Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel

2- Les avantages de chaque style

S1 : Tâche forte - Relation faible (Style directif):Le manager d'un tel style se caractérise par la rapidité, la clairvoyance et l'efficacité. Se basant sur une structure centralisée, il cherche la réalisation des objectifs avec les moindres coûts sous la pression d'un contrôle continu et à travers la participation de tout le monde.

S2 : Tâche forte - Relation forte (Style persuasif): Avec l'autorité, le contrôle et l'efficacité, le manager offre aux exécutants une motivation modérée. Leur comportement est ainsi valorisé par la participation. Le manager cherche moyennement la satisfaction de tout le monde.

S3 : Tâche faible - Relation forte (Style concertatif): Dans une telle ambiance, tout le monde sera entouré autour d'un objectif ultime. Il y aura une atmosphère de confiance, de paix couronnées par un consensus. Devant un dirigeant moins autoritaire, chacun aura tendance à adopter un comportement meilleur pour la réalisation de la tâche.

S4 : Tâche faible - Relation faible (Style délégatif): Ce style favorise l'implication des exécutants dans la prise de décision. La délégation du pouvoir n'est permise qu'après avoir su que parmi les membres il y a ceux qui sont capables de prendre des décisions d'urgence ; cette capacité de prise de décision souligne un niveau d'expérimentation, d'apprentissage, de motivation et d'autocontrôle.

3- Les inconvénients de chaque style

1-S₁ : Tâche forte - Relation faible (Style directif): Le dirigeant aura tendance à influencer les exécutants. Ces derniers n'ont qu'à établir et accomplir les ordres préétablis sans avoir l'occasion de se justifier ni y participer. Le système de récompense étant celui de sanction / récompense. Devant des personnes immatures, le dirigeant se voit le seul capable d'assurer leur gestion et la gestion de l'organisation.

2-S2 : Tâche forte - Relation forte (Style persuasif): L'absence de coordination est un obstacle devant le dirigeant qui adopte un tel style ainsi que la recherche d'un compromis autour duquel tous les membres peuvent être entourés.

3-S3 : Tâche faible - Relation forte (Style concertatif): On peut être confronté à l'absence de coordination. De même, on risque de ne pas aboutir à un compromis auquel on rêvait.

4-S4 : Tâche faible - Relation faible (Style délégatif): La délégation peut entraîner des conflits par rapport à la décision finale. De même, un manque de coordination peut être à l'origine de la naissance d'un problème.

D- Les styles de décision selon Mason & Rowe

Selon leur modèle, prendre la décision diffère tient compte de deux dimensions. La première souligne la manière de penser ; certains sont logiques et rationnels qui tiennent compte d'un processus d'information en séries. Par contre, d'autres sont plutôt intuitifs et créatifs et perçoivent les choses entièrement et en complet. Il faut donc noter que ces différences sont dues au-delà des caractéristiques humaines générales spécifiquement limitées par la rationalité.

La deuxième dimension de ce modèle touche la tolérance de la personne pour l'ambiguïté. Certains nécessitent une information structurée dans le but de minimiser l'ambiguïté alors que d'autres sont capables de traiter plusieurs pensées en même temps.

Lorsque ces deux dimensions sont combinées dans un diagramme, elles forment quatre styles de prise de décision (voir figure 1) :Directif, analytique, conceptuel et béhavioriste.

Figure n°10 : Le modèle des styles de décision selon Mason et Rowe

Source : ROWE A.J, BOULGARIDES .J.D, and M.R.Mc Grath ,"Managerial Decision Making", Modules in Management Series, p 18, cité par ROBBINS Stephen.P, op.cit, p 85.

1 - Les caractéristiques de chaque style de décision^162(*)

1-Le style directif : Les individus qui font recours à ce style ont une tolérance faible pour l'ambiguïté et cherchent la rationalité. Ils sont efficaces et logiques mais leur intérêt pour l'efficacité aboutit à une prise de décision avec un minimum d'information et l'évaluation de peu d'alternatives. Ils cherchent à réaliser les objectifs opérationnels suivant un chemin efficient et systématique.

Les directifs sont caractérisés par la rapidité dans la prise de décision et se concentrent sur le chemin le plus court. Ils se comportent d'une manière autoritaire, prennent les décisions que les subordonnés doivent exécuter. L'adoption de ce style justifie le désir d'aller rapidement à l'objectif et de manière discrétionnaire.

2- Le style analytique : Le type analytique est caractérisé par une grande tolérance pour l'ambiguïté. Dans ce cadre, les managers désirent collecter plus d'informations et considèrent plus d'alternatives que dans le cadre d'un style directif mais adoptent comme eux une approche rationnelle. Ils préfèrent être caractérisés comme prudents dans la prise de décision avec une capacité de s'adapter ou de faire face aux nouvelles situations. La performance est réalisée à travers les analyses, les plans et les prévisions. Adoptant un comportement de cohésion et d'intégration décisionnelle, les managers soulignent l'importance des délais.

3-Le style conceptuel : Les managers ayant un style conceptuel ont tendance à avoir des vues trop libérales et mettent en évidence plusieurs alternatives à traiter. Leur focus est de longue portée où la performance est réalisée par l'exploration de nouvelles options, la formulation de nouvelles stratégies, la création et la prise de risques. S'intéressant qu'aux grands axes, ils laissent aux subordonnés la liberté dans l'interprétation des décisions.

4- Le style béhavioriste : Ce style caractérise les preneurs de décision qui travaillent les uns avec les autres où la performance est réalisable à travers la satisfaction des différents besoins ; les managers s'occupent de la satisfaction des subordonnés. Ils sont généralement réceptifs aux suggestions des autres et profondément liés dans les réunions à travers la communication. Ce type de managers essaie d'éviter les conflits et cherche un consensus.

2- Les avantages de chaque style^163(*) 

1-Le style directif : Les directifs sont des managers autoritaires qui réservent leur pouvoir et leur statut, ils sont orientés vers l'action et cherchent la rapidité, l'efficience et les résultats. Rationnels, ils laissent la tâche de l'exécution aux subordonnés suivant des procédures et des normes préétablies. Méthodiques, ils préfèrent des structures hiérarchiques, un seul résultat et un contrôle continu. Ayant des préférences claires, constantes, avec un minimum d'informations et en dehors d'une ambiguïté ils choisissent la solution dont la valeur perçue est la plus élevée.

2- Le style analytique: Prudents dans leur prise de décisions, les managers adoptent un comportement précis et logique en cherchant à explorer les détails pour ne rien laisser au hasard.

Pour ce faire, ils permettent une cohésion et une logique d'intégration entre les différents niveaux du processus décisionnel afin de fournir une large variété de solutions. L'interaction entre les différents niveaux favorise la participation.

3- Le style conceptuel : Ayant une large envergure, les managers déterminent les grands axes d'orientation en favorisant en conséquence le positionnement et l'intégration des différents exécutants à la recherche des conclusions. Fascinés par la variété, ils cherchent la créativité et l'intuition tout en restant flexible dans la résolution des problèmes et en faisant appel à l'avis des autres membres de l'organisation. Ceci favorise le développement de compétences et un certain apprentissage aussi bien des managers que les subordonnés.

4- Le style béhavioriste : S'intéressant à la gestion des comportements, le manager cherche la satisfaction de tout le monde ou du moins de ne pas heurter les convictions. Entourés autour d'un objectif ultime, ils recherchent l'émergence d'un certain consensus. Ceci engendre des communications longues et élaborées, un processus d'information, la participation et la motivation.

Sans être exhaustif, nous allons proposer dans la figure n° 11 quelques forces de chaque style.

Figure°11 : Les avantages de chaque style selon Mason et Rowe 

3- Les inconvénients de chaque style 

Chaque style a aussi ses propres inconvénients et ses problèmes spécifiques.

1-Le style directif : Les tenants de ce style sont des autoritaires qui ont tendance à réduire l'information et éviter le développement. Dans un environnement caractérisé par une absence de participation, il n'y a pas de délégation du pouvoir et une autorité contraignante.

Ce mode généralement rencontré dans les entreprises familiales ou l'autorité peut être acceptée sous l'influence d'un leader charismatique. Ce style est rigide, impersonnel et autocratique.

2- Le style analytique : En mettant l'accent sur les détails, il y a un risque de se perdre en négligeant l'essentiel et d'être lent dans la prise de décision. Il y aura un certain blocage éventuel et une certaine perte d'énergie avec une absence de délégation du pouvoir. Le manager adoptant un tel style est incapable de limiter ses choix à un point de ne plus respecter pour les délais. Le dirigeant dogmatique doit faire appel à un contrôle de grande ampleur et doit être très puissant.

3-Le style conceptuel : Vers la recherche des grands axes dans l'orientation, le manager en laissant la liberté d'exécution peut se confronter à une absence de coordination entre les différents départements. En effet, cette coordination n'est pas toujours convenablement réalisée. Utilisé généralement dans les grands groupes, il y a absence de concentration et une faible planification.

Le dirigeant adoptant un tel style se trouve être trop idéaliste, indécisif, imaginatif et lent dans sa prise de décision.

4- Le style béhavioriste : Ce style mettant l'accent sur le comportement cherche un consensus ou un compromis dans la prise de décision entre les différents figurants. Le risque sera de ne pas arriver à ce consensus en se perdant dans le processus en dépit du résultat.

Ces problèmes relatifs à chaque style sont illustrés dans la figure n°12.

Figure n°12: Les problèmes de chaque style selon Mason et Rowe

En conclusion, les quatre catégories sont distinctes, les managers peuvent prendre des caractéristiques relatives à chacune d'elles. Par conséquent, il est mieux probable de réfléchir au style du manager dominant et ses styles précédents.

De même, pour fournir un encadrement des différences individuelles, il convient de se fixer sur les styles de décision pour comprendre comment deux individus équivalents dans l'intelligence, avec un accès à l'information, peuvent différer dans leurs approches de décision ainsi que dans leurs choix. On fera ainsi appel à leur comportement et à l'ensemble de valeurs qui les conditionnent.

E- Les styles de décision selon Dr. Michael J. Driver 

Bien que les managers sont appelés à jouer des rôles différents dans leurs situations variées et spécifiques, tous les managers doivent être des créateurs de décisions. La prise de décision est l'une des plus importante partie du travail du manager, et tant qu'il soit efficace dans ses applications mieux il atteindra la performance organisationnelle et le succès de sa carrière. Comme avec les styles du savoir et les styles de conduite, les individus diffèrent typiquement dans la manière avec laquelle ils font la prise de décision. Les différents styles de décision ont des avantages et des inconvénients, et ils sont appropriés selon les situations.

Etre conscient de la théorie décision-style et savoir comment s'y prendre, peut nous aider à mieux comprendre les employés et assure la performance en leur offrant des responsabilités appropriées de prise de décision.

Chacun de nous a quelques uniques habitudes rationnelles et il cherche à identifier des points communs à travers les styles utilisés dans de traitement de l'information et la prise de décision qui peut être utilisée afin de distinguer entre les différents styles de décision. Le style de décision est défini ainsi comme le chemin étudié du traitement de l'information et de la prise de décision.

La décision à prendre diffère entre les gens en tenant compte de deux dimensions clefs :

Ø La quantité d'information à utiliser ou le degré de complexité.

Ø Le degré des points ou le nombre des solutions alternatives générées de ces informations.

Dans la complexité, le processus de la décision d'une personne s'accroît par le fait que plus la quantité de l'information est grande, plus on a d'alternatives générées de solutions.

Figure n°13:Les styles de décision selon Driver

Source : HUNSAKER Philip.L et ALESSANDRA Anthony .J« The art of managing people », New York, 1980, p53.

Les dimensions de complexité et de données peuvent être combinées comme la figure ci dessus, pour donner une matrice qui identifie les quatre styles de décisions.

* Le style décisif est un style qui peut utiliser un minimum de donnée pour arriver à une décision "satisfaisante".

* Le style flexible fait appel à un minimum d'informations mais change souvent les données à utiliser ce qui engendre généralement des conclusions différentes.

* Le style hiérarchique est opposé à celui du flexible. On analyse les données synthétisées avec prudence pour engendrer un optimum de décision.

* Le style intégratif similaire à celui hiérarchique, utilise un maximum de données mais au lieu de se fixer sur la meilleure décision il engendre plusieurs conclusions possibles.

1- Les caractéristiques de chaque style de décision 

Le professeur Driver. J. Michael et ses collègues ont déterminé qu'en plus des différences dans la quantité d'informations qu'ils utilisent, les personnes varient aussi dans leur façon d'accomplir d'autres fonctions reliées à la direction. La figure illustre quelques-unes de ces différences avec un respect aux valeurs, planification, objectif, organisation, communication et leadership.

	Décisif	Flexible	Hiérarchique	Intégratif
Valeurs	Action Efficience Vitesse Variété Sécurité	Action Adaptabilité Vitesse Variété Sécurité	Contrôle Qualité Méthode rigoureuse Système Perfection	Résultats Information Créativité Variété Exploration
Planification	Peu de base de données Portée limitée Contrôle sévère des résultats	Peu de base de données Portée limitée Intuitif et réactif	Base de données élevée Longue portée Contrôle sévère des méthodes et des résultats	Base de données élevée Longue portée Adaptatif
Objectifs	Un objectif Organisation des données Origine externe Accepté comme donnée	Plusieurs objectifs Ses propres données Origine externe Changé	Peu d'objectifs Données de soi Origine interne	Plusieurs objectifs Données organisées et de soi Origine interne et externe
Organisation	Courte envergure de contrôle des rôles Organisation hiérarchisée Structure rigide : ordonnée Forte délégation	Contrôle par confusion Forte délégation dans des choses secondaires Rôles flexibles et autorité	Large envergure de contrôle Procédures élaborées Automatisation Faible délégation Structure rigide	Processus par équipe Organisation par matrice Forte délégation Structure flexible
Communication	Courtes nouvelles Résultat donné Une solution à travers le leader	Courtes nouvelles Variétés Plusieurs solutions N'importe quelle personne parle avec n'importe laquelle	Elaborée et intense Méthodes et données analysées Apporte "la meilleure conclusion"	Analyse de problèmes longs et élaborés de plusieurs airs Solutions multiples
Leadership	Basé sur la motivation (sanction / récompense) Puissance et ordres Décisions unilatérales	Basé sur le charme et la sympathie Motivation - positif / objectif - encouragement Nécessité et sentiments Participation	Basé sur la compétence Motivé par l'information Logique et analyse Consultatif	Basé sur la confiance et l'information Motivation - confiance mutuelle et coopération Faits et sensations participation

Tableau n°6 : Les caractéristiques des styles de décision selon Driver

Source : M.J. Driver et T.J.Mock, "le processus humain d'information, théorie de style de décision et système de comptabilité de l'information" The Accounting Review, volume N° 3, juillet 1975, pp 490,506 cité par Hunsaker et Anthony J.Alessandra, op.cit, p55.

1- Le style décisif : Les individus utilisent ce style pour aboutir à une conclusion ferme. Ceux qui décident adoptent la rapidité, l'efficience et la consistance où les résultats concrets sont cruciaux et ne sont pas préférés à aucune idéologie économique compréhensive. Ils utilisent un minimum de données pour développer des plans avec un contrôle sévère et une organisation. Les plans sont seulement de courte portée et les dates limites sont critiquables.

Les décideurs préfèrent des structures organisationnelles hiérarchiques avec un court, une envergure claire d'un contrôle et des rôles distribués clairement. Ils utilisent des rapports résumés recommandant l'action. Les communications doivent être brèves et doivent aboutir rapidement à travers les actions entreprises par la direction à des résultats orientés. A ce moment, tout ceci doit passer à travers le manager. Les rapports écrits doivent être dans une forme résumée et donne des résultats et doivent recommander l'action.

Les décideurs préfèrent recevoir une seule solution et les rapports lents et détaillés sont généralement renvoyés, ignorés ou retournés à une autre personne pour les résumer.

Ils acceptent l'autorité basée sur une position dans l'organisation. Ils motivent à travers un système rigide : sanction / récompense. Les décisions sont unilatérales et les subordonnés sont ordonnés de les exécuter.

2-Le style flexible : Ce style est caractérisé par l'utilisation d'un minimum de données. Les flexibles tiennent à l'action, la rapidité, l'adaptabilité et la variété, qu'ils leur rapportent de la sécurité. Ils ne préfèrent pas planifier mais utilisent plutôt leur intuition pour "le jouer par l'oreille" en se basant sur la réaction.

Les flexibles recherchent plusieurs objectifs orientés personnellement et successivement, ils changent fréquemment et indépendamment de ce qui est présent. Ils préfèrent des organisations détachées et fluides avec des courtes structures de rôles. Ils sont plus confortables avec une confusion des résultats laquelle leur apporte un contrôle ultime en raison de leur créativité et adaptabilité personnelle. Les flexibles comme les décisionnels, préfèrent des communications et des rapports brefs, ils font appel à une variété large de solutions parmi lesquelles ils peuvent choisir.

3-Le style hiérarchique : Avec une contradiction avec les décisionnels et les flexibles, ceux qui possèdent un style hiérarchique utilisent une large masse d'informations qu'ils analysent avec prudence pour arriver à une meilleure conclusion. Les hiérarchiques mettent en valeur le perfectionnisme et la précision. Ils préfèrent être sous un contrôle et ils espèrent atteindre des objectifs engendrés par soi-même avec peu de stratégies élaborées. Ils font appel à des structures organisationnelles hiérarchiques complexes avec une large envergure de contrôle, des politiques et des procédures élaborées. Les rapports devraient être formels et minutieux avec des expositions détaillées des problèmes, des méthodes et de la meilleure conclusion. Les rapports sont ainsi envisagés comme inadéquats et sont toujours renvoyés pour analyser additionnellement les données.

La motivation se fait sentir à travers l'utilisation de l'information et l'influence des autres à travers les logiques et les analyses. Le leadership est basé sur la compétence et les décisions sont élaborées unilatéralement mais les subordonnés sont consultés pour une information supplémentaire afin de connaître leurs opinions.

4- Le style intégratif : Comme les hiérarchiques, les gens qui ont un style de décision intégratif utilisent une large masse d'informations mais engendrent des solutions multiples. Les intégratifs produisent simultanément les interprétations variées, en opposition avec les flexibles qui engendrent des conclusions variées mais selon une séquence. Ils évaluent l'exploration des sources des informations et ils engendrent des conclusions variées basées sur des analyses de données détaillées mais les plans sont constamment en changement et mal approuvés.

Les intégratifs sont concernés aussi bien avec les objectifs personnels que ceux organisationnels qu'ils essaient d'assurer leur compatibilité. Ils ne préfèrent pas les organisations rigides et hiérarchiques mais celles relâchées et fluides qu'ils peuvent adapter à la demande dans les circonstances multiples. Les communications sont assez longues et bien élaborées avec des discussions entièrement compliquées. Les rapports sont mis lors des analyses complexes à partir de plusieurs points de vue qu'ils engendrent plusieurs conclusions possibles.

La description dans des chemins similaires des caractéristiques de chaque style a été proposée dans la figure. On s'attache à une valeur positive ou négative ; cela dépendra du style et sa comptabilité avec les autres styles.

Décisif		Hiérarchique
Positif Sérieux Logique Solide	Négatif Rigide Simpliste Superficiel	Positif Rigoureux Précis Approfondi Consciencieux	Négatif Dogmatique Hyper contrôle Lent
Flexible		Intégratif
Positif Intuitif Adaptable Sympathique	Négatif Superficiel Indécisif Inconstant	Positif Inventif Empathétique Coopératif	Négatif Négatif Compliqué Curieux Fadesse

Figure n°14: La description des points positifs et négatifs de chaque style de décision selon Driver

Source : HUNSAKER et ANTHONY J.Alessandra, op.cit, p59.

La chose la plus importante à réserver dans les esprits n'est pas les sensations immédiates envers les gens ayant des caractéristiques différentes de style de décision mais la façon à utiliser les forces dont ils disposent et éviter les faiblesses qu'ils peuvent rencontrer dans des situations spécifiques du traitement des décisions.

2 - Les avantages de chaque style 

Le style spécifique de décision peut être évalué positivement ou négativement indépendamment du style spécifique de l'évaluateur. Il y a des avantages distincts et des inconvénients pour chaque style, par contre, cette section va expliquer comment on peut relier les charodisques d'un travail spécifique pour augmenter la chance d'une performance meilleure.

Le style intégratif est le plus créatif et il convient le plus à la génération des idées et aux phases planifiées. Les flexibles ont une nature fluide à exploiter et sont les plus utilisés dans les activités entreprenariales nécessitant des étapes de lancement. Durant l'étape de la plus petite échelle de production, l'efficience des décisifs et leur consistance peut être définie avantageusement. Comme l'échelle de production croit et devient plus complexe, le style hiérarchique peut probablement être le meilleur style du manager en raison de la force de la qualité, du contrôle et du processus d'information.

Chaque style de décision a ses propres caractéristiques. Ils ont des avantages et des inconvénients par rapport à chaque situation spécifique. La dimension critique de chaque situation doit être déterminée. Quelques forces de chaque style peuvent être prises en considération sont dans la figure .

(Une donnée)
Décisif		Hiérarchique
Rapide (sérieux) Solide (méthodique) Ordonnée	Logique Loyal Obéissance	Forte qualité Rigoureux Logique	Complet Contrôle Minutieux
(Minimum d'information)		(Maximum d'information)
Flexible		Intégratif
Intuitif Agréable Spontané	Adaptable Rapide Exploitif	Créatif Coopératif Ouvert	Energétique Fondé (Informé) De grande envergure
(Plusieurs données)

Figure n°15 : Les avantages de chaque style de décision selon Driver 

Source : HUNSAKER et ANTHONY J.Alessandra, op.cit, p62.

3- Les problèmes de chaque style 

Comme chaque style de décision a ses avantages, chacun possède des problèmes particuliers. Ces problèmes spécifiques sont illustrés dans la figure.

1-Le style décisif : Les décisionnels sont perçus comment étant rigides qui pratiquent l'introspection et par conséquent, ils évitent le développement de soi même. Ils ont souvent des sensations négatives et sont inconfortables avec le changement. Leur tendance à exclure l'information complexe dans leur presse pour action contribue à des décisions plus optimales.

Les managers peuvent aider les décisionnels à faire face aux problèmes en cherchant les travaux et les postes appropriés dans l'organisation et en permettant une certaine abondance à des coups avantageux face aux réactions des autres.

2- Le style flexible : Les flexibles sont jugés superficiels et secondaires. Ils souffrent de l'incapacité de se concentrer et sont trop fascinés par la variété des focus pour compléter ce qu'ils ont commencé. Ils sont des faibles planificateurs et n'acceptent ni la structure, ni la discipline. Par conséquent, ils ne sont pas souvent pris au sérieux par les autres.

Avec les autres styles, le manager peut aider les flexibles en leur assignant le travail propice à leur manière. Les spécialistes devaient être assignés à manipuler une organisation assez grande et rechercher les activités, et le manager devra éviter d'assigner aux flexibles des projets à terme demandant des efforts concentrés.

3- Le style hiérarchique : Les hiérarchiques sont perçus tyranniques, suppressifs et qui prennent beaucoup de précautions. Ils ont une fascination excessive pour les détails et un engagement pour le perfectionnisme. Ils éprouvent du mépris face à l'incompétence et sont incapables de déléguer le pouvoir. Ils ne donnent pas de crédits aux autres et usurpent leurs idées comme étant les leurs. Ils sont très agressifs et sont souvent vus comme menaçant par leur surveillance immédiate.

4- le style intégratif : Ils sont jugés indécisifs, sans intérêts, intellectuels et confus. Ils sont souvent trop intéressés par le processus que les résultats et ils sont plutôt passifs et dépendent trop des autres. Les intégratifs manquent de s'intéresser aux détails et souffrent de l'incapacité de faire les choses à temps. Ils peuvent être aidés en les gardant en dehors des positions de contrôle en raison de leur indécision. Ils sont assignés à travailler en cherchant les détails et les limites dans la durée de leur tâche.

Un seul foyer
Décisif	Hiérarchique
Rigide Evite l'introspection Faible concepts de soi même Eviter le changement Ne reçoit pas les données complexes	Interdit ou tyrannique Perfectionniste Incapable de déléguer Argumentatif Sans partage de crédit
Minimum d'information	Maximum d'information
Flexible	Intégratif
Superficiel Incapable de se concentrer Fasciné par la variation Contre l'acception de structure Faible planificateur Paraît oksinvolte (à l'aise) irrévérencieux (qui manque de respect)	Indécisif Incapable de rencontrer les limites Evite le détail Passif Insister plutôt sur les processus contre les résultats Trop intellectuel
Plusieurs foyers

Figure n°16 : Les problèmes de chaque style de décision selon Driver

Source : HUNSAKER et ANTHONY J.Alessandra, op.cit, p63.

DEUXIEME SECTION :

LE COMPORTEMENT ET LES VALEURS
MANAGERIALES

Seul le chef de l'entreprise peut prendre les décisions les plus importantes pour la survie et la pérennité de l'entreprise. Rares sont ceux qui prennent le temps ou qui sentent la nécessité d'exprimer clairement auprès de leur personnel les grandes orientations qu'ils ont fixées ou les changements organisationnels à entreprendre.

Susciter les changements nécessaires, c'est avoir le souci constant d'identifier et de révéler les ressources ou les compétences non encore utilisées. Pour assurer et réussir les changements, il faut ainsi étudier le comportement.

En effet, le comportement est déterminant dans la gestion du changement comme source d'identification du style de direction. Il n'y a pas un meilleur style qui répond à tous les postes ou toutes les situations. En revanche celui qui présente un style peut bien l'appliquer. Il essaie de concilier entre le travail et l'individu. Les programmes de travail à long terme nécessitant des comportements et l'apport des procédures. Ils doivent être bien évalués en tenant compte de l'individu, de ses attitudes et de ses valeurs. Le point le plus important est de déterminer la meilleure décision à prendre pour l'individu ; Ceci nécessite l'analyse du style de décision de la personne et les caractéristiques des situations.

Il convient ainsi de souligner que l'ensemble des attitudes de l'individu reflète les types de son comportement, il sera défini à partir de l'ensemble de ses valeurs et de ses attitudes en question. Le comportement adopté, nous aidera à définir le style de direction.

I- La conception du comportement

A- La définition du concept du comportement, ses facteurs et ses modes

1- La définition du concept

La notion du comportement a pris naissance^164(*) dès les années 1911 avec Thorndike qui établissait les fondements de l'intelligence animale. Selon ce chercheur, tout animal arrive à résoudre ses problèmes en repérant les actions qui aboutissent à un résultat sous forme de récompense : C'est la loi de l'effet ou celle de l'hédonisme. A partir de ces travaux et en les appliquons sur les êtres humains, le comportement devient spécifique à chacun.

Le comportement est une variable clé du fonctionnement de l'entreprise, plus facile à appréhender que celles des ressources humaines ou du personnel. C'est "un acte conjoncturel et repérable à un moment donné, soit par écoute (pour le comportement discursif), soit par observation (pour le comportement physique)"^165(*).Watson-béhavioriste de la réaction- étudie le comportement comme des réponses plus ou moins directes à des stimuli internes ou externes. En ce sens ,le comportement est «  toute activité caractéristique d'un organisme vivant. Celle-ci a une réalité objective (c'est une chose en soi) et une valeur subjective ( c'est un ensemble significatif pour qui en prend conscience) »^1(*)0.

2- Les facteurs du comportement

Le comportement est influencé par l'environnement ou les facteurs de situation où encore les facteurs intrinsèques aux personnalités et aux historiens individuels. Il convient ainsi de souligner que le comportement n'est ni entièrement neutre ni entièrement aléatoire. De même, le mécanisme du comportement selon Bartoli & Hermel dépend des structures de la personnalité, des flux d'événement vécus, des structures, cultures et comportements du milieu, des représentations et conception, une stratégie d'acteur et de certaines possibilités de la situation du moment. La figure ci après montre ces facteurs.

Figure n°17 :Les facteurs déterminants du "mécanisme" du comportement

Source : BARTOLI Annie & HERMEL Philippe, op.cit, p 295.

André Annet & Joseph Desaintes^166(*) affirment que le comportement de l'homme est multidimensionnel car il dépend de multiples facteurs en interaction.

· L'individu lui-même : Ses besoins, ses aptitudes, ses attitudes, ses valeurs qui déterminent son système de compétence, de perception et de motivation.

· L'entreprise elle-même : son système technologique, son système structurel, son système social et sa culture interne.

· L'environnement de l'entreprise notamment la culture externe et le système client, le marché.

Modifier le comportement doit tenir compte de ces trois facteurs à la fois d'où l'importance relative :

Modification du comportement = á individu + â entreprise + ã environnement

3- Les modes du comportement

Le comportement peut être^167(*) :

· Cognitif : Lorsqu'il est le résultat d'une réflexion ou une pensée orientée vers un but pour réaliser les buts de survivance, de sécurité, d'affiliation, de réalisation, de maîtrise.

· A-Cognitif : Lorsqu'il est expliqué en dehors des pensées des personnes.

Les modes de comportement selon Kolter & Heskett sont très divers. Au niveau le plus visible, c'est la culture qui les englobe. Ceci été bien souligné par Kolter et Heskett^168(*) qui mettent en évidence que ce style de modèle culturel est difficile à changer étant donné qu'il est enraciné dans des valeurs fondamentales. Il convient aussi de ne pas confondre culture et structure, stratégie et vision. En effet, ces notions contribuent à façonner les comportements.

B- Le concept du comportement organisationnel 

Etudier les gens dans leurs organisations revient essentiellement étudier leur comportement individuel que celui et dans leur organisation. Quand un manager est interrogé pour décrire les problèmes qui touchent l'organisation, il tend généralement à décrire ceux des ouvriers, et les problèmes de communication avec les subordonnées, de leur motivation, des conflits entre les employés et la résistance de ces derniers à une réorganisation. Il s'agit de développer le potentiel des individus pour résoudre les problèmes en question.

1- Définition du concept du comportement organisationnel

Le comportement organisationnel est une étude systémique aussi bien des actions que des attitudes exprimées au sein de l'organisation^169(*). Il concerne aussi bien la productivité, l'absentéisme, le turnover que la satisfaction du travail. En effet, il y a une relation étroite entre productivité et satisfaction, cette dernière peut, à son cas échéant, provoquer l'absentéisme et le turnover.

Une définition de l'organisation est nécessaire afin d'élaborer la définition du comportement organisationnel : c'est une structure formelle avec une coordination planifiée dans laquelle se trouve deux ou plusieurs personnes dans le but de réaliser des objectifs communs. L'organisation se caractérise par des relations d'autorité et des degrés de divisions du travail. Le comportement organisationnel inclut ainsi le comportement des gens dans des diverses organisations (hôpital, lycées, agences,...).

2- Les disciplines du comportement organisationnel

Il est construit à partir de plusieurs disciplines du comportement et s'applique à la science des comportements. La contribution de chacune de ses disciplines permet de l'étudier différemment ; Les plus importantes sont plutôt la psychologie, la sociologie, la psychologie sociale, l'anthropologie et la science politique^170(*).

a- L'anthropologie : C'est l'étude des sociétés pour assurer l'apprentissage des activités humaines. Elle aide à comprendre les différences entre les pays, les organisations et les cultures nationales afin d'assurer une comparaison des valeurs et des attitudes.

b- La sociologie : Les sociologues n'étudient pas l'individu mais plutôt le système social dans lequel ces individus opèrent. Leur contribution au comportement organisationnel passe par l'étude du comportement des groupes en incluant la dynamique du groupe, le plan du travail d'équipes, la culture organisationnelle, la théorie formelle d'organisation, la bureaucratie, les communications, les statuts, le pouvoir et les conflits.

c- La psychologie : C'est la science qui cherche à expliquer, mesurer et parfois changer le comportement des hommes. Les psychologues étudient généralement le comportement individuel. C'est à travers les théories, les théoriciens de personnalité et même les psychologues d'industrie et d'organisation assurent l'étude du comportement organisationnel.

La contribution de la psychologie réside dans l'étude de la fatigue et les conditions de la performance et dans un stade plus avancé l'apprentissage, la perception, la personnalité, le leadership, les forces de motivation, la satisfaction du travail, le processus de prise de décision, la mesure des attitudes, les techniques de sélection et le stress dans le travail.

d-La psychologie sociale : C'est le champ de la psychologie et celle de la sociologie. Il cherche à influencer par l'investigation en s'ardant des psychologues sociaux pour assurer certains changements. Ils apportent une signification dans la mesure, la compréhension et le changement des attitudes pour satisfaire les nécessités individuelles et les processus de prise de décision des groupes.

e- La politique sociale : Sa contribution pour comprendre le comportement organisationnel est très significative; C'est l'étude des comportements de l'individu et des groupes dans un environnement politique. Elle permet d'introduire les conflits de structure, le pouvoir d'allocation et comment les gens manipulent le pouvoir à travers leur intérêt personnel :

- La manière de gérer les entreprises privées et publiques.

- La mauvaise répartition des biens entre les individus.

- L'embourgeoisement spontané.

En revanche, ces disciplines assurent la contribution à comprendre le comportement organisationnel. Sans être exhaustif, ce schéma illustre et fournit une vue d'ensemble de leurs contributions.

3- Les objectifs du comportement organisationnel

Pour développer le savoir-faire des individus, il convient d'expliquer, de prévoir et de contrôler le comportement humain. C'est la mission du comportement organisationnel qui cherche à :

a- Expliquer : Est un objectif comportant de la perspective du management d'autant plus qu'il se produit après les faits. Il reflète la compréhension du phénomène en question car pour pouvoir l'expliquer, il faut tout d'abord le comprendre et par-là déterminer les points forts et faibles pour corriger les actions dans le futur.

b- Prévoir : Est un objectif des événements futurs qui cherche à déterminer le résultat futur à partir de l'action. Sur la base du comportement organisationnel, le manager peut prévoir certaines réponses du comportement sur le changement. Et puisqu'il y a plusieurs voix d'implanter un changement majeur, les managers doivent assister les employés pour entendre leurs interventions. A travers ce chemin, ils peuvent anticiper les degrés de résistances des employés et utiliser l'information dans la prise de décisions.

c- Contrôler : Constitue pour les managers une contribution de valeur que le comportement organisationnel y assure une certaine efficacité. En offrant certaines technologies, pour faciliter le contrôle par le comportement organisationnel, le dirigeant peut faire émerger la liberté et l'employé ne sera pas contraint et stressé d'être manipulé.

4- Les opportunités du comportement organisationnel 

Il y a plusieurs opportunités dans l'utilisation du comportement organisationnel. Sans être exhaustif, on va les énumérer :^171(*)

Ø Amélioration de la productivité et la qualité.

Ø Amélioration des talents des personnes.

Ø La gestion de la diversité de la force du travail.

Ø Réponse à la globalisation.

Ø L'empowererment.

Ø La stimulation de l'innovation et du changement.

Ø Faire face à "temporariness".

Ø Décliner la loyauté des employés.

Ø Assurer la motivation de la force du travail.

Ø Améliorer le comportement éthique.

C- Le concept du comportement individuel

1- La définition du concept du comportement individuel

Le comportement individuel est devenu un principe essentiel au bon fonctionnement des entreprises contemporaines. Les dirigeants admettent que l'époque du leadership coercitif est révolue et que les employés n'acceptent plus de se soumettre inconditionnellement à la volonté despotique de leur patron. Tout individu cherche à satisfaire ses besoins, atteindre ses objectifs, vivre pleinement, défendre ses particularismes et tirer satisfaction de son travail comme de sa vie.

Les concepts classiques, comme la hiérarchie des besoins de Maslow ou la théorie de motivation bipolaire de Herzberg, sont encore indispensables à toute analyse du comportement humain. Chaque employé apporte sur son lieu de travail ses besoins, croyances, valeurs, héritage culturel personnels et spécifiques.

2- Les éléments du concept individuel

Pour comprendre le comportement individuel, il convient de réviser les contributions psychologiques et organisationnelles. Ces contributions peuvent être divisées en quatre concepts : les attitudes, la personnalité, la perception et l'apprentissage^172(*).

a- Les attitudes : La notion de l'attitude avec Waston a pris naissance en 1925, et sa définition était apportée par Allport^173(*) en 1935 où il liait l'attitude à l'aspect mental de l'individu et à ses expériences à travers lesquelles il exerce une réaction face aux situations confrontées. Dans des études plus récentes, et à partir des travaux de Triands, et de Hustad et Pessemier «les attitudes définissent les orientations de l'individu envers les personnes et les objets qui l'entourent. Constituées de croyances, d'opinions, de valeurs et de préférences d'un individu envers les autres et face à son environnement, elles permettent de prévoir son comportement dans la mesure où elles sont révélatrices d'une prédisposition à l'égard des objets ou d'autrui »^174(*).

Le concept d'attitude est composé de^175(*) :

ü Une composante cognitive est liée à l'idée que l'individu porte sur les objets de son environnement. En ce sens, connaître le problème auquel l'individu sera confronté nous permet de percevoir son comportement et sa manière de procéder. De même, cette composante peut être modulée selon les situations vers la recherche d'une cohérence avec les préférences de l'individu et son comportement.

ü Une composante affective est chargée d'émotions pour percevoir les objets et les situations positivement ou négativement. L'évaluation du système des préférences et des valeurs sera l'expression de nos opinions et de nos intérêts-source d'appréhension des types de comportements de chaque individu.

ü Une composante conative qui prédispose à un type d'action en fonction des valeurs et des préférences déterminées à partir de la composante affective. L'intensité de cette composante détermine à son tour le type de comportement de l'individu.

La liaison entre attitude et comportement est déterminée à partir des composantes de l'attitude. Ainsi, le comportement est le résultat des attitudes de l'individu et fonction de ses valeurs. Elles concernent les objectifs, les gens et les évènements. Elles reflètent les sentiments envers les choses. Une personne peut avoir plusieurs attitudes ; cependant le comportement organisationnel identifie les relations au travail à savoir la satisfaction du travail, la productivité, la participation, son degré dans le travail ainsi que l'engagement organisationnel.

Les managers accordent de l'importance aux attitudes de leurs employés car elles influencent leur comportement. Les employés satisfaits ont un taux faible de turnover et d'absentéisme. Les managers vont essayer ainsi de générer des attitudes positives du travail.

Pour eux, trouver la relation entre satisfaction - productivité peut avoir plusieurs implications. Ils suggèrent que l'objectif de rendre les employés heureux tout en assurant une haute productivité peut être probablement mal mené. Pour se faire, les managers doivent être plus attentifs aux employés pour les rendre plus productifs. Ainsi, la performance peut conduire à l'accomplissement, à l'augmentation des salaires, aux promotions, aux récompenses, assurant une satisfaction avec le travail. Les managers craignent aussi que les employés réduisent la dissonance cognitive.

b- La personnalité : Quand on décrit les gens de passifs, agressifs, ambitieux, loyaux, sociables, on la catégorie dans le terme des traits de la personnalité. La personnalité d'un individu est la combinaison des traits psychologiques que nous utilisons pour le classer. A partir de la personnalité, avoir des employés de haute performance et satisfaits nécessite de combiner les types de personnalité compatibles avec les postes de travail.

c- La perception : C'est le processus à travers lequel les individus organisent et interprètent leurs impressions dans le but d'apporter un sens à leur environnement. Les managers ont besoin de réorganiser les réactions de leurs employés dans un but de perception. Le message est clair : ils ont besoin d'attirer l'attention de leurs employés, leur perception envers leurs travaux et les pratiques du management.

d- L'apprentissage : La question n'est pas de savoir si les employés apprennent continuellement ou non dans leur travail mais plutôt si les managers laissent les employés apprendre ou s'ils gèrent cet apprentissage. Si l'employé est récompensé, il y a une faible chance qu'il change de comportement mais si les managers préfèrent un comportement A et récompensent celui B, ils vont être surpris de trouver les employés engagés à apprendre celui de B.

Figure n°18: Les variables qui influencent le comportement individuel

Source : Robbins Stephen.P, op.cit, p 45.

Les individus qui entrent dans une organisation possèdent une attitude et une personnalité innées à toute personne. Ils interprètent ainsi l'environnement de leur travail (la perception), vont être influencés par la motivation et vont apprendre aussi bien sur le plan technique et éventuellement dans leur comportement individuel. Il convient aussi de noter que le comportement individuel est influencé par les talents et les habilités que toute personne tient dans son organisation, c'est la compétence que l'apprentissage change naturellement. Le schéma suivant résume les éléments qui affectent le comportement individuel.

II- La nature du comportement 

A- Selon David et A.Kolb 

Les managers de succès sont aujourd'hui distingués par leur capacité à apprendre et à s'adapter aux fluctuations de la demande dans leurs carrières. En effet, il ne s'agit plus de posséder plusieurs talents techniques pour être un manager efficace. La continuité du succès demande une capacité à détecter de nouvelles opportunités et à apprendre à partir de ses succès précédents ainsi que de ses échecs.

Afin de mettre en valeur la capacité d'apprentissage aussi bien pour les managers et les organisations, David, A.Kolb dans M.T.I^176(*) présente un modèle d'un processus d'apprentissage en décrivant l'effet du processus d'apprentissage et les styles individuels d'apprentissage sur l'efficacité des dirigeants managers et des employés.

Les quatre modes d'apprentissage qui représentent le cycle du processus d'apprentissage sont aussi importants l'un que l'autre. L'efficacité réside à l'utilisation de chaque mode à la situation appropriée. A cause d'une capacité unique ou encore des expériences passées, plusieurs d'entre nous ont plutôt tendance à être plutôt confortables et insister sur certains modes d'apprentissage que d'autres. Cependant, il faut noter qu'insister sur certains modes et oublier d'autres sera en fonction de vos habilités dans certaines situations particulières et qu'être dans des situations variées peut entraîner l'utilisation de plusieurs modes d'apprentissage.

Chacun de ces modes donne des caractéristiques spécifiques aux individus en leur présentant un style d'apprentissage propre à eux. Ainsi on peut qualifier les gens de sentimentaux,penseurs, observateurs ou bricoleurs. Basées sur de recherches empiriques et des observations cliniques, les caractéristiques suivantes sont déterminées pour éclaircir les styles adaptés pour chaque comportement de l'individu.

1-Les accommodateurs 

Se situent dans la zone des expérimentations actives et des expériences concrètes. Ce sont des gens sentimentaux et d'action, preneurs de risques et qui abandonnent fréquemment les théories et les plans. Ils comptent sur l'intuition et les méthodes par essai ou par erreur pour résoudre les problèmes. Ils se sont à l'aise avec les gens, les accommodateurs sont souvent considérés impatients et arrivistes. Ils sont souvent appelés parce qu'ils brillent par la rapidité de s'adapter aux circonstances spécifiques. Ils ont généralement un background dans les pratiques techniques et une capacité dans les travaux des actions orientées dans plusieurs domaines.

Figure n°19 : La nature du comportement des individus

Source : HURSAKER Philip.L & ALESSANDRO Anthony.J, op.cit, p 25.

2- Les assimilateurs 

Ils sont plutôt orientés vers la conceptualisation abstraite et l'observation de réflexion. Ils sont des preneurs et des observateurs, ils sont très bien dans la création de modèles théoriques et brillent en ce qui concerne le raisonnement par induction. Ils sont plutôt concernés par les concepts abstraits que les sentiments et les opinions des autres. Face à une théorie logique et précise qui ne concorde pas dans les faits de l'expérience, les assimilateurs risquent de négliger ou de réexaminer les faits. Ils ont généralement un background d'éducation basé sur les sciences et les mathématiques et on les trouve dans les départements de recherche et de planification.

3-Le convergent 

Il apprend mieux à travers la conceptualisation et l'expérimentation active car ils sont plutôt des individus qui préfèrent réfléchir et agir. Ils sont bons dans l'application pratique des idées surtout face à des problèmes spécifiques ayant une seule solution en utilisant un raisonnement de l'hypothèse et de déduction. Ils sont relativement émotionnels et leur éducation se base essentiellement sur les techniques et le choix de leur travail est surtout basé sur l'ingénierie.

4-Le divergent 

Ils sont compétents dans l'expérience concrète et l'observation de réflexion dont les capacités émanent d'une forte imagination. Ils peuvent percevoir une situation à travers plusieurs perspectives et faire diverger plusieurs idées. Ils sont très intéressés par ceux qui les entourent, ils sont très émotionnels ayant une éducation culturelle assez large dans les sciences humaines et sociales, ils occupent des postes de consultation, dans le service personnel ou le développement organisationnel.

Pour illustrer toutes les caractéristiques, on se propose de présenter cette figure :

Figure n°20 : Les caractéristiques de chaque style de comportement

B- La nature du comportement selon Peter Senge

Selon SENGE, chaque individu obéit dans sa personnalité à un mélange de trois modes de fonctionnement et de relations avec les autres^177(*). Ainsi, il y a trois types d'individus :

1- Les survivants 

Ce sont les héros contre la crise qui agissent selon un code de conduite professionnel ou une image extérieure. Ils agissent contre les problèmes en s'éloignant le plus possible de l'ambiguïté et de souffrance. Rigides, ils fuient les sentiments et les groupes.

2- Les gagneurs

Ce sont les individus qui cherchent la résolution des problèmes au sein d'une harmonie afin de redresser la situation. Ils s'occupent de la sécurité des autres et de leur protection. Cependant, face à un problème ténébreux, ils perdent de leur enthousiasme pour chercher leur intérêt personnel en dépit des autres.

3- Les protecteurs

Ils sont ceux capables d'identifier aussi bien chez eux que chez les autres les zones de souffrances. Intuitifs, ils sont conscients des problèmes qu `ils vont surgir. Impliquées, ils souffrent fort lorsqu'ils plongent dans les ténèbres.

. III - La valeur : concept et étendu

A- Définition et genèse de la valeur

Le terme valeur signifie « ce que vaut une personne ou une chose »^178(*). Ce terme est un terme galvaudé, très utilisé et comprend plusieurs significations et des usages multiples. En absence de valeurs, on manque généralement de repères, de se situer et d'agir.

Ce domaine a été développé à travers des études empiriques et des recherches théoriques. On y trouve celles de Rokeach^179(*) qui rattache les valeurs aux croyances. Individuelles ou collectives, ces valeurs ont pour objet les finalités de l'existence ou les façons de se traduire dans l'existence. « Une valeur est une croyance persistante qu'un mode spécifique de conduite ou un but de l'existence est personnellement ou sociablement préférable à un autre »^180(*). Ceci trace l'importance de la valeur pour l'éthique et la culture de l'entreprise ainsi que pour l'histoire et la génération. En ce sens, la valeur s'étudie donc en fonction des hommes, de ses structures organisationnelles et des grandes dates qui l'ont marqué.

Ces études américaines de Rokeach étaient poursuivies par celles de Kahle et en Europe par Pierre Valette Florence et par Stoezel entre 1981 et 1990. Les valeurs n'avaient pas cette importance car c'était l'économie qui mène le monde.

Selon ce dernier « les valeurs sont des idéaux, des préférences qui prédisposent les individus à agir dans un sens déterminé. Elles appartiennent aux orientations profondes qui structurent les représentations et les actions d'un individu. Elles s'apparentent à ce que certains psychosociologues appellent les attitudes. Elles ne sont pas directement observables, à la différence des opinions et des comportements. On ne peut donc les atteindre que par inférence à partir de ce que chacun veut bien livrer de lui-même. Les valeurs d'un individu constituent son identité profonde, ce qui le mobilise, ce qui le fait vivre »^181(*).

Les valeurs ne sont pas donc des attitudes ni des comportements. Elles relèvent d'un côté plutôt implicite qu'explicite. Prime Nathalie^182(*) montre que les valeurs, hiérarchisées par ordre d'importance, sont un élément parmi d'autres tels que les normes et les représentations de la culture implicite qui décrit les comportements désirés ou les buts de la vie et assure l'évaluation des situations.

Ces valeurs vont évoluer lentement et sont plutôt difficiles à changer. Le Professeur Loek Halman souligne que les valeurs sont « des motivations ou orientations profondément enracinées, qui guident l'action humaine »^183(*) et par la suite elles sont stables et résistent à toute sorte de modifications. Ces éléments de la culture implicite sont moins alliables que ceux de la culture explicite à savoir les langues, les pratiques, les institutions et les savoir-faire.

Selon M. Mohamed FRIOUI la valeur est «  une conviction à laquelle tout le monde adhère »^184(*). C'est une variable de l'éthique qui comprend aussi la norme (la règle à laquelle tout le monde doit se conformer unanimement) et l'idéologie.

Aujourd'hui, les valeurs « sont considérées par beaucoup comme force déterminante des sociétés.... occupent une place centrale dans le système de référence de chacun de nous, elles orientent les préférences, les choix et les actes individuels dont tout ce qui touche les grands domaines de l'existence »^185(*). Les valeurs sont ainsi déterminantes dans la prise de décision. De même, ils tracent leur importance pour analyser le changement social

B- Les approches de la valeur

La notion de valeurs a suscité l'intérêt des chercheurs depuis Socrate, Platon et Aristote. Cette notion a passé par une évolution et a fait naissance selon plusieurs approches^186(*) :

1-L'approche philosophique :

Les érudits de la philosophie étaient les premiers en grec à analyser le concept de valeur sans pour autant élaborer une théorie des valeurs . Cette analyse prend les dimensions de la beauté (esthétique), le fondement des gouvernements et la responsabilité des citoyens. De même, les apports philosophiques englobent aussi bien le côté économique et des situations abstraites.

Selon cette approche, les valeurs ont un aspect intangible et une essence conceptuelle en tenant compte de ses niveaux de mesure (selon Aristote et Haney). C'est ainsi que le côté esthétique des valeurs prend naissance. En ce sens, la valeur émane d'une satisfaction et fournit un sentiment de plaisir.

De leur côté, les chercheurs continuaient à étudier la notion de valeur aussi bien dans le cadre des institutions que selon des préoccupations plus concrète de l'activité humaine. C'est ainsi que la notion d'utilité côtoie celle de la valeur c'est à dire que l'individu acquiert les valeurs qui lui sont utiles. Elle est liée à la capacité de satisfaire les désirs. Ceci était souligné par Buridan qui considère que c'est le « caractère variable d'un objet, susceptible d'être désiré ».

Ensuite, le phénomène des valeurs fait le sujet de l'approche de l' « axiologie » qui étudie l'objectivité et la subjectivité des valeurs. Cette approche qui relève de la philosophie au début du 19^ème siècle, étudient les valeurs morales, épistémiques, culturelles ou autres désignant le champ des valeurs collectives et individuelles. La valeur est de nos jour reste objective car « c'est avant tout la connaissance des valeurs et leur évaluation qui sont relatives, pas les valeurs elles-mêmes ».

Les philosophes ont ainsi étudier le côté subjectif des valeurs. En effet, les idées platoniciennes étudient le côté économique de la notion de valeurs. Par la suite, les intérêts philosophiques glissaient vers l'analyse des valeurs sociales avec Sartre, Boudon et Bourricaud. Les valeurs sont ainsi étudiées comme des préférences collectives.

Cette approche se caractérise par l'absence de l'élaboration d'une théorie propre à la notion de la valeur. Cependant, elle souligne le caractère conceptuel des valeurs tout en les expliquant par des référents réels. De même, elle souligne l'objectivité des valeurs et leur assimilation à des préférences sociales.

2-L'approche anthropologique 

Les anthropologues étudient le concept de valeur en mettant l'accent sur l'examen et l'observation en élaborant un noyau dur des valeurs. Les valeurs sont définies par Clyde Kluckhohn comme les caractéristiques d'un individu ou d'un groupe qui influencent les modes de comportement possibles.

Dés lors, les valeurs sont jugées

· Centrales c'est à dire qu'elles contribuent dans le commandement des statuts dans la structure).

· Déviantes telles que les croyances interdites.

· Variantes en offrant une marge de manoeuvre aux individus étant donné que le système de valeurs est lui même indéterminé.

Selon cette approche, les valeurs ne sont pas liées au sucées du travail mais reflètent les sentiments de la communauté. L'individu sera ainsi soumis à un système de valeurs. Ces dernières sont déterminantes pour le jugement des finalités de l'entreprise.

Les anthropologues ont ainsi mis l'accent sur les influences des valeurs en tant qu'investigateurs internalisés. Ils ont mis l'évidence sur la structure hiérarchique des valeurs en désignant les valeurs les plus importantes par rapport aux autres.

3-L'approche sociologique

L'étude des valeurs est très diversifiée. Certains penseurs soulignent que les valeurs sont non connues, ainsi elles doivent être étudiées empiriquement. D'autres considèrent les valeurs comme des composantes fondamentales qui gouvernent le système social.

De même, la sociologie apporte que l'institutionnalisation du système de valeurs dans une société est l'élément majeur de la conduite sociale. Dés lors, la valeur définit l'identité de groupe, fixe les standards de moralité et de richesse et légitime l'autorité des gouvernements.

4- L'approche psychologique

C'est à partir des années 1938 et 1954 que la notion de valeur se développait. Fondée sur des sentiments ou des préférences, la valeur détermine les besoins. Il reste cependant difficile de la maîtriser; et même les techniques psychométrique restent incapables de saisir la nation de valeur.

C'est avec Thurstone que la valeur sera mesurée par la technique des jugements comparatifs. Il met en évidence une échelle de valeurs morales. Par la suite Scott développe des instruments de mesure des valeurs ou d'idéologie au sein d'une culture.

Ainsi, l'approche psychologique cherche à mettre en évidence des champs d'investigations pratiques du concept de la valeur à travers le fait que la valeur revêt un caractère objectif et social. Les psychologues ont allié entre conceptualisation théorique et validation empirique. Les valeurs peuvent être vêtues d'un caractère homéostatique en ce sens que les valeurs sont apprises au sein d'une société et par transfert entre sociétés, un système de valeurs se concrétise par un ensemble de normes régissant les comportements, les valeurs sont aussi bien stables que dynamiques et dont l'évolution obéit à un cycle assez long et enfin les valeurs sont partagées au sein d'un même groupe.

5- L'approche psychosociologique

Les travaux sont soulignés par Kohn, Rokeach et Alder ; Ainsi selon Kohn et ayant recours à des études empiriques et mettant l'accent sur les différences de classes sociales et de niveau de l'éducation, les enfants manifestent des valeurs empruntées de leurs parents. Il souligne que les enfants appartenant à la classe supérieure sont plus libres dans leur choix des valeurs par rapport de ceux de la classe moyenne.

Selon Alder, le concept de valeur peut être défini en ayant recours à la philosophie. En ce sens, les valeurs peuvent être étudiées de leur côté abstrait. En faisant référence à la psychologique, les valeurs seront vues comme la potentialité inhérente aux objets à satisfaire selon les besoins et les désirs. Selon l'approche sociologique, les valeurs sont envisagées comme l'ensemble des préférences apprises ou innées. Il conclue enfin que « connaître l'activité humaine deviendrait la seule façon pertinente de cerner objectivement leur système de valeurs ». La valeur est une « mété-attitude » liée au comportement et qui n'est pas accessible par l'observation et qui peut prédire le comportement.

L'idée de valeurs, fort abstraites, renvoie ainsi à l'importance et à la préférence qu'on accorde à des idées, à des objets, à des évènements et à des personnes en leur reconnaissant des attributs ou des qualités qui permettent de les insérer dans un système ou dans une hiérarchie.

Loin de cela, Rokeach définit ainsi la nation de valeur sans désigner explicitement un système de valeurs ou une hiérarchie, en ce sens le valeur est « une croyance durable qu'un mode spécifique de comportement ou de but de l'existence est personnellement ou socialement préférable à un autre mode de comportement ou but de l'existence opposé ou convergent ».

C- Les orientations des valeurs 

Elles sont développées par Kluckhohn et Strodbeck^187(*) et sont propices à l'étude de l'unité de la condition humaine et de la diversité. Il convient aussi de souligner que ces orientations « influencent largement et en profondeur le comportement humain »^188(*).

Ces orientations sont liées à la nature, aux autres, au pouvoir, aux règles, à l'activité, aux affects, à l'espace et au temps. Elles constituent ainsi un ensemble partagé d'habitudes et de sens donné en commun à l'expérience relatif à chacun des éléments précédents.

Il convient aussi de noter que lorsque les sociétés changent, l'ordre des préférences peut changer ainsi les jeunes japonais sont devenus plus individuels dans leurs modes de communication mais restent communautaires dans leur famille, à l'école et au travail .

Les valeurs peuvent être aussi opposées et valorisées équitablement. En effet :

· Les Français valorisent l'indépendance et l'égalité mais aussi la dépendance et la hiérarchie.

· Les Américains valorisent la liberté et l'appartenance.

· Les Japonais valorisent la tradition et l'innovation.

Les orientations des valeurs diffèrent ainsi en tenant compte des besoins, des attitudes des intérêts, des normes de la société et des de la personnalité. En ce sens, il convient de distinguer la différence entre la notion de valeur et ces concepts. Les valeurs peuvent être spécifiées^189(*) selon les besoins, les traits de la personnalité, les intérêts, les normes sociales, les croyances et les attitudes.

1- les valeurs et les besoins

Maslow considère que les besoins sont des valeurs. Il convient d'expliquer que les besoins ne peuvent être exprimés et justifiés qu'après être transformés en valeurs pour que la personne puisse être sentie elle même et sentir le présence des autres autour d'elle. La valeur est ainsi un besoin de faire quelque chose et non seulement une croyance. C'est l'expression des besoins sous-jacents des individus et de la société.

2- Les valeurs et la personnalité

Dans ce cadre, la personnalité, l'ensemble de caractéristiques ou de dispositions, est un système de valeurs qui peut être changé sous les changements culturels et sociaux. Il s'agit de mettre l'accent sur le côté flexible à savoir les valeurs qui émanent des traits de la personnalité.

3- Les valeurs et les intérêts

Selon Rokeach, la valeur est une représentation cognitive des besoins ; c'est un intérêt. L'intérêt est considéré comme un mode idéal de comportement ou l'objectif de l'existence de l'individu à travers lequel il guide son action et assure l'évaluation de soi. Ce concept est l'expression répandue en tout sens du concept des valeurs.

4- Les valeurs et les normes sociales

La notion de valeur diffère de celle des normes sociales. La valeur réfère à un mode de comportement et à un but de l'existence alors que la norme ne tient compte que du mode du comportement. De même, la notion de valeur ne se réfère à aucune situation alors que la norme sociale est le reflet d'une prescription du comportement. Enfin, la valeur est interne alors que la norme est externe.

Il ne convient pas d'étudier ainsi les valeurs sans appréhender les normes sociales.

5- Les valeurs et les attitudes

Les valeurs sont définies comme des attitudes développés ou comme des composantes des attitudes. Il convient de noter que les attitudes expriment les valeurs et l'inverse c'est à dire que l'attitude face à une situation donnée est le résultat du système de valeurs. L'attitude est l'organisation de plusieurs croyances dont l'une des croyances fait lier une valeur.

D- La mesure des valeurs^190(*)

Le concept ce valeurs est étudié de façon opérationnelle de la part des sociologues et psychologues. La mesure de la valeur est un problème aussi bien d'ordre théorique que pratique. En ce sens, il est difficile de distinguer entre ce qui est désiré et ce qui est désirable, et sur le plan empirique, les chercheurs rencontrent des problèmes au niveau de la collecte des informations.

C'est à partir des années 50 que un test permet d'identifier entre les trois types de valeurs déterminées par Kluckhohn (dominantes, déviantes et variantes). La méthode se base sur le repérage par observation. Par la suite, on assiste grâce à Thurstone à l'apparition de la méthode des jugements comparatifs qui consiste à un repérage des valeurs ou des idéologies au sein d'une culture.

Dés lors, la mesure des valeurs se base sur une échelle d'un système de valeurs élaboré par les penseurs. C'est à travers cette décomposition que des validations tant méthodologiques qu'interculturelles ont vu le jour. Il s'agit d'assurer une structure hiérarchisée de valeurs. Ainsi est-il le cas pour les valeurs développés par Rokeach qui décompose les valeurs en valeurs terminales et celles instrumentales.

Plusieurs questionnaires ont été élaboré à ce sujet distinguant entre ce qui est préféré, ce qui est préférable et la mise en oeuvre des valeurs comme étant à la fois désiré et désirable. En outre, l'instrument de mesure Rokeach Survey ou RVS a fait ainsi l'objet e plusieurs validations de mesure et qui a permis la conduite des applications en marketing.

IV- Les typologies des valeurs

Les valeurs est un thème important dans la vie de tout individu et de toute société. Plusieurs chercheurs se sont penchés sur la question de la classification des valeurs. En effet, Schwartz a développé chez l'être humain 56 valeurs et ensuite Rokeach les sépare en deux catégories. Par la suite d'autres typologies ont vu le jour et nous allons étudier les plus importants.

A- La typologie de valeurs selon Rokeach^191(*) :

Selon Milton Rokeach, professeur de psychologie à l'université de l'état de Michigan, les valeurs sont soient terminales soient instrumentales selon une hiérarchie des valeurs et étant des objectifs aussi bien pour l'individu que pour la société :

1- Les valeurs terminales

La valeur prend le nom de valeur terminale lorsqu'elle se réfère à un but de l'existance. Ce sont les buts ou les finalités de l'action qui se réfèrent aux :

- valeurs personnelles (vie confortable, liberté, joie, respect de soi, amitié, sagesse)

- Valeurs sociales (monde de paix, égalité, sécurité nationale..)

2- Les valeurs instrumentales 

Ce sont les moyens ou les modes de conduite pour atteindre les buts. La valeur prend le nom de valeur instrumentale lorsqu'elle se réfère à des modes de comportement. Les modes de conduite sont de deux ordres :

- Les valeurs morales (courage, honnêteté, aptitude à l'amour, obéissance, politesse...)

- Les valeurs de compétence (ambition, indépendance, intelligence, imagination, responsabilité...)

A partir de ces deux types de valeurs, Rokeach établit un système de valeurs des individus en étudiant les valeurs de groupe (âge, éducation, sexe, occupation, religion) dans la société américaine.

Il convient de souligner que cet auteur a mis en évidence l'approche individuelle qui s'articule autour de cinq postulats^192(*) :

o Le nombre total de valeurs qu'une personne possède est relativement petit ;

o Tout individu possède les mêmes valeurs à différents degrés ;

o Les valeurs sont organisées en systèmes ;

o Les antécédents des valeurs humaines viennent de la culture, de la société et de ses institutions, et de la personnalité ;

o Les conséquences des valeurs humaines se manifestent dans à peu prés tous les phénomènes étudiés en sciences sociales.

Les valeurs terminales	Les valeurs instrumentales
· Une vie aisée. · Une vie passionnante. · Un sentiment d'accomplissement. · Un monde en paix. · Un monde de beauté. · L'égalité. · La sécurité familiale. · La liberté. · Le bonheur. · L'harmonie. · La plénitude amoureuse. · La sécurité nationale. · Le plaisir. · Le salut. · Le respect de soi. · Un statut social reconnu. · L'amitié authentique. · La sagesse.	· Ambitieux. · Large d'esprit. · Capable. · Gai. · Propre. · Courageux. · Indulgent. · Serviable. · Honnête. · Imaginatif. · Indépendant. · Intellectuel. · Logique. · Aimant. · Obéissant. · Poli. · Responsable. · Maître de soi.

Tableau n° 7 : Les valeurs selon Rokeach

Source : Florence-Valette Pierre, op.cit, p34.

B- Les valeurs selon Makiguchi

Makiguchi^193(*) distingue trois types de valeurs

1- La valeur esthétique

Il est question de distinguer entre ce qui est beau et ce qui est laid. En ce sens, cette valeur permet de déterminer la structuration de la personnalité de l'individu.

2- La valeur économique

Il est question de trancher entre le gain et la perte. Cette valeur se réfère aux richesses et aux profits. Lorsqu'il est question d'évaluer la performance de l'entreprise et son capital, pouvoir se positionner par rapport aux années précédentes, il revient de connaître si l'entreprise a réalisée des profits ou des ruines.

3- La valeur morale

Lorsque une valeur se réfère à un bien ou mal, elle prend le nom de la valeur morale ou sociale. La valeur morale permet à un individu de trancher entre deux situations ou leur résultat et connaître ce qui est utile, avantageux et agréable par rapport de ce qui est inutile, désavantageux et désagréable.

C- Les types de valeurs selon Zaghal et Khennisi 

Les valeurs comme principes qui s'appuient sur la morale ou sur l'éthique peuvent être :

1- Les valeurs déclarées 

Choisies par des dirigeants et émergent d'un code de conduite pour renforcer l'indemnité du personnel et promouvoir une culture d'entreprise.

2- Les valeurs apparentes 

Constatées par un observateur extérieur et objectif à partir des composantes des personnes.

3- Les valeurs opérationnelles 

Correspondantes aux règles de fonctionnement, aux normes et aux standards.

D- Les valeurs selon FRIOUI 

Les valeurs peuvent être :

1- Les valeurs économiques :

qui sont appréciées à travers la création de richesse matérielle. Pour l'évaluation de telles valeurs, on a recours à l'EVA et MVA (Performance). Il s'agit de gérer convenablement l'entreprise.

Trois méthodes sont traditionnellement^194(*) employées pour déterminer la valeur. La première est l'analyse des flux de trésorerie actualisés (« discounted cash flow », DCF), qui consiste à estimer la valeur de l'entreprise en actualisant ses flux de trésorerie futurs à l'aide d'un taux d'actualisation ajusté au risque. La deuxième est celle du profit économique, dans laquelle la valeur d'une entreprise est égale à ses capitaux investis plus la valeur actualisée de ses bénéfices futurs. La troisième est celle de la valorisation relative, qui consiste à comparer la valeur avec la valeur boursière de la société en rapportant leurs bénéfices (ratio cours/bénéfice par action, ou PER), à leurs flux de trésorerie (ratio cours/cash-flows), à leur actif net comptable (ratio cours/ANC) ou encore à leur chiffre d'affaires (ratio cours/CA).

2- Les valeurs sociales :

Elles sont appréciées à partir du benchmarking ou le positionnement de l'entreprise dans son environnement. Elles visent à envisager un rayonnement c'est à dire une possibilité de cultiver une relation de confiance entre l'entreprise et son environnement.

La valeur sociale est ainsi un partenariat avec l'environnement consacrant le rayonnement. Désormais, l'entrepreneur évalue la richesse créée par la croissance des actifs non seulement matériels - l'actif net - mais surtout par la valeur immatérielle : valeur des produits, de la position concurrentielle et de plus en plus avec le développement de l'économie fondée sur le savoir, du capital cognitif.

3- Les valeurs institutionnelles :

Où l'identification de l'individu est nulle et qui marque l'implication, la transparence, le consensus...La valeur institutionnelle est la consolidation de l'entité consacrant le sentiment d'appartenance. C'est la solidarité elle-même qui conditionne le développement économique comme le résultat de l'énergie productive que la mobilisation du capital humain (ce que l'individu apporte dans une activité  en plus de ce qui lui est prescrit) et du capital social ( ce que la coopération entre individus apporte en plus au fonctionnement d'une collectivité) permet de dégager.

E- Les valeurs selon Scwartz et Bilsky^195(*)

Ces deux auteurs considèrent que les valeurs sont l'adhésion des individus à des objectifs pour satisfaire des intérêts appartenants à des domaines différents. Ils définissent ainsi onze domaines motivationnels après un travail dans les divers domaines des sciences sociales. Il distingue :

* L'auto-orientation dont la motivation est l'indépendance de pensée et d'action.

* La stimulation liée aux besoins d'excitation, de nouveauté et des défis.

* L'hédonisme dont les expressions sont plutôt la recherche des plaisirs et de la gratification personnelle.

* L'accomplissement pour la recherche du sucées personnel et l'accord avec les standards sociaux en vigueur.

* Le pouvoir pour l'obtention d'un statut , du prestige et dominer les autres.

* La sécurité pour l'harmonie et la stabilité.

* La conformité pour freiner les pulsions contraires aux normes et attentes sociales.

* La tradition dont le respect des coutumes et de la culture.

* La spiritualité pour donner un sens de la vie et atteindre l'harmonie personnelle.

* La bienveillance dont le désir d'améliorer le bien être des personnes.

* L'universalité correspondant à la compréhension, l'appréciation, la tolérance et la protection du bien être.

F- Les valeurs selon le CESEM et Jaques ANTOINE ^196(*):

Jaques Antoine souligne que grâce à l'analyse économique qui distingue entre valeurs d'échange et valeur d'usage permet de faire la distinction entre valeurs-objets et valeurs-critères. En effet, en s'interrogeant sur le rôle des valeurs à long terme, il décompose les valeurs en :

1- Les valeurs objets 

Ce sont les valeurs relatives aux objets qui devaient être sauvegardés tels que la forêt, les espèces végétales, l'écosystème.... Ces objets rapportent les valeurs telles que la diversité, la richesse ou la rareté. Ces valeurs-objets sont soient des institutions, des symboles ou encore des idées.

2- Les valeurs critères 

Ce sont les vertus, les qualités individuelles telles que la bonté ou collectives telles que la liberté ou l'égalité. Elles relèvent aussi de l'universel pour retracer soit la beauté ou encore la vérité.

Valeur-objet ou valorisée Valeur-critère ou valorisante

Valeur d'échange Valeur d'usage

Coût réel Coût investi

Prix de marché Prix psychologique

Devis Budget

* ¹⁶² MASON et ROWE, op.cit, pp22-33.

* ¹⁶³ Idem, pp45-50.

* ¹⁶⁴ HAFSI Taieb et DEMERS Christine « Comprendre et mesurer la capacité de changement des organisations », les Editions transcontinental, Québec Canada, 1997, p249.

* ¹⁶⁵ BARTOLI Annie et HERMEL Philippe, op.cit, p 295.

* ¹⁰ DE LE DUFF Robert «  Encyclopédie de la gestion et du management » Editions DALLOZ,1999, p155.

* ¹⁶⁶ De Bettignies, op.cit, p 92.

* ¹⁶⁷ HAFSI Taieb et DEMERS Christine, op.cit, p250.

* ¹⁶⁸ KOTTER et HESKETT « Le second souffle de l'entreprise: culture et performances », Les Editions d'organisation, 1992, p 12.

* ¹⁶⁹ Robbins Stephen .P,op.cit,p 2, Traduction libre.

* ¹⁷⁰ idem, pp 3-5.

* ¹⁷¹ Idem, pp 6-14.

* ¹⁷² Idem, pp 30-45.

* ¹⁷³Allport cité par VALETTE-FLORENCE Pierre « Les styles de vie: Bilan critique et perspectives », NATHAN, 1994, p70.

* ¹⁷⁴ VALETTE-FLORENCE Pierre, op.cit, p71.

* ¹⁷⁵ Idem, pp71-72.

* ¹⁷⁶ HURSAKER Philip.L & ALESSANDRO Anthony.J, op.cit, p 20.

* ¹⁷⁷ SENGE Peter, op.cit, pp323-326.

* ¹⁷⁸ Dictionnaire Larousse de poche, Libraire Larousse, Paris, 1979, p437.

* ¹⁷⁹ ANTOINE Jaques «Valeurs de société et stratégies des entreprises », Presses universitaires de France, 1996, p107.

* ¹⁸⁰ ROKEACH Milton, http:www.radio-canada.ca/par4/vb990114.html.

* ¹⁸¹ STOETZEL Jean, cité par BRECHON Pierre « Les valeurs des français (1980-2000) dans http://solcidsp.upmf-grenoble.fr/publications/livres/valeurs2000_details. htlm sommaire

* ¹⁸² PRIME Nathalie «Cultures et mondialisation: L'unité dans la diversité », l'Expansion Management Review, n°102, Septembre 2001, p54.

* ¹⁸³ ANTOINE Jaques, op.cit, p108.

* ¹⁸⁴ FRIOUI Mohamed  « Cours Management International Comparé ». Chapitre I, DEA 2002.t

* ¹⁸⁵ BRECHON Pierre,TCHERNIA Jean François«Les enquêtes sur les valeurs des Européens»,Futuribles, Juillet Août 2002, n°277, p6.

* ¹⁸⁶ VALETTE-FLORENCE Pierre, op.cit, pp28-34.

* ¹⁸⁷ PRIME Nathalie, op.cit, pp56-57.

* ¹⁸⁸ Idem, p56.

* ¹⁸⁹ VALETTE-FLORENCE Pierre, pp38-41.

* ¹⁹⁰Idem, op.cit, 42-45.

* ¹⁹¹ http://radio-Canada.ca/par4-vb990114. html

* ¹⁹² VALETTE-FLORENCE Pierre, p47.

* ¹⁹³ VALENTIN charles, « Le concept de valeur dans l'orientation », Colloque 10 Mars, 1999.

* ¹⁹⁴ SUNIL Gupta, LEHMAN Donald, « Mastering Maznagement », cité dans les Echos, www.lesechos.fr, 2002.

* ¹⁹⁵ VALETTE-FLORENCE Pierre, op.cit, pp47-48.

* ¹⁹⁶ ANTOINE Jaques, op.cit, p109.