Plan adopté
Introduction
I/ Définitions et concepts
1. Contrôle
2. Contrôle de gestion
3. Contrôle de gestion sociale
4. Contrôleur de gestion sociale
II/Objectifs du contrôle de gestion sociale
Anticiper des évolutions du climat
social.
Concevoir, mettre en place, animer un système
d'information.
Conduire les analyses économiques ou
socio-économiques qu'impose un pilotage rationnel.
Traduire en décisions les propositions issues des
analyses sociales ou socio économiques.
III/Impacts d'un contrôle de gestion sociale.
1. Sur la masse salariale
2. Sur la
rémunération
3. Sur la formation
4. Sur la performance RH
IV/Cas pratique : contrôle de gestion sociale chez
REXEL
Conclusion
Bibliographie
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La création de la valeur ajoutée est aujourd'hui
encore le principal moteur du développement économique et social
des entreprises. Les ressources humaines ont longtemps souffert, et souffrent
encore, de ne pouvoir mesurer avec fiabilité leur contribution à
la performance humaine de l'entreprise. C'est la raison pour laquelle elles ne
sont dotées d'outils de gestion de plus en plus performants .La
standardisation des résultats à travers la définition
d'objectifs basée sur des indicateurs comptables et financiers de
même que la standardisation des procédés à partir de
la définition de normes et procédures de gestion, ont longtemps
constitué les principaux mécanismes formels de coordination et de
contrôle des organisations. C'est dans ce cadre qu'ont été
élaborés les principaux concepts et outils classiques de
contrôle de gestion dans des formes d'organisation mécanistes et
divisionnalisées.
Le développement des formes organisationnelles nouvelles,
complexes et dynamiques, ne pouvant s'appuyer sur de tels mécanismes
formels de coordination et de contrôle, mais au contraire sur des
processus informels d'autocontrôle, a révélé le
rôle central des acteurs dans le management de la performance et mis en
exergue la nécessité de s'intéresser aux modalités
d'intégration entre la gestion des ressources humaines et le
contrôle de gestion. Aujourd'hui, aussi bien les auteurs que les
praticiens voient généralement dans le contrôle de gestion
un système de régulation des comportements applicable dans les
organisations. Il dépasse donc largement le domaine de
compétences du contrôleur de gestion et implique très
fortement les directeurs des ressources humaines dont la mission ayant la plus
forte valeur ajoutée consiste précisément à
mobiliser des hommes en vue de réaliser certains objectifs.
Cela nous 'a amené à réfléchir sur la
problématique suivante :
Pourquoi la mise en place d'un système
contrôle de gestion sociale ? Comment peut-il contribuer à la
performance socio-économique de l'organisation ?
Nous nous intéresserons alors à définir
certaines notions liées au sujet puis à définir le
rôle du contrôleur de gestion sociale à l'heure actuelle,
ainsi qu'à ses spécificités, d'une part.
D'une autre part, nous tenterons de ressortir les objectifs du
contrôle de gestion sociale et de comprendre ses impacts sur l'ensemble
des activités ressources humaines :(masse salariale,
rémunération, etc...)
Enfin nous programmerons un cas pratique illustrant la partie
dite théorique.
I/ Définitions et concepts
1. Contrôle :
Le contrôle est un processus par lequel on s'assure de
l'atteinte des objectifs. De fait, une telle fonction fait partie
intégrante du processus de gestion.
Contrôler une situation signifie être capable de
la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu, le contrôle doit
donc aboutir, si nécessaire, à un retour sur l'amont pour
rectifier les décisions et les actions entreprises.1(*)
Il est possible de diviser le processus de contrôle en
quatre étapes2(*) :
1- Détermination des objectifs et des standards de
performances qui en découlent.
2- Mesure des performances.
3- Comparaison des résultats des mesures de
performances aux standards établis.
4- Détermination et mise en place de mesures
correctives.
2. Contrôle de gestion :
La conception du contrôle de gestion a
évolué dans le temps par exemple : « Le
contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s'assurent
que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et
efficience dans l'accomplissement des buts organisationnels »
(R.N. Anthony, J. Dearden, 1976)
« Le contrôle de gestion est le processus par
lequel les managers influencent les autres membres de l'organisation pour
appliquer les stratégies » (R.N. Anthony, 1988)
L'aspect humain est essentiel dans la pratique du
contrôle de gestion pour des raisons :
-Il n'y a pas de contrôle sans un minimum
d'adhésion des individus ;
-Le contrôle de gestion parce qu'il fait appel aux
objectifs et de mesure de performances, met en jeu des caractéristiques
essentielles du comportement de l'homme ;
Les modalités du contrôle sont évidemment
contingentes des nouveaux modes d'organisation de la production : le
développement du « contrôle social » est un
des éléments des systèmes de gestion dans un environnement
nouveau.
3. Contrôle de gestion sociale :
« Le contrôle de gestion sociale est le
pilotage socio-économique d'une entreprise, c'est-à-dire
le pilotage social qui intéresse les ressources humaines, et le pilotage
économique, qui intéresse les contrôleurs et les
financiers ». (Bernard MARTORY)
Il peut être considéré comme une des
composantes et une des extensions du contrôle de gestion. C'est un
système d'aide au pilotage social de l'organisation
ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines
dans leurs performances et les coûts qu'ils engendrent.
4. Le contrôleur de gestion social :
4.1. Qualités requises:
Ø Spécialiste et
généraliste : le contrôleur de gestion
sociale doit maîtriser certains outils pointus, certaines méthodes
d'analyse d'une part, d'une autre part, avoir une bonne base sur l'ensemble des
sciences de gestion, il doit être polyvalent et
généraliste.
Ø Animateur et conseiller :
rester l'idole en matière de responsabilité pour les
collaborateurs, avoir le sens d'esprit d'équipe ,être un
catalyseur de motivation et de création des bonnes conditions de
travail,et être à la disposition des autres services en
matière de conseil et consultations..
Ø Dynamique : un bon
contrôleur de gestion sociale c'est celui qui est actif et curieux
d'avoir l'information là où elle existe.
Ø Relationnel : la condition de
faire réussir sa mission c'est d'établir des bonnes relations
soit avec l'ensemble des parties internes à l'entreprise soit bien
sûr avec les parties prenantes.
4.2. Missions:
Ø Le contrôleur de gestion sociale s'attache
à comprendre, auditer le système et proposer des
évolutions en tenant compte idéalement des pratiques de la
concurrence. Il s'attache à réduire les dysfonctionnements
(fréquents) :
Ex : une
rémunération variable voulue individuelle mais versée
collectivement, une épargne salariale en panne, une
rémunération variable de la force de vente incohérente
avec le chiffre d'affaires et/ou les objectifs annuels atteints à
mi-année ou impossibles à approcher...
Ø Il aide les responsables de construire un système
de rémunération, l'optimisation des frais de personnel et la
recherche du meilleur équilibre possible entre contribution et
rétribution. Il s'attache à réduire les dysfonctionnements
(fréquents).
Ø Il construit le budget prévisionnel de frais de
personnel en simulant l'impact des augmentations générales et
individuelles. a gestion de la flexibilité salariale (performance
individuelle, intéressement et autres modes de
rémunération aléatoire collectifs)
Ex: mouvement du personnel,
CDD et intérim
En plus ;Le contrôleur de gestion va s'attacher
à extraire les informations pertinentes de tout ou partie de ces sources
logicielles en vue de construire des outils de Reporting ou des tableaux de
bord de pilotage pertinents qui ne se limiteront pas à présenter
des données financières, mais intégreront les
données chiffrées et qualitatives permettant d'appréhender
la performance des RH (voire celle du service RH lui même).
II. Objectifs du contrôle de gestion sociale
Le contrôle de gestion sociale intègre des
données en provenance et à destination de diverses directions de
l'entreprise et le problème de l'attribution de son pilotage se pose.
Le contrôle de gestion RH se présente donc comme
un processus permanent organisé, qui repose sur l'accompagnement actif
de la DRH à l'atteinte des objectifs qu'elle s'est fixée dans le
cadre de la stratégie de développement de l'entreprise. A ce
titre, il doit permettre l'identification des facteurs clés
succès du potentiel humain de l'entreprise et fournir les indicateurs de
la mesure de leur performance3(*).
Le contrôle de gestion RH permet, à partir d'une
approche quantitative des indicateurs sociaux, de vérifier la bonne
adéquation de la fonction RH par rapport aux objectifs qu'elle
s'est fixés, et au-delà, de mettre en évidence la bonne
participation de la fonction RH aux objectifs de l'entreprise elle-même.
Le contrôle de gestion sociale consiste donc
à :
1. Anticiper des évolutions du climat social cet
outil est un Instrument de cohésion entre centres de
responsabilité et de compréhension des comportements sociaux et
le développement du dialogue social.
2. A concevoir, mettre en place, animer un système
d'information : il s'agit tout simplement de définir et faire
fonctionner les bases de données et tableaux de bord permettant de
suivre les salariés, leurs activités, leurs performances et les
coûts qu'ils engendrent ;
3. A conduire les analyses économiques ou
socio-économiques qu'impose un pilotage rationnel : citons par EX
l'analyse des évolutions de la masse salariale, l'analyse des
évolutions de la performance, l'étude des écarts sur
budgets de frais de personnel, la détermination des coûts sociaux
cachés..... ;
4. A traduire en décisions les propositions issues des
analyses sociales ou socio économiques.
Au final le contrôle de gestion sociale doit permettre de
présenter des informations quantitatives détaillées et
pertinentes au regard de la stratégie de l'entreprise sur les
éléments dont la mobilisation est source de sa
réussite : ses ressources humaines.
III. Impacts du contrôle de gestion sociale
1. Sur la masse salariale :
La masse salariale représente la totalité des
dépenses engagées par l'entreprise au titre de la
rémunération du travail, son calcul est lié à la
définition précise que l'on en donne, puisqu'on distingue, la
masse salariale totale, la masse salariale fiscale et la masse salariale
versée aux salariés.
La détermination de la masse salariale totale est fonction
de la capacité de l'entreprise à payer des salaires. Cette
capacité à payer est étroitement liée, quant
à elle, à la valeur ajoutée de l'entreprise
(différence entre le total des charges et la valeur des consommations
intermédiaires). Car plus l'entreprise dégage de valeur
ajoutée par salarié, plus sa capacité à payer est
forte.
La Masse Salariale est un outil d'action sur La performance c'est
par les évolutions de la masse salariale que passent la plupart des
interventions en vue d'améliorer la performance. Le jeu des promotions,
le versement de primes, la transformation des systèmes de
rémunération en vue de développer la performance s'exprime
au niveau des masses salariales individuelles ou collectives. C'est donc par la
manipulation de cette variable que passe l'ensemble des actions
décisives aujourd'hui d'amélioration de la
compétitivité de l'entreprise.
2. Sur la rémunération :
Grace à l'instauration du contrôle sociale :
Ø La gestion des rémunérations, une fois des
outils de diagnostic fonctionnent, ils puissent contrôler les
évolutions, anticiper les dérapages et suivre les transformations
de l'environnement.
Ø Proposer de mettre en oeuvre les tendances actuelles en
matière de politique de rémunération.
Le contrôle est à la fois stratégique et
tactique ; il concerne4(*) :
Le diagnostic périodique, que l'on qualifiera aussi
d'audit des rémunérations quand il est opéré
indépendamment de la fonction personnel et suivant des procédures
durant standard. Il consiste à repérer quelques-unes des
grandeurs caractéristiques du système de
rémunération.
Le système de veille environnementale s'analysant comme un
suivi permanent de paramètres significatifs des évolutions
externes à l'entreprise qui conditionnent l'évolution des
rémunérations.
3 .Sur la formation
L'impact du contrôle de gestion sociale sur la formation
des hommes et les groupes comprend plusieurs dimensions :
Ø L'instauration des nouveaux outils du contrôle
social obligent les collaborateurs à diffuser leurs connaissances
professionnelles et à améliorer leurs technicités.
Ø Les progrès de la coordination et de
l'organisation du travail
Ø La meilleure circulation de l'information et
l'amélioration du climat.
La formation doit donc désormais dépasser la
formation traditionnelle pour s'imposer come un processus de préparation
et d'accompagnement des changements voire en tant que facteur
d'émergence des ruptures et des cultures nouvelles mais également
comme un processus clé
En effet, Le fait d'adopter les nouveaux outils de gestion
sociale constitue un investissement énorme en matière
d'adaptation à l'environnement.
4. Sur la performance ressources humaines
L'évaluation des performances s'affirme comme un
instrument de gestion qui participe du processus de pilotage des affaires. Ce
processus met généralement en oeuvre des outils et
systèmes dont le rôle va être de véhiculer la
stratégie et les objectifs de l'organisation.
De ce fait, ces instruments collectent, traitent et diffusent des
informations qui fournissent aussi bien le support de la décision que
celui de sa communication interne ,en adéquation avec la
stratégie et les objectifs qui la portent. Ils suggèrent ainsi
les comportements adéquats pour la mise en oeuvre de ces
stratégies, dans l'optique définie par le pouvoir
managérial.
Le contrôle de gestion sociale s'appuie pour cela sur un
ensemble de techniques qui adaptés à l'environnement, à la
stratégie ,et donc aux objectifs visés par l'organisation, ont en
commun de concourir à une régulation et à un
contrôle à distance des comportements, sur la base d'indicateurs
quantifiés(en unités monétaires et physiques)
Avec la mise en oeuvre de son propre contrôle de gestion,
la DRH va se doter des moyens d'assurer l'atteinte nominale des objectifs
qu'elle s'est fixés et d'en mesurer précisément le retour
sur investissement.
C'est pourquoi l'enjeu des DRH, est de montrer, par la mesure et
le contrôle, que la gestion optimisée des RH participe bien
à la création de valeur ajoutée dans les entreprises
performantes.
IV/Cas pratique : contrôle de gestion
sociale chez REXEL
1. Métier et marché de REXEL
REXEL est le leader mondial de la distribution du matériel
électrique. Ses
Caractéristiques sont :
· une clientèle de professionnel,
· 24 600 salariés répartis dans 1 900 points
de vente,
· une logique de proximité,
· un chiffre d'affaires de 8 milliards d'euros,
· une part de marché mondial de 6 %.
REXEL se place dans un marché atomisé en voie de
concentration. On constate aujourd'hui des rapprochements tant du
côté des fournisseurs que des distributeurs.
En France, l'entreprise occupe 80 % du marché. Elle
réalise un effectif global de 6 000 personnes.
REXEL est organisée autour de cinq régions, qui
correspondent à la carte de France Telecom. La structure nationale
pilote les divisions régionales, elles mêmes
découpées en zones et agences.
En mai 1998, REXEL a développé un projet
stratégique de réorganisation, qui a permis et rendu
indispensable le contrôle de gestion sociale. Il avait comme objectif
de :
· réorganiser le commerce ;
· séparer les fonctions vente et achat ;
· créer une fonction marketing ;
· optimiser des points de vente et créer des
plate-forme logistiques ;
· réorganiser le back office ;
· fusionner les entités juridiques.
Pour la fonction « ressources humaines », ce projet
revêtait trois enjeux importants : l'impact sur 1 000 personnes qui ont
été repositionnées, la simplification juridique avec un
nouveau statut collectif pour l'ensemble des salariés et le
développement de la communication sociale.
2. Le contrôle de gestion sociale chez REXEL
2.1. Une mission nécessaire pour piloter le projet
stratégique
Le contrôle de gestion sociale est rattaché aux
ressources humaines. Son développement a été lié au
projet de réorganisation. Il s'agissait alors de repenser les politiques
sociales. Pour ce faire, il a été procédé à
:
· Un audit des pratiques sociales
Auparavant, il existait plus mille pratiques différentes
dans les 40 sociétés du groupe.
· Une évaluation financière des
nouveaux régimes et couvertures sociales
Le repositionnement de mille personnes sur le territoire national
comporte un coût, qu'il convenait de mesurer.
· Une refonte des systèmes de
rémunération et de l'épargne salariale
En effet, il convenait d'adapter ces systèmes à la
refonte juridique.
· Une analyse et une valorisation en coût de
l'ensemble des mesures liées à la gestion prévisionnelle
de l'emploi
Il s'agissait de trouver une solution pour les mille
salariés repositionnés, compatible avec la demande de retour sur
investissements et de productivité de l'actionnaire.
2.2. Une mission centrale en appui au projet de
réforme
Le contrôle de gestion sociale est une fonction au coeur de
l'entreprise, située à la frontière de l'ensemble de nos
fonctions DAF, marketing, DSI et DRH. Il est optimisé en central pour
alléger la charge du terrain. Le siège distribue l'information au
terrain, qui la corrige et la valide dans un délai restreint. Le
contrôle de gestion sociale se doit en effet d'être très
réactif dans la détection de dérives. L'information est
ensuite relayée au niveau du management.
Cette mission en pleine évolution garantit un accès
rapide et fiable de l'ensemble des données sociales, une capacité
d'explication des indicateurs et l'homogénéité des
règles appliquées.
2.3. Une fonction incontournable d'aide à la
décision sur les orientations stratégiques et les managements
Ø 2.3.1 La construction du budget
d'effectifs
En liaison avec la DAF, le contrôle de gestion sociale
construit un budget d'effectifs, en fonction de plusieurs indicateurs :
évolution de la masse salariale, évolution de carrière,
flux d'intérim, etc.
Ce budget doit tendre vers des objectifs d'optimisation
assignés. Cependant, il est question ici d'hommes. Il s'agit donc
d'être vigilant.
Tous les mois se tient un comité « effectifs »,
où les directeurs généraux évaluent l'atteinte des
objectifs au regard des années précédentes et examinent
les flux constatés. Afin d'effectuer cette analyse, le contrôle de
gestion sociale fournit aux manageurs un suivi du budget et de l'adaptation des
effectifs à l'activité.
L'un des rôles du contrôle de gestion sociale
consiste à atteindre l'objectif fixé en limitant l'impact
négatif sur les hommes. Il dispose pour cela de leviers, tel le volume
d'absentéisme par exemple. Il s'agit de mesurer les perturbations, en
termes de commerce, et le taux de remplacement lié à
l'absentéisme. Le principe est d'éviter les sureffectifs par
intégration d'intérimaires. Il en est de même dans la
gestion du turn over.
Ø 2.3.2 Le support au management
Pour chaque site, nous établissons des tableaux de
productivité, à partir des données financières
transmises par la DAF. Celles-ci sont mises en perspective avec les chiffres
d'effectifs. En outre, la productivité réelle indiquée
prend en compte l'intégralité des fonctions supports.
Des tableaux de synthèse sont communiqués
mensuellement aux opérationnels, qui sont ainsi en mesure de se situer
par rapport aux autres régions ou sites et d'adapter leurs efforts en
conséquence.
Par ailleurs, nous fournissons aux manageurs une feuille de route
à respecter, établie à partir d'éléments
quantitatifs et qualitatifs communs à l'ensemble du groupe. Si les
objectifs sont atteints, un bonus annuel leur est versé. En outre, nous
leur attribuons un coefficient « management », calculé en
fonction de leurs performances. Enfin, nous éditons pour chaque
salarié un bilan social individuel.
Il est en effet important d'informer les collaborateurs de ce
qu'ils représentent en termes de coûts. Le bilan social individuel
est donc pédagogique. Il comporte des indications sur les salaires,
l'évolution, les répartitions de rémunération, les
cotisations dévolues à l'employeur, la participation,
l'intéressement légal, le véhicule de fonction, les
formations suivies, les congés, la retraite et le régime
complémentaire, pour lequel nous avons mis en place un système
à options. A ce dernier égard, nous effectuons des simulations
pour chaque salarié, en fonction de sa situation de
rémunération.
3. Les pré-requis du contrôle de gestion
sociale
La fonction « contrôle de gestion sociale » en
centrale intervient généralement dans une entreprise comprenant
au moins 1 000 salariés. Elle nécessite un système de paye
unique, une base de données propres afin d'extraire des chiffres fiables
et un requêteur relié au système de paye pour extraire les
données.
Le contrôle de gestion sociale nécessite une
étroite collaboration entre les fonctions DAF et DRH et une
compréhension mutuelle des besoins de chacun. Cela implique de
travailler dans un véritable esprit d'équipe, avec un sens de
l'intérêt commun. En outre, nous devons être très
réactifs afin d'être crédibles.
En outre, dans une perspective de baisse de chiffre d'affaires,
nous devons fournir rapidement des simulations précises. Derrière
la présentation technique du contrôle de gestion sociale se
trouvent des hommes. Il convient donc de ne pas limiter la gestion de
l'entreprise à une comptabilité mécanique.
En effet, la mission des ressources humaines et de tous les
services, consiste aussi à prendre soin des collaborateurs.
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Le contrôle de gestion s'appuie sur des constantes parmi
lesquelles on peut citer : la réflexion sur les objectifs et les
moyens de les atteindre ainsi que sur la réactivité de la DRH
face à la baisse des performances des RH.
Sans oublier la fiabilité du SIRH comme
élément essentiel de la qualité du contrôle de
gestion RH, l'informatisation croissante des organisations rend les SIRH
incontournables afin de répondre aux multiples défis que doit
affronter la DRH. Un SIRH est la combinaison des modalités de gestion
des RH traitées autour d'un support informatique qui permet d'assurer la
communication des informations sociales dans l'entreprise
Concernant les PME sont une des clés pour la croissance
économique de notre pays, et que leur développement est une
condition indispensable pour leur survie. Malheureusement, le contrôle de
gestion sociale est très peu présent dans cette forme
d'entreprises. cet outil est indispensable à une gestion saine, donc
à un dégagement de ressources entraînant le
développement et la pérennisation de la société.
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Ø GERALD NARO. Les indicateurs sociaux: du Contrôle
de gestion aux développements récents du pilotage et Reporting.
Université Montpellier
Ø BERNARD MARTORY. Le Contrôle de gestion sociale
Ø MARC SELEZ .Vers un rapprochement des RH et du
contrôle de gestion. Échanges JANVIER 2007
· N°
239
Ø MARIE REGNIER. Le contrôle de gestion sociale :
Principes et méthodologie. Cas concrets d'application.
Ø JEAN-P.T. Les tableaux de bord de la gestion
sociale : Ed DUNOD 2001.
Ø MGYSSONNIER, F.RASOLFO-DISTLER,F . Le contrôle
de gestion: entre responsabilité globale et performance
économique. Metz. Université Paul Verlaine.
Ø ALAIN BURLAND, JEAN YVES EGLEM. le contrôle de
gestion et gestion des ressources humaines : Editions d'organisation.
* 1 Abdelhamid EL GADI :
Les techniques modernes de l'audit ; Ed OMNIA 2001 ; P : 14
* 2 Roland
Thériault : Gestion de la rémunération ; Ed
Gaëtan morin ; 1983 ; P : 563
* 3 Jean- P.T : Les
tableaux de bord de la gestion sociale :Ed DUNOD 2001 ; P :
206
* 4 B. Martory :
Contrôle de gestion sociale : Ed Vuibert 1990. P : 39-40
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