Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel

III- Les outils du changement

Les outils de changement sont divers, après une importance accrue accordée à la formation les auteurs se sont mis d'accord sur plusieurs autres outils. Cette confiance à la formation est d'autant plus illustrée par l'influence du législateur, l'apparition de nouveaux organismes, l'ampleur des budgets de formation. Le changement de l'organisation passe donc par la formation de ses individus et comme le souligne Bettignies « l'organisation est faite d'hommes, on changera l'organisation en agissant su les hommes »^25(*).

Newton Margulies ^26(*)souligne un deuxième outil du changement à savoir le développement organisationnel (DO) qui s'avère être une action qui dépasse la formation et qui reste un prolongement de ses actions. Aujourd'hui, d'autres approches plus globales ont vu le jour et qui cherchent à remettre en cause les caractéristiques organisationnelles de l'entreprise.

A -Les outils visant l'individu

Cette classification est empruntée de Gilbert J.Probst^27(*).

1- la formation

Fonction autonome, la formation est un enjeu pour le destin de l'entreprise. Individualisée, elle peut favoriser l'intégration des cadres et les agents de maîtrise (qui assurent le contrôle, le commandement et la sanction) ainsi que le perfectionnement technique. Et comme le souligne Rogers.C^28(*), la formation « est une occasion d'évolution du sujet vers la découverte de toutes possibilités créatrices et vers l'accomplissement maximal des ressources de sa personne ».

Elle développe de nouvelles connaissances et habitudes qui peuvent modifier en profondeur les comportements collectifs et atteindre l'équilibre du système social et même perturber l'équilibre interne des solidarités de groupe. La formation donne ainsi une nouvelle identité au sujet formé qui va s'interroger sur les relations du pouvoir. Cette identité dépend en grande partie des solutions apportées mettant en évidence une identité groupale. Ceci va permettre une reprise en conscience de nouveaux valeurs et moyens d'action et tenir compte de l'adaptation des structures de l'entreprise aux capacités d'apprentissage.

Elle apparaît beaucoup comme le résultat d'une stratégie complexe et très élaborée que sous la forme d'une réponse automatique à des pulsions internes. C'est un véritable univers de relations où les individus apprennent d'autres façons de se définir en société. Elle provoque aussi une remise en cause des anciennes normes et valeurs qui règlent les rapports humains dans l'organisation. Elle apparaît un moyen d'ajustement de la structure aux exigences individuelles par le commandement libéral et les politiques d'intégration du personnel.

La formation vise ainsi l'individu. Ce dernier va acquérir de nouvelles capacités techniques et de nouvelles capacités d'apprentissage. En effet, l'émergence d'un esprit critique de la personne formée lui pousse à s'interroger sur les relations du pouvoir. Il fallait donc tenir compte de l'adaptation des structures de l'entreprise aux capacités d'apprentissages. Le point faible de la formation reste cependant d'avancer sans reculer.

2-Le mentoring , le parrainage, le coaching et le counseling 

Il s'agit d'intégrer l'employé aussi bien matériellement que psychologiquement. L'employé devra faire preuve d'attention, être à l'écoute du marché, recevoir l'information et la formation nécessaire pour l'accomplissement de ses tâches. Il s'agit :

-de partager son savoir et son expérience, de conseiller, de soutenir, d'ouvrir les horizons, de donner l'exemple. Il s'agit d'institutionnaliser des relations interpersonnelles : c'est le mentoring.

-d'instaurer une relation plutôt formelle avec ses collègues où il est plutôt question de conseiller, de s'occuper du nouvel arrivant, le mettre en contact avec son entourage et l'ouvrir à la culture de l'entreprise : c'est le parrainage.

-d'aider ses collaborateurs à résoudre un problème précis en les conseillant directement, de les expliquer les nouvelles méthodes, leur assurer un soutien actif tout en se concentrant sur un court terme, sur les tâches à réaliser et les résultats à atteindre : c'est le coaching

-d'assurer un contact direct entre subordonné et chef. Ceci nécessite confiance et coopération : c'est le counseling

Ces instruments sur le plan de l'individu doivent être compris en termes d'intégrations : une intégration du nouveau collaborateur à la culture de l'entreprise mais aussi celle de la fraîcheur, de la vision, des idées neuves.

3- Le job sharing :

Il consiste à la contribution de plusieurs personnes à une même unité de poste de travail. Il repose sur une forte culture de communication, de volontariat, l'offre de formation rapide, sur la connaissance vers la recherche d'un accroissement des aptitudes, une répartition meilleure des tâches et des responsabilités entre plusieurs individus.

Il permet l'interactivité, la flexibilité d'action, l'ouverture à d'autres perspectives et la prise en compte d'aspirations individuelles.

B- les outils visant l'organisation 

Parmi ces outils on retient essentiellement le développement organisationnel, la qualité totale et le reengineering.

1-Le développement organisationnel (DO) :

Il s'agit d'un outil qui vise l'entreprise elle-même, son système technologique, sa structure, l'amélioration des communications, la résolution des conflits en assurant un leadership efficace et assurer une bonne prise de décision.

La théorie en question a été l'une des premières études du comportement humain qui retrace le changement délibéré. Cette approche est née aux Etats-Unis dans les années 60^29(*)comme résultat de la combinaison des exigences de l'environnement en mutation et la connaissance issue de l'évolution des sciences appliquées du comportement. En effet, le développement organisationnel est une approche centrée sur le changement pour inclure des techniques de changement.

Comme discipline nouvelle, il se définit de plusieurs manières de temps plus qu'il existe plusieurs façons d'opérer des changements. Beckard^30(*) le définit comme application des connaissances des concepts et des recherches concernant le comportement humain dans les organisations pour réaliser des changements délibérés destinés à accroître l'efficacité des organisations. Bennis le définit comme « une stratégie complexe d'éducation dont l'objet est de changer les croyances, attitudes, valeurs et structures de l'organisation, de façon telle qu'elle puisse mieux s'adapter aux nouvelles technologies, aux nouveaux marchés, aux défis de l'environnement, et à l'étourdissement taux de changement auquel elle est confrontée »^31(*).

L'objet donc du DO est la recherche des réponses aux turbulences ambiantes permettant à l'entreprise d'assurer une certaine adaptabilité tout en restant réactive. D'autant plus qu'il est aussi « un processus et une technique permettant à l'organisation de faire le point de sa « culture » de déterminer où et quand les changements sont utiles de les réaliser et d'en évaluer les résultats »^32(*). Il s'agit de l'assurer comme un élément du processus d'apprentissage à travers lequel on introduira des changements de point de vu objectifs.

C'est encore « une activité de formation axée sur les problèmes et les processus de l'organisation, elle permet d'apprendre à reconnaître, à développer et à élargir les ressources humaines disponibles et à les appliquer à une meilleure réalisation des objectifs de l'organisation »^33(*). Elle permet ainsi d'assurer le développement des entreprises à travers celui des hommes. Le DO est le processus d'implantation du changement planifié touchant l'organisation dans son entier, par l'application des conseils de consultants en planification et par l'utilisation de concepts issus des sciences du comportement. Il vise à améliorer l'efficacité du système global de l'organisation par des changements durables dans les attitudes, les valeurs, la structure organisationnelle et les pratiques managériaux.

2-La qualité totale :

Elle ne prend sa place que vers les années 80 par l'intervention d'Edward Berming. Elle vise plutôt la participation de tous les membres de l'organisation à l'amélioration des processus, des produits, de la culture. Porteuse d'innovations, c'est une révolution managériale et une innovation d'organisation sociale. Elle trace l'importance des relations transversales.

Brilman définit la qualité totale comme la méthode qui « vise le succès à log terme grâce à la satisfaction du client, basée sur la participation de tous les membres d'une organisation à l'amélioration des processus, des produits, des services et la culture de leur organisation...Le TQM est une innovation d'organisation sociale »^34(*).

Rye considère que la qualité totale est « la satisfaction des exigences du consommateur »^35(*) pour réaliser les objectifs les plus élevés. Il souligne que « c'est une méthode « douce » et informelle pour introduire le changement »^36(*). La qualité totale est une technique traditionnelle conduite par une évidence statistique ferme pour la nécessité d'un changement et par des systèmes et des processus pour supporter le changement.

Selon Joseph Juran, «  c'est le manque d'engagement personnel de la direction » ^37(*) qui est la principale raison des échecs du TQM, alors que Lewis E.Platt ^38(*), Président de Hewlett-Packard, souligne que le TQM doit être correspondante au cas spécifique de l'entreprise. Tom Peters apporte que les trois causes d'échec du TQM sont le fait que « c'est un mode de vie, non un programme. Il devient une religion organisant logique et culture de l'entreprise. Secundo, son essence est la croyance dans la capacité des employés de base. Tertio, beaucoup de programmes de qualité sont des programmes internes conduits par des technocrates. »^39(*). Alors, selon David Gregerson, Vise président for Quality carrier Corp, met l'accent sur la nécessité du leadership du management, l'implication des employés et les systèmes techniques.

Il est cependant important de souligner que le TQM est une nouvelle vision de la qualité et de la relation avec les clients qui se repose sur l'analyse détaillée du processus de fabrication. Ce dernier doit tenir compte de la communication entre les différents fonctions afin d'assurer le processus de fabrication considéré un processus intégré.

La TQM se perçoit ainsi comme un processus d'intégration sociale mettant l'accent sur l'intégration sociale, le travail en équipe, la formation et le benchmarking.

3-Le reengineering :

Le reengineering consiste à « repenser d'une manière fondamentale et radicale la façon dont les processus de gestion sont organisés pour aboutir à des améliorations considérables dans les mesures de performances que sont les coûts, la qualité, le service et la rapidité »^40(*). Le reengineering a été développé par Michel Hammer en 1990 et par James Champy en partant de la satisfaction de leurs besoins actuels et futurs, des processus à la recherche des améliorations radicales de performance.

Les sept facteurs clés de reengineering ^41(*)selon une importance décroissante sont :

a- Engagement total de la direction dans le cadre d'une stratégie claire.

b- Approche par processus orientés vers le client.

c- Fixation d'objectifs ambitieux.

d- Constitution des équipes pluridisciplinaires avec les meilleurs.

e- Recherche de la plus libre créativité, sans tabous.

f- Implication des informaticiens dès le début.

g- Bon choix des premiers opérations.

Le reengineering marque une rupture par rapport à l'organisation traditionnelle. En effet, l'entreprise sera plutôt conçue comme un ensemble de processus opérationnels épaulés par des processus, supports ou fonctions.

Le reengineering nécessite deux phases : celle d'étude et de reconception et celle d'implantation avec la constitution de l'équipe qui est cruciale pour le reengineering qui implique un ensemble de changements. Comme le souligne Hammer « les processus complexes sont simplifiés mais les tâches de simples deviennent plus complexes , les employés sont plus autonomes et ont davantage de pouvoir de décision, le personnel se transforme. On substitue progressivement des professionnels à des travailleurs et managers, la structure évolue de la pyramide vers les équipes en réseaux, la fonction cède le pas au processus, on mesure des résultats et non plus des activités, les managers se transforment de contrôleurs en entraîneurs(coach), les cadres supérieurs évoluent de la position d'arbitre ou « compteurs de points » (score keeper) à celle de leader, la priorité bascule de la finance aux opérations, l'attention n'est plus concentrée sur le patron mais sur le client, et les valeurs se tournent vers la production de résultats »^42(*).

Le reengineering assure ainsi des changements qui s'opèrent à quatre niveaux :

1-Réorienter l'activité : changement de vision et la stratégie de l'entreprise.

2-Reconfigurer l'entreprise : adaptation de la nouvelle vision à une nouvelle structure dans l'organisation.

3-Revitaliser l'entreprise : changement des règles du jeu dans le marché.

4-Regénérer l'éthique : changement des mentalités pour qu'ils puissent s'adapter aux changements envisagés.

Cependant le reengineering peut échouer et ceci à cause de:

· Le non respect des sept conditions de réussite.

· L'absence d'appropriation du projet par l'ensemble du personnel concerné.

· Le défaut de cohérence.

· Le manque de prise en compte des aspects humains.

Reengineering

-Placer les managers en situation de leadership

Réorienter -Découvrir une niche. -Faire valoir le centre de gravité. -Elaborer une vision. -identifier les changements.
Revitaliser -Centrer la croissance de l'entreprise sur le client. -Transformer les règles de jeu dans le métier. -Identifier et développer les compétences distinctives de l'entreprise. -Donner vie aux circuits de distribution existantes.	Reconfigurer -Concevoir un nouveau modèle pour l'entreprise. -Réviser les modes opératoires. -Emerger une transformation permanante.

Figure n°2 : Les axes du reengineering

Source : FRIOUI Mohamed « Cours Management et Politiques générales de l'entreprise », 2000, 4^ème année Sciences de Gestion.

Conclusion de la première section

Face à la turbulence de l'environnement, le dirigeant de toute entreprise doit mobiliser le comportement en discernant le contexte favorable à l'action et les conflits de valeurs et de pouvoir. Il doit se prémunir de leadership et promouvoir une culture favorisant le changement en amenant le personnel à s'interroger sur les arbitrages difficiles entre valeurs, procédures, styles d'action et pouvoir et en cherchant l'engagement de tous les membres de l'organisation, suscitant leur confiance et discutant le projet de changement. Ayant une vision globale et claire de la démarche à suivre, le choix des actions sera plus facile à adopter et la gestion du changement plus rapide .

DEUXIEME SECTION :

LES TYPOLOGIES DU CHANGEMENT

Le changement est source de plusieurs typologies. Sur la base de ces caractéristiques, on constate que le changement peut être global ou partiel, majeur ou marginal, lent ou rapide. De même, selon portée, il peut être soit guidé et dirigé, soit spontané, soit planifié. Et si on positionne ce changement par rapport aux événements extérieurs, on constate qu'il peut être soit proactif, soit réactif. Ainsi fait-il qu'il y a plusieurs types de changement suite à l'interaction des différentes caractéristiques, ce qui donne naissance à cinq types de changement selon la nature.

* ²⁵ De Bettignies Henri Claude , op.cit, p55.

* ²⁶ Idem, p75.

* ²⁷ Probst Gilbert J.B, Mercier Jean Yves, Buggimann Olivier, Rakolobarison Aina, « Organisation et Management : guider le développement de l'entreprise « », Tome3, Editions d'organisation, 1977, pp150-165.

* ²⁸ Idem, p66.

* ²⁹ Bartoli Annie, Hermel Philippe « Le développement de l'entreprise : nouvelles conceptions et pratiques », Economica, p73.

* ³⁰ Beckard cité par De Bettignies Henri Claude, op.cit, p76.

* ³¹ Bennis cité par Bartoli Annie et Hermel Philippe, op.cit, p74.

* ³² Margulies Newton « Pour une adaptation collective de l'entreprise au changement », cité par De Bettignies Henri Claude, op.cit, p76.

* ³³ Monteil.B « Le développement de l'organisation :atout maître de la stratégie de l'entreprise »,in Management Mai1973,p33, cité par Bartoli Annie et Hermel Philippe ,op,cit, p76.

* ³⁴ Brilman Jean « L'entreprise réinventée : Organisation par processus, structures plates, équipes en réseaux... », Les Editions d'organisation, Paris 1995, p42.

* ³⁵ Rye Colin , op.cit, p23.

* ³⁶ Idem, p24.

* ³⁷Brilman Jean , « L'entreprise réinventée », op.cit, p45.

* ³⁸ idem, p45.

* ³⁹ idem, p46.

* ⁴⁰ Hammer er Champy, cité par Michel Ghertman « Modèles de management : une internalisation plus rapide », Revue Française de Gestion, Septembre-Octobre 1994, p103.

* ⁴¹ Brilman Jean « Meilleurs pratiques de management : au coeur de la performance », Editions d'organisation, Paris 1988, pp346-347.

* ⁴² Jean Brilman « L'entreprise réinventée »,op.cit, pp107-108.