|
MEMOIRE
L'optimisation de la
transmission d'entreprise
par l'Owner Buyout
Harry Boukris
Sous la direction de Me Yann de
Givré
Avocat -associé - Cabinet
Fidal
Sommaire
Introduction 3
I. Une forme sociale adaptée aux besoins de
l'opération 9
A. Les critères qui orientent le choix de la forme
sociale du holding 9
B. La SAS, la forme sociale la plus adaptée 11
II. L'optimisation des modes de financement du holding
13
A. Les apports au holding 13
1. L'augmentation de capital par apport en numéraire
13
2. L'augmentation de capital par apport des titres 14
B. La dette d'acquisition 14
1. Les différentes formes d'endettement du holding 14
2. La sécurisation du remboursement de l'emprunt
d'acquisition 15
III. L'optimisation de la fiscalité des
intervenants 20
A. La fiscalité du holding 20
1. Les droits d'enregistrement dus 20
2. Les méthodes d'utilisation des déficits du
holding 21
B. L'optimisation de la fiscalité du chef d'entreprise et
du successeur 28
1. La fiscalité des plus value de cession
réalisées par le chef d'entreprise 28
2. La fiscalité des plus values sur apports de titres du
chef d'entreprise 29
3. L'ISF du chef d'entreprise et du successeur 29
4. L'optimisation de la fiscalité des donations de titres
31
Conclusion 34
Bibliographie et Remerciements 35
Introduction
Le problème de la transmission des
PME
L'économie française est
caractérisée par le poids considérable des petites et
moyennes entreprises. Ces PME/PMI représentent 99 % des entreprises
françaises, 78 % de l'emploi privé et 53% de la valeur
ajoutée produite. Elles ont pour la plupart été
crées et développées par une seule et même personne,
le chef d'entreprise, qui attache une importance à leur
pérennité une fois le temps de sa retraite venue. Ces entreprises
sont aussi caractérisées par l'importance de la personne
même du chef d'entreprise qui est l'artisan du succès de
celle-ci.
Ainsi, à la veille de sa retraite, le chef d'entreprise
peut soit décider de céder son entreprise à un tiers, soit
envisager de la transmettre à l'un de ses descendants.
Ces deux solutions comportent néanmoins certaines
contraintes. S'agissant de la cession à un tiers, le chef d'entreprise
à deux possibilités :
- La cession à un « repreneur industriel » :
Il s'agit le plus souvent d'un concurrent cherchant à effectuer une
opération de croissance externe par intégration horizontale,
voire d'un client ou d'un fournisseur dans le cadre d'une opération
d'intégration verticale. Ce moyen, bien que très efficace en
théorie, est très peu utilisé en pratique. En effet les
PME ne disposent jamais d'une trésorerie suffisante pour envisager de
procéder à de la croissance externe et trouve rarement le soutien
des établissements bancaires pour procéder à ce type
d'opération.
- La cession à un fonds d'investissement : Les fonds de
« private equity » ou de LBO cherchent parfois à
acquérir des PME à forte rentabilité («
Small-cap »). Ce mode de cession est très limité
dans le cadre des PME compte tenu de l'importance des PME par rapport aux fonds
d'investissement spécialisées dans le rachat de PME ce qui exclut
l'accès de la majorité des PME à ce marché. De
plus, les chefs d'entreprise sont souvent incités à ne pas
laisser « l'oeuvre de leur vie » à des fonds d'investissement,
type fonds de LBO, dont ils redoutent, pour la plupart, la politique drastique
de recherche de profits et de licenciements.
Il ne reste au chef d'entreprise que la reprise par un membre
de leur famille (ou par un cadre dirigeant1) pour assurer leur
transmission. Mise à part le problème de trouver un bon
successeur, le chef d'entreprise est également confronté à
certaines difficultés quant à ce type de transmission.
En effet, si le chef d'entreprise souhaite qu'un membre de sa
famille reprenne son entreprise deux solutions s'ouvrent à lui :
- soit il souhaite « donner » l'entreprise, ce qui
représente pour le successeur un coût fiscal important et pour
l'entrepreneur un appauvrissement considérable dans la mesure où
la plupart de ces chefs d'entreprise n'ont pas d'autres sources de revenus que
ceux générés par leur entreprise.
- soit il souhaite céder l'entreprise au membre de la
famille en question, mais cette option est le plus souvent à exclure car
ce dernier n'a pas, pour la plupart des cas, la possibilité de financer
une telle acquisition.
Ces problèmes conduisent à deux
phénomènes observables aujourd'hui :
- les chefs d'entreprise restent aux commandes de leurs
entreprises sans jamais passer la main, ce qui conduit à la « mort
programmée » de l'entreprise dans la mesure où l'âge
du dirigeant peut parfois se révéler à terme un handicap
pour l'entreprise, qui n'est plus apte à répondre efficacement
aux changements incessants de l'environnement de son entreprise. L'exemple de
Jean Mantelet, patron historique de Moulinex a montré le tort qu'une
telle démarche peut causer à une entreprise.
- Les entreprises ne trouvent pas de repreneur et meurent
d'elle-même, d'où le nombre
croissant d'entreprise qui sont
amenées à disparaître, faute de trouver un successeur.
Si aucune succession n'est organisée, le dirigeant se
condamne d'une certaine manière à devoir assumer la direction de
son entreprise jusqu'au bout. Ce qui est en contradiction flagrante avec le
souhait exprimé par nombre d'entre eux de pouvoir profiter de leur
retraite après de nombreuses années de travail. Une lourde
incertitude pèse alors tant sur l'avenir du dirigeant que sur celui de
l'entreprise.
1 Le LMBO, non traité ici, est aussi un moyen
utilisé pour optimiser la transmission d'entreprise
Par ailleurs, la plupart des dirigeants de PME détenant
la majorité du capital de leur entreprise ne disposent pas de patrimoine
annexe substantiel et tirent la majorité de leurs revenus de
l'entreprise (salaires et dividendes). De plus, le train de vie de la famille
du dirigeant est souvent assuré par l'entreprise (épouse
salariée, véhicule de fonction, notes de frais ...).
Les dirigeants vont donc chercher à mettre en place la
transmission de leur entreprise tout en se constituant un patrimoine afin de
maintenir leur train de vie.
En conséquence, les praticiens de la finance et de la
fiscalité ont mis en place un montage permettant aux dirigeants de
transmettre leurs entreprises à leurs descendants tout en leur
permettant de disposer d'un capital sécurisé: l'Owner Buy Out
(OBO).
Une réponse à la problématique
des dirigeants de PME : L'OBO-Transmission
L'OBO est avant tout un LBO particulier, c'est-à-dire
une opération de rachat d'une entreprise (la cible) par prise de
contrôle via une société holding
créée à cet effet qui s'endette autant que la
capacité financière de remboursement de la cible le permet. Cette
cible va rembourser sa dette par le biais des dividendes qu'elle versera au
holding de reprise.
A la différence d'un LBO, dans un OBO, le capital du
holding de reprise n'est pas détenu essentiellement par un fonds
d'investissement mais en grande partie par le chef d'entreprise
cédant.
Enfin, on appelle « OBO-Transmission » un OBO dont
le capital du holding de reprise est détenu principalement par le chef
d'entreprise, par son successeur et dans une moindre mesure par un fonds
d'investissement. Il a pour objectif d'assurer la transmission de l'entreprise,
d'assurer une continuité dans la gestion mais n'a pas pour but essentiel
la réalisation d'une opération purement financière.
C'est cette dernière forme d'OBO qui fera l'objet de ce
mémoire.
En effet, ce type de montage va conduire au dirigeant de
transmettre le contrôle de son entreprise à son successeur, via le
holding de reprise, en l'aidant dans sa gestion et en conservant un droit de
regard sur son entreprise dont il reste un actionnaire.
Les étapes d'un
OBO-Transmission
A titre liminaire, il est à noter qu'il n'existe pas un
type d'OBO-Transmission mais une multitude. En effet, en fonction de
l'entreprise, du succès de l'opération ou de la volonté
des parties prenantes, les étapes indiquées ci-dessous peuvent
être sensiblement différentes. Cependant, pour des raisons
pratiques, il sera étudié dans ce mémoire le montage le
plus couramment utilisé dans la pratique. Ces étapes
constitueront le cadre général d'analyse de ce mémoire.
Ainsi, si l'on prend l'exemple d'un dirigeant qui
détient 100% d'une entreprise (cible) qu'il souhaite transmettre
à son fils par un OBO-Transmission et conserver un capital pour sa
retraite, l'opération peut suivre les étapes suivantes :
- Etape 1 : Le chef d'entreprise donne une partie des titres
de son entreprise à son fils.
Chef d'entreprise
Donation
Fils
65%
Cible
35%
- Etape 2 : Le chef d'entreprise crée un holding
avec son fils et un fonds d'investissement auquel il apporte une partie des
titres de la cible. Son fils apporte les titres reçus de la cible et le
fonds apporte du cash
Fils
Apport de cash
Apport de 35%
de la cible
Apport de 25%
de la cible
Chef d'entreprise
40%
Holding
Cible
60%
Fonds d'investissement
- Etape 3 : Le chef d'entreprise cède les titres de la
cible restant au holding qui va s'endetter pour les lui acquérir
Fils
Fonds d'investissement
Banque
Prêt au holding
Cash provenant de la
cession des 40 % de la cible
Holding
Chef d'entreprise
Cible
- Etape 4 : Le holding rembourse son prêt avec les
dividendes provenant de la cible
Fils
Banque
Remboursement
du prêt
Holding
Chef d'entreprise
Fonds d'investissement
Remontée de
dividendes
Cible
- Etape 5 : A la suite du remboursement du prêt, le chef
d'entreprise donne ses titres du holding à son fils, le fonds
cède sa participation à un autre investisseur
Chef d'entreprise
Donation des
titres du holding
Fils
Holding
Investisseurs
Cible
Problématique du
mémoire
Tout au long de ce mémoire, je chercherai à
déterminer comment permettre l'optimisation de la transmission
d'entreprise par l'OBO. Je tacherai, dans un premier temps d'étudier la
forme sociale la plus adapté au holding d'acquisition, puis
j'étudierai les modes de financement à utiliser dans
l'opération pour permettre sa réussite. Enfin, j'analyserai les
moyens fiscaux d'optimisation du montage.
| 
