CHAPITRE 2 : Optimisation et réalisation des
relations entre cabinets de
recrutement et entreprises
Tout au long de cette partie, nous analyserons dans un premier
temps la valeur ajoutée des cabinets de recrutement (I) avant d'en
arriver à l'exploitation de la plus value (II).
I- La valeur ajoutée des cabinets de
recrutement
A- Le savoir-faire des cabinets de
recrutement
Passer par un cabinet de recrutement permet d'accroître
les chances de réussite d'un recrutement et procure à
l'entreprise un gain de temps considérable.
En effet, du fait de son oeil extérieur, le cabinet
abordera les problèmes de son client avec un certain recul sans une
implication au premier degré, ceci contribuant à la justesse de
son diagnostic. Il sera donc capable de vendre l'entreprise sans la survendre
et ainsi faciliter l'intégration du candidat en lui évitant le
décalage entre la réalité vécue par les
salariés et les promesses véhiculées au cours des
entretiens d'embauche. Il sera capable de juger les rapports existants au sein
de l'entreprise plus objectivement que pourraient le faire les salariés
du fait de sa non implication, déceler ce que les gens depuis trop
longtemps dans l'entreprise ne perçoivent plus et donc trouver le
candidat qui s'adaptera le mieux à la situation.
Les cabinets de recrutement, particulièrement
sensibles aux fluctuations de l'économie et à leur
répercussion sur l'emploi, très attentifs aussi à
l'évolution des mentalités, ont été amenés
à rechercher en permanence l'innovation pour améliorer leurs
prestations. Ils ont été, par exemple, parmi les premiers
à comprendre l'importance de la qualité des annonces pour
transmettre un message et ont défendu leurs idées sur la
rédaction des textes et sur leur présentation graphique.
Les cabinets de recrutement ont également
développé un partenariat très actif avec les grands
supports, cela leur permet parfois de pouvoir négocier l'emplacement
d'une annonce dans un journal. Ils ont souvent participé à la
création d'agences en communication qui proposent un service global
associant communication et marketing, assistance en recrutement et
communication interne.
D'autre part, la valeur ajoutée des cabinets de
recrutement procède de l'essence même de leur fonction :
métier d'écoute et de rencontre. Elle résulte de la
fréquentation permanente des dirigeants d'entreprises, des D.R.H et de
la confrontation à différentes formes managériales. Les
consultants ont donc une connaissance parfaite des différentes cultures
d'entreprise et des différents styles de management existants sur le
marché, ils sont donc capables au fil du temps d'appréhender les
attentes des entreprises quelque soit leur mode de fonctionnement.
La valeur ajoutée des cabinets de recrutement provient
également des centaines, des milliers d'entretiens qui jalonnent la
carrière de leurs consultants et qui contribuent à une meilleure
compréhension du marché du travail, de ses fluctuations, de ses
tendances, mais aussi des hommes et des femmes qui composent les entreprises,
de leurs aspirations, de leurs projets ou de leurs déceptions.
Grâce au suivi des nouveaux salariés après leur
intégration, ils peuvent déterminer et comprendre pourquoi cette
intégration a été un échec ou une réussite
et ils s'enrichissent de cette expérience pour leurs futurs
recrutements.
Ces consultants connaissent avec précision, par la
fréquentation des candidats, les véritables ressorts qui
sous-tendent la motivation pour une nouvelle aventure et peuvent jouer sur
ceux-ci pour vendre le poste. Il leur est possible, grâce à leurs
rencontres avec les candidats et les entreprises, les indices
d'adéquation entre un individu et une culture d'entreprisse anticiper
les chances de réussite d'une mission de recrutement.
Les cabinets spécialisés ont souvent des
consultants ayant une expérience dans le secteur d'activité ou
même dans le poste recherché, ces consultants sont alors plus
à même de juger les candidats. Ils seront mieux placés que
n'importe quelques autres pour évaluer les compétences des
candidats, puisqu'ils les partagent ou les connaissent pour avoir
travaillé dans le même secteur d'activité. Ils savent du
premier coup instaurer un dialogue fructueux, de plus ils savent où
rencontrer la population qu'ils recherchent, candidats dont ils peuvent
rapidement vérifier leurs compétences techniques.
Ils sont susceptibles de trouver les arguments qui
convaincront les candidats.
Grâce à l'expérience, le tri des CV
devient facile et par conséquent les consultants perdront moins de temps
dans cette tâche sachant exactement ce que le client recherche et moins
de candidats seront sélectionnés pour les entretiens. En ce qui
concerne ceux-ci, l'observation au fil des années des candidats leur
permet de se forger très vite une opinion sur eux, de cerner leur
personnalité et leur caractère, même si le candidat ne
l'exprime pas explicitement, notamment grâce au langage non verbal, ils
savent reconnaître un bon potentiel qui pourra s'adapter et satisfaire
aux exigences de l'entreprise même si le candidat n'a pas tout à
fait le profil souhaité initialement.
Au travers de sa pluri expérience, le cabinet a acquis
une vision plus large du marché du travail et une bonne connaissance des
salaires communément pratiqués sur celui-ci. Ce qui lui permet de
réajuster la demande dès le départ ou de refuser la
mission lorsque la rémunération proposée par l'entreprise
au candidat est exagérément basse. Le DRH d'une entreprise ne
peut bénéficier d'une telle expérience car bien qu'il
connaisse parfaitement son secteur d'activité et ses métiers, il
ne lui est pas possible d'avoir une connaissance aussi approfondie du
marché du travail, il ne connaît pas forcément les
rémunérations proposées par la concurrence et du fait de
sa trop forte implication, il ne peut pas appréhender de façon
objective la culture de l'entreprise et ne peut pas non plus la comparer
à celles existantes dans d'autre entreprises. Le recrutement
n'étant pas sa seule tâche, il n'a ni le temps, ni
l'expérience pour détecter des potentiels
intéressés qui n'ont pas tout à fait le profil
exigé initialement et étant trop impliqué, il ne prendra
pas ce risque, alors que lorsque c'est un cabinet de recrutement qui
présente ce genre de candidats, si le recrutement est un échec,
le consultant reprendra la recherche sans frais supplémentaires.
A côté de cet exposé relatif à la
valeur ajoutée des cabinets de recrutement en général, des
garanties sont proposées par les cabinets de recrutement pratiquant
l'approche directe.
B- Les garanties proposées par les
cabinets de recrutement pratiquant l'approche directe
L'approche directe, communément appelée
« chasse de têtes », est une mission donnée
par une entreprise à un cabinet afin de recruter un cadre d'un profil
déterminé sans donner à cette recherche la moindre
publicité.
La première garantie de l'approche directe est la
confidentialité. Une entreprise peut vouloir ne pas divulguer son projet
de recrutement pour des raisons internes : soit l'entreprise ne souhaite
pas de candidatures internes, le donneur d'ordre estimant qu'elles ne
correspondent pas au profil recherché, soit l'entreprise craint qu'une
annonce alerte le titulaire actuel du poste, non conscient de l'intention qu'on
a de le remplacer, ou tout simplement elle ne désire pas dévoiler
trop tôt un projet de restructuration. L'entreprise peut également
ne pas vouloir afficher une fourchette de rémunérations, par
crainte de s'exposer aux réclamations des salariés occupant des
fonctions similaires.
Les raisons de cette discrétion peuvent
également être externes. L'entreprise peut craindre que ses
clients ne s'émeuvent du remplacement de tel ou tel responsable ou que
les concurrents ne découvrent prématurément une
stratégie.
L'annonce est ici prescrite, parce que même si elle ne
mentionne pas le nom de l'entreprise, elle oblige à fournir certaines
informations susceptibles à un lecteur avisé de la
reconnaître.
L'approche directe permet de ne pas dévoiler au grand
public le projet de recrutement, la population visée est restreinte, le
consultant entre lui-même en contact avec les personnes concernées
et ne dévoile pas, tout au moins dans un premier temps, le nom de son
client, il s'assure d'abord que la personne est susceptible d'être
intéressée et attend qu'une relation de confiance
s'établisse. C'est généralement au cours de l'entretien
que le consultant accepte de donner l'identité de son client, condition
nécessaire pour que le candidat aille plus loin.
Cependant, la conservation du secret n'est que relative, car
bien que le cabinet ne divulgue pas le nom de son client, il est contraint de
fournir certaines informations qui permettent de l'identifier.
La deuxième garantie inhérente à
l'approche directe est la sécurité. La sécurité
d'un recrutement dépend fortement du nombre de candidatures qu'elle va
apporter. Même lorsque l'annonce a un bon rendement, seules quelques
candidatures sont exploitables. En effet dés la phase de
présélection, c'est-à-dire lors du tri des CV, on remarque
que la majorité de ceux-ci ne correspond que moyennement ou pas du tout
aux critères requis. On peut compter qu'un sixième des
candidatures passe la phase de présélection. Ensuite, au cours
des entretiens, on s'aperçoit que très peu de
personnalités sont en adéquation avec la culture de l'entreprise.
Cette rareté de réponses valables est catastrophique en cas de
faible rendement de l'annonce. Cette situation tient à la structure
même de la population visée, c'est-à-dire du fait qu'elle
soit peu nombreuse, c'est le cas notamment pour les professions techniques ou
les cadres de très haut niveau.
Mais, le rendement des annonces dépend également
de facteurs conjoncturels qui ne tiennent pas compte de la dimension de la
population visée, c'est le cas de la santé du marché du
travail : une même annonce aura un rendement plus faible en
période de plein emploi qu'en période de crise économique.
La chasse apporte donc un élément de
sécurité, puisqu'elle permet d'entrer personnellement en contact
avec des personnes qui ne se seraient sans doute jamais portées
spontanément candidates.
L'approche directe apporte un autre élément de
sécurité, celui de la compétence du candidat
recruté et de sa motivation.
En effet, le cabinet ou plutôt le chargé de
recherches va orienter les investigations dans le secteur d'activité du
client, il se renseigne d'abord sur la personne à chasser avant de
prendre contact avec elle, il n'y aura donc pas d'incertitudes sur son parcours
professionnel.
De plus, la personne est déjà en poste, sa
motivation sera donc plus grande qu'un individu en recherche active qui n'est
peut -être motivée que par la volonté de trouver un emploi
stable.
Le chassé est capable de quitter une situation
confortable, pour une entreprise qu'il ne connaît pas. La chasse permet
donc de toucher une population de valeur, car ces personnes déjà
en poste, n'ont pas peur des remises en question, de prouver à nouveau
leurs compétences et donc de prendre des risques.
La troisième garantie de l'approche directe est
l'économie.
En effet, quand un cabinet est contraint, pour avoir le
maximum de candidatures valables, de passer plusieurs fois la même
annonce dans le même support ou dans des support différents, le
coût du recrutement dépasse parfois de beaucoup le coût
d'une chasse sans pour autant que la garantie de réussite soit
supérieure.
En ces temps de croissance économique, où la
pénurie de candidats se fait sentir, il semble donc
préférable de recourir à l'approche directe. Celle-ci
réservée auparavant aux cadres dirigeants et aux profils
très pointus, se démocratise aujourd'hui très
fortement.
Un autre élément peut aussi être pris en
compte pour le choix de recourir à un cabinet de chasseur de
têtes, l'entreprise peut y recourir pour des raisons stratégiques.
En effet, le chasseur de têtes va aller déboucher les
salariés des entreprises concurrentes ; en les privant de leurs
meilleurs salariés, il les affaiblit.
De plus, dans le cas des commerciaux qui arrivent avec un
porte feuille de clientèle développé chez leur ancien
employeur, le client en récupéré une partie, si celle-ci
est suffisamment attachée au nouveau recruté pour le suivre.
D'autre part, le client est assuré que le cabinet de
recrutement par approche directe, avec qui il travaille, ne viendra pas lui
détourner son personnel pendant un certain temps, puisque celui-ci
s'engage à ne pas chasser chez lui, tout au moins pendant quelques
mois.
Cet engagement n'est cependant pas respecté par tous,
beaucoup de personnes placées par un cabinet se voient rappeler
plusieurs fois par celui-ci pour d'autres postes.
Mais fort heureusement, tous les chasseurs de têtes ne
réagissent pas de cette façon.
II- L'exploitation de la plus value
A- L'environnement des cabinets de
recrutement
La profession de conseil en recrutement n'étant pas
réglementée, n'importe qui peut ouvrir son cabinet et
s'improviser comme consultant du jour au lendemain.
Ainsi, on rencontre dans le métier des consultants aux
pratiques douteuses, certains passent des annonces fantômes ne
correspondant à aucune demande d'entreprise pour se construire un
fichier .Certains chasseurs de têtes exploitent des méthodes
trompeuses et passent des annonces anonymes pour trouver des candidats, il
présentent leur résultat comme le fruit d'une chasse et facturent
le client en conséquence. Certains contactent plusieurs fois la
même personne soit quelques mois après l'avoir placée chez
un client, soit pendant le recrutement en surenchérissant l'offre qu'ils
viennent eux même de transmettre, afin de satisfaire un deuxième
client potentiel.
De ce fait, pour faire face à cette situation, toute
entreprise qui souhaite avoir recours à un cabinet de recrutement, doit
au préalable vérifier l'environnement du cabinet.
L'entreprise doit en premier lieu vérifier
l'antériorité du cabinet. La longévité d'un cabinet
présume de sa qualité.
Cela prouve que les clients sont satisfaits, qu'ils reviennent
et que le bouche à oreille fonctionne bien.
L'antériorité du cabinet de recrutement va de
pair avec sa notoriété, puisque cette dernière s'acquiert
dans la discrétion des missions bien menées mais qui peut
également se perdre sur des erreurs de comportements, elle est donc
indissociable à l'expérience.
L'expérience collective d'une structure de conseil et
l'antériorité professionnelle de ses collaborateurs font beaucoup
pour son renom.
Mais, au delà de l'antériorité des
cabinets, il est intéressant de s'informer sur la liste des clients
actifs, c'est-à-dire ceux pour lesquels a été conduite une
mission durant les deux dernières année. On pourra par la
même occasion vérifier si le cabinet a une bonne connaissance du
secteur auquel appartient l'entreprise. Cette connaissance du secteur laisse
à penser que le cabinet rendra un service plus rapide et de meilleure
qualité.
Cependant, en ce qui concerne les cabinets procédant
par approche directe, cette situation aboutit à un paradoxe.
En effet, après un certain nombre d'années
d'existence, le cabinet risque de se trouver face à une contradiction de
plus en plus difficile à surmonter.
Plus il obtient de succès dans un secteur, mieux il le
connaît et plus le nombre de clients y est important. Le nombre de
sociétés chez lesquelles il peut espérer chasser en est
réduit proportionnellement. Sa présence privilégiée
dans un secteur, qui a pu constater le premier critère de choix de son
client, est précisément celle qui va lui interdire de solliciter
les meilleurs candidats.
La solution pour le cabinet réside donc dans un
équilibre entre sa politique de croissance et celle de diversification.
Ce dilemme ne vaut pas pour les cabinets procédant par annonces car si
un salarié d'un de leurs clients répond à une annonce pour
un autre employeur, ils sont tenus de traiter sa candidature en toute
objectivité et en respectant le secret professionnel.
Dans un second temps, l'entreprise doit se faire une
idée sur la politique du cabinet de recrutement.
Il s'agit d'abord d'étudier le taux de turn-over des
consultants au sein même du cabinet. Ce taux est un bon indicateur, mais
il est malheureusement peu vérifiable. De toute manière, un taux
de croissance élevé et régulier sur plusieurs
années, est un excellent indicateur global.
Ensuite, il est utile de vérifier le nombre de
consultants que le cabinet utilise exceptionnellement en renfort. Il s'agit de
travailleurs précaires de luxe appelés consultants en
« free lance », recrutés par les cabinets qui
pensent pouvoir atteindre un certain niveau de chiffre d'affaires sans
procéder aux investissements correspondants. Même si certains de
ces consultants sont des hommes de qualité, leur performance ne peut
être que de moindre valeur et se réalise dans des conditions
médiocres de sécurité pour le client, car ils
n'appartiennent pas à la culture du cabinet qui a peut-être
été un critère de choix pour le client, ils connaissent
mal les consultants permanents avec lesquels ils ne peuvent travailler en
synergie. Ainsi, du fait de leur situation, ils arbitreront toujours en faveur
du court terme, quitte à faire prendre des risques à l'entreprise
sur certains candidats.
Il est aussi important de s'informer sur le mode de
rémunération des consultants. Certains ont une
rémunération fixe élevée, ils ne sont ni
rémunérés en fonction des missions qu'ils apportent, ni en
fonction des candidats qu'ils placent. Par contre, d'autres sont payés
en fonction du chiffre d'affaires réalisé par le cabinet.
Toujours en ce qui concerne le mode de
rémunération des consultants, il peut s'avérer utile
d'examiner la politique d'avancement adoptée par le cabinet.
Les systèmes qui favorisent exagérément
le chiffre d'affaires réalisé sont à éviter.
Enfin, l'entreprise a tout intérêt à se
renseigner sur la personne qui va traiter la mission. Est-ce un consultant
senior ou un consultant junior qui va suivre son recrutement ? Dans
certains cabinets, les recrutements sont laissés à la seule
charge des juniors ou des stagiaires, les seniors s'occupant exclusivement de
la partie commerciale.
L'entreprise devra donc s'informer sur l'expérience du
consultant avec qui elle sera en relation, par exemple le nombre de missions
qui lui sont confiées par an.
En troisième lieu, l'entreprise doit s'informer de la
situation financière du cabinet de recrutement qu'elle a choisi, car
tout le cabinet peut connaître des problèmes de trésorerie
à un moment ou à un autre. Même si cela n'est pas
dramatique, cette situation peut avoir des conséquences néfastes
sur la façon dont le cabinet traitera les missions qui lui seront
confiées. Il pourra être tenté d'accélérer le
rythme des missions et de proposer rapidement des candidats.
B- Le bon dénouement de la relation
Lors d'une mission de recrutement, une relation tripartite
s'engage entre le cabinet, l'entreprise et les candidats.
Afin que cette mission soit une réussite, il
s'avère donc nécessaire de voir comment optimiser cette relation
entre ces trois protagonistes.
· Entre l'entreprise et le cabinet de
recrutement
Deux types de relations peuvent lier l'entreprise et son
conseil. Soit la collaboration est sensée durer longtemps, soit elle est
à priori éphémère.
Dans le premier cas, il faut mettre en place une
relation de confiance car le cabinet traitera tout ou partie des recrutements
de l'entreprise. Le client ne peut se permettre de mentir, ni de se servir du
cabinet comme d'un parapluie ou d'un bouclier en interne.
En effet, il est fréquent de voir les cabinets se
plaindre de la manière dont les entreprises se servent d'eux pour
régler des problèmes entre actionnaires ou entre le dirigeant et
son état major, alors qu'elles ne souhaitent pas réellement
recruter. La transparence doit être totale et l'entreprise doit expliquer
au cabinet tous ses rouages ainsi que sa stratégie et les
évolutions prévues.
Si par contre la relation est destinée à
être éphémère, cela signifie que l'entreprise n'a
pas eu le temps de bien gérer ce nouveau recrutement. L'embauche doit se
faire dans l'urgence.
Pour faire face le plus rapidement possible à ce
besoin, l'entreprise doit alors faire appel à un cabinet de recrutement
qu'elle ne peut tester autant qu'elle le voudrait. Le client devra ici faire
preuve d'une grande prudence et ne pourra pas trop attendre de cette nouvelle
relation puisque le manque de temps n'aura pas permis au cabinet de
procéder à une étude approfondie de l'entreprise pour
laquelle il va travailler.
Cependant, si cela se passe bien, la rencontre
éphémère peut déboucher sur un partenariat de
longue durée.
Pour l'entreprise, qui n'étant pas déjà
engagée avec un client, perdra beaucoup plus de temps à
rechercher et à sélectionner son partenaire.
Le partenariat de longue durée atténue la prise
de risques puisque le cabinet connaît déjà tout d'elle.
Pour le cabinet, connaissant la culture et les rouages de
l'entreprise, son travail s'en trouvera simplifié ce qui lui permettra
de dénicher plus rapidement le candidat
« idéal » et ainsi conclure plus vite le contrat.
Que la relation soit durable ou éphémère,
il existe quelques points à respecter tant de la part de l'entreprise
que de la part du cabinet, afin que le recrutement soit un succès.
La relation entre l'entreprise et le cabinet doit être
bâtie sur un rapport de confiance, sa qualité se juge par
l'expression d'un besoin, le contenu de la promesse pour le satisfaire et le
résultat.
L'expression du besoin dans l'entreprise est empreint de
subjectivité. La définition du poste et du profil du candidat est
un exercice difficile car elle résulte d'une réflexion collective
devant concilier de nombreuses exigences. Quand l'entreprise s'adresse à
un cabinet, elle recherche un conseil, une recommandation, un regard critique
sur ses propres conclusions, c'est-à-dire sur ses raisonnements et sur
ses exigences.
Pour mener à bien la mission lorsqu'il travaille pour
la première fois pour un client, le cabinet doit apprendre à bien
le connaître. Il devra comprendre la culture de l'entreprise, son mode
fonctionnement et son style de management. Pour cela il est utile, si le client
le permet bien sûr, que le consultant en charge de la mission, prenne le
temps de visiter les locaux de l'entreprise et dans la mesure du possible, de
discuter avec les salariés.
La personne en charge des relations avec le cabinet devra
également répondre aux questions du consultant en toute franchise
sans tenter de dissimuler tout ou partie de la réalité.
Si au cours de cette phase opératoire, le conseil se
découvre en opposition grave avec certaines valeurs de l'entreprise, il
est de son devoir de mettre un terme à cette collaboration.
La description de poste ou de fonction nécessite une
entente parfaite entre l'entreprise et le cabinet. L'entreprise doit être
claire sur ses attentes, la définition de poste doit être
précise. Cela nécessite une égale franchise de parole et
une égale loyauté de part et d'autre.
La définition du poste qui est préalable
à toute intervention du conseil, fait partie des renseignements
indispensables afin de lui permettre de remplir ses obligations
contractuelles.
Le profil du candidat, à savoir, l'âge, la
formation ou les acquis professionnels, doit également être clair
et soumis à examen critique.
Il faut également préciser et cela dans la plus
parfaite transparence les raisons du recrutement, comme, exemple les
circonstances du départ de l'ancien titulaire du poste : est-ce un
licenciement ou une démission ?
Sont tout aussi essentielles, les précisions relatives
à la rémunération afin que le conseil puisse
présenter au postulant tous les aspects d'une rémunération
qui constituent l'un des éléments du contrat du point de vue du
salarié.
Les conditions d'emploi et de travail sont
nécessairement à préciser.
Plus généralement, il est important que
l'employeur donne quelques indications sur les différentes sources
juridiques applicables dans l'entreprise (conventions collectives, usages....)
déterminant l'étendu des droits du salarié et permettant
d'analyser précisément les conditions de travail de ce dernier.
Avec toutes ces informations, le cabinet sera en mesure d'établir une
proposition. La proposition doit définir scrupuleusement les contours de
la prestation pour vérifier avant l'engagement définitif que les
deux parties se sont bien comprises. Les obligations de chacune d'entre elles
doivent y être décrites sans ambiguïté et le conseil
doit y exposer sa manière de procéder, les moyens mis en oeuvre,
les services apportés et les limites de son intervention.
La méthode utilisée (chasse ou annonces) pour
mener la mission à son terme sera exposée et justifiée. Il
est de la responsabilité du consultant de choisir l'une ou l'autre des
méthodes au vu des objectifs poursuivis.
Les conventions financières doivent être conclues
en fonction des mêmes exigences de précision et de
transparence.
Grâce à toutes les informations apportées
par l'entreprise au conseil et à une proposition claire et
précise, la collaboration entre le cabinet et son client peut partir sur
des bases saines et la réussite de la mission a toutes les chances
d'aboutir.
Le succès d'une mission est subordonné bien sur
au résultat, c'est-à-dire au recrutement d'un collaborateur et au
succès de son intégration tant pour lui que pour l'entreprise.
Mais, il dépend également de l'ambiance dans laquelle s'est
déroulée l'opération.
L'entreprise doit donc s'impliquer à tous les
échelons du processus de recrutement, elle doit être
présente à toutes les étapes et exiger du cabinet des
points réguliers sur l'avancement de la mission.
Cette mise au point est souvent sujet de polémiques car
de nombreuses entreprises reprochent aux cabinets une absence de suivi, en
précisant que les consultants sont assez facilement joignables lors des
étapes commerciales, mais qu'ils ne sont plus disponibles lorsque
commence la mission.
L'entreprise a tout intérêt à
négocier un délai pour la présentation des finalistes et
à faire confiance au professionnalisme du cabinet.
Elle doit le laisser travailler sans recommandation de
méthode car c'est le métier du cabinet de prévoir
l'appareillage de recherche et de sélection à utiliser. Lorsque
l'entreprise a reçu les finalistes, elle doit faire son choix en
sollicitant l'avis de son conseil.
Quelques mois après l'arrivée du nouveau
collaborateur, l'entreprise sera bénéficiaire en transmettant des
« feed-back », afin de permettre au consultant de
progresser dans la compréhension de son mode de fonctionnement pour
améliorer la pertinence d'un prochain recrutement.
Comme on peut le voir, la réussite d'une mission de
recrutement ne dépend pas simplement des compétences de tel ou
tel cabinet ou de tel ou tel consultant, elle résulte aussi d'une
très forte implication tout au long du déroulement de la mission,
de la part du client et d'une collaboration basée sur des rapports de
force.
· Entre le cabinet de recrutement et les candidats
Il existe deux types de candidats. Les premiers sont en
recherche d'emploi active, ou souhaite changer d'entreprise et ont
répondu à une annonce passée par le cabinet ou
envoyé une candidature spontanée.
Les seconds candidats sont des personnes en recherche passive
c'est-à-dire, ils sont déjà en poste mais restent à
l'écoute du marché et sont susceptibles de changer d'entreprise
si une meilleure opportunité se présente.
Les candidats inscris dans le fichier d'un cabinet de
recrutement, sont pour la plupart du temps des candidats d'un haut niveau de
compétence et d'expérience. Pour faire partie du fichier d'un
cabinet et pouvoir espérer être présentés un jour
à un de leurs clients, il est important pour le candidat de bien cibler
les candidatures spontanées qu'il envoie.
Lorsque par exemple le candidat n'a pas des compétences
techniques rares, il est inutile de l'envoyer à un cabinet de chasseurs
de têtes, qui, par définition, ne recrute que les cadres de
très haut niveau.
Il est superflu également de disperser les
candidatures, le candidat a tout avantage à repérer les cabinets
qui officient dans sa fonction ou dans son secteur d'activité.
Les cabinets spécialisés de l'annonce n'ont pas
non plus les moyens de gérer un lot de candidatures spontanées,
leur en envoyer est inefficace ; il est conseillé au candidat
d'attendre pour les contacter, la parution d'une annonce en rapport avec son
domaine de compétences.
La meilleurs cible pour l'envoi des candidatures
spontanées sera les cabinets pratiquant l'approche mixte.
Ce type de structure peut et sait gérer les CV et les
gardera en mémoire pendant deux ans environ, avec bien sur l'accord des
intéressés.
Lorsqu'un professionnel fait partie du vivier d'un cabinet de
recrutement, cela lui permet de recevoir des offres sans engagements et des
bulletins d'informations, mais surtout d'être qualifié pour
obtenir l'évaluation de son potentiel et de son parcours après un
entretien avec un consultant.
En effet, lorsque le consultant rencontre des candidats dans
le cadre d'une mission, il devient pour eux une véritable source de
conseils, d'informations et d'aides. La relation entre le cabinet de
recrutement et le candidat est aussi importante que celle de cabinet à
entreprise.
L'objectif au cabinet est double par rapport au postulant. Il
s'agit en premier lieu de bien connaître et d'évaluer le
potentiel et les besoins spécifiques du candidat reçu qui pourra
être soit en recherche d'emploi, soit en réflexion sur son
parcours et son devenir. Dans les deux cas, la recherche d'information est
toujours fastidieuse et délicate, chaque candidat a en permanence besoin
de se tenir informer de l'évolution de son domaine de compétence,
de savoir ce que sont les parcours professionnels de ses confrères.
Le cabinet détient ce genre d'information qui
permettra au candidat d'évaluer et de préparer son avenir
professionnel.
Le cabinet pourra lui apporter la juste valeur d'un
marché de l'emploi fluctuant et l'aider ainsi à ne pas perdre de
vue la réalité.
L'autre objectif du cabinet est, de donner au candidat la
possibilité de bien comprendre la fonction et l'entreprise, pour que sa
décision puisse être prise en toute connaissance de cause.
Le consultant doit exposer au candidat tant les aspects
positifs que négatifs de l'entreprise.
Le consultant doit également informer le postulant sur
l'avancement du processus et être clair sur les raisons du rejet de la
candidature du postulant si ce dernier en fait la demande. Cela lui permettra
d'améliorer certains points pour un prochain recrutement. Il pourra lui
donner des conseils sur la façon de mettre en valeur ses
compétences.
En contre partie, le cabinet attend du candidat qu'il ne
déguise pas son expérience professionnelle et qu'il exprime ses
réflexions tout au long du processus de recrutement.
Une relation basée sur la transparence et
l'échange doit donc se mettre en place entre les deux parties.
Une fois que le consultant et le candidat ont
décidé de continuer le processus, ils deviennent alliés.
Le consultant aidera le candidat à préparer
l'entreprise et pourra le sauver si celui-ci réalise une prestation
médiocre en soulignant auprès de son client les points forts
qu'il a décelés chez lui.
Ce dernier, peut à son tour, aider le consultant
à mieux comprendre son client, ses rouages internes ou certaines
réalités masquées qu'il a pu remarquer lors de
l'entretien.
Si la relation a été transparente et confiante,
le candidat pourra optimiser sa relation avec le consultant et faire de
celui-ci son coach tout au long de sa carrière.
De plus, une fois dans l'entreprise, ceux-ci peuvent à
leur tout être amenés à recruter une équipe et
connaissant les méthodes employées par le cabinet envers les
candidats, ils n'hésiteront pas à le contacter.
Cette collaboration peut se poursuivre sur la durée
d'une carrière y compris lorsque le candidat changera d'employeur.
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