Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel

III- Le japon

A - Le style de direction Japonais

Les dirigeants japonais mettent l'accent sur la morale et le devoir. Ils sont appelés à servir la société et la clientèle et écouter leur personnel. Leur procédure consiste à chercher un consensus dont la valeur reste déterminée et sacrée et l'information partagée entre les différents membres de l'organisation.

Ils sont naturellement soumis à l'ordre préétabli, plutôt à une volonté délibérée institutionnelle. Désormais, le dirigeant fera appel à la compétence, à la reconnaissance de valeur intrinsèque au détriment de l'expérience pour définir la notion d'employabilité. Grâce à la transparence et au partage de l'information, les japonais font appel à la réduction des niveaux hiérarchiques (delayring), ils donnent à tout à chacun la possibilité de se sentir intégré, responsable.

Les japonais manifestent aussi une faible centralisation dans la prise de décision, ceci est du essentiellement à leur système d'autorité moins personnel et plutôt collectif. Le leader japonais assure sa pleine responsabilité en poussant les réalisations du groupe et reste disponible et accueillant. Cette nature de l'autorité adhère à des engagements et des politiques d'emploi à long terme plus institutionnalisés.

Les cultures communautaires favorisent les variables de distribution relatives au marketing- mix. De même, les équipes négociateurs sont très répondus en Chine, Corée et au Japon. On négocie en groupe et on est indépendant de la hiérarchie dans la prise de décision^209(*).

Les décisions prennent du temps car les analyses relatives sont très détaillées. Cependant, ces décisions sont très rapides dans l'exécution. Assurée collectivement, la décision est le choix de tout le monde même si elle n'est prise que par des managers seniors. Dans ces sociétés, le rapport du pouvoir est plutôt hiérarchique au sein d'un groupe élargi, la communication est plutôt implicite, la prise de décision est collective et les rapports aux règles plus particularistes. L'adhésion des japonais est l'utilisation de la participation comme élément crucial dans la prise de décision.

Le nouveau style se fait en douceur, en tenant compte de la tradition et des valeurs de la socioculture ancestrale. En effet, « le Japon ou plus exactement les industries et les hommes d'affaires japonaises n'ont pas eu besoin le système préexistant pou mieux asseoir leur pouvoir »^210(*). Cependant , les cadres et les dirigeants ont construit durant des décennies un modèle qui propice au rattrapage et aux nouvelles conditions de l'environnement. Loin d'être linéaire ou analytique, le processus ou style « progressive plutôt en spirale »^211(*).

En effet, le système japonais visait la qualité puis l'innovation. Cette dernière s'est faite à la base d'incrément , graduellement et ne s'est pas développé ni par rupture aux traditions et aux conditions ancestrales ni sur les bases de sauts technologiques.

La caractéristique du style japonais est donc la culture nationale du pays. La culture repose sur les valeurs. Les valeurs japonaises reposent sur la culture pour favoriser les changements interne et externe. Ainsi les valeurs japonaises tournent autour de la culture.

B - Les valeurs japonaises

Les valeurs japonaises sont tributaires du cadre social japonais et sont liées à la notion de groupe et l'ancienne vie rurale japonaise. En effet, en partant d'un esprit de confiance, l'individu n'a de valeurs intrinsèques que dans le cadre d'un groupe. De même, le devoir du groupe est de se préoccuper de l'individu. En effet, ce pays fonctionne selon des logiques communautaires où l'identité de l'individu est indissociable par rapport aux groupes dont il relève. Le communautarisme japonais est centré sur la loyauté, la soumission à une autorité politique et économique^212(*). Les sociétés japonaises fonctionnent encore sur la tradition de l'emploi à vie bien que les choses ont largement changées vers la mobilité volontaire qui est désormais perçue comme une marque de loyauté. En effet, le respect et la loyauté envers les anciens et les supérieurs sont les règles absolues où les interactions sociales sont gouvernées par les rapports hiérarchiques.

Les japonais agissent dans le cadre d'un groupe dont les éléments essentiels des relations sont l'ancienneté, l'éducation générale, les relations de qualité de communiquer et d'établir un climat de soutien mutuel.

Les valeurs japonaises^213(*) sont essentiellement basées sur le consensus, l'implication et la transparence. En effet, en partant de l'éthique japonaise qui repose sur l'ordre social, le devoir et la morale, les valeurs japonaises voient dans les difficultés une chose simple à laquelle ils vont apporter une solution. Ils sont conscients de la nécessité de travailler en collectivité pour aboutir à un certain consensus et ils partagent l'information. La société japonaise est donc créatrice de la valeur institutionnelle.

Cependant, et comme il a été déjà souligné, sous le phénomène de la globalisation, les valeurs japonaises prennent une nouvelle envergure proche de celle des occidents. Les jeunes japonais pensent désormais à la liberté mais s'attachent aux traditions dans leurs relations sociales^214(*). De même, le partage de l'information entre les différents membres de l'organisation suite à la valeur de la transparence met en évidence la réduction des niveaux hiérarchiques. L'implication de ces membres dans la prise de décision, suite au devoir de chacun comme membre de l'entité dans laquelle il opère, tend à valoriser le potentiel de chacun. Ce dernier a tendance à critiquer et évaluer son chef. La notion de l'implication semble être révisée dans le sens de l'empowerement. Ainsi les japonais s'attachent encore à la notion du consensus et le recours à la transparence. Pour travailler en collectivité, ils se dotent de l'engagement et de l'intégration.

On assiste donc à une diversification liée aux nouvelles pratiques de gestion, un recrutement à mi carrière, une individualisation des salaires, une évaluation plus transparente, une incitation à la créativité individuelle. Un changement s'amorce vers « la compétition par la créativité »^215(*)en développant de nouveaux businessman, formant de nouveaux dirigeants et changeant même le contenu des connaissances.

On assiste aussi à une accumulation des compétences et du savoir faire et à un recours à l'innovation suite aux phénomènes de fusions et de développement des technologies. En fonction de la durée de l'emploi et de l'intégration à l'entreprise, on assiste à des modes d'apprentissage collectifs. Ceci est d'autant plus souligné par l'émergence des systèmes de sous traitance, les Keiretsu^216(*), le groupement d'entreprise ou corporate govrenance, relations banques-industries, l'importance au venture business (l'entreprise à risque) et au « venture capital » « capital à risque » une conception nouvelle entre les entreprises et les services.

Aujourd'hui, le salarié doit faire preuve de savoir étant donné que l'avancement professionnel suppose l'acquisition des compétences qui sont désormais vendues à leur entreprise ou à une autre. Le dirigeant doit assurer de mieux en mieux la formation afin de promouvoir une pluralité d'idées et de faire naître des connaissances et des compétences non encore explorés. Ce concept de création de connaissances est au coeur du système d'innovation japonaise. C'est une réponse aux limites de son ancien système d'emploi à vie et de salaire à l'ancienneté. Et comme l'a souligné le professeur Okhumu^217(*), mettre l'accent sur l'initiative est un atout pour toute entreprise innovante et s'éloigner du noyau des compétences sera un risque.

Face à cette situation, le salarié n'a plus besoin de trop s'attacher à son entreprise étant donné qu'il sera estimé en fonction de sa valeur ajoutée. On fera en effet usage à un «  Saubare au mérite et de la recherche de flexibilité »^218(*). Le système de rémunération ne s'appuyant plus sur la fonction et la position hiérarchique mais plutôt sur les compétence, les réalisations et les performances. Le système ainsi défini est un système local, souple, globale favorisant l'initiative, la créativité, la valorisation de l'information et la participation des employés à la gestion. On assiste à l'introduction progressive des stock-options ou la prime d'invention proportionnelle au chiffre d'affaires du produit. Et comme le souligne Nikkevien (fédération des patronales du japon) « la valorisation des ressources humaines se caractérisera fondamentalement à l'avenir par le fait que les entreprises élaborent dans la mesure du possible un plan que les employés reprendront à leur compte. Les entreprises ne répondront plus au moindre besoin de leurs employés ; ceux-ci s'attacheront concrètement à développer des compétences qui leur seront personnellement nécessaire plus tard. Il appartiendra aux entreprises de leur en donner la possibilité »^219(*).

Conclusion de la troisième section

Nous remarquons une forte idiosyncrasie des modes d'organisations de travail dans la triade. Derrière cette immobilité apparente des modèles de management se cache une accélération relative vers le recentrage sur les activités principales, les techniques de production, les technologies et même les comportements des individus. La France est plus perméable que le Japon à l'influence américaine.

Nous allons résumer les styles et les valeurs relatifs à chaque pôle dans la triade.

LE PÔLE	LES STYLES	LES VALEURS
Amérique	- Prise de décision individuelle. - Style directif à tendance à devenir participatif. - Avoir recours au Chef Executive Office.	- Individualisme. - Autonomie. - Mérite. - Réactivité (effort et résultat). - Excellence.
Japon	- Style de décision collectif. - Analyses détaillées. - Recours au consensus. -Dépendance de la hiérarchie dans la prise de décision.	- Consensus. - Transparence. -Apparition de l'individualisme. - Engagement. - Intégration. - Créativité. - Pérennité.
Europe	-Style individuel après consultation. - Avoir recours au consensus et à la négociation.	- Individualisme. - Autonomie. - Consensus - Loyauté et honneur.

Tableau n°9 : Les caractéristiques du style de direction et des valeurs dans la Triade

* ²⁰⁹ PRIME Nathalie, op.cit, p60.

* ²¹⁰ AKTOUF Omar, op. cit, p334.

* ²¹¹MAURICE Marc et HIROATSU Nohara « Fin de l'emploi à vie : Un besoin accru de la flexibilité et de diversification », Problèmes Economiques et Sociaux, n°820, Avril 1999, p19.

* ²¹² PRIME Nathalie, op.cit, p59.

* ²¹³ FRIOUI Mohamed « Cours Management International Comparé », DEA 2002.

* ²¹⁴ PRIME Nathalie, op.cit, p56.

* ²¹⁵ MAURICE Marc, HIROATSU Nohara « la création de nouvelles activités », Problèmes politiques et sociaux, n°820, Avril 1999, p 63.

* ²¹⁶ Groupement d'entreprises fondé sur les participations croisées de capitaux, incluant des banques, diverses industries et maisons de commerce. Il permet des relations d'affaires sur le long terme et peut rendre plusieurs formes y compris celle de réseaux cité in Problèmes politiques et sociaux, p6.

* ²¹⁷ MAURICE Marc, HIROATSU Nohara « la création de nouvelles activités », p 62.

* ²¹⁸ SHUMADA Haruo, ITAMI Hiroyuki et TAKEUCHI Kei, « Remise en cause du système des trois piliers », Problèmes politiques et sociaux, n°820, Avril 1999, p18.

* ²¹⁹ KAMEYAMA Naoyuki  « Valorisation des ressources humaines », Problèmes économiques et sociaux, n°820, Avril 1999, p38.