savoir vendre sa franchise.

B. Sur quels critères se fonder pour valider le recrutement ?

La question des critères de sélection n'est pas à prendre à la légère dans la mesure où la méthode sera généralisée à l'ensemble du réseau . La franchise est une histoire de business et supporte mal l'erreur dans le recrutement. L'image du franchiseur ainsi que les performances des unités peuvent en souffrir.

Michaël KANH identifie quatre aspects du candidats sur lesquels , selon lui, il conviendrait d'insister, cf.31 :

Le futur franchisé doit faire preuve d'une grande aptitude à assimiler les règles et les procédures. Sa adaptabilité ainsi que son sens de la relation seront tout aussi déterminant. Le franchisé doit être stable et fidèle, créatif et ambitieux. Enfin , il doit être responsable et très méticuleux dans l'organisation.

Il est certain qu'un professionnel du métier possèdera plus d'expérience et de connaissance qu'un néophyte. Il se pose néanmoins la question du degrés de transfert du savoir faire lié à l'expérience du professionnel ? En effet, le candidat inexpérimenté sera plus perméable à l'apprentissage tandis que le professionnel aura plus de mal à modifier ses connaissances et son comportement (ex : le permis de conduite).

31 : Michël KAHN, « Franchise et partenariat » DUNOD, 5^ème édition,2009,p.50à54.

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Il faut garder à l'esprit l'idée que l'un des objectifs recherchés par le franchisé est le profit. Ce profit est matérialisé par les droits d'entrée dans le réseau, les royalties les marges éventuelles sur la distribution des produits .Le franchisé doit donc avant tout

avoir une capacité financière suffisante à contracter . Par ailleurs, le franchiseur devra formaliser un business plan qu'il présentera à la banque. La crédibilité du dossier repose certes sur la réalité des prévisions annoncées mais surtout sur la crédibilité financière du futur franchisé. Il convient donc de vérifier les garanties financière du candidat.

IV. Le choix de l'emplacement commercial

L'emplacement commercial est déterminant pour l'exploitation de l'unité franchisée.

La géo localisation, l'accessibilité, la surface commerciale et les clauses du bail , sont les éléments importants à prendre en compte.

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A. La géo localisation

Il convient ici, d'apprécier la situation géographique du local commercial. Le franchiseur devra s'interroger sur de nombreuses questions relatives au passage, à la proximité des zones commerciales et des zones d'activités industrielle. Il devra si possible se renseigner sur les projets encours et futurs de la ville concernée par l'implantation.

B. ^{L'accessibilité}

L'emplacement doit être facilement accessible , par les transports, les piétons. Le franchiseur doit prévoir des places de stationnement si toutefois il n'existerait aucun parking et stationnement à proximité du local.

C. La surface commerciale

La surface est définie préalablement par le franchiseur. En effet, nous avons convenu de l'importance du pilote et de son rôle de laboratoire de tests. Il paraît logique alors, de rechercher des locaux s'apparentant , le plus possible , à celui du pilote. Toutefois, le franchiseur peut aussi se baser sur l'expérience de certaines unités pour définir les critères de taille de l'emplacement.

- Le franchiseur est propriétaire des murs - Le franchisé est propriétaire des murs

Sans aborder le cas , nous noterons tout de même que les clauses du bail peuvent être aussi déterminant pour la validité d'un emplacement (durée, ,limite d'exploitation..).

V. Etude de cas : La validation du pilote dans le cadre de la création d'une franchise en restauration rapide « CAZAPAN »

Afin de rendre ce mémoire plus dynamique, j'ai participé personnellement à l'étude de faisabilité d'une franchise en restauration rapide . Mr Francis CAZALET, artisan boulanger à Oloron Sainte- Marie , dans les Pyrénées .Mr CAZALET a réalisé un chiffre d'affaire de 608000 euros. Fort de son expérience d'une vingtaine d'années, il souhaite transformer son activité en franchise en restauration rapide . J'ai suivi Mr Jean-François BOULOGNE, l'expert en franchise, sur ce projet. Nous avons tout d'abord évalué les compétences et le cadre de référence du futur franchiseur. Ces résultats ainsi que les questionnaires peuvent être consultés en annexes..

J'ai trouvé plus intéressant de présenter l'enquête de satisfaction clients afin de renforcer les notions présentées en début de cette troisième partie à savoir, l'importance du pilote et de la perception des consommateurs pour la création d'une franchise .

Cette enquête a été réalisée dans le cadre du projet de création d'un réseau de franchise en Boulangerie et restauration rapide .

Elle s'est déroulée pour le compte de Mr CAZALET, propriétaire de la boulangerie « CAZALET». Nous lui avons proposé de réaliser une enquête de satisfaction afin de connaître les remarques sur la perception des clients sur ses offres qu'il propose , la qualité de la relation client et la vitrine commerciale.

L'étude a débuté le mercredi 20 mai 2009 et s'est terminée le jeudi 11 juin 2009.

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Nous avons administré l'enquête le 20 mai de 12h30 à 14H00 Il s'agit d'un mode d'administration oral, effectué à l'extérieur du magasin.

Le choix de ce créneau horaire nous a permis de nous adresser à des consommateurs susceptibles d'acheter n'importe quel produit.

En effet, mener une enquête exclusivement le matin nous adressait essentiellement aux consommateurs de pains et viennoiseries.

Aucunes distinctions n'a été opérées concernant la catégorie CSP et le sexe et l'âge des interrogés. Les produits proposés s'adressent à l'ensemble de la population locale.

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Eléments	Nombre de citations	Fréquence
Pizza	20	8%
Pains spéciaux	40	16%
Pâtisseries	30	12%
Viennoiseries	30	12%
Sandwicherie	70	28%
Boissons	60	32%
Total observations	250	100%

Les produits les plus consommés sont les sandwichs et les boissons dans l'ordre. Le reste de la répartition est quasi égale. Il est à noter l'introduction de la vente de pâtes en box au mois de juin. Une fiche de vente produit sera remise à Mr CAZALET afin de suivre l'évolution des ventes de ce nouveau produit ainsi que de manière générale, les ventes régulières liées à l'activité.

De l'accueil / Service	Très satisfaisant	Satisfaisant	Peu satisfaisant	Pas satisfaisant
De l'accueil / Service	15%	85%	0%	0%
De la diversité des produits	Très varié	Varié	Peu varié	Pas varié
De la diversité des produits	20%	80%	0%	0%
De la décoration de la vitrine / Présentation produits	Très attractif	Attractif	Peu attractif	Pas attractif
	0%	40%	30%	30%

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Il en ressort de cette analyse, que la majorité des clients interrogés ne considère pas l'accueil et service comme un frein à l'achat. Bien au contraire, il sont satisfaits de l'accueil à 85% . Notons que Mr CAZALET a récemment engagé une jeune vendeuse très douée qui a reçu le prix ni CAP. Cel a montre l'intérêt qu'accorde le gérant à ses clients.

Comme on peut le constater , 60% des clients interrogés considèrent les prix des produits comme élément principal quand au choix de l'emplacement. En effet, le

ticket moyen du pilote de Mr CAZALET est de 5,60 euros. La proximité vient directement après (50%) car le pilote est implanté dans une zone populaire. La variété des produits est aussi un indicateur important et répond à 45% des clients interrogés. Viennent ensuite, les horaires et la qualité des produits avec un résultat

de 30% .Puis enfin, l'accueil et le hasard avec respectivement 25% et 20% de réponses favorables.

Si l'on en crois les résultats obtenus à la page suivante (p.45) , les prix pratiqués sont perçus comme étant « corrects » et « pas chers ». Ces résultats confortent ceux obtenus à la question précédente.

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L'ensemble des individus intérrogés, considèrent que les tarifs pratiqués sont plus que corrects. Le s prix ne feront donc pas l'objet d'une analyse approfondie.

Mr CAZALET pratique une politique de prix en dessous de ceux pratiqués par la concurrence de proximité.

12. Avez-vous des suggestions ou des améliorations à proposer sur notre gamme des produits et notre activité ?

La restauration sur place et la quantité de sandwichs sont les principales réponses des clients. La qualité n'est pas mise en cause ici (pas de réflexion sur la variété). Les clients souhaitent néanmoins avoir une ouverture entre 12h et 15h. Ce créneau horaire semble favorable à la croissance de la consommation du point de vente. Mr CAZALET devra en outre avoir des réflexions sur la possibilité d'agencer des places assises afin de satisfaire l'ensemble de sa clientèle et de développer un nouveau créneau inexploité jusque là : « La restauration sur place ».

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Conclusion

Le marché de la restauration rapide est un marché à fort potentiel de croissance. Les chiffres de la restauration rapide sont éloquents(Annexes ,I,II,III) et laissent paraitre un avenir prometteur . Le secteur propose de réelles opportunités pour les PME désirant se lancer en réseau afin d'augmenter leur puissance commerciale. La crise financière a certes ralentie l'ensemble de l'économie mondiale mais l'avenir semble prometteur pour ce secteur à condition toutefois de choisir la bonne stratégie de développement.

Comme le dit Alfred CHANDLER, économiste Américain et professeur à l'université d'Harvard , « La structure suit la stratégie ». En outre , La franchise est une stratégie d'entreprise cf.32 . Gilles THIEREZ, ancien franchiseur ( Truffaut) , recommande quand à lui les grandes enseignes du fait de leurs notoriétés cf 33.

Dans la première partie du mémoire, nous avons observé le marché de la restauration rapide et son environnement. Mes premières sources de données statistiques et mathématiques ont été élaboré pour ce faire , à partir de l'étude récente de XERFI sur la restauration rapide et des enquêtes de l'INSEE.

Le marché de la restauration rapide est un marché prometteur et qui offre de réelles perspectives d'avenir à l'activité . La restauration rapide prend le pas à la restauration traditionnelle . L'étude XERFI montre un taux de croissance annuel différentiel de 3% en faveur de la restauration rapide. Les principaux segments du secteur sont le fast food et le sandwich. Ils représentent à eux deux , un taux de fréquentation de 35 % . Les PME , bien que plus nombreuses sur le secteur ( 1ère partie : I, D.) , sont dominées par la puissance des grandes enseignes leaders internationales. L'incontestable Mc Donald affiche 31600 restaurants (Annexe III) . Leur notoriété, leur puissance financière leur confèrent un atout majeur surtout en période de crise. Il peuvent procéder au rachat d'emplacements suite à des arrêts d'activités provoqués par la conjoncture actuelle défavorable.

Au niveau social, la restauration rapide est créatrice d'emplois . Elle peut se venter de créer quelques 10 000 embauches annuel et ce depuis plus de 10 ans (chiffres SNARR, p.7). Sur le plan politico légale, la règlementation récente sur la TVA joue un rôle important . La répercussion à la baisse sur les prix dynamise la consommation. La règlementation présente parfois des contraintes, les normes d'hygiène en sont une illustration représentative. Georges MOTHRON face aux inquiétudes induites par les résultats d'une enquête d'hygiène,a proposé une loi sur le renforcement de la règlementation des conditions de services au sein des établissements de la restauration rapide (p.13),

32 : Gilles THIEREZ , Le guide pratique de la ,Franchise magazine,3^ème édition , 2001, P.3. 33: Gilles THIEREZ , Le guide pratique de la Franchise, magazine,3^ème édition , 2001, P 306

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les consommateurs Français restent fidèles à la restauration hors domicile. Selon le communiqué de presse de la direction de la diffusion de l'INSEE, la consommation de repas à l'extérieur varie entre 23% et 30% du budget alimentaire des ménages (p. ).La restauration à thème, l'innovation, les nouveaux créneaux ( poulets, Wrap , sushis). L'ère est à la tendance et au bien être. Les consommateurs Français recherchent des produits plus frais et plus sains. D'ailleurs, certaines enseignes sont à l'écoute des perceptions des consommateurs et tentent de répondre à leurs attentes. L'article électronique , « La restauration rapide », parue sur francejeune.net illustre bien cela. L'évolution technologique a elle aussi permis à la restauration rapide de se doter de matériels et de procédés efficaces (Méthode Panova, panova.fr).

En seconde partie nous avons identifié les différentes stratégies d'expanssion de réseau . Trois stratégies ont été identifié, à savoir : La franchise ; La commission affiliation ; Le succursalisme . J'ai tenté d'y répondre en analysant les points principaux. Le contrat de franchise qui garanti au franchiseur le contrôle de sa marque, L'intérêt financier que peut représenter la somme des droits d'entrée des franchisés. Caves et Murphy (p.27) affirment dans leur article que la franchise réduit les contraintes financière . La logistique d'approvisionnement , la volonté de maîtrise et de contrôle des unités ,l'optimisation de la propriété intellectuelle constituent également les principales sources de motivation quand au recours à la franchise comme mode expansion de réseau. Certaines études empiriques ,en l'occurrence , les travaux de Alessandro BARONCELI et Angelo MANARESI , montrent que la franchise pouvait être une alternative stratégique de restructuration des entreprises.

La troisième partie quand à elle ,met en avant le déploiement opérationnel d'une franchise de la restauration rapide. Nous avons démontré l'importance du pilote dans l'existence du réseau. Le franchiseur doit néanmoins être garant du succès de sa franchise . Il doit en effet détenir un véritable savoir-faire . Ce dernier doit être facilement transmissible et présenter ainsi un réel avantage concurrentiel . Les concepts, l'innovation , la veille technologique , la fluidité des méthodes et la fiabilité de l'organisation ainsi que de la logistique , s'inscrivent dans la démarche cognitive qui pousse un dirigeant de PME à créer sa propre enseigne en réseau franchisé. Le pilote doit produire des résultats. Ces derniers ainsi que l'ensemble des procédures et méthodes seront matérialisés dans des documents précontractuels qui serviront de base de référence au futur franchisé. Le recrutement du futur franchisé est un point essentiel . Celui-ci sera garant de la bonne application du concept du franchiseur. En ce sens, le bon candidat ,qu'il soit professionnel ou néophyte, doit disposer de qualités essentielle à l'exploitation du point de vente. L'intelligence , l'adaptabilité, la motivation, le sens de la relation humaine... . Le lieu de l'exploitation joue un rôle prépondérant dans la réussite du franchisé. Les caractéristiques du local commercial sont définis ,en fonction de l'expérience du pilote , et intégrés à la stratégie générale du réseau.

Le cas d'étude réalisée en fin de partie nous a concrètement démontré l'importance du magasin pilote et du concept du franchiseur.

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Mon avis est le suivant ; la franchise est un bon moyen pour développer son réseau commercial. Elle offre des avantages indéniables au franchiseur qui souhaite faire grandir sa marque . Il reste néanmoins des zones d'ombres méritant de faire l'objet d'une autre analyse. La réflexion sur des structures mixtes d'organisation ont fait l'objet d'études approfondies. « Faire et faire faire » peut il induire un modèle d'organisation mixte ? Les travaux de Bradach et Eccle de 1986 cf.34 , peuvent être le début d'une recherche approfondie à ce sujet.

34 : BRADACH J.L., ECCLES R.G. [1989], "Price, Authority and Trust: From Ideal Types to Plural Forms", Annual Review of Sociology, 15, 97-115.

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Bibliographie

Alessandro BARONCELI et Angelo MANARESI ,Thèse , Université de Bologne, Du succursalisme à la franchise :Un choix de désinvestissement stratégique. ,1998.

BRADACH J.L., ECCLES R.G. [1989], "Price, Authority and Trust: From Ideal Types to Plural Forms", Annual Review of Sociology, 15, 97-115.

JA,BRICKLEY et F.H ,DARK. [1987], « The Choice of Organizational Form » , The Case of Franchising", Journal of Financial Economics, 18, 401-420.

Camille , CARRIER et Colette ,FOURCADE, « Entrepreneuriat et stratégie PME » ,Presse de l'université du Québec, 1998.

Dominique, PAILLOT . 2009. « Le guide complet de la Franchise », L'EXPRESS, 5ème édition.

FAMA E , JENSEN M.C. [1983], « Separation of Ownership and Control », Journal of Law & Economics, XXVI, 301-326.

Gilles THIRIEZ et Jean-Pierre PAMIER, « Guide pratique de la franchise », franchise magazine , 3^ème édition .

GROSSMAN , O,HART. [1986], « The Costs and Benefits of Ownership: a Theory of Vertical and Lateral Integration », Journal of Political Economy, 94, 691-719.

LUTZ N. [1995], « Ownership Rights and Incentives in Franchising », Journal of Corporate Finance, 2, 103-131.

Michaël, KAHN,2009, « Franchise et partenariat »,Dunod ,2^ème édition.

R.E ,Caves. et W.F,Murphy (1976), « Franchising: Firms, Markets and Intangible Assets », Southern Journal of Economics, No 42, p. 572-586

RUBIN P. [1978], « The Theory of the Firm and the Structure of Franchise Contracts »,Journal of Law & Economics, XXI, 223-232.

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Georges, MOTHRON, Député.Assemblée Nationnale,Proposition de loi n°934.

Communiqué ,INSEE , Direction de la diffusion et de l'action régionale , 24 septembre 2009.

Anne ,VIDALIE , L'EXPRESS, Les grands chefs réinventent le fast-food ,9 juillet 2009.

oi DOUBIN ,article1^er, extrait du livre de Dominique PAILOT , Franchise le guide complet 2009,p.53.

Arrêt de la cour d'appel de Paris,issue du livre de Michael , KAHN , « Franchise et partenariat »,Dunod,5^ème édition ,p.39.

Romain ,BIDARD , Business plan de la création du concept Pata Pom NSEE, Résultats de l'enquête annuelle d'entreprise, http://www.insee.fr. Enquête des consommateurs ,étude de Gira Food Services

étude de marché XERFI , « Le marché globale de la restauration rapide », Juin 2009

« La franchise leader de la restauration rapide de tradition française recrute »

« Le mariage réussi de la restauration rapide, de la cuisine traditionnelle française et de la nutrition »

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Lexique

Bible (Ou Manuel Opératoire) : Manuel d'instructions précisant le savoir faire, les méthodes et les procédures propres au concept de l'enseigne, remis au franchisé à l'issue de sa formation initiale. Il est strictement confidentiel et reste la propriété du franchiseur. La manuel doit être régulièrement mis à jour et enrichi en fonction de

l'évolution du savoir faire qu'il matérialise. La Bible permet d'individualiser et d'identifier le savoir faire. Son examen est effectué en cas de litige sur les caractéristiques du savoir-faire par le juge qui a été saisi d'une demande en nullité du contrat de franchise.

Commission-affiliation : Le fournisseur est propriétaire des stocks et rémunère le distributeur en commissions sur le chiffre d'affaires généré.

Concession : Le propriétaire d'une marque autorise par contrat l'affilié à vendre les produits de sa marque.

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Code européen de déontologie : Ensemble des règles que devraient respecter les réseaux de franchise selon les auteurs de ces textes. Le Code européen de déontologie de la franchise est un code de bonne conduite, uniformisé à l'échelle européenne, qui n'a pas ni fondement ni portée légale : il s'impose aux seuls franchiseurs qui se l'imposent, et en France, notamment à ceux qui adhèrent à la Fédération Française de la Franchise (FFF) qui a contribué à l'adoption du Code de déontologie.

Commerce associé : Réseau de commerçants indépendants unis dans la poursuite d'un même objectif, généralement sous une même enseigne en vue de l'exploitation du même concept. Entrent dans cette définition les accords de franchise, concession, licence de marque, distribution exclusive/sélective,...

Concession exclusive : Contrat de distribution par lequel un fournisseur (le concédant) désigne un distributeur (le concessionnaire) comme étant son revendeur exclusif dans un territoire géographique déterminé. Ce contrat est très utilisé dans certains secteurs de la distribution, à l'instar du commerce de véhicules.

Corner (Franchise corner) : franchise exploitée non dans un local indépendant mais dans un espace sous enseigne conçu à l'intérieur d'un point de vente plus vaste sur lequel il est ouvert, ce point de vente d'accueil ayant sa propre enseigne.

Document d'Information Précontractuelle (DIP) : Document établi par l'enseigne et communiqué au candidat à l'entrée dans le réseau de distribution, qui recense les informations obligatoires en application de l'article L. 330-3 du Code de commerce ayant codifié la Loi connue sous le nom de Loi DOUBIN. Sa remise au candidat est obligatoire au moins 20 jours avant la signature du contrat de distribution dès lors que ce contrat prévoit la mise à disposition d'une enseigne et stipulent des obligations d'exclusivité à la charge du distributeur.

Droit d'entrée (Ou Redevance Initiale Forfaitaire) : Somme exigée par l'enseigne à la signature du contrat de distribution qui formalise l'entrée du candidat dans le réseau, en contrepartie, le plus souvent, de la concession de la Marque, du transfert du Savoir-Faire, de la formation initiale, de l'assistance à l'installation et à l'aménagement du local et de l'assistance à l'ouverture

Licence de marque : Contrat par lequel le titulaire d'une marque consent à un tiers moyennant le paiement de redevances (ou royalties) le droit d'exploiter une marque dans des conditions déterminées. La licence de marque peut être complétée par des dispositions relatives à l'enseigne et à l'exploitation du point de vente sous l'enseigne. Elle constitue une alternative à la franchise dans diverses hypothèses pratiques. La plupart des contrats de distribution comprennent une licence de marque.

Master Franchise : contrat conférant au Master Franchisé l'exclusivité du développement en franchise d'une enseigne pour un territoire vaste (national, sous régional) en contrepartie de l'engagement du Master Franchisé sur un plan de développement de ce territoire sous forme de franchise (sous franchise) à des opérateurs locaux indépendants et, le cas échéant de succursales. Cette technique permet d'acquérir des concepts commerciaux étrangers pour les implanter en France et d'exporter les enseignes françaises.

Pilote : site d'exploitation utilisé par le franchiseur pour tester son concept commercial avant d'entreprendre le développement du réseau en Franchise. Il n'existe aucune obligation légale d'exploitation d'un pilote préalablement au développement d'un réseau en franchise. Toutefois, la franchise est une technique contractuelle permettant la réitération d'un succès basé sur l'exploitation d'un savoir-faire original, substantiel et identifié : quel savoir faire peut donc exister sans expérimentation ? L'existence d'un ou de plusieurs pilotes est en pratique nécessaire et constitue un gage de sérieux donné par le franchiseur.

Réservation de zone : Contrat signé avant la conclusion du contrat principal de distribution (licence, franchise ou autre), par lequel le fournisseur s'engage à réserver au candidat à l'enseigne l'exclusivité d'une zone territoriale pendant une durée déterminée. En contrepartie, un versement pécuniaire est effectué pour bloquer la zone de chalandise et assurer l'enseigne de la motivation du candidat. La remise d'un DIP préalablement à la signature de la réservation de zone peut être obligatoire si les conditions d'application de l'article L. 330-3 du Code de commerce sont réunies.

Savoir-faire (ou know how) : Il comprend un ensemble de connaissance liées d'une part à l'exploitation du point de vente sous l'enseigne et au marché de référence de celle-ci, et d'autre part un savoir faire d'organisation, le savoir franchiser (développement, animation et organisation du réseau, marketing et communication de l'enseigne). Il doit être secret (original), substantiel (avec un contenu effectif et non immédiatement accessible) et identifié (décrit dans une bible) pour permettre de développer un réseau en franchise. Ensemble des connaissances pratiques non brevetées résultant de l'expérience du franchiseur.

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Sigles et abréviations

INSEE : Institut nationale des statistiques et des études économiques. IREF : Fédération des réseaux Européens de partenariat et de franchise.

KFC : Abréviation de « Kentucky Fried Chicken » ,enseigne du géant Américain de la restauration à thème , YUM ! .

MC DO : Enseigne du géant international américain du Hamburger, Mc Donald. PAT : Plan d'aménagement d'ambiance type.

SNARR : Syndicat national de l'alimentation et de la restauration rapide. USA : Abréviation anglo-saxonne des états unis d'Amérique

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Annexes

Annexe I (Restauration rapide ,étude XERFI, Juin 2009, p.)

Annexe II (Restauration rapide ,étude XERFI, Juin 2009,
p.56)

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Annexe IV (Restauration rapide ,étude XERFI, Juin 2009,
p.63)

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Annexe V (Questionnaires et résultats : Etude de la
faisabilité du projet de création de la franchise CAZAPAN)

Vos traits de caractère vous permettent-ils de vous adapter à la propriété/gestion d'une petite entreprise et d'en tirer plaisir?

Questions	Oui	Non
Aimez-vous prendre vos propres décisions?	~
Aimez-vous la concurrence?	~
Avez-vous de la volonté et de la discipline?	V1
Est-ce que vous planifiez?		~
Terminez-vous votre travail à temps?	V1
Acceptez-vous les conseils des autres?	~
Êtes-vous le genre de personne capable de fonder une entreprise et la faire fonctionner?	V1
Pouvez-vous vous adapter aux changements de conditions?	~
Avez-vous travaillé comme superviseur ou gérant?	~
Avez-vous une formation en administration?		~
Avez- vous déjà géré une activité ?	~
Avez-vous économisé de l'argent?	~

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Questions	Oui	Non
Comprenez-vous que le fait de posséder votre propre entreprise peut se traduire par 12 à 16 heures de travail par jour, probablement six jours par semaine et les jours de congé?	~
Avez-vous l'endurance physique vous permettant de gérer une entreprise?	~
Avez-vous la force émotionnelle vous permettant d'endurer la tension?	~
Êtes-vous disposé à subir une baisse de votre niveau de vie pendant plusieurs mois ou années?	~
Êtes-vous disposé à investir vos économies?	~
Êtes-vous disposé à réinvestir votre salaire ou vos bénéfices pour aider votre entreprise à prendre de l'expansion?	~

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Possédez-vous ces compétences?		~
Votre idée fait-elle effectivement appel à vos compétences et à vos habiletés ?	~
Pouvez-vous trouver du personnel ayant les connaissances qui vous manquent?	~
Connaissez-vous les raisons pour lesquelles vous envisagez ce projet?	~
Votre projet satisfera-t-il réellement vos aspirations de carrière?	~

Les questions suivantes soulignent le fait que très peu de gens peuvent se vanter d'avoir des connaissances dans toutes les étapes d'une étude de faisabilité. Vous devriez connaître vos limites personnelles et rechercher une aide appropriée, si nécessaire (p. ex. en marketing, en droit, en finances).

Fournisseurs	Oui	Non
Connaissez-vous la quantité de chaque produit à acheter pour l'activité de votre magasin?	~
Avez-vous comparé les prix et les conditions de règlement des différents fournisseurs?	~
Votre plan d'inventaire vous indique t-il le seuil de déclenchement des commande et la quantité à commander?		~

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Avez-vous de bon rapports avec vos fournisseurs ?	~
Connaissez-vous les avantages et les inconvénients de chaque méthode d'approvisionnement?		~
Offre/Produits	Oui	Non
Connaissez-vous l'ensemble des produits que vous proposez ?	~
Savez-vous quels sont les produits les plus consommés ?		~
Pensez-vous que votre offre est particulières ?	~
Accordez-vous des crédit ou non à vos clients?	~
Faites-vous des actions commerciales ?		~
Proposez-vous des offres promotionnelles ?		~
Engagez-vous des dépenses publicitaires ?		~

La GRH	Oui	Non
Connaissez-vous l'ensemble de votre personnel?	~
Avez-vous déjà évalué leurs compétences?		~
Utilisez-vous des outils de gestion des ressources humaines?(fiche d'évaluation, entretien annuel...)		~
Proposez-vous des plan de formation à votre personnel ?		~
Savez-vous à qui s'adresser pour vos embauches ?		~
Y a t'il un turnover important dans votre structure ?		~

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Aimez-vous travailler de manière régulière avec le même staff ?	~
Répartissez-vous l'effectif de manière proportionnelle par sexe ?	Oui	Non
Avez-vous recours à des plan d'embauches ?		~
Etes-vous aidé par la famille ?	~
Etes-vous satisfait de votre équipe ?	~
Pensez-vous être un bon manager ?	~
Le personnel	Oui	Non
Connaissez-vous bien votre Dirigeant ?		100%
Vous arrive t-il de lui donner des conseils ?	20%	80%
Est-il réceptif à vos remarque ?		100%
Est-il facile de lui parler ?	10%	90%
Faites vous des réunions ?		100%
Etes-vous satisfait de votre emploie ?	100%
Votre poste correspond il à vos compétences ?	100%
Pensez-vous qu'il soit nécessaire de faire des formations complémentaires ?	100%
Etes-vous en accord avec l'offre proposée par votre dirigeant ?	60%	40%
Votre responsable vous semble t- il être à la hauteur de l'activité ?	80%	20%
Votre responsable est il un bon manager ?	30%	70%

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Gestion	Oui	Non
Savez-vous comment calculer le juste prix pour chaque article en vente?		~
Connaissez-vous les prix d'autres magasins similaires au vôtre?	~
Avez-vous un système comptable pour enregistrer vos revenus, vos dépenses, vos comptes à recevoir et vos comptes à payer?		~
Êtes-vous arrivé ou arrivée à comprendre comment tenir vos registres de paie et vous occuper des déclarations fiscales et des paiements?		~
Savez-vous quel genre d'états financiers vous devez posséder?		~

Pour déterminer si votre idée répond aux exigences fondamentales de réussite d'un nouveau projet, vous devez pouvoir répondre par « oui » à au moins une des questions suivantes.

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Si vous répondez deux fois « oui » aux questions suivantes, c'est que votre idée a peu de chance de réussite.

Questions	Oui	Non
Y a-t-il des raisons (p. ex. des restrictions, des monopoles, des pénuries) qui vous empêcheraient d'obtenir un facteur de production essentiel (p. ex. en raison du coût, de la rareté des compétences, d'un manque d'énergie, de matériel, de procédés, de technologie ou de personnel)?		~
Les besoins en capitaux nécessaires à l'entrée dans le marché ou à la poursuite des activités sont-il trop grands?	~
Est-il difficile d'obtenir un financement convenable?		~
L'activité entraînera-t-elle des conséquences qui pourraient être nuisibles pour l'environnement?		~

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Les questions suivantes devraient vous rappeler que vous devez rechercher un rendement de votre investissement dans votre entreprise ainsi qu'un salaire raisonnable pour le temps consacré à son exploitation.

Questions	Oui	Non
Connaissez-vous les revenus que vous souhaitez toucher?		~
Êtes-vous disposé à toucher un revenu inférieur pendant un à trois ans?	~
Savez-vous le revenu minimum dont vous avez besoin?	~
L' investissement financier nécessaire pour votre entreprise, le connaissez-vous?	~
Savez-vous le montant de crédit que vous pouvez obtenir de vos fournisseurs, les gens chez qui vous achèterez?		~
Savez-vous où vous pouvez emprunter le reste de l'argent dont vous avez besoin pour lancer votre entreprise?	~

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Questions	Oui	Non
Pouvez-vous dresser une liste de chaque fourniture d'exploitation et de chaque article de stock dont vous aurez besoin?		~
Connaissez-vous la quantité, la qualité, les caractéristiques techniques et les gammes de prix nécessaires?	~
Connaissez-vous le nom et l'emplacement de chaque source éventuelle d'approvisionnement?	~
Connaissez-vous les prix offerts pour chaque produit par chacun des fournisseurs?		~
Connaissez-vous les délais de livraison de chaque fournisseur?		~
Connaissez-vous les conditions de vente de chaque fournisseur?		~

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Connaissez-vous les conditions de crédit de chaque fournisseur?		~
Connaissez-vous les conditions de paiement de chaque fournisseur?		~
Y a-t-il risque de pénurie d'une matière ou d'une marchandise essentielle?
Savez-vous si des fournisseurs ont un avantage en ce qui concerne les coûts de transport?	~
Le prix offert vous permettra-t-il d'obtenir une marge convenable?	~

Questions	Oui	Non
Savez-vous quelles seront vos dépenses en loyer, salaires, assurance, services publics, publicité, intérêt, etc.?		~
Devez-vous savoir quelles seront les dépenses directes, indirectes ou fixes?	~
Savez-vous à combien s'élèveront vos frais généraux?		~
Savez-vous à combien s'élèveront vos recettes de vente?		~

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Questions	Oui	Non
Connaissez-vous les principaux risques liés à votre produit, service, entreprise?		~
Pouvez-vous réduire l'un ou l'autre de ces principaux risques?		~
Y a-t-il des risques qui échappent à votre contrôle?	~
Ces risques peuvent-ils vous amener à la faillite?	~

Questions	Oui	Non
Reste-t-il un point important à régler en ce qui concerne votre projet d'entreprise?	~
Les questions ci-dessus se posent-elles en raison d'un manque de données?	~
Les questions ci-dessus se posent-elles en raison d'un manque de compétences en gestion?	~

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Les questions ci-dessus se posent-elles parce que votre idée comporte un « écueil fatal »?		V.
Pouvez-vous obtenir les données supplémentaires dont vous avez besoin?	V.
Pouvez-vous obtenir les compétences supplémentaires en gestion dont vous avez besoin?	V.
Connaissez-vous vos chances d'être toujours en affaires dans deux ans ?		V.

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Stratégie de développement pour une PME en restauration rapide

Avant- propos

Table des matières

INTRODUCTION

LE MARCHE DE LA RESTAURATION RAPIDE

I. Le marché de la restauration rapide

A. Un secteur prometteur

B. La restauration rapide prend le pas à la restauration traditionnelle

C. Les segments leaders du secteur

D. Un secteur dominé en nombre par les PME

E. Les grandes enseignes encore plus efficaces

II. Contexte et environnement de la restauration rapide

A. Un environnement politico légal en faveur du développement

B. La restauration rapide répond aux perceptions des consommateurs

C. Un environnement technologique en permanente évolution

D. L'environnement socio économique

E. L'intensité concurrentielle

F. Quelles sont les menaces et opportunités du secteur de la restauration rapide ?

QUELLES SONT LES DIFFERENTES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT DE RESEAU DES PME DU SECTEUR ?

I. Quelles sont les principales caractéristiques des modes de développement commercial des réseaux de restauration rapide ?

A. La franchise

II. Quelles sont les avantages et les inconvénients de ces différents modes de développement de réseau ?

A. La franchise

1. Les avantages de la franchise

2. Les inconvénients de la franchise

B. La commission affiliation

1. Les avantages de la commission affiliation

2. Les inconvénients de la commission affiliation

C. Le succursalisme

1. Les avantages du succursalisme

2. Les inconvénients du succursalisme

III. La franchise comme choix de développement des PME et model de restructuration stratégique ?

A. Le contrat de franchise

LE DEPLOIEMENT OPERATIONNEL D'UNE FRANCHISE , UNE EPREUVE METHODIQUE ET FORMALISEE

I. La nécessité de l'existence d'un modèle pilote

A. L'obligation de l'existence d'un savoir-faire avéré

III. Le recrutement des franchisés

B. Sur quels critères se fonder pour valider le recrutement ?

IV. Le choix de l'emplacement commercial

V. Etude de cas : La validation du pilote dans le cadre de la création d'une franchise en restauration rapide « CAZAPAN »

Conclusion

Bibliographie

Lexique

Sigles et abréviations

Annexes

Annexe I (Restauration rapide ,étude XERFI, Juin 2009, p.)

Annexe II (Restauration rapide ,étude XERFI, Juin 2009, p.56)

Annexe IV (Restauration rapide ,étude XERFI, Juin 2009, p.63)

Annexe V (Questionnaires et résultats : Etude de la faisabilité du projet de création de la franchise CAZAPAN)

Annexe II (Restauration rapide ,étude XERFI, Juin 2009,
p.56)

Annexe IV (Restauration rapide ,étude XERFI, Juin 2009,
p.63)

Annexe V (Questionnaires et résultats : Etude de la
faisabilité du projet de création de la franchise CAZAPAN)