L'intelligence économique et la stratégie d'entreprise, état de la question et pratiques en Algérie.

§1. Stratégie et décision

Stratégie, management ou administration, tous se base sur la prise de décision qui peut être réfléchie ou non réfléchie3. Nous allons traiter le premier type se basant sur le raisonnement scientifique et aussi sur les théories émises en la matière. La classification des décisions selon différents angles entre également dans le cadre de cette étude.

1.1. Fondements stratégiques

La gestion peut être définie comme « ...l'art de prendre des décisions rationnelles et informées », Peter Drucker. De simple exécution de taches quotidiennes aux management stratégique, une évolution importante ayant fait l'objet de nombreuses études et publications. De nos jours, la stratégie d'entreprise occupe une place importante dans le management des organisations, elle regroupe un ensemble de phases aboutissant toutes à la prise de décision.

1.1.1. brève présentation

Le terme stratégie vient du domaine militaire d'où un ensemble de sciences et de disciplines, utilisées pour des fins économiques, émanent. Il en résulte la définition de différents concepts, outils et méthodes adaptés. Elle est considérée comme l'art du général, la science des hautes parties de la guerre ou de la conduite du conflit, réservée à des hommes ayant un certain niveau de responsabilité ⁽¹⁾. Elle sert, dans sa dimension générale, à « combiner la totalité des moyens dont dispose le Pouvoir politique pour atteindre les buts qu'il a définis en matière de défense ou de conduite de la guerre. » ⁽²⁾. une stratège militaire doit avoir une capacité « ...à concevoir sa manoeuvre, à planifier l'emploi de ses forces et à anticiper les créations de l'ennemi qui lui donne les meilleures chances de gagner » ⁽³⁾.

(1) (2) (3) : LASARY, la stratégie d'entreprise, édition à compte d'auteur, s.l. 2006.

Entre politique est stratégie, qui inclue l'autre et qui soumet à l'autre ? Tout dépend du domaine. Dans le domaine militaire, la stratégie à pour but d'atteindre la objectifs fixés par les pouvoirs politiques ; pour l'entreprise, c'est la stratégie qui définit l'ensemble des politiques permettant d'atteindre ses objectifs. L'entreprise ne dépend pas d'une entités externe, sa raison d'être est bien de réaliser un profit, créer une richesse ; elle se diffère de l'armé selon plusieurs dimensions, dimension économique, dimension sociale,...entre les quelles un équilibre devient de plus en plus difficile à réaliser :

La boule en marron représente le management d'entreprise ; il se situ au milieu entre organisation, bénéfice et sociale. Cela montre que ces trois dimension doivent atteindre un certain niveau d'équilibre afin d'assurer le bon fonctionnement, où chacun d'eux influence l'autre ; c'est-à-dire, maximiser l'un signifie minimiser l'autre. On ne peut pas atteindre un niveau maximal pour les trois dimensions ; la boule en rouge concerne l'armé où une organisation optimale est exigée et un sociale minimale offert ; l'autre boule représente une association ou la dimension sociale est prédominante et peu d'organisation exigée.

Selon Ansof, on distingue trois types de décisions au niveau de l'entreprise suivant une logique hiérarchique, décision stratégique, décision administrative et décision opérationnelle.

La stratégie militaire dispose des spécificités nécessitant une adaptation pour être utilisée au sein de l'entreprise parmi lesquelles on cite:

«- les environnements de l'entreprise et surtout les règles qu'elle doit respecter sont plus difficiles à appréhender que ceux d'une campagne militaire ;

- l'identité de l'entreprise est beaucoup moins bien définie [...] et les enjeux locaux s'y multiplient ;

- les stratégies et les tactiques des entreprises réagissent sur leurs environnement interne comme externe, remettant en cause aussi bien les modes d'évaluation classiques que les pratiques jusqu'ici prouvées. ». ^(*)

(*) : Idem

Une stratégie d'entreprise, qu'elle est donc sa définition ? Selon le département Stratégie et Politique d'entreprise de Groupe HEC « ...élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développer » ^(*).

Il ressort de cette définition que la stratégie d'entreprise consiste à définir le ou les domaine(s) d'activité(s) qu'elle juge pertinents. Cela qui suppose une analyse multidimensionnelle (environnement interne et externe, ressources, opportunité,...), et de se doter des moyens nécessaires afin d'assurer sa pérennité d'une part, et son développement d'autre part. Les auteurs (voir supra) distinguent deux niveaux de stratégie :

- la stratégie de groupe ou stratégie d'ensemble de l'entreprise ^(*) (corporate strategy), qui détermine les domaines d'activités de l'entreprise, et permet de faire un choix pour l'ensemble de l'entreprise concernant l'engagement ou le retrait d'un tel ou tel secteur.

- La stratégie concurrentielle (business strategy) ; mise en oeuvre dans chaque domaine d'activité, a pour rôle de définir les manoeuvres nécessaires pour se positionner de façon favorable vis-à-vis des concurrents.

Cette brève présentation de la stratégie permet l'étude de la démarche stratégique.

1.1.2. démarche et choix stratégique

La démarche stratégique est composée de différentes phases, allant de l'analyse de l'environnement au contrôle stratégique. C'est le processus moderne relevant du management stratégique. Les entreprises américaines furent les premières entreprises ayant pénétrées ce domaine (les années 20) ; c'était des prévisions de durée moyenne (deux ans) qui étaient mises en places. Au cours des années cinquante, l'école d`Harvard à utilisé une nouvelle politique managériale (corporate strategy) qui avait pour but de maximiser le profil en maximisant la valeur des actions ; le rôle de la direction générale consistait à harmoniser la politique générale et les stratégies produits/marché (business strategy) car les entreprises vendent plusieurs produits sur plusieurs marchés. Dans les années soixante, des chercheurs appartenant à l'école de Business School proposent un modèle baptisé L.C.A.G suivant leurs noms : Learned, Christensen, Andrews et Guth. Utilisé actuellement dans le business strategy, il propose de fonder la politique de l'entreprise sur l'analyse de ses capacités et les ressources de l'environnement.

(*) : Politique générale de l'entreprise : Stratégor, département Stratégie et Politique d'entreprise de Groupe HEC, édition Dunod, Paris, 2005, 4^ème édition.

Source : J.-P. HELFER, M. KALIKA, management, stratégie et organisation, Paris, 1996, CD-Rom.

Dans les années soixante-dix, la démarche dominante était la planification stratégique.

La démarche actuelle ^(*) repose sur la notion du diagnostic stratégique. Elle consiste à analyser les compétences fondamentales de l'entreprise pour construire son réseau d'activité (M. Kalika).

Le processus stratégique

(*) Voir annexe1, comparaison : planification stratégique et management stratégique, Evaluations des concepts et outils du management

Source : Idem

Le schéma englobe l'ensemble des étapes du processus stratégique qui va de l'analyse de l'environnement au contrôle stratégique.

Le choix stratégique comporte différentes alternatives, elles sont choisies selon les situations et selon la volonté des managers de l'entreprise. Parmi ses choix citons :

a- Stratégie de développement

C'est la stratégie la plus désirées par les entreprises puisqu'elle consiste au développement et à la réussite. Après avoir choisi l'orientation stratégique générale, l'entreprise devra choisir entre des stratégies du second niveau comme la stratégie de spécialisation (de concentration pour certains) ou de diversification.

La stratégie de spécialisation suppose que l'entreprise se base sur un seul métier où un ensemble de savoir faire unique est utilisé. Cette stratégie « ... se donne pour objectif d'atteindre dans cette activité le meilleur niveau de compétence possible et d'en faire un avantage concurrentiel décisif » ^(*). Une fois l'entreprise se spécialise, elle se trouve devant trois types de stratégies dites stratégies génériques (M. PORTER) entrant dans le cadre de la stratégie concurrentielle (Business strategy) ; ce sont la stratégie de domination au niveau des coûts, de différenciation et de focalisation (ou de concentration pour certains).

La stratégie de domination au niveau des coûts consiste à produire à un niveau inférieur de coûts. Cela traduit la capacité de l'entreprise (globale ou dans un DAS) à développer, fabriquer et commercialiser un produit avec une efficience plus importante que celle des concurrents, cela exige la disposition d'une part de marché importante.

La stratégie de différenciation peut être définie comme la capacité de l'entreprise (globale ou dans un DAS) à offrir une valeur ajoutée spécifique et élevée au consommateur traduite par un produit de haute qualité ou possédant des caractéristiques spécifiques ou encore des services après vente (After-sale services). Autrement dit, « Elle constitue une « distinction du produit ou du service offert par la firme qui vise à créer quelque chose qui soit ressenti unique au niveau de l'ensemble du secteur» » ⁽²⁾.

L'entreprise se trouve par fois obligée de choisir un seul DAS. On dit dans ce cas qu'elle s'est focalisée (concentrée pour certains auteurs). Il s'agit de s'attaquer « ...à un segment précis : un groupe de consommateur ou un groupe de produits. La recherche d'un cible unique lui permet de bénéficier des avantages soit de la domination des coûts, soit de la différenciation, soit des deux en même temps » ⁽³⁾.

(1) (3) : Département Stratégie et Politique d'entreprise de Groupe HEC, Stratégor : Politique générale de l'entreprise, 2005.

(2) : Idem, d'après Porter.

La stratégie de focalisation, vise à acquérir une part de marché et la maintenir, elle est choisie généralement par les PME/PMI à cause de :

- Ressources insuffisantes pour s'attaquer à l'ensemble du secteur;

- Volonté des dirigeants limitée (refus de grandir).

Un choix entre les stratégies précédentes caractérise généralement ce type, on opte soit pour la stratégie de domination par les coûts soit pour celle de la différenciation ; la voie médiane est risquée.

Une entreprise diversifiée est une entreprise qui a changé son métier (ex : une entreprise de Télécom décide d'investir aussi en produits alimentaires). Cela exige la disposition et la maîtrise de nouvelles compétences et plus de temps pour l'apprentissage notamment lorsque la distance entre le nouveau métier et l'ancien augmente. Si le changement est limité on dit que l'entreprise a choisi une diversification marketing (ex : entreprise produisant du fromage décide de fabriquer le yaourt).

Les motifs pouvant motiver l'entreprise à se diversifier sont principalement (pour en savoir plus consulter l'annexe2, les motifs de diversification) :

- l'entreprise est en bonne santé et choisit la diversification comme voie de croissance ;

- l'entreprise est en difficulté et vise, moyennant cette stratégie, le redressement (les chances de succès ne sont pas les mêmes sûrement).

On observe généralement que les entreprises maintiennent rarement la stratégie de spécialisation à long terme, leurs stratégies tendent à la diversification ou à l'intégration. On remarque aussi des tendances vers la stratégie de recentrage surtout dans les situations difficiles.

Sous certaines conditions, l'entreprise ne dispose pas de volonté de développement, elle adopte des stratégies de stabilité.

b- La stratégie de stabilité

Elle signifie qu'aucun changement d'activité n'est constaté ; cela démontre que l'organisation a décidé de ne faire un changement de fond dans sa stratégie. Une stabilité peut ne pas être par fois une stratégie, mais elle peut être pertinente pour une entreprise bénéficiaire dans un environnement relativement stable ; utilisée généralement par les PME/PMI, elle représente un choix très utile dans le cour terme mais un véritable risque, si maintenu à long terme. ^(*)

1995, Inkpen & Choudhury Úä, ,ã.Ó.ÓÇáã, ÓÇÓíÇÊ ÇáÅÏÇÑÉ ÇáÅÓÊÑÇÊíÌíÉ  (*)

Les raisons motivant l'entreprise à opter pour ce choix sont nombreux, parmi les quelles citons :

- La satisfaction de l'organisation de sa situation actuelle ;

- L'organisation ne veut pas prendre un risque élevé ;

- L'ignorance des changements de l'environnement de façon générale par l'organisation.

c- stratégie de retranchement  (retrenchment strategy)

Le recours de l'organisation à cette stratégie se traduit par la volonté de diminuer les investissements, c'est une stratégie de défense utilisée dans le cas de faiblesse de sa position concurrentielle.

1.2. Définition, théorie et processus

Avons de se lancer dans la présentation des théories et du processus de décision, nous allons mettre en évidence quelques notions de base.

1.2.1. Concepts, théories te processus

La prise de décision peut être définie comme « ...un processus cognitif complexe visant à la sélection d'un type d'action parmi différentes alternatives » ^(*). Cette définition suppose que lors de la prise de décision, on se trouve devant de multiples choix parmi lesquels on devra choisir le plus pertinent. Autrement dit, s'il n y avait pas d'alternatives il n'y aurait pas de décisions. On peut se trouver ainsi dans une situation d'un choix unique, dans ce cas il se peut y avoir aussi deux choix, on opte ou pas, il y a donc une décision à prendre. Cependant, une nouvelle théorie qui sera présentée plus loin infirme cette hypothèse.

Un processus cognitif ? En répondant à cette question, nous voudrions bien clarifier les éléments et la méthode de prise de décision par l'être humain. Divers sont les processus cognitifs, ce sont « ...les différents modes à travers les quels :

les systèmes naturels : le cerveau humain ou animal, neurone, groupe d'individus (poissons, fourmis, neurones)... ; et

les systèmes artificiels : réseaux de neurones [voir partie2, système d'information] artificielles, systèmes experts,... ;

Traitent l'information en y répondant par une action. ». ^(*)

(*) : www.wikipedia.com

Dans notre cas, nous traitons les processus cognitifs de l'être humain uniquement et les systèmes artificiels sont introduits dans le deuxième chapitre comme outil de prise de décisions. La dernière phrase de cette définition est explicative, elle résume ce processus en deux éléments : le traitement de l'information et l'action entre lesquels se situ la prise de décision.

Les processus cognitifs sont : la perception, l'attention, la sensation, la mémoire, la représentation, le langage, le raisonnement, la catégorisation, la prise de décision, la reconnaissance, l'apprentissage, l'émotion, l'oubli, l'action, le comportement individuel et collectif, les phénomènes collectifs ⁽¹⁾. Nous n'allons présenter ces notions, les éléments en italique sont traités dans le deuxième chapitre.

Le processus cognitif chez l'être humain utilise deux mécanisme fondamentaux ⁽¹⁾, l'assimilation (voir chapitre 2, l'information R. Reix,), et l'accommodation qui consiste à transformer une conduite, une opération ou un mode de raisonnement en réaction au milieu ou a un nouveau problème à traiter.

Quelques définitions utiles liées au processus cognitif peuvent être citées ⁽¹⁾:

- la perception : c'est le processus de recueil et de traitement de l'information sensorielle.

- l'attention : c'est l'ensemble des processus psychologiques permettant à l'individu de se préparer à effectuer une action à entreprendre, sélectionner des informations particulières et de les traiter de manière approfondie.

- Le raisonnement : c'est un processus cognitif qui permet d'obtenir de nouveaux résultats ou de vérifier un fait en faisant appel à différentes « lois » ou expériences..., ses objectifs sont la prise de décision, le test d'une argumentation, la conduite d'une démonstration, d'un théorème, de la confirmation d'une hypothèse.

Ces concepts expliquent, à un certain degré, la prise de décision individuelle ; ce qui nous importe plus est la prise de décision collective, au sein d'un groupe d'individu et précisément ceux qui travaillent ensemble dans une organisation. À ce niveau là, la prise de décision devient plus complexe et plus difficile vu le caractère collectif d'où des intérêts, des spécificités, des interactions possibles et autres facteurs. Pour ce faire, des théories ont été émises tentant d'expliquer le phénomène de la prise de décision et de tracer un model pouvant la rendre plus rationnelle.

Théorie de décision ? Tout simplement, la théorie de décision « ...focuses on how we use our freedom » ⁽²⁾, c'est donc une liberté dotée par l'homme lui donnant la possibilité de choisir. Ce choix n'est pas fait hasardeusement mais objectivement, c'est ce que l'on appel « goal-directed activities » ⁽²⁾. Il y intervient différents spécialistes de différentes sciences et disciplines tel que l'économie, les sciences sociales, les statistiques, la politique,...Nous distinguons les théories descriptives et les théories normatives, les théories descriptives permettent de répondre à la question comment est-ce que les décision sont, en effet, prises ; les théories normatives permettent de répondre à la question comment est-ce que les décisions doivent être prises (pour être rationnelle).

(1): Idem.

(2): Sven Ov Hansson, Decision Theory: A brief Introduction, 2005-08-23.

 

La prise de décisions prend généralement du temps, ce qui permet d'identifier plusieurs phases. Parmi les premiers processus apparu en le terme, citons celui de Condorcet (1847) qui divise le processus de décision en trois phases : la première concerne les principes pouvant servir de base la prise de décision en terme général de la problématique, et traite les différents angles de cette problématique et les divers conséquences et chemins pour la prise de décision, l'opinion reste individuel à ce stade ; la seconde clarifie la question et prend en considération les différents opinions et combine entre eux pour donner un nombre restreint d'opinions, la dernière consiste à opter pour un choix.

Avant l'apparition des théories des relations humaines (1930), la théorie classique de décision (Classical or Rational Decision Theory) a définit l'homme rationnel qui prend des décisions rationnelles permettant d'atteindre les objectifs de l'organisation à moindre coût possible. Il peut également savoir l'ensemble des résultats potentiels pour chaque alternative existant et les ordonner en fonction de leur importance et d'en choisir la meilleur, il doit donc connaître tous les objectifs de son organisation. Cette théorie a été critiquée pour plusieurs raisons, elle suppose que l'individu travail à l'abri de toute influence externe et interne ^(*), le comportement humain est influencé par plusieurs facteurs ce qui rend sa rationalité limitée, l'individu se trouve parfois face à des alternatives contradictoires ce qui rend sa rationalité de prise de décision non- garantie. Le temps, les donnés et la nature humaines sont les facteurs principaux compliquant la prise d'une décision de ce type.

La théorie comportementale (Behavior Decision Theory) prend en considération l'influence des facteurs internes et externes dans la prise de décision. Herbert Simon fut le premier chercheur travaillant sur cette théorie, il démontre que l'individu ne peut pas prendre des décisions optimales et que la prise de décision est limitée par ses capacités d'étudier l'ensemble des alternatives, de prévoir les résultats possibles et d'allouer le temps nécessaire. Il confronte par ça de nombreux facteurs sortant de son contrôle ou ceux qu'il ne peut pas connaître ou prévoir. L'auteur ajoute à ce propos un critère -qualitatif- permettant de réduire la complexité de la notion de rationalité et de la rendre plus pragmatique. Deux types de rationalité en résultent :

- La rationalité objective : c'est le comportement « correcte » qui a pour but de maximiser l'utilité dans une situation donnée où l'information sur les différentes alternatives est disponible ainsi que les résultats attendues.

- La rationalité subjective : c'est le comportement qui veille a maximiser l'utilité dans une situation donnée après avoir pris en considération les contraintes et les facteurs diminuant la capacité de l'individu choisir.

(*) : Miller, David and Starr. ä.íæÈ, äÙÑíÉ ÇáÞÑÇÑÇÊ ÇáÅÏÇÑíÉ,1997, Úä

Par ce que la connaissance de toutes les alternatives et leurs résultats n'est pas possible, selon Simon, la rationalité ne peut qu'être limitée (Bounded Rationality) et la solution doit être la plus satisfaisante que d'être optimale. Il propose un processus de décision composée de quatre phases, la phase d'intelligence indiquant l'existence d'un problème (recherche d'information) ; la phases de modélisation et de définir l'ensemble des chois possibles ; la phase de sélection d'un choix et la phase de d'exploitation du choix et de suivi. Brim et al. (1962) proposes à ce propos, un modèle composé de cinq phases ⁽¹⁾ :

- l'identification du problème ;

- l'acquisition des informations nécessaires ;

- la définition de solutions possibles ;

- l'évaluation de ses solutions ;

- la sélection d'une stratégie de performance. 

Witte (1972) a critiqué cette théorie en se basant sur le parallélisme des différentes phases de prise de décision au lieu de leur logique séquentielle proposée. Il déclare à ce propos: « We believe that human beings cannot gather information without in some way simultaneously developing alternatives. They cannot avoid evaluating these alternatives immediately, and in doing this they are forced to a decision. ». ⁽¹⁾

Une autre approche récente fondée par G. Klein (1998) intègre l'élément « contexte », en plus du décideur ⁽²⁾. C'est ce que l'on appel « Naturalistic Decision Making ». Cette modèle propose de ne pas construire un modèle de décision destiné aux managers, mais plutôt d'observer leur comportement en situation en essayant de le modéliser. Il ne s'agit pas de choix entre alternative mais « ...tout va dépendre de l'expérience du décideur et de sa capacité à reconnaître la situation dans laquelle il est. [Conscience de la situation] » ⁽²⁾

Face à ses différents concepts et théories, nous pouvons s'interroger s'il y a un seul type de décision à prendre ou au contraire il existe plusieurs types.

1.2.2. Type de décision

On peut catégoriser la décision selon différents critères, niveaux, nature,.... La classification d'Ansof est la plus célèbre et qui nous est plus pertinente car elle définit trois niveau y compris celui de la stratégie.

Ansof a proposé de classifier les décisions en décision stratégique, décision administrative, et décision opérationnelle ; chacune se dote des spécificités, en terme de relations, ressources, durée,... L'ensemble de ses éléments est résumé dans tableau, dans le paragraphe suivant.

Une autre classification divise la décision en décision programmée et décision non

(1): Sven Ov Hansson, Decision Theory: A brief Introduction, 2005-08-23.

(2) www.wikipedia.com

programmée.

Les décisions non programmées sont des décisions non structurées et toujours nouvelles, et qui sont les plus importantes, «...ils dépendent des circonstances qui les gouvernent» (M. Kalika). Les décisions programmables supposent l'existence d'une procédure appropriée permettant de produire des décisions ayant un caractère répétitif et routinier.

La qualité de décision peut être influée par plusieurs facteurs que M. Kalika regroupe en :

Les facteurs influençant la qualité de décision

Source : M. Kalika et J.P Helfer, CD-Rom.

Quelque soit le type de décision, l'information demeure un élément fondamental déterminant la qualité de décision.

1.3. Conditions et modèles de décision

Avant de prendre une décision, on doit apprécier l'information disponible et sa fiabilité. Entre certitude et ignorance, l'incertitude est un phénomène caractérisant la majorité des situations de l'environnement actuel, au quel on doit adopter un modèle de décision particulier.

1.3.1. Conditions de décision

La décision peut être prise avec certitude, dans ce cas le problème n'est pas posé, mais elle peut être prise aussi avec incertitude ou avec risque, c'est ici que l'on doit penser, comment s'en sortir ?

a- décision sous risque

C'est la caractéristique de l'environnement actuel, elle est due à la complexité croissante, naissant de plusieurs facteurs tel que la guerre froide (voir deuxième chapitre).

La décision sous le risque (making decision under risk) suppose que les conséquences prévues sont diverses et les conditions sont toujours les mêmes sur lesquelles l'information est déjà connue. Cela permet de définir des modèles de prise de décision basés sur les probabilités. Les conditions liées à ce type sont :

- les décision sont prises généralement sous les mêmes conditions ;

- chaque décision a plus qu'un seul résultat ;

- les informations et les expériences sont disponibles d'avance et elles sont utilisées pour définir la probabilité de réalisation de chaque résultat prévu.

b- décision sous incertitude

Ce type de décision n'est pas répétitif, les informations et les expériences ne sont pas disponibles d'avance pour prévoir les probabilités de réalisation de chaque résultat éventuel ; les conditions ne sont pas toujours les mêmes. Elles changent d'une période à une autre, ce qui pousse le décideur à utiliser ses prévisions subjectives émanant de ses expériences et ses connaissances préalables.

1.3.2. Modèle de prise de décision ^(*)

Il existe plusieurs modèles de prise de décision, chacun a ses avantages et ses limites. Les modèles présentés ci-dessous concernent la prise de décision sous incertitude.

a- modèle optimiste et modèle pessimiste

Le modèle pessimiste (Pessimist Decision, Mode, Wald) consiste à choisir l'alternative réalisant la perte minimale entre les pertes maximales, ou les gains maximaux entre les gains minimaux. Le décideur adoptant ce type préfère d'être éloigné des pertes majeures en sacrifiant de gains importants prévus.

Le modèle optimiste prévoit la réalisation de meilleurs résultats. Il vise à sélectionner les meilleurs résultats prévus pour choisir le plus important. Ce modèle est utilisé lorsque le décideur se dote d'une vision positive de tous les facteurs et lorsque les pertes prévues sont minimes par rapport aux gains prévus.

b- modèle de regret minimal

.ä.íæÈ, äÙÑíÉ ÇáÞÑÇÑÇÊ ÇáÅÏÇÑíÉ, 1997: (*)

Appelé règle de Savage, il a pour objet de minimiser le regret maximal qui signifie le meilleur rendement acquis à partir de n'importe quelle alternative sous n'importe quel état de nature, retranché d'autres rendements atteints sous les mêmes conditions. Autrement dit, c'est la perte réalisée si l'on choisit une autre alternative que la meilleure, car il existe pour chaque état de nature une alternative ou plus donnant le rendement maximale qui, si n'est pas choisi, engendre une perte représentant le coût d'opportunité alternative (= rendement maximal de l'alternative optimale - rendement acquis à partir de l'alternative choisie), c'est le décideur qui supporte ce coût tout en regrettant.

c- modèle du rendement moyen maximal :

On opte pour ce choix lorsque l'on constate que chaque alternative a plusieurs résultats, cas dans lequel l'on calcul le résultat moyen de chaque alternative et l'on choisira par la suite le résultat moyen le plus élevé.

d- modèle de probabilité subjective

Dit règle de Bayes, il est utilisé lorsque le décideur ne trouve pas d'informations préalable permettant de prévoir les résultats où les jugement subjectives, l'expérience et les connaissances personnelles interviennent. Le décideur choisira la meilleure alternative lui semblant dégager les meilleurs résultats.

Nous avons remarqué que l'ensemble des modèles exige la disponibilité de l'information même s'il s'agit de connaissances et expériences des décideurs, ce qui est vrai pour tous les niveaux de l'organisation et surtout le niveau stratégique.