Stratégies d'amélioration de la gestion des enseignants au cameroun

CONCLUSIONS ET SUGGESTIONS

Cette étude avait pour question centrale de savoir en quoi les déséquilibres quantitatifs et qualitatifs observés dans la répartition des enseignants du secondaire au Cameroun pouvaient s'expliquer par le cadre organisationnel, le comportement et les outils de gestion.

1-Les conclusions

1.1- L'organisation

Les principaux obstacles à la gestion rationnelle du personnel ne

résident, selon l'avis des enquêtés, pas dans les réglementations mais dans l'organisation de la prise de décision et outils sur lesquels elle s'appuie.

1.1.1- La prévision des besoins

Les problèmes de prévision correcte des besoins sont liés à :

- la difficulté d'obtenir une estimation valide et fiable des besoins réels en enseignants par les chefs d'établissements scolaires ; il est à noter que ceux-ci ne disposent pas d'un dispositif approprié de contrôle, d'orientation et d'incitation ;

- la négligence des aspects qualitatifs dans la prévision des besoins ; il s'agit ici de la qualification des enseignants.

1.1.2- Les affectations et mutations

La procédure de mutation et d'affectation est bâtie sur une longue

chaîne de décision qui se caractérise par :

- une multiplicité des relais et intervenants ;

- un manque de liaison fonctionnelle entre la Direction des Ressources Humaines (DRH) et la Division de la planification et de l'orientation Scolaire (DPOS).

Ceci explique les lourdeurs et le manque de transparence critiquée par les enseignants.

2.2- Les outils de gestion

En ce qui concerne les outils de gestion, l'enquête auprès des gestionnaires révèle notamment que :

- une panoplie d'outils pour assurer une gestion rationnelle des ressources humaines existe (fichier du personnel, Plan de développement des ressources humaines, etc, ) ;

- des outils clefs souffrent de faiblesses affectant la rationalité de la GRH, en particulier :

i. les fichiers concernant le personnel enseignant ne sont pas intégrés, et n'incluent à présent, pas les éléments du parcours de formation et professionnel de l'enseignant permettant une bonne prise en compte d'aspects qualitatifs dans son affectation et mutation ;

ii. les plans de formation concernant les gestionnaires des ressources humaines dans l'Education nationale partent davantge des besoins des gestionnaires individuels que des besoins en compétences de la structure/ du service en charge des fonctions de GRH.

2.3- Les appréciations des enseignants L'enquête auprès des enseignants revèle que :

- les enseignants en zone rurale (qui sont du reste majoritaires dans notre échantillon) souhaitent en grande majorité partir de leur poste actuel pour un poste en zone urbaine. Parmi les motivations mentionnées par les enseignants, l'accès à certaines commodités et offres scolaires pour leurs enfants et les possibilités d'activités et de revenus extra- professionnels arrivent en tête ;

L'instabilité du corps enseignant en zone rurale risque de durer à défaut d'une politique conséquente de développement rural ;

Le recrutement et les promotions ne font guère l'objet de critiques de la part des enseignants alors que les mutations le sont fortement ; en particulier l'application de certains critères (regroupement familial) n'est pas jugée objective dans de nombreux cas, ce qui favorise les sur effectifs en zone urbaine.

Par ailleurs, l'application d'une mutation « sanction » (qui n'est pas formalisée dans les textes) est critiquée. On peut supposer qu'elle contribue à affecter la qualité du personnel enseignant dans les zones défavorisées où les « mutés » pour des raisons de sanction ont tendance à se retrouver.

Deux tiers des interrogés doutent de l'objectivité de décisions d'affectation et de mutation. Une majorité d'entre eux ont essayé d'utiliser eux- mêmes des relations personnelles ou des négociations avec les services responsables pour des décisions d'affectation ou de mutation les concernant. En plus, ils ne se sentent pas associés à la préparation des affectations et mutations ; ils les subissent.

encadreurs placés dans l'établissement. Ce manque d'opportunité de soutien « sur place » affecte particulièrement les perspectives d'amélioration de la qualité des enseignants et et des enseignements en zone rurale.

2- Les suggestions

Au terme de l'analyse de ces faiblesses, quelques suggestions sont formulées et susceptibles d'être utilisées pour améliorer la gestion des enseignants du secondaire.

2.1- Le développement local et rural

La réalité des postes de travail permet de les catégoriser globalement en deux zones : urbaine facile et rurale difficile. Il se dégage de la perception que les enseignants se font de ces zones qu'il est plus commode de travailler en zone facile qu'en zone difficile. De façon générale, les zones défavorisées ont tendance à accueillir les enseignants les moins expérimentés . Ce qui fait la différence entre les zones ne relève pas de la compétence unique du Ministère de l'éducation nationale. Les éléments de cette différence sont composés des commodités relevées lors de l'analyse des motivations²⁶ liées aux préférences des localités, à savoir la disponibilité de l'eau potable et de l'électricité, l'accès aux services de santé, la disponibilité de moyens de communication et l'accès au produit de la technologie.

Au contraire, plusieurs acteurs qui opèrent dans des sous secteurs
différents pourraient intervenir en synergie pour atténuer cette différence.

26 Voir Chapitre IV.2.1

Leur intervention porterait sur la création des voies de communication et des structures médicales, la production d'eau potable et d'électricité. Faute de pouvoir disposer de ressources nécessaires pour résoudre ces problèmes, il est opportun d'envisager des solutions au niveau individuel. Il s'agit de proposer aux enseignants appelés à exercer en zone difficile des mesures qui sans pallier à l'absence des commodités, permettraient tout de même de gérer cette absence.

Pour remédier aux problèmes posés par les différences des difficultés de vie des enseignants entre les zones, deux types de mesures incitatives sont à considérer ; elles ont trait à la carrière et à la rémunération. En fixant une durée minimum de séjour à un poste dans une zone difficile, il peut être associé à cette durée un système d'accélération de carrière qui permet à l'enseignant de bénéficier d'un avancement plus tôt que son collègue exerçant en zone facile. Le deuxième type de mesure ayant trait à la rémunération à envisager dans une perspective de motivation des enseignants au Cameroun est de joindre au salaire de l'enseignant des zones difficiles une prime compensatoire des privations vécues.

2.2- La réduction des disparités

Les disparités observées entre différentes provinces peuvent être réduites entre autres par la rationalisation de la mobilité. Elle ne signifie pas l'établissement d'une certaine égalité dans l'allocation des enseignants entre les provinces, ce d'autant plus que les unes ont des besoins en enseignants plus importants que ceux des autres. Elle signifie par contre l'intégration de la préoccupation de l'équité dans l'allocation des enseignants ; il conviendrait d'en donner plus à celles dont les besoins sont les plus importants, de procéder à une répartition discriminante.

En formation initiale, la gestion prévisionnelle est la plus en vue car en puisant les informations de la base de données, il est possible de cerner le taux de sortie du stock net des enseignants. Il s'agira de calculer et d'utiliser les indicateurs de flux²⁷. En utilisant ces indicateurs auxquels on adjoint la pyramide des âges, la projection des besoins en ressources humaines par discipline peut se réaliser et servir d'arguments à l'expression des besoins de formation à l'Ecole Normale supérieure (ENS).

2.3- L'organigramme

L'organigramme du Ministère de l'éducation nationale donne une description des structures , unités opérationnelles, auxquelles sont associées des fonctions et des tâches. La même fonction peut à présent être partagée par plusieurs structures, avec le risque de générer des erreurs d'interprétation du texte organique. Dans le cas d'espèce, la compréhension des fonctions en matière de gestion des ressources humaines mérite d'être davantage facilitée au niveau de toutes les structures impliquées. Il serait opportun d'accompagner l'organigramme de textes moins généraux qui permettraient aux responsables de cerner effectivement leurs fonctions et celles des autres structures avec les quelles ils sont appelés à collaborer.

27 le taux de départ à la retraite par discipline ; le taux annuel de décès par discipline ; le taux de demande de détachement.

2.4- La formation des gestionnaires

Il semble aussi nécessaire d'offrir de façon systématique une formation complémentaire en gestion des ressources humaines aux enseignants ayant une certaine ancienneté. Cette formation permettrait de palier aux difficultés rencontrées en la matière aussi bien dans les services centraux que dans les structures décentralisées de gestion.

Certaines dispositions de l'organigramme laissent entrevoir la constitution d'un réservoir de compétences ou liste d'aptitude dans lequel on rechercherait les ressources humaines nécessaires et adaptées en fonction du poste de travail ou de responsabilité à pourvoir. Ce réservoir de compétences s'alimenterait d'enseignants :

- issus des écoles de formation,

- ayant participé à un séminaire,

- ayant suivi un stage ou une formation complémentaire.

Il s'agit ici de prendre en compte toute forme de développement personnel qui renforce les capacités de l'enseignant, capacités susceptibles d'être utiles à la gestion du système éducatif, au-delà des activités pédagogiques. La liste d'aptitude est un fichier d'enseignants qui remplissent les conditions minimales réglementaires pour aspirer légitimement à un poste de responsabilité. Le jugement mitigé que les enseignants se font de la GRH se trouverait modifié si cette liste d'aptitude était rendue publique et de façon périodique. Cette publication donnerait la possibilité aux enseignants d'être au courant de l'objectivité dans l'application de la réglementation en matière de GRH.

2.5- Participation accrue des enseignants

Parce que le niveau d'intervention de l'enseignant dans le système éducatif est important (parent, spécialiste d'une discipline, chef d'établissement, responsable de la mise en oeuvre de la politique éducative dans les salles de classe), il est de fait dans les questions de GRH, même sans y être associé. Pourtant, dans une approche participative, il pourrait bien contribuer à la préparation de la prise de décision.

Pour toutes ces raisons, il convient de remarquer que l'enseignant est un véritable acteur du système qui contribue effectivement à la mise en oeuvre des politiques. Sa participation aux processus de prise de décision de mutation pourrait s'organiser de façon rationnelle. L'action est organisée sur la base de l'information disponible sur le système. La possession ou non de la bonne information dote l'acteur d'une capacité réelle ou fictive d'agir sur le système. C'est pourquoi, envisager la participation des enseignants à la préparation des prises de décision sans qu'ils disposent de l'information pertinente ne peut pas efficacement se réaliser.

Par ailleurs, mobilisés au sein d'organisations syndicales, les enseignants peuvent mieux se faire entendre et veiller à l'application objective de la réglementation. Leur participation à la préparation de la prise de décision pourrait se réaliser au sein des commissions ad hoc chargées des questions de mutation et affectation.

2.6- Amélioration des outils de la GRH

En nous référant aux principales dimensions de la gestion des ressources humaines²⁸, les outils peuvent être élaborés en conséquence. La démarche d'élaboration de l'outil d'identification des besoins est suggérée dans l'annexe 7. Il s'agit de combiner la demande d'éducation en termes d'effectifs à scolariser avec les normes nationales (taille du groupe classe, volume horaire par discipline et obligation hebdomadaire de l'enseignant) pour établir les besoins réels en enseignants.

Par ailleurs, l'évaluation des ressources humaines se réalise à l'aide de plusieurs outils, entre autres la base de données, les pyramides d'âge, les tableaux de bord, outils qui permettent de calculer des indicateurs. Tous ces outils contribuent à former le système d'information du ministère. Une base de données unique pour tous les utilisateurs potentiels du Ministère de l'Education Nationale serait fortement conseillée.

L'exploitation d'une base de données intégrée permettrait l'établissement de différents tableaux de bord avec un certain nombre d'indicateurs utiles en GRH.

De façon schématique, les différentes structures qui interviennent dans la gestion des enseignants, articulées avec leurs missions principales et les principaux fichiers utilisés peuvent être représentées comme ci- dessous.

Inspection Générale de Pédagogie

Secrétariat Général

Liste d'aptitude

DPOS

Gestion des formations

Gestion des emplois

Gestion des postes

Gestion des carrières

DRH

DESG

Dans un contexte de gestion intégrée de ressources humaines, les structures qui interviennent dans l'opération utilisent les mêmes données de base dans des perspectives différentes : gestion et planification. Elles ont toutes accès à la Base de données Ressources Humaines. La mise en oeuvre de cette base de données incombe à la Direction des ressources Humaines (DRH) et à la Division de la Planification et de l'Orientation Scolaire (DPOS).

Parallèlement, le Fichier des établissements, élaboré par la Direction de l'Enseignement Secondaire (DESG) est mis en relation avec la Base de données Ressources Humaines pour la gestion des emplois et des postes de travail. La gestion des formations et l'élaboration des Listes d'aptitude par le Secrétariat général, la DRH et les Inspections

Générales de Pédagogie (IGP) se font en tenant compte des informations liées au personnel et contenues dans la base de données.

En somme, pour parvenir à une gestion plus rationnelle et efficace du personnel enseignant au Cameroun, plusieurs facteurs sont à mettre en synergie : les textes réglementaires, la technologie, les ressources humaines, les pratiques professionnelles et le politique.

Les textes réglementaires de la GRH au Ministère de l'Education nationale nécessitent d'être davantage expliqués aux gestionnaires pour garantir leur parfaite compréhension, afin de réduire sinon annuler toute interprétation équivoque, source de double emploi. La stricte mise en application de ces textes conduirait à transformer l'image que les enseignants ont de leur administration centrale, notamment en ce qui concerne la GRH. A titre d'illustration, la publication annuelle des listes d'aptitude diminuerait sinon supprimerait l'opacité de l'environnement de la mobilité interne. Cette opération n'affecte en rien les attributions des responsables.

Les fichiers de personnel classiques sur chemises cartonnées ou sur tableau mural ont fait leur temps ; ils ne se prêtent pas facilement aux mises à jour. Les produits de la technologie offrent la possibilité de concevoir, gérer et mettre à jour les bases de données sur le personnel avec moins de difficultés et de risques. Il semble donc opportun de doter les structures chargées de la GRH d'équipement informatique approprié.

Au delà de l'équipement informatique, un renforcement des capacités est nécessaire en gestion des ressources humaines et en gestion de bases de données. La base de données élaborée comportera des informations actualisées sur le personnel et sur les postes de travail. La définition des

postes de travail pourrait se faire en collaboration avec la DESG, structure en charge de la gestion des établissements secondaire général qui a les données actualisées sur le nombre de divisions par année d'étude de chaque classe. L'estimation des besoins réels en personnel enseignant, tâche à réaliser en collaboration avec la DPOS, repose sur la demande d'éducation, calculée à partir des effectifs scolarisés et combinée avec les normes nationales. Toutes ces actions supposent une collaboration active entre la DRH, la DESG et la DPOS.

La disponibilité de ces données outille la DRH à pouvoir opérer un changement dans ses pratiques professionnelles habituelles : passer de la gestion des personnels à la gestion des postes de travail. La gestion des postes de travail voudrait que la décision ne soit plus préparée du point de vue des enseignants, mais principalement à partir des postes de travail non pourvus. L'état des lieux des postes de travail fait ressortir les postes libres (non pourvus, abandonnés, non attractifs) sur la base desquels des propositions d'affectation et de mutation sont à soumettre à la sanction du ministre. La gestion du travail voudrait aussi que la mobilité externe des enseignants s'accompagne d'une libération des postes budgétaires ; un enseignant promu dans une structure autre que celles du Ministère de l'Education est appelé à émarger sur le budget de la structure d'accueil. Dans cette logique de gestion des postes de travail, la consommation des ressources budgétaires du Ministère de l'Education sans occuper le poste de travail sera à proscrire.

Quant au politique, la gestion des résistances liées à la mise en oeuvre d'un système de gestion des ressources humaines « inhabituel » devra être une préoccupation permanente. La formation n'étant pas suffisante pour induire un changement de mentalité de la part des personnels en

charge de la GRH, des actions de sensibilisation sur les nouvelles pratiques sont à envisager. D'autre part, les suggestions ayant une incidence budgétaire ou un effet sur la carrière des personnels relèvent aussi de la volonté politique.