Memoire Online - Analyse des conditions de travail du personnel médical en milieu rural,

A l'issue de ce travail, nous tenons à remercier Dieu Tout Puissant de nous avoir gardé jusqu'à l'aboutissement de cet oeuvre.

Nous gardons en mémoire notre Directeur de mémoire CCA INDOHA K. Janvier, qui nous a soutenu durant tout au long de notre recherche, et qui malgré d'autre attributions à sa charge, a su nous guider et nous conseiller pour ce mémoire.

Notre profond remerciement s'adresse à la direction de l'hôpital Kirinda et plus particulièrement aux personnels soignants qui ont accepté de participer dans notre enquête.

Nous gardons enfin notre sincère remerciement à tous nos camarades de promotion ainsi que tous ceux qui, d'une façon ou d'une autre ont contribué à la réussite de ce travail.

SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DE FIGURE

LISTE DES ANNEXES

TABLE DES MATIERES

I. INTRODUCTION GENERALE

Les conditions de travail sont des aspects très importants au sein d'une institution qui veut réussir dans son environnement concurrentiel. Elles désignent un ensemble des facteurs qui influencent les caractéristiques internes et externes dans lesquels s'inscrit le travail.

Les conditions de travail englobent trois orientations à savoir l'organisation ergonomique c'est -à -dire adaptabilité au travail d'un individu, les conditions elles-mêmes, hygiène et santé. Dans l'exercice d'une activité professionnelle donnée, les conditions de travail sont un ensemble de paramètres qui influent sur la satisfaction trouvée quotidiennement à cette activité comme sur les formes et degrés de fatigue et qui dans la durée induisent des conséquences qu'on peut qualifier de répercussions. Par ce, les conditions de travail sont des outils de gestion des ressources humaines d'entrer au service de stratégie de l'institution et de contribuer à l'évaluation et dans réalisation de la mission qu'elle s'est fixée.

En revanche, les professionnels des établissements de santé estiment plus souvent ne pas disposer de collègues en nombre suffisant pour faire correctement leur travail. Pour autant, la proportion du personnel déclarant être obligé de se débrouiller seul dans des situations difficiles. Les différences entre professions sont peu marquées en la matière.

I.1. CHOIX ET INTERET DU SUJET

I.1.1. Choix du Sujet

Les conditions de travail des professionnels des établissements de santé dépendent de l'intensité des efforts physiques et de l'environnement dans lequel ils exercent leur activité. Le choix de ce sujet a été motivé par le nombre important des malades à l'Hôpital Kirinda qui attendent le service auprès du personnel médical et cette situation nous a suscité en nous des questions sur des conditions de travail dans lesquelles ces agents travaillent. Dans cet angle, il a fallu que nous menions une recherche pour trouver des réponses à ces questions.

I.1.2. Intérêt du sujet

Notre sujet de recherche présente un intérêt à trois niveaux : intérêts personnel, social, académique et scientifique.

I.1.2.1 Intérêt Personnel

L'étude sur les conditions de travail du personnel médical en milieu rural rwandais nous est particulièrement intéressante afin de pouvoir comprendre d'avantage et analyser les conditions de travail du personnel médical qui paraissent inappropriées. Notre souci étant de contribuer à améliorer la qualité de conditions de travail enfin d'aboutir à la promotion de soins de santé.

I.1.2.2 Intérêt Social

Le présent travail nous a permis d'avoir une vision beaucoup plus large et nette du fonctionnement des hôpitaux ruraux en général et en particulier celui de Kirinda. Il fera comprendre également que les conditions de travail influent sur le succès des formations sanitaires et que le résultat de ce travail offert une opportunité d'apporter notre part à la promotion des conditions de travail en vue d'obtenir un bon rendement et climat interne capable de produire des effets positifs.

1.2.3. Intérêt académique et scientifique

C'est dans le cadre de pouvoir confronter les théories apprises en administration à la réalité dans des organisations, il s'avère utile de mener une recherche scientifique qui aide à articuler la partie théorique avec la pratique enfin de renforcer la connaissance et surtout que la science connaît une évolution constante. Le présent travail amènera tous ceux qui le consulteront à pousser plus loin leurs recherches dans ce domaine. Aussi, ce travail prouve notre participation à l'extension du champ des connaissances.

1.2. DELIMITATION DU SUJET

Divers contraintes ne nous ont pas permis d'étendre notre étude sur tout le pays, pour cela, la délimitation du champ d'étude dans le temps, dans l'espace, et dans le domaine s'est avérée indispensable.

1.2.1 Sur le plan temporaire

Cette recherche s'étend sur la période de cinq ans allant de 2003 à 2008. L'année 2003 a été marquée par le départ d'un grand nombre de personnel médical ; quant à 2008, constitue l'année au cours de laquelle s'est effectuée ladite recherche.

1.2.2 Dans le domaine

L'analyse des conditions de travail cadre bien avec notre domaine de sciences administratives spécialement dans la gestion des ressources humaines.

1.2.3 Sur le plan spacial

Notre étude se délimite à l' Hôpital Kirinda ; Secteur Murambi ; District Karongi ; en Province de l'Ouest. Nous avons choisi cet Hôpital en tant que l'un des institutions sanitaires du milieu rural hébergeant le personnel médical qui fait l'objet de notre étude. Nous nous sommes néanmoins largement inspirés de l'expérience vécue à Kirinda.

1.3. PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE

Dans le monde entier, les conditions de travail priment beaucoup sur le rendement du travail. Les gestionnaires aujourd'hui comptent plus sur la dimension humaine de son unité de direction. La recherche de gains de productivité est le moteur de l' activité économique de toute institution ; or la gestion des ressources humaines peut aider cette dernière à améliorer son rendement grâce à l' action directe qu' elle exerce sur les salariés conscients de cette réalité . D'après DEPERE et MEIGNANT (1994 :9) , « les changements majeurs auxquels on a assisté à fin du 20ème siècle et incertitude croissante caractérisant les économies ont eu pour effet de modifier sensiblement les conditions de réussite des entreprises obligeant plusieurs d'entre elles à réviser leur mode de gestion de même que leur structure organisationnelle et leur façon d'organiser le travail » . En raison de la position privilégiée dont il jouit au sein de l'entreprise, le service de ressources humaines est aujourd'hui en mesure de favoriser des gains de productivité et accroître leur capacité concurrentielle.

Les conditions de travail jouent un grand rôle au rendement ou à l'amélioration de qualité de service rendu. La performance de l'organisation repose essentiellement sur la performance des employés. Il est possible pour des organisations d'avoir les même technologies et les personnes qualifiées au même titre mais lors que leurs conditions de travail sont différentes, les résultats seront aussi différents.

Il est vrai que toute institution progresse grâce à son capital humain bien traité de façon que tout le personnel se sente satisfait par les conditions de travail offertes par l'employeur. Selon GARFIED (1986 :55), « seule une entreprise éminemment bien gérée traite l'intelligence et les capacité humaines comme les ressources à développer activement et consciemment ». En effet, malgré la disponibilité des capacités financières et matérielles suffisantes ; on aura des succès qu'à condition que le personnel accepte de s'identifier à l'entreprise et décide de contribuer activement. D'où le personnel mal géré devient automatiquement moins performant et c'est l'organisation qui en souffre puisque la concurrence et la compétitivité est impossible à cause du personnel ne répondant pas aux exigences et besoins modernes.

Pour YVES FREDELIC (2000 : IV), les pouvoirs publics ont un rôle important à jouer dans la progression à l'amélioration de conditions de travail. Cependant ce sujet est abordé dans le même sens par MICHEL GOLLAC et SERGE VOLKOFF (2007 :10) en soulignant que « certains acteurs institutionnels sont susceptibles d' aider à prendre conscience des conditions de travail à travers le développement d' information à destination des salariés , notamment par syndicats et par l'Etat ou encore associations; le mouvement des infirmières en France à la fin de 1991 montre que la perception des conditions de travail s'est trouvée améliorée à travers de modification de l'environnement de travail ». Ces éléments permettent de dire que les conditions de travail relèvent d'une question politique et sociale dans quel cas l'Etat doit intervenir.

Partant dans la même ordre d' idée , il nous amène à dire que les pays en voie de développement le chemin à parcourir reste toujours long car ils souffrent de l' insuffisance des personnels qualifiés dans divers domaines et s'y ajoute les problèmes d' ordre financières , matériels et sociopolitiques. Le Rwanda avec sa « vision 2020 » cherche à accélérer la vitesse au développement et le domaine de ressources humaines n'est pas oublié, où le gouvernement est déjà conscient de la pénurie en personnel et essaie de répondre à la question en fournissant un effort dans la formation des gestionnaires. Le développement des conditions de travail s'aligne avec l'idée de progrès des entreprises et du pays en général. Le personnel qui travaille dans des bonnes conditions atteint facilement l'objectif de l'organisation. Dans ce contexte, les institutions sanitaires autant que d' autre doivent reconnaître l' importance qui devrait être attribué à l' organisations du travail pour que les employés travaillent dans des conditions favorables .

En se référant au code du travail de la République du Rwanda de 2003 spécialement dans ses articles 55 et 133 , stipule que tous les travailleurs sont protégés ; la pratique révèle d' autres choses dans chaque catégorie d'activités où nous constatons que certains travailleurs ont plus de privilèges que des autres suivant la nature de la fonction. Ici nous nous demandons à propos de conditions de travail de ce corps médical qui donnent soins d' une façon ininterrompus ; et l' hôpital , leurs lieu d' opérationnalisation, est une organisation ouverte vingt quatre heures sur vingt quatre et sept jours sur sept. Ceci affecte la sécurité des personnels eux-mêmes et de leurs familles. A l'exploration nous avons constaté que le personnel médical en milieu rural travaille sans trêve, leurs horaires de travail sont surchargés, le dépassement de travail à faire etc. D'où la non satisfaction au travail, la manifestation de stress, et la manque de la qualité de service. Après nous être rendus compte de la situation de l'hôpital Kirinda, nous avons voulu mener une étude sur les conditions de travail du personnel médical. Ainsi deux questions ont retenu notre attention :

1) Les conditions de travail du personnel médical de l'hôpital Kirinda sont -elles favorables ?

2) Quel est l'impact des conditions de travail du personnel médical de l'hôpital Kirinda ?

I. 4. HYPOTHESES DE RECHERCHE

Une hypothèse est une réponse théorique provisoire et opérationnelle à des questions de recherche. Cette réponse provisoire sera confirmée ou infirmée par des observations ou expérimentations (INTERAYAMAHANGA, 2007). Les hypothèses à nos questions ont été formulées comme suit :

1. Les conditions de travail du personnel médical de l'Hôpital Kirinda ne sont pas favorables suite aux surcharges au travail, et la durée de travail longue.

2. Les conditions de travail actuel du personnel médical à l'Hôpital Kirinda entrainent l'insatisfaction au travail, le stress et le roulement des personnels soignants.

I. 5. OBJECTIFS DU TRAVAIL

Pour mener notre recherche, nous nous sommes fixés des objectifs à atteindre que sont un objectif général et objectifs spécifiques.

I.5.1. Objectif général

L'objectif global de notre étude est d'analyser les conditions de travail de personnel médical en milieu rural.

Au vue de l'objectif général ci-haut mentionné, nous définissons maintenant les objectifs spécifiques:

· Comprendre les conditions de travail de personnel médical à l'hôpital Kirinda

· Identifier et analyser les facteurs de conditions de travail du personnel médical au sein du dit hôpital

· Formuler des recommandations pouvant servir à promouvoir les conditions de travail.

I.6. METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Pour atteindre les objectifs de l'étude et vérifier les hypothèses de notre travail, nous avons procédé à une méthodologie qui fait ressortir un certain nombre de techniques et méthodes.

I.6.1.Techniques de collecte des données

Les techniques sont « outils de la recherche impliquant des procédés de collecte des données adaptées à la fois de l'investigation, à la méthode d'analyse adaptée est surtout au point de vue qui guide la recherche » (CHEVALLIER J., et al.1978 :168). Nous avons privilégié les techniques suivantes pour mieux élaborer notre travail.

I.6.1.1 Technique documentaire

D'après Rwigamba B., (2005), la technique documentaire est définit comme un procédé de fouiller systématiquement tout ce qui est qui est écrit ayant une liaison avec le domaine de recherche. Elle nous a servis à récolter les données écrites sur les conditions de travail.

I.6.1.2. Technique par questionnaire

Selon Quivy et Compenhoudt Van (1995 :86), l'enquête par questionnaire consiste à poser à un ensemble de répondants le plus souvent représentatif d'une population mère ou encore de l' univers, une série de question relatives à leur situation sociale, à leur attitude à l' égard d'opinions en enjeux humaines et sociaux, à leurs attentes, à leurs niveau de connaissances ou de consciences d' un événement ou d'un problème, d'une phénomène ou encore d'une situation qui intéresse le chercheur. La technique par questionnaire nous a permis de distribuer le questionnaire auprès de notre population cible en vue de recueillir des données et informations relatives à notre sujet de recherche.

6.1.3 Technique d'interview libre

Selon Rwigamba B., (2005), la technique d'interview consiste à faire des entretiens au cours desquelles le chercheur interroge des personnes qui lui fournissent des informations relatives à son sujet de recherche. La dite technique nous a aidé à compléter et enrichir les données recueillies par technique par précédente.

6.1.4 Technique d'échantillonnage

La population visée par la présente étude est constituée par les infirmiers (es) et les médecins de l'hôpital de Kirinda. L'effectif total concernés est de 50 personnes. Dans l'impossibilité de toucher tous le personnel au niveau du dit hôpital, le recours aux techniques d'échantillonnage est nécessaire pour dégager un échantillon qui sera le plus représentatif que possible de la population cible.

Ainsi, on a procédé un tirage stratifié en fonction du grade de personnel (infirmiers et médecins) pour s'assurer que toutes les catégories du personnel soient représentées dans l'échantillon.

La première étape a consisté à élaborer un plan d'échantillonnage qui comprend la liste exhaustive et nominative des infirmiers (ères que médecins). Au cours de la deuxième étape, stratification de la population cible en fonction de chaque grade (infirmiers, ères et médecins) a été effectuée. A la troisième étape, un tirage aléatoire simple a eu lieu afin de constituer notre échantillon; deux listes nominatives des infirmiers (es) et médecins ont été établies pour chaque catégorie du personnel. Ensuite un numérotage de 1 jusqu'au dernier nombre de chaque liste de ces personnels soignants. Puis un tirage au sort des individus a eu lieu à l'aide d'une table des nombres au hasard pour les deux listes. Par conséquent la répartition de notre population fera l'objet de l'étude par grade se présente comme suit dans le Tableau.

Tableau 1: Répartion de l'échantillion de pesonnel médical en fonction de

Auprès de cette population, nous avons procédé à la distribution de nos instruments de collecte de données, la collecte se déroulait sur une période de deux semaines, délais que nous avons estimé suffisant pour permettre à tous le personnel de répondre dans de bonnes conditions. Malgré notre insistance quotidienne et nos déplacements réguliers une proportion de la population soumise à l'étude nous paraissait réticente. La population ayant répondu à nos questionnaires est de 66%.

I.6.2 Méthodes

Par méthode on entend « l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie » (GRAWITZ, 1979 :349). Pour atteindre l'objectif de ce travail, les méthodes ci-dessous nous ont amené à pouvoir analyser les données reçues.

La dite méthode est une procédée d'analyser systématiquement toutes les informations ainsi que les données récoltées (Rwigamba, 2005). La méthode analytique nous a aidé à analyser les réponses données par des enquêtés sur les conditions de travail.

6.2.2 Méthode structurofonctionaliste

La méthode structurofonctionaliste consiste à expliquer le phénomène par les relations qu'il entretient avec les autres éléments d'une même structure. Elle traite aussi le phénomène comme une structure s'expliquant par des relations qui s'établissent entre les éléments qui les constituent (INTERAYAMAHANGA ,2007). Ces méthodes nous ont épaulé à la compréhension le fonctionnement de l'hôpital Kirinda ainsi nous facilité à l'analyser de fait.

I.6.2.3 Méthodes statistiques

Comme AKTOUF (1992 :24), l'indique la méthode statistique est une méthode qui consiste de concilier les démarches qualitatives et quantitatives. Elle vise à quantifier le qualificatif et le rendre accessible à des traitements mathématiques rigoureux. Elle nous a aidés à présenter nos résultats sous forme des tableaux.

I.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Le présent travail s'articule sur trois chapitres à part l'introduction générale qui les précède. Le premier chapitre porte sur les définitions des concepts clés et la revue de littérature ayant trait avec notre sujet . Le second est consacré sur l'analyse de conditions de travail du personnel médical au sein de l'hôpital Kirinda, Le troisième se penche sur l'impact des conditions de travail. En fin, une conclusion générale a été dégagée et quelques suggestions sont formulées pour contribuer à l'amélioration de conditions de travail de personnel en milieu rural.

CHAP.I. CADRE CONCEPTUEL ET REVUE DE LITTERATURE

I.1. DEFINITIONS DES CONCEPTS

Afin de mieux cerner les conditions de travail de personnel médical, il importe de définir certains concepts en lien avec le problematique.

I.1.1 Travail

En science sociale, le terme `Travail' reçoit des définitions variées dépendant de la conception de l'homme et de son rapport à la nature. Elles recouvrent des types de travaux différents, travail intellectuel, manuel etc.

Lakhar s. cité par Rolle (1989 :85), définit le travail comme une façon d'être créatif et responsable, le vécu personnel le plus significatif dans la vie, une valeur en soi considère comme un moyen de croyance de dépassement. D'après Rolle (1989 :90) le travail est par excellence le rapport de l'homme à la nature, la liaison locale entre ces deux instances partant ailleurs indépendante et la seule force à priori qui soit à la fois nécessaire du point d'une social. Le rôle de travail ne se borne cependant pas à assurer l'existence et le développement de l'homme, il n'est pas que la source de sa force et de sa riche. Selon Savechenko (1984 :4) « le travail est une activité rationnelle de l'homme grâce à la quelle il adapte les objets de la nature à ses besoins ». Au cours du travail l'homme dépense son énergie physique, nerveuse et intellectuelle. En agissant par son travail sur le milieu ambiant l'homme modifie en même temps sa propre nature, assure le progrès de la culture matérielle et spirituelle, développe ses capacités physiques et intellectuelles. Le travail diffère de la profession qui est définie comme un métier, une activité ou un emploi dont l'exige des connaissances spécialisées et une formation scolaire qui parfois longue et, intensive (Petit Larousse, 2004 : 827).

I.1.2. Conditions de travail

Pour J.LEPLAT cité par Citeau J.P (1997 :130-131) les conditions de travail sont l'ensemble des facteurs à l'exclusion des caractéristiques individuelles des travailleurs, qui peuvent influencer les conduites au travail. Ces facteurs représentent l'ensemble des caractéristiques internes et externes dans lesquelles s'inscrit le travail. Il est tout autant difficile de mettre en lumière ce qui constitue de bonnes conditions de travail (absence de souffrances ne signifie pas l'existence de bonnes conditions du travail). Ces bonnes conditions peuvent être exprimées comme telle : « ce sont celles qui donnent au travailleur la liberté de travail favorable à sa santé (Volkoff : 2007 :5)». Autre possibilité de connaître objectivement les conditions de travail : une variation relative dans le temps, amélioration ou dégradation qualificative que des groupes de salariés soulignent.

Les conditions de travail est l'environnement dans lequel les employés vivent sur leur lieu de travail.

I.1.3. Personnel médical

Le personnel est définit comme ensemble des employés exerçant le même métier dans un service soit public ou privé. Plusieurs définitions disent qu'il n'y a pas de différence palpable entre le terme « agents» "employés" et le "personnel" c'est pourquoi dans ce travail, ces termes se remplacent valablement.

D'après Petit Larousse, le Personnel médical est un ensemble des personnes employés dans une entreprise, un service public ou d'un particulier ayant étudié et pratiquant la médecine. La médecine étant une science qui a pour but la conservation et le rétablissement de la santé. Un médecin peut pratiquer la médecine générale sous l'appellation "médecin généraliste" ou exercer une spécialité dans sous branche de la médecine et on parle "médecin spécialiste".

A côté d'un médecin, il y a `infirmier' ou `infirmière' personne qui, ayant suivi des études médicales de base, est apte à assurer la responsabilité de l'ensemble des soins que requièrent la promotion de la santé, la prévention des maladies, et les soins données aux malades (Bernard et Geneviève 1989 :388). Dans notre cas d'étude le personnel médical va s'étendre aux médecins et aux infirmiers (ères).

I.2. REVUE DE LITERATURE

I.2.1 Gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines possède la double spécificité de concerner les hommes facteurs de la production particulier au travail. Les hommes ne sont pas des objets brut de calcul économique : les hommes disposent d'une relative énergie au changement composé par une assez grande adaptabilité aux situations diverses.

La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonction et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et de développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité, au profit de la productivité d'une organisation.

Selon Martory et Crozet, (2001 :8), la gestion des ressources humaines est le choix à long ou à court terme : A long terme, il s'agit d'effectuer des choix stratégiques c'est -à-dire la définition des options qui engagent l'unité à long terme au niveau de direction générale des ressources humaines ; A court terme, il faut faire des choix tactiques qui impliquent la prise de décision quotidienne au niveau des responsabilités décentralisés et sa conformité avec les choix stratégiques.

SHIMON et al. (2002 :4), définissent la gestion des ressources humaines « ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels ». Pour CADIN (1998 :30), la gestion des ressources humaines est une "discipline des sciences sociales qui consistent à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et ensuite nécessaires pour comprendre, tenter, négocier et apprendre les problèmes liées à la régulation de travail dans une organisation''.

1.2.1.1 Les grandes missions de la fonction de ressources

humaines

D'après les recherches récentes, différentes approches permettent d'aborder les ressources humaines de manière plus ou moins systémique.

La première abordée ici est celle développée par François STANKIEWICZ et François GEUZE, apparu à l'internet ( http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion des ressources humaines), pour qui les ressources humaines ont quatre missions essentielles que sont :

Ø Construire l'organisation : ce qu'on appelle le `marché du travail' sur lequel se déterminent les salaires ne ressemble pas à un marché boursier. Son fonctionnement est, en partie, `interne' à l'entreprise et dépend des procédures et de l'architecture (division verticale et horizontales du travail) construites par le manager ressources humaines.

Ø Mobiliser l'organisation : il ne suffit pas que les salariés possèdent les compétences requises, encore faut-il qu'ils veuillent les utiliser. Cette volonté sera fonction de ce que leur offrira l'entreprise : une rémunération (globale), des conditions de travail, des perspectives d'évaluations de travail d'aspects qu'il appartient au manager de ressources humaines de mettre en forme.

Ø Doter l'organisation des compétences requises : les compétences d'aujourd'hui seront aussi obsolètes demain. Le recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences seront autant de moyens utilisables pour réaliser la transformation nécessaire des qualifications.

Ø Réguler l'organisation : les dysfonctionnements constituent le mode normal des organisations que le manager de ressources humaines doit cependant maîtriser pour éviter que leur expression ne menace la survie de l'entreprise. Il doit aussi en contrôler les effets externes sur le système social, c'est-à-dire assumer ce qu'on considère être la " responsabilité sociale" de l'entreprise.

La seconde est celle décrite par Dave ULRICH (apparu dans l'article de wikipédia de la GRH, mise à jour juillet 2008 : http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion ), qui identifie quatre missions principales pour les ressources humaines au sein d'une organisation :

ü Gérer et accompagner le changement (grâce aux politiques de formation, de développement des compétences)

ü Administrer le quotidien (payer, administrer, répondre aux obligations légales...)

Le même article continue en décrivant la troisième (fréquemment rencontrée) réside dans l'approche de la gestion des ressources humaines à travers du cycle de vie du contrat de travail. Ceci permet d'aborder la relation de l'organisation avec son collaborateur du recrutement à son départ de l'entreprise. Elle doit nécessairement être comptée pour une vision collective à travers de processus que sont les relations sociales et syndicales les systèmes d'information, le contrôle de gestion sociale.

I.2.2. Conditions de travail

Les conditions du travail peuvent résulter d'un mauvais facteur de risques d'accidents du travail ou de maladies professionnelles. MANZI (2008 :98), sur ce sujet déclare « si les conditions de travail sont bonnes, on remarque moins d'absences, moins de fatigue physique ou nerveuse moins des risques d'accidents ou maladies, un accroissement de la production et de bonnes relations subordonnés- supérieurs ». Ces conditions de travail désignent d'une manière générale l'environnement dans lequel les employés vivent sur le lieu de travail.

La qualité des conditions de travail résulte du choix et moyens de l'employeur ou du travailleur indépendant. Ces choix sont influencés par sa perception de contexte et ses valeurs et son éthique personnelle. SEKIOU et al. tel que cité par GUELAND (1973 :2), les conditions de travail sont un ensemble d'actions de moyens, des méthodes et des supports planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leur situations de vie et leurs capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation sociale, pour s'adapter à l'environnement et pour accomplir de façons adéquate, leurs taches actuelles et futures. C'est dans cette optique que MONTMOLLIN, Cité par CITEAU (1997 :131), Considère que les conditions de travail expriment tout ce qui caractérise une situation du travail et favorisent ou freinent l'activité des travailleurs.

Ainsi par conditions de travail entendons-nous l'ensemble des droits et devoirs liés à tel ou tel domaine du travail à savoir sa pénibilité, sa nature, le milieu du travail dans lequel il s'exerce, sa durée, rémunérations et le repos. Ceux-ci doivent être définis dans le contrat du travail entre employé - employeur.

Pour LEPLAT cité par Citeau (1997 :132), les conditions de travail s'orientent selon trois orientations :

· Conditions de travail elles - mêmes lors que l'outil de travail réponse aux besoins des travailleurs, un climat de travail favorable

v Les conditions physiques : les caractéristiques des outils, des machines, de l'environnement immédiat du poste de travail (bruit, chaleur, éclairage,....)

v Les conditions sociales, en particulier la rémunération, la qualification, les relations avec la hiérarchie, les conditions de transport, logement, l'assurance maladie.

L'action des institutions en faveur de l'amélioration de conditions du travail s'est développée pour répondre aux facteurs de démotivation des employés dont absentéisme, le turn-over, les conflits sociaux qui se manifestent le plus souvent suite aux mauvaises conditions du travail dans une institution. Les actions d'aménagement des contenus de travail visent à rendre le travail plus intéressant et donc plus motivant à donner plus de responsabilité et à encourager l'initiative.

1.2.2.1 Roulement

Le roulement du personnel est définit selon Petit Larousse (2004 :915) comme un mouvement de ce qui roule ou action de se remplacer alternativement dans certaines fonctions. Il est aussi appelle turn - over (rotation de l'emploi). SHIMON et al. (2002 :10) disent que le roulement est tous mouvements d'entrées et de sortie du personnel d'un établissement au cours d'une période donnée.

Le roulement des agents au sein d'une organisation se voit en deux angles selon la recherche sur la question, WARTHER et Gosselin (1990 :401-403), stipulent que le taux de roulement est dit « Fonctionnel » lorsqu'il s'accompagne de retombées positives pour l'organisation telle une augmentation de la flexibilité ou un renouvellement des valeurs ou des compétences. Ce taux de roulement conserve habituellement le départ volontaire d'employés que l'institution / l'entreprise n'a pas d'intérêt à conserver en raison d'une performance médiocre. Il est dit « Dysfonctionnel » lorsqu'il concerne le départ d'employé que l'entreprise aurait préféré conserver à cause de la contribution positive qu'il apporte et des conséquences négatives associées à leur perte. Plusieurs facteurs conjugués sont susceptibles d'expliquer le taux de roulement qui peut se révéler dysfonctionnel pour l'organisation.

Cependant, peu importe le type de roulement il affecte d'une façon ou d'une autre l'organisation. L'atteinte de celle-ci a été soulignée par WERTHER et GOSSELIN (1990 :390-399), le roulement des agents, représente des coûts -substantiels qui affectent la productivité et la performance financière des organisations. D'après ces auteurs, au cours des années 1990, l'accroissement de taux de roulement des départs volontaires était vu comme une conséquence directe des opérations de restructuration et de rationalisation des effectifs des années 1980. On assistait alors à un phénomène de retard du balancier dans ces entreprises qui après avoir aboli de nombreux postes et effectué des crises à pied massives étaient confrontés au départ de ressources indispensables.

La rupture du contrat psychologique, l'organisation du travail, la détérioration des possibilités des carrières sont tous des facteurs qui ont contribué à favoriser la mobilité. L'adoption de stratégies de rétention efficace repose de toute évidence sur une analyse rigoureuse et une compréhension articulée du problème de roulement de personnel auquel chaque organisation est confrontée. Le diagnostic représente donc une étape préalable et incontournable à l'implantation de tout programme destiné à diminuer le taux de roulement de personnel.

1.2.2.3 Satisfaction au travail

La satisfaction étant un résultat de l'accomplissement de ce qu'on demandait ou désirait (Petit Larousse 2004 :918) ; et autres auteurs l'ont essayé de donner la définition comme par exemple Warther (1995 :361-385), définit la satisfaction professionnelle comme étant « un écart entre ce que l'individu attend de son oeuvre et ce qu'il est également vrai qu'elle consiste en une attitude favorable ou défavorable d'un employé vis-à-vis de son travail ». Le sentiment de satisfaction est ainsi fonction de la relation perçue entre ce que son travail lui offre ou lui amène. D'une façon générale, la satisfaction au travail concerne la façon dont les individus ressentent leur travail et ses différentes composantes.

La motivation est reliée aux efforts déployés pour satisfaire un besoin, pour réaliser un but. La satisfaction, d' autre part est relative à la fierté ressentie auprès qu'un besoin soit satisfait, en d'autres mots la motivation implique un effort visant un résultat déjà atteint.

Aujourd'hui, tout le monde admet que si les employés sont satisfaits, ils sont plus motivés et plus productifs et leur rendement accroit. Warther (1995 :143), déclare que lorsque le rendement accroit, il procure en retour plusieurs récompenses à savoir l'augmentation du salaire, la promotion, le sentiment d'accomplissement et de compétence, etc. tout cela rend encore les salariés plus satisfaits. Cet auteur nomma quelques points qui peuvent nous aider à montrer s'il y a la satisfaction du travail notamment :

· SALAIRE : Nous savons tous que le salaire est parmi les choses qui sont plus importante pour les employés. L'argent peut être utilisé comme récompense après un produit, gain satisfaisant. L'argent acquiert de valeur pour chaque personne, lorsque il peut l'aider à satisfaire tout ses besoin, lorsque il ya absence de l'argent les gents ont une inquiétude profonde en eux.

· HEURE DE TRAVAIL : Certains gens disent que les hommes travail plus d'heures que les femmes, ceci se fonde sur les divers nature de congés qu'elles ont droit les plus âgés eux, travaillent moins d'heures que les jeunes. Plus on travaille plus, plus on devient facilement insatisfait.

· DEGRE DE DIFFICULTE DE TRAVAIL : Chacun doit avoir un poste qui correspond à sa capacité pour qu'il y ait un bon rendement.

Bien qu'il soit difficile de définir un ensemble simple et universel de recommandation, des suggestions pour faire face aux problèmes de satisfaction et motivation au travail, certain nombre de reconnaissance fondamentale à la matière a été développée. Stephen R., et al. (2006 :317-378), ont relevé ce qu'ils appellent « points de repère » pour cette action :

o TENIR COMPTE DES DIFFERENCES INDIVIDUELLES : La quasi-totalité des théories modernes de la motivation tient compte de l'homogénéité des employés. Ces derniers expriment des besoins variés, diffèrent en termes de comportement et personnalité.

o ADAPTER L'EMPLOI A L'EMPOYE : Les individus qui ne possèdent pas des compétences nécessaires pour effectuer un travail efficace sont défavorisés

o MISER SUR LES OBJECTIFS : Il faut s'assurer que les employés se concentrent sur les objectifs spécifiques et ambitieux qui puissent mesurer leur degré d'accomplissement.

o NE PAS NEGLIGER L'IMPORTANCE DE L'ARGENT : A trop s'impliquer dans la définition des objectifs, dans la création des emplois intéressants et développement de la participation, on peut vite oublier que les gens travaillent avant tout pour gagner de l'argent, primes de performances et actionnariat jouent à cet égard un rôle important dans la motivation /satisfaction des employés.

1.2.3. Le stress professionnel

L'expression « stress » veut dire « tension » et a été inventée par les ingénieurs du 19^e siècle qui réfèrent à ce mot pour quantifier la résistance des poutres métalliques pour des charges sans déformation apparente. L'individu est stressé quand il est tendu, surmené, fatigué, sous pressions.

Le stress professionnel est constitué par les réactions émotionnelles et physiques dommageables résultant d'interactions entre l'employé et milieu de travail lorsque les exigences de l'emploi surpassent ses capacités et ses ressources pour y faire face, (Conseil International des Infirmiers 2000 :1).

Il ne s'agit donc pas d'évacuer entièrement le stress, mais une certaine dose de stress est nécessaire pour vivre et aimer la vie, toute fois le stress est utile pour le niveau optimal de productivité. Des études prouvant que l'absence de stress est toute aussi néfaste que sa surcharge (Manzi 2007). L'être vivant a besoin d'un minimum de stimulations pour améliorer sa performance. Mais, si un stress est considérable ou qu'il dure trop longtemps, il entraîne des effets indésirables pouvant même provoquer une usure physique qui a pour conséquence des problèmes, physiques et psychologiques comme la dépressions et hypertension (CII 200O :2).

Source : conseil international des infirmières : [Importances des soins infirmiers]

1.2.3.1 Les causes du stress professionnel

v Les conditions de travail : travail posté et le week-end rémunérations inadéquates, les heures travaillées, les conflits, la discrimination et le danger présent dans le milieu de travail

v Les relations interpersonnelles dans le milieu du travail : la qualité des relations avec les pairs, les subordonnés ou les supérieurs.

v Conflit et ambiguïté du rôle : imprécision de la définition du rôle, des fonctions, des attentes et des responsabilités

v Structure de l'organisation et son climat : une mauvaise politique et pratique de la communication, changements majeurs sur le lieu de travail, culture de l'organisation et manque de participation dans la prise de décisions.

v Interface travail-foyer : des exigences et des attentes contradictoires en termes de temps et de disponibilité.

v Evolution de carrière : sous-utilisations des compétences ou échec du développement du plein potentiel, mutation vers un poste mal adapté aux compétences et aux intérêts de la personne, incertitude dans la carrière, insécurité de l'emploi et manque de possibilités d'apprendre et de progresser.

v Nature de l'emploi : quantité d'énergie physique et émotionnelle requise, charge de travail et lieu de travail.

1.2.3.2 Effets du stress

Le stress qui n'est pas maitrisé et dépassant le seuil de tolérance engendre des effets diverses sur l'organisme. Voici ci-dessous, le tableau résumant les effets et conséquences y relatifs.

Effets potentiels

Quelques conséquences

§ Fatigue et inattention

§ Augmentation du risque du développer des problèmes cardio-vasculaire, gastro-intestinaux, musculo -squelettiques et psychologiques (y compris le suicide)

§ Changement des comportements

§ Sentiments de vulnérabilité d'incompétence, d'isolation, de frustration et d'impuissance

§ Sentiments de vulnérabilité d'incompétence, d'isolation,

de frustration et d'impuissance

§ Sentiment d'insécurité y compris une crainte exacerbée de la violence.

§ Progression de l'absentéisme, des retards et de la démoralisation

§ Augmentation des accidents de travail et des erreurs de jugement.

§ Coûts financiers :

- Pour les employeurs (exemple pour remplacer les travailleurs absents),

- pour travailleurs (exemple de médicaments) et pour le système de la santé

§ Recours l'accru à la nicotine et à l'alcool, et consommation alimentaire excessive/insuffisance

§ Incapacité féverole à faire face aux activités quotidienne ordinaires.

§ Sentiments d'incompétence et de ne « rien pouvoir faire correctement »

§ Rempli croissant sur soi-même et insensibilités corrélatives aux besoins des cultures

§ Montée de la violence verbale et physique

§ Baisse de la productivité

§ Détérioration du rendement.

1.2.3.3 La gestion du stress de personnel médical

La gestion du stress est très importante pour l'employé lui-même et pour l'institution. Les efforts de ces deux cotés sont nécessaires en vue de contre caller ou maximiser la minimisation de ses effets néfastes surtout lorsque des mesures sont entrepris simultanément.

1. Mener une vie saine : dormir suffisamment, avoir un régime alimentaire équilibré, et faire régulièrement de l'exercice ;

2. Bien se connaître : reconnaître en soi les signes du stress, identifier les pensées, les sentiments, et comportements à développer quand on est stressé ;

3. Stratégies pour faire face au stress apprendre des techniques efficaces de relation, penser positivement, établis des priorités et définir des limites et développer son sens de l'humour ;

4. Soutien : partage des préoccupations avec des membres de la famille, des collègues et des amis qui savent écouter. Si nécessaire, rechercher le conseil d'un professionnel ;

5. Satisfaction professionnelle : savoir quelle sorte de travail d'environnement qui convient et s'efforcer d'y parvenir ;

6. Limiter le tabac et les drogues : réduire la consommation d'alcool et de tabac ;

1. Mettre en oeuvre le cycle de contrôle d'évaluation et de gestion des risques qui implique l'identification, l'analyse et la gestion des dangers ainsi que la protection des travailleurs ;

2. S'assurer que les charges de travail correspondent aux capacités et aux ressources de l'employée. Définir clairement ses responsabilités ;

3. concevoir les fonctions de l'emploi de façon à ce que les travailleurs puissent prendre des décisions, assumer des responsabilités ;

6. Prendre des dispositions pour guider, conseiller et assurer la formation en en cours d'emploi ;

8. Instaurer un niveau de tolérance zéro en ce qui concerne la discrimination sexuelle, le harcèlement et la violence ;

9. Fournir une sécurité de l'emploi à long terme, des augmentations salariales et des promotions.

1.2.4 Burn - out du personnel médical

Le « Burn out syndrome » des anglo-saxons, le « Kaloshi » (mort de la fatigue au travail) au Japon, est le syndrome d'épuisement professionnel pouvant conduire au suicide. D'après Isabelle Gautier (2007 : 2), les professions à fortes sollicitations mentales, émotionnelles et affectives sont les plus exposées.

D'après Herbert Frendneberger cité par Isabelle Gautier (2007 :4), nomme « Burn out syndrome » l'état d'équipement qui atteint des soignant très investis dans une relation difficile auprès des toxicomanes, dans les toutes nouvelles. L'épuisement provient d'un stress permanent et prolongé lié aux impératifs d'ajustement à des contraintes lourdes, aux difficultés organisationnelles et / ou à l'adaptation à de nouvelles procédures thérapeutiques.

Pour Dr Pierre Canoni, tel que cité par Isabelle Gautier (2007 :6), « le syndrome d'épuisement professionnel des soignants est d'abord une pathologie de la relation... (qui) pose le problème éthique de la relation d'aide...quelle distance établir pour apporter l'aide tout en étant respectueux de la personne et ne pas se consumer soi - même »? Ainsi que le souligne professeur Jean Bernard «... la médecine n'est pas seulement la biologie moléculaire, c'est l'amour de son prochain ». Mauranges considère ce syndrome à la confluence de la psychopathologie, du social et du professionnel.

1.2.4.1 Facteurs favorisant le burn out syndrome

Isabelle Gautier (2007:6-7) a pu identifier deux grands facteurs qui favorisent le syndrome l'épuisement :

1. L'abnégation dangereuse : abnégation et altruisme, un surmoi fort conduisent les médecins à se dépasser, à s'effacer ils résistent à la fatigue, à la maladie et à l'épuisement.

2. Une personnalité indépendante, par nature, par habitude et par obligation : Sans droit à l'erreur, le médecin reste dans une relation duelle. Il est `'pénalisé'' par une conscience professionnelle poussée. Ce perfectionnisme se conjugue avec le désir d'être apprécié à hauteur de ses compétences et de son dévouement habitué à prendre, généralement, des décisions seules, il a des difficultés à déléguer. Il est confronté à des situations anxiogènes génératrices de tensions intellectuelles et relationnelles importantes.

Le même auteur continue en précisant que « le principale ennemi du médecin est lui-même ». Par indifférence ou mépris de sa souffrance, il se met en danger dédaignant les signaux d'alarme, niant la fatigue et la pénibilité de sa pratique, il refuse l'accablement, il s'interdit toute plainte.

1.2.4.2 La prevention du syndrome d'épuisement professionnel

La vie rêvée du personnel médical n'est pas celle des anges, l'usure professionnelle soulève de vrais problèmes de recherche et d'évaluation, de prise en charge et de prévention. La santé des personnels soignants dépend aussi celle des patients. Isabelle G. (2007 :8), donne des conseils pour prévenir le syndrome d'épuisement :

- La vigilance aux signes d'alarme physiques et psychologiques, aux actes manqués : ne pas attendre l'écrasement pour en parler

1.2.5 Organisation du travail

Selon BIT (1986 :90-110) les revendications syndicales priment sur la réduction de la durée de travail posté, augmentation du tarif des heures supplémentaires ou de travail de nuit, l'allongement du congé annuel il d'autres avantages sont biens souvent les premiers sujets de négociation collective.

1.2.5.1. Temps de travail

Le nombre d'heures que l'on passe à son travail et la manière dont les heures sont reparties influent non seulement sur la qualité de la vie tout cours. Cela affecte tantôt la santé de celui qui travaille tantôt la sécurité. Pour BIT (1986 :117), précise que « il arrive que la durée du travail soit un facteur capital dans certaines circonstances du rendement, du coût de la production et, en dernière analyse de la rentabilité ou de la viabilité de l'entreprise ». Les règlements et les pratiques qui conditionnent le travail par équipes et d'autres formes d'aménagement du temps de travail sont parfois des éléments clés de l'organisation du travail. Le pouvoir public doit exercer sur la durée du travail et en d'autres matières connexes et peut trouver un moyen important d'atteindre les objectifs de sa politique économique.

1.2.5.2 La législation sur le temps de travail

Pour René Eccli (1995 :31), la durée du travail dans l'établissement est fixée à trente neuf heures par semaine pour le jour. En principe, elles devront être de trente cinq heures pour le travail de nuit. Il a noté que cette dernière mesure n'est pas encore complètement appliquée dans tous les établissements hospitaliers.

Les horaires du personnel sont dresses par la direction de l'hôpital sous forme du tableau de service mensuel ou bimensuel porté à la connaissance des agents huit jours avant la mise en oeuvre. Ils doivent en principe être respectés dans l'ensemble des hôpitaux publics.

. Il doit y avoir pour chaque agent quatre jours de repos dont deux au moins consécutif pour deux semaines de travail,

. La durée quotidienne du travail ne peut excéder neuf heures pour les équipes du jour et dix heures pour les équipes de nuit.

. Dans le cadre d'un travail discontinu, l'amplitude de la journée de travail ne peut être supérieure à dix heures et demie (10h30). Cette durée ne peut être fractionnée en minimum de trois heures.

. La durée du repos ininterrompus en deux journées ne peut être supérieure à douze heures.

. Lorsque les besoins de service l'exigent, les agents peuvent être appelées à effectuer des heures supplémentaires dans les limites de vingt-quatre heures par mois, elles donnent droit soit à une compensation horaire d'égale durée, soit à une rémunération supplémentaire sachant qu'on ne peut pas refuser d'exécuter des heures supplémentaires

. Enfin les heures dites de service effectif, n'inclut donc pas des heures de pauses.

1.2.5.3 Travail par équipe

BIT (1986 :140) définit le travail par équipe comme « une organisation de travail par laquelle des équipes de travailleurs se succèdent sur le même lieu de travail pour exécuter les même opérations, chaque équipe travaillant pendant un temps détermine. » Le BIT déclare que le travail pour équipe est une forme très rependue et fort ancienne d'aménagement du temps de travail. Ils peuvent de meilleure utilisation de la capacité de production. Ce type d'organisation peut avoir une solide avantage pour l'organisation et aussi désorganise les habitudes de la vie des travailleurs ce qui permet les habitudes de la vie des travailleurs de travailler au-delà de nombre d'heures qui constitue la semaine de travail convenue pour chaque salarié.

- Le travail à double équipe ou système discontinu : l'entreprise travaille moins de vingt quatre heures par jour avec un arrêt pendant la nuit et en fin de semaine ;

- Le travail posté semi-continue : l'entreprise travaille vingt quatre heures par jour, c'est- à - dire sans pause dans la journée mais avec un arrêt à la fin de la semaine ;

- Le travail posté continu : l'entreprise ouvert vingt quatre heures par jours, et sept jours par semaine, c'est- à -dire sans pause dans la journée et sans arrêt à la fin de la semaine ni les jours fériés.

travail

La construction de la présente partie, nous nous sommes servis de l'arrêté ministériel no 15/19 du 13/juin 2003 et code du travail de la République du Rwanda de 2003. Cet arrêté ministériel fixe la durée hebdomadaire du travail accompli par chaque travailleur ne peut en principe excéder quarante heures par semaine. Le repos hebdomadaire est au maximum vingt quatre heures consécutives et à lieu en principe le dimanche, ce repos est obligatoire.

D'après cet arrêté ministériel, article 6 stipule que l'employeur doit établir un horaire de travail et qu'il ne doit pas dépasser dix heures par jour. Les heures supplémentaires donnant lieu à majoration de salaire doivent être inscrites sur le bulletin de paie. Il est interdit de compenser les heures supplémentaires effectuées la nuit et les jours non ouvrables par les heures normales perdues. Le code du travail à son article 60 stipule que « les heures pendant lesquelles le travail est considéré comme travail de nuit sont comprises entre dix neuf heures de soir et cinq du matin ».

Quant au travail des femmes enceintes, l'article 167 précise que la femme enceinte ou allaitante ne peut pas être maintenue au travail excédent sa force ou présentant un caractère dangereux pour son état de santé. A l'occasion de son accouchement, toute femme salariée, a le droit de suspendre son travail pendant douze semaines consécutives dont au moins deux semaines, avant la date présumée de l'accouchement et six semaines après l'accouchement. Pendant une période de quinze mois à partir de la naissance de l'enfant, la femme salariée a droit à deux repos par jours d'une heure chacun, pour lui permettre l'allaitement.

Tous travailleurs ont droit au congé payé à charge de l'employeur, à raison d'un jour ouvrable et demi de congé par mois de service effectif continu : les jours fériés officiels ne sont pas comptés dans le congé annuel payé. Les articles72,73,74 et 75 du code du travail sur le congé stipulent que l' employeur ne peut ni empêcher ni retarder ni anticiper ou fractionner le congé annuel sans accord de deux parties; sur ce point l'administration de l' Hôpital se réserve le droit d'avancer ou de reculer les dates proposées par l'employé (Article 17 du règlement d'ordre intérieur) . Alors que l'article 24 de l'arrêté ministériel susmentionné stipule que les heures effectuées au-delà de la durée légale ou reconnue équivalente, donnent lieu à une majoration du salaire, et l'article 27 complète celui-ci « il est interdit de compenser les heures supplémentaires effectuées, la nuit et les jours non ouvrables par les heures normales perdues » ; le règlement d'ordre intérieur à son article 26 stipule que celui ayant fait la garde de nuit ou travaillé les jours fériés et week-end bénéficie d'un jour de récupération .

I.3 PRESENTATION DU MILIEU D'ETUDE

L'hôpital de Kirinda est le lieu de notre sujet de recherche et il a été créé en 1959 par l'église Presbytérienne au Rwanda et inauguré officiellement le 1/02/1961. L'hôpital est situé dans la province de l'Ouest, District Karongi secteur Murambi.

Il est à #177; 100 km de la capitale (Kigali) et à 45 km du siège de District Karongi. Il dessert une population de #177; 100 000 habitants. L'hôpital Kirinda est un hôpital de District considéré comme le deuxième niveau opérationnel du système de santé au Rwanda. Il a à sa disposition des moyens humains, matériels et financiers lui permettant d'offrir des soins de référence par rapport au premier niveau qui est le centre de santé.

I.3.1 Aperçu sur l'organisation de l'hôpital kirinda

Concernant l'organisation de l'hôpital, il comporte différents services ayant un objectif commun de donner des services de qualité de paquet complémentaire d'activités. Ces services sont :

- les services administratifs (comptabilité, secrétariat et archivage, facturation et recouvrement).

L'hôpital est dirigé par le Médecin Directeur qui assure la direction générale de toutes les activités quotidiennes de l'hôpital. Il est appuyé par l'administrateur gestionnaire, chef de nursing, médecin chef de staff et pharmacien chef.

I.3.2 Des ressources humaines

Le recrutement se fait suivant la qualification les médecins, A0 et les A1 sont affectées par le ministère de la santé. Les personnes de niveau inférieur sont engagées par le conseil d'administration sur demande du comité de gestion après un concours (examen écrit et interview si nécessaire). Le personnel (médecin, A0, A1) sous contrat avec l'hôpital est engagé de la même façon.

I.3.3 De l'organisation du travail

Le travail commence à 7h00' et se termine à 1600' avec une pause de 12h à 13 heures.Toutes fois, il y a une permanence qui est assurée pendant la pause.

L'horaire de travail et des gardes des médecins est faite par le médecin chef de STAFF en collaboration avec le médecin Directeur.

L'horaire de travail et de garde du personnel paramédical est fait par le chef de nursing en collaboration avec les responsables de services.

L'horaire de travail pour le personnel administratif est fait par l'administrateur gestionnaire.

1.4. CONCLUSION PARTIELLE

Le premier chapitre que nous mettons fin est constitué par des définitions des concepts clés que nous avons jugées essentielles et des théories relatives à notre thème de recherche. Les concepts dont ils étaient question sont les conditions de travail, travail, personnel médical et puis nous avons passé en revue les théories explicatives sur la gestion des ressources humaines, la satisfaction au travail, stress du personnel médical, aperçu sur la législation de travail et clôturé par une présentation de cas d'étude. Le second chapitre a porté sur l'analyse de conditions de travail actuel du personnel médical.

CHAP II : ANALYSE DES CONDITIONS DE TRAVAIL DU PERSONNEL

MEDICAL A L'HOPITAL DE KIRINDA

A ce chapitre concerne la vérification de la première hypothèse qui est « Les conditions de travail du personnel médical de l'Hôpital de Kirinda ne sont pas favorables suite au surcharge du travail et la durée longue du travail ». Au cours de cette section, nous avons analysé et interprété des résultats issus de notre enquête.

2.1 CARACTERISTIQUES SOCIO-DEMOGRAPHIQUES DES ENQUETES

En menant notre recherche, il nous a été utile de connaître les statuts socio-démographiques des enquêtés tels que l'âge, le niveau d'étude, l'ancienneté au travail.

2.1.1 Identification des enquêtés par sexe

L'enquêteur s'intéresse aux attitudes (opinions) que les travailleurs peuvent avoir par rapport à différents aspects de leur travail. Il semble que quelques fois la perception d'un tel point dépende de divers variables. Et pour avoir des opinions venant de différentes catégories, nous avons voulu analyser notre population par le sexe.

Sexe	Fréquences	Pourcentage
Masculin	15	45,5
Féminin	18	54,5
Total	33	100

Suivant les données ci-dessus, nous remarquons que tous les sexes sont représentés dans notre échantillon cible le genre masculin représente 45,5% et le genre féminin représente 54,5%. Ceci montre que notre population d'étude est représentative de deux genres. Il constitue un avantage dans ce sens que l'équipe de travail mixte est motivée d'une part et d'autre part pour les malades (leurs clients) qui sont souvent exigeant en préférant tel genre suivant leurs problèmes particuliers.

2.1.2 Age des enquêtés

L'identification de tranche d'âge des enquêtés dans la recherche scientifique est important car la sensibilité aux problèmes n'est pas la même pour l'adulte que chez l'enfant. L'âge des répondants aux questions de recherche peut jouer le rôle dans la fiabilité des informations recueillies.

Age	Fréquence	Pourcentage
	9	27,3
26-35	19	57,5
36-45	5	15,2
Total	33	100

Partant de ce tableau, la majorité des répondants se trouve entre l'intervalle de 26-35ans à 57,5%. Ceux qui sont dans l'intervalle

représentent 27,3%, et 15,2% qui restent sont âgés de 36 à 45 ans. Ce variable « âge », nous montre que le personnel médical de l'Hôpital de Kirinda est jeune car 84,8% sont âgés de moins 35 ans. En effet la population jeune est active au service et chez qui on peut compter pour l'avenir de l'institution. C'est auprès de cette population qu'on observe beaucoup de mobilité à cause de leur besoin de trouver les meilleures conditions de travail. Lorsque celle-ci n'est pas satisfaisante elle n'hésite pas à quitter l'institution pour embaucher l'emploi ailleurs.

2.1.3 Etat matrimonial des enquêtés

L'état matrimonial inclut le célibataire, mariée, divorce, veuf, séparé généralement les célibataires n'ont pas les même charge que les restes. Ce dernier motive l'analyse de ces aspects dans une organisation car chaque groupe a ses problèmes particuliers.

Etat Civil	Fréquence		Pourcentage
Célibataire	23		70
Marié	10		30
Divorcé	0		0
Veuf (ve)		0		0
Séparé		0		0
Total		33		100

Ce tableau montre que notre population enquêtée, 70% sont célibataires, 30% sont mariés, pas de divorcé ni veuf ou veuve. D'après ce tableau, les célibataires dominent notre échantillon par son effectif élevé, ce qui veut dire que l'Hôpital de Kirinda a une charge de supporter de conséquences inhalant de ce statut d'un coté et de l'autre les célibataires ont moins de charges ce qui est avantageux pour la bonne marche du travail. Si nous comparons le variable « âge » (tableau 3) où dans notre analyse nous avons vu que notre population est jeune et celui de l'état matrimonial (tableau 4), nous trouvons que ces deux variables qui dominent dans notre population d'études sont à haut risques de l'instabilité au travail surtout lorsque les conditions ne sont pas réunies.

2.1.4 Niveau d'étude des enquêtés

Le niveau d'étude est un élément important de savoir car ceci a une corrélation directe avec la fiabilité des informations et des données à recueillir auprès de la population en étude et, peut montrer la sensibilité aux conditions de travail. Ce qui affecte le travail et la qualité de service offerte.

Niveau d'étude	Effectif	Pourcentage
A₀	3	9,1
A₁	5	15,2
A₂	25	75,7
Total	33	100

En observant le tableau, nous constatons que le pourcentage le plus élevé est ceux qui ont terminé des humanités (A2), ceci s'explique par le nombre élevé des détenteurs de ce diplôme dans le pays, l'emplacement de poste de travail (milieu rural) et ceux qui ont le niveau A1 (ont terminé le premier cycle d'institut supérieur ) représentent 15.2% parce que ils se consantrent dans les formations sanitaires urbaines .Notons que les insitutitions qui forment les infirmiers au niveau supérieur ne datent pas longtemps dans le pays. Le ministère de la santé prouve cette inéquation tel que le precise dans son rapport de 2006 où le taux des infirmiers associés s'éleve à 247% du taux de besoin contre 11% des infirmiers enregistrés (MINISANTE HR strategic plan 2006-2010 :53). Et 9.1% des enquêtés ont le niveau A₀(ayant fait le 2^e cycle d'université) qui sont des médecins. Rappelons qu'à l'hôpital les médecins sont au nombre réduit par rapport aux infirmiers.

2.1.5 Expérience professionnelle des enquêtés

L'expérience professionnelle est un élément à ne pas à négliger dans une institution, car permet l'adaptabilité à la situation de l'institution et affecte positivement le résultat de service et le rendement efficace de ce dernier.

Ancienneté	Effectif	Pourcentage
De 0-5 ans	30	90,9
6-10 ans	3	9,1
Total	33	100

Ce tableau ci présent ressort que 90,9% ont l'ancienneté de 0-5ans, 9,1% ont l'ancienneté de 6-10 ans. Ceux ci dit qu'à l'hôpital de Kirinda, il y a la mobilité fréquente des personnels médicaux considérant qu'en tant qu'institution datant plus de quarante ans d'existence, la majorité du personnel ont une expérience de 0-5 ans. Savons-nous qu'avec l'expérience, le travail devient moins pénible, permet de fournir le service rapide, de qualité et avec sécurité.

II.2. PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Les conditions de travail concernent le contenu du travail et les effets qu'il peut avoir sur la santé, et sur la vie personnelle et sociale des employés. Les conditions sont des facteurs liés à l'organisation même du travail et le milieu du travail qui affectent la capacité et la performance des salariés. Ainsi, lorsque les conditions de travail ne sont pas favorables ; elles ont un impact sur l'exécutant et le travail lui-même. Cette section traite l'analyse de conditions de travail dans le but de vérifier l'énonce de la première hypothèse. La présentation des différentes opinions des répondants sur les éléments observés à l'hôpital de Kirinda s'est fait à l'aide des tableaux.

2.2.1 Perception générale sur les conditions de travail au sein de l'hôpital de Kirinda

Par conditions de travail, nous entendons les droits et devoirs liés à tel domaine de travail à savoir la pénibilité, la nature, le milieu dans lequel il s'exerce, la durée, la rémunération ainsi que le repos. Les conditions de travail influence en grande partie la satisfaction du travailleur dans son travail quotidien.

Tableau 8: Avis des enquêtés sur les conditions de travail à l'Hôpital de

Réponse	Effectif	%
Très favorable	1	3
Favorable	2	6
Moins favorable	29	88
Défavorable	1	3
Total	33	100

Le tableau ci-dessus montre que 3 % des enquêtés pensent que les conditions de travail sont très favorable car ils touchent leurs salaires à temps et ils ont des facilités au logement, 6% jugent que les conditions sont favorable, 88% affirment que les conditions de travail sont moins favorable, à cause du dépassement du travail ,surcharge au travail vue la ratio : volume de travail-nombre de travailleurs ; soulignent encore le manque d'équipement nécessaire dans leur travail et le milieu enclavé non accessible facilement, quant aux 3% qui restent, jugent les conditions défavorable, les facteurs en faveur , il y a le temps de travail très long surtout garde-nuit, les heures supplémentaires excessives et non rémunérées.

Parmi les éléments rendant le travail pénible, c'est surtout la surcharge qui pose le probleme. Si on considère les facteurs spécifiques aux soins, qui sont loin d'etre négligeables on peut mentionner la nature de travail et le phénomène qui en découle directement.

En se basant sur ces chiffres nous disons que les conditions de travail ne sont pas favorable et nécessitent d'être améliorées surtout que les conditions du travail expriment tous ce qui caractérisent une situation de travail peuvent favoriser ou freiner l'activité des travailleurs (Citeau 1997-132), et ajoutons-nous la performance de l'organisation. L'action des institutions en faveur de l'amélioration de conditions du travail doit répondre aux facteurs de démotivation des employés.

2.2.2 Déroulement du travail

La manière dont le travail est prévu, est une chose et la situation dans laquelle se déroule est une autre, car il arrive que la prévision soit bonne mais l'exécution relève le contraire à cause soit de moyen disponible sur le terrain, d'ordre matériel ou en personnel ou même par l'erreur dans l'interprétation de la situation existante. Les exécutants sont les premiers d'être sensible et d'avoir des idées sur lesquelles on pourrait se baser pour une éventuelle amélioration.

Tableau 9: Opinions des répondants sur l'appréciation du déroulement de travail

Réponses	Effectif	%
Non apprécié	30	90,9
apprécié	3	9,1
Total	33	100

A travers de ce tableau, nous avons constaté que 90,9% des enquetés voient que la situation dans laquelle se déroule les tâches journalières n'est pas celle qu'ils souhaitaient, ils mettent en cause le problème d'organisation du travail au sein même de leurs services respectifs : pas de réparation de tâches, problèmes d'horaire de travail et les problèmes dû à l'insuffisance d'effectif de personnel soignant ce qui occasionne le débordement de travail. Néanmoins, de l'autre côté, 9,1% des enquêtés sont satisfaits de la situation actuelle, disant que ils s'adaptent aux événements tels qu'ils surviennent et à l'aide de leurs expériences vécu aux affrontements à des situations nouvelles. La vision positive de son emploi, la satisfaction d'un travailleur entaine un accomplissement de sa tache et atteinte ses objectifs à regard de l'institution.

2.2.3. Répartitions des tâches dans les services respectifs

La répartition des tâches est très nécessaire dans une institution pour que une organisation aboutisse à ces objectifs chaque agent devrait connaître ses tâches à remplir et en être responsable. Cela fait qu'il ait une séparation des tâches dans le travail. En effet, la réparation des taches relève d'une structure organisationnelle bien établie et suivie par voies normales des communications. Ces voies déterminent : qui fait quoi, que relève de qui, etc.

La répartition des tâches favorise l'accomplissement des tâches assignées avec exactitude. Ce tableau ci-dessous montre la situation réelle à l'Hôpital Kirinda.

Réponse	Effective	%
Répartions existante	8	24,2
Pas de repartions	25	75,8
Total	33	100

D'après les réponses fournies par nos enquêtes, 24,2% affirment qu'il y a la repartions des tâches mais dans leurs arguments, ils montrent que c'est pas tout le temps qu'on fait la repartition que celle-ci dépend de l'équipe qui veut le faire ou pas, 75,8% nient catégoliquement à l'existence de répartition des tâches au sein de leurs services, ils commentent en montrant qu'ils ne connaissent même pas officiellement leurs attributions dans le service, « tout les soins se font par tout le monde et n'importe quand » déclarent- ils. Or la reconnaissance de ses attrubutions fait partie l'un des supports juridiques pour chaque professionnel.

Moderniser la gestion du service, c'est un outil fondamental pour la crédibilité et la valorisation de la profession des soignants. Si non on assiste au non accomplissement des tâches quotidiennes. C'est une mauvaise organisation de service car on risque sans doute d'avoir ne pas exécuté ou exécuter tardivement la tâche importante.

2.2.4 Accomplissement des tâches quotidiennes

Les individus ressentent un sentiment d'accomplissement, de réaliser son plein potentiel ou devient ce qu'il est profond en prenant beaucoup de temps et en cherchant comment améliorer leur travail pour arriver à des résultats enthousiastes. L'accomplissement des tâches assignées à un employé, fait partie des éléments qui peuvent accroître la satisfaction et la jouissance au travail. L'existence des attributions pour chacun et de limite avec des tâches spécifiques sécurisent en quelques sortes l'agent lors et après le travail. Ainsi le tableau suivant montre les avis des enquêtés sur ce sujet.

Réponse	Effectif	%
Accompli	2	6
Non accompli	28	85
Abstinence	3	9
Total	33	100

Partant des données figurant de ce tableau ci-dessus, 6% des enquêtés accomplissent leurs taches, 9% se sont réservés à cette question et 85% affirment ne pas avoir accompli leurs tâches, ils expliquent que ceci est dû à la non connaissance des attributions, volume de travail à faire par rapport au nombre reistreint des soignants. Ce qui revient au manque de statut définissant les taches de chaque catégorie.

Les soignants s'estiment suffisamment qualifiés, ils mentionnent d'ailleurs le cas de collèques qui exécutent ou doivent exécuter des tâchespour les quelles ils ne sont pas assez formés.Sachant que le service de personnel médical porte sur plusieurs aspects (curatifs, prévantifs et réadaptation). Il nécessite une organisation rigoureuse, engager suffisamment de moyens (humains et materiel).

Ces résultats nous permettent de dire qu'à l'Hôpital de Kirinda le personnel soignant n'accomplisse pas leurs tâches journalières comme prevue.

2.2.5. Organisation du travail au sein de l'hôpital

Il importe que l'horaire de travail respect la réglementation en vigueur en métier du travail. L'horaire de travail doit être établi de façon qu'on ne dépasse pas dix heures de travail par jour et que les heures supplémentaires et de nuit doivent être payées. Cependant le personnel soignant de l'hôpital de Kirinda préteste les heures condensées et il arrive même à faire des heures supplémentaires, de week-end et jours fériés. Le tableau ci-dessous nous montre des opinions des enquêtés sur ce sujet.

Réponse	Effectif	%
Convenable	10	29,3
Non convenable	23	69,7
Total	33	100

La lecture de ce tableau ci-dessus illustre que l'horaire de travail n'est pas convenable pour les agents de l'hôpital. Il révèle que 69,7% n'est pas satisfait de l'organisation horaire du travail. Cet horaire ne leur laisse pas du temps de se reposer suffisamment et pour s'acquitter d'autres tâches socio- personnel. Ils dégagent le problème dans l'élaboration d'horaire en disant qu'il n'est pas participatif qu'il arrive à se retrouver accordé le congé annuel sans consultation ou demande préalable ce qu'ils appellent « prise des congés par imposition ». Les 29,3% jugent l'horaire convenable car il est hebdomadaire que cet avantage peut faciliter leur programme personnel et qu'il y a une certaine participation lors de l'élaboration d horaire même si celle-ci n'est pas totale. Les horaires de travail très décalés et incompatibles avec la vie privée sont insuffisamment compensés. Des interventions ciblées devraient être mises en oeuvre, avec évaluation des coûts et des bénéfices, aussi bien pour la santé de ces personnels que pour le travail qu'ils peuvent rendre.

Donner son avis et recevoir un avis des autres, avoir une certaine autonomie dans son travail et recevoir le soutien de ses collègues et de ses supérieurs sont des facteurs de satisfaction au travail et d'épanouissement professionnel. L'organisation hospitalière doit faciliter le travail d'équipe et la reconnaissance des compétences et des besoins de chacun. L'attention que les décideurs doivent porter aux conditions de la construction des collectifs de travail est au coeur de la gestion des ressources humaines.

2.2.6 Durée de travail et existence de prime

Les primes dans une organisation constituent l'un des avantages lié à la fonction, aux études faites, à l'appréciation des efforts fournies etc. Ceci pèse beaucoup sur la motivation des employés et stimulent le rendement car le salarié se rend compte que l'employeur reconnaisse ses efforts.

Tableau 13: Répartition des opinions des répondants sur la durée de travailet prime

	Réponse	Effectif	%
Heure de travail par semaine	40h	1	3.1
	56 et plus	32	96,9
	Total	33	100
Travail de nuit (pour une seule garde)	17h	33	100
Travail de nuit (pour une seule garde)	Total	33	100
Existance d'un système de prime	Oui	0	0
	Non	33	100
	Total	33	100

L'observation du tableau ci-présent, nous constatons que le personnel médical travaille beaucoup d'heures par semaine, 3,1% travaille approximativement 40 heures par semaine ici nous avons pu connaître que ces gens sont des chefs de service et que 96,9% estiment avoir accompli 56 heures voire même plus par semaine. Certains leurs arrivent qu'ils fassent 102 heures par semaines ceci surtout pour les médecins. Alors que BIT préconise 38 heures par semaine pour le travail de la journée, la législation rwandaise donne droit à 40 heures par semaine.

Les effets du travail de nuit, qu'ils soient contraignants ou avantageux, sont présentés sous trois aspects : les effets sur le personnel médical lui-même, les effets sur les pratiques professionnelles et les effets en terme de management.

D'après le tableau ci-dessus sur le travail de nuit, tout le monde a confirmé avoir accompli 17 heures pour une seule garde (travail de nuit) et on fait deux ou trois gardes successives ; bénéficie une journée de récupération. La garde commence de 16h pour terminer à 8h30-9h. Pendant la nuit, l'effectif des soignants est insuffisant s : seule une personne assume le travail de nuit dans le service contre trois personnes la journée dans le même service ce qui fait le prolongement de travail à cause du dépassement de travail. « Le plus pénible pour moi aujourd'hui, c'est le fait de n'être plus en communion avec mon idéal du soin (prendre soin) et les soins que l'on nous demande d'accomplir. Je ne serai jamais un infirmier performant et productif aussi longtemps que j'exerce un horaire très complexe. Il arrive que je complète 48 sur 48heures de travail (deux jours successifs, nuit et journée sans arrêt).Travailler comme une machine ! Les changements que je souhaite ? Une meilleure organisation des soins. Un respect mutuel de la fonction de chacun. Parce que personne ne s'écoute dans le corps administratif » (Infirmier, de service de chirurgie).

Une telle organisation nous a suscité de savoir s'il existe un système de primes de motivation. Sur ce, les résultats dans le tableau 12 présenté ci-dessus nous indique que 100% des interrogés ont signalé l'inexistence de celui-ci. Pour les gardes nuit et pour les heures supplémentaires ne sont pas payées, aucune autorité n'ose à parler sur ça, que la conscience professionnelle quelques fois est dépassée. La non-rémunération des heures supplémentaires est un problème saillant.

Dans n'importe quelle organisation, ils ne font pas négliger l'importance de l'argent, « à trop s'impliquer dans la définition des objectifs, .... (On peut) vite oublier que les gens travaillent avant tout pour gagner de l'argent, primes de performance jouent à cet égard un rôle important dans la motivation des employés (Stephen R.al 2006 :378)». La reconnaissance des efforts particuliers prévient le stress au travail en quelque sorte et stimule le climat d'ambiance et de confiance.

II.3 CONCLUSION PARTIELLE

Nous sommes à la fin de ce chapitre qui avait pour but la vérification de l'hypothèse selon laquelle les conditions de travail du personnel médical de l'Hôpital Kirinda ne sont pas favorables suite aux surcharges au travail, et la durée de travail longue. En effet, pour atteindre notre objectif nous sommes parties d'abord à l'analyse de profil sociodémographique de nos enquêtés puis, nous avons essayé de passer en revue aux situations réelle au sein du dit hôpital.

Pour les caractéristiques démographiques, nous avons constaté que 84,8% sont jeunes

, célibataire 70% et diplômés des humanités prédominent (75,5%) et aussi moins expérimenté (99,9%) avec comme ancienneté de 0-5ans. En outre quant à l'état de conditions de travail ,88% des enquêtés jugent les conditions moins favorables etpour les 3% affirment que elles sont défavorables. Ceux-ci est expliqué par la mauvaise organisation du travail : 75,8% affirment l'inexistence de répartition des tâches, 85% n'accomplissent pas leur tâches quotidiennes à cause du volume de travail et 70% prouvent la mauvaise organisation horaire. Pour la durée de travail, c'est grave 96,9% accomplissent plus de 56 heures par semaine et 100% des enquêtés font 17heures par garde de nuit, sans que ni les heures supplémentaires ni le travail de nuit ne soient pris en considération à ce qui concerne la rémunération. Ainsi partant de ces résultats nous confirmons notre hypothèse.

CHAP.III : IMPACT DE CONDITIONS DE TRAVAIL DU PERSONNEL MEDICAL A L'HOPITAL DE KIRINDA

3.1. INTRODUCTION

La partie précédente il était question d'analyser les conditions de travail du personnel médical, néanmoins la présente section a pour objectif de démontrer l'impact de conditions de travail à l'hôpital de Kirinda. Il est très important pour l'employé de travailler dans une atmosphère agréable pour sauvegarder le bon rendement de celui-ci. L'état de condition de travail peut refléter la situation de vie salariale et le niveau d'atteinte des objectifs de l'organisation. Dans la suite nous allons présenter et analyser les résultats issus de notre enquête à l'hôpital Kirinda.

3.2. PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Ici dans ce sous-chapitre, nous avons abordé la question de conséquences de conditions de travail dont le stress dans le milieu de travail, et le roulement du personnel médical au sein de l'hôpital Kirinda.

3.2.1 Conséquences issues des conditions de travail

Lorsque les travailleurs exercent leurs fonctions dans les conditions défavorables, ils s'exposent aux risques divers dont le stress et l'insatisfaction au travail que sont exacerbées par le travail posté et de week-end avec une rémunération inadéquate, les heures travaillées et aussi le danger présent dans le milieu de travail comme problème de matériels. Le tableau présenté ci-après illustre les points de vue des enquêtés.

Réponse	Effectif	%
Insatisfaction	15	45,5
Stress	14	42,4
Fatigue	4	12,1
Total	33	100

Ce tableau nous montre que 45,5% des enquêtés sont insatisfaits à cause des conditions de travail, 42,4% sont stressés et 12,1% présentent la fatigue physique au travail à cause d'équipement et la durée de travail. Le manque de temps de repos constitue pour le personnel la conséquence la plus directe de la pénurie de force de travail. Ces résultats signifient que les conditions de travail dans lesquelles ces personnels oeuvrent ont l'impact négatif surtout sur les travailleurs eux-mêmes, sur l'hôpital et leur clients (malades) car la qualité de service est affectée, la réputation de l'hôpital aussi n'est pas épargnée.

3.2.2 Perception du stress dans le milieu de travail

Les conditions de travail font parties des causes du stress professionnel surtout chez le personnel soignant qui n'a aucun droit à l'erreur et ils sont pénalisés par conscience professionnelle poussée. Ceci est accentué par les conditions de travail non favorisant dont les heures travaillées, travail posté continue avec une rémunération des heures supplémentaires inadaptées. Voyons la répartition des opinions des enquêtés sur le stress.

Tableau 15: Répartition des opinions des enquêtés estimant l'existance de Stress à l'Hopital Kirinda

Réponse	Effectif	%
Très élevé	3	9,1
Elevé	27	81,8
Moyenne	3	9,1
Total	33	100

Dans le tableau ci-haut, nous constatons que le personnel médical est stressé au niveau très élevé 9,1 %, 81.8% au niveau élevé les facteurs en faveur sont la durée de travail qui est longue, manque de matériel ou matériel inadapté et les malades qui meurent dans leurs yeux parce que le moyen d'intervention est limité. 9.1% prouvent le stress à un niveau moyen à cause du travail. Beaucoup de soignants travail sous pression croissante et abréger des soins faute de temps et les béneficiaires qui attendent des soins. De leur point de vue, ils ne peuvent plus dispenser des soins d'un niveau qualitatif conforme à leurs souhaits.Tout ceux-ci sont à la base de ce stress à un tel niveau évoqué ci haut. Notons que le stress augmente les accidents au travail et des erreurs de jugement.

3.2.3 Frustration au travail

La frustration conduit au découragement, à l'insatisfaction au travail ainsi que au stress. Elle peut être le signe du stress qui dépasse le seuil de tolérance. Ci-dessous nous présente les réponses données par le personnel enquêté.

Réponse	Effectif	%
D'accord	30	90,9
pas d' accord	3	9,1
Total	33	100

Au regard de ce tableau, nous remarquons que 9,1% ne leur sont pas arrivés d'être frustrés et 90,9% subissent de frustration au travail due aux conditions qui ne sont pas réunies entre autre marque ou insuffisance des équipements médicaux nécessaires, et souvent des décisions administratives qui ne tiennent pas comptes de la situation réelle et des malades difficiles . Dans la situation pareille, on assiste à des problèmes anxiogènes générateurs de tension nerveuse et relationnelle de plus en plus importante évoluant vers le stress.Il importe de noter que l'épuisement professionnel (burn out syndrome) provient d'un stress permanent et prolongé lié aux impératifs d'ajustement à des contraintes lourdes, aux difficultés organisationnelles et / ou à l'adaptation à de nouvelles procédures thérapeutiques.

3.2.4. Roulement du personnel médical à l'hôpital kirinda

Référence faite aux informations présentées précédemment, nous remarquons une consistance des données que nous avons récoltés, et soutiennent l'idée de l'existence d'insatisfaction due à la mauvaise organisation du travail parce que lorsque les employés sont insatisfait auront tendance à quitter l'organisation vers le milieu qui leurs sont favorable.

En effet, l'analyse faite au tableau 2.6, a montré que 90,9% ont une ancienneté de 0-5 ans et nous nous demandons des questions sur le départ et le recrutement si ces phénomènes sont observés à l'hôpital de Kirinda et voir le lien qui pourrait y avoir avec les conditions de travail, ainsi nous avons posé les questions visant à savoir la fréquence et les causes possible à de ces faits.

3.2.4.1 Recrutement à l'hôpital de Kirinda

Le recours au recrutement est un fait normal dans n'importe quelle organisation. Mais il arrive que ce phénomène donne une autre image à l'organisation si on se réfère sur la cause, la fréquence et le mécanisme dont ils se font. C'est dans ce contexte que nous sommes partis en étudiant la fréquence et la cause en vue de nous assurer sur le roulement du personnel à l'hôpital de Kirinda.

Tableau 17: : Fréquence et causes de recrutement en faveur à l'Hôpital

	Réponses	Fréquence	%
Procèdé au	Souvent	16	48,5
Recrutement	Périodique	13	39,4
	Rarement	4	12,1
	Total	33	100
Causes de	Départ de personnel	20	60,6
Recrutement	Création de nouveau poste	13	39,4
	Total	33	100

Considérant les résultats de notre enquête comme se présente dans le tableau ci-haut nous retenons que 48,5% des enquêtés ont répondu que l'hôpital de Kirinda procède au recrutement "souvent " et 39,4% le recrutement se fait périodiquement, les 12,1% qui restent trouvent le recrutement qu'est rare. Les causes explicatives de ces fréquences de recrutement, 60,6% trouvent qu'on recrute à cause du départ (la sortie) de l'institution 39,4% des répondants considèrent la création des nouveaux postes comme cause principale du recrutement. Cependant nous tenons la conclusion en disant que le recrutement se fait fréquemment à cause du départ des employées. Par ailleurs, pour épuiser notre soif il nous a été utile de poser la question relative à la cause du départ et celà a constitué le point suivant.

3.2.4.2 Départ de personnel médical

La sortie des employés dans une entreprise découle de beaucoup de facteurs dont la manière dans laquelle l'employeur traite ses travailleurs, mauvaise performance de l'employé etc. Au tableau 3.14 nous trouvons que la cause principale de recrutement est le départ du personnel ; dans la suite nous avons énoncé les causes de ce mouvement.

Tableau 18: Répartition des réponses de pesonnel médical sur les causes du départ de personnel médical à l'Hôpital de Kirinda

Réponses	Fréquence	%
Insatisfaction	19	58
Raison d'étude	14	42
Total	33	100

Le tableau ci-présent nous éclaire bien que l'insatisfaction au travail vient en premier lieu comme motif du départ de personnel médical, 58% le témoignent, en disant qu'ils préfèrent quitter le milieu ou même la profession que de mourir précocement de la non protection et insécurité au travail. Les différents aspects des conditions physiques et psychosociales de travail ne sont pas meilleurs pour ce personnel surtout du contenu de leur travail et de son organisation. Ils déclarent n'avoir aucune influence sur la planification de leurs horaires. Pour

42% affirme que la sortie du personnel médical de cet hôpital rural a pour but de pouvoir continuer leurs études car là bas il n'y a pas de facilité d'étudier en cours d'emploi dont la majorté poursuit des études autre que celles de la santé. Nous avons vu que la plus part de ce dernier n'a que le niveau d'humanités (A2) ce qui fait signe d'une grande probabilité que le départ y demeure toujours.

3.2.4.3 Possibilité de quitter le travail

Dans une institution on observe des mouvements d'entrée et de sortie des ressources humaines suites aux conditions offertes par cette institution il peut être fonctionnel ou dysfonctionnel. La reconnaissance de ces mouvements constitue donc une étape préalable et incontournable à l'implantation de tout programme destiné à diminuer ou à maîtriser le taux de roulement de personnel. Le tableau suivant nous montre les avis des répondants sur l'opportunité de quitter le travail une fois trouver l'autre ailleurs.

Tableau 19: Répartition des opinions des enquêtes estimant de quitter le travail actuel au cas où il trouve un autre emploi

Réponses	Effectif	%
Tout à fait d'accord	30	90,9
Pas d'accord	1	3
Obstinance	2	6,1
Total	33	100

Il ne suffit pas que les salariés possèdent des compétences requises, encore faut-il qu'ils veuillent les utiliser. Cette volonté sera fonction de ce que leur offrira l'entreprise : une rémunération, des conditions de travail, des perspectives des employés ceux-ci amènent l'employé à la satisfaction et stabilité au travail, le contraire provoque la réduction des efforts et de volonté ou même quitter le travail. Alors d'après les opinions du personnel médical enquêté, 90,9% ont répondu positivement qu'ils quitteront sans hésitation, le motif avancé est qu'ils ne sont à l'aise avec le travail actuel dans une telle condition. D'avantage ils ont l'intention d'abandonner leur profession. Selon ce constat la plus part de ces soignants ont le souci de quitter définitivement la profession quand il y a une insatisfaction relative aux divers éléments du poste de travail. Les facteurs psychologiques et sociaux sont aussi des causes de l'intention de changer d'établissement. Et 3% ont répondu négativement disant que c'est à cause de leur famille c'est-à-dire qu'ils sont conditionnés; et en fin 6,1% se sont obtenues.

Ainsi compte tenu de ces résultats, il convient d'affirmer que le personnel médical se sente instable avec les conditions offertes, qu'ils sont prêts à quitter à n'importe quel moment.

3.2.4. Regularite de personnel médical au service

La régularité des employés dépend de divers éléments dont la satisfaction la motivation etc. A ce sujet BENGEON, J.L. (119 : 280) souligne que "la régularité aux services est un élément important car le taux d'absentéisme, les retards, voire même la mobilité des travailleurs sont des phénomènes quelques fois imputables au manque de satisfaction au travail". Dans cette optique il nous importe d'évaluer ce critère dans notre enquête vu que la mobilité est plus observée au sein du dit hôpital.

	Réponses	Effectif	%
Absence	Oui	17	51,5
	Non	16	48,5
	Total	33	100
Retard	Oui	20	60,6
	Non	13	39,4
	Total	33	100

D'après ce tableau nous notons beaucoup d'absence 51,5% affirment qu'ils s'absentent quelques fois sans motif prouvé par les autorités compétentes à cause de la fatigue contre 48,5% qui sont contre. Quant au retard 60,6% déclarent qu'il y a des retards et 39,4% nient le retard au service. La fatique dont il est question, est en outre déterminée par le nombre des heures de travail et l'exposition à la pénibilité physique du travail ce qui est à origine de stress et d'insatisfaction. C'est ça l'élement important qui cause les gens à s'absenter et ou retarder pour aller se reposer. Toute fois la régularité est un signe de la conscience professionnelle et indice de satisfaction et motivation au travail.

CONCLUSION PARTIELLE

Ce chapitre que nous mettons fin, vérifie la deuxième hypothèse intitulée les conditions de travail actuelle du personnel médical à l'hôpital de Kirinda entrainent l'insatisfaction, le stress et le roulement du personnel. Dans l'analyse de ce sujet nous avons constaté que 45,5% sont insatisfaits de conditions de travail et 42,4% sont stressées dont 81,8% sont stressés à un niveau élevé à cause de la durée du travail, dépassement de travail, frustration, manque des matériels et les malades qui meurent dans leurs yeux.

On remarque aussi l'insatisfaction qui se manifeste par des absences et des retards au service : 51,5% s'absentent sans motif 60,6% reconnaissent des retard fréquentes à cause du manque de repos suffisant et la non rémunérations des heures supplémentaires.

Quant au roulement du personnel médical, 90,9% affirment que s'ils trouvent un autre emploi ailleurs ils n'hériteront pas de quitter l'actuelle poste dans le souci d'embaucher le meilleur disant ceci est vrais parce que ceux qui ont pu trouver l'opportunité sont déjà partis. 58% des enquêtés trouvent que cela est due à la non satisfaction des conditions dans lesquelles ils travaillaient et 42% pour des raisons d'études ce qui fait qu'il y a eu des recrutements fréquents, 48,5% affirment qu'on recrute souvent et 39,4% qu'on fait recours au recrutement périodiquement De ces résultats, nous nous permettons de dire que notre hypothèse sus mentionné est conformé.

CONCLUSION GENERALE

Cette dernière partie de ce travail englobe la synthèse du travail, les suggestions et les perspectives de recherche future.

1. Synthèse du travail

Pour cloturer notre travail, il nous avère important de présenter un résumé de notre recherche, tout en rappelant que le travail est intitulé ANALYSE DES CONDITIONS DE TRAVAIL DU PERSONNEL MEDICAL EN MILIEU RURAL : CAS DE L'HOPITAL KIRINDA DE 2003-2008. Les hypothèses qui ont été retenues pour vérifier sont au nombre de deux : la première étant les conditions de travail du personnel médical de l'Hôpital de Kirinda qui ne sont pas favorable suite au surcharge au travail, et la durée longue de travail ; la seconde hypothèse qui constitue ce travail a été les conditions de travail actuel du personnel médical à l'hôpital Kirinda entraînent l'insatisfaction et stress au travail, ainsi que le roulement du personnel.

En effet, un tel travail ne peut pas être réalisé sans objectif, c'est pourquoi quatre objectifs ont retenus notre attention :

- comprendre les conditions de travail de personnel médical à l'hôpital Kirinda,

- Identifier et analyser les facteurs de conditions de travail dans cette institution,

Pour mener à bien ces objectifs, il nous a été utile de recourir aux différentes techniques pour recueillir les données et informations dont la technique documentaire, technique par questionnaire, technique d'interview et technique d'échantillonnage qui ,ce dernier, nous a permis de déterminer la population cibre. Dans l'analyse de données les méthodes suivantes ont été utilisées Méthodes analytique, méthode structuro-fonctionnaliste, méthode statistique. Après l'introduction générale dont nous venons de brosser sommairement le présent travail possède trois chapitre qui, le premier se consacre sur les théories et revus des littératures sur les conditions de travail, la gestion des ressources humaines, le roulement, la satisfaction, le stress professionnel, l'organisation du travail et clôturé par une présentation de l'Hôpital Kirinda comme notre lieu d''étude.

Le deuxième chapitre a vérifié la première hypothèse où 88% ont jugé les conditions non favorable et 3% défavorable car mauvaise organisation qui s'expliqué par inexistence de répartition de tache d'où exécution de travail anarchiquement, 85% n'accomplissent pas le travail prévu à cause du dépassement de travail. Au regard de la durée du travail 96,6% accomplissent plus de 56 heures de travail par semaine et 100% affirment que le travail de nuit dure 17 heures, sans que ses heures ne soient rémunérées. Et donc, la première hypothèse a été confirmée.

En outre le dernier chapitre avait pour mission de détecter l'impact de conditions de travail de personnel médical dans la lumière de la deuxième hypothèse. Par cette étude on a retenu l'insatisfaction et le stress sont dû à la durée de travail longue, manque d'équipement suffisant, la non rémunération des heures supplémentaires pretestées ou autre motivation, risque d'accidents de travail. Quant au roulement nous avons vu que la majorité ont une expérience ne dépassant pas cinq ans et plus de 90% ont envie de quitter le travail et on remarque beaucoup de départ car on recrute aussi fréquemment même si il y a ce qui partent pour des d'études. Nous avons pu confirmer la deuxième hypothèse. Dans le souci de contribuer à l'amélioration de conditions de travail et atteindre le quatrième objectif de ce travail, nous avons émis quelques suggestions.

Les hommes sont moins maniables que les choses parce que les hommes réagissent à la décision prise tout le temps. La gestion du personnel est aussi celle de la durée, délais d'ajustement des régulations individuelles (Martory B. 2001 : 6). Voici quelques suggestions à considérer en vue de résoudre les problèmes soulevés dans ce travail:

· Mettre en place le programme particulier visant la gestion du personnel médical du milieu rural (qui à notre connaissance n'existe pas)

· Disponibiliser et affecter le personnel médical qualifié, suffisant, aux formations sanitaires rurales ;

· Faire le suivie des gestions du personnel médical surtout ce qui opèrent aux milieux ruraux.

· Augmenter le nombre de personnel médical en fin de réduire la charge horaire de ces personnels

· Mettre en place le sysème de motivation de personnel médical et rémunérer les heures supplémentaires et de nuit

· Mettre en place quelqu'un au poste de chargé de l'administration du personnel (tel que figure sur l'organigramme) qui reste jusqu'ici vacant

· Mettre en place le cycle de contrôle et de gestion de risques qui implique l'identification, l'analyse et la gestion des dangers ainsi la protection des travailleurs

· S'assurer que les charges de travail correspondent aux capacités et à la ressource de l'employé. Définir clairement ses responsabilités.

· Maintenir et renforcer l'esprit d'équipe et développer le sens de responsabilité et conscience professionnelle

3. Perspective des recherches futures

La recherche scientifique n'est jamais terminée, c'est pour cette raison que les résultats de la présente étude nous incitent à proposer aux futurs chercheurs quelques points à approfondir. Il est remarquable que le personnel médical de l'hôpital Kirinda a tendance à quitter leur milieu de travail ainsi il serait important de faire une étude propre sur la mobilité du personnel médical en milieu rural et une étude sur le leadership des hôpitaux.

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27. MINISANTE: Human Ressources for Health strategic plan 2006-2010 final version, April 2006.

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ANNEXES

Annexes 1: Questionnaire sur les conditions de travail du personnel soignant en milieu rural destine aux enquetes a l'hopital kirinda

Pour la réussite dans notre travail de recherche au sein de votre institution, nous vous prions de bien vouloir y contribuer en répondant au questionnaire ci-dessous.

Ceci exige en effet un sacrifice de votre part car savons-nous que vous devez y consacrer une partie de votre temps qui aurait pour vous être utile pour l'accomplissement de votre taches quotidienne.

Espérant une pleine coopération de votre part, nous ne pouvons que vous remercier d'avance à l'amabilité dont vous ferez preuve.

Veillez cocher dans la case que vous estimez contenant la réponse correcte mais là où il ya la place à préciser ou commenter, veillez répondre ouvertement dans cette place.

...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................

3. Consécutivement au travail à faire, comment jugez-vous l'accomplissement des tâches quotidiennes ?

6. S'il vous arrive à faire la garde de nuit, combien d'heures travaillez-vous par garde ?

...................................................................................................

7. Existe-t-il un système de prime particulier pour avoir accompli un travail avec un effort particulier ?

Commentez :.......................................................................................................................................................................................................................................................................................

8. Pensez-vous que la situation dans laquelle se déroulent vos tâches journalières dans votre travail (service) est celle que vous souhaitiez ?

10. Quelles sont les conséquences issues de ces conditions de travail ?selon la priorité

............................................................................................................................................................

Commentez..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

14. Quelles sont les causes de recrutement de nouveaux employés (personnel soignant)? Selon la priorité.

16. Comment trouvez-vous l'absentéisme et le retard dans votre milieu de travail ?

17. S'il vous arrive à trouver un autre emploi ailleurs, êtes-vous prêt à quitter ce travail?Pourquoi?....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

18. Quelles seraient vos suggestions à proposer à votre employeur en vue d'améliorer les conditions de travail du personnel soignant ?

Analyse des conditions de travail du personnel médical en milieu rural,

PRELUDE

REMERCIEMENT