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L'intelligence économique et la stratégie d'entreprise, état de la question et pratiques en Algérie.( Télécharger le fichier original )par Souhil Fekir EHEC Alger - Magister 2009 |
la pratiqueAvant de passer aux applications de l'intelligence économique au sein des entreprises, nous allons présenter quelques modèles utilisés dans la pratique et des chiffres traduisant cette activité notamment les budgets consacrés et les outils les plus pratiqués. Cela permet également de connaître les structures et les positions réellement intégrées dans le processus de l'intelligence économique ainsi que les sous- budgets alloués à chacune d'elles. Et comme dans notre recherche nous visons les entreprises algériennes, l'analyse comparative répondant à la question posée sur leurs position et leur utilisation de cette activité reposant sur les critères définies (budgets, structure,...) vient clôturer ce chapitre. Section 1 : L'échelle internationalPourquoi l'international ? Tout simplement par ce que les firmes des pays les plus développés qui sont avancées en intelligence économique sont celles des es Etat Unis, de l'Allemagne et du Japon (voir chapitre 2). §1. Modèles, outils et budgetsIl existe des modèles pratiques proposés pour la mise en place d'une activité d'intelligence économique et peuvent être adaptés et utilisés selon les spécificités de l'entreprises en terme de taille, activité, culture,....
Dans la première partie nous avons mit en évidence quelques traits de la pratique de l'intelligence économique dans divers pays (anglo-saxons, francophones,...), dans ce point nous allons présenter des outils et modèles proposés par des spécialistes.
Dans ce point nous voulons présenter le résultat d'un travail de recherche récent achevé par la formulation d'un outil dit Cube of Business Information (1) permettant de classifier les informations selon une nouvelle vision adaptée plus aux besoins des dirigeants en terme d'information. Ce modèle est développé par les chercheurs Mika Hanula & Virpi Pirttimaki de l'Institute of Business Information Management at Tamper University of technology. (2) Le modèle se base sur la question « qu'est-ce que je dois savoir ? » étant peut être, selon les auteurs, l'opération la plus difficile dans le projet de l'intelligence économique ; afin de répondre à cette question, ils proposent que n'importe quelle définition de l'intelligence économique doit porter sur trois éléments : 1) les sources d'information internes et externes, 2) l'objet d'information internes et externes et 3) les types d'information qualitative et quantitative. Ces éléments composant le Cube permettent d'explorer les besoins des décideurs en information. Cette catégorisation de l'information est proposée par ce que la classification courante distinguant les données, l'information, les connaissances et aussi l'intelligence (renseignement) n'est pas très pragmatique (3). Le schéma se présente comme suit : The Cube of Business Information Needs (1)
Information type Qualitative
Quantative Internal External Information source Ce cube est utilisé afin de pouvoir catégoriser l`information dans l'organisation suivant les besoins des dirigeants de manière plus pratique, il permet aussi d'analyser les (1): Mika Hanula & Virpi Pirttimaki, Cube of business information, Journal of Competitive Intelligence and management, Special SCIP04 Conference Issue, Spring 2005. (2): pour en savoir consulter : http://www.tut.fi/index.cfm?MainSel=1607&Sel=1607&Show=1503&Siteid=32 (3): « ...Business Information is usually categorised into data, information, and knowledge. As suggested earlier, intelligence can be added to this group. Unfortunately, this categorisation scheme is not very pragmatic. In order to identify the information needs of managers in real business cases, a well-as-grounded framework in useful. Three dimensions for categorizing information needs...», voir (1). entreprises, leurs offres et leurs positions sur le marché.
Nous pouvons facilement constater que ce modèle intègre l'objet interne comme objet d'intelligence, comme le cas présenté dans cet article concernant les nombre croissant des produits défectueux (réalité du fait, raisons,...). En analysant ce cube, on peut distinguer huit cas possible regroupé dans le tableau suivant : CBI : l'ensemble des cas possibles
La question pouvant être posée concernant la relation entre notre recherche et ce modèle peut avoir une simple réponse, c'est un outil pragmatique entrant dans le cadre de l'étude du processus de l'intelligence économique, étape d'identification des besoins (consulter la partie théorique) des décideurs en information, ce modèle a été testé selon ses créateurs auprès de plusieurs entreprises et a démontré son efficacité ce qui le rend utilisable dans nos entreprises car il est générale et ne prend pas en considération les spécificités des organisations. L'identification des besoins, la collecte des données ou toute autre opération de production d'intelligence sont réalisées au sein d'une entité interne à l'entreprise, en collaboration avec l'ensemble des personnels et éventuellement avec des acteurs externes, dite cellule de veille. Le schéma présenté dans infra, proposé par l' I.A.A.T, est un modèle exemple pouvant être adapté et utilisé selon les moyens et les objectifs : (*) : la dimension stratégique et la dimension opérationnelle concerne ici la cellule de veille elle-même et n'on plus celles distinguées généralement dans l'organisation, par exemple les finalité opérationnelle de cette cellule est bien la prise de décision. On distingue deux dimensions dans ce schéma, une dimension stratégique et une dimension opérationnelle (*), la dimension stratégique regroupe essentiellement les objectifs, le comité de veille, les finalités opérationnelles et la légende. Les objectifs traitent deux éléments, celui du processus d'aide à la décision qui englobe l'opération d'anticipation des événements, la compréhension des évolutions de l'environnement, ..., et le diagnostic des besoins en information pour la prise de décision stratégique (le Cube présenté ci-dessus est pertinent) ; le comité de veille est composée des membres (DG, responsables de service,...), les fonctions (définition et redéfinition des axes de surveillance et des finalités, validation, élaboration de plans d'action, processus de veille, et finalement l'organisation (échange formel et échange informel) ; les finalités opérationnelles définies suivant plusieurs axes tel que la diffusion et l'exploitation des résultats de l'activité de l'intelligence, la mise en place de la stratégie,....
La dimension opérationnelle inclus l'ensemble des acteurs concerné par cette activité, les sources d'information, les outils et les limites pouvant l'influencer. La deuxième opération réalisée par cette cellule (après l'identification des besoins) est celle de l'analyse de l'environnement où plusieurs outils sont utilisés.
Plusieurs outils d'analyse sont utilisés afin d'avoir l'information pertinentes sur les différents acteurs et facteurs de l'environnement. Cependant, certains sont largement plus utilisés que d'autres. Le tableau suivant met en évidence cette différence en définissant deux échelons : fréquemment et par fois. Top CI analysis techniques used
Source: State of the Art: competitive Intelligence, A competitive Intelligence Foundation Research Report 2005-2006, Executive summary edited by Dale Fehringer, Bonnie Hohhof, and Johnson, www.scip.org. Il en ressort que l'outil le plus utilisé concerne l'analyse des concurrents, ce qui démontre que les entreprises s'intéressent beaucoup à l'activité et la situation de leurs concurrents. Cela est très normal vu les caractéristiques de l'environnement concurrentiel. Le deuxième outil est la méthode SWOT qui traduit la volonté d'un pourcentage important d'entreprises à réaliser un diagnostic complet passant aux deux axes de l'environnement, interne (forces et faiblesses) et externe (menaces et opportunités). C'est donc l'évaluation de la position de l'entreprise dans son environnement, par le biais d'une balance, qui est évaluée ; le troisième outil, portant toujours sur la concurrence, concerne l'industrie d'où le modèle des cinq forces (M. Porter) ; vient en suite la segmentation des consommateurs (besoins,...) comme outil d'analyse. Nous remarquons que les trois premiers outils portent notamment sur la concurrence (directe et indirecte). L'analyse de l'environnement passe par la définition des différentes sources d'information, internes et externes, divisée en deux catégories principales, sources primaires et sources secondaires, elle font l'objet d'une fréquence d`utilisation divergente, le graphe suivant le résultat d'une recherche sur terrain, représente cette divergence en distinguant dix sources de collecte entre primaire et secondaire : Primary sources
Source : Idem. L'analyse de ces résultats amène à dire que les concurrents et les clients représentent les sources les plus utilisées pour la collecte des données, les fournisseurs occupent la dernière place de cette catégorie, dans la catégorie des sources secondaires, les publications représentent 70,2% des sources, suivi des sites Internet par 65.1%, les bases de données interne sont les derniers sollicitées par 36.7%. Cela est du, peut être, à la complexité et les évolutions (les nouveautés) permanentes et croissantes de l'environnement externe orientant les efforts des entreprises vers la recherche d'informations à l'extérieur (peur d'ignorer un fait pouvant influencer l'entreprise). Les outils d'analyse, les sources d'information, sont des éléments pouvant donner une vision claire sur les stratégies des entreprises en terme d'intelligence. Cependant, une évaluation du temps y consacré et des budgets y alloués est certainement utiles et fait l'objet.
Le temps peut être considéré comme un indicateur mesurant un mouvement, une opération, un fait,...l'activité d'intelligence peut être ainsi évaluée, le budget consacré peut aussi en donner une appréciation.
On dit souvent « comprendre la question est la moitié de la réponse », peut-on dire aussi comprendre la problématique de l'environnement (avec ses différentes variables) représente la moitié des actions planifiées et réalisées par l'entreprise comme réponse ? On peut être affirmatif d'après les connaissances théoriques déjà citées. Afin de connaître sa véracité dans la réalité, nous allons présenter les résultats d'une étude faite en la matière :
Source : Ibidem On constate que plus de 69% de répondants déclarent avoir occupé par l'activité d'intelligence plus que la moitié de leur temps de travail, ce qui démontre que la recherche d'information utile est la base des activités de la plus part des entreprises (>2/3) ; pour certain (25%) cette activité doit occuper tout leur temps. Afin de rendre cette analyse plus efficace, les budgets alloués à cette activité doivent être étudiés.
Le budget consacré à l'intelligence économique peut être comparé au chiffre d'affaires annuel de l'entreprise afin de mieux l'étudier suivant une analyse comparative. Le schéma suivant représente le budget de l'intelligence économique selon la taille de l'entreprise :
Il ressort de ce schéma qu'environ 2/3 d'entreprises (différentes tailles jusqu'à 1 million de dollars) consacrent un budget au-dessous de 100.000 de dollars (soit 10.000.000 de dinars), et très peu (moyenne de 10%) qui ont choisit de dépenser plus que 1000.000 de dollars (soit 100.000.000 DA). Afin de rendre l'analyse plus significative, nous devons calculer le ratio Budget IE/CA. Le tableau suivant en donne résumé, les pourcentages des réponses sont approximatives car ils ne figurent pas dans le schéma d'origine. Nous prenons comme valeurs du budgets et du CA leurs limites extrêmes (ex : 10 millions de dollars pour la catégorie moins de 10 millions de dollars). Tableau : ratio budget IE / Chiffre d'affaire
En combinant ces résultats aux données du schéma précédent, on trouve que deux tiers des entreprises consacrent de 0,01 à 1% de leur chiffre d'affaires annuel, environ 8% consacrent une budget allant de 0,05 à 5%, et 4% ont opté pour un budget allant de 0,01 à 10% ; le premier choix est le plus utilisé par les entreprise dont le budget ne dépasse pas 1%, les derniers est le moins choisi où le budget peut dépasser 10% ce qui donne l'impression que les budgets de l'intelligence économique ne sont pas important et à la porté de la majorité des entreprises. Un budget de 100.000 dollars -correspondant à environ 7.000.000 DA- est raisonnable et à la porté des entreprises algériennes y compris les PME qui doivent développer leurs stratégie afin d'occuper une place importante sur le marché. Ce qui doit être fondamentalement remarqué est la décroissance du ratio budget/CA chez presque 2/3 d'entreprises, comme le montre le schéma suivant :
Il en découle que le budget d'intelligence reste stable -au tour de 100.000 $ pour 2/3 d'entreprises et 500.000 $ pour 18%- malgré que la taille de l'entreprise augmente! C'est un fait très remarquable car on s'attend à ce que ce budget augment avec la taille de l'entreprise. Selon une étude faite en 1997 par la SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals), la moyenne des salaires dédiés à l'intelligence économique est autour des 60 000 dollars par ans (voir scip.org).
Une étude globale de l'intelligence économique à l'international est utile pour saisir les normes définies ; une étude plus précise portant sur ses pratiques au sein des entreprises internationales et de renommé est nécessaire afin de connaître plus de détails à propos de cette activité. |
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Source : Ibidem 
