|
La motivation des ressources humaines des radios communautaires au Bénin : cas de la radio su tii dera de Nikki( Télécharger le fichier original )par Boni Moussa BOUKARI MADOUGOU CAFPJ de Cotonou - Master Internatinal en Management des Médias 2010 |
INTRODUCTIONLa presse Béninoise, à part les quelques essais du début des indépendances, a été caractérisée par le monopole de la presse d'Etat jusqu'au début des années quatre vingt dix. C'est à cette période que le Bénin, forcé par la crise économique et la pression de la rue a renoué avec la démocratie, en organisant la Conférence Nationale des Forces Vives de février quatre vingt dix. De dix neuf cent quatre vingt dix à dix neuf cent quatre vingt sept, avec l'ouverture démocratique, le paysage médiatique béninois a connu une multiplication des parutions dans la presse écrite démontrant ainsi la vitalité de cette jeune démocratie. Ce n'est qu'en dix neuf cent quatre vingt sept (1997), avec le vote de la loi 97-010 du 20 août 1997, portant libéralisation de l'espace audiovisuel au Bénin, que les premières télévisions et radios privées ont commencé par émettre. Le paysage médiatique Béninois s'est actuellement diversifié et densifié avec une multitude de parutions dans la presse écrite, quatre ( 04 ) chaînes de télévisions et soixante dix sept ( 77 ) radios privées en dehors de la presse d'Etat et les représentations et relais des médias internationaux. La Radio SU TII DERA qui est une radio communautaire, fait parti de ces radios privées depuis juillet dix neuf cent quatre vingt et dix neuf, grâce à la convention du 12 juillet 1999, que l'Association de Développement "SU TII DERA" de Nikki a signée avec la Haute Autorité de l'Audiovisuel et de la Communication (HAAC). L'Association de Développement appelé "SU TII DERA" qui veut dire " Entraidons-nous" en Bariba langue la plus paiée dans la zone, est une Organisation Non Gouvernementale créée en dix neuf cent quatre vingt et six par les leaders d'opinion et les cadres du District de Nikki d'alors, pour faire face à la rareté des services publiques que connaissaient déjà les populations. Les objectifs de cette Association sont, selon l'article 4 du chapitre II des objectifs et de la composition des statuts de l'Association Développement "SU TII DERA": - La mobilisation des ressortissants de Nikki en une Association autour des tâches de développement économique, social et culturel. - L'organisation des membres en vue d'une action concertée pour le développement socio-économique et culturel de la région. Pour atteindre ses objectifs l'Association de Développement "SU TII DERA" a créé, grâce à l'appui des partenaires, des structures pour assurer des services publiques : L'Hôpital `'SOUNON
SERO» érigé en Hôpital de zone des trois communes autour de Nikki et la Radio communautaire "SU TII DERA FM" font partie de ces oeuvres. Pour pouvoir mobiliser les populations de Nikki et environ souvent enclavées à cause de l'état des pistes de desserte rurale, le faible taux de scolarisation et la mauvaise couverture de la radio nationale, l'Association de développement de Nikki a saisie l'opportunité offerte par la libéralisation de l'espace audiovisuelle au Bénin, pour créer la radio "SU TII DERA" qui porte son nom. Malheureusement, comme la plupart des radios privées l'euphorie de la création à fait place aux difficultés de gestion quotidienne d'une entreprise de presse liées à la méconnaissance de l'outil radiophonique, le manque de culture d'entreprise et les interférences politiques. Alors que selon Lee Iacocca, industriel américain, président de Ford de 1970 à 1978 et ancien dirigeant de Chrysler qu'il a redressé dans les années 1980 "Gérer, ce n'est rien d'autre que motiver les autres." L'importance des difficultés de gestion que connaissait la radio SU TII DERA à conduit à sa restructuration. La mise oeuvre de cette décision a commencé effectivement en avril 2005, grace à l'appui de la coopération SUISSE à travers son Programme d'Appui à la Communication (PACOM). Cette restructuration avait pour objectif de doter la radio des textes statutaires, des structures de gestion, d'un plan stratégique de développement, et d'assoir une gestion administrative et financière dynamique, saine et transparente. Après cinq ans de mise en oeuvre effective de cette restructuration il parait nécessaire d'évaluer les acquis de cette restructuration, surtout en matière de gestion des ressources humaines et particulièrement leurs motivations. Cette étude permettra de faire le point sur les formes de motivation mises en oeuvre à la radio SU TII DERA, mais surtout de proposer une politique de motivation des ressources humaines adéquate pour une gestion efficace et efficience de la radio. Il nous a paru important en tant qu'acteur de développement et responsable de cette entité de conduire cette étude dans le cadre de notre formation de Master II en Science de l'Information et de la Communication option Management International des médias. Cette étude s'articulera autour de la fonctionnalité de la radio à travers sa structure, son organisation sa politique de gestion des ressources humaines et l'engagement du personnel dans l'atteinte des objectifs de la radio. La Radio SU TII DERA sert de cadre de cette étude à travers sa structure, son organisation et sa politique de gestion des ressources humaines. Une étude empirique sur les variables de motivation du personnel, permettra d'évaluer son degré de motivation et ses attentes pour un meilleur rendement, aux fins de faire des propositions d'amélioration pour une gestion efficiente et efficace des ressources humaines de la Radio SU TII DERA et des radios communautaires au Bénin.
12
L'étude qui est une recherche précise est destinée à une meilleure connaissance d'une situation, elle se fait dans le but de faire face à une préoccupation dans un contexte et un cadre déterminé. Comme toute activité scientifique elle requiert une méthodologie claire et précise pour que les objectifs soient atteints. Section 1 PROBLEMATIQUE ET INTERÊT DU SUJET PARAGRAPHE 1 Problématique La libéralisation de l'espace audiovisuel au Bénin en 1997 a vu naître une multitude de radios avec différents statuts dont les radios communautaires et assimilées. Mais après plus d'une décennie d'activité la convention collective des professionnels de l'audiovisuel et de la presse n'est pas toujours en vigueur et le traitement des agents est souvent le reflet de la santé financière de la structure et de la volonté des promoteurs. Par ailleurs la plupart des radios sont confrontées à des difficultés de gestion qui se caractérisent par des retards de paiements des salaires, le non versement des cotisations à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) et l'absence d'une politique de gestion efficiente du personnel. Dans ce contexte le personnel est démotivé et fourni peu d'effort au travail ou dans certaines radios travaille pour son propre compte, en détournant les maigres ressources de la radio, compromettant ainsi la santé financière de la structure, dont sa capacité à assurer une bonne motivation du personnel. Dans la plupart des radios, l'euphorie de la création des radios a fait place aux difficultés de gestion pour les uns et les exigences de satisfaction des besoins et attentes pour les autres. Alors que la densification du paysage audiovisuel Béninois et l'environnement compétitif qui en est la conséquence exigent des radios, pour leur survie, une mutation en entreprise de presse avec des normes de management et une politique de gestion des ressources humaines efficace, basée sur des motivations spécifiques. Les radios communautaires disposent des ressources humaines diverses dont la majorité est composée de « bénévoles ». Comment être efficace et efficient au moment ou la mutation des radios communautaires en entreprise de presse avec des normes de management moderne est une obligation pour leur survie? Quelle politique de gestion des ressources humaines mettre en place ? Comment faire face à la convention collective de la presse quand elle sera finalement mise en oeuvre ? Ce sont là des préoccupations qui tournent autour de la motivation du personnel.
14 PARAGRAPHE 2 Intérêt du sujet 2.1 Intérêt personnel En tant que gestionnaire d'une radio, il est utile pour moi de comprendre les facteurs de motivation des ressources humaines des radios et d'avoir le feed-back de la façon dont nous gérons le personnel des structures dont nous avons la responsabilité pour plus d'efficacité. 2.2 Intérêt professionnel Lorsque les radios privées se mettaient en place, il y a un peu plus de dix ans, elles n'avaient pas à l'idée les difficultés de gestion actuelles. Et comme l'a dit Lee Iacocca, "Gérer, ce n'est rien d'autre que de motiver les autres." L'occasion nous est donnée dans ce travail de connaître les éléments qui contribuent à la motivation de ces acteurs de l'ombre qui concourent souvent à l'essor ou au déclin des radios privées. Le management d'une radio privée est une expérience nouvelle et téméraire qui dénote d'une évolution certaine des libertés de la presse au Bénin. C'est là une sorte d'obligation morale, qui impose au manager que nous sommes de s'interroger sur le sort du personnel qui est à notre charge. 2.3 Intérêt scientifique La difficulté dans cet exercice est d'identifier les contraintes liées au management du personnel de la Radio SU TII DERA. Notre étude va nous permettre de comprendre qu'elle est loin d'être un univers clos. L'expérience tout comme la connaissance des réalités économiques montrent que les ressources humaines de toute Entreprise, indifféremment du secteur, à chaque jour des attentes et des besoins à satisfaire qui influencent leurs rendements. Si l'on peut parcourir facilement des documents génériques sur la question, on ne retrouve actuellement pas de littérature spécifique aux ressources humaines dans les entreprises et autres organisations du monde des médias privées du Bénin. C'est un domaine encore inexploré, un champ en friche qui mérite de faire l'objet d'une étude. 2.4 Intérêt socio-économique L'harmonie sociale est tributaire de l'ordre dans les Entreprises. Il n'existe pas de machines sans frictions et la presse audiovisuelle ne fait pas exception, au contraire ces frictions sont parfois plus bruyantes qu'ailleurs et peuvent entraîner davantage de troubles, une fois portées à la connaissance du public. D'une gestion harmonieuse, dépend le bon jugement du citoyen et l'agrément collectif.
Nous ne sommes donc plus simplement dans une dimension marchande, mais sur le terrain parfois glissant de la sécurité sociale où les attentes sont fortes, les enjeux différents et nobles. L'on ne peut pardonner à aucun organe de presse, des dérapages qu'on concéderait somme toute à une firme d'exploitation agricole. Au plan économique, la presse est une entreprise au même titre qu'une firme d'automobiles et doit par conséquent produire et générer des bénéfices. Les mouvements de fonds d'une entreprise de presse ont un impact sur l'économie nationale en termes de taxes d'imposition, de payement des salaires, d'achats de matériel de production... L'audience d'une radio contribue au relèvement du pouvoir d'achat, qui lui, accélère la consommation tout en favorisant la relance économique. De même, une faillite de l'Entreprise de presse est synonyme de diminution des revenus qui conduit fatalement au chômage du personnel. Section 2 OBJECTIF, HYPOTHESE ET METHODOLOGIE Tout travail scientifique part d'une hypothèse par rapport aux objectifs poursuivis et doit se faire à travers une démarche précise et rigoureuse. PARAGRAPHE 1 Objectifs et Hypothèses de l'étude 1.1 OBJECTIFS Le constat de l'inexistante de pratiques rationnelles en matière de management notamment en matière de gestion des ressources humaines dans les radios communautaires et la non mise en oeuvre de la convention collective des professionnelles des médias conduisent, d'une part à une situation d'instabilité et de précarité de l'emploi dans les radios privées et d'autre part à la passivité des agents salariés qui deviennent parfois des pirates qui ne s'occupent que de leurs poches. Cette conjoncture dont les échos sont loin d'être élogieux pour le quatrième pouvoir et qui ne répond à aucune norme de management garantissant la viabilité d'une Entreprise, mérite une attention particulière de la part du manager que nous somme. Cette situation à laquelle la Radio SU TII DERA ne fait pas exception a conduit à sa restructuration en 2005. Cinq (5) ans après la mise en oeuvre de cette restructuration, les données ont changé. En tant que manager il est important que nous comprenions les éléments qui ont concouru à ce changement. C'est la raison pour laquelle nous avons décidé d'orienter notre étude sur la situation du personnel des radios communautaires.
16 1.1.1 Objectif Général L'objectif de cette étude c'est de comprendre les mécanismes de motivation du personnel de la Radio SU TII DERA, afin de juger de leur contribution à l'amélioration des indicateurs de performances socio-économiques de cette structure. 1.1.2 Objectifs Spécifiques De l'objectif général il ressort des objectifs spécifiques suivants :
Analyser les mécanismes de motivation du personnel de la Radio SU TII DERA et leur implication dans l'amélioration des indicateurs de cette Radio. Et dégager les facteurs prioritaires de motivation des employés pour envisager des solutions concrètes pour une nouvelle aire de gestion des ressources humaines, pourquoi pas de management dans les radios communautaires du Bénin. 1.2 Hypothèses Comme nous utilisons la méthode hypothético-déductive, il faut qu'il y ait des hypothèses afin de canaliser les données que nous allons recueillies pour conduire à bon port notre recherche et pour donner à celle-ci ses assises dans le processus d'un travail de recherche efficace. Ainsi au regard de nos objectifs spécifiques, les hypothèses suivantes ont été formulées :
Une bonne motivation provoque la performance socio-économique et financière de l'Entreprise. Le salaire est l'instrument de motivation du personnel de la Radio SU TII DERA. 1.3 Cadre Opératoire Il nous permet de déterminer les conditions de validité de notre hypothèse. Dans la mesure où l'employé consacre toutes ses énergies à faire fonctionner son service, les efforts déployés ne seront pas vains. Selon le dicton `'l'ouvrier qui travaille mérite son salaire". Les employés de l'entreprise accordent une très grande importance à tout ce que l'on fait pour les motiver tels que : les incitations financières qui leur permettent de jouir d'un meilleur salaire, une mise en relief de leur rendement relativement à la moyenne de leurs pairs, les promotions et l'établissement de programme de formation à leur intention. Dans ce cas, l'employé devient plus efficace dans les conditions optimales en s'efforçant de donner le meilleur de lui-même pour assurer la bonne marche de l'entreprise et
l'aider à obtenir des résultats. Dans ce cas, si les employés de la Radio SU TII DERA sont satisfaits de leurs motivations cela expliquerait en partie les améliorations de cette entreprise. D'après ce qui précède, pour que notre première hypothèse soit validée, il faut que le personnel de la Radio SU TII DERA soit satisfait en majorité des motivations qui leur sont faites. Et pour que la seconde hypothèse soit validée il faut que le salaire soit la principale source de motivation de la majorité du personnel de la Radio SU TII DERA. PARAGRAPHE 2 Méthodologie de recherche Dans le cadre de notre recherche, nous utilisons la méthode hypothético-déductive qui consiste à élaborer des données à partir des hypothèses et de déduire par l'observation des faits. La démarche est la suivante : A partir des connaissances que nous avons de la réalité, nous avons accommodé des hypothèses. Avant même d'arriver à cette accommodation, une question de départ a été posée comme fil conducteur. Nous avons élaboré une problématique où les aspects du problème sont passés en revue. Ensuite, nous avons fait des recherches documentaires, nous avons construit des entretiens semi directifs avec les employés de la radio, ce qui nous permettaient de mieux appréhender la réalité, de déterminer des variables et des indicateurs pour pouvoir valider les données recueillies. Un cadre théorique a été affiché afin que nous soyons en mesure de généraliser les résultats de la recherche et d'interpréter les données, et le cadre conceptuel nous permettait d'éviter toute confusion dans les interprétations des concepts. Les données recueillies à la radio ont été minutieusement analysées pour arriver à la validation de l'hypothèse afin de faire des recommandations et de tirer de la conclusion. 2.1 La recherche documentaire Elle a été réalisée à plusieurs niveaux : - Au siège de l'Institut Kilimandjaro, qui abrite le Programme d'Appui à la Communication SUISSE (PCOM) devenu Appui SUISSE en Communication Communautaire (ASCCom), il s'agit de la consultation et l'analyse des différents rapports relatifs à la Radio SU TII DERA: rapport de mobilisation sociale, rapports des missions d'appui et d'audit, rapports d'activités etc. - Au siège de la radio, il s'agit de la consultation et de l'analyse de tous les documents relatifs au personnel : fiches d'évaluation, fiches de paies, cahier de charge, contrat de travail, rapport
18 d'activités, documents financiers, documents de partenariats, les textes statutaires et la convention avec la HAAC, etc. - Au siège de l'Association de Développement "SU TII DERA", il s'agit de consultation des rapports, des conventions et textes statutaires etc. - Sur le Net, il s'agit de la consultation des sites spécialisés, des radios ou organisations similaires, wiki etc. La recherche documentaire a permis d'avoir une meilleure connaissance de la structure, à travers son organisation, son fonctionnement, sa politique de gestion des ressources humaines et d'orienter les recherches sur le terrain. 2.2 L'élaboration et l'appropriation des outils Sur base de la recherche documentaire et la revue de littérature, les critères et les objectifs de collecte des données ont été spécifiés. Ce premier travail à permis d'élaborer un premier jet de questionnaire que nous avons corrigé et soumis à notre directeur de mémoire pour amendement et validation. Après validation du questionnaire, une séance de briefing a eu lieu avec le personnel, et une séance formation des enquêteurs a eu lieu, pour une meilleure appropriation des outils et la connaissance des objectifs de l'enquête. Trois principaux outils ont été utilisés lors de l'étude : - Le questionnaire servant de cadre de référence pour les entretiens avec le personnel. - la fiche de restitution, - Un cahier de notation de diverses informations et données non synthétiques a été utilisé par les enquêteurs. Toutes les catégories de personnel intervenant à la radio ont été prises en compte dans la collecte des données, du fait de la taille limité du personnel et de la nécessité d'une étude exhaustive. 2.3 Les difficultés rencontrées Comme dans la réalisation de toute activité, nous avons eu des difficultés. La plus importante des difficultés est le fait de pourvoir nous détaché de notre rôle de manager de cette radio pour poser un regard d'auditeur sur sa politique des ressources humaines. Outre cette difficulté il y a la difficulté
matériel liée à l'étude documentaires, qui s'est déroulé dans plusieurs endroits éloignés les uns des autres et nécessitant un important budget. Il faut aussi souligner que les limites de cette méthodologie sont relatives au fait que les réponses du personnel de la radio peuvent varier en fonction des humeurs, des contingences de la période de l'enquête et les relations du personnel avec la hiérarchie. Section 3 REVUE DE LA LITTERATURE SUR LA MOTIVATION DES RESSOURCES HUMAINES La recherche est un domaine où il existe rarement de forêt vierge. Très souvent, le champ thématique que l'on explore est déjà balisé par des études antérieures. Il n'existe pas de recherche ex nihilo, c'est- à- dire spontanée. Aussi cette étude se situe-t-elle dans le même sillage qu'un certain nombre de travaux déjà effectués. Cette revue littéraire nous permettra d'analyser et de comparer les différents points de vu des auteurs dont les ouvrages ont un rapport avec notre travail. PARAGRAPHE 1 Les théories de la motivation Dans cette partie de notre travail de recherche, nous présenterons différentes théories de la motivation que les chercheurs ont développées tout en notant les réserves que suscitent, les unes par rapport aux autres ou l'évolution des sciences sociales. Ces théories jouent un grand rôle dans la compréhension du processus de la motivation et permettent de saisir le sens de ce dernier dans la gestion. 1.1 Concept de motivation « Dans toutes les organisations, la motivation est un thème récurrent, mais d'une imprécision remarquable. La motivation peut venir de différentes sources, avouables ou inavouables, comme la peur, l'argent, le pouvoir, un idéal... Elle varie en intensité selon les individus, le contexte ou le temps ». Olivier Carré, Activation, Conseil (Journal du Net) D'après l'encyclopédie Encarta 2009 de Microsoft, « La motivation, ensemble des causes, conscientes ou inconscientes, qui sont à l'origine du comportement individuel. En effet, la conduite humaine repose sur des choix conscients et sur des pulsions auxquelles obéit l'inconscient. Les
20 théories psychologiques distinguent d'une part la motivation « primaire ", destinée à satisfaire les besoins de base, comme la nourriture, l'oxygène, l'eau, et d'autre part la motivation « secondaire " qui incitent l'individu à satisfaire ses besoins sociaux tels la compagnie et la réussite. Les besoins primaires doivent être satisfaits pour que l'organisme puisse traiter les instincts secondaires ". C'est d'ailleurs pour quoi Bréard et Pastor définissent la motivation comme « La volonté de fournir un effort important afin d'atteindre les objectifs fixés par l'Entreprise, conditionnée par la capacité dudit effort à satisfaire un besoin personnel ". Pour eux le besoin correspond à un « état interne qui éveille chez l'individu le désir d'atteindre un résultat donné » Les spécialistes de la motivation pensent en partie que les employés chercheront à satisfaire ce besoin et de cette manière à réduire la tension liée à l'absence de la satisfaction. La question que l'on est en droit de se poser, si l'expérience à montrer que parfois des gens en situation de besoin sont parfois apathiques face à des actions qui pourtant pouvaient leur permettre de faire face à leurs besoins, est : la recherche de la satisfaction du besoin est-elle suffisante ou est l'élément le plus important pour motiver un homme ? 1.2 : Les théories de motivation La « théorie de la motivation " désigne les préconceptions qui ont présidé généralement à l'élaboration d'un modèle de motivation. A chaque époque, ses conceptions de l'homme et ses théories de la motivation. Les bases classiques des théories sont :
Les théories de la motivation peuvent être classées en deux groupes. Le premier groupe comprend plusieurs tentatives d'énumérer, de définir et de classifier les principales forces internes qui entraînent l'individu à agir ; c'est ce que certains auteurs américains appellent « content theory ". Et qu'on nomme « théorie des besoins de l'être humain " dans un deuxième groupe, il faut inclure des théories qui visent à expliquer comment ces forces internes ou besoins interagissent avec
l'environnement pour amener l'individu à faire une chose plutôt qu'une autre, on parle de la « théorie des processus de motivation » pour ce deuxième groupe. 1.2.1 Théories de besoin de l'être humain Une façon d'aborder la motivation consiste à explorer les différents besoins et désirs qui vont pousser l'employé à agir pour les satisfaire. C'est ce dont traitent les théories du contenu. Une des questions de base qui a animé les recherches sur la motivation, est celle de son contenu. Le comportement est le résultat d'effort visant à satisfaire des besoins, et les actions particulières sont fondées à tout moment sur le besoin spécifique qui pousse l'individu à agir. Les théories des besoins insistent sur l'importance qu'il y a à analyser et à comprendre les facteurs psychologiques propres aux individus qui les poussent à adopter de tel comportement. Les théories dites de contenu permettent de répondre aux questions principales de la motivation que sont : Qu'est-ce qui motivent les individus à travailler? Pourquoi sont-ils motivés? Les théories de la motivation fondées sur les besoins les plus en vogue sont peut être celle de la hiérarchie des besoins de Maslow et d'Atkinson que McClelland a établie pour le monde des affaires. 1.2.1.1 Les relations humaines : Elton Mayo (1940) Elton Mayo, au cours d'une enquête menée de 1928 à 1932 près de Chicago dans une fabrique de téléphone, a recherché une corrélation entre les conditions physiques (éclairage, bruit, chaleur) et le rendement des ouvriers. La mise en évidence des groupes informels et du facteur humain correspond à une seconde strate des motivations, celle du besoin social de relation et d'intégration dans un groupe primaire, une cellule de base. Un nouveau facteur de la motivation apparaît : celui de la dynamique du groupe de travail. Au sein d'une équipe soudée, la motivation individuelle va être soutenue et amplifiée par un esprit commun qui vise un but attractif. Cette découverte du besoin social d'intégration dans un groupe de travail élémentaire est à la base de nombreux courants. L'un d'eux se concrétisera par la formation humaine des cadres et agents de maîtrise. Devenu "psychologue conseiller", l'agent d'encadrement doit adopter le style démocratique d'animateur d'équipe. L'école des relations humaines aboutira à l'utopie de la coopération amicale sans tenir compte des phénomènes liés à l'organisation. Cette recherche ayant été effectuée en période de crise ou chacun avait intérêt à se montrer performant ne peut pas être généralisée.
22 1.2.1.2 La hiérarchie des besoins de MASLOW (1954) La théorie des besoins d'Abraham MASLOW est une des plus célèbres. Elle propose une conception systématique des besoins de l'homme au travail et hiérarchise différents niveaux selon une pyramide. Maslow pense que les conduites humaines sont dictées par la satisfaction des besoins; l'homme est donc instinctif, biologique et fondamental. Cinq groupes de besoins sont distingués : - les besoins physiologiques : le gîte, le couvert, la survie - le besoin de sécurité - les besoins sociaux : avoir des amis... - le besoin d'estime - le besoin de se réaliser, de devenir tout ce qu'on est capable d'être. Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfaction concernant un des besoins fondamentaux. La recherche des besoins est hiérarchisée. L'homme cherche d'abord à satisfaire les besoins fondamentaux pour s'élever ensuite. Toutefois les besoins du premier niveau sont absolus, la réalisation de soi n'est pas possible si en premier lieu les besoins physiologiques ne sont pas satisfaits. De plus, le besoin de réalisation de soi est le plus large et est supposé être insatiable. Maslow ne dit pas qu'un seul besoin est motivant à un moment donné mais plutôt qu'un seul besoin est dominant et relativise ainsi l'importance des autres. Accomplissement personnel (morale, créativité, résolution des problèmes...) Estime (confiance, respect des autres et par les autres, estime personnelle) Besoins sociaux (amour, amitié, appartenance, intimité) Sécurité (du corps, de l'emploi, de la santé, de la propriété...) Besoins physiologiques (manger, boire, dormir, respirer...) Pyramide des besoins (Encyclopédie Wikipédia) Cette théorie attire beaucoup de critiques; elle nous dit quels besoins peuvent être à la base d'un comportement mais ne dit pas quand ni pourquoi la personne opte pour un comportement spécifique pour satisfaire tel ou tel besoin, ni même à quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu'elle s'en détourne au profit d'un autre. De plus il est fréquent que les besoins soient multiples et
24 contradictoires. Ce sont les aspirations et désirs concrets qui déterminent la motivation et orientent le comportement. Maslow n'explique pas comment il est possible de rester démotivé alors que les besoins ne sont pas tous satisfaits ce qui est toujours le cas. Par ailleurs cette théorie n'a jamais été validée empiriquement et les valeurs sur lesquelles se base le modèle de Maslow, construit dans les années cinquante, peuvent ne plus être d'actualité. Il faut cependant admettre que dans les pays sous développés ou la satisfaction des besoins fondamentaux est la préoccupation de la majorité des populations, cette théorie pourrait permettre d'expliquer certains comportement des employés. 1.2.1.3 La théorie de la motivation et de l'hygiène de vie de Herzberg (1971) La théorie de la motivation et de l'hygiène de vie de Herzberg, fondée sur deux catégories de facteurs de besoins. Elle est l'une des théories de la motivation les plus en vogue dans le monde des affaires. Herzberg a développé sa théorie après avoir mené des entretiens avec des centaines de comptables, d'ingénieurs et autres cadres. Elles donnent des points d'appui supplémentaires lorsqu'on cherche à comprendre le rôle de la motivation dans les organisations. Les recherches conduites par Herzberg l'ont amené à faire rentrer les différents besoins des individus dans deux catégories : les « facteurs moteurs » qui sont des facteurs intrinsèques aux individus et les « facteurs d'hygiène » qui sont des facteurs extrinsèques aux individus. > Les « facteurs moteurs » désignent les facteurs liés au contenu même du travail, l'intérêt du contenu, la satisfaction qu'il y a à réaliser le travail, le développement personnel. Ces éléments augmentent la satisfaction > Les « facteurs d'hygiène » désignent les facteurs liés à l'environnement du travail : les conditions de travail, le salaire; « ces éléments éliminent l'insatisfaction professionnelle sans nécessairement accroître la satisfaction ». Les recherches d'Herzberg suscitèrent des propositions d'enrichissement du travail comme la définition de tâches stimulantes ou l'augmentation de l'autonomie des employés. « L'approche d'Herzberg a connu un franc succès grâce à sa simplicité, son originalité. Cependant des objections existent. Les données basées sur des entretiens peuvent manquer d'objectivité et l'analyse peut faire l'objet de différences selon les interprétations. L'introduction de l'enrichissement des tâches a suscité la résistance des autres acteurs. Les contrôleurs acceptaient mal un appauvrissement de leur rôle, une perte de pouvoir. De plus ces théories sont trop partielles puisqu'elles disent seulement quels besoins peuvent être à la base d'un comportement mais jamais quand ni pourquoi la personne se comporterait d'une manière plutôt que d'une autre, pour satisfaire tel besoin plutôt que tel autre, ni même à quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu'elle s'en détourne au profit d'un autre. En 1980, la théorie de Herzberg a été abandonnée mais son schéma a été à l'origine de nombreuses recherches sur la motivation.» Chantal Rivaleau, 17 mai2003 www.cadredesante.com 1.2.1.4 La théorie des besoins de McClelland David McClelland a vulgarisé la recherche sur la motivation d'Atkinson et l'a adaptée au monde des affaires. Il a identifié les trois besoins ou facteurs d'impulsion fondamentaux qui suivent : > Le besoin d'accomplissement Les individus qui consacrent du temps à réfléchir sur la façon dont ils peuvent améliorer leur travail, qui se demandent comment ils pourraient accomplir quelque chose d'intéressant, et qui tirent une grande satisfaction des efforts qu'ils déploient pour un bon travail, sont considérés comme ayant un besoin élevé d'accomplissement. Ces individus ne pensent pas seulement aux obstacles qu'ils pourraient rencontrer mais aussi à la façon de les surmonter et à la façon dont ils ressentiront une réussite ou un échec. Ils aiment des situations où ils peuvent prendre des responsabilités personnelles pour résoudre des problèmes. Ils tendent à fixer des objectifs d'accomplissement modérés et réalistes et prennent des risques calculés. Ils veulent avoir des appréciations concrètes sur la façon dont leur travail marche > Le besoin de pouvoir Les individus qui passent l'essentiel de leur temps a réfléchir à l'influence et au contrôle qu'ils ont sur les autres, à la manière dont ils peuvent user de cette influence pour modifier le comportement des autres pour obtenir de l'autorité, un statut afin d'avoir une place prépondérante dans les décisions ont un fort besoins de pouvoir. Ce besoin est satisfait par la manipulation et le
contrôle des autres. Les individus qui éprouvent de ce besoin cherchent généralement à occuper des postes de direction dans les organisations, s'expriment bien, argumentent parfois, se montrent énergiques et exigeant et sont souvent obstinés. > Le besoin de relations personnelles Beaucoup de personnes passent une bonne partie de leur temps à réfléchir sur la façon de développer des relations chaleureuses, amicales et personnelles avec les autres membres de l'Organisation. Elles éprouvent un fort besoin de relations personnelles et se montrent plus sensibles aux sentiments des autres, cherchent à établir des relations amicales dans le groupe en étant affables et en soutenant des idées. Elles cherchent des emplois dont l'environnement social est agréable et suscite des interactions entre personnes. Ainsi, ces trois facteurs semblent avoir comme objectif de montrer que « la volonté de réussir est une auto- motivation puissante » http://fr.wikipedia.org/motivation. La remarque la plus importante est liée au faite que cette bien cette théorie permet de connaitre la personnalité de l'employé, elle ne nous dit pas comment le motivé. 1.2.2 La théorie des processus de motivation La théorie des processus visent à expliquer comment les besoins interagissent avec l'environnement pour amener l'individu à faire une chose plutôt qu'une autre. C'est donc les résultats de ces interactions ou attentes qui sont les facteurs de motivation. Les théories de la motivation fondées sur les attentes cherchent à identifier les relations entres les variables dynamiques qui affectent les comportements individuels. Les partisans de ces théories suggèrent que les principaux déterminants des réalisations sont : - les niveaux de motivation, - les capacités et les traits de caractère, - les perceptions de rôles. Une personne doit vouloir avoir des réalisations élevées, sinon ses réalisations seront médiocres. Le désir est au départ de tous les efforts visant à atteindre une réussite perceptible.
26 1.2.2.1 La théorie V.I.E de Vroom (1964) Cette théorie est considérée comme « la plus exhaustive et la mieux établie ». «Des recherches de terrain ont confirmé la validité de la théorie ». Vroom soutient que la motivation au travail est une fonction multiplicatrice des attentes des employés à l'égard des résultats futurs et de la valeur personnelle qu'ils accordent à ces résultats. Les attentes mesurent l'ampleur de la croyance d'un individu dans le fait qu'une action spécifique débouchera sur un résultat particulier. Cette théorie cognitiviste, appelée aussi « la théorie du résultat escompté », repose sur trois variables:
La théorie des attentes se dirige ainsi avec trois instruments que l'employeur peut utiliser pour renforcer la motivation des employés en augmentant les expectations subjectives qu'un effort plus fort produira les niveaux de performance (E) plus élevés, en renforçant le lien perçu entre la performance et les récompenses (I), et en s'assurant que les employés évaluent les récompenses données pour la performance élevée (V). Ces trois facteurs s'appellent les facteurs de VIE. Ainsi, Motivation d'un individu = [EP] x [(PR) x(V)] ou [Valence x Instrumentalité x Expectation]. Cela fonctionne comme un produit: il suffit qu'un des termes soit nul pour que le produit soit nul.
Prenons un exemple dans un ouvrage de Michel [1989], « si je me sens incapable de suivre un cours de mathématique appliquée, je ne serai pas motivé à m'inscrire même si ce stage me permet d'être promu cadre et que cette promotion représente beaucoup pour moi. Je peux aussi me sentir capable de le suivre mais douter fortement qu'il soit la bonne solution pour être promu. Je peux enfin me sentir capable de le suivre et être persuadé que c'est la bonne manière d'être promu cadre mais cette promotion peut me laisser tellement indifférent que je ne m'inscrirai pas plus que dans les autres cas " [p. 27]. L'intérêt de ce modèle est que des recherches quantitatives ont pu montrer un lien entre la motivation, ainsi mesurée, et les efforts déployés dans un travail ou un apprentissage. 1.2.2.2 La théorie de l'équité d'Adams (1963, 1965) Selon cette théorie (1963, 1965), l'individu calculerait un « score " pour lui même, et un score pour autrui, afin de déterminer s'il y a de la « justice sociale ". La motivation viendrait donc des représentations mentales (théorie cognitiviste).
Sachant que R correspond aux Résultats (ex. : salaire), et A à l'Apport (ex. : effort donné). > Si le score du sujet est égal à celui d'autrui, alors il y a équité, et donc il sera motivé ; > Si les scores sont inégaux, alors il n'y a pas équité, et la motivation baisse. Même dans le cas où le sujet serait surestimé, il va perdre de sa motivation, non pas par un changement de comportement, mais par un changement de perceptions. Cette théorie décrit les réalités sociologiques des organisations sociales ou la comparaison est un facteur clé d'émulation.
28 1.2.2.3 La théorie X/Y de McGregor (1960) Cette théorie, concerne la manière dont les managers gèrent leur personnel. On distingue deux attitudes principales: - « La théorie X renvoie aux préjugés selon lesquels l'employé n'aimerait pas travailler, se montrerait paresseux, esquiverait les responsabilisations et serait performant uniquement sous la contrainte ». - « (...) la théorie Y renvoie aux préjugés selon lesquels l'employé se montrerait créatif, chercherait à prendre des responsabilités et serait capable de s'auto-discipliner » (op.cit.). Selon la théorie x: le personnel est passif d'où il est nécessaire d'exercer un contrôle (théorie la plus répandue). Ce cas exige des dispositifs exigeants pour le manager et coûteux pour l'Entreprise. Selon la théorie y: importance de concilier les besoins du personnel et la performance de l'Entreprise. Importance de considérer le personnel comme actif et de privilégier l'auto-direction. C'est souhaitable pour une Organisation. Dans la réalité il est difficile de retrouver séparément ces deux groupes d'employés. 1.2.2.4 Argyris (1957) Selon cet auteur La manière de concevoir les postes, la hiérarchie du commandement expliquent la passivité du personnel, les attitudes de retrait et de résistance. « Les organisations considèrent le personnel davantage comme des enfants que comme des adultes » (Argyris) (1957) d'où:
Pour éviter le retrait et les résistances il faut créer des groupes de participation, et de créativité.
1.2.2.5 La théorie de Skinner Le behaviorisme moderne, issu des travaux de Watson et de Pavlov, est identifié principalement au nom de Burrhus Frederic Skinner (1904- 1990) un des psychologues contemporains les plus connus. Pour Skinner, la théorie n'est utile que si elle représente formellement des données recueillies et analysées scientifiquement. Il emploie donc une méthode expérimentale très stricte et insiste sur la nécessité d'utiliser des définitions opérationnelles pour déterminer précisément la relation de cause à effet entre les facteurs environnementaux et les comportements observables qu'ils occasionnent. La plupart de ses recherches ont été effectuées au laboratoire avec des animaux. Il a ensuite appliqué ses principes à l'étude systémique du comportement humain. Selon lui, seule l'observation des événements (Stimuli) et des comportements qui en résultent (Réponses) peuvent expliquer comment un individu fonctionne. Dans son approche, il n'y a pas de place pour des concepts aussi vagues et abstraits que "l'instinct", "le choix individuel", "l'autonomie". Le comportement de l'homme est déterminé par des événements passés et présents qui se sont produits dans l'environnement qui est de première importance, car c'est lui qui contrôle le processus d'adaptation et de développement. Il en découle la formule suivante : Stimulus ? Réaction souhaitée ? Conséquences positives ? Répétition du comportement souhaitable Skinner distingue deux types de comportement : le comportement répondant et le comportement opérant. > Le comportement répondant Le comportement répondant, est un comportement spécifique qui est causé par un stimulus spécifique. Il s'agit en quelque sorte d'un comportement réflexe dans lequel le stimulus précède la réponse. Par exemple, la vue de la nourriture stimule la salivation. Pavlov et Watson ont démontré il y a fort longtemps que le comportement répondant peut être conditionné, c'est-à-dire qu'un stimulus originellement neutre peut causer un comportement après avoir été associé au stimulus précis qui cause le comportement. Ce principe a été énoncé suite à une expérience célèbre au cours de laquelle
30 Pavlov a réussi à faire saliver un chien au simple son d'une cloche, après avoir couplé plusieurs fois ce son avec la présentation de la nourriture. > Le comportement opérant Skinner accepte les principes du comportement répondant. Selon lui les comportements humains les plus significatifs et les plus complexes ne sont pas des réponses réflexes à des stimuli spécifiques, mais celles qui sont émises par l'organisme et produisent des conséquences. C'est là qu'il introduit la notion du comportement opérant. Le comportement opérant est un comportement émis par un individu qui produit des effets sur l'environnement. Il est la caractéristique des organismes actifs. Comme tous les groupes valorisent des conséquences positives, le défi auquel se heurte un dirigeant consiste à sélectionner des facteurs de renforcement positifs capables de créer, renforcer et perpétuer pour atteindre les résultats voulus. On peut recourir à des affectations à des emplois intéressants, à un salaire convenable, à la promotion, à la participation aux prises de décision et à de nombreux autres facteurs de renforcement positif. Les employés échangent leur temps, leurs compétences et leurs services en contrepartie de la part de l'Organisation. Il faut donc que les gratifications qui visent à un renforcement dépendent des réalisations de l'employé et leur soient proportionnées et que les dirigeants opèrent une discrimination entre les employés sur la base de leurs réalisations. Les principales raisons pour lesquelles cadres et employés ne sont pas très motivés au travail est qu'ils ne perçoivent pas les liens entre les réalisations personnels et l'argent qu'ils perçoivent. Skinner présente aussi l'utilisation de facteurs de renforcement négatifs ou neutres dans son modèle de la motivation, tous visant à décourager les comportements indésirables et à encourager les comportements souhaitables. Mais Skinner pense que les facteurs les plus puissants d'action sur la motivation sont les facteurs de renforcement positifs, qui vont de l'argent à l'intérêt du travail. 1.2.2.6 Le modèle des attentes de Porter et de Lawler Un modèle des attentes un peu plus complet a été développé par Liman Porter et Edward. Ce modèle assimile les relations entre la perception, les efforts, les gratifications et la satisfaction (motivation).
32 Dans le modèle, nous voyons que les efforts individuels de l'employé dépendent de la valeur de la gratification attendue et de la perception de l'effort qu'impliquent les réalisations et l'obtention de la gratification. Les réalisations sont aussi le résultat de l'effort des capacités et traits de caractère personnel et d'une perception précise du rôle (avec quelle clarté le travail est compris). Le niveau des réalisations produites, soit des gratifications intrinsèques comme l'estime de soi et un sentiment d'accomplissement, soit des gratifications extrinsèques, comme une augmentation de salaire, une promotion ou des éloges du dirigeant. Tout employé a une idée personnelle sur l'équité des gratifications totales (intrinsèques et extrinsèques) reçues et les comparera psychologiquement aux gratifications réellement reçues. Cette comparaison débouchera sur la satisfaction ou la motivation de l'employé et aura des effets positifs et négatifs sur les valeurs personnelles de certains types de gratifications à l'avenir. > Motivations intrinsèques et extrinsèques Il est intéressant de distinguer la motivation intrinsèque de la motivation extrinsèque ; ainsi on peut différencier : jouer de la musique pour le plaisir (motivation intrinsèque) ou bien jouer de la musique pour gagner de l'argent (motivation extrinsèque). Le plus souvent il y a surdétermination : un acte est motivé de plusieurs manières. Il peut donc y avoir en même temps coexistence de motivations intrinsèques et extrinsèques : par exemple étudier une science pour mieux connaître cette matière est une activité intrinsèque à l'acte d'étudier, mais cela peut-être également dans le but d'obtenir son diplôme, et cela est une motivation extrinsèque. En plus de cette surdétermination des actes, bien souvent une activité est en fait un moyen dans un projet d'action ; ce qu'il faut prendre en compte est alors la motivation dominante. On retient donc qu'« Une activité qui est pratiquée pour elle-même, pour son contenu est dite intrinsèquement motivée, tandis qu'une activité qui est pratiquée pour ses effets - pour l'obtention d'une conséquence positive ou pour l'évitement d'une conséquence négative - est dite extrinsèquement motivée.» > Plaisir de causalité Trois degrés d'activités peuvent être mis en évidence dans le développement humain : la réception des stimuli auxquels le sujet est soumis (action passive), la recherche active des stimuli sélectionnés et enfin la production du changement autour de soi. C'est le plaisir de causalité, celui d'être à la source du changement. Un effet sympathique du plaisir de causalité est que l'homme essaie d'intervenir sur son propre développement : par exemple, il peut faire des efforts pour ressembler à quelqu'un d'autre qu'il prend pour modèle. Ainsi donc l'homme ne peut laisser « les choses » au sens le plus général du terme dans l'état où il les trouve ; il prend plaisir à intervenir. 1.3 La motivation Aujourd'hui Le changement des paradigmes de la société actuelle avec les Technologies de l'Information et de la communication a entrainé des mutations dans tous les domaines y compris les attentes, les besoins de l'Homme et son environnement qui sont les éléments de base de toutes les théories de la motivation. La motivation aussi ne peut en être du reste. 1.3.1 La motivation Pour gagner en productivité, l'Entreprise rationalise, organise, parcellise, standardise les modes opératoires. Privé de la possibilité de s'exprimer dans son travail, pressé d'aller vite, chaque exécutant est moins motivé. La motivation au travail est liée à la satisfaction de la concordance entre ce que le sujet attend du travail et ce que le travail est susceptible de lui apporter. La motivation au travail, c'est donc le goût que le sujet a de le faire, la mesure dans laquelle il s'y implique, la persévérance, la continuité de l'effort qu'il consent. La motivation résulte donc de la satisfaction. Il est important de préciser certains critères qui constituent la satisfaction: le travail lui-même, le niveau économique qu'il représente les relations dans lesquelles il baigne. Alors que L'évolution de la société a donné naissance à de nouvelles formes d'organisation qui ont engendré de nouvelles exigences en matière de satisfaction: - L'individu prend des initiatives, en relation avec les autres acteurs de l'Entreprise. - Il souhaite plus de liberté et demande éventuellement plus d'autonomie - Il attache de l'importance à l'intérêt de l'activité, à l'enrichissement et à l'élargissement des activités tout autant qu'à la rémunération financière - Le personnel détient une certaine marge de liberté, il est libre de partir ou de rester dans l'Entreprise. Les différentes théories envisagées permettent de mieux appréhender la complexité du phénomène de la motivation et d'entrevoir que la satisfaction des besoins n'est pas le seul moteur existant, l'insatisfaction génère tout autant l'action sinon plus. G'est un contresens de dire que quelqu'un est motivé ou ne l'est pas. Il l'est toujours. La question est seulement : pour quoi est-il motivé ? La société suppose toujours que tout le monde est naturellement motivé par le travail. Gela
dépend énormément du type de travail et des conditions dans lesquelles il doit se faire. Il doit plutôt éveiller, développer et utiliser les désirs déjà existants, orienter les motivations, éviter la démotivation. Si l'on veut travailler les motivations, il faut connaître et non supposer les attentes des agents et organiser le travail (contenu et contexte) de manière à ce que celui-ci soit une source crédible de satisfaction de leurs attentes. Il ne s'agit pas d'offrir la satisfaction, mais d'offrir une possibilité de satisfaction par le travail. Motivation n'est pas égale à satisfaction et vice versa. Il faut surtout éviter ou réduire les démotivations. Les sources de démotivations sont : - un travail aliénant, inintéressant, inutile, l'homme cherche un sens à son travail. - le professionnel ne sait pas vraiment ce qui est attendu, il y a un manque d'objectif clair. Demander à quelqu'un de travailler sans lui indiquer des objectifs équivaut à faire viser quelqu'un en lui cachant la cible. - faire un travail pour lequel le salarié ne se sent pas qualifié - l'employé ne reçoit aucun "feed-back" ou alors négatif. Personne ne se donne longtemps de la peine s'il ne sait pas si ce qu'il fait est bien ou pas et s'il a l'impression de tourner dans le vide. - l'agent est traité de façon inéquitable et ne reçoit aucune reconnaissance pour une performance au-dessus de la moyenne. 1.3.2 L'Implication L'implication c'est l'engagement, par sensibilisation à la responsabilité, de (quelqu'un ou un groupe dans une action) selon le dictionnaire Microsoft® Encarta® 2009. Les nouvelles formes d'organisation actuellement recherchent l'implication des travailleurs à travers l'appropriation des objectifs de la société. Thévenet a mis en évidence trois composantes de l'« implication " : - L'« identification " qui fait référence à la « compatibilité " entre les « buts " et les « valeurs » de l' « Organisation » et ceux de l'individu. Elle fait référence à « un cadre de références compatibles pour l'individu et son travail " ; - La « projection " dans le travail, « la volonté d'agir dans le sens de ses buts et valeurs » qui est une composante davantage dynamique de l' « implication " ; - La « loyauté », l'« attachement ", « conséquence d'une relation entre la personne et son travail ». Il s'agit d'un « attachement affectif » dépassant l'« identification " et impliquant la « totalité de la personne ".
34
Deux dimensions sont ainsi mises en évidence : « instrumentale, rationnelle, cognitive " d'une part et « affective » d'autre part. Il semble que le passage de la « motivation » à l' « implication " corresponde au passage de la volonté d'atteindre des objectifs à celle de réussir un projet. La « motivation " recherche le « développement de la performance individuelle ". Pour l' « implication », il s'agit de « développer le projet commun de l'Entreprise ". PARAGRAPHE 2 La motivation et le management des organisations D'après Argyris (1957), la manière de concevoir les postes, la hiérarchie du commandement expliquent la passivité du personnel et les attitudes de retrait, de résistance. La théorie X/Y de McGregor (1960), distingue deux attitudes principales des travailleurs nécessitant deux types de managements différents : - « La théorie X renvoie aux préjugés selon lesquels l'employé n'aimerait pas travailler, se montrerait paresseux, esquiverait les responsabilisations et serait performant uniquement sous la contrainte ». - « (...) la théorie Y renvoie aux préjugés selon lesquels l'employé se montrerait créatif, chercherait à prendre des responsabilités et serait capable de s'auto-discipliner » (op.cit.). On ne saurait donc séparer la motivation et le management des organisations. 2.1 Les concepts 2.1.1 Le management L'étymologie de management peut se rechercher dans le mot « maneggiare " d'origine lombarde qui signifie aussi bien manoeuvrer que conduire. Ainsi, le mot management, qui pour beaucoup nous arriverait tout droit des Etats-Unis serait en fait d'origine Latine. A l'inverse, c'est bien l'américain T.T. Paterson qui en donne la définition qui semble la plus claire et la plus complète : « la mise en oeuvre et la coordination des fonctions et des personnes qui remplissent ces fonctions de façon à atteindre un but donné. " Dans le monde des affaires, le management est l'expression utilisée pour décrire les techniques et les compétences visant à optimiser l'organisation, la planification, la direction et le contrôle des structures et des activités d'une société. Le management (la gestion) est donc l'ensemble des techniques d'organisation qui sont mises en oeuvre pour l'administration d'une entité. 2.1.2 Organisation Selon l'encyclopédie libre Wikipédia, Une Organisation est toute Structure (ou Société) suivant une logique propre pour l'atteinte d'un but spécifique. C'est un ensemble d'éléments en interaction, regroupés au sein d'une structure régulée, ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l'information, dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés. 2.2 La théorie des organisations La théorie des organisations, en science économique, est une discipline spécialisée dans l'analyse de la prise de décision au sein d'entités économiques de grande taille. L'analyse économique traditionnelle tend à considérer la firme comme une seule unité de prise de décision alors que la théorie des organisations admet que, dans les grandes sociétés, le processus de prise de décision est souvent décentralisé et que les décisions ne sont pas seulement influencées par la volonté de maximiser les bénéfices, mais également par la structure organisationnelle de la société. L'Organisation a pour objectif de faciliter la circulation des flux dans l'Entreprise et ainsi d'atteindre des objectifs déterminés. La circulation des flux sera améliorée s'il n'y a pas de déformation de ceux-ci et s'il est possible de les accélérer. Pour limiter la déformation, il faut augmenter le niveau d'uniformisation de ce qui encadre le flux (gestion de base de données, procédures, systèmes anti-erreurs...) ou la flexibilité de l'Organisation. Pour augmenter la vitesse du flux, il faut mettre en oeuvre les synergies existantes au sein de l'organisation. Il est donc possible de juger la qualité d'une Organisation par divers indicateurs de flexibilité (ou d'uniformisation, de mise sous tension...) et des synergies du capital immatériel selon les perspectives (les segmentations) de l'organisation. Ils sont indispensables à la construction de la stratégie de l'Organisation et permettent ainsi de lier les théories des organisations (économique et
36 sociologique) avec sa pratique sur le terrain. La stratégie d'une Organisation doit en effet tenir compte impérativement de toutes les dimensions qui la constituent pour être valide. Dans la théorie du management, l'Organisation revêt deux grands aspects. Le premier se rapporte à la mise en place d'une hiérarchie ou de niveaux de responsabilité, concrétisée par un organigramme qui désigne le rôle de chacun dans la société, du président au chef de service, et qui précise les fonctions assumées. Cette approche verticale (ou pyramidale) de l'Organisation de l'Entreprise est inspirée par le concept moderne de la théorie de la firme. L'autre grand aspect est relatif à la constitution d'un personnel de cadres qualifiés (notamment le recrutement et la formation continue). 2.3 La motivation et le management Le but du travail de l'homme est la satisfaction d'un besoin ou l'atteinte d'un objectif (une attente), le besoin ou l'attente devient un résultat à atteindre. De tout temps l'homme s'est préoccupé de l'atteinte de se résultat. Cette préoccupation a conduit l'homme à développer des théories sur comment agir sur les facteurs de production ou de travail que sont les instruments, le cadre de travail, l'homme et le mode d'organisation du travail. Si les progrès techniques, technologiques et des méthodes de gestion permettent d'améliorer les performances des structures de productions un temps soit peu, forces est de reconnaitre que les performances individuelles d'un travailleur dépendent des facteurs spécifiques liés à lui-même et des relations qu'il tisse ou souhaite avec son environnement de travail. Les entreprises connaissent une mutation profonde qu'on pourrait qualifier de véritable mutation technologique. Seulement cette mutation n'est pas nouvelle et ne se déroule pas sans heurt: il convient dorénavant de trouver comment travailler autrement et de gérer l'augmentation continue du stress professionnel. Il s'agit également d'améliorer les relations entre l'Entreprise et les salariés. L'audit des ressources humaines constitue, dans ce sens, un véritable cadre de référence pour évaluer et pour guider les décisions des managers en la matière. L'activité de l'homme est déterminée par sa personnalité, son rôle social, son environnement immédiat. Les gens travaillent par tradition, habitude et nécessité. Ils choisissent un travail plus ou moins fortuitement, mais parmi un nombre très limité de possibilités auxquelles leur milieu et leur cheminement antérieur les a exposés. Ils accomplissent ce travail avec zèle s'ils y trouvent un véritable sens. Dans la mesure où il incombe à l'encadrement de veiller à ce que ses collaborateurs ne
se relâchent pas mais redoublent même leurs efforts, il est indispensable que tout cadre ait des idées aussi exactes que possible sur ce qui motive et stimule les gens au Travail. L'illusion rationaliste qui consiste à vouloir modéliser le comportement de l'homme au travail a fait faillite. Aussi s'agit- il de présenter ci-dessous "une image", une représentation symbolique de l'homme au travail et non un modèle. Cette image est nécessaire car le manager doit percevoir la complexité du comportement de l'homme au travail, non pas pour le manipuler en trouvant le bon levier, mais pour faire partager une vision mobilisatrice. En ce sens, le manager ne "motive" pas, il crée les conditions de l'auto-motivation. Selon une étude canadienne sur 128 entreprises (Chenevert D. et Tremblay M., p. 33), les éléments suivants favorisent la mobilisation du personnel:
PARAGRAPHE 3 Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces
Facteurs stratégiques Facteurs pédagogiques
Facteurs managériaux Outils de gestion administrative et financière (textes statutaires, manuel de procédure)
50
Facteurs stratégiques
Facteurs économiques
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
