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L'intelligence économique et la stratégie d'entreprise, état de la question et pratiques en Algérie.( Télécharger le fichier original )par Souhil Fekir EHEC Alger - Magister 2009 |
§2. Cas pratiquesLes cas pratiques que nous allons présenter ont pour objet de comprendre ce que signifie l'activité de l'intelligence économique chez les entreprises étudiées, et de connaître ce qu'elles font en la matière afin d'en tirer des résultats. Les entreprises objet d'étude sont regroupées en deux catégories, celle des services et celle de production, la documentation utilisée est très récente (année 2008).
Pour ce faire nous avons choisi des entreprises de Télécom, de gestion de l'environnement et en celle de transport aérien.
Cette étude porte sur deux entreprises en Télécom à savoir Orange UK et Deutsch Telekom. a- Orange Télécom (1) : Orange UK fait partie de Orange SA (filiale de France Télécom), un opérateur de téléphonie mobile et un provider de service dans la Grande Bretagne, « Orange UK is the key brand of France Telecom that serves more than 167 million customers in five continents.[...] In 2006, Orange became the Group's single brand for internet, television and mobile services in the majority of countries where the company operates, and Orange Services the banner for services offered to business worldwide. L'activité d'intelligence économique d'Orange UK est gérée par Andrew Beurschgens (BI Managers), selon lequel BI est une opération qui doit être au service de la prise de décision et se focalise en premier lieu sur le niveau opérationnel et tactique afin de développer une structure d'intelligence solide et une plateforme de connaissances aussi (2). Le top management, l'équipe de la planification stratégique, le groupe de gestion dans le segment de consommateurs et de la large bande d'affaire, les employés chargés de la vente, de la distribution et des finances sont les acteurs principaux de l'IE de cette entreprise. Deux facteurs fondamentaux doivent être pris en considération lors de la mise en place d'un système d'intelligence économique, qui sont la culture de l'organisation et les politiques internes. Il est ainsi capital -au sein de cette entreprise- de comprendre la relation entre le producteur de l'intelligence et l'utilisateur final, et il faut d'abord déterminer les outputs du processus d'IE avant de réfléchir à la manière et les outils de mise en place. Les étapes permettant la création de l'intelligence au sein de Orange UK sont les suivants : - Intelligence Briefing Packs, c'est la collecte des données en effectuant une combinaison entre les sources interne set externes, ces derniers portent sur le micro et le macro- environnement. - (1): MI for the Strategic Planning Process, Case examples, GIA white paper 1/2008. (2): The initial focus in Orange UK's intelligence activity was on relatively operational and tactical issues. The idea was to develop a solid intelligence framework and a platform of knowledge that would eventually support strategic decision-making. Scenario Analysis Workshop, il consiste à définir et à analyser les facteurs ayant un impact sur le présent et le future de l'activité d'Orange UK ; l'impact et les probabilités d'événement de chaque facteur seront déterminés par la suite. A la fin, un ensemble de scenarii doit être déterminé qui sera -ou ne sera pas- actualisé après, dans chaque scénario, les menaces et les opportunités doivent être identifiées selon la perspective d'Orange UK. - Competitor Reaction Analysis, il s'agit ici de déterminer les action éventuelles des concurrents (pour chaque scénario). - Orange Action Option, en se basant sur les activités précédentes, Orange UK va déterminer les stratégies permettant d'obtenir et de maintenir une position favorable dans ses différents marchés. La stratégie d'Orange UK est bâtie à partir du terrain où le niveau intermédiaire est impliqué, a ce propos Andrew Beurschgens s'exprime: « In our company, decision issues often stem from the bottom up but they are decided by top management. It is therefore of obvious importance to have an impact on middle management and BU directors, since they will bring the important issues to top management's attention. ». La diffusion de l'intelligence doit être effectuée selon plusieurs canaux, de la face à face aux documents et e-mails. Des réunions entre les décideurs (utilisateurs finaux de l'intelligence produite) et les responsables de l'IE de l'entreprise est primordiale non seulement pour assurer un feed-back efficace mais aussi pour recevoir les points de vue de ses managers concernant cette activité.
b- Deutsche Telekom : L'activité d'intelligence de Deutsch Telekom vise principalement à développer la capacité d'innovation et repose sur une méthode consistant à combiner les impulsions du marché (besoins des consommateurs) avec celles de la technologie (capacité de réalisation) (*). Cette activité est basée sur les signaux faibles (vois chapitre 2, section2, §1) émanant des environnements scientifiques, technologiques, politiques, socioculturels et concurrentiels pour « anticiper les changements futures et ainsi maintenir leur position compétitive » (*). Cette coordination de la perspective du marché et technologie est résumée dans le schéma suivant (*):
Veille stratégique Perspective technologique Perspective du marché Eléments intégrants
Méthodes Systèmes Acteurs
Veille Technologique
(*) : Rohrbeck René, Deutsche Telekom Laboratories, Veille stratégique en entreprise multinationale : une étude auprès de Deutsche Telekom AG, AIMS, 16éme Conférence Internationale de Management stratégique, Montréal, 6-9 juin 2006. L'intégration est assurée par trois voies différentes, les différents acteurs réunis (innovations des individus), les méthodes appropriées pour liées les données ( les systèmes intégrant les perspectives comme des solutions informatiques, des ateliers spécifiques permettant d'étudier les données issues des deux perspectives et de dresser un compte rendu global.
Nous constatons que DT donne une importance particulière à la veille technologique qui est étudiée à part entière, ce qui est du peut être son activité étant liée fondamentalement à la technologie (Télécom).
Le schéma suivant clarifie la façon dont l'entreprise assure cette intégrations en distinguant les différents acteurs :
Source : Idem Trois départements sont concernés : - L'exploration de Produits & Services qui identifie les produits et les services existant sur les marchés (pilotes et ceux en vois de développement). - Le comportement du consommateur assurant l'identification des besoins latents et émergents des consommateurs (études socioculturelles, journaux personnels des TIC, analyse des tendances,...) - L'exploration technologique, spécialisé dans la recherche des technologies émergentes et disruptive utilisant principalement les réseaux des trackeurs internationaux. Les trois départements rédigent et publient des comptes rendus qui sont communiqués à toute l'entreprise. Le développement de cette activité repose sur trois phases comme le clarifie le schéma suivant : Tableau 6 : séquence des activités Perspective du marché Perspective technologique Interdisciplinaire Création d'idée Communication d'idée Développement du concept
Proposition du projet final
Proposition de projet : « dispositif outils pour des communautés en ligne et hors lignes » 4 Evaluation technologique : « rendre l'application possible et l'extraction de l'environnement » Evaluation consommateur : « Comportement de communication des communautés hors ligne et en ligne » 3 Jointed Workshop: « Faciliter la communication des communautés hors ligne et en ligne » 2 1 Exploration technologique : « Communication multicanaux » Département du comportement du consommateur : « Les subcultures crée des trends »
Source : Ibidem - La création d'idée est débutée par préciser la manière dont les groupes se réunissent sur Internet pour la résolution des problèmes spécifiques en ajoutant leur solution à celles déjà trouvées ; le département de l'exploitation distribue par la suite un rapport sur les communications multicanaux (services vocaux, services vidéos, la messagerie électroniques et les messages textuels) et d'en trouver de nouvelles solutions informatiques et instruments pour améliorer leur efficacité. - La communication de l'idée se fait au moyen d'ateliers de tendances organisées régulièrement par le département de l'exploitation technologique, des experts en technologie, des stratèges innovateurs, et des chefs de produits de différentes divisions de DT. Le produit de cette journée de travail se traduit par liaison des signaux faibles concernant les technologies, le comportement du consommateur et l'exploration du marché pour l'identification des impératifs commerciaux et des stratégies prospectives à long termes. - Le développement du concept repose sur deux parties, l'analyse du consommateur étant répartie à son tour en analyse sociologique et analyse du marché, et l'analyse technologique qui est consacré à l'identification et la viabilité des technologies comme le IP multimédia,... - La proposition de projet final étant un dispositif pour les communautés hors et en lignes pour accroître la communication entre elles. - Les fruits du projet c'est ce que le système permet d'atteindre comme produit nouveaux (ou ajouts), les fruits de cette activité est le premier prototype baptisé « Saturday Night Swarming » qui permet à ces communautés de partager des photos, des clips vidéos et construire des activité en commun par une interface commune sur différent appareil potable (1). Une position forte a été acquise aussi dans le domaine de définition des besoins pour les futures plateformes des services reflétés essentiellement par le travail de standardisation, l'influence sur l'attitude des industriels (conférences)...
Dans ce point on va étudier l'intelligence de l'entreprise American Airlines. L'article source d'information (2) est basé sur une étude faite en février 2006 par l'université de Texas et The Dallas Business Journal étant sponsorisée par la SCIP sous le titre « Knowledge Is Power : How Dynamic Firms Utilize Competitive Intelligence to Achieve Strategic Objectives ». L'article vise à démontrer comment l'entreprise a pu sortir d'un état financier critique (connu en 2001 et précisément après le 11 septembre), et comment les décisions stratégiques sont prises par ses managers pour faire face et le rôle de l'intelligence économique en la matière. American Airlines perdait en 2001 8.3 milliard$ et 11.3$ milliards en 2002 après avoir réalisé un bénéfice net s'élevant à $ 23 milliards entre 1995 et 2000. A la suite de ces pertes, les efforts s'étaient focalisés sur le changement de cette situation caractérisée par un très fort déclin. L'entreprise s'est trouvée dans l'obligation d'adopter un programme dur et agressif, dit M&E ou « Maintenance and engineering operation », pour se réorganiser, réduire les coûts et augmenter l'efficacité, (1) Ibidem (2) Cormac Ryan, Soaring to new heights : American Airlines' Rise in Maintenance and Engineering Operation, TMA International, September October 2007, www.scip.org La capacité de maintenance et de réparation interne a été élevée, les salariés ont été maintenus et la recherche d'opportunités générant des bénéfices à long terme a été accentuée. Cependant, l'entreprise ne veut plus baisser le niveau de travail ni de maintenance. Pour ce faire elle a pris de mesures différentes tel que la recherche d'opportunité de sous-traitances pour la maintenance, réduire l'inventaire du matériel, la réparation au lieu du remplacement tant qu'il est possible, ouvrir la communication entre le management et les employés,... L'activité d'intelligence de American Airlines fut donc orientée vers ces choix et taches, au niveau organisationnel et au niveau opérationnel. En adoptant le style de management « leave no stone unturned », l'équipe d'intelligence économique de cette entreprise effectuait des investigations sur plusieurs acteurs, les concurrents direct et indirect, les leaders du secteur et les sous-traitants de maintenance au quels elle s'intéresse fortement tout en les rapprochant directement et ouvertement et en offrant les possibilités d'échange de données de différentes natures concernant leurs intérêts. Le vice président de la Maintenance met en évidence les traits de l'intelligence économique de American Airlines en disant « we wanted them to see these companies capabilities, if they are growing and, if we were going to compete, how much it would cost» (1). L'entreprise assure également des échanges d'information avec d'autres firmes notamment celles de la maintenance, et avec des entreprises comme Boeing et Harley-Davidson. Le benchmarking a aussi sa place au sein de cette firme. A ce propos Steve Glime (American's product support manager) s'exprime « We're looking at data to identify areas in which the competitors does a better job and then drive to see how we can improve. We plan to close those gaps», l'auteur continue de dire «The mandate from American's management was to observe, learn and change - and where appropriates, to create dramatic change» (1) ; cela démontre que son intelligence économique repose sur trois principes et étapes : observer pour comprendre, mémoriser et apprendre (2) et finalement changer pour atteindre. Des prévisions ont eu ont été effectuée sur la base des données collectées par l'équipe d'intelligence. Les résultats de ce travail apparaissent principalement sur la réduction des coûts et du temps (Cost and Time) où une application basée sur Internet reliant les différents départements était mise en place. L'équipe d'intelligence exerce ses activités, suivant les mêmes orientations, aussi bien en en Europe que sur les marchés asiatiques et d'Amérique latine. Nous avons présenté des cas d'intelligence économique dans secteur des services. Le secteur de production, utilise aussi fortement cette activité.
Nous allons présenter deux cas d'entreprises, Shell spécialisée en énergie et pétrochimie, et ABB spécialisée dans le domaine des technologies. (1) : Idem. (2) : Ce sont les deux rôle de l'information précisé par R. Reix, pour en savoir plus, voir chapitre 3, section1, §2.
Le résultat de cette étude est acquis à partir d'une interview réalisée par l'équipe de recherche de GIA (Global Intelligence Alliance) avec Manjula Nadarajah, le responsable de l'analyse stratégique du marché.
L'intelligence économique de Shell a pour objet de prendre des décisions stratégiques Elle vise à définir les priorités d'actions stratégiques et l'optimisation du timing de chacune d'elle, doit être stable et en évolution permanente sans que le départ d'un employé ait une influence négative et se base essentiellement sur les technologies. La première étape consiste à identifier les sources pertinentes et la collecte des données, des réseaux d'experts internes et externes doivent être établis,... Selon Manjula Nadarajah cela prend des années. Une décision de changement a été prise à ce propos dont la matrice crée (infra) ; les facteurs clés de succès émanant de la question principale, WHY we are building our intelligence capability, sont : - interaction avec le preneur principal de décision pour créer du renseignement - comprendre précisément les besoins en information des décideurs - se préparer à tout changement de l'activité d'intelligence suivant les orientations stratégiques (1). Utiliser l'IE technique pour générer les choix stratégiques (2)
(1): MI for the Strategic Planning Process- Case examples, Global Intelligence Alliance, GIA white paper 1/2008, www.globalintelligence.com (2): Idem, traduit.
L'aspect prévision caractérise l'IE de cette entreprise. Elle a développé, pour ce faire « a Technology Play Mapping » signifiant comprendre le future de la technologie et les facteurs stratégiques clés. Les étapes de cette phase sont : - Issue framing: communiquer avec le top management pour préciser le cadre d'étude - Collecte auprès des sources internes - Collecte auprès des sources externes (publication, Internet, experts,...) - Analyse : de données sur les brevets, les partenaires, le benchmarking, les cinq forces,... pour avoir une vue d'ensemble sur les tendances existantes et émergeantes, l'incertitude et la concurrence, les mouvements de l'industrie ; cette étape permet aussi de définir les compétences future à acquérir. - Workshops : elles ont pour mission la vérification et la confirmation de l'analyse, et le développement de synthèses sur l'incertitude et la Concurrence. - Les choix stratégiques : prendre des décisions stratégiques.
ABB est présente dans cent (100) pays en employant 110,000 hommes. Cela donne l'impression de couvrir des marchés internationaux par l'activité de l'intelligence. L'article publié est rédigé en se basant sur une interview réalisé avec Daniel Niederer, vice président assistant et responsable du contrôle et opérations stratégiques, qui a également pour mission de gérer le programme d'intelligence économique de l'entreprise. Ce programme comporte l'implantation et la gestion du processus d'intelligence économique qui doit fournir des renseignements aux décideurs sur les concurrents, le marché, et l'environnement macroéconomique. A ce propos et en clarifiant le contenu de cette activité au niveau de ABB, Niederer s'exprime « Our team wants to deliver a differentiated and focused intelligence service for our key decision makers by systematically keeping tack of our businesses, markets and competitors. We observe the moves of our key competitors, understand the strategic behind, and analyze the developments in our different market areas. As a result, our management has a clear view of market size and shares, growth rates and profit pools, both now and in the future ».(*)
L'intelligence économique de ABB comporte essentiellement : - la stratégie à long terme des concurrents - les buts et les objectifs articulés fixés à long terme - les fusions, les acquisitions et les investissements faites - le portefeuille d'analyse et l'analyse des points émouvants - le développement de la part du marché et la position de la concurrence régionale - les empreintes : la fabrication, l'engineering et la R&D - le benchmarking financier (*) Ibidem A partir de cette liste (selon Niederer), ABB distingue les points communs entre les différentes activités afin de réduire la complexité. On distingue aussi au, niveau de cette entreprise une activité d'intelligence opérationnelle. Elle concerne les produits, leurs caractéristiques, ceux qui permettent de devancer les concurrents,... ; Niederer déclare que ce type est très important mais il demeure très complexe pour le groupe (cela est dû peut être au grand nombre et à la diversité des taches réalisées au niveau opérationnel). Selon Niederer, un produit d'intelligence standardisé (voir chapitre 2, section2, §2, mise en place) est fondamental pour réduire la complexité de l'IE. Après avoir présenté des données diverses, entre modèles utilisés, moyens consacrés et cas pratiques, concernant la pratique de l'intelligence à l'échelle internationale, nous allons voir comment cette activité se déploie au niveau national en prenant le cas de l'Algérie. |
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