SECTION III : L'ÉLABORATION ET LA MISE EN PLACE
D'UN
SYSTÈME D'INFORMATION DE GESTION
Rendus à ce niveau de notre analyse, nous pouvons
aisément affirmer que la mise en oeuvre des SII dans les entreprises est
un enjeu de taille. On observe malheureusement que le taux de réussite
est faible. Les résultats d'une enquête du Réseau
ANACT14 (2007) montre que les projets TIC engagés ont un taux
d'échec de 18% et les cas de dépassements de délais sont
à 53%.
Ces nouveaux systèmes sont susceptibles de modifier
profondément le fonctionnement de l'entreprise et son organisation ; les
influences pouvant être réciproques. Par conséquent la
maîtrise de ces influences nous conduira à définir les
facteurs clés de succès préalables à tout processus
de mise en place d'un SIG.
Sous-section I : Les SIC et
l'organisation : influences réciproques
Un SIG est en réalité l'introduction
d'éléments nouveaux dans le système de gestion
traditionnelle d'une entreprise. Aussi, il est immuable que cette introduction
peut, dans certaines circonstances, provoquer un rejet immédiat du
système. Ce phénomène s'explique d'un côté
par les effets du SIG sur l'organisation et d'un autre côté par
les changements imposés par l'organisation au SIG.
27
R. CHEVALLET (2007, P.2)
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPT.413LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
I. Les influences des SIG sur l'organisation
Les mutations de l'organisation sont perceptibles :
-- au niveau de la stratégie globale : K.LAUDON
(2000, P.33) estime que « pour profiter pleinement de la technologie de
l'information, notamment des occasions qu'offre internet, les organisations
doivent repenser et remodeler leur manière de concevoir leurs produits
et services, de les produire, de les livrer et de les entretenir ». La
stratégie globale semble alors être influencée car
l'orientation générale de la firme est modifiée.
-- au niveau de la structure : on remarquera :
m une plus grande flexibilité : les nouvelles
technologies viennent reconfigurer les structures, surtout dans la perception
de l'espace et les interactions qui existent entre les personnes ;
m une redéfinition des postes : le contenu du travail
des gestionnaires est actualisé. Un bon nombre des traitements manuels
sont annulés avec le recours au progiciel de gestion
intégrées ;
m une émergence de nouveaux métiers au sein d'une
organisation tels que : Opérateur de saisie, Auditeurs Informatiques
;
-- au niveau des opérations : l'usage des SIG va
rendre l'environnement de travail plus convivial. Les traitements sont plus
rapides et les risques d'erreurs sont minimisés. Les conditions de
travail sont nettement améliorées.
II. Les influences de l'organisation sur l'implantation du SIG
L'organisation a une main mise totale sur l'implantation d'un
SIG. En effet, compte tenu des objectifs de l'organisation, elle va
déterminer : -- les domaines de la gestion à informatiser :
l'entreprise peut par
exemple opter pour une informatisation de ses transactions
commerciales ou (et) de la gestion de son personnel;
28
15 K.LAUDON (2000, P.27) : « système de
gestion qui intègre toutes les facettes des activités, notamment
la planification, la fabrication, la vente et les finances, pour pouvoir
coordonner plus étroitement en diffusant l'information aux
différents services concernés »
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPT.413LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
-- les objectifs assignés au SIG : un des objectifs
peut être de réduire le temps de traitement des dossiers clients.
Exemple : les compagnies d'assurance peuvent réduire le temps du
traitement des demandes de souscription à quelques jours au lieu de
plusieurs semaines ;
-- les produits informatifs : les utilisateurs du SIG, vont,
préalablement à son implantation, préciser les
informations dont ils ont besoin pour accomplir leurs tâches ;
-- les investissements à opérer : la direction de
l'entreprise va définir le montant et l'échelonnement des
investissements du projet ;
-- l'ampleur du matériel à déployer : la
cellule informatique va par exemple opter pour l'installation d'ordinateurs
personnels ou l'installation d'un serveur central auquel sont reliés des
terminaux;
-- les personnes qui vont intervenir dans la mise en place et le
suivi du projet d'implantation du SIG ;
Ces interactions sont de nature à favoriser
l'échec des projets. La connaissance des facteurs clés de
succès nous garantira le succès de notre du projet.
Sous-section II : Les facteurs
clés de succès de l'implantation d'un SIG
Un projet de SIG engendre de nombreuses mutations dans une
entreprise. Il se solde malheureusement parfois par des échecs. Afin de
se prémunir de tout désagrément, il est indispensable
d'anticiper ces effets engendrés, de maîtriser son projet dans
tous ses aspects, et enfin d'ajuster l'organisation après la mise en
place.
I. Connaître les effets attendus sur l'entreprise
29
Les changements drainés par les SIG sont plus ou moins
faciles à percevoir. C'est la raison pour laquelle les responsables du
projet doivent les prévoir afin de mieux les anticiper lors de la mise
en oeuvre du projet et surtout préparer les utilisateurs. Les mutations
peuvent être de plusieurs ordres ; on aura entre autre :
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPT.413LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
-- les mutations sur l'organisation du travail : un
décalage brutal et peu anticipé entre les nouveaux processus et
les anciens est à l'origine de la plupart des échecs des projets
;
-- les mutations sur les métiers : la
modification des processus fait appel à l'utilisation de nouveaux outils
de gestion. D'où l'évolution de certains métiers et
même la naissance de nouveaux métiers. Ces évolutions sont
rendues possibles par les différentes formations ;
-- les risques sur la santé : l'introduction
d'éléments informatiques est susceptible de causer des
problèmes de santé à certains employés. D'où
l'attention à porter sur les facteurs à risques comme :
l'augmentation des sollicitations, l'isolement de l'employé (absence de
soutien collectif) et l'ergonomie de l'application.
II. Maîtriser le projet de mise en place du SIG
Les échecs de certains projets sont liés
à la perte de contrôle des responsables sur le déroulement
du projet. Les étapes de mise en oeuvre doivent être
scrupuleusement respectées. Pour s'assurer du bon déroulement du
plan d'action retenu, R. CHEVALLET (2007, P.13) propose une méthode de
suivi en 10 étapes qui va de la réalisation d'une étude
d'opportunité à la formation des utilisateurs.
III. Ajuster l'organisation
Au terme de l'implantation du SIG, il est probable que
certains risques ou effets n'aient pas été identifiés et
anticipés. Il est indispensable de faire un examen complet du projet
(durant les premières utilisations des applications) afin d'effectuer
les derniers réglages. R.CHEVALLET(2007, P.34) a une démarche en
trois(03) étapes :
1. réaliser un bilan rapide des résultats de
l'implantation d'une application et des usages qui en sont faits ;
2. identifier les difficultés éventuelles et leurs
causes ;
3.
30
repérer et mettre en oeuvre les ajustements, qu'ils soient
liés à l'outil, à l'organisation, aux compétences
ou à la conduite du projet.
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPT.413LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
Se prémunir des désagréments est une chose,
encore faudrait il maîtriser les étapes de la mise en oeuvre d'un
SIG.
Sous-section III : Les étapes de
la mise en oeuvre d'un SIG
Il existe plusieurs démarches dans la mise en place
d'un SIG. Loin de nous la prétention de les présenter toutes,
nous donnerons une synthèse des démarches proposées par
E.TORT et J.O'BRIEN en tenant compte des apports faits par d'autres auteurs en
la matière. Ces démarches sont basées sur la
méthode MERISE (Méthode d'Etude et de Réalisation des
Informations par les Sous-Ensembles).
Avant de débuter tout projet, la direction doit
inéluctablement réaliser une étude d'opportunité
afin de cerner la pertinence du projet. Il ne faut surtout pas initier un
projet juste pour imiter la concurrence.
L'implantation d'un SIG est une démarche en quatre (04)
phases :
1. La phase de conceptualisation (Etude préalable)
2. La phase d'évaluation détaillée et de
conception
3. La phase de programmation et de mise en exploitation
4. La phase de maintenance du système et d'examen du
SIG
I. La phase de conceptualisation (Etude préalable)
L'idée de l'informatisation de la gestion étant
acquise, la phase de conceptualisation aura pour objectif d'énoncer les
grandes orientations relatives au projet. Cette étude préalable
se subdivise en trois(03) étapes : I Etape 1 : Constituer le
Groupe de Travail (GT)
I Etape 2 : Définir les besoins
I Etape 3 : vérifier la faisabilité
I Etape 4 : Evaluer les différents scenarios
a. Etape 1: Constituer l
-e Groupe à (Travail - (G(T"
31
Le GT est un groupe de personnes qui connaissent bien
l'institution, ses procédures, sa philosophie et sa culture. Ainsi, le
GT sera formé entre autre du chef d'entreprise, du responsable des
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPT.413LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
ressources humaines, du chef du service informatique, des
utilisateurs, des représentants des différents métiers et
fonctions, les représentants du personnel ;
b. Etape 2 : Definir Ces
besoins
La définition des besoins est une étape majeure
qui fournit les renseignements nécessaires pour une compréhension
parfaite de l'organisation et de ses sollicitations. Cette définition
permet entre autre la mobilisation, la concertation et la négociation
avec les utilisateurs. Bien conduite, elle nous éloigne des surprises
désagréables et maximise nos chances de réussite. Il sera
question de s'interroger sur les besoins techniques, fonctionnels et
organisationnels. Pour mener correctement cette étape, le GT devra :
-- constituer un dossier d'information : il regroupe tous les
documents et les pièces décrivant les principes et les
procédures de l'entreprise. Il est possible que certains processus aient
des documents incomplets, contradictoires ou même inexistants. Ce n'est
pas pour autant qu'ils seront négligés. Le GT doit y porter une
attention particulière afin de les cerner. Dans ce cas, il faut
interviewer le personnel pour comprendre ces processus ;
-- définir les besoins et les flux d'information :
consiste à répondre entre autre aux questions suivantes :
où les données sont-elles recueillies ? Où sont-elles
traitées ? Qui a besoin de quelles informations ? Où seront-elles
stockées ? Quelles informations sont nécessaires pour prendre ces
décisions ? Quand les décideurs en ont- ils besoin ? En quoi la
réorganisation des procédures peut-elle améliorer leur
efficacité ?
Sur la base du dossier d'information et des réponses
aux questions ci-dessus le GT établit un diagramme de circulation de
l'information.
-- examiner le système : l'examen du système nous
permet d'identifier
32
ses points forts, ses points faibles et surtout de
connaître les raisons
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPT.413LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
de l'insatisfaction des utilisateurs. Car le nouveau
système doit pouvoir répondre aux besoins mis en lumière
au point précédent.
A l'issue de cette étape, le GT doit rédiger le
cahier des charges
fonctionnelles et techniques.
a Etape 3 : Véri~ier
fafaisa6ilité
Etant donné qu'il est quasiment impossible de satisfaire
tous les
besoins, le GT doit circonscrire ce qui est réalisable.
Ce travail se base
sur une analyse des ressources humaines, techniques, et
financières.
-- les ressources humaines : c'est l'étude de
la faisabilité organisationnelle et sociale du projet. Le GT va dans un
premier temps repérer les grandes mutations et évaluer les
difficultés induites par le projet. Par exemple, va-t-on passer d'une
culture de l'informel à celle de la traçabilité, de
l'autonomie à un travail plus encadré? Dans un second temps,
s'interroger sur les capacités humaines à assurer aussi bien la
mise en oeuvre du SIG que son fonctionnement ;
-- les ressources techniques : à la suite de
la définition des besoins, le GT doit délimiter le niveau
d'informatisation de la gestion. L'informatisation de la comptabilité,
se fera : soit au niveau des opérations et des transactions soit au
niveau du reporting et du pilotage. Il s'agira alors de se demander si
l'entreprise a les compétences techniques pour assurer l'implantation et
le bon fonctionnement du SIG ;
33
-- les ressources financières : il s'agit de
faire une estimation du coût de cet investissement en terme de :
matériel et logiciel, prestations externes, temps interne avant, pendant
et après l'intégration, formation, sans oublier le coût de
fonctionnement, de mise à jour et de maintenance.
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPT.413LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
d Etape 4 :
Eva(uer Ces différents
scenarios
D'après J.O'BRIEN, l'entité a le choix entre
trois (03) scénarios : l'achat d'un système standard, la
modification du système existant ou l'élaboration d'un
système personnalisé. Il propose d'ailleurs un tableau de
comparaison de ces options (tableau 1) qui est présenté
ci-dessous.
Quelle que soit l'option choisie, elle devra tenir compte du
nombre d'utilisateurs. Faut-il une application monoposte ou multiposte ?
Tableau 1 : La comparaison des options
Source : J.0BRIEN, Les systèmes d'information de
gestion, éd. REN0UVEAU PEDAG0GIQUE, Canada, 1995.
En ce qui concerne les applications monopostes, elles ne
fonctionnent que sur un seul ordinateur à la fois. Ceci implique que
plusieurs utilisateurs ne peuvent pas se servir du programme
simultanément. Ces applications ont l'avantage d'être peu
coûteuses mais imposent que tous les enregistrements se fassent à
partir d'un seul poste. Elles semblent être inadaptées aux
entreprises de petite taille ayant un petit nombre d'opérations.
34
Les applications multipostes, encore appelées
applications Client- serveur, offrent une plus grande flexibilité qui
facilite la décentralisation. Son principe de fonctionnement est le
suivant : l'application est installée sur un ordinateur central
appelé Serveur. Les utilisateurs aux différents postes de travail
sont dotés d'ordinateurs (appelés Clients) qui sont
reliés
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPT.413LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
au serveur par le biais d'un réseau. De cette
manière, les enregistrements des données et la consultation des
informations peuvent se faire à tout moment et par plusieurs
utilisateurs situés à des lieux géographiques
différents. Ces applications nécessitent la mise en place
d'infrastructures importantes et coûteuses mais semblent être
très adaptées aux structures de grande taille.
A l'issue de cette étape, le GT doit préparer un
rapport sur les solutions proposées, les estimations relatives aux
coûts et au temps probablement nécessaire à l'implantation,
et présenter ce rapport à la direction pour examen et
approbation. En outre, il établira un rapport global de la phase qui
guidera l'exécution des phases suivantes.
Il faudra ensuite former l'Equipe du Projet (EP) du SIG, qui
devra être composée à la fois d'utilisateurs et de
programmeurs ; de nombreux membres du groupe de travail en feront sans doute
partie. Néanmoins, il importe que les spécialistes des
systèmes d'information y soient plus largement
représentés. Le chef de l'équipe de projet devra
être un membre de l'institution, et non un consultant.
II. La phase d'évaluation détaillée et de
conception
Il s'agit ici de procéder à une étude
approfondie des logiciels et surtout d'effectuer la conception du
système. Cette phase se déroule en trois (03) étapes que
sont : l'évaluation des logiciels, la présentation du nouveau
système et la mise au point du plan de déploiement du SIG.
a. Etape 1: EvaCuer Ces
~i~~~rents CogicieCs
Les logiciels identifiés par le groupe de travail dans la
phase 1 doivent maintenant faire l'objet d'une évaluation
détaillée.
Avant l'évaluation, tous les documents de
référence rassemblés sur les principes directeurs et les
procédures de l'institution doivent être communiqués au
prestataire.
35
On note que les sociétés d'informatique
proposent de plus en plus des logiciels de type ERP (Enterprise Ressource
Planning), traduction anglo-saxonne de Progiciel de Gestion
Intégré (PGI). Ces logiciels ont la
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPT.413LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
particularité d'être basés sur une
approche intégrée. Ils sont constitués de logiciels
indépendants spécialisés pour chaque domaine de la
gestion, tout en étant liés les uns aux autres pour garder une
cohérence générale.
En ce qui concerne la gestion comptable, l'achat d'un
progiciel peut être la meilleure solution. Car il existe une multitude de
programmes de comptabilité destinés aux petites entreprises
à bon prix qui opèrent généralement sous Windows.
Les plus courants sont notamment Maestria, Ciel Compta, Peachtree Accounting et
ACCPAC Accounting.
Il est essentiel que le logiciel choisi (acheté ou
conçu) remplisse certains critères :
-- le plan comptable et les formats de rapport doivent être
modifiables ;
-- le programme doit empêcher les utilisateurs de passer
facilement d'une période comptable à une autre;
-- l'usage systématique des mots de passe pour
l'accès aux logiciels ;
-- l'application doit permettre d'imprimer toutes les
données requises pour les audits et les documents comptables
obligatoires ;
-- l'application doit avoir une bonne ergonomie
c'est-à-dire être conviviale dans l'utilisation ;
-- l'utilisation du logiciel doit être intuitive et logique
;
-- le logiciel doit être accompagné d'un bon manuel
de l'utilisateur et bénéficier d'un solide appui technique.
6. Etape 2 : (résenter k
nouveau système
A ce niveau de la procédure, l'EP est à
même de faire un choix entre acheter un programme standard encore
appelé progiciel'6, modifier un programme existant ou
élaborer un nouveau logiciel pour la gestion.
L'EP doit présenter un projet de structure du nouveau
système comprenant entre autres :
-- une description de la saisie et du stockage des données
de base ;
16
Produit logiciel ou ensemble de logiciels standards
répondant à une catégorie de besoin pour un ensemble
36
d'entreprises
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPT.413LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
-- une description du personnel nécessaire et des
fonctions de celui-ci;
-- une description et des exemples de toutes les sorties
imprimées et des rapports qui seront générés par le
système ;
-- des procédures de contrôle et de confirmation des
flux d'informations ; -- des procédures de sécurité
concernant l'accès des utilisateurs au système et la sauvegarde
des données.
c. Etape 3 : Mettre au
point le plan de déploiement du SIC
L'EP a l'obligation d'une part, de présenter aux
utilisateurs, pour approbation, tous les éléments de
spécifications du système. D'autre part, Elle doit établir
un plan détaillé de mise en oeuvre du système, ainsi que
le calendrier et le budget de l'opération. Il reviendra ensuite à
la Direction d'approuver le plan et d'autoriser l'affectation des ressources
monétaires et humaines nécessaires.
III. La phase de programmation et de mise en exploitation
Durant cette phase, les applications sont
développées par les programmeurs (cas des applications sur
mesure). Celles-ci seront par la suite mises en exploitation. Nous
négligerons l'aspect programmation pour nous concentrer sur la mise en
exploitation. Cette dernière se fragmente en trois étapes que
sont : le paramétrage et le test des applications, la formation des
utilisateurs et la bascule.
a. Etape 1:
Paramétrer et tester les applications
Cette étape n'est nécessaire que lorsque
l'entreprise opte pour un progiciel de gestion. Cette étape consiste
à intégrer au progiciel les paramètres et options
décrites dans le cahier des charges. Il s'agira par exemple
d'initialiser la structure du plan comptable et la structure du plan
analytique.
37
Quel que soit le choix de scénario opéré,
la nouvelle application doit être testée. En pratique, il s'agit
d'installer l'application sur quelques postes « test », de s'assurer
qu'elle réponde correctement au cahier des
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPT.413LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
charges et, le cas échéant, de reparamétrer
ou de modifier les codes sources en conséquence.
6. Etave 2 : Former Ces
utilisateurs
La formation des utilisateurs se fait généralement
parallèlement au paramétrage. Celle-ci vise à :
-- développer la maîtrise technique de l'outil ;
-- favoriser son appropriation par des mises en situation ;
-- insister sur les nouveaux modes opératoires ;
-- revoir, certains processus afin d'intégrer les bonnes
pratiques ; -- mettre en évidence les nouvelles possibilités du
système ;
c. Etave 3 : Migrer Ces
données et gérer Ca 6ascuCe
Le nouveau système doit s'inscrire dans la
continuité du précédent. C'est la raison pour laquelle il
est indispensable d'intégrer les données de l'ancien
système au nouveau. C'est une opération très
délicate en raison du risque de perte d'information ou
d'incohérence. Cette étape doit être réalisée
avec minutie ; d'où la nécessité de définir le
périmètre et le niveau de détail des reprises de
données. Il est recommandé que seules les données
véritablement nécessaires soient reprises, et que cette bascule
soit autant que possible automatique.
IV. La phase de maintenance et d'examen du SIG
38
Le prestataire ne doit pas se limiter à l'installation
du système. Il doit aussi assurer un appui rapide et fiable en cas de
panne. On remarquera qu'un système relativement nouveau qui n'a pas
été testé de façon approfondie nécessitera
un appui beaucoup plus important. En principe, au fur et à mesure que
l'entreprise utilisera et connaîtra son système d'information de
gestion, elle sera en mesure de résoudre les problèmes, et
l'appui technique sera moins cher.
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPT.413LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
39
Enfin, il est nécessaire de procéder à
des examens réguliers du programme pour que le système continue
à bien fonctionner, qu'il soit bien adapté aux principes
directeurs et aux procédures de l'institution, et continue de
répondre aux différents besoins d'information et de gestion. Il
est recommandé de procéder à ce type d'examen tous les
trois (03) ans.
Ce premier chapitre consacré aux fondements
théoriques des SI dans les entreprises nous a permis de voir comment
l'information de gestion peut être organisée au sein d'une PME
à l'aide des TIC. Le but visé étant de soutenir
efficacement le pilotage de la performance dans l'entreprise.
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPT.413LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
«Au-delà de l'automatisation et de
l'intégration des données transactionnelles, se pose le
problème de leur mise à disposition dans le cadre du processus de
décision. En clair, il ne suffit pas d'informatiser les flux
opérationnels et les principales fonctions de l'entreprise, il est
également nécessaire de pouvoir organiser les systèmes de
pilotage et d'aide à la décision dont ont besoin les dirigeants
et les responsables opérationnels » (E. TORT, 2003, P.224).
40
Une telle démarche exige le suivi d'une
méthodologie. De prime abord, il faudrait appréhender les
concepts de performance et de tableaux de bord.
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPT.413LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
SECTION I : LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
La responsabilité du pilotage de la performance incombe
au contrôle de gestion. Par conséquent, c'est lui qui
décidera des outils et des méthodes à utiliser à
cette fin.
Sous-section I : La notion de
performance
La performance peut se définir comme la recherche de la
maximisation du rapport résultats/moyens, selon un objectif visé.
Ce qui sous-entend l'efficience et l'efficacité de l'organisation.
L'efficacité est le rapport entre les résultats et
les objectifs fixés.
L'efficience est la gestion optimale des ressources
allouées pour obtenir les résultats. L'efficience se
décompose en oisiveté et en gaspillage. L'oisiveté
étant la non utilisation des capacités de production, engendrant
des coûts de capacité ; tandis que le gaspillage a trait aux
pertes de ressources liées à une utilisation irrationnelle.
I. Le concept de gestion
Traduction du terme anglo-saxon « Management », la
gestion est la science des choix et de l'action. D'après le lexique de
gestion, c'est « la science permettant de déterminer la combinaison
la plus satisfaisante en terme de rendement et de productivité des
moyens matériels et de la ressource humaine dans les organisations
».
41
C. ALAZARD (2004, P.6) décline le concept sous deux (02)
dimensions : la gestion stratégique et la gestion opérationnelle
(figure 5).
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPT.413LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
Figure 5 : Les dimensions de la gestion
Ainsi la gestion voit son champ d'action s'agrandir tant
à l'intérieur qu'à
l'extérieur de
l'organisation.
Gestion opérationnelle
ou gestion de
l'entreprise
GESTION
+
Gestion stratégique
ou gestion de
marché
- analyse stratégique
- orientations
- mise en oeuvre
- contrôle
- structure
- systèmes de décision
- système d'information
- système d'animation des hommes
Source : C. ALAZARD, S. SEPARI, DECF7 Contrôle de
gestion : manuel et applications, 6e édition, éd DUN0D, Paris,
2004, P.6.
Par ce schéma, on peut déduire que c'est la gestion
qui conduit l'entreprise. D'où la nécessité d'une vision
globale.
II. La performance globale
KAPLAN & NORTON, concepteurs du tableau de bord
prospectif,
cernent la performance d'une organisation suivant quatre (04)
axes :
-- la performance financière : il s'agit
d'évaluer quantitativement l'amélioration des résultats
suite à la mise en oeuvre de la stratégie. Cette performance est
généralement orientée vers la satisfaction des
actionnaires. D'où l'utilisation d'indicateurs comme l'EVA17
;
-- la performance client : elle vise dans un premier
temps à identifier nos différents segments de marchés, et
dans un deuxième temps à mesurer la satisfaction des clients.
Ainsi le manager prendra les décisions adéquates en ce qui
concerne sa clientèle ;
-- la performance des processus internes : cet axe aide
à identifier et à évaluer les processus importants qui
nous démarquent de la concurrence ;
42
17 Economic Value Added
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPTA13LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
-- la performance dans l'apprentissage organisationnel
: elle est portée vers le personnel et l'organisation du travail. Elle
jauge la capacité du personnel et de notre organisation à
répondre aux exigences nées des autres performances.
III. Le contrôle de gestion
De manière élémentaire, contrôler
signifie vérifier, examiner des actions, des faits ou des
décisions. En se rapportant à la définition de la gestion
énoncée ci-dessus (paragraphe I), nous pouvons dire que le
contrôle de gestion est la vérification ou l'examen de
l'administration de l'entreprise.
Ainsi, le contrôle de gestion aura pour principale
fonction de veiller à la performance de la firme en utilisant des outils
classiques18 tels que : -- la comptabilité analytique :
notamment les coûts partiels, le coût
marginal, le seuil de rentabilité et l'imputation
rationnelle des charges
fixes ;
-- la gestion budgétaire :
planification-budgétisation-contrôle budgétaire. A
côté de ces outils traditionnels, il existe des méthodes
récentes.
Sous-section II : Les méthodes
plus ou moins récentes de la performance
Les méthodes classiques présentent des limites.
C'est la raison pour laquelle on note l'émergence de nouveaux outils
comme : le surplus de productivité globale, la gestion de la
qualité, les tableaux de bord (seront développés dans le
cadre de la section suivante).
I. Le surplus de productivité globale
C'est une méthode française qui tend à
mesurer la performance des entreprises dont l'objectif n'est pas le profit,
mais plutôt l'obligation de services publics. Cette méthode se
base sur le concept de productivité
43
18 Classification proposée par C. ALAZARD
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPT.413LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
qui est un objectif pour toute entreprise et symbolise le
rapport entre la production et les ressources mobilisées pour les
obtenir. Le surplus de productivité globale va donc essayer de donner
une tendance de l'évolution de la productivité globale. Cette
dernière étant « le rapport entre la production totale sur
l'ensemble des facteurs de production pondérés selon leur
participation aux coûts » (C. ALAZARD, 2004, P.542).
C. ALAZARD (2004, P.542) définit le surplus de
productivité globale comme « une mesure de la variation de la
productivité globale, c'est-à-dire le gain ou la perte qui existe
dans la combinaison des moyens de production et calcule la contribution de
chaque moyen de production à la variation de cette productivité
». C'est une variation sur deux (02) années consécutives.
Ainsi, la méthode met en exergue la contribution de chacun des
partenaires de l'entreprise.
II. La gestion de la qualité totale
La qualité totale (C. ALAZARD, 2004, P.565) est un mode
de gestion orientée vers la satisfaction du client à moindre
coût qui consiste à instituer dans toute l'entreprise des
méthodes de travail organisées en stratégie globale.
La démarche globale se fait suivant trois (03) axes ;
à savoir :
-- l'axe technique : il s'agit d'avoir un
système de production tendant
vers le zéro défaut. D'où la diminution des
sources de non-qualité19 ;
-- l'axe humain : c'est la gestion optimale du
personnel afin de minimiser
les risques d'erreurs et de défauts ;
-- l'axe organisationnel : il s'agit de mieux organiser
le travail des postes.
La gestion de la qualité totale engendre des
coûts : le coût de la gestion de la qualité, le coût
de non-qualité et le coût de malfaçon. Ces derniers peuvent
être analysés suivants la figure 6 ci-dessous.
44
19 Lexique de gestion : différence entre la
qualité conçue et la qualité du produit livré ou du
service rendu
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPTA13LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
Figure 6 : L'analyse des coûts de la
qualité
Coût de la prévention
Coût de la
gestion de
la qualité
Coût de la détection
Coût de la
non- qualité
Coût de la
malfaçon
Coût de la défaillance interne
Coût de la
défaillance externe
Coût du
préjudice
commercial
Source : C. ALAZARD, S. SEPARI, DECF7 Contrôle de
gestion : manuel et applications, 6e édition, éd DUN0D, Paris,
2004, P.567.
Sous-section III : Les
indicateurs de la performance
L'unité de mesure de la performance est l'indicateur.
I. La notion d'indicateur
D'après le lexique de gestion, un indicateur
désigne « un outil de mesure ou un critère de l'état
d'un phénomène à un moment donné ». Il va
déterminer le choix opéré par le décideur. C'est
une information qui va offrir une meilleure appréciation d'une
situation.
En ce qui concerne les TB, les indicateurs sont de trois
catégories :
-- les indicateurs d'alerte : c'est un signal qui nous
informe d'un comportement ou d'une situation anormale. Ils
génèrent des actions à court terme. Exemple : le
dépassement du stock de sécurité;
-- les indicateurs d'équilibration : ils
constatent les évolutions par rapport aux objectifs fixés. Ainsi,
le décideur saura si les facteurs progressent normalement ou pas. Le cas
échéant, il pourra effectuer les interventions
nécessaires. Exemple : la progression du CA ;
45
-- les indicateurs d'anticipation : ils fournissent des
informations sur l'environnement de l'entreprise. Ce qui aidera le
décideur à modifier habilement sa stratégie et ses
politiques. Exemple : l'évolution du PIB.
THEME : CONTRI13KTION D'KN SySTEME COMPT.413LE
INFORMATISEA LA- DETERMINATION
DES INDICATEKRS DE LA-
PERFORMANCE: CAS DE L'ENTREPRISE EXPRESS AgRO
II. La typologie des indicateurs
A côté de cette classification, C. ALAZARD (2004, P.
604) propose la typologie suivante :
-- les indicateurs de résultat ou de progression ;
-- les indicateurs financiers ou non financiers ;
-- les indicateurs globaux ou ponctuels ;
-- les indicateurs de reporting ou de pilotage.
Indifféremment du type, un indicateur peut prendre l'une
des formes (A-M KEISER, 1995, P.170) ci-après :
0 un nombre : qui est une quantité ou une valeur (exemple
: le CA);
O un ratio : qui est le rapport entre deux valeurs (exemple : le
CA par commercial);
O un graphique : c'est une représentation qui donne une
meilleure lisibilité de l'indicateur.
| 
