Memoire Online - L'intelligence économique et la stratégie d'entreprise, état de la question et pratiques en Algérie.

La décision stratégique a aussi des caractéristiques spécifiques, et comme toute décision, elle exige des données et un traitement particulier.

La décision stratégique est une décision ayant pour objet la réussite de l'organisation à long terme, c'est le futur de l'organisation. Avant de passer à ses spécificités, nous allons présenter le problème stratégique et son évolution.

Ce point concerne deux dimensions, celle du niveau et celle des visions épistémologiques du problème stratégique.

Le management est connu comme le «faire face»^(*) aux divers problèmes posés objectivement par l'environnement qui est plein de facultés inexhaustibles d'harcèlement, et des problèmes à résoudre suivant le choix de la meilleure solution entre différentes alternatives (voir processus de décision). Cette méthode peut être très utiles lors de prise de décisions opérationnelles. Pour les décisions stratégiques, cette démarche devient limitée car la stratégie concerne l'aspect qualitatif que quantitatif, ce qu'explique A.C. Martinet « ...la raison d'être de la stratégie dont le lot commun renvoie à Une complexité de

A ce propos, l'auteur propose de définir trois niveaux du problème stratégique :

- Strategic problem solving, il s'agit de problèmes clairement énonçables et quasiment donnés (ex : baisse de prix), a ce stade il faudrait envisager les solutions possibles.

- Strategic problem finding, c'est la construction du problème qui n'est pas claire, divers symptômes existent signifiant différents problèmes, on doit ici construire les diverses interprétations ;

- Strategic issue enacting, la situation est complexe et pourrait constituer de nombreuses opportunités et problèmes, ce qui nécessite la préparation d'un plan stratégique et le défendre.

La décision stratégique se différencie d'autres décisions selon plusieurs éléments. Le tableau suivant en clarifie :

Caractéristiques	Stratégique	Administrative	Opérationnelle
Domaine de la décision	Relations avec l'environnement	Gestion des ressources	Utilisation des ressources dans le processus de transformation
Horizon de temps	Moyen et long terme	Court terme	Très court terme
Effet de la décision	Durable	Bref	Très bref
Réversibilité de la décision	Nulle	Faible	Forte
Procédure de décision	Non programmable	Semi programmable	Programmable

	Direction générale	Directions fonctionnelles	Chefs de services, chefs d'atelier
Nature des informations	Incertaines et exogènes	Presque complètes et endogènes	Complètes et endogènes

La décision stratégique concerne des dimensions particulières caractérisées notamment par le qualitatif, le long terme, l'organisation dans son ensemble ou DAS,... Si bien étudiée et bien mise en oeuvre, basée sur la réalité du terrain, elle offre beaucoup d'avantages, chose qui permet une amélioration importante.

Les avantages de la décision stratégiques ne se limitent pas à définir les grands actes et orientations de l'organisation, ils ont un impact aussi sur les décisions opérationnelles qui en découlent. Ces avantages peuvent être résumés en :

- Tenir compte des acteurs pouvant influer sur le succès, même indirectement, et du contexte

- Obtenir à temps les informations nécessaires aux décisions ou utiles à leur mise en oeuvre.

Prendre une décision stratégique n'est pas un travail de bureaux isolé du terrain, c'est l'information représentant les états du monde réel qui est son carburant et comme dit P. Drucker, le père fondateur de la nouvelle théorie du management « le management est l'art de prendre des décisions rationnelles et informées .

L'acquisition de l'information est indispensable pour prendre une décision pertinente, et comme les faits de l'environnement sont devenus plus complexes, cette opération devient, nécessairement permanente ; toute « somnolence » peut coûter chère car les autres sont vigilants.

La pertinence de l'information peut être observée selon plusieurs angles, suffit-il de parler d'une information pertinente du fait que l'on collecte celles qui répondent aux besoins des décideurs, ou bien il faudrait passer à un autre stade ?

Nous nous limitons ici à une définition subjective de l'information consacrant la notion de la pertinence (voir chapitre 2 pour les autres définitions) qui considère que « ...tout peut être information, mais que c'est uniquement le regard porté sur un objet qui le rend porteur d'information [...] ce n'est plus l'objet en lui-même [...] qui est porteur, en tant qu'objet, d'information, mais c'est le regard qui est créateur d'information, ou plutôt de sens... ». ⁽¹⁾

Cette approche, défendue par Éric Sutter et Jean Michel, signifie que l'information pour moi est ce qui m'intéresse uniquement, ce qui m'est donc pertinent. Au sein d'une organisation le décideur n'a plus besoin de toutes les informations mais seulement celles qui lui sont utiles, autrement dit, celles qui le servent au mieux dans son activité principale à savoir la prise de décision.

La question pouvant être posée à ce propos est bien, comment peut-on acquérir cette information pertinente ?

L'état de l'information est capital pour savoir si une information est pertinente ou pas. Une information dans son état brut, c'est-à-dire telle qu'elle est collectée, dite donnée, peut ne plus être significative pour un décideur vu son volume important, sa dispersion,... Elle nécessite un traitement et une transformation, tout au long d'un processus⁽²⁾, à une information plus précise, plus qualitative, sur mesure, c'est le renseignement et les connaissances.

La différence entre l'information brute (donnée) et le renseignement est que ce dernier est destiné directement à la prise de décisions, produite en fonction des besoins des décideurs ce que l'on appelle en anglais « actionable information ». A ce propos, J.L. Lemoigne dit : « L'information est stockée, afin d'être disponible à l'endroit et au moment où elle est nécessaire pour prendre une décision.»⁽³⁾, une information doit être donc disponible au moment et à la place qu'il faut.

(3) : J-L. LEMOIGNE et D. CARRE, Auto-organisation de l'entreprise : 50 proposition pour l'autogestion, les éditions de l'organisation, Paris, 1977

Le décideur se trouve actuellement contraint d'acquérir les informations pertinentes à tout moment. Ce n'est plus au moment de prise de décision qu'on exprime ses besoins mais bien avant. En le faisant, il doit trouver les renseignements disponibles, ce que l'on appel intelligence en anglais.

La collecte de l'information en vue de son traitement et son utilisation pour prendre des décisions peut être effectuée selon différentes méthodes.

La recherche de l'information est une opération faite soit occasionnellement lors de l'apparition d'un problème ou selon un besoins donné, soit de façon permanente sans préalables.

Les décideurs ont besoin aujourd'hui d'avoir des informations globales, synthétisées et destinées directement à la prise de décision, mais aussi en permanence. Les intervalles de la non surveillance de l'environnement devenant de plus en plus complexe et incertain, peuvent faire coûter chère à l'entreprise, cette surveillance permanente suivie d'actions stratégiques est appelée intelligence économique.

Le terme intelligence ici est un terme d'origine anglais, comme lui comme le management, le marketing,... qui n'a rien à voir avec le terme « intelligence » relevant de la langue française. Il signifie renseignement, information traitée et destinée à la prise de décision, ajouté au terme économique, c'est-à-dire intelligence économique, signifie l'acquisition de l'information de façon permanente en vue de son traitement et diffusion aux centres de décision pour son exploitation. Nous n'allons pas étaler sur la présentation de cette notion car elle fait l'objet de la deuxième partie où nous allons mettre l'accent sur son utilisation dans la prise de décision stratégique.

L'intelligence économique et la stratégie d'entreprise, état de la question et pratiques en Algérie.

§2 : Information et décision stratégique