Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel

Résistance(du comportement) = +/- (C+P)/T

Avec C : Perturbation culturelle qu'implique le changement.

P : Perturbation politique qu'implique le changement.

T : Période de mise en place du changement.

: Signe « proportionnel à ».

C - Les outils de la gestion de la résistance

Lancer un changement donne lieu à un réveil brutal des membres de l'organisation. Entourés par une stabilité et un épanouissement, ils s'interrogent sur l'intérêt de changer le statu quo. Face à cette situation, la résistance prend naissance. D'autant qu'elle prend de l'ampleur, la résistance devient un défi pour les managers. Faut-il alors s'armer d'outils efficaces pour gérer cette résistance.

Il s'agit donc en premier lieu d'analyser profondément les causes de cette résistance. En effet, la résolution d'un problème commence souvent par le comprendre, surmonter ses causes, analyser ses effets pour pouvoir énumérer les solutions possibles et éviter ultérieurement son déclenchement. Mais une fois que la réaction des destinataires implique une résistance, le dirigeant sera appelé à survivre une certaine approche consistant essentiellement à^128(*) :

* Apprendre et faire apprendre : Il s'agit d'un réapprentissage des membres de nouveaux outils et de nouvelles méthodes.

* Eduquer et communiquer : La communication avec les individus et les groupes peut les aider à regarder et s'apercevoir de la logique du changement.

* Patienter : Tout au long du processus du changement et même lors de son implantation, les agents du changement doivent s'armer de patience face à la résistance.

*Gérer sa propre résistance : Le changement nécessite la collaboration de tous les membres de toute l'organisation en plus même de la résistance interne propre à chacun.

* Faire participer : C'est difficile de résister à une décision du changement alors qu'on y participe.

* Facilitation et support : Quand les employés sont anxieux et éprouvent de la peur, les conseils et thérapies ainsi que les nouvelles habiletés et les récompenses peuvent faciliter l'ajustement.

* Négociation : C'est une autre voix que les agents du changement utilisent pour diminuer la résistance. Quand un agent de changement a recours à la négociation pour éliminer la résistance, il peut rencontrer une personne ayant le pouvoir et qui adopte le chantage.

* Manipulation et coopération : La manipulation et la coopération ont l'avantage d'être non coûteuses et des approches faciles pour obtenir le support des adversaires mais on peut être voué à l'échec si la cible sera informé pour son utilisation, la crédibilité de l'agent du changement diminuera jusqu'à la limite zéro.

* Coercition : La coercition est la méthode rapide pour toute décision de changement afin de surmonter les crises des individus.

* Récompenser : Pour se faire accepter, on a recours au système de récompenses une fois que le changement s'est initié, le confort est de rigueur.

Toutes les étapes précédentes permettent aux agents de changement d'atténuer le phénomène de résistance. Pour mieux pouvoir la saisir et être capable de l'analyser ; une formule^129(*) nous permet d'approfondir notre connaissance des résistances :

C = ABD X

Avec : C : Changement.

A : Degré d'insatisfaction face au statu quo.

B : Désirabilité du changement proposé.

D : Viabilité du changement ( minimum de risque/ disruption).

X : Coûts du changement.

Cette formule signifie que, si une personne ou un groupe dont l'engagement est nécessaire ne sont pas assez insatisfaits de l'état présent (A), ils jugent que les coûts seront élevés et ils ont tendance à résister au changement.

De même, des résistances peuvent apparaître si le changement n'est pas désirable (B) avec un degré d'insatisfaction suffisamment élevé. Ceci est d'autant plus souligné sur un plan personnel (renvoi d'emploi, élimination d'un employé...). Si li degré d'insatisfaction est élevé et les objectifs sont désirables par les individus et si les actions proposées sont risquées ou contraignantes, des résistances liées à la viabilité(D) vont apparaître.

D - Les réactions face au changement autres que la résistance 

1- D'un point de vu conceptuel :

Il faut aussi noter que la réaction d'un individu envers le changement ne se limite pas à la résistance. Pour aboutir un changement significatif, les personnes vont suivre un certain chemin propre et des réponses personnelles qui changent en fonction du temps. Il faut ainsi être conscient que tout individu aura ses propres réactions face à toute transition. L'individu s'adaptera tôt ou tard à la transformation en question après u sentiment de deuil. Les gens passeront donc par des phases proches du processus du deuil tels que :

a- Le choc : L'individu fuit le changement et l'occulte, il devient timide et renfermé sur lui même visant à observer l'annonce du changement et à préparer une réponse. Ce refus est dû essentiellement à la fin de l'équilibre et au détachement du statu quo. L'individu cherche à travailler comme d'habitude dans un environnement stable.

b- La résistance ou la défense : Elle est caractérisée par un refus obstiné de changer accompagnée de colère, anxiété, souffrance, tristesse vis à vis du changement. Cette étape consiste à défendre les acquis sans perte des habitudes et du statu quo.

c- L'exploration : Elle inclut l'acceptation de nouvelles habitudes et comportements. C'est la période de transition et de mouvement qui vise l'ouverture et la redéfinition de soi par le rejet des anciennes méthodes suite à un sentiment d'urgence pour agir.

d- l'implication : Les sentiments de crainte, de doute sont remplacés par un enthousiasme et un engagement croissants vers un nouveau départ suite à une acceptation de la nouvelle réalité et une vision pour adopter de nouvelles méthodes et de nouveaux comportements.

2- D'un point de vu empirique :

Les réactions des individus affectés par le changement ne se limitent donc pas à la résistance. En effet, c'est difficile de l'étudier étant donné que c'est un phénomène difficile à limiter et à opérationnaliser vue l'absence d'outils de mesure. De même, les dirigeants ne préfèrent pas s'engager dans un sujet pareil de crainte d'amplifier les choses avec leurs employeurs vue l'absence d'habileté psychothérapeutique pour gérer ce phénomène.

Le changement, une menace ou un défi, devient un sujet sur lequel on s'interroge et sur lequel on aimerait avoir des réponses. Il devient don ce qu'on appelle «  source de préoccupation »^130(*). On remarque, en effet, que cette approche permet une collecte des données auprès des destinataires. Elle est aussi légitime et offre des possibilités d'intervention ciblées et séquentielles. L'analyse des réactions des destinataires basée sur cette approche peut donc remédier aux problèmes de la résistance et permet d'identifier une bonne mise en oeuvre du changement organisationnel.

Conclusion de la troisième section

Gérer le changement organisationnel est un processus qui obéit à trois étapes. Toute chose égale par ailleurs, on ne peut que commencer la chose, faire la chose ou finir la chose. Le changement organisationnel ainsi étudié nécessite des commandements au niveau de sa gestion. Sans être exhaustif, nous allons énumérer les manoeuvres et les caractéristiques dans la gestion du changement organisationnel en tenant compte des ses étapes et sa nature.

NATURE ETAPES	Radical	Incrémental	Par palier	Anarchique
Amorcer	*Se trouver en situation de faillite. *Existence d'un problème. *Créer un état de crise pour éviter la crise. *Changement d'un dirigeant. *Sens de l'urgence. *Intuition.	*Planification. *Sécurité d'emploi. *Manifester une volonté. *Informer. *Expliciter la vision. *Regrouper un maximum d'informations.	*Participation. *Consensus. *Communiquer. *Clarifier les choix et préciser les enjeux. *livrer les détails. *Orientation vers l'action. *Planification.	*Suivre son comportement.
Piloter	*Leadership. *Intuition. *Motivation. *Grande latitude de décision. *Hiérarchie. *Capacité d'apprentissage. *Récompenser. *Manipulation et coopération.	*Consensus. *Planification. *Capacité d'apprentissage. *Minimiser les coûts. *Formation. *Favoriser l'intégration. *Sécurité.	*Impliquer toute l'équipe. *Analyse et détails. *Réduction des niveaux hiérarchiques. *Empowerement.	*Se prémunir d'un instinct. *Minimiser les coûts. *Eduquer et communiquer. *Développer les potentiels.
Finaliser	*Capacité d'apprentissage. *Urgence. *Faisabilité. *Coercition.	*Capacité d'apprentissage. *Tester les nouveaux comportements.	*Améliorer les processus. *Benchmarking. *Formation. *Vision.	*Résoudre les conflits.

* ¹²⁸ Todd D.Jick « Gérer le changement », cité par Allain R.Cohen , op.cit, pp424-426.

& Stephen P.Robbins « Essentiels of organisationnel behavior », Prentice Hall Inc,19997, pp261-262.

* ¹²⁹ Barrow Colin, Brown Robert, Clarke Liz «The business Growth Handbook», Kogan Page, London 1992, p273.

* ¹³⁰ Bareil Céline et Savoie André,op.cit, p89.