|
diagnostic global d'une pme algerienne( Télécharger le fichier original )par Salim benotmane Université d'Annaba - mba finances 2009 |
Chapitre I :Diagnostic outil de management I- Les différents types de diagnostics Le diagnostic a pour objectif de déceler les points faibles et les points forts de l'entreprise pour corriger les premiers et exploiter au mieux les seconds. Un diagnostic, comme d'ailleurs dans son acception médicale, consiste à mener un examen tendant à identifier un mal, un malaise ou une maladie à partir de symptômes.
Parfois cela ne consistera qu'à mettre en relief les points faibles et les points forts de l'entreprise. Mais souvent c'est une étude globale qui est menée, relativement mieux étayée et autrement plus rationnelle, portant sur différentes fonctions et activités. Que l'entreprise Soit au bord de la faillite, qu'elle ressente des difficultés, ou qu'elle connaisse des insatisfactions dans son activité, un diagnostic est toujours le bienvenu pour voir clair dans les facteurs ayant induit cette situation et tenter d'y apporter les mesures à même de surmonter les défaillances constatées. Le diagnostic s'adresse autant à l'entreprise saine qui souhaite néanmoins améliorer ses performances, qu'à l'entreprise en difficulté, à la nuance prés que pour cette dernière il devient une obligation, car à moins d'accepter sa disparition il va falloir corriger ses insuffisances, d'où la nécessité de les connaître donc de mener un diagnostic. 1. Les difficultés des entreprises La connaissance des facteurs qui influent le plus souvent sur la santé et l'équilibre de l'entreprise la mettant en difficulté, est une information assez précieuse dans la mesure où elle contribue à mieux circonscrire leurs effets d'abord et les aplanir ensuite. Trop souvent on considère que les difficultés financières d'une entreprise sont la source de tous ses maux. C'est là une erreur malheureusement trop souvent répandue qui consiste à prendre les effets pour des causes. De même que ce n'est pas la faute au thermomètre si on a la fièvre, la situation financière n'est souvent que le révélateur de dysfonctionnements venant d'ailleurs (produit, marché, moyens de production, qualification du personnel, absence d'une politique de marketing...). Les problèmes financiers ne sont que la conséquence de difficultés profondes, que rencontre l'entreprise, et donc ces derniers ne sont que la partie visible. Cette partie visible se manifeste généralement par une diminution progressive de trésorerie jusqu'à la cessation de paiements. Cela est essentiellement dû à une insuffisance de liquidités et à une insuffisance de rentabilité. Même s'il y a une interdépendance, il faut dire qu'une entreprise peut être rentable et éprouver des difficultés de trésorerie. Inversement, une entreprise peut être à l'aise au niveau de sa trésorerie mais dégager néanmoins des résultats très peu rentables. Les analystes financiers arrivent à reconnaître les principaux symptômes des difficultés. Il en existe en effet quelques signes révélateurs : · Détérioration de la trésorerie · Découverts bancaires devenant récurrents · Chute du volume d'activité · Difficultés d'honorer ses dettes (fournisseurs, fiscales...) · Chute de l'indépendance financière · Recherche de nouveaux crédits · Augmentation des frais financiers De multiples études menées par les organismes spécialisés ont montré que les défaillances structurelles étaient à l'amont de 80% des difficultés que rencontrent les entreprises. Les événements et circonstances pouvant entraîner une entreprise dans une crise sont - Une chute de la demande nationale de biens d'équipement - Des modifications dans le niveau d'activité des branches professionnelles auxquelles appartiennent vos clients les plus importants - Des modifications de l'activité de la branche professionnelle - Des modifications dans les habitudes de consommation dues: Ø à des innovations technologiques (télévision, automobile), Ø à la prise de conscience de la santé (crainte du cancer tabac à faible taux de nicotine, peur de grossir : régime basses calories). Ø prise de conscience de la nécessité de protéger l'environnement Ø l'accroissement des revenus (exigences en matière de qualité) Ø l'augmentation de la durée des loisirs (tourisme). - Modifications du coût des matières premières ou des transports - Des modifications dans la technologie de la production (exemple : passage des calculateurs mécaniques aux calculateurs électroniques) non perçues à temps ni prises en compte. - Modifications dans la législation nationale et l'opinion publique (sécurité et protection de l'environnement) - Des crises de trésorerie dues à la faiblesse de l'actif net du bilan, au besoin de capitaux importants, à l'élévation des taux d'intérêt, au volume des investissements - Les problèmes de personnel dus à l'insuffisance des qualifications, la rotation rapide et la faiblesse du moral - Le manque d'énergie de la direction dans la lutte contre les défauts d'organisation et la crainte de prendre des mesures draconiennes - L'acceptation de coûts de production trop élevés dus à l'excès de personnel et de frais généraux - L'absence d'une politique de produits conforme aux possibilités de production de l'entreprise, entraînant des retards dans le développement, et la préparation de produits inadaptés au marché. - L'absence ou la caractère superficiel des études de marché servant de base à la planification à long terme des ventes - L'excès des prélèvements directs et indirects des actionnaires principaux (ce qui oblige à emprunter au lieu d'augmenter l'actif net) - Insuffisance et même absence criarde de fonds propres. Cette situation, ajoutée à une limitation (depuis quelques années) de crédits d'investissement à long terme a contraint les entreprises à se rabattre vers les crédits court terme (découvert bancaire) pour le financement du Fonds de Roulement souvent insuffisant au regard de l'activité. Ce dernier devant être normalement financé sur des ressources longues. 2. Pourquoi mener un diagnostic ? Un diagnostic peut être engagé, à titre managérial par les dirigeants de l'entreprise qui souhaitent cerner les performances de leur entreprise ou qui cherchent à s'assurer de la justesse de leur stratégie (activités, produits, marché...). Il peut l'être aussi par un banquier qui, sollicité pour un crédit important, préfère mener un examen sur son client avant de mettre ses fonds à disposition. Le diagnostic peut être exigé aussi par de futurs actionnaires, des acheteurs, ou encore par l'Etat qui souhaite connaître la situation de l'entreprise avant de prendre sa décision (assainir, restructurer, privatiser...), comme c'est précisément le cas aujourd'hui de l'Algérie ou les autorités compétentes sont à la recherche de solutions appropriées à chaque type d'entreprise. Peler Drucker, éminent spécialiste américain du management et dont les ouvrages ont été de grands succès, estime qu'un dirigeant qui se veut efficace doit consacrer la moitié de son temps à des taches de diagnostic. 3. Les préalables d'un diagnostic Avant de mettre en chantier un diagnostic, il y a lieu d'avoir à l'esprit un certain nombre de préalables sans lesquels tout diagnostic est voué à l'échec. Il existe des facteurs dont l'impact reste capital pour l'objectivité du diagnostic, son efficacité et son applicabilité. Ainsi, la question de savoir si le diagnostic doit être mené par les dirigeants de l'entreprise ou par un consultant extérieur a une importance considérable, de même que celle qui consiste à s'assurer des capacités et des qualités que nécessite une telle analyse chez le diagnostiqueur. Les enjeux revêtent aussi un caractère fondamental que la personne ou le bureau d'études chargé du diagnostic doivent s'interdire d'ignorer.
Une fois la nécessité d'engager un diagnostic de l'entreprise avérée, il va falloir s'interroger sur le futur auteur de cet examen. Deux possibilités peuvent s'offrir Est-il préférable de réaliser le diagnostic par un comité «ad-hoc» composé de cadres issus de l'entreprise ou alors le faire faire par un consultant extérieur ou un cabinet -conseil? Qu'est-ce qui va déterminer ce choix ? Est-ce le paramètre coût qui, manifestement, va infléchir la décision en faveur d'une analyse par des cadres de l'entreprise ou est-ce le facteur de la qualification requise pour un tel examen (l'environnement externe pouvant alors de toute évidence permettre le meilleur choix de bureaux d'études), à moins que cela ne soit des conditions subjectives telle une sous estimation des potentialités existant au sein de l'organisation ou même désir du dirigeant de faire entériner ses propres convictions par le truchement d'un consultant pouvant être acquis à sa cause ou craignant d'aller à l'encontre des idées de celui qui va le payer.
En réalité, c'est tout cela à la fois qui va faire qu'on opte pour une solution ou pour une autre. Tout le monde est unanime pour dire que chaque formule a ses avantages et ses inconvénients (voir tableau ci-après). Il n'y a pas de recette en la matière, il n'y a pas non plus de réponse toute faite à cette préoccupation. Cela dépend de l'entreprise et son environnement, de ses dirigeants (faculté du consultant extérieur à corriger les biais cognitifs), de leur responsabilité dans les difficultés de l'entreprise (le consultant peut éprouver quelque gêne à remettre en cause le dirigeant ou faire apparaître ses écarts de gestion). Cela dépendra aussi de la nécessité de faire participer ou pas l'encadrement (pour rechercher l'adhésion), de la possibilité qu'a l'entreprise d'engager la dépense (parfois coûteuse), du climat social qui règne au sein de l'entreprise...etc.
Le diagnostiqueur doit faire preuve d'une grande rigueur, d'un professionnalisme sans faille et d'une honnêteté irréprochable. Sont-ce les seules clés de succès pour le «parcours du combattant» qu'il va traverser ? Manifestement non. Le diagnostiqueur doit en effet passer en revue et examiner toutes les différentes fonctions et activités de l'entreprise, tous les aspects de son fonctionnement. Mais là ou il doit être discriminatoire et sélectif, c'est à l'intérieur de chaque compartiment composant l'entreprise. La consultation de la documentation qui sera mise à sa disposition doit être judicieuse. Il doit en tirer la quintessence à travers le document le plus révélateur, l'information la plus utile, le chiffre le plus pertinent. De même, à l'occasion de la mise en place de questionnaire ou d'interviews l'analyste devra faire la part des choses. Ses connaissances, son expérience devront lui permettre de viser juste et ne pas diluer ses efforts.
L'examen du détail a toujours brouillé la vue d'ensemble et c'est là un danger que l'analyste se doit d'éviter. Arriver à des résultats très précis mais faux ne sert absolument à rien. Tant qu'à choisir, il faudrait mieux opter pour des résultats justes mais manquant de précisions.
Une fois à l'oeuvre, l'analyste doit faire preuve de prudence et de tact. Un diagnostic n'est pas toujours un travail bien perçu par tout le monde. C'est l'annonce de changements qui peuvent ne pas être heureux pour chacun. · Les enjeux Certains agents de l'entreprise peuvent voir dans le diagnostic une tentative de les licencier par le biais d'une compression d'un personnel jugé pléthorique. Des cadres pourraient y voir la mise à nu de leur laxisme, de leur manque de dynamisme voire de leur incompétence. Avant même l'arrivée du diagnostiqueur, et la prise en charge de son étude, il y a une certaine atmosphère pesante au sein de l'entreprise. Il va trouver au sein de l'organisation qu'il se propose d'analyser des acteurs ayant des intérêts pas toujours convergents. Souvent de bonne foi, les différents membres composant l'entreprise ne voient pas de la même façon l'avenir de leur organisation, son développement, les mesures à apporter pour surmonter les difficultés. Aussi, chacun selon son niveau hiérarchique, les possibilités qui lui sont offertes et les moyens dont il dispose va tenter d'influer sur le cours des choses en cherchant à convaincre le diagnostiqueur de son point de vue.
C'est dire à quel point il est nécessaire à cet expert de saisir et être conscient des pressions dont il fera l'objet parfois même assez ouvertement. A travers ses entretiens avec le personnel de l'entreprise, son encadrement, il lui faudra autant de prudence pour ne pas se laisser influencer par les avis de certains que du tact pour comprendre les divergences, essayer de recouper les informations et ressortir avec un jugement aussi fiable que possible. Tout l'art - car c'est aussi un art - du diagnostiqueur est là. · Ne rien cautionner Cela est relativement rare, mais l'expert devra se prémunir contre un danger. La demande du diagnostic peut être sous-tendue par des non-dits. Certains dirigeants peuvent à partir d'un diagnostic vouloir «régler des comptes» ou tenter d'entraîner le diagnostic vers des conclusions très partiales, tendancieuses ou reprenant leurs propres convictions. Il ne s'agit pas au diagnostiqueur de légitimer une compression de personnel ou d'éventuelles autres décisions délicates à prendre, s'il n'est pas lui-même intimement convaincu de leur efficacité et s'il n'a pas au préalable épuisé toutes les autres possibilités alternatives qui s'offrent à lui. L'analyste doit fait la part de ce qui est objectif et de ce qui ne l'est pas. Il doit être suffisamment lucide pour découvrir les choses inavouées et éviter d'être l'otage d'une mission dont on voudrait lui dicter les conclusions. Cette lucidité doit être doublée d'un grand sens moral pour, si c'est le cas bien sur, porter des appréciations, pouvant au demeurant être négatives sur la capacité de gestion du principal dirigeant. D'aucuns diraient que c'est «morde la main qui donne à manger». Il faut à ce titre savoir que la mission de l'analyste consiste à rechercher les points faibles et les points forts de l'entreprise et que cela passe forcement par l'examen et éventuellement une remise en cause des méthodes usitées par les principaux dirigeants et qui n'entraînera pas forcement leur licenciement. C'est dire tout le doigter, la finesse, l'habileté et le sens politique qui doivent animer le diagnostiqueur, comme il doit aussi faire preuve d'une grande rigueur, d'un sens moral affirmé.
Par delà ses compétences conceptuelles il devra donc faire prévaloir sa capacité de discernement, son habileté à consulter les documents, à écouter attentivement et à recueillir les opinions, bref, un savoir-faire faisant appel tantôt à sa fermeté tantôt à sa flexibilité. · L'information S'agissant d'une matière première déterminante, l'expert devra accorder toute l'importance à l'information. On mettra volontiers à sa disposition des «tonnes» de papier d'origine diverse (comptabilité, personnel, maintenance, documents concernant les fournisseurs, d'autres afférents aux clients ou encore aux distributeurs, des états techniques sur les équipements achetés, sur le marché, sa demande, son offre). Ne cherchez pas à tout voir. Certains documents sont sans aucune utilité pour l'analyse, d'autres très sommaires, les uns contredisant les autres. Un chiffre calculé avec une grande précision par le comptable de l'entreprise ne sert absolument à rien s'il est issu d'une méthode fausse. L'analyste devra donc faire un choix quantitatif et qualitatif de cette information pour cerner la question qu'il a à élucider. Il y va de la qualité des résultats auquel va aboutir son examen. Il lui arrivera de trouver parfois une masse d'informations telle qu'il lui sera nécessaire d'en tirer la quintessence, le document utile, le chiffre pertinent, le résultat explicatif. Il pourra aussi être devant un manque d'information sur un sujet donné auquel cas il lui faudra se faire une idée à partir d'autres documents pouvant contenir des informations non directement liées au sujet. Des recoupements, des vérifications seront alors nécessaires pour affiner son appréciation. Il n'est pas toujours nécessaire d'être en possession d'une information très précise. Certaines données même imprécises, sont très précieuses parce qu'ayant un caractère très significatif d'une situation donnée. Ne cherchez pas la précision là ou elle n'est pas nécessaire. Une information qualitative arrive souvent à éclairer le diagnostiqueur plus que ne le ferait de multiples informations déterminées avec une grande exactitude. Ces éléments préalables et ces précautions que devra prendre l'analyste ne doivent pas faire penser que le diagnostic est une mission perdue d'avance tant elle est entourée de tant de préjugés, de difficultés, de données incertaines. Dans la majeure partie des cas, l'expert trouvera au sein de l'entreprise des conditions favorables pour mener à bien son travail. Il pourra aussi compter sur une bonne collaboration de l'encadrement de l'entreprise même si des avis partagés sont remarqués (N'est ce pas cela qui va faire que l'expert puisse corroborer ses informations et affiner son analyse ?). 4. Les différents types de diagnostics Il existe plusieurs Types de diagnostic (diagnostic financier, stratégique, fonctionnel ou global) en fonction : · Du Degré de difficultés rencontrées par l'entreprise · De la Disponibilité des informations internes et externes · Qualification et l'expérience du diagnostiqueur · Nombre d'experts sollicités (consultant ou bureau d'études) · Degré de contribution du personnel. Dans notre étude une démarche de diagnostic global a été adoptée, Il s'agit d'analyser l'organisation, le fonctionnement et la stratégie de l'entreprise. Pour cela, les différentes structures doivent être revues : Diagnostic commercial : Recherche marketing réalisée, succès relatif de chacun des produits en termes de vente, d'image de marque, prise en compte des évolutions du marché. Diagnostic technique : Outil de production, qualité et spécificité de locaux et actif immobilier, organisation en termes d'achat et réception des approvisionnements, organisation de la production et la gestion des stocks. Diagnostic financier et comptable : Information sur la tenue de comptabilité, le commissaire aux comptes, l'organisation administrative et comptable, le contrôle de gestion, le budget, l'utilisation de l'informatique, la relation bancaire, la couverture en matière d'assurances. Diagnostic des ressources humaines : Organigramme, nature des contrats de travail, accords et avantage particuliers, qualité et ancienneté du personnel, politique et budget consacré à la formation, mode de management pratiqué, culture de l'entreprise, communication interne, relations sociales.
La fonction commerciale a longtemps été considéré comme secondaire par rapport à la production, particulièrement en Algérie (principalement à cause du monopole). Mais elle a pris de l'importance du fait l'entreprise est appelée à évoluer dans un environnement concurrentiel. L'entreprise qui n'a pas la connaissance suffisante du marché, n'a pas beaucoup de chances de survivre. Car produire ne suffit plus, il faut aussi pouvoir vendre. « Le marché est un lieu (géographique ou fictif) de confrontation entre l'offre et la demande ». Cette théorie économique montre que c'est à travers cette confrontation que sont fixés les prix, si la concurrence est parfaite. La connaissance du marché suppose l'étude des éléments les plus déterminants suivants : - La clientèle : Typologie, volume, part de marché, évolution, habitudes de consommation, attentes. - La concurrence : Qui sont les concurrents ? que vendent-ils ? quels sont leurs caractéristiques ? Existe-t-il des produits de substitution sur le marché? - Les fournisseurs : Qui sont-ils ? Quelle est leur situation économique actuelle ? Sont-ils compétitifs ? quels sont leurs liens avec l'entreprise ? - Les autres partenaires : Sous-traitance, partenariat, filiales, franchisés. La mission du diagnostic sera de s'assurer que les produits, biens ou services commercialisés par l'entreprise répondent à un besoin effectif d'une clientèle donnée, et que les prix proposés sont performants.
Analyse des données suivantes : a. Répartition des ventes en fonction des stades de vie des produits : - Lancement - Croissance - Maturité - Déclin A savoir, une augmentation des stocks au niveau du déclin, veut dire que les possibilités de développement sont inexistantes. Comme une augmentation des stocks au niveau du lancement n'est pas aussi rassurante, car cela crée un besoin en liquidité. b. Importance des marges par produit et position sur le marché : Un calcul des marges par couple « Produit-marché » à différents stades de la production et la distribution est nécessaire. Comme on doit apprécier aussi : - Le volume et l'évolution des ventes par produit et par marché - L'importance et l'évolution de la part du marché - La position sur le marché par rapport à la concurrence
L'entreprise doit avoir les moyens de sa politique : Moyens matériels : - Surface des locaux et confort du travail - Moyens en bureautique, et de communication - Véhicule de liaison Moyens humains : - Importance de l'effectif affecté à la fonction - Effectif par catégorie sociaux professionnelle - Age, qualification, compétence et dynamisme
Examen de la gestion : - Des produits : volume de ventes et suggestions des clients - Des prix : contrôle de la relation prix de vente prix de revient, et avec ceux appliqués par la concurrence - De suivi du marché : évolution de la demande, de l'offre, des besoins de consommation, et autres informations issues des vendeurs. - De la clientèle : fichier des quantités commandées par produit - De la distribution : contrôle évolution des ventes, des stocks et des délais d'écoulement des produits. a. Gestion du produit : - Les produits commercialisés ont-ils connu des améliorations en qualité ? - La qualité est elle une culture d'entreprise ou bien une exigence de la part de la clientèle ? - Les produits en dernier stade de leur vie (déclin) sont ils généralement abandonnées ou maintenus par ? des actions commerciales agressives ? - L'entreprise crée-t-elle de nouveaux produits ou elle se contente de gérer l'existant ? - En cas de lancement de nouveaux produit, ont-ils été bien accueillis par la clientèle et pourquoi ? b. Gestion des prix : La détermination du prix est un élément de la politique commerciale de l'entreprise. Elle est en fonction des objectifs financiers tels que la rentabilité des capitaux propres ou la maximisation du chiffre d'affaires et du résultat. Il existe 3 méthodes généralement admises pour déterminer les prix de vente : - A partir des couts de revient : en ajoutant aux couts de production et de commercialisation un pourcentage (taux de marge) correspondant à la marge souhaité. - A partir de la demande : la relation entre le prix et la demande du produit est exprimée par le concept économique d'élasticité, c'est-à-dire par le rapport entre le pourcentage de variation des ventes en volume et le pourcentage de variation des prix : e = (?q / q) / (?p / p). - A partir des prix de la concurrence : s'aligner sur les prix pratiqués sur le marché, se positionner en dessous (politique de pénétration), ou au dessus (politique d'écrémage), en fonction des objectifs stratégiques de l'entreprise. La méthode utilisée est choisi en fonction de la position de l'entreprise sur le marché, la concurrence influe directement sur la marge de manoeuvre en matière de fixation des prix. c. Gestion de la distribution : Les fonctions de la distribution se situent dans trois dimensions : · Spatiale : assure le transfert entre les lieux de production et de vente, · Temporelle : joue un rôle de synchronisation entre la production et la vente, · Commerciale : assure le contact direct avec le client avant, pendant et après la vente. Mais l'intérêt que pourrait avoir une entreprise à intégrer la fonction distribution dans son activité doit être comparé à l'inconvénient de mobiliser des ressources supplémentaires généralement importantes (magasins, moyens de transport etc.). La question qui mérite d'être posée est la suivante : Faut il faire la distribution ou la faire faire ? Dans le premier cas, il faut vérifier : - Comment est constituée la force de vente ? - Constitution du réseau de distribution : grossistes, détaillants, grandes surfaces ? répond-il aux besoins de la population ciblée. - Qualification des commerciaux - Leur mode de rémunérations, est il motivant ?
Les diagnostics de l'entreprise ont longtemps fait l'impasse sur les aspects techniques de la firme. Mais il a fallu se rendre à l'évidence car les produits, leurs caractéristiques, les moyens de productions, les procédés connaissent des changements profonds. En effet, l'outil de production reste parmi les moyens les plus déterminants pour affronter un environnement concurrentiel. Le diagnostic de la fonction technique et de son efficacité passe tout d'abord par une visite des lieux de production en vue d'apprécier les éléments jugés les plus significatifs de la situation avec : 4.2.1 Analyse des approvisionnements : L'approvisionnement qui est la fourniture à l'entreprise toutes les matières premières, marchandises, outillages fournitures diverses dans les meilleurs conditions de coût, de qualité et de délais surtout pour une usine à production continue. · Appréciation des données : - valeur annuelle des achats. - Durée crédit fournisseur - Niveau des stocks et durée rotation. - Examen des éventuelles ruptures de stocks, leur impact. · Appréciation des moyens : o Moyens matériels - Importance de la structure en charge de s approvisionnements - Moyens bureautiques et informatiques et de communications (téléphone, fax, Internet). - Importance du magasin niveau de sécurité (vol, incendie) o Moyens humains : effectif, qualification, rigueur, honnêteté, esprit coopératif. - Appréciation de l'organisation : - Relations de l'entreprise avec le marché et les fournisseurs. - Appréciation des méthodes dans les achats : - Actualisation des fichiers fournisseurs - Degré de précision des bons de commande - Où sont transmis les doubles des bons de commande (magasins, services demandeurs, comptabilité) - Comment sont vérifiées les factures. - Gestion des stocks : modalités, documents, niveau de contrôle. - Appréciation de l'environnement : l'entreprise rencontre t'elle des contraintes en matières d'approvisionnement (disponibilité, qualité, prix). 4.2.2 Analyse de la production : - Examen des différents équipements avec justesse d'emplacement - Relation entre les lieux de stockage des matières premières et des produits finis - Vétusté du matériel - Attitude des ouvriers - Détermination et explication des heures de pannes ou d'arrêt des équipements. - Volume de production réelle par rapport au volume prévu et l'interprétation des causes d'écart - Volume horaire productif réel - Productivité du personnel de production - Productivité des équipements - Taux de pannes : total heures arrêt/total heures d'utilisation. 4.2.3 Analyse de la qualité : En Algérie, les entreprises n'ont pas encore adopté une réelle politique d'amélioration de la qualité de leurs produits. Ayant souvent été en situation monopolistique, cette recherche de qualité a rarement fait partie de leurs préoccupations. - Nombres de produits retournés/nombre de produits fabriqués - Coût de non qualité/coût de production. Vérification par des organismes officiels pour les normes et caractéristiques des produits. Mais l'arrivée imminente des produits d'importation à grande échelle sur le territoire, commence à faire prendre conscience avec les gestionnaires de l'importance de la mise en place de certains procédures de sensibilisation du personnel, entretien, prévention des équipements, et la mise en place du système de contrôle de qualité avec leur impacts parfois sur même les coûts de production. 4.2.4 Analyse de la Maintenance C'est un domaine de la fonction technique qui occupe une place très sensible dans une entreprise industrielle, on la qualifie d'élément pivot dans la chaîne de valeur, permettant : - Appréciation du niveau d'amortissement des machines et équipements pour voir leur degré de vétusté ainsi que leur éventuel obsolescence et donc la nécessite de renouvellement. - Appréciation des moyens de manutention et de transport. - importance de l'entretien et des procédures - coût d'utilisation du matériel - Motifs de retard de fabrication - (contraintes des approvisionnements, problèmes financiers, absentéisme des ouvriers, panne de machines, sophistication des équipements) - Les goulets d'étranglements. - Gestion des équipements essentiellement par des moyens curatifs (réparation) ou préventifs (entretien) - Les machines et équipements sont-ils dotés de fiches techniques précises. - Les statistiques recensant les pannes et les causes - Les coûts de réparation - Réflexe de l'entreprise en cas de panne (attente de réparation, réparation des tiers, sous-traitance). 4.2.5 Analyse hygiène, sécurité, et environnement : -Existence de consignes de sécurité au niveau de l'entreprise : sont-elles affichées visiblement, existence de plans d'évacuation en cas de sinistre -Matériels de secours périodiquement contrôlé (extincteurs). -Hygiène au niveau de l'entreprise, les facteurs de pollution et leur retentissement sur le facteur humain (travailleurs) et le facteur équipement. -les procédures de nettoyage, d'entretien. 4.2.6 Benchmarking : - La connaissance des performances technologiques des concurrents. - L'innovation technologique, l'évolution du marché, procédures modernes de fabrication, l'informatisation des procédures, telle que la GMAO. - Respecte la connaissance des procédures réglementaires techniques.
- Gestion budgétaire technique. Etudes de coût de production, avec les coûts fixes et les coûts variables. - Le budget prévisionnel de la fonction technique : versant production et versant maintenance. - Comparaison des réalisations effectives par rapport au budget prévisionnel ( mensuel, trimestriel, annuel). - Instauration d'une comptabilité analytique et budgétaire
L'importance des missions imparties à la fonction finances et comptabilité nécessite la mise en place d'une structure forte et performante qui puisse refléter réellement la politique générale de l'entreprise.
Elle constitue pour les dirigeants et les gestionnaires un lieu privilégié de la prise de décision et aussi un passage obligé vers lequel toutes les informations de gestion convergent pour répondre aux besoins d'analyse économique et financière et par ailleurs, un moyen d'observation et de contrôle interne et externe notamment le contrôle de gestion et le commissariat aux comptes. Traditionnellement, la fonction finances et comptabilité regroupe la comptabilité (comptabilité générale et contrôle de gestion) et la gestion financière.
Art. 9 du code de commerce « Toute personne physique ou morale ayant la qualité de commerçant, doit tenir un livre journal enregistrant jour par jour les opérations de l'entreprise ou récapitulant au moins mensuellement les résultats de ces opérations la condition de conserver, dans ce cas, tous documents permettant de vérifier ces opérations jour après jour ». Art. 11 « Le livre journal et le livre d'inventaire sont tenus chronologiquement sans blanc, ni altération d'aucune sorte ni transport en marge. Ils sont cotés et paraphés par un juge du tribunal dans la forme ordinaire ». Art. 14 « Les livres de commerce que les personnes sont obligés de tenir et pour lesquels elles n'ont pas observé les formalités ci-dessus prescrites, ne peuvent être représentés ni faire foi en justice, au profit de ceux qui les ont tenus sans préjudice de ce qui est réglé au livre des faillites et banqueroutes ». Tenir une comptabilité consiste à enregistrer des opérations dans des comptes, à stocker des informations et à produire des états périodiques (journal, grand livre, balance) et annuels (bilan, compte de résultat, annexes). Les états doivent être réguliers, sincères et donner une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de l'entreprise. - La régularité : est la conformité aux règles et procédures en vigueur - La sincérité : est l'application de bonne foi des règles et procédures en fonction de la connaissance que les responsables des comptes doivent normalement avoir. Tel que respect des principes comptables (prudence, coût historique, indépendance des exercices, continuité de l'exploitation et permanence des méthodes). Les points suivant sont à examiner : - Examen des procédures comptables - Justification des achats et ventes par des documents probants faisant ressortir les éléments utiles (quantités, prix, délais de livraison, avoirs...) La comptabilité générale est aussi une source d'information à usage interne (les propriétaires, les dirigeants, les salariés) et externe (les partenaires et les pouvoirs publics).
Le contrôle de gestion est une fonction très récente dans le domaine de la gestion. La naissance officielle peut être fixée en 1939, lors de la création aux Etats-Unis le « Controlers' Institue of América ». En France, il n'a fait son apparition qu'après la seconde guerre mondiale.
A l'origine du contrôle de gestion, on trouve la comptabilité analytique, dont l'objet, comme son nom l'indique, est d'analyser les données comptables. Ce qui permet aux dirigeants de connaitre la structure des couts de l'entreprise aussi bien suivant les différentes phases de la production et la distribution que par produit, et d'obtenir un résultat analytique plus détaillé que celui de la comptabilité générale. Le contrôle de gestion est souvent confondu avec le contrôle budgétaire. Or ce dernier n'est qu'un élément du contrôle de gestion. Le contrôle de gestion permet donc d'établir des prévisions (budget) et d'effectuer un suivi sur l'évolution des coûts dans le temps (contrôle budgétaire). Certains chefs d'entreprise constatent le jour d'échéance qu'ils ne peuvent faire face à leurs engagements. Mais comme ses informations servent à la prise des décisions, cela pose le problème de la place du contrôle de gestion dans la structure de l'entreprise : doit-il être une structure distincte, au risque d'apparaitre comme extérieure ou doit-il être intégré aux différentes structures, au risque d'être exposé à des pressions ?
L'adage attribué aux banquiers, selon lequel « on ne prête qu'aux riches » reflète incomplètement l'état d'esprit du banquier. Car la finance, c'est du bon sens. Une banque commerciale, utilise l'argent de ses déposants pour accorder des prêts. Donc elle ne prend pas trop de risques et c'est pourquoi elle respecte un certain nombre de règles. Charge au demandeur du prêt de savoir quels sont les éléments qui peuvent influencer la décision du banquier. Les besoins financiers de l'entreprise sont financés par des ressources. Il faut distinguer : · Les besoins qui se rapportent au financement de l'activité (stocks et créances). Ces besoins, dits aussi d'exploitation, qui se renouvellent en permanence, de façon cyclique. Ils sont financés en partie par des ressources d'exploitation (dettes fournisseurs). Les besoins et ressources d'exploitation figurent dans le bas du bilan. · Les besoins qui se rapportent aux moyens de production permanents (actif immobilisé). Ils sont stables et doivent être financés par des ressources stables (capitaux permanents). Les capitaux permanents sont constitués des capitaux propres (qui n'ont pas à être remboursés) et des dettes financières dont l'exigibilité est relativement éloignée. Les besoins et ressources stables figurent dans le haut du bilan. a. Financement de l'exploitation : Le cycle d'exploitation (achat-production-vente) génère un décalage entre les dépenses et les recettes. L'importance de ce décalage est en fonction des quantités produites, de la durée du cycle de production, des durées de stockage (matières, produits), de la durée des crédits clients (créances) et de la durée des crédits fournisseurs (dettes). Le besoin de financement appelé Besoin en Fonds de Roulement (BFR) : BFR = Stocks+Créances-Dettes
Ce besoin étant permanent, il est plus logique de le financer par un excédent de ressources stables sur les fonds engagés dans les investissements. Cet excédent est appelé le Fond de Roulement Net Global (FRNG): FRNG = Ressources stables (Capitaux propres + Dettes financières) - Actif immobilisé La Solvabilité de l'entreprise nécessite que le FRNG (ressources) soit supérieur au BFR (besoins). Le bilan est équilibré par la situation de trésorerie (positive ou négative). Trésorerie nette = FRNG - BFR En cas d'insuffisance de financement des besoins d'exploitation, la trésorerie devient négative, si la banque l'accepte bien sur. Mais le découvert de trésorerie est le mode de financement à court terme le plus couteux et celui qui crée une grande dépendance de l'entreprise vis-à-vis de sa banque. L'entreprise doit essayer tous les autres moyens de financement en priorité. Le bilan
Ressources Stables Immobilisations
Fonds de roulement net global
Dettes non Financières Stocks
Créances Besoin en fonds de roulement
Trésorerie nette Trésorerie d'actif Trésorerie du passif b. Le financement de l'investissement : Les investissements sont synonymes de croissance, mais il induise une augmentation du BFR. Il oblige donc l'entreprise à procurer des financements stables. Qui sont principalement : - Les capitaux propres : Il s'agit du capital social et des réserves accumulées par l'entreprise. La Capacité d'Auto financement (CAF) c'est la capacité de l'entreprise à dégager de nouvelles ressources par son activité. CAF = Résultat net + Dotation aux amortissements et provisions - Les dettes financières : Les emprunts peuvent être pris auprès d'établissements de crédit ou d'une multiplicité de préteurs (emprunts obligataires). - Les crédits bail : L'entreprise choisie l'investissement dont elle a besoin, puis le fait acheter par une société spécialisée dans le crédit bail qui le loue avec une option d'achat en fin de contrat. - Les marchés financiers : Emission d'actions ou obligations. Il y a lieu de voir : - L'existence de plans de financements ? - L'existence de traitement des écarts par rapport aux prévisions financières ? - L'appréciation annuellement des évolutions du fonds de roulement, besoin en fonds de roulement et de la trésorerie ? - Existence de suivi régulier de la trésorerie (rapprochement bancaire, vérification de la caisse...) La méconnaissance de ces mécanismes bancaires de la part du responsable des finances de l'entreprise est non seulement la tendance qu'ont les comptables à raisonner en date d'opération et non en date de valeur, mais elle se manifeste également dans le choix des crédits les plus avantageux, et les mieux adaptés aux opérations que l'entreprise souhaite traiter. En fin, l'examen des moyens matériels (locaux, bureautique, informatique) et humains (importance numérique du personnel affecté a la fonction, niveau de qualification, niveau de formation, expérience, compétence et encadrement). 4.3.3 Démarche pour un diagnostic financier :
Il existe plusieurs définitions et approches du diagnostic financier et ce en fonction de la problématique posée, à savoir la décision, le redressement, l'évaluation, le crédit bancaire etc. · Soit pour le besoin interne de l'entreprise pour l'aide à la décision (stratégique, opérationnelle et d'exploitation) · Soit pour estimer la valeur de l'entreprise dans une optique de cession de participation ou d'achat ou de vente d'actions en bourse : évaluation d' actions. · Soit pour évaluer la solvabilité de l'entreprise (pour lui consentir un crédit par exemple, et plus généralement pour nouer des relations d'affaires avec elle) : analyse de crédit. Le diagnostic financier permet de piloter l'entreprise à tous les stades du processus de décision: analyse de la situation financière, recherche des conditions de l'équilibre financier et mesure de la rentabilité des capitaux investis, évaluation de l'entreprise par rapport à son environnement. Le diagnostic financier constitue également un outil de la gestion du futur, car il permet d'évaluer les besoins de financement de l'entreprise, de choisir les moyens de financement, de définir la politique de crédit à l'égard des clients. Le diagnostic financier permet de contrôler et de détecter les dérives éventuelles par rapport aux objectifs de l'entreprise et d'engager à temps les actions correctives nécessaires. Le diagnostic permet d'évaluer l'efficacité de la politique des dirigeants en mesurant leur aptitude à gérer le couple rentabilité - risque. Les étapes de l'analyse financières Etape 1 : Récolter les informations pour le besoin de l'étude Il nécessaire pour la collecte des informations de déterminer celles d'ordre générale et celles d'ordre comptable. La mission collecte d'informations se caractérise par l'actualité et l'exhaustivité des données recueillies, car elle constitue une condition sine-qanun pour la qualité du résultat. La recherche de l'information recommande l'utilisation des différents réseaux d'informations (quantitatives et qualitatives). Ces informations peuvent être des données internes et ou des données externes. Données internes : Elles se définissent par les informations produites par l'entreprise elle-même, à savoir le bilan, le compte des résultats et toutes les informations relatives aux politiques utilisées et les problèmes vécues. Les différents documents qui constitue la source d'information interne qualitatif et quantitatif porte sur : · Le bilan et ses différentes annexes · Le rapport de gestion · Les analyses des comptes · Les notes internes relatives aux états financiers · Les activités de l'entreprise · Les secteurs d'activité · La gamme de produits vendus · Les projets d'expansion · Les stratégies · Les objectifs Données externes : La tendance du marché, comportements des clients, la législation, les banques, le bulletin statistique. Certaines données et informations pertinentes ne se trouvent pas sur les documents. Elles sont recueillies par le biais de la visualisation et la discussion, cela par la visite des lieux. Ce qui permet de constater la concordance entre la réalité et les informations avancées. Les différents documents qui constitue la source d'information externe qualitatif et quantitatif porte sur : · Les statistiques qui sont fournie par l'office des statistiques · Les informations de la filière et du secteur, ils sont fournies par les chambres de commerces, les associations patronales, les études de filières. · Les journaux et revues spécialisés · Ministères et organismes à vocation économique · Banques · Fournisseurs · Clients Ces différentes informations recueillies sont d'une importance capitale pour comprendre les informations financières, la rentabilité etc.
Etape 2 : Retraitement des informations recueillies L'analyse des données recueillies doit se faire en fonction de : · Les retraitements des informations à partir des documents comptables pour leur donner une vision économique en créant des masses homogènes afin d'avoir un bilan fonctionnel se rapportant aux investissements, l'exploitation et le financement :
Le passif du bilan comptable sera transformé en ressources de financement : o Capitaux permanent : représentent les moyens de financement mis à la disposition de l'entreprise de façon permanente. Ainsi, les moyens de financement générés par l'activité de l'entreprise et mis à la disposition de façon durable. Enfin, les dettes à long et moyen termes qui sont mis à la disposition de l'entreprise plus au moins durable. o Passif exigible : représente les sources de financement externe.
· l'analyse de la structure financière consiste sur les ressources stables couvrent les emplois stables ;donc la disponibilité de ces ressources pour les investissements futures. · l'analyse de l'exploitation de l'entreprise en utilisant les ratios et le suivi de leurs évolutions. L'analyse comparative de deux structures permet de mettre en évidence la spécificité du fonctionnement de chaque structure.
Etape 3 : Elaboration du diagnostic L'élaboration du diagnostic doit se faire sur la base de l'étude de l'évolution de l'entreprise, afin de porter un jugement sur cette dernière à savoir le passé de l'entreprise et effectuer un jugement sur la situation actuelle pour suggérer les redressements nécessaires. La réalisation du diagnostic sera structurée comme suit : L'analyse du bilan Le bilan représente la situation patrimoniale de l'entreprise, c'est un document comptable obligatoire selon le plan comptable Algérien. Il constitue un outil d'analyse de la structure financière de l'entreprise. L'analyse du bilan constitue une appréciation de l'équilibre financier ou du risque financier. Cette analyse du bilan est complétée par une étude verticale, à savoir l'analyse de configuration de l'actif et du passif et une étude horizontale, à savoir l'appréciation de l'équilibre financier. De prime abord, il est nécessaire d'opérer des retraitements indispensables pour des correctifs au bilan comptable afin qu'il devient un bilan économique. Ces retraitements sont relatifs à : · Eliminations des non valeurs tels que les frais préliminaires · Réintégrations des engagements hors bilans · Reclassement des postes en fonction des échéances (long, moyen terme et court terme) · Agrégations en grandes masses. Il existe deux approches d'analyse financière du bilan L'analyse fonctionnelle du bilan :
Cette approche est recommandée pour un diagnostic économique. Elle est réalisée à partir d'un bilan fonctionnel ou les fonctions essentielles apparaissent et constituent les cycles économiques d'une entreprise. Ces différentes fonctions sont détaillées ci après : · La fonction investissement est relative aux immobilisations y compris celles financières (créances d'investissement) ,soit les emplois stables · La fonction financement est relative aux capitaux permanent soit les ressources stables. · La fonction exploitation qui regroupe les autres postes du bilan qui forme le cycle d'exploitation composé de l'actif circulant en tant qu' emplois et du passif circulant en tant que ressource.
Analyse financière par les ratios Les ratios sont parmi les outils d'analyse financière les plus utilisés. Un ratio est un rapport entre deux postes, soit du bilan soit des comptes de résultat, soit du bilan et des comptes de résultat. L'objectif du calcul des ratios est de rechercher une certaine relation entre la valeur de deux postes rapprochés. Les ratios doivent avoir une signification pertinente et sont classés en quatre catégories :
La structure financière correspond à la part respective des fonds propres et des dettes. L'analyse de la structure financière a pour objectif de formuler un jugement sur l'équilibre financier de l'entreprise. La structure de l'actif : Il s'agit du ratio d'immobilisation. Il mesure le degré de flexibilité des actifs et exprime la capacité de l'entreprise à transformer en liquidités les biens qui figurent dans son bilan. Il est défini par : Ratio d'immobilisation = Valeur immobilisée nette / Actif réel total Si ce ratio est élevé, l'entreprise est considérée rigide, puisque son actif est marqué par une immobilisation excessive difficilement réalisable (vendue). La structure du passif : Les ratios relatifs aux capitaux propres et passifs expriment la structure de financement d'une entreprise (fonds propres/endettement), ils permettent de mesurer le degré d'exigibilité des fonds. On distingue trois types de ratios: · Le ratio d'endettement : mesure la part de financement des actifs par dettes, il s'écrit: Ratio d'endettement = Dettes totales / Actif réel total · Le ratio de solvabilité : défini par Ratio de solvabilité = Capitaux propres / Dettes totales Il exprime l'attitude de l'entreprise à rembourser ses dettes. Si le ratio est élevé, l'entreprise possède une solvabilité rassurante et peut surmonter une politique de resserrement de crédit. Si le ratio est faible, l'entreprise ne dispose pas d'une bonne capacité d'emprunt (capacité d'emprunt saturée), elle se caractérise par des dettes importantes et donc des paiements de charges financières importantes. Le risque de cessation de paiement augmentera avec une politique de resserrement de crédit. · Le ratio d'autonomie financière : Ratio d'autonomie financière = Capitaux propres /Capitaux permanents Il mesure la capacité d'emprunt à long terme de l'entreprise. Par contre les banques sont attentives à la structure du passif des entreprises candidates à l'emprunt et vérifient que le rapport (Fonds propres/endettement financier) est supérieur à un, car elles ne souhaitent pas s'engager davantage que les actionnaires
Il s'agit des ratios relatifs à l'équilibre financier de l'entreprise, on distingue entre: · Le ratio de Fonds de Roulement : Il mesure l'équilibre financier de l'entreprise à long terme. Ratio de FR = Capitaux permanents / Valeur immobilisée nette Si le ratio est supérieur à 1, le FR est supérieur à 0 et l'entreprise est à priori équilibrée. Si le ratio est inférieur à 1, le FR est inférieur à 0, une partie des actifs immobilisés est financée par des dettes à court terme et l'entreprise peut avoir des difficultés de trésorerie. · Les ratios de liquidité : Mesurent l'équilibre financier de l'entreprise à court terme. On distingue : Ratio de Liquidité générale = Actif circulant / Dettes à court terme - Si ce ratio R= 1 (FR=0) : Pas de marge de sécurité, l'entreprise peut connaître des problèmes de liquidité. - Si R>1 (FR>0) : Pas de problème de trésorerie à condition que les actifs circulants permettent d'honorer à temps les dettes à CT (FR>BFR). - Si R<1 (FR<0) Déséquilibre à LT, risque de cessation de paiement. Ratio de Liquidité réduite = Actif circulant Hors Stock / Dettes à court terme - Si ce ratio >1 les stocks sont financés par les capitaux permanents, - Si R <1 les DCT sont importantes, risque d'insolvabilité important. Ratio de Liquidité immédiate = Valeurs disponibles / Dettes à court terme Ce dernier mesure la capacité de remboursement des dettes immédiatement exigibles par les disponibilités liquides de l'entreprise.
Ces ratios mesurent l'efficacité de la gestion de l'entreprise. On distingue: Ratio de rotation des actifs : Ce ratio mesure l'efficacité d'utilisation des actifs. Il est défini par: Ratio de Rotation des actifs = Chiffre d'affaires / Actif total Ce ratio peut être décomposé en deux sous ratios : R1. Rotation des immobilisations = Chiffre d'affaires / Actif immobilisé R1 permet de juger si l'entreprise est suréquipée (R1 tend vers 0) ou sous équipée (R1 tend vers l'infini). R2. Rotation des actifs circulant= Chiffre d'affaires / Actif circulant R2 ce ratio permet de juger la vitesse de transformation de l'actif circulant en liquidité Ratio de rotation des stocks : Ce ratio mesure la capacité de l'entreprise à transformer son stock en créances ou en liquidités. Il est donné par: Ratio de rotation Stocks marchandises = Coût d'achat de marchandises vendues / Stock moyen Délai moyen d'écoulement de marchandises = 360 / R. Rotation Stock de marchandises Ratio de rotation Stocks matières premières = Coût d'achat de matières premières consommées/Stock moyen matières premières Délai moyen de réapprovisionnement ou de stockage = 360/R. Rotation Stock de matières premières. Ratio de rotation Stocks des produits finis = Coût de production des PF vendus/ Stock moyen Délai moyen d'écoulement des PF= 360 / Ration de rotation Stock de PF Ratio de rotation client: Ce ratio mesure la capacité de la firme à recouvrir ses créances. Ratio de rotation client = Vente à crédit / Crédit clients Délai moyen de recouvrement = 360 / Ratio de rotation client Ratio de rotation des dettes Fournisseur : Ce ratio mesure la capacité de la firme à rembourser ses dettes fournisseurs. Ratio de rotation dettes fournisseurs = Achat à crédit / Dettes fournisseurs Délai moyen de paiement = 360 / Ratio de rotation dettes fournisseurs
Ces ratios permettent de mesurer les performances financières et économiques de l'entreprise et expriment son aptitude à rémunérer ses capitaux. Il y a trois catégories de ratios relatifs à la rentabilité. Ratio de rentabilité des ventes : Il s'agit du ratio de marge nette qui mesure la profitabilité des ventes, il est donné par: Ratio de rentabilité des ventes = Bénéfice net / Chiffre d'affaires Ratios de rentabilité des actifs ou des investissements : On distingue entre: Ratio de rentabilité des actifs = Bénéfice net / Actif réel total Ratio de rentabilité économique = Résultat d'exploitation/Actif réel total Le résultat d'exploitation ou encore bénéfice avant intérêt et impôt (BAII) est une mesure de rentabilité économique, car il ne tient pas compte des conditions de financement et de fiscalité. La Rentabilité économique correspond à la rentabilité des actionnaires et des obligataires. Ratio de rentabilité financière Il s'agit de la rentabilité des fonds propres. Ce ratio indique le bénéfice réalisé par l'entreprise pour chaque unité monétaire investie par les actionnaires. Il est donné par: Ratio de rentabilité financière = Bénéfice net / Capitaux propres La Rentabilité financière correspond au rendement des actionnaires. Si la Rentabilité financière est faible, les épargnants ne seront pas attirés par cet investissement.
Les ressources humaines de l'entreprise sont la principale valeur et le principal facteur de coût. Elles apportent donc une forte contribution à la valeur ajoutée et à la compétitivité de l'entreprise. Pendant longtemps, la mission de la GRH fut purement administrative, soit, gestion des effectifs, la paie, le recrutement, et les absences. On demande au directeur du personnel, autorité et efficacité administrative. Aujourd'hui, la multiplication des contraintes qui pèse sur la gestion des ressources humaines a fait évoluer sa pratique afin de trouver des réponses adaptés. Additivement à la mission de recruter et rémunérer, la GRH est chargée d'adapter (former et faire évoluer), motiver et impliquer le personnel de l'entreprise. La direction des ressources humaines (DRH) doit répondre aux attentes des salariés, des dirigeants, des cadres et du partenaire social. · Les salariés : attendent de la DRH un traitement équitable. Pour cela, il faut que la contribution de chacun soit évaluée et appréciée, sa rétribution doit être calculée en toute clarté et en harmonie avec son apport de travail. · Les dirigeants : attendent de la DRH le maintien de la sécurité et une anticipation des conflits afin de les éviter. Ainsi que l'ajustement des compétences afin de maintenir la compétitivité de l'entreprise. · L'encadrement : la DRH doit partager avec l'encadrement :
· Les représentants du personnel : attendent de la DRH une disponibilité afin de pouvoir transmettre les revendications collectives et individuelles. Elle doit leur garantir le respect des règles légales et conventionnelles.
Le contexte a donc changé, on est passé d'une gestion quantitative et administrative à une gestion essentiellement qualitative. Les différentes missions à examiner :
Pour déceler en permanence les changements opérés au sein de l'entreprise, il y a lieu d'avoir a disposition les agrégats suivants :
- Répartition cadres/maitrise/exécution, - Pyramide des âges, - Répartition hommes/femmes, - Ancienneté des effectifs, - Evolution des effectifs.
Le recrutement d'un salarié peut être assimilé à une greffe d'organe, une erreur de choix génère un phénomène de rejet qui peut provoquer des dysfonctionnements dont le coût est important. L'acte de recruter est stratégique, une démarche rigoureuse est indispensable. Il faut observer : - Recrutement des jeunes ou des gens expérimentés, - Mode opératoire du recrutement, - Critères de recrutements, - Périodes d'essais.
La rémunération est le prix du travail, sa détermination doit prendre en compte un certain nombre d'objectifs : attractivité pour le salarié, équité interne, contraintes financières de l'entreprise... Elle est aussi un des facteurs d'implication, sa composition est une occasion pour l'employeur de mettre en oeuvre sa politique de gestion des ressources humaines. La rémunération comprend des composantes fixes (salaire de base) et variables (primes, heures supplémentaires...), collectives ou individuelles (complément familial, ancienneté, prime de rendement...), immédiates ou différées (primes exceptionnelles, participation...), avantages sociaux (logement voiture, prêts, téléphone personnel...). Si la fixation des salaires laisse une grande place à la négociation, l'entreprise doit s'adapter aux obligations légales et aux dispositions conventionnelles et contractuelles (salaire minimum, assurances sociales...). 4.4.4 Le climat social : - Appréciation du climat de travail, de l'existence de conflits
Nombre de journées (ou heures) perdues (grève) Nombre de salariés - Rotation du personnel (Turn-over)
Nombre moyen de salariés durant l'année - Taux d'absentéisme
Heures théorises de travail 4.4.5 La gestion administrative : - Organigramme - Fichier du personnel - Livres légaux et paiement des charges sociales - Programme de formation - Partenaire social II- Plan de redressement Introduction : Le plan de redressement devra reprendre les éléments saillants du diagnostic afin de surmonter les points faibles et étendre les points forts. Il comporte deux niveaux : · Une démarche visant l'immédiat, le court terme. · Des mesures visant le moyen et le long terme. Il fera apparaître les activités devant être développées et celles qui seront abandonnées, sous traitées ou vendues. Des mesures à même d'optimiser les capacités de production à savoir : · Les aspects organisationnels surtout. · Acquisition de nouveaux équipements. · Renouvellement des équipements obsolètes · Technologie plus compétitive. 1. les objectifs du plan de redressement : -rechercher l'équilibre de structure du bilan. -rechercher équilibre de l'exploitation. -corriger les insuffisances techniques, managériales, commerciales. Ces dispositions seront étalées sur quatre ou cinq années pour améliorer l'outil de production, une gestion efficace des ressources humaines, arriver à l'équilibre financier pour rendre plus performants les facteurs managériaux et organisationnels. 2. les emplois et ressources du plan de redressement : Analyse des emplois : Les besoins nécessaires au redressement de l'entreprise en difficulté concernent : · Les investissements : investissements d'acquisition ou de rattrapage pour la restructuration de l'outil de production. · Remboursement des emprunts : remboursement des crédits anciens arrivés à échéance. Analyse des ressources : · Les investissements : cession d'actifs. · Apports en capitaux propres. · Diminution du besoin en fonds de roulement. · Capacité d'autofinancement. · Subventions éventuelles des pouvoirs publics. 3. Conditions de réussite du plan de redressement : Le redressement peut être assimilé au traitement des tumeurs cancéreuses. Plus on s'y prend vite, plus la guérison est facile à atteindre. Le plan de redressement qui s'inspire bien sûr du diagnostic, lorsqu'il est global, devra obéir à un certain nombre de critères : · Cohérence avec le diagnostic. · Faisabilité du point de vue opérationnelle, financier, adhésion de toutes les parties concernées (entreprise, partenaires sociaux, propriétaires, banquiers, et même les fournisseurs parfois). · La durabilité : le laps de temps suffisamment long. · Le suivi : doit être obligatoirement accompagné et contrôlé. 4. Les actions entreprises lors du plan de redressement : Sont de différents types : · Actions brutales et rapides : sauvegarde à court terme de l'entreprise, prise de décision souvent centralisée avec amélioration de la rentabilité à court terme, élagage d'activités peu rémunératrices, cession d'actifs, agressivité commerciale. Dans 70% des cas, nécessité de procéder au changement des dirigeants en place. · Actions de revitalisation : Réduction des coûts, augmentation de la productivité, amélioration de la qualité du produit, réorganiser, déléguer une partie du pouvoir. · Actions de développement : Pour assurer la pérennité de l'entreprise à partir d'un plan stratégique mûrement réfléchi. 5. Check-list des mesures pouvant être entreprises à l'occasion du redressement : · Stratégie :
· Production :
· Effectif :
· La gestion :
· Capacités managériales :
Le plan de redressement comporte une règle fondamentale à respecter : le traitement de choc ne concerne pas uniquement les travailleurs ou agents subalternes, il englobe aussi les dirigeants de l'entreprise en adoptant pour seuls critères la compétence, le savoir faire et les résultats obtenus. |
|
