Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel

QUATRIÈME SECTION :

L' EXPERIENCE INTERNATIONALE ET LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Pour pouvoir se positionner, nous allons développer dans cette section les changements qui ont affectés les trois grands pôles du monde à savoir l'Amérique, le japon et l'Europe.

Il s'agit de comprendre les éléments de notre recherche à partir de l'observation afin d'aboutir à une décision ou une standardisation des comportements.

I- Le management américain

A- Les constantes du management américain

1- L'individualisme

La valeur culturelle la plus importante et la notion qui trace le libéralisme et la conduite des individus américains. L'individualisme « revient à considérer que l'individu doit décider par lui même ce qui est bon ou mauvais pour lui »^131(*). En ce sens, l'indépendance et l'autonomie tracent les rapports et les relations entre les individus. Chacun défend ses principes même au détriment d'autrui pour une réalisation individuelle propre.

L'intérêt personnel est le seul guide des conduites où l'individu se sent libre. Il ne s'attache pas aux normes et aux lois mais cherche à valoriser son autonomie et réaliser ses propres objectifs. Cette orientation de la culture américaine offre la possibilité à l'individu de s'occuper de soi même, de ses besoins et sa carrière. Il importe de souligner que seule la tâche à accomplir est le lien entre patron et subordonné, ce qui met en lumière la valeur du mérite. Le principe de l'individualisme n'est pas source de conflits, il « constitue à subordonner l'ordre des choses aux désirs, aux besoins, à la raison ou à la volonté des individus humains »^132(*).

2- La notion du contrat

La spécialisation des tâches et l'intégration par la hiérarchie en tenant compte d'un système de planification sont les caractéristiques principales de l'organisation américaine. Ils mettent l'accent sur une planification et un contrôle formalisé en ayant recours à plusieurs procédures. Les rapports avec les employés se basent sur un contrat.

Le licenciement sera une simple rupture du contrat^133(*). Ceci est légitime dans l'environnement politique américain. L'ouvrier travaille ainsi dans l'organisation en l'échange d'un salaire. Les relations sont souvent conflictuelles et sont les faits d'antagonisme. Chacun cherche son intérêt d'où la difficulté d'un aboutissement à une coopération. Ceci pousse les individus à être professionnels tout en ayant un esprit analytique et une approche formalisée dont le fondement se base sur les règles et les règlements internes.

3- Les résultats à court terme

Les américains cherchent le profil à court terme. Leurs rapports financiers sont trimestriels, ils n'avancent qu `après avoir étudié et analysé pour affirmer sans risque d'erreur les profits à réaliser. Ils se basent sur une réflexion stratégique pour aboutir à une action de court terme.

La notion du temps économique a conduit le développement des américains dans les années 60. Ce sont des individus quo mettent l'accent sur les tâches par rapport aux relations.

B - La nature des changements aux Etats-Unis

1- Le rythme des changements

Tout d'abord, il convient de noter que les américains sont des champions des droits individuels. En effet, l'une des variables culturelles américaine est l'individualisme qui trace l'indépendance et le libéralisme des américains légitimes par les droits individuels, les contrats, le respect de règles et la définition des responsabilités.

A la différence des firmes japonaises, les américains ont une perspective de management qui est limitée à un horizon de court terme. En effet, sur la base du contrat, le management américain n'est ni collégial, ni participatif mais plutôt immédiat orienté vers le résultat. Les américains n'interviennent que lorsqu'il y a crise, ils ont une très grande aptitude à changer rapidement. En effet, « les organisations américaines sont en général plus rapides à changer que les organisations ayant des cultures différentes »^134(*).Le rythme des changements est en général affecté par la nature de l'organisation et par son histoire, et en prenant les exemples de Ford, General Motors et General electric, le changement prend la caractéristique de planifié et conditionné par le contexte extérieur de l'entreprise en question à le recherche de la pérennité.

Ainsi est-il né le développement organisationnel dans les années 60 comme résultat de la combinaison entre les exigences de l'environnement et l `évolution des sciences de comportement vers l'efficacité de l'organisation. Ce processus de changement planifié et plutôt volontaire touche l'organisation en entier. Ensuite, et dans les années 90, est né le reengineering par Hammer à la recherche d'une amélioration radicale de la performance.

2- La profondeur des changements

Les changements américains cherchent la performance et la pérennité. L'importance des modifications apportées est très accrue vers la remise en question du fonctionnement de l'organisation. General Motors, et sous l'impulsion d'Alfred Sloan, a réinventé l'automobile pour répondre aux besoins de sa clientèle et pour pouvoir s'adapter aux exigences nouvelles de son environnement. De même, General Electric marque de très « grands sauts »^135(*) dans son fonctionnement.

En effet, les changements américains marquent une très grande différence avec le passé en modifiant le contenu, le processus et la culture. Ainsi le reengineering marque une très grande discontinuité au niveau de la stratégie, de la culture et de la structure dans l'organisation^136(*). Les changements américains sont donc majeurs qui marquent des différences par rapports à la situation passée. Ces changements sont aussi dirigés par une seule personne ayant suffisamment d'autorité et de charisme pour impliquer un tel changement. C'est le cas de Jack WELCH de General Electric et de Guy COULOMBE d'Hydro-Quebec.

3- L'ampleur des changements

Les changements américains sont généralement perçus par un changement de directeur. En effet, l'équipe de direction est en partie transformée. Avec l'arrivée d'un nouvel dirigeant, les activités, les objectifs, les contenus, la stratégie et même la culture prennent une nouvelle envergure. Christine Demers souligne à ce titre que « le remplacement du dirigeant est un signal puissant pour le groupe concerné indiquant qu'il est sujet à une sérieuse remise en question »^137(*).

II- Le management européen

* ¹³¹ Bréchon Pierre, Galland Olivier, Tchernia Jean François « La dynamique des valeurs en Europe :Dimensions spatiale et temporelle », Futuribles,n°277, Juillet-Août 2002, p180.

* ¹³² Schwersguth Etienne « La montée des valeurs individualistes », Futuribles, n°200, Juillet-Août 1995 cité par Hugues de Jouvenel « Les valeurs qui nous animent », Futuribles, n°277, Juillet-Août, 2002, p3.

* ¹³³ Ghertma Michel « Modèles de management: une internalisation plus rapide », Revue Française de Gestion, Septembre-Octobre, 1994, p107.

* ¹³⁴ HAFSI Taieb « La capacité de changement stratégique: vers un nouveau paradigme », Revue internationale de Gestion, Volume 24, n°3, 1999. p144.

* ¹³⁵ Idem, p142.

* ¹³⁶ HAFSI Taieb et DEMERS Christine « Le changement radical vu de l'intérieur : La diffusion stratégique dans les organisations complexes », Revue Internationale de Gestion, Mai 1991, p23.

* ¹³⁷ DEMERS Christine, op.cit, p26.