La performance demeure un sujet controversé. Chaque
individu qui s'y intéresse l'aborde selon l'angle d'attaque qui lui est
propre justifiant ainsi le nombre important de modèles conceptuels
proposés dans la littérature et les nombreuses acceptions
élaborées autour de ce concept. Comme l'affirme (MARMUSE 1997),
«la» performance n'existe pas. Il s'agit d'une notion contingente et
multidimensionnelle mais nécessaire pour évaluer toute
décision prise.
Le concept de performance est indifféremment
assimilé à l'efficacité, la capacité la
compétitivité, l'efficience, au rendement à la
productivité. Cette difficulté d'évaluation de la
performance, si elle est vraie dans toute organisation, l'est encore plus pour
les PME où l'accès à l'information est difficile et
où le dirigeant est fortement impliqué dans la marche
opérationnelle (JULIEN et MARCHESNAY, 1988) et dans la fixation des
objectifs. Aussi, (POLGE 1996) affirme que la recherche de
l'amélioration de la performance ne se fait pas systématiquement
sur les mêmes critères d'appréciations en petites et
moyennes entreprises qu'en grandes organisations.
Si l'on s'accorde aujourd'hui à reconnaître que
la performance est un construit (LENZ, 1981), ce consensus « s'effrite
» dès qu'il s'agit de choisir les indicateurs permettant de la
mesurer. Il existe, en effet, peu de consensus sur les dimensions de ce
concept.
Ainsi, (MILLER et TOULOUSE 1986) intègrent la
stratégie, la structure, le style de décision et la
personnalité des dirigeants dans l'évaluation de la performance.
Ils définissent ces indicateurs de la manière suivante : la
stratégie correspond aux différentes manoeuvres
génériques au sens de Porter (1981) ; la structure plus ou moins
rigide, permet de répondre aux objectifs de l'entreprise ; le style de
direction au sens de (MINTZBERG 1973) et (ANSOFF 1968) ; et
les caractéristiques personnelles des dirigeants telles que son profil
psychologique.
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Dans le même ordre d'idées, (VENKATRAMAN et
RAMANUJAM 1986) proposent de représenter la performance en strates
(performances financières, opérationnelles et organisationnelles)
sans préciser à quelles conceptions ou mesures de la performance
ces trois strates renvoient exactement, ni ce qui les relient. Ils ne tiennent
pas compte non plus du rôle du stade de développement de
l'entreprise sur le choix des mesures de performance. Cependant, on trouve dans
cette proposition l'idée de mesure intermédiaire de performance
et de différenciation des mesures utilisées en fonction des
objectifs poursuivis.
(BOULIANE, GUINDON, MORIN 1996), retiennent quatre
critères de mesure de la performance, organisationnelle. Il s'agit de la
pérennité représentée par la qualité du
produit / service, rentabilité financière et
compétitivité ; l'efficience économique mesurée par
l'économie des ressources et la productivité ; la valeur des
ressources humaines, avec comme indicateur la mobilisation, le
développement personnel, le rendement et le climat social; et enfin la
légitimité de l'organisation auprès des groupes externes
qui se matérialise par la satisfaction des bailleurs de fonds, de la
clientèle, des organismes régulateurs et de la
communauté.
Aussi, (MARMUSE 1997), distingue quatre dimensions de la
performance :
· La performance stratégique ; Ici la performance
stratégique correspond aux approches par l'excellence de (Peters et
Waterman 1983), ou bien d'intention stratégique de Hamel et Prahalad
(1989);
· La performance concurrentielle ; Elle regroupe les
contributions de (Hax et Majlouf 1983) en termes d'analyse des systèmes
concurrentiels; le modèle de (Porter 1981) avec les cinq forces
concurrentielles; ou encore de (Ansoff 1968) à travers l'idée
d'écart stratégique ;
· La performance socio-économique ; Elle est surtout
basée sur l'idée de performance organisationnelle (Kalika, 1995),
et la notion des coûts cachés (Savall, 1997) ;
· La performance économique et financière ;
Généralement évaluée à partir des documents
comptables, elle est perçue comme l'aspect quantitatif de la
performance.
Enfin, et dans la même perspective, citons les travaux
de (BUGHIN-MAINDIAUX ET FINET 1999), qui appuient leur réflexion sur un
système de mesures non financières. Ce modèle prend en
compte quatre dimensions en connexion avec la stratégie : la dimension
clients, la dimension financière, processus internes, apprentissage et
croissance.
L'ensemble de ces développements témoigne de la
réalité polymorphe du concept de la performance. Toute
appréciation ne peut qu'être contingente. Elle est relative
à l'orientation choisie par le chercheur et à l'angle sur lequel
celui-ci décide de répandre son éclairage.
Au-delà du caractère multidimensionnel de la
performance, deux approches fondamentales permettent d'appréhender la
notion de performance. D'une part une approche quantitative et d'autre part une
approche qualitative.
