Memoire Online - Evaluation de l'impact psychologique de la mise en place d'un système d'assurance qualité (ISO9001) sur les travailleurs d'une PME

EVALUATION DE L'IMPACT PSYCHOLOGIQUE DE LA MISE EN PLACE D'UN SYSTEME D'ASSURANCE QUALITE (ISO9001) SUR LES TRAVAILLEURS D'UNE PME.

1 Avant-propos

Tout d' abord, je tiens à remercier chaleureusement ma petite famille, mon épouse et ma fille, pour leur soutien et leur compréhension.

Merci également à nos parents pour leurs encouragements et leur aide précieuse.

Je tiens également à remercier Mr Verbinnen (VDIC sprl), Mr Châlon (Forem), Mme Rossignol (Interface Qualité asbl) et Véronique pour leur gentille contribution.

Merci à l'ensemble des participants interviewés pour leur accueil chaleureux et leur gentillesse.

Merci à mon promoteur pour cette passionnante approche qu'est la psychosociologie. Ce travail m'aura permis de renouer avec un épisode enrichissant de ma carrière sous un angle différent, un angle humain.

Pour un travailleur - étudiant à l'IST, ces études modifient radicalement notre regard sur le monde du travail. Puissent ces connaissances nous permettre d'aborder cette activité parfois déshumanisée et vidée de son sens initial (« on ne parle même plus de produit mais de flux financiers ») avec plus de sérénité.

Ce travail aura, au-delà de la difficulté qu'il représente, été une source réelle de satisfaction et de plaisir.

2 Introduction

Je suis particulièrement sensible aux implications induites par la mise en place d'un système d'assurance qualité dans la mesure où j'ai pu exercer durant deux années la fonction de responsable adjoint en assurance qualité dans une PME. Mes études m'ont permis de percevoir les différentes facettes du travail qui ont contribué tant au succès qu'aux difficultés de cette entreprise.

Les travailleurs vivent-ils passivement ce changement pourtant majeur de l'entreprise ? On peut difficilement penser que oui. En effet, ce processus de recherche qualité touche profondément chaque membre de l'entreprise.

L'ISO^1(*) peut-il constituer une anecdote structurelle, une modification du paysage que constitue le contexte de travail sans répercussion sur les individus ? Ou au contraire cette surcharge de travail et ce changement (procéduralisation, responsabilisation) s'annoncent-ils comme les prémices d'une transformation fondamentale au sein de l'organisation ?

Le choix de la norme ISO 9001 n'est pas anodin. D'une part, j'ai une certaine connaissance de cette norme en ayant participé à la certification d'une entreprise selon ce référentiel. D'autre part, cette norme apparaît comme la plus contraignante de la série ISO (version 1994) et se trouve également être une obligation pour certaines entreprises afin de rester sur le marché.

o Le système de gestion de la qualité répondant à la norme ISO 9001 impose une formalisation du travail ayant un impact psychologique comparable au taylorisme sur les travailleurs.

o Le système de gestion de la qualité répondant à la norme ISO 9001 impose la traçabilité des produits. Cette traçabilité repose sur des enregistrements réalisés par des mesurages à chaque étape de la production. Ce système peut être ressenti par les opérateurs comme un outil d'évaluation de leurs performances individuelles.

Au-delà de cette question « locale » de la certification en entreprise, la question peut être déplacée au rapport à la norme et à l'autorité. L'ambiguïté de la norme ISO 9001 peut en effet s'analyser comme le résultat de la mutation du rapport à la norme sociale.

Mon mémoire s'appuiera dans un premier temps sur une étude théorique de l'organisation et du rapport à la norme. Une seconde étape consistera en une étude pratique basée sur des interviews semi directives de travailleurs soumis à la norme ISO 9001.

3 Première partie : Cadre théorique

3.1 L'organisation

Afin de comprendre l'impact que peut avoir l'application d'une norme telle que l'ISO 9001 sur les travailleurs d'une organisation, il apparaît nécessaire de développer quelque peu le contexte dans lequel se déroulera l'analyse, à savoir, «l'organisation » elle-même et les changements structurels qu'elle va subir.

Le terme organisation est vaste. Dans ce travail nous nous intéresserons en particulier aux PME du secteur marchand, à savoir aux entreprises comptant entre 10 et 250 salariés.

Il aurait été possible de définir plus précisément ce qu'est une PME. Toutefois ceci ne nous apparaît pas relevant dans ce travail et en pratique nous ramènerons donc l'idée de PME à une unité technique d'exploitation de taille réduite.

Nous verrons plus loin dans ce mémoire comment les entreprises ont été sélectionnées (4.1 Méthodologie).

D'une manière générale les organisations peuvent se définir comme « des structures sociales créées par les individus pour accomplir de façon collective certains buts. (Scott, 1987, p9)».^2(*)

Ce chapitre brossera les différentes approches des organisations en essayant de positionner la PME dans les différents modèles et d'expliquer l'impact potentiel de la mise en place du référentiel ISO 9001.

3.1.1 Approche rationnelle

Le modèle le plus représentatif de cette approche est le taylorisme (« l'organisation scientifique du travail ») (F.W. Taylor ~ 1900).

Le taylorisme est un mouvement de rationalisation industrielle initié par F. W. Taylor fin du XIX° siècle aux Etats Unis. Ce mouvement fait de l'organisation et du management des disciplines scientifiques. Son but est d'atteindre l'efficacité économique optimale en augmentant la « productivité débit » des facteurs travail et machine. L'individu y est considéré comme isolé et essentiellement motivé par l'argent.

Le principe repose sur l'observation « scientifique » (analyse minutieuse et chronométrage) de la production afin de décomposer les tâches complexes en opérations simples, descriptibles, impersonnelles. Ces opérations ne nécessitant pas, ou très peu, de connaissances professionnelles sont alors prescrites et leur exécution contrôlée. La division du travail entre conception (bureau des méthodes) et exécution y est radicale.

Cette méthode a permis aux ateliers d'être organisés pour une moindre fatigue des ouvriers. L'efficacité étant corrélative à l'intensité du travail individuel, le salaire était lié au rendement.

Il faut remarquer qu'aujourd'hui le taylorisme n'a pas tout à fait disparu. Comme nous en discuterons plus loin au point 3.3.2 (Le contrôle taylorien), il a dû s'adapter, mais on parle bien de nos jours de post-taylorisme, de néo-taylorisme, ou encore de taylorisme participatif. Aussi faut-il veiller à ne pas assimiler le taylorisme aux excès qu'il a engendré au cours de la crise de la fin des années 30.

Bien que le taylorisme, suivi du fordisme et son travail à la chaîne, n'aient concerné à l'origine que les productions de masse, ces principes peuvent certainement s'appliquer au niveau des PME.

On peut supposer qu'une nuance pourrait être faite en fonction du domaine d'activité. En effet, si cela semble difficilement transposable à une « spin-off » universitaire dans un domaine de hautes technologies, on peut sans difficulté imaginer ce mode d'organisation dans une entreprise dont le processus de production est élémentaire. On peut donc émettre l'hypothèse qu'il existe un lien entre la propension au taylorisme et le niveau de qualification des opérateurs (plus ils sont qualifiés, plus ils sont autonomes).

Si l'approche rationnelle (taylorisme) a été dénoncée pour son manque d'efficacité et le problème « humain » qu'elle engendre, sa prétention scientifique légitimante, rationalisante, reste malgré tout séduisante. Aussi est-il tentant de vouloir faire la comparaison avec les systèmes de management de la qualité tels que l'ISO 9001 qui présente manifestement des points communs :

o un impératif de régulation formelle qui fait place à un contrôle de la part de la ligne hiérarchique,

Cependant le taylorisme et l'ISO 9001 présentent également d'importantes divergences :

o Le but diffère. Le taylorisme vise l'efficience tandis que la norme ISO 9001 vise la maîtrise (constance) de la qualité des produits. La maîtrise des processus passe ainsi du contrôle des individus au contrôle des produits et des processus.

o A l'exception de l'indépendance des auditeurs, la norme ISO 9001 interdit la séparation entre conception et exécution. De plus, même si elle n'est pas prescrite par la norme, les travailleurs sont idéalement invités à participer à l'écriture des procédures. L'ISO 9001 n'obéit pas à une logique d'isolation, de dépossession des travailleurs et laisse place à leur autonomie, leur esprit critique.

o Le système qualité ISO 9001 est un système vivant, évolutif, adaptable. Les opérateurs doivent éviter de suivre des règles inefficaces, mais doivent alors contribuer à leur révision.

o La norme ISO 9001 ne prescrit aucune configuration précise en matière d'autorité.

« En résumé, la norme ISO 9000^3(*), en regard des principes qu'elle prône, montre une position ambiguë par rapport au taylorisme. Tout en permettant aux utilisateurs de la norme de rompre avec certains principes clefs du taylorisme, il ne peut être conclu, d'autre part, qu'elle exige de façon claire et nette ces ruptures. Elle peut même, par l'effet « pervers » de son obligation de régulation formelle, induire l'application des principes tayloriens ».^4(*)

3.1.2 Approche fonctionnaliste

C'est en réaction à l'approche rationnelle classique que différentes alternatives se développent pour dénoncer entre autres l'absurdité de la « one best way » ou l'idée d'une motivation quasi exclusivement financière des individus.^5(*)

Le « Groupe de Harvard » redéfinit l'entreprise comme un système social, coopératif, en relation avec son environnement et devant assurer l'équilibre entre une fonction externe économique et interne de satisfaction de ses membres afin de survivre.

Elle est ainsi composée d'une structure technique et d'une structure sociale à deux composantes interdépendantes : une organisation formelle répondant à une logique d'efficacité (ce qui est attendu, formalisé) et une organisation informelle renvoyant aux valeurs et aux relations (ce qui existe, les sentiments).

Le courant des « relations humaines » va ainsi s'intéresser particulièrement à l'organisation informelle sans remettre en question l'organisation formelle.

Si les PME sont moins susceptibles d'avoir au préalable un fort degré de formalisation (voir 3.1.4 Approche Contingente), l'informel est présent dans toutes les activités, dans toutes les entreprises. C'est en effet une part irréductible du travail apparaissant d'ailleurs comme nécessaire pour l'équilibre psychoaffectif des travailleurs. Le simple fait de vouloir tout décrire apparaît comme une utopie car même si une grande quantité d'aspects contingents pouvaient être anticipés, à condition d'accepter le coût que cela représenterait, il n'en resterait pas moins qu'il est impossible de tout prévoir, tout maîtriser à l'avance.

L'ISO 9001 porte sur la formalisation non seulement de l'organisation formelle (formalisation de la structure hiérarchique et de l'ensemble des processus productifs), mais également de l'organisation informelle (formalisation des relations, ce qui échappait jusque là aux règles : « écrire ce que l'on fait »). Tout comme ce mouvement, la norme ISO 9001 peut apparaître comme une forme de reconnaissance de l'existence et de l'importance de l'informel, comme une valorisation du travail réel des opérateurs par l'écriture de leurs activités. A ce niveau, l'implication des opérateurs dans l'écriture des procédures en constitue sans doute une preuve.

3.1.3 Approche stratégique

Si dans la vision classique il s'agit de définir le moyen de diviser le travail et ensuite d'assurer la coordination des individus, dans la vision stratégique (Crozier et Friedberg), l'organisation sera plutôt considérée comme un problème de coopération d'acteurs autonomes dont les objectifs peuvent diverger. Toute modification de l'organisation peut ainsi donner lieu à des comportements politiques de la part des acteurs.

On peut postuler que de par leur taille, les PME ont des structures plus souples et des procédures de gestion moins formelles que les grandes entreprises (voir approche contingente). Que ce soit dans la maîtrise des ressources ou la mobilité fonctionnelle (organigramme), cette absence de procédures et le caractère arbitraire de la gestion des ressources humaines (GRH) pourraient faciliter les jeux stratégiques des acteurs. Il apparaît en effet plus facile de gravir les échelons dans une PME que dans une grosse entreprise, à tout le moins en l'absence de participation à des concours de promotion n'ayant parfois strictement rien à voir avec les besoins et les buts de l'entreprise.

La mise en place d'un système d'assurance qualité ouvre en ce sens des perspectives sur de nouveaux postes pouvant être distribués sur le marché interne.^6(*) C'est « le bon moment pour se poser la question de l'organisation et du partage des tâches en fonction des compétences ».^7(*) Des rédacteurs de procédures sont désignés ainsi que des auditeurs internes et un responsable en assurance qualité. Tout le monde dans l'organisation va être impliqué dans le processus de certification et de maintien du niveau de la qualité.

Si ceci peut paraître une opportunité pour les opérateurs, dans la pratique certaines personnes peuvent être tentées de détourner le système pour mettre en place des procédures les rendant incontournables, indispensables.^8(*) Il faut malgré tout rester conscient de ce que ces possibilités restent limitées. La responsabilisation des travailleurs est cantonnée au cadre de l'assurance qualité, outil du management.^9(*)

Si on analyse l'enjeu stratégique comme la possibilité d'acquérir du pouvoir, c'est-à-dire la capacité d'influencer les autres ou de ménager sa marge d'autonomie, il est intéressant de constater que dans ce contexte des sources de pouvoir sont en fait mises à la disposition des travailleurs.

Nous pouvons présenter comme suit les sources de pouvoir présentées par Crozier et Friedberg :

L'exercice d'un contrôle sur les activités de ses collègues (constat des non-conformités, écarts aux règles) est une forme d'exercice d'un pouvoir. Toutefois cette situation est ambiguë. Cette problématique est bien connue des responsables qualité. Il s'agit d'effectuer des contrôles sans être investi d'une autorité légitime. En effet, rien dans la norme ne prescrit les relations de pouvoir dans l'entreprise. Les acteurs qualité ont un rôle de conseiller au nom de la direction qui les soutient plus ou moins dans leur mission. L'autorité provient d'une part de la nécessité du marché, d'autre part de l'intériorisation de la culture qualité dans laquelle chacun peut s'y retrouver par son message positif.^11(*)

L'application des règles influence directement le processus de production. « ...Les contrôles qualités des matières première peuvent bloquer la fabrication ou la livraison des produits ».^12(*) Ceci constitue une maîtrise d'une zone d'incertitude primordiale pour l'entreprise. La certification elle-même s'avère dans certains cas une zone d'incertitude vitale pour l'entreprise.

Les jeux et marges de manoeuvre des différents acteurs sont à éclairer en fonction des opportunités de la situation et du jeu des autres acteurs. Les acteurs ne sont pas passifs mais construisent des stratégies par rapport à la norme ISO 9001. Les acteurs recourent rarement à la force (pouvoir) dont ils disposent mais souvent à des moyens détournés. La passivité ou l'excès de zèle sont des formes de réaction possibles. L'autonomie constitue une source de pouvoir (contrôle d'une zone d'incertitude) importante. Comme nous le verrons plus loin, cette forme d'autonomie nouvelle issue de l'application de la norme ISO 9001 est ambiguë car elle s'accompagne également d'une forme de contrôle supplémentaire.

Pour clore ce chapitre reprenons un extrait de la conclusion d'un mémoire consacré à l'impact du l'ISO 9001 : « Nous estimons que la démarche de certification dans son application peut être un facteur suscitant des relations de pouvoir et jouant simultanément la carte de l'autonomie et du contrôle ».^13(*)

3.1.4 Approche contingente

Cette approche part également de la négation d'une « one best way » comme proposée par l'organisation scientifique du travail (OST). Au contraire, il existe selon cette approche une multitude de possibilités d'exister et de prospérer en fonction de l'environnement de l'organisation. De plus, l'industrie n'apparaît plus isolée de son environnement mais subit l'influence d'un ensemble de facteurs contextuels environnementaux.

En revanche, cette approche s'inscrit à nouveau dans une perspective managériale ou économique.^14(*) Elle ne s'intéresse donc plus au côté informel ou individuel mais elle fait un lien entre les structures formelles et les différentes variables de l'environnement qui en influencent le fonctionnement.^15(*)

3.1.4.1 Les « structures organisationnelles »

La structure représente les liens entre les différents éléments physiques et sociaux de l'organisation.

Selon Mintzberg la structure est « l'ensemble des moyens utilisés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre celles-ci... La structure est une réponse à un problème : organiser les tâches en vue de réaliser les objectifs poursuivis par l'organisation ».^16(*)

Nous ne développerons pas la théorie de la contingence, mais proposons de partir de la classification des configurations de Mintzberg reprises dans le tableau correspondant en annexe^17(*) afin d'y situer les organisations de type PME et le rapport à l'assurance qualité.

La configuration « entrepreneuriale » correspond naturellement aux PME en début de vie.

Leur petite taille (par définition) et leur jeunesse favorisent une division du travail verticale forte et nette où le pouvoir est clairement aux mains du directeur qui contrôle directement les activités des travailleurs.

Les opérateurs sont relativement libres dans leurs activités et l'entreprise n'est pas nécessairement composée d'unités distinctes.

La norme ISO quant à elle impose une formalisation qui était peu ou pas existante dans l'organisation.

Les activités vont devoir être clairement délimitées et l'apparition de l'assurance qualité va créer l'arrivée d'acteurs que Mintzberg appelle les analystes, ce qui va contribuer à marquer une différenciation.

La formalisation va également contribuer à délimiter le travail des opérateurs et clarifier les responsabilités, jouant de ce fait sur la division horizontale du travail.

La supervision directe va désormais s'accompagner d'une obligation de contrôle continu à tous les niveaux.

Cette évolution, marquée principalement par la formalisation, va rapprocher progressivement l'organisation de la configuration bureaucratique.

Cependant, mis à part cette formalisation et l'enregistrement continu des paramètres de production, l'ISO n'impose aucun changement structurel. On ne peut donc pas parler de changement net induit par ISO mais d'un renforcement des traits bureaucratiques.^18(*)

On peut parler de passage d'un contrôle de type personnel au contrôle idéologique par la standardisation des procédés et le mécanisme de formalisation. Comme le soulève un mémoire, il est étonnant que personne ne mentionne la mise en place d'une nouvelle culture conséquente à la certification. D'autant plus que celle-ci peut être source de perturbation (facteur contingent à l'intégration de cette nouvelle norme).^19(*)

Cette formalisation, qui s'exprime parfois sous la forme d'une bureaucratisation assez poussée, amène la crainte d'une perte des relations interpersonnelles qui constituent une valeur importante des PME (même si ce type de relation favorise l'arbitraire). Il y a une peur de devoir utiliser trop d'outils, d'être submergé par les procédures, les documents et les exigences. Il y a également une crainte d'insécurité car ce changement nécessitera sûrement des formations et apprentissages (de nouveau sur les bancs) avec la crainte de ne pas réussir et de bouleverser les habitudes.^20(*)

3.1.4.2 Les « modèles de gestion des ressources humaines »

Tout comme les structures ont pu être classifiées, on peut également établir un tableau de classification des modèles de gestion des ressources humaines.^21(*)

Dans la pratique, chaque modèle de gestion peut être relié à une structure organisationnelle :

Structure organisationnelle :	Modèle de GRH :
Entrepreneuriale	Arbitraire
Mécaniste (bureaucratique - classique)	Objectivant
Adhocratique	Individualisant
Professionnelle	Conventionnaliste
Missionnaire	Valoriel

Le modèle de GRH lié à la configuration organisationnelle entrepreneuriale est le modèle arbitraire (« GRH sous la responsabilité du dirigeant, prédominance de l'informel »^22(*)). Ce modèle correspond bien à l'idée classique que l'on peut se faire d'une PME où le directeur, proche des travailleurs, apparaît comme le seul maître à bord.

Le modèle correspondant à la configuration bureaucratique vers laquelle évoluent les entreprises soumises à la certification ISO 9001 est le modèle objectivant (« Systématisation de la GRH à travers des critères impersonnels définis par les analystes »^23(*)).

La formalisation va toucher non seulement les opérations mais également la structure sociale (organigrammes). Les opérateurs devront dès lors se soumettre à l'ensemble de règles touchant à tous les niveaux de l'entreprise. Les besoins en formations vont devoir être objectivés et planifiés en fonction des qualifications. La communication devra être formalisée et améliorée.

Ces modèles théoriques sont des idéaux types et dans la pratique l'organisation n'est pas figée. L'organisation évolue en fonction de son environnement, des acteurs dominants et de la localisation du pouvoir.^24(*) Ainsi une entreprise pourra être classée dans plusieurs types ou progresser de l'un à l'autre.

La certification ISO 9001 va donc avoir tendance à déplacer l'organisation vers un modèle bureaucratique objectivant en apportant du poids aux analystes de par l'importance de la formalisation.

3.1.5 Conclusion

Dans ce chapitre nous avons décrit l'évolution de la vision des organisations.

Nous remarquons que les différentes approches appréhendent l'entreprise sous des angles variables, que ce soit au niveau de l'activité de production, de son organisation sociale, ou de l'unité de production face à son environnement. Si ces approches raisonnent à des échelles différentes de l'entreprise, les travailleurs ne peuvent être ignorés ou considérés comme de simples outils.

L'organisation du travail présentant déjà de nombreuses contradictions et ambiguïtés, c'est en touchant directement aux paramètres fondamentaux tels le contrôle et la reconnaissance que la norme ISO 9001 nous apparaît comme pouvant avoir un impact considérable sur le vécu subjectif des travailleurs.

Ainsi la norme ISO 9001 peut rappeler les méthodes du taylorisme, mais elle s'adapte nécessairement à l'évolution de la vision de l'organisation et du management en se souciant également de l'informel.

Au-delà de cet aspect contingent, la norme ISO 9001 fait évoluer la structure organisationnelle des PME dans le sens d'une bureaucratisation liée à la formalisation du travail et des rôles.

Toutefois ceci peut également s'accompagner d'une certaine forme de réappropriation de la place du travailleur dans l'entreprise. En effet, comme nous tenterons d'en analyser plus loin l'ambiguïté, il s'agit d'une norme possédant des caractéristiques réflexives en même temps qu'un ensemble de procédures prescriptives.

3.2 Le concept de norme

Il convient d'aborder la norme au sens général car le sujet étudié constitue un univers normatif particulier qui n'échappe pas à l'évolution sociale du rapport à la norme. On ne peut en effet pas imaginer ce rapport comme indépendant de la réalité sociale dans laquelle il s'inscrit.

Dans ce chapitre, nous analyserons l'évolution des aspects de formalisation et de contrôle de la norme sociale et leur diffusion dans l'entreprise.

3.2.1 Définition

« Une norme (du latin norma, équerre, règle) désigne un état habituellement répandu ou moyen considéré le plus souvent comme une règle à suivre. Ce terme générique désigne un ensemble de caractéristiques décrivant un objet, un être, qui peut être virtuel ou non. Tout ce qui entre dans une norme est considéré comme « normal », alors que ce qui en sort est « anormal ». Ces termes peuvent sous-entendre ou non des jugements de valeur. »^25(*)

« La norme sous-entend une notion de pouvoir. En effet, pour qu'une norme, une règle de vie entre en vigueur dans une société, elle doit être acceptée par la majorité (loi du plus grand nombre) ou imposée par un pouvoir. »^26(*)

3.2.1.1 La norme industrielle

« Dans son acception internationalement reconnue (Guide I.S.O./C.E.I. n°2, N.F. E.N. 45020) la norme est « un document établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats garantissant un niveau d'ordre optimal dans un contexte donné. »^27(*)

« La norme est un document de référence sur un sujet donné. Il indique l'état de la science, de la technologie et des savoir-faire au moment de la rédaction.

Pour être considéré comme une norme, le document doit remplir deux conditions :

Les moyens et méthodes décrits doivent être reproductibles en utilisant et respectant les conditions qui sont indiqués,

C'est un référentiel incontestable commun proposant des solutions techniques et commerciales. Elles sont utilisées pour simplifier les relations contractuelles. »^28(*)

3.2.1.2 La normalisation

« La normalisation ou la standardisation est le fait d'établir des normes industrielles, c'est-à-dire un référentiel commun et documenté destiné à harmoniser l'activité d'un secteur. »^29(*)

Le système de management intégré moderne combine un ensemble de normes de natures différentes (environnement, qualité, sécurité et hygiène, social éthique, qualité). Ces normes évoluent avec la norme sociétale pour s'adapter à la relation au client.^30(*)

3.2.2 Les mutations du rapport à la norme

L'ouvrage éponyme (« Les mutations du rapport à la norme ») de De Munck J. et Verhoeven M. permet de mieux comprendre l'évolution de la norme. Ce chapitre est une interprétation de la conclusion de cet ouvrage.

Durant ce dernier siècle, le rapport à la norme a changé de façon déroutante. Déformalisation, désubstantialisation, négociation, réflexivité sont les nouveaux attributs de cette norme qui n'encadre plus de façon rigide par des règles strictes la vie sociale causant un problème de perte de points de repère. Elle devient également évolutive, devant être adaptée en fonction des circonstances.

L'évolution de la norme vers le modèle de rationalisation moderne s'est déroulé par le passage par un modèle de rationalité formelle (légale, bureaucratie) où un code exhaustif définissait le rapport précis à la norme et l'Etat. Le modèle holistique, téléologique qui lui a succédé se basait sur une normativité substantielle et un Etat social. Enfin le modèle rationnel négocié vers lequel nous évoluons se base sur une raison procédurale implicite où les normes produites sont révisables en cours d'action et où la légitimation s'effectue par l'interaction et la discussion.

Ce modèle de rationalité donne lieu à une hybridation des domaines (inter normativité, compromis, carrefours, noeud...), une interaction (les acteurs doivent s'approprier activement la norme et tenir compte des contraintes), une contextualisation des contrôles (donne lieu à la différenciation des interprétations, sentiment de complexité des sociétés contemporaines), une horizontalisation des contrôles.

Durant la période de transition que nous connaissons vers ce modèle balbutiant, les différents modèles semblent s'empiler. Il n'y a pas une substitution nette.

Le changement donne lieu à des résistances, au problème du « sens » de la procéduralisation pouvant conduire à une nouvelle fragmentation des significations et la perte de sens. De plus ceci n'efface pas l'inégalité des ressources malgré une négociation participative et dialogique.^31(*)

3.2.3 La métamorphose de la norme dans l'entreprise

Inspirons nous à nouveau de l'ouvrage de De Munck J. et Verhoeven M. (« Les mutations du rapport à la norme », chapitre 3, pp. 103-162) pour approfondir l'analyse de cette métamorphose.

Ces 20 dernières années on assiste à une déconstruction au moins partielle des formes classiques de Taylorisme et Fordisme ayant existé dans nos entreprises donnant lieu à l'émergence d'une nouvelle forme d'organisation du travail.

Il ne s'agit cependant pas d'une démocratisation de l'entreprise car le but reste la rentabilité, mais d'une déformalisation de la norme de production. L'autonomie accordée aux exécutants ne l'est qu'au niveau opératoire. Il n'y a aucune contestation possible sur le plan stratégique.^32(*)

Les changements principaux observés dans les entreprises concernent la définition du « bon travailleur » d'exécution dont les qualités attendues relèvent davantage de compétences cognitive, morale, relationnelle, sociale que d'obéissance ainsi que des modifications organisationnelles favorisant la polyvalence et une coordination horizontale au détriment de la ligne hiérarchique verticale.

Malgré l'aspect plus flexible et enrichissant (augmentation de l'autonomie et de la réflexivité), ce nouveau mode peut s'avérer encore plus contraignant (voir 3.3.4 Le modèle de contrôle et l'individualisme).

On observe l'apparition d'une nouvelle normativité substantielle inversant certaines valeurs du passé et intégrant la logique de marché, l'acceptation des objectifs.

Ce changement est ambigu car parallèlement à une logique de déformalisation et de décentralisation existe une demande plus grande de formalisation.

En même temps qu'une accentuation pour la formalisation du contrôle des processus (standardisation des procédés, étalonnage, standardisation des compétences), on observe une évolution du statut même des règles qui deviennent révisables au regard d'objectifs et de critères d'actions qui eux-mêmes apparaissent sacralisés. Ces règles ne s'appliquent plus que si elles sont plus efficientes.

Il y a un renoncement à l'utopie du taylorisme face à l'aspect irréductible du travail tout en encadrant les conduites des travailleurs. Peut-on parler de taylorisme participatif où les exécutants participent à l'élaboration des normes qu'ils devront appliquer ensuite ? Il y a une mise en avant de l'aspect réel du travail dans la prise de conscience que l'implication paradoxale va également dans le sens de l'efficacité. ^33(*)

3.2.4 Conclusion

Nous vivons une évolution de la norme qui ne se limite pas à la modification de la représentation du « bon travailleur ». Le changement de la conception que l'on se fait du travailleur autonomisé et responsabilisé modifie forcément le rapport à l'autorité et au contrôle. Ce changement rend également ambigu l'interprétation de la norme d'assurance qualité ISO 9001.

o D'un côté la norme ISO 9001 peut se concevoir selon l'ancien modèle normatif comme un ensemble de règles prescriptives, rigides et pouvant potentiellement donner lieu à des actions coercitives.

o Tandis que d'un autre côté, la norme ISO 9001 peut aussi apparaître comme une source de réflexivité révisable menant à une recherche d'un optimum et génératrice d'une certaine autonomie.

Comme nous le verrons plus loin, la norme ISO 9001 se revendique de ce caractère réflexif et autonomisant correspondant à la vision moderne du mode de contrôle.

Cependant, on peut établir un rapport avec l'ambiguïté liée à l'évolution du mode de contrôle. Si celui-ci se conçoit de moins en moins coercitif, les différents modes coexistent et rien n'empêche la réappropriation dans l'entreprise de cette norme qualité selon le modèle prescriptif coercitif.

3.3 Le concept de contrôle

« Avant d'être des communautés intellectuelles ou affectives reliées en fonction d'intérêts communs, les organisations se présentent en premier lieu comme un champ structuré par un ensemble de règles, se traduisant par des interdictions et des prescriptions, écrites ou implicites des acteurs. Qu'ils s'y soumettent ou non, les comportements et les attitudes des acteurs, de même que leurs émotions et leurs réactions, y sont nécessairement et toujours référés. »^34(*)

Le contrôle est donc un élément central de l'organisation ayant un impact important sur l'équilibre psychique des travailleurs.

Or la norme d'assurance qualité ISO 9001 consiste en la mise en place d'un système de contrôle continu destiné à garantir la maîtrise des processus. Ces contrôles, s'ils concernent les processus, s'imposent nécessairement aux travailleurs qui les conçoivent et les exécutent. Cette dimension de contrôle spécifique à la norme ISO 9001 sera détaillé au point 3.4.3 (Le contrôle et la norme ISO 9001).

Dans ce chapitre nous développerons le concept de contrôle et son évolution parallèle à la mutation du rapport à la norme.

3.3.1 Définition

3.3.1.1 Le contrôle

Le terme contrôle a une multiplicité de significations et usages. Si le sens que l'on veut lui accorder parait intuitif, il convient néanmoins de le préciser.

Il ne s'agit pas dans notre cadre d'étude de la signification positive liée à la maîtrise, mais d'une signification plutôt négative liée à une action de surveillance voire de répression des travailleurs. Nous nous baserons donc sur la définition suivante du contrôle social : « Le contrôle social est un ensemble de ressources matérielles et symboliques dont dispose une société pour s'assurer la conformité du comportement de ses membres à un ensemble de règles et de principes prescrits et sanctionnés. ».^35(*)

Il s'agit donc d'une forme d'exercice du pouvoir, autorité légitimée par les règles organisant les travailleurs, de vérification du respect d'une norme.

Transposée à notre cas d'étude nous réécrirons : « Le contrôle dans l'organisation est un ensemble de ressources matérielles et symboliques dont dispose une organisation pour s'assurer la conformité du comportement de ses travailleurs à un ensemble de règles et de principes prescrits par une norme (référentiel ISO 9001). »

Cette transposition de la définition du contrôle social au contrôle dans l'organisation peut être contestée par le fait que le contrôle social repose sur une intériorisation de la norme sociale.

Les règles du contrôle social sont implicites contrairement au contrôle délibéré de l'activité dans les entreprises.

o D'une part les règles du contrôle social ne sont pas totalement implicites car ce contrôle s'effectue par l'intermédiaire du système juridique (la loi est un ensemble de règles explicites que nul n'est sensé ignorer). Aussi la norme sociale influence nécessairement le mode de fonctionnement de l'organisation.

o D'autre part, et en particulier dans notre cas s'intéressant à l'ISO 9001, le contrôle en entreprise se base également en partie sur des normes implicites telles la qualité ou la définition du « bon travailleur ».

3.3.1.2 Les règles

Le contrôle s'effectue donc par rapport à des règles. Celles-ci ne sont pas une habitude mais une contrainte. Le contrôle social, activité de la société maintenant les règles luttant contre la déviance... ne se fait pas sans attendre de résistance. Ce qui assure la stabilité des règles n'est pas leur poids, inertie, mais les forces qu'elles mobilisent (stratégie des acteurs qui les utilisent, construisent). Les règles n'ont de sens que parce qu'elles sont rapportées aux fins d'une action commune, elles sont ainsi toujours instrumentales.^36(*)

Selon Lévy, les règles démontrent donc toujours un caractère arbitraire car elles ne reposent sur aucun argument antérieur susceptible de leur conférer une légitimité ou les expliquer. Cependant ces règles se justifient par leur existence même plutôt que leur contenu car elles permettent les échanges et le travail collectif. Les règles définissent non seulement ce qui est interdit mais aussi ce qui est possible. Elles ne se réfèrent que rarement à des comportements objectivables et mesurables mais à des normes. Leur légitimité repose sur la conviction qu'elles correspondent à des nécessités. Une organisation vivante à pour propriété un travail permanent de recomposition, redéfinition et invention des règles. Comme l'avançait Dejours, c'est une situation où cette dynamique serait figée qui apparaîtrait comme pathologique.^37(*)

De Munck insiste quant à lui sur la réflexivité des règles, de la norme. « Le système formel n'épuise ni ne condense toutes la séquence réflexive, puisqu'il ne se découpe que comme thématisation dépendante de paradigmes. »^38(*) La norme est un résumé sélectif d'apprentissages antérieurs et dans une perspective de l'avenir les règles peuvent être le support de nouveaux apprentissages collectifs. « La norme est ainsi un milieu réflexif collectif. »^39(*)

3.3.1.3 Le pouvoir

Le contrôle est une forme d'exercice du pouvoir légitimé par les règles. Les règles formelles déterminent la sanction applicable. Les principes de la direction ne sont pas seulement de faux-semblants ou une théorie erronée, mais aussi un outil de gestion efficace. L'informel a sa place pour autant qu'elle ne provoque pas de réaction de la direction. La direction devant respecter les exécutants dont elle a besoin. Le pouvoir est une relation ! Ces deux régulations (formelle et informelle) visent à une cohérence de résultat, une légitimité tirée des finalités de l'organisation.^40(*)

Le pouvoir peut être vu comme un rapport de force et donc une violence. La légitimation du pouvoir rationnel légal s'effectuant sur base de normes, de règles, il apparaît donc tout aussi arbitraire. La légitimation, fonction d'occultation de ce caractère arbitraire et inégalitaire se réalise par son idéologisation, son intériorisation par les acteurs. L'autorité est ce pouvoir légitimé, lui permettant l'économie de l'usage de la force.^41(*)

3.3.2 Le contrôle taylorien

Reprenons le modèle taylorien pour en analyser à présent la dimension de contrôle plus en détail.

Pour commencer il est important de préciser que si ce modèle organisationnel a montré depuis longtemps ses limites, cela ne signifie pas pour autant qu'il n'existe plus aujourd'hui.

Ce modèle industriel basé sur un contrôle strict et étroit des travailleurs finit par s'avérer contre-productif et inadapté aux changements des caractéristiques du marché.

La régulation de contrôle peut amener des effets pervers (tel le cercle vicieux bureaucratique, le manque de souplesse face aux changements, l'inadéquation, la psychose due à l'exécution routinière).^42(*)

La psychodynamique établit le constat qu'il existe un conflit entre l'organisation du travail et le fonctionnement psychique des travailleurs pouvant les mener à une souffrance psychique. En effet, si l'activité du travail se déploie dans le monde objectif de la production, il se déploie également dans le monde subjectif comme un lieu de construction identitaire.

Son importance s'y traduit par une revendication du droit à la contribution passant par l'endossement de responsabilités dans l'organisation.

Le problème consiste alors à ne pas briser cette mobilisation subjective en « en brimant le droit à la contribution d'une part, en désamorçant la dynamique de la reconnaissance d'autre part ».

« Si la dynamique de la reconnaissance est paralysée, la souffrance ne peut plus être transformée en plaisir, elle ne peut plus trouver de sens. »^43(*)

Pour s'en prémunir les individus élaborent des stratégies défensives individuelles et collectives inconscientes.

Toutefois le taylorisme n'est pas juste la dépossession du savoir-faire, mais aussi une compensation salariale. Il y a un rapport de justice entre le progrès technique et le progrès social. C'est aussi une organisation hiérarchique quasi militaire claire avec promotion et recrutement en marché interne. Cependant, cette égalité ne tient pas face à la logique des sentiments, aux relations sociales. D'où le passage d'une rationalité substantielle à procédurale qui s'interroge sur la production des processus cognitifs.

L'ouverture organisationnelle pose particulièrement problème car elle déplace la question de la productivité des ressources dans l'entreprise à celle de l'organisation dans son entièreté. Le fordisme est également touché par le changement de priorité apportée à la qualité, variété, innovation (stratégie de différenciation).

Le rapport au travail doit être pensé différemment, non plus analytique mais en fonction d'une maîtrise décisionnelle, de la coopération. Il y a production d'un savoir collectif, coopératif, où le surcroît d'autonomie va de pair avec une capacité de globalisation des processus.^44(*)

Ceci a un impact considérable sur le rôle du chef. Les qualités appréciées ne sont plus tellement individuelles mais liées à l'esprit de groupe, les rétributions se font à ce niveau seulement. Au-delà de la polyvalence on encourage la poly-compétences. Les travailleurs se voient responsabilisés. Les responsables de groupes ne doivent pas être directifs mais inciter la participation (coach). La fonction de chef est soumise à l'incertitude, la tension. Le rôle du chef se partage entre la gestion et la coopération.^45(*) Toutefois l'application de la règle peut toujours être ainsi brandie comme une menace.^46(*)

Un aspect fondamental du contrôle aujourd'hui admis est l'irréductibilité du travail à des procédures « parfaites ». D'une part tout ne peut être couché sur papier. Les consignes et vérifications ne peuvent saturer complètement la décision de l'exécutant. D'autre part la prescription donne lieu à une réaction des travailleurs en vue de préserver leur équilibre socio-affectif. Ceci ne signifie pas forcément sabotage et est d'ailleurs admis dans certaines mesures par la direction. C'est ainsi que l'on peut qualifier selon Reynaud les régulations de contrôle, autonome et conjointe.

Le travail réel ne se borne pas à constater la désobéissance ou l'ingéniosité des exécutants, mais on découvre aussi les responsabilités que ceux-ci assument, réclament ou acceptent devant les erreurs de l'organisateur officiel.^47(*)

3.3.3 La mutation de la forme de contrôle

Le management a fortement évolué ces dernières décennies. La tendance à l'autonomisation, la responsabilisation est déroutante car elle provoque une perte de points de repères. D'autant plus que l'ancien mode de contrôle coexiste avec le nouveau. Les règles n'encadrent plus strictement les individus qui sont souvent dépourvus face à la réflexivité que permet voire impose in fine cette nouvelle conception. Il ne s'agit plus seulement de vérifier la réalisation d'objectifs préalablement fixés, le savoir faire et le savoir être font également l'objet du contrôle que l'on qualifiera de gestion (managériale ou de pilotage). Ce mode de gestion ne s'effectue plus à l'issue des objectifs mais en continu de manière à permettre un réajustement rapide en fonction des besoins du client.^48(*) De plus, ces règles se voient également changeantes, évolutives en fonction des nécessités de l'expérience.

Il y a un passage de la responsabilité à la responsabilisation. Or la responsabilisation a une portée différente de la responsabilité. Elle est purement individuelle portant sur des valeurs psychologiques. Il s'agit d'ordres de grandeurs différents avec en arrière plan un « horizon cognitif ». Elle a un caractère motivationnel. Autant assumer des responsabilités est reconnu comme positif. Autant dans le domaine de la responsabilisation, la satisfaction ou déception reposent sur des attitudes intériorisées face à un processus jamais achevé. Ceci procure une incertitude voire une inquiétude face à l'ambiguïté des attentes. Ceci n'empêche cependant pas lorsque l'individu ne répond plus aux attentes, de repasser de la responsabilisation (autonomie, intériorisation de règles implicites interprétables) à un système coercitif de responsabilités (règles explicitées interprétées). Ces deux systèmes ne s'excluent pas mais se superposent. On peut parler d'une forme d'autonomisation contrôlée dans cette nouvelle forme transversale de responsabilisation individuelle (autour de la satisfaction du client). Ceci contribue également à déléguer au plus près du terrain la responsabilité économique. Il s'agit en effet de traduire les contraintes plutôt que d'instiguer des règles.^49(*)

La crise de productivité du taylorisme a provoqué la recherche de nouveaux modèles de gestion, le raccourcissement des lignes hiérarchiques, l'autonomisation... Ensuite, ce modèle de gestion a évolué parallèlement à la norme sociale. L'évolution de la nouvelle coordination, socialisation de type postindustrielle se traduit donc par le passage :

Comme le montre l'assurance qualité, la nouvelle stratégie du management est pédagogique. Elle s'appuie sur la conviction d'un potentiel de développement des habilités. La possibilité d'apprendre à apprendre en adoptant des méthodes de réflexivité systémique par rapport à des objectifs, identification des savoirs experts, surmonter les tensions et augmenter les performances (apprendre de façon autonome en équipe à augmenter la productivité par l'amélioration du système). Ce n'est plus l'apprentissage de l'obéissance, de la culture organisationnelle, mais la prise en charge responsable d'une fonction spécifique dans un plan d'ensemble. La gestion des conflits se banalise (méthodique, quotidienne), ce n'est plus une logique de crise.^50(*)

Il ne faut pas négliger non plus l'aspect technologique dont l'évolution permet de pousser le contrôle plus en avant. L'informatisation est une conséquence fréquente de la mise en place d'un système d'assurance qualité. En effet, la masse de documents est plus facile à gérer sous format informatique (définition des rôles des intervenants via un système sécurisé, volume de papier réduit). Il permet également une vue instantanée et l'élaboration de rapports et de statistiques sur la situation à un instant donné. L'utilisation de logiciels spécifiques à l'assurance qualité (gestion documentaire) est un point positif dans la démarche de certification. Sans que cela ne soit systématique, l'assurance qualité conduit naturellement à s'intéresser à une gestion globale intégrée de l'entreprise (ERP « Enterprise Ressources Planning » ou GPI « Progiciel de Gestion Intégrée », type SAP).

3.3.4 Le modèle de contrôle et l'individualisme

Le modèle culturel basé sur le « souci de soi » qui se développe depuis les années 80 nous permet de mieux comprendre l'évolution d'un mode de contrôle de plus en plus évanescent, source d'ambiguïté d'une norme telle l'ISO 9001.

L'avènement de l'individualisme fait partie de l'évolution de la norme et permet de trouver une alternative à la coercition propre à l'ancien modèle de contrôle. En effet si la punition permettait d'exercer une contrainte dans l'ancien modèle, dans le nouveau modèle c'est la menace de l'exclusion qui contraint les travailleurs.

Ainsi si le contrôle semble se faire moins présent et l'autonomisation gagner du terrain, il ne s'agirait pas d'une simple avancée des valeurs de l'individualisme telles les droits de l'homme, mais bien celle des techniques de pouvoir qui réorganisent sournoisement la totalité des rapports sociaux. Selon Foucault, la construction moderne du sujet est étroitement liée aux dispositifs de savoir et de pouvoir. L'articulation entre le modèle de normativité et le modèle de contrôle n'est en rien un hasard. Le noyau central au coeur de la modernité est bien le dispositif de contrôle. Le pouvoir moderne vise la normalisation des comportements. Ce contrôle est plus efficace, globalisant, mais il est devenu invisible.

En ce qui concerne l'organisation du travail, il y a bien un parallèle depuis 30 ans entre mode d'organisation et le processus de déformalisation de la société, un parallèle entre subjectivation et reconnaissance de l'informel. De Tersac conclut ... « on peut faire l'hypothèse que les efforts de rationalisation visent la mise en place de nouvelles règles de production, devant assurer une certaine congruence entre la définition des contraintes et la délimitation des degrés de liberté pour les acteurs pouvant gérer ces contraintes, délimitation qui suppose l'acceptation de l'autonomie comme condition de mise en oeuvre des contraintes ».

Ce fonctionnement social où le sujet placé dans un contexte où les règles sont floues et contradictoires et où les indéterminations sont grandes, va de pair avec l'appel répété à la responsabilisation du sujet.

Ainsi la nature de la sanction a évolué avec le modèle de contrôle. Les mutations contemporaines ne s'arrêtent en effet pas à l'architecture du pouvoir mais se répercutent aussi sur les processus opérationnels de contrôle. Loin de la « sanction normalisatrice » disciplinaire, ce type de sanction pose une règle formelle et s'applique à l'écart des comportements par rapport à elle. C'est pourquoi est pénalisable le domaine indéfini du non conforme. Le châtiment n'est pas seulement répressif, mais doit être utile, correctif. Il n'est qu'un élément dans un système double « gratification-sanction ». Au contraire, faute de standard formel des performances, le contrôle contemporain porte sur des compétences informelles. Il ne vise plus la normalisation et tolère l'invention, l'innovation, la révision permanente des voies de l'action. Il n'intègre pas dans un groupe homogène mais sélectionne des capacités et aptitudes globales pour gouverner des multitudes hétérogènes. On voit ici l'enjeu social essentiel de l'appartenance, le déplacement de la problématique de la transgression à celle de la socialisation. ^51(*)

3.3.5 Conclusion

Nous avons vu dans le chapitre précédent l'évolution du modèle d'une norme rigide et substantielle vers un modèle de norme révisable et réflexif. Ceci va de pair avec une évolution du modèle de contrôle passant de la coercition à la responsabilisation. Le caractère motivationnel de cette responsabilisation est ambiguë et implique le savoir-être des travailleurs. Ainsi, face aux changements de la conception du travailleur lié à l'évolution du marché et à l'admission de l'irréductibilité du travail à des procédures, le rôle du chef se voit profondément modifié.

La coexistence des modèles de contrôle génère une ambiguïté dans l'interprétation des règles comme pouvant être l'exercice du pouvoir ou une source de réflexivité.

L'articulation entre l'individualisme contemporain et le modèle de contrôle n'est pas un hasard. Il ne s'agit pas d'une simple avancée des valeurs de l'individualisme, mais bien des techniques de pouvoir.

Il est également intéressant de constater que si le modèle moderne ne se base plus sur la punition, il la remplace par la menace de l'exclusion sociale de groupes fragilisés.

3.4 La norme d'assurance qualité (ISO 9001)

Ce chapitre a pour objet de décrire brièvement ce qu'est l'assurance qualité (ISO 9001), de mettre en évidence les différents concepts de qualité ainsi que les ambiguïtés de cette norme notamment par rapport au contrôle.

3.4.1 Historique et définition

Les normes de qualité existent depuis toujours. Leur importance et leur formalisation ont connu une évolution rapide durant les guerres mondiales pour faire face au problème de compatibilité des munitions. Au début internes à chaque entreprise, elles vont progressivement s'internationaliser.

o En 1974 le British Standard Institute édite la norme BS 5179 (« Guide to the Operation and Evaluation of Quality Assurance Systems », consistant en des recommendations.

o En 1979 édition de la norme BS 5750 (« Quality Systems ») et aux Etats-Unis de l'ANSI/ASQC Z 1.15 (« Generic Guidelines for Quality Systems ») par l'American National Standard ». C'est également cette année qu'est créé le groupe de travail « International Organisation for Standardisation » (ISO) à Genève.

o C'est en 1984 qu'est éditée la première norme ISO 8402 contenant le vocabulaire relatif à la qualité.

o La série de normes ISO 9000 voient le jour en 1987 parmi lesquelles seules les normes ISO 9001, 9002 et 9003 permettent d'obtenir la certification.

Le but de l'assurance qualité est de satisfaire durablement tous les acteurs en relation avec les activités de l'entreprise et les clients par la maîtrise du processus de production garantissant la constance (reproductibilité) de la qualité des produits.^52(*)

La norme ISO est un outil de gestion des valeurs et pratiques (manière de travailler). Il affiche l'idéal d'une image harmonieuse d'union d'efforts pour faire face à un univers hostile.^53(*)

« L'ISO 9001 peut se définir comme un ensemble de discours sur la qualité, de nature non critique ni sociologique, pouvant être interprétés ».^54(*) « Cette norme créée dans les années 80 s'inscrit dans un contexte de mondialisation. Si son but initial était de simplifier la relation client - fournisseur, elle permet également de réduire les obstacles techniques au commerce en assurant la transparence. »^55(*)

Si l'on ne peut pas totalement écarter une réelle volonté de « faire de la qualité », l'ISO 9001 s'avère être devenue une condition de survie pour certaines entreprises. En effet, d'un côté les fournisseurs sont choisis en fonction de leur certification car elle assure la qualité des matières premières et réduit la nécessité de contrôler la qualité des produits entrants. Elle joue donc un rôle dans la concurrence entre entreprises. D'un autre côté la certification est devenue une condition préalable à l'apposition du marquage CE nécessaire à la mise sur le marché (par exemple pour les dispositifs de diagnostic in vitro, dir 98/79).

Ainsi la décision de certification peut être proactive ou réactive en fonction qu'elle soit volontaire (satisfaire le client pour le fidéliser, diminuer les dysfonctionnements) ou imposée de l'extérieur (pour le certificat, l'image).^56(*)

Nous considérerons l'ISO 9001 pour son aspect normatif sur le travail et le fait qu'il s'applique à l'ensemble de l'organisation et de ses membres, direction comprise.^57(*) Les membres de l'organisation sont généralement tous impliqués dans la rédaction des procédures et soumis à cette norme.

Les procédures ne sont donc pas prescrites sans que l'avis des travailleurs ne soit pris en compte. On n'écrit pas ce que la direction souhaite mais ce qui est^58(*) : le leitmotiv est « écrire ce que l'on fait et faire ce qui est écrit ».

Le système ne peut donc se réduire à un outil de contrôle, d'évaluation.^59(*) L'ISO 9001 impose la forme des procédures et non le fond. La procédure est impersonnelle et écrite dans un langage spécifique. L'ISO interdit la séparation entre conception et la réalisation.

Il s'agit donc d'une production normative par l'écriture collective, ce qui contribue à en augmenter la légitimité.

3.4.2 Qualité, contrôle qualité et assurance qualité

La qualité est un terme présentant plusieurs significations. Aussi il est parfois mal employé et il est fréquent de confondre assurance qualité et contrôle qualité.

La qualité est « ce qui fait qu'une chose est plus ou moins recommandable ; degré plus ou moins élevé d'une échelle de valeurs pratiques ».^60(*)

Il est important de différencier la Qualité et la qualité (travail et produit) car la version 2000 de la norme ISO 9001 porte sur toute l'entreprise et non plus juste sur le produit.^61(*)

Le contrôle qualité (produit) a pour but « d'évaluer la conformité d'un produit ou d'un service par rapport à des exigences contenues le plus souvent dans des spécifications ».^62(*)

La gestion de la Qualité (travail, assurance qualité) « a pour objectif de garantir la satisfaction des partenaires de la société (clients, actionnaires, le personnel, ...) pendant une période la plus longue possible».^63(*)

C'est donc en parlant d'assurance (ou gestion) qualité que De Munck définit la qualité comme suit : la qualité consiste à améliorer, traquer les écarts à la norme. C'est la conformité totale aux exigences négociées avec le client. Elle consiste en la mise en place d'un système de visibilisation des performances de l'ensemble de l'entreprise, du patron à l'atelier. Le but est de repérer les défauts d'organisation imputables aux services plutôt qu'au personnel. Des groupes d'amélioration sont mis en place mais avec aussi les salariés concernés. Il s'agit d'un engagement dans un processus d'amélioration continu où les acteurs sont récompensés de façon symbolique (visibilité des résultats).^64(*)

3.4.3 Le contrôle et la norme ISO 9001

Reprenons le contrôle sous l'angle de la norme ISO 9001. En effet, il convient à présent de se poser la question centrale de ce travail, à savoir « la norme ISO 9001 est-elle un contrôle (série de règles) ? ». En effet, cette norme peut être vue comme le contrôle des activités de l'entreprise ou comme l'initiation d'une « culture qualité ».

Une première chose est évidemment de voir la manière dont la norme est présentée dans l'entreprise aux travailleurs qui ne la connaissent pas. En fonction de cette présentation, soit comme une contrainte du marché, soit comme une nouvelle culture (culture de la qualité), elle sera vécue différemment et mobilisera différemment les travailleurs.

Quoi qu'il en soit cette norme est ambiguë car tout en imposant des contrôles stricts (produits, processus), elle s'avère en même temps être une source d'autonomie pour les travailleurs. Le contrôle de cette norme concerne non pas les travailleurs mais porte sur la maîtrise technologique. Les mots clés de ce système sont : participatif, responsabilisation et valorisation du collaborateur.^65(*) Les acteurs ne le ressentent d'ailleurs pas forcément comme une régulation de contrôle dans la mesure où il s'agit de « dépasser les exigences ».^66(*)

La mise en place du système de gestion qualité concerne l'ensemble du personnel, de la direction à la base de l'organisation. Sa conception ne s'accompagne pas d'un système de répression et de sanction.^67(*)

On ne peut pas affirmer que la norme ISO provoque en tant que telle une perte d'autonomie. En fait cela dépend de la répartition des activités de gestion entre les cadres et les opérateurs. Or nous sommes ici dans un contexte de PME où le nombre de cadres est très réduit. L'ISO est précisément neutre à ce sujet, la seule obligation est la formalisation. Cela dépendra donc de l'entreprise dans laquelle la norme est implémentée. De plus, l'autonomie ne serait pas ambiguë car elle est différenciée dans le temps : écriture des procédures et application des procédures.^68(*)

L'implication des opérateurs dans la qualité peut être considérée comme une augmentation de leur autonomie et un enrichissement de leurs tâches.

Toutefois il arrive que l'ISO ne contribue qu'à renforcer une situation de contrôle préexistante où les ouvriers ne sont que plus opprimés.^69(*)

Quoi qu'il en soit, ce système procure un sentiment de surveillance au moins sous le regard exogène du certificateur.^70(*) Ce nouveau mode de contrôle qui s'effectue en continu, porte non plus seulement sur les objectifs mais également sur le savoir être.

En fait, la prescription, la rationalisation, la standardisation des tâches est compensée par l'attention nouvelle portée aux travailleurs (groupes qualité, audits...). Le but n'est pas de faire une fonction qualité fermée sur elle-même. Il faut la réviser régulièrement.^71(*)

Cela modifie les relations sociales en provoquant une remontée des individus (accès symbolique à des lieux, écriture habituelle réservée à des échelons supérieurs) et des paroles (attention particulière du management qui n'existait pas).^72(*)

La norme ISO a une grande influence sur les relations. Elle modifie notamment le mode de résolution des conflits en passant d'une « équité dans la discipline » basée sur l'autorité arbitraire des cadres (ordre domestique ou marchand plutôt que réglementation organisationnelle) à « l'efficacité dans l'autonomie » où des programmes d'actions sont prévus dans le traitement des non conformités. La conception même de conflit est transformée, il devient un signal comme un autre de mauvais fonctionnement. Dans la logique industrielle les personnes et leurs relations sont des ressources. Tout conflit est appréhendé comme une défaillance du système de production. Il ne s'agit pas de punir un coupable mais d'identifier et corriger la défaillance du système de gestion des choses et personnes (système indéfiniment perfectible). L'assurance qualité, par la formalisation des manières de faire et dire les choses, transforme le mode de résolution. Tout tourne autour de la description précise des caractéristiques techniques des produits et des attentes relationnelles à rencontrer. Ça donne le sentiment de former une équipe autour d'un défi technique exigeant de laisser de côté l'aspect personnel, professionnel ou organisationnel. L'assurance qualité s'inscrit ainsi dans la nouvelle philosophie du management horizontal : décentralisation des pouvoirs, réduction de la ligne hiérarchique, responsabilisation.^73(*)

Ce système imposant basé sur l'écrit est moins coercitif qu'il n'y paraît car contrairement à l'oral qui permet l'exercice d'actions discrétionnaires il permet de référer à un cadre. Ainsi si la volonté de certification vient de la direction à l'origine, la traçabilité est demandée également par les travailleurs.^74(*)

Toutefois on ne peut ignorer les possibilités d'établissement de statistiques pouvant facilement déboucher sur des profils de performances individuels liés notamment à l'informatisation accompagnant souvent l'assurance qualité.

J.-M. Compère en dira : « Ne considérez pas le système qualité comme une loi ou un règlement. Les lois se limitent à interdire. Ce qui n'est pas interdit est autorisé... Ceci est tout à fait contraire à l'Esprit Qualité. Un système de Management de la qualité est un outil de gestion qui doit apporter une aide à la réalisation des tâches... Ce système doit vivre, évoluer, s'enrichir. »^75(*)

« Il n'y a pas d'incompatibilité entre autonomie et initiatives encadrées ».^76(*)

L'aspect scientifique (expertise, analytique) de cette démarche a son importance car elle tend à lui donner une grande légitimité (tout comme l'OST^77(*)). De plus, le fait que ces règles ne soient pas imposées (par des cadres) en facilite l'acceptation par les travailleurs qui y voient mieux l'utilité (mémoire écrite, communication et efficacité).^78(*) Tout ceci contribue à l'intériorisation des contraintes dans une idéologisation du concept qualité. Certains systèmes qualité vont bien plus loin encore en prônant l'excellence.

Cette écriture de procédures par les opérateurs a parfois un inconvénient surprenant. En effet, ceux-ci plus proches de la réalité du terrain, peuvent être tentés d'aller trop loin dans la description et éprouver du mal à appliquer ensuite leurs procédures. C'est pourquoi après certification on observe souvent un retour en arrière vers un système moins contraignant.^79(*)

3.4.4 L'ambiguïté de la norme ISO 9001

Comme nous avons déjà pu le constater dans les chapitres précédents, l'application de la norme ISO 9001 dans l'entreprise présente un certain nombre d'ambiguïtés. Ce sont ces ambiguïtés qui nous semblent centrales dans le sentiment provoqué chez les opérateurs. Nous proposons dans un premier temps de dresser une liste des ambiguïtés constatées dans les entreprises certifiées avant de discuter de l'ambivalence de la procéduralisation.

Les ambiguïtés résultant de l'application de la norme ISO 9001 et les sources de craintes des travailleurs :

o Tout d'abord, le but même de cette recherche de certification n'est pas unanime. Malgré les discours du management, si le sens de cette norme est une maîtrise de la qualité, elle s'avère également une nécessité pour rester sur le marché.

o La similitude apparente avec le taylorisme laissant craindre un contrôle poussé à l'extrême et un appauvrissement des tâches (division du travail) ne semble qu'un cas extrême. Si le taylorisme apparaît comme une application extrême de la norme ISO, rien dans la norme ISO n'oblige à aller aussi loin.

o D'une manière générale l'ISO impose une forme à la procéduralisation mais ne se prononce jamais sur le fond. La norme nécessite donc une interprétation qui s'effectuera différemment d'une entreprise à l'autre. Nous sommes loin d'une homogénéisation des organisations. Nous pouvons même évoquer un renforcement de l'identité locale et une utilisation opportuniste de la part des chefs d'entreprises.^80(*)

o L'opérateur gagne en autonomie par la possibilité de participer à la rédaction des procédures, mais trouve une première contrainte dans l'obligation de forme (syntaxe ISO, éventuellement via un scripteur qualifié).

o Cette formalisation des pratiques informelles par l'écriture à tout niveau (« écrire ce que l'on fait ») donne une autonomie, un droit de regard aux travailleurs sur le contenu des procédures encadrant leur travail.^81(*) Cependant la seconde phase clé de ce concept étant « faire ce qu'on a écrit » oblige par la suite à respecter scrupuleusement des règles jusque là implicites, soumises désormais à la surveillance hiérarchique.

o Cette démarche qualité consistant en l'officialisation de la régulation autonome pour l'inscrire dans une nouvelle forme de régulation de contrôle est elle-même déroutante^82(*). Elle ne prétend pas à une disparition de l'informel mais à sa délocalisation par la remontée de l'oral.^83(*) L'énoncé suivant de l'ouvrage de J.-M. Compère en résume bien l'ambivalence : « Autorisez une dérive contrôlée de la réalité par rapport à la théorie ».^84(*)

o La formalisation donne d'une part une légitimité voire une reconnaissance au travail pratique des travailleurs. D'un autre côté elle les dépossède de leur savoir et contribue à les rendre substituables. Cette peur de perdre un certain pouvoir se pose plus encore pour les employés car plus les objectifs sont clairs plus il est aisé de vérifier qu'ils sont atteints.^85(*)

o Si l'ISO a pour but le contrôle des produits en cours de production, il impose également l'identification des opérateurs dans le but de traçabilité.

o Dans un premier temps tout du moins, la mise en place du système d'assurance qualité signifie améliorer et maîtriser la qualité dans une contrainte de temps plus serrée (surcharge de travail). Les opérateurs craignent ainsi de devoir supporter les coûts, qu'on ait des exigences trop importantes sans leur donner les moyens suffisants pour y répondre.^86(*)

o Si dans un premier temps il s'agit de formaliser le travail (faire un instantané de la situation), cela entraînera de nouvelles exigences. C'est une source de crainte face à la certaine nécessité de formation, un retour sur les bancs de l'école avec une remise en question et le risque d'échec.^87(*) Paradoxalement J.-M. Compère évoque pourtant un effet de réduction du stress du personnel.^88(*)

o Par rapport à l'organisation hiérarchique, l'organisation horizontale et la procéduralisation peuvent paraître plus « souples ». Toutefois ce modèle de contrôle s'avère plus ambitieux encore car il y a une meilleure régulation des procédés au plus près du terrain.

D'une manière générale on peut observer une ambiguïté majeure autour du thème de la régulation (du contrôle) induit par la norme ISO 9001. Nous pouvons en ce sens opposer les points de vues de Dejours et de De Munck :

o D'un côté nous pouvons voir l'implémentation de la norme ISO 9001 dans l'entreprise comme le développement d'une nouvelle régulation de contrôle, une rigidification, un renfort insidieux des règles.

o D'un autre côté, la normalisation peut être envisagée sous son aspect de procéduralisation, comme une source de négociation, de réflexivité, d'apprentissage collectif.

Nous pensons qu'il n'y a pas nécessairement de contradiction entre ces deux théories. En effet, tout comme nous l'avons évoqué dans le chapitre 3.4.3 (Contrôle et norme ISO) à propos de l'autonomie, on peut certainement différer ces points de vue dans le déroulement spatial et temporel de la démarche de gestion de la qualité.

3.4.4.1 Mise en place du système qualité (certification)

Si les discours du management autour de la démarche qualité portent sur une meilleure maîtrise et une amélioration des processus de production (forme d'apprentissage, de réflexivité) et non comme une accroissement du contrôle. Dans la pratique le point de vue des opérateurs au centre de notre étude est celui de l'introduction par une certaine extériorité (direction, responsable qualité, organisme de certification...) de règles régissant leur travail.

N'oublions pas que le pouvoir reste nécessairement aux mains de la direction de l'entreprise qui après quelques ajustements intégrera ce nouvel outil dans son arsenal de gestion (pilotage). Cet outil permettant la traçabilité par l'enregistrement constant des paramètres de production s'avère très efficace dans l'évaluation des performances. Son utilisation, malgré l'éthique liée à l'assurance qualité, se limite-t-elle vraiment dans la pratique au suivi des produits ? Nous pouvons avancer que dans certaines circonstances l'assurance qualité a pu être utilisée pour argumenter des sanctions.

La hiérarchie du personnel est respectée dans la hiérarchie des documents. Les opérateurs formalisent leur savoir-faire, les opérations élémentaires, dans les « modes opératoires », tandis que les responsables rédigent les « procédures » relatives aux processus de production et le responsable qualité les procédures plus générales. Nous pouvons donc supposer que dans cette première phase l'aspect réflexif concerne avant tout la hiérarchie (direction et responsables d'unités) et les personnes directement impliquées dans le processus (auditeurs...). L'intervention des opérateurs est plus descriptive que réflexive. Si l'écrit permet de rendre le savoir public^89(*), il s'agit surtout d'une mise en place concertée de la nouvelle régulation de contrôle.

3.4.4.2 Maintien du système qualité (maturité)

Les opérateurs se trouvent désormais soumis à un accroissement de contrôle (inscription de la régulation autonome dans une nouvelle forme de régulation de contrôle). Alors que la direction bénéficie d'un nouvel outil de pilotage assurant de lui-même sa propre correction et son évolution par la décentralisation (horizontalisation) du contrôle au plus près du terrain via le processus qualité (gestion des non-conformités).

La réflexivité de ce système apparaît donc évidente au niveau de la ligne hiérarchique. Qu'en est-il vraiment au niveau des opérateurs ? Si leur participation ne se limite pas à la rédaction de procédures et à la consultation dans le cadre de traitement de problèmes. Peut-on parler de réflexivité ? Ils restent les exécutants de la chaîne de production et leur autonomie se localise précisément au système qualité qui ne constitue qu'un outil de management. La réflexivité à ce niveau pourrait être une meilleure compréhension du milieu de travail. Loin d'être négligeable nous sommes aussi loin d'une réflexivité systémique de l'organisation. En ce sens, malgré l'orientation positive de J.-M. Compère, l'expression suivante me semble ambiguë : « Les acteurs du terrain sont très utiles dans le cadre de la recherche des différentes solutions. Ces derniers possèdent généralement un solide bon sens et proposent souvent des solutions simples et efficaces ».^90(*) En fait, leur connaissance du terrain est appréciée pour améliorer l'efficacité du contrôle.

L'analyse de cas pratiques nous apportera certainement un éclairage intéressant sur cet aspect.

Nous pouvons aller plus loin et nous poser la question de savoir si la particularité de la norme ISO 9001 de ne porter que sur la forme ne peut pas elle-même être considérée comme une forme de déni du travail des opérateurs.

Elle renvoie en effet ainsi l'opérateur à ses propres problèmes. Il s'agit d'une responsabilisation de l'opérateur par le besoin de rédaction de ses procédures le renvoyant directement face à ses responsabilités de terrain.

Ce processus pourrait ainsi être considéré comme une forme de contrôle abusif. En effet, sous cet aspect réflexif il permet d'évaluer le degré de maîtrise du travailleur vis-à-vis de son poste bien au-delà des opérations pratiques élémentaires. En tenant compte du savoir être et de la formation des travailleurs, ce système nous rapproche de la gestion des compétences dont nous avons l'habitude aujourd'hui, mais en continu.

3.4.5 Conclusion

Dans le discours la norme ISO 9001 se veut réflexive et révisable (adaptée). Cependant un grand nombre d'ambiguïtés existent car, même si la norme et le modèle de contrôle évoluent en ce sens, on ne peut ignorer l'instrumentalité de cet outil pouvant être réapproprié selon les caractéristiques de l'ancien modèle et présenter les mêmes débordements que le taylorisme basé sur la prescription, la surveillance et la coercition.

La norme ISO 9001 s'impose dans l'entreprise de façon impérative à l'ensemble du personnel et rien ne garantit une dimension réflexive pour tous les travailleurs.

En effet, on peut penser que cette réflexivité touche différemment le personnel en fonction de son implication décidée par la direction.

Aussi si elle dépend fortement de la conception que s'en fait cette dernière, une vision plus globale de l'activité, propre aux responsables, est sans doute nécessaire pour en cerner la portée.

On peut cependant postuler que l'implémentation de cette norme contribue au minimum à une conscientisation du rôle des travailleurs dans l'entreprise.

3.5 Axe de travail

3.5.1 Les questions de recherche

La plupart des acteurs seront d'accord pour dire que la mise en place d'un système d'assurance qualité est bien trop lourde pour avoir comme but principal le contrôle des travailleurs. Ce système porte sur la maîtrise des processus de production et le contrôle en continu des produits. En définissant et formalisant les contrôles et les rôles (responsabilités) il provoque une bureaucratisation de l'organisation. Dans un premier temps lors de sa mise en place, il constitue un état des lieux, un instantané de l'organisation. Dans un second temps il doit permettre d'apporter des corrections et des améliorations en réformant en permanence son jeu de règles (procéduralisation).

Ce système d'assurance qualité doit être replacé dans son contexte. Qu'il soit issu d'une démarche volontaire ou non de la part de la direction, il s'agit d'un outil de gestion (management) très performant. La performance de ce système instrumental est due à l'horizontalisation de son contrôle au plus près des opérations de terrain impactant ainsi l'ensemble du personnel, sa légitimité issue d'une idéologisation de la qualité et d'une démarche scientifique analytique.

Le malaise potentiel (souffrance pour reprendre le terme de Dejours) peut être dû d'une part à l'accentuation insidieuse du contrôle des opérateurs et d'autre part à une ambiguïté perceptible de ses finalités.

Les rationalités substantielle (contrôle) et procédurale (réflexive) de la norme constituant des idéaux-types, on peut admettre que ce caractère sera parfaitement contingent et dépendra du travail de traduction de la norme dans l'entreprise.

Première hypothèse : Le système de gestion de la qualité répondant à la norme ISO 9001 impose une formalisation du travail ayant un impact psychologique comparable au taylorisme sur les travailleurs.

Cette question a déjà été étudiée par différents chercheurs. Nous nous appuierons sur leurs résultats et dans la pratique il s'agira principalement d'analyser si :

o le caractère prescriptif de la norme ISO 9001 est de nature à provoquer un cloisonnement du travail (appauvrissement des tâches),

o la mise en place du contrôle en continu des processus induit une augmentation du contrôle du travail individuel,

o ce système engendre une séparation entre la conception et l'exécution des procédures.

Seconde hypothèse : Le système peut être ressenti par les opérateurs comme un outil d'évaluation de leurs performances individuelles. En effet, le système de gestion de la qualité répondant à la norme ISO 9001 impose la traçabilité des produits (cette traçabilité repose sur des enregistrements réalisés par des mesurages à chaque étape de la production).

Ce thème de la performance est toujours d'actualité et porte sur une des caractéristiques du taylorisme qui est le contrôle étroit de la productivité. Dans la pratique il s'agira d'évaluer l'instrumentalité de la norme ISO 9001 au niveau de la gestion du personnel :

o La certification est-elle une volonté de la direction et par conséquent pensé comme un outil de management ?

o Les données issues de l'assurance qualité peuvent-elle être récupérées dans le cadre d'une évaluation des performances individuelles ?

Au-delà de cette question « locale » de la gestion de la qualité dans l'entreprise, la question peut être déplacée au rapport à la norme et à l'autorité au sens général. L'ambiguïté de la norme ISO 9001 peut en effet s'analyser comme le résultat de la mutation du rapport à la norme sociale et à la coexistence (empilement) des modèles de contrôle.

o D'une part, la norme ISO 9001 offre-t-elle la réflexivité (apprentissage collectif) prônée par les qualiticiens et en phase avec le modèle de rationalité contemporain ?

o D'autre part, les opérateurs ont-ils conscience des ambiguïtés sous-jacentes de cette double rationalité ?

3.5.2 Les hypothèses de travail

Nous pouvons à présent synthétiser les questions de recherche par cinq hypothèses de travail que nous tenterons de mettre à l'épreuve dans la partie pratique au travers d'entretiens semi-directifs :

1. L'ISO 9001^91(*) provoque une prescription du travail menant à un certain cloisonnement, appauvrissement des tâches.

2. Si le contrôle induit par l'ISO 9001 porte sur les processus, il permet une augmentation du contrôle du travail individuel et in fine des individus eux-mêmes susceptible de servir à l'évaluation des performances des travailleurs.

3. Malgré les recommandations, l'ISO 9001 peut donner lieu à une séparation entre la conception et l'exécution des procédures en altérant le caractère réflexif.

4. La certification est une volonté de la direction qui voit l'ISO 9001 comme un pur outil de management.

5. Les individus n'ont pas conscience de la coexistence des modèles de contrôle source de l'ambiguïté de l'ISO 9001.

4 Deuxième partie : Approche empirique

4.1 Méthodologie

Ce chapitre a pour but de décrire les moyens mis en oeuvre afin de vérifier nos hypothèses de travail.

4.1.1 La démarche de sélection de l'échantillon

Nous avons alors cherché à constituer une liste des entreprises certifiées ISO 9001 en Wallonie. Pour ce faire nous avons contacté le service du Forem en charge de l'aide à la certification. Nous avons également trouvé via Internet des listes d'entreprises sur les sites du CEQUAL (Centre Wallon de la Qualité) et de l'UWE (Union Wallonne des Entreprises). Des contacts ont ainsi pu être établis avec ces organismes.

Nous avons de cette façon pu dresser une liste des entreprises certifiées ISO 9001 en Wallonie. La plus grosse partie du travail a ensuite consisté à identifier les entreprises correspondant à nos critères :

Cette recherche a pu être effectuée en grande partie via Internet où la plupart des entreprises possèdent aujourd'hui un site.

La suite des démarches s'est déroulée par échange de courriers électroniques.

Dans nos contacts nous avons eu l'occasion de rencontrer avec un consultant en qualité et d'obtenir sa collaboration. La liste des entreprises cibles potentielles s'est encore allongée et des informations intéressantes ont pu s'ajouter à notre étude.

4.1.2 Le choix des entreprises

o Tout d'abord la taille, les entreprises ne doivent pas être trop grandes afin que la formalisation, la différenciation et la division du travail ne préexistent à la certification ISO 9001. Il s'agit donc de PME voire de TPE^92(*).

o Les entreprises doivent être certifiées ou en cours de certification ISO 9001. Dans la mesure du possible, nous avons essayé de trouver des entreprises ayant été certifiées depuis 4 ans au maximum. Les changements organisationnels doivent toujours être en cours ou suffisamment récents pour qu'une comparaison avec la situation précédant la certification soit encore possible.

o Les entreprises ne doivent pas avoir été certifiées selon un autre référentiel (ISO 9002, TQM^93(*)) avant la certification ISO 9001 afin de ne pas biaiser les résultats de l'analyse.

o Le type d'activité (secteur) n'est pas un élément fondamental de cette étude. Mais nous avons volontairement évité certaines activités (services...) dans lesquelles la formalisation aurait déjà pu être de mise depuis trop longtemps.

4.1.3 Le choix des travailleurs

o Tout comme les entreprises, les travailleurs doivent avoir connu l'avant et l'après certification afin de pouvoir en analyser l'impact. Ceci n'exclut pas en guise de comparaison le témoignage des travailleurs n'ayant pas connu « l'avant ISO 9001 », mais ceux-ci ne constituent pas l'échantillon de base.

o L'étude porte essentiellement sur les opérateurs, c'est-à-dire les exécutants sans responsabilités hiérarchiques officielles (ouvriers, techniciens, employés). Le but de l'étude porte en effet sur l'accentuation potentielle du contrôle hiérarchique en bout de ligne de commandement. Les témoignages des responsables hiérarchiques et du responsable qualité permettront de conforter ou non le sentiment des travailleurs.

o La qualification des travailleurs n'est pas au centre de cette étude. Toutefois il serait intéressant, dans la mesure du possible, de contraster l'interprétation entre opérateurs qualifiés et non qualifiés.

4.1.4 L'échantillon

Après de nombreuses tentatives de contact, nous n'avons pas trouvé d'entreprises accessibles répondant strictement aux critères initiaux et principalement au fait d'avoir été certifiées dans les quatre années qui précèdent notre recherche. Cependant les entreprises de notre échantillon présentent l'intérêt de se trouver à des stades de maturité différents de leur système d'assurance qualité.

Cela constitue un facteur de contingence supplémentaire, mais cela permet d'avoir une idée du ressenti des travailleurs tant avant qu'après une période d'adaptation et d'optimisation de leur système qualité.

Pratiquement, ce travail porte essentiellement sur une comparaison entre deux entreprises (A et B). Les entreprises C et D enrichissent notre étude, notamment par leur expérience en matière de gestion des ressources humaines (C) et de gestion de la qualité (D).

La liste suivante reprend quelques informations sur les entreprises (certification, taille, domaine) ainsi que sur les participants (fonction, diplôme le plus élevé).

Le profil des entreprises sera abordé plus en détail dans le paragraphe consacré aux entreprises.

Il est à noter que nos relations avec certains interlocuteurs peuvent être qualifiées d'amicales. Ceci donne lieu à un tutoiement dans les interviews ainsi qu'à une certaine aisance et franchise dans les réponses aux questions.

Entreprise A, certifiée ISO 9001 en 2001 ; 12 employés dont 2 consultants ; secteur de l'électronique (assemblage).

Entreprise B, certifiées ISO 9001 en 2001, certification de groupe en 2004, certification ISO 13485; 30-40 employés ; secteur de la biochimie - biotechnologies.

· q) Resp. adjoint contrôle qualité (QC) Formation : Ingénieur industriel

Entreprise C, en cours de démarche de mise en place d'un système qualité depuis deux ans ; 99 employés ; secteur de l'aérospatiale (engineering).

Entreprise D, certifiée ISO 9001 en 2001, a perdu sa certification et est aujourd'hui fermée ; 150 employés ; secteur du rayonnage métallique.

4.1.5 Les interviews

L'étude pratique de cette problématique a été effectuée sur base d'interviews qualitatives (semi directives). L'objectif était d'obtenir une dizaine d'interviews dans trois entreprises différentes. Nous avons finalement obtenu 38 témoignages dans quatre entreprises.

Nous avons garanti l'anonymat des travailleurs. C'est pourquoi aucun nom (ni de travailleur ni d'entreprise) ni localisation ne seront mentionnés dans ce travail.

Le guide d'entretien a été réalisé dans un premier temps en définissant cinq groupes de questions devant permettre de tester les cinq hypothèses, plus un groupe de questions introductives d'ordre général.

Cet ensemble de questions a ensuite été soumis à un premier entretien (préparatoire) ayant permis de reformuler les questions dans un ordre logique, fluide, allant des notions les plus générales aux plus précises.^95(*)

Les entretiens ont tous été enregistrés afin d'être retranscrits^96(*) et analysés.

Ceci permet une analyse déductive du matériel recueilli en effectuant l'opération inverse, c'est-à-dire en regroupant les questions en fonction des hypothèses initiales auxquelles elles se rapportent afin de les confronter aux résultats.

En pratique, le contenu des retranscriptions a été réparti en vue de son interprétation en six fichiers correspondant aux cinq hypothèses et au contexte général.

Enfin, les réponses ont été rassemblées dans un tableau afin d'observer les tendances en fonction des dimensions analysées.^97(*)

Les contraintes pratiques des entreprises nous ont amené à faire preuve d'une certaine souplesse dans notre approche :

o Tout d'abord, la durée des interviews a été ramenée à une demi-heure au lieu d'une heure entière initialement prévue.

o Ensuite, certaines interviews ont été réalisées en groupe. Dans ce cas le nom du groupe se trouve entre parenthèses dans le paragraphe dédié à l'échantillon.

o De plus certaines personnes n'ont pas pu être interviewées faute de temps ou de disponibilité.

o Enfin, pour l'entreprise ayant fermé ses portes, les questions ont été envoyées par formulaire et n'ont pas fait l'objet d'une interview en face-à-face.

4.1.6 Conclusion

Nous avons eu l'occasion d'interviewer la majorité du personnel d'une TPE (A) et d'une PME (B).

Nous avons ainsi pu comparer ces entreprises en fonction de plusieurs dimensions (structure organisationnelle, rapports hiérarchiques...).

Ces entreprises ayant été certifiées la même année, cela nous a également permis de comparer la maturité de leur système de gestion de la qualité (appropriation et utilisation).

L'analyse de la situation des entreprises C et D nous a permis de compléter l'approche de cette dimension. En effet, l'entreprise C en est cours de mise en place d'un système qualité, tandis que l'entreprise D a perdu son accréditation.

Il faut préciser, à la vue de la composition de notre échantillon, que la proportion d'opérateurs doit être relativisée pour l'entreprise B.

En effet, si initialement nous souhaitions interviewer principalement des travailleurs sans responsabilités particulières, dans la pratique les PME délèguent facilement ces responsabilités en raison du nombre réduit de travailleurs. Aussi, les « responsables » sont en général chargés à la fois de tâches organisationnelles et productives. Ceci est sans doute également le fait d'une direction absente du site et déléguant ses responsabilités opérationnelles.

Nous avons également interrogé des travailleurs n'ayant pas connu « l'avant ISO 9001 » dans ces entreprises afin de voir comment eux ressentaient l'AQ. Certains avaient déjà travaillé dans des entreprises certifiées et d'autres entrent sur le marché du travail et n'ont connu que ce contexte. Cela nous a fourni des informations très enrichissantes qui nous serviront dans la conclusion de ce travail.

4.2 Analyse

Le but de ce chapitre est de confronter nos hypothèses aux témoignages récoltés sur le terrain.

Comme mentionné dans le chapitre précédent, les résultats sont déduits des réponses aux groupes de questions correspondant aux différentes hypothèses. La correspondance entre les questions et les hypothèses est reprise dans l'annexe relative à la grille d'entretien.

Nous proposons de baser notre analyse sur deux dimensions principales et deux dimensions secondaires sous-jacentes :

o L'entreprise, car celle-ci se présente comme une source majeure de contingence.

o La fonction, afin d'identifier d'éventuels points communs entre les catégories de travailleurs des différentes entreprises et leur rapport à la norme ISO 9001.

4.2.1 L'entreprise comme facteur de contingence

Dans ce chapitre, nous proposons tout d'abord de réaliser une brève présentation du profil de chaque entreprise.

Ensuite nous confronterons nos hypothèses aux résultats obtenus dans chacune d'elle.

Nous ajouterons un commentaire sur le niveau de maturité du système qualité. Ceci nous semble être en effet un facteur contingent lié à l'entreprise (environnement et volonté de la direction).

Enfin nous proposerons une conclusion synthétique des points communs ou des différences qui nous paraissent liés à cette dimension.^98(*)

4.2.1.1 L'entreprise A

A est une TPE évoluant dans le domaine de l'assemblage électronique. Elle compte une dizaine de personnes de la direction à l'atelier et fournit principalement un gros client.

Etant donné sa taille, les rapports humains sont très directs et cela permet de connaître tout le monde, de maintenir une ambiance conviviale.

La gestion de l'entreprise peut être qualifiée de familiale. Il existe d'ailleurs des liens de parenté entre des membres du personnel.

Il est intéressant de constater l'organisation du bâtiment qui sépare physiquement l'atelier des bureaux. Le tout se trouve en ligne et suit le flux des informations : du bureau du patron on passe au service administratif, ensuite au commercial et à la recherche, viennent ensuite le stock, le réfectoire et le bureau du responsable d'atelier pour enfin aboutir à l'atelier.

Cette séparation basée certainement sur un souci pratique a été évoquée par un interlocuteur comme marquant encore une séparation symbolique de l'activité productive et de la conception.

Certains y qualifient l'autorité de symbolique tout en reconnaissant une autorité incontestée car « les décisions stratégiques doivent tout de même être tranchées ».

La direction peut s'adresser directement aux travailleurs qui peuvent à leur tour s'adresser directement au patron.

Les membres de l'atelier ajoutent qu'il persiste une séparation de fait entre les ouvriers et le reste du personnel. Aussi si la direction est accessible ils s'adresseront de préférence à leur responsable.

Les décisions difficiles ou les situations délicates sont abordées avec l'ensemble du personnel dans un souci d'humanité.

A a été certifiée ISO 9001 en 2001 pour satisfaire aux impératifs du marché^99(*) et des contraintes légales^100(*). Un employé avait été affecté la mise en place du système qualité. L'entreprise a également fait appel à de la consultance, mais le processus a pris plusieurs années avant d'aboutir à une certification finalement obtenue sans difficultés.

Le modèle original du système qualité était inspiré du modèle de grandes entreprises et a progressivement été simplifié.

Aujourd'hui le rôle de responsable qualité est pris en charge en temps partagé avec une fonction administrative et bénéficie de l'aide de l'asbl Interface Qualité.

Le système qualité est minimaliste et réactif. Il doit être régulièrement relancé par un acteur extérieur à l'entreprise.

La mise en place du système qualité n'a pas eu d'impact sur la configuration organisationnelle de type entrepreneurial en accord avec un modèle de GRH arbitraire.

Nous avons eu le privilège de rencontrer l'ensemble du personnel à l'exception des commerciaux qui ne sont pas soumis aux contraintes de cette norme.

Chez A la qualité est essentiellement perçue au travers de la satisfaction des clients et de la qualité des produits. Ceci correspond à une vision minimaliste et essentiellement pratique de l'assurance qualité. Aussi, en accord avec la polyvalence attendue des travailleurs dans les petites structures, le rôle du responsable qualité est assez vaste et représente une certaine autorité.

1. L'assurance qualité contribue en partie au cloisonnement du travail. En effet, tout le monde n'est pas impliqué dans la rédaction des procédures. L'atelier en particulier est soumis à cette forme de prescription cependant sert essentiellement de support au personnel en cas d'oubli.

Il est intéressant de noter que les ouvriers de l'atelier ont été soumis à un mesurage des opérations de montage. Ceci et la technique du montage en ligne rappelle fort la méthode tayloriste, fordiste, dans son organisation. Cependant ceci est antérieur à la certification et on ne peut manifestement pas parler d'appauvrissement des tâches lié à l'ISO. Au contraire, un témoignage va à l'encontre de cette idée et renforce le sentiment d'un travail varié : « Du fait maintenant que, bon, il y a toujours la transmission verbale mais qui n'est pas des plus fiables bien sûr, mais la mise en place, que ce soit des procédures de tests ou de contrôle, a permis par exemple au personnel de l'atelier de ne pas rester cantonné au montage, mais de s'occuper également du contrôle de qualité de certains produits, enfin, du test final, d'avoir un travail finalement plus diversifié et effectivement là le système ISO, si à l'origine ça n'a pas l'air d'être ça, dans les faits a permis cela. »^101(*).

D'une manière générale, l'ISO ne permet ni la mise en évidence du travail ni d'imposer un changement. Ceci est à nouveau en concordance avec la taille de l'entreprise et la gestion patriarcale. En effet, la visibilité sur le travail des opérateurs est suffisante et les ajustements s'effectuent en direct.

La question de savoir si l'existence des procédures permet ou non le remplacement d'un travailleur était d'actualité et la réponse est négative. Cela peut constituer une aide mais est parfaitement insuffisant.

2. Tous ne semblent pas soumis aux enregistrements liés à l'AQ et en général on en évoque leur faible nombre. Certains signalent aussi qu'il faut régulièrement des rappels pour relancer le réflexe de remplir ses enregistrements.

Les travailleurs connaissent peu d'outils liés à l'AQ et ne sont pas soumis à une évaluation de leur travail. Certains le regrettent car cela pourrait selon eux contribuer à les stimuler et les motiver. Ils y voient l'aspect de reconnaissance de leur travail manquant à l'heure actuelle.

Cependant il y a une analyse des objectifs à l'occasion de la revue annuelle de qualité et la productivité de l'atelier est suivie de près.

Ainsi ce qui est évalué, c'est l'outil de production et non les individus. L'idée que les données issues de l'AQ puissent servir l'évaluation individuelle est aujourd'hui contraire à « l'esprit de l'entreprise »^102(*) et même « grave »^103(*) selon certains. Pourtant certains reconnaissent que l'analyse du taux de rebuts entre autre puisse mener à une personne en particulier, c'est le cas des nouveaux par exemple. Un autre évoquera la mise en évidence de conflits par l'augmentation des temps de production...

3. Tout le monde se sent concerné par l'AQ, ne fût-ce que par la force des choses, mais en général de moins en moins car c'est de plus en plus routinier, intégré : « Je dirai, en théorie on devrait faire de l'amélioration continue. De nouveau on le fait par la pression des clients et de l'évolution des produits, mais l'ISO n'est plus un moteur terrible dans l'entreprise. Je dirai que le système est stabilisé. On fait ce qu'ont peut pour le respecter, mais on ne peut pas dire que ce soit une force qui transforme l'entreprise »^104(*).

Aussi, si tout le monde ne rédige pas les procédures, tout le monde peut les faire modifier si besoin et l'AQ est considérée en général comme apportant une amélioration au travail et à l'entreprise.

4. Même si l'AQ n'est pas une volonté de la direction, elle est en général perçue comme un outil de management potentiel. Certains l'espèrent au vu de l'énergie que sa mise en place a demandée (« autant de papier, la photocopieuse... »^105(*)), le directeur précise : « Il y a plus d'enregistrements donc plus de données disponibles et celles-là tout de même on les exploite, la revue annuelle de qualité est souvent l'occasion, mais parfois ça arrive entre les coups aussi... En tout cas... Enfin l'entreprise a existé un certain nombre d'années avant d'être certifiée ou avant d'être ISO et il y avait un assez grand nombre de choses qu'on enregistrait puis on n'utilisait pas les données qu'on avait enregistré. On n'en faisait pas grand-chose. Il me semble que l'ISO a changé ça ou a modifié ça. »^106(*).

Les travailleurs n'ont pas le sentiment que l'AQ puisse servir à imposer un changement dans le travail.

La mise en place du système qualité a donné lieu logiquement à quelques résistances face à la lourdeur administrative du système. Selon le directeur, ce fut même interminable (plusieurs années), mais dans l'ensemble le système est aujourd'hui « intégré »^107(*) et a été simplifié. Les travailleurs n'ont pas vraiment l'impression que le système leur ait été imposé et comprennent l'impératif économique. Certains ajoutent pourtant un effet de « médiatisation »^108(*) à l'origine du mouvement de certification (c'était « en vogue »^109(*) dans les années 80) et s'interrogent dès lors sur l'utilité aujourd'hui de ce label.

5. L'ensemble des travailleurs a le sentiment de ne pas être soumis à des règles strictes, impératives et rigides. Cela correspond à la taille de l'entreprise et son mode de gestion. Naturellement le travail doit être fait et certaines règles tiennent du bon sens. Lors de l'interview de l'atelier on ajouta « à la longue de monter, forcément vous attrapez des petits trucs, des petites choses... »^110(*).

Ceci est certainement à rattacher à une intériorisation des règles et des contraintes ainsi qu'à une forme d'implication paradoxale.

Le système qualité est aujourd'hui abouti et apparaît bien « intégré ». Il a fait l'objet de simplifications et d'améliorations qui l'ont adapté aux besoins de l'entreprise.

Son utilisation apparaît minimaliste et il nécessite une aide extérieure pour le maintenir.

Ses données sont utilisées en cas de besoin (demande du client, revue qualité).

L'entreprise ne s'inscrit pas spontanément dans une optique d'amélioration continue.

4.2.1.2 L'entreprise B

Il convient de préciser que cette entreprise ne nous est pas étrangère. En effet, j'ai commencé ma carrière comme technicien de laboratoire chez B où j'ai également occupé la fonction de responsable adjoint en assurance qualité durant deux années et participé ainsi à la certification ISO 9001 originale.

L'entreprise B est une PME comptant une quarantaine de personnes, pour la plupart techniciens qualifiés, travaillant dans le domaine des biotechnologies. Sa taille encore modeste permet une ambiance agréable où tout le monde se connaît.

Cette entreprise a fusionné il y a quelques années et aujourd'hui la direction du groupe se trouve en France. La direction n'est représentée en Belgique que par le passage occasionnel d'un membre de la direction du groupe. En revanche, de nombreux responsables techniques, dont un responsable qualité, ont été choisis sur le site parmi les techniciens.

L'entreprise tente de diversifier ses produits. Ceci s'avère une étape financière cruciale pour l'entreprise qui se trouve dans une situation délicate. La clientèle est multiple et internationale.

Le modèle organisationnel initialement entrepreneurial (forte division verticale, faible division horizontale, supervision directe, faible différenciation verticale...) tend fortement à se bureaucratiser en allongeant la ligne hiérarchique et divisant davantage le travail. Sur place le modèle de GRH passe progressivement de l'arbitraire à l'objectivant : la ligne hiérarchique s'allonge, la division du travail s'accroît, la direction se trouve à l'étranger (le pilotage à distance doit reposer sur un ensemble de règles formalisées).

L'entreprise a subit ces dernières années des changements fondamentaux tant au niveau de son organigramme (redéfinition de fonctions, licenciements économiques et liés à des problèmes humains...) qu'au niveau des standards auxquels elle est soumise (certification de groupe, obligation de certification ISO 13485 en vue de vendre sur le marché américain...). Il y règne un sentiment d'incertitude face à l'avenir.

B a été certifiée ISO 9001 en 2000 suite aux contraintes légales (directive européenne pour la vente de dispositifs de diagnostic in vitro) et a depuis lors acquis la certification de groupe ainsi que satisfait à la norme ISO 13478. Les contraintes normatives se sont donc intensifiées, alourdissant un référentiel ISO 9001 original qui avait pu être simplifié.^111(*)

Nous avons eu l'occasion de rencontrer la majorité du personnel de production ainsi que quelques membres du département recherche et développement.

Au-delà de la satisfaction du client et de la « qualité produit », la qualité est également perçue comme une source de traçabilité et un effet label. Le rôle de l'AQ est perçu comme une contrainte légale, mais aussi une source d'amélioration et d'explication. L'autorité du responsable AQ est donc reconnue (« c'est un service nécessaire puisqu'on n'a pas le choix si on veut continuer à vendre nos produits. Donc on n'a pas de questions à se poser sur le bien-fondé du service. »^112(*)), mais ne se limite pas au contrôle (« Il est perçu comme celui qui est un élément moteur dans la communication puisqu'il est, finalement, sensé expliquer tout le contexte fonctionnel de l'entreprise à travers les normes qualité. Donc cela c'est un premier point. Le deuxième point : il est quelque part ressenti comme quelqu'un qui contrôle, à savoir si les procédures, les enregistrement sont complétés, bien respectés et il est aussi aperçu comme celui qui est susceptible de proposer des améliorations qualité à travers les données qu'il a récoltées sur les défauts produits et autres d'ailleurs et donc il est quelque part quelqu'un dont beaucoup de gens attendent des réponses ou des améliorations. »^113(*)).

1. La plupart des travailleurs rédigent, vérifient ou valident des procédures. La majorité admet que certaines procédures ne sont pas claires et affirment parfois que cela dépend de l'origine de la procédure.

L'AQ paraît également insuffisante pour permettre le remplacement d'un travailleur.

Aussi, s'il ne permettrait pas de mettre en évidence le travail, il permet selon certains d'objectiver différents aspects du travail comme le temps nécessaire à l'accomplissement d'une tâche ou l'évolution des compétences.

L'avis concernant la possibilité d'imposition d'un changement par l'AQ est mitigé. En effet certains précisent que c'est eux qui rédigent les procédures et que par conséquent elles reflètent leur point de vue.

L'AQ n'apparaît donc pas comme étant à l'origine d'un cloisonnement du travail ou d'un appauvrissement des tâches.

La plupart admettent que l'ISO pourrait fournir des informations utilisables dans le cadre de cette évaluation et si certains se posent la question de savoir si cela a déjà fait, d'autres le confirment en rappelant que les enregistrements sont nominatifs. Le témoignage suivant évoque deux aspects intéressants, d'une part la mise en évidence de caractéristiques psychologiques et d'autre part le fait que ceci soit déjà connu : « Oui, je pense que la manière de remplir les enregistrements révèle quelques aspects psychologiques et comportementaux. Il y aura des gens qui sont foncièrement très bureaucrates et qui vont faire des super documents je parle en terme d'écriture, pas en terme de conception du document proprement dit et puis d'autres qui sont beaucoup plus légers ou moins rigoureux qui auront des documents d'enregistrements remplis d'une manière un peu plus floue, brouillonne, vague ou illisible. Ça oui mais pour moi c'est quelque chose qu'on savait déjà, ce ne sont pas les enregistrements qui le révèlent. »^114(*)

La connaissance des outils est plus vaste. On y parle de MAQ, audit, réunions, métrologie, enquête de satisfaction...

A l'inverse de la citation ci-après, la plupart des travailleurs estiment pourtant que cela ne leur a pas permis de s'impliquer davantage dans l'organisation de l'entreprise. « Oui, je pense que les résultats dès lors qu'ils sont coulés dans un rapport, dans un enregistrement doivent forcément s'ils interpellent en tous cas un défaut quelque part, un processus ou organisationnel, doivent amener une solution. Donc c'est sûr qu'on a un impact dès lors qu'on transmet un document à une autorité supérieure, quelle qu'elle soit d'ailleurs ou même subalterne hein, peu importe. »^115(*)

3. Presque tous se sentent concernés par l'ISO individuellement et en tout cas au niveau de l'entreprise. La majorité estime que cela n'a pas rendu leur travail plus routinier et que cela peut améliorer la traçabilité ainsi que la qualité du produit.

Le manque de temps est évoqué pour exploiter en profondeur le système. Ceci contribue une limité à sa réflexivité.

4. Tous s'accordent à dire que l'AQ est un outil de management et la majorité connaît la contrainte légale sous-jacente.

Le système qualité s'avère également mature. L'entreprise a eu le temps d'effectuer les simplifications et modifications nécessaires pour qu'il réponde à ses besoins.

Dans un second temps le système a été renforcé par une certification de groupe et l'alignement sur d'autres référentiels. Ceci a contribué à une forme de retour en arrière ramenant une certaine complexité administrative.

Les données du système ont déjà été instrumentalisées de manière opportuniste dans le cadre de la gestion des ressources humaines. En effet, bien que cela ne soit pas le but ultime de l'AQ cela a permis d'objectiver un licenciement.

4.2.1.3 L'entreprise C

L'entreprise C est une PME active dans le domaine de l'aérospatial. C a connu une croissance rapide et a quasiment doublé son personnel en quelques années pour compter aujourd'hui 99 travailleurs répartis sur deux sites. Cette croissance a amené une prise de conscience du besoin de règles (procédures).

Les travailleurs sont pour la plupart hautement qualifiés et directement placés chez les clients dans le cadre de projets. Les relations hiérarchiques quotidiennes se déroulent donc hors de la structure de l'entreprise et ces travailleurs « doivent se plier aux règles du client ». La communication dans ce type d'organisation n'est pas aisée.

Nous n'avons pas analysé en détail cette entreprise dont la structure organisationnelle nous apparaît davantage adhocratique (opérateurs qualifiés et standardisation par les qualifications, pouvoir opérationnel aux mains des opérateurs qualifiés). Nous pouvons toutefois émettre l'hypothèse que cette structure se bureaucratise au travers de la formalisation, notamment des mécanismes de liaisons entre ses unités.

C fait partie d'un groupe et a été rachetée par une entreprise nord-américaine il y a peu. La société mère est elle-même certifiée ISO 9001 et travaille dans le domaine de la défense où la rigueur dépasse de loin les recommandations de la norme ISO 9001. Elle souhaite que C soit certifiée à son tour et c'est ainsi que les ressources humaines ont pris « naturellement » en main cette mission en attendant l'engagement d'un responsable qualité. La certification y est assurément considérée comme un impératif du marché à moyen terme.

Cela fait maintenant près de deux ans que les efforts se poursuivent dans cette voie. Initialement la société mère a tenté sans trop de succès d'y imposer ses propres procédures, mais les changements répétés de responsables freinent considérablement la définition d'une politique en matière de qualité.

Les travailleurs sont pour la plupart « des ingénieurs d'une formation assez élevée, donc ils sont très critiques aussi et quand on doit mettre des procédures, un changement dans la société, tout est discuté »^116(*). Chacun doit donc nécessairement être impliqué.

Nous avons eu l'occasion de rencontrer deux responsables des ressources humaines, les plus en contact avec l'ISO.

La qualité y est perçue comme une source d'organisation (harmonisation, standardisation), mais également comme un moyen d'objectivation du travail (visibilité, mémoire, preuve écrite) ainsi que de communication.

Le rôle AQ est vu comme doté d'autorité dans le cadre de la mise en place du système.

La distinction entre assurance qualité et contrôle qualité semble encore floue.

1. Nos deux interlocuteurs ont des vues différentes sur la possibilité de remplacer quelqu'un, la possibilité de mise en évidence du travail et la possibilité d'imposer un changement (malgré la vision d'un rôle de responsable qualité chargé d'autorité). Ils s'interrogent sur le but que l'AQ pourrait jouer en ce sens.

Tous doivent rédiger des procédures, non seulement les ressources humaines actuellement en charge de l'AQ, mais également les différents services.

A priori l'AQ ne devrait ni provoquer de cloisonnement du travail ni d'appauvrissement des tâches, étant donnée la qualification et l'indépendance des travailleurs.

2. Ils admettent que certaines procédures sont difficiles à comprendre. Ceci peut s'expliquer par le fait qu'elles ont été initialement imposées par la société mère. Ils évoquent une simplification nécessaire et le fait que certaines procédures ne sont de ce fait, simplement pas utilisées.

Les ressources humaines (fonction de nos interlocuteurs) se sentent naturellement plus impliqués puisqu'ils ont pris en charge l'AQ. Cela permet également d'avoir une vue d'ensemble de l'entreprise et de rencontrer les autres services.

Tous les travailleurs sont soumis à une évaluation annuelle et à des enregistrements liés à l'ISO.

Selon eux, les données issues de l'AQ ne sont pas suffisantes pour évaluer le travail de quelqu'un. En effet, cela ne permet pas de mettre en évidence le côté « savoir être » qui revêt toute son importance dans une évaluation individuelle.

L'outil principal visible à ce stade est la documentation en cours de rédaction.

C'est au niveau de la structuration de l'organisation que l'ISO pourrait apporter des améliorations.

4. L'AQ n'est pas vraiment vue comme un outil de management. Si elle permet une meilleure visibilité des activités, l'information est à l'heure actuelle ascendante (remontée des travailleurs vers la direction). En effet, à l'inverse de l'imposition initiale des procédures de la société mère, les procédures sont actuellement prises en charge sur le terrain et proposées à la direction.

L'AQ est sentie comme un impératif commercial^117(*) et imposé par la direction.

5. Si l'AQ doit être améliorable, modifiable, ils évoquent aussi la nécessité de fixer le système pour le mettre en place et une volonté sous-jacente de réduire les exceptions et par conséquent de rigidifier quelque peu les procédures actuelles :

« Il faut qu'il soit révisable. Ca je pense que tout le monde l'a compris comme ça au sein du management ou de l'administration et des employés, mais ici il faudrait qu'on s'arrête une fois et qu'on le mette en place. Ce qui n'est pas encore fait. »^118(*)

« Chaque fois qu'il y a un nouveau qui commence c'est presque... quand même dans le passé c'était presque un paquet préparé pour lui avec plein d'exceptions. Maintenant on veut un peu stabiliser et harmoniser tout. »^119(*)

Le système de cette entreprise en est aux balbutiements. L'imposition du système de la société mère n'a pas été efficace et des ajustements dans la politique en matière d'assurance qualité sont nécessaires. Ces premiers ajustements pourraient aboutir à un système réaliste et éviter la nécessité d'une seconde étape de simplification.

4.2.1.4 L'entreprise D

D était une PME active dans le domaine du rayonnage métallique. Cette entreprise faisait également partie d'un groupe dont la direction se trouve en Grande-Bretagne et comptait environ 200 travailleurs. Aujourd'hui seul un bureau commercial subsiste en Belgique. L'activité de production a été fermée.

Les relations entre collègues semblaient bonnes, mais dans son ensemble l'entreprise était fortement divisée (« clans » en usine et « castes » par rapport aux fonctions)^120(*). Ainsi l'ambiance générale semblait assez tendue (privilèges pour certains, décalage par rapport à la réalité pour d'autres, pression syndicale) et la crainte de la fermeture de l'entreprise était bien présente. Les rapports avec la hiérarchie étaient difficiles, notamment suite aux nombreux changements survenus les dernières années.

D avait été certifiée ISO 9001 en 2000 et avait fini par perdre délibérément son accréditation. La certification répondait à un impératif du marché.

Nous avons pu interroger quelques anciens membres du personnel pour compléter notre approche de ce travail.

L'assurance qualité est non seulement perçue comme un facteur d'objectivation (visibilité, traçabilité) mais aussi comme une valeur, une source d'amélioration, de « connaissance de ce qu'on fait, avec quoi, pourquoi et pour qui »^121(*) et de « prise de conscience de l'importance de la satisfaction du client »^122(*). En résumé « La qualité pour moi englobe plus que l'aspect « procédures », il est clair qu'il faut pouvoir prouver le fait de la reproductibilité du process, de ce fait la même qualité quelle que soit l'époque de l'année et la personne qui la produit, mais cela englobe également le style de gestion de l'entreprise en passant par la sécurité, la formation, le respect d'autrui. »^123(*)

L'AQ est perçue comme une autorité incontestée, non pour elle-même, mais pour la délégation de pouvoirs de la direction.

1. Les avis sont partagés quant à la possibilité de remplacer quelqu'un, d'imposer un changement ou de mettre en évidence le travail. En revanche l'AQ est reconnue intéressante pour introduire un nouveau travailleur et objectiver en partie le travail.

La majorité devait rédiger des procédures n'entraînant, dans la plupart des cas, pas de problèmes d'interprétation (compréhension).

2. Presque tous les membres du personnel se sentaient plus impliqués grâce à l'ISO.

Les travailleurs subissaient une évaluation individuelle annuelle à laquelle l'ISO pourrait être reconnue comme une source d'information : « pas directement ou volontairement en tous cas mais certaines évidences furent confirmées »^124(*), « Oui, car la productivité était le critère absolu d'évaluation. »^125(*).

L'outil dominant reste la documentation mais la communication et le « tableau de bord » ont également été évoqués.

3. Personne ne considère que son travail soit devenu plus routinier à cause de l'ISO.

La majorité des travailleurs déclarent qu'ils pouvaient modifier les procédures et se sentaient concernés par l'AQ.

Les améliorations dues à l'AQ portent sur l'organisation et la traçabilité. Une personne témoigne que cela lui a permis d'apprendre rapidement les processus de fabrication dès son arrivée, une autre que cela a permis de définir les responsabilités de chacun.

4. A l'origine ce ne serait pas un impératif économique. Beaucoup évoquent l'aspect « label » : c'était de « bon ton », « à la mode », dans « l'air du temps »...

La mise en place a donné lieu à de nombreuses réticences : « on veut tout savoir et écrire les procédures équivaut à confier le know-how personnel sur papier. On se croit retournés à l'école ! »^126(*), « Nous avons dû mettre en place pas mal de choses, ce qui a représenté un surcroît de travail. De plus, ne jamais perdre de vue à D ces problèmes de mauvaise communication et certains responsables de services qui ont collaboré contraints et forcés, sans vraiment être convaincus de l'utilité du projet »^127(*)

« AQ menée jusqu'au bout avec des indicateurs fiables et correctement remplis ainsi qu'une analyse pertinente et régulière, peut être un outil de management. »^128(*), « c'est une aide au contrôle de la société »^129(*), « donnent une vue sur la qualité du management et donnent aussi les mesures a prendre »^130(*), « mais il faut l'adhésion totale de l'ensemble du personnel de direction et l'aval de l'actionnaire »^131(*).

5. Tout le monde évoque l'existence de contrôles impératifs que ce soit lié à l'ISO ou non (règlement de travail, impératif du client).

Non seulement ce système paraît mature, mais il semble être également fortement instrumentalisé par la direction.

Le désintérêt progressif de la direction à l'égard du système marquait manifestement le déclin de l'entreprise.

Aujourd'hui, non seulement l'entreprise n'est plus certifiée, mais l'activité productrice a également fermé ses portes.

4.2.1.5 Conclusion :

L'entreprise apparaît clairement comme un facteur de contingence dans la mise en place et l'utilisation du système qualité. En effet la taille, l'historique, le modèle de GRH, la structure organisationnelle, le niveau de qualification des travailleurs, sont autant d'éléments qui vont modifier le système qualité de l'entreprise.

1. Si l'AQ ne semble pas avoir contribué au cloisonnement et à l'appauvrissement des tâches, il a tout de même contribué à formaliser la prescription de ces dernières.

Une attention particulière peut être portée sur l'entreprise A où un responsable affirme que l'AQ peut avoir contribué à enrichir les tâches de l'atelier.

Il est également intéressant de constater que la majorité des personnes interviewées affirment que leur travail est varié, ce qui les oblige à faire preuve de polyvalence et ce y compris dans l'atelier.

2. Concernant une intensification du contrôle individuel, les entreprises A et C, de par leur modèle de GRH (patriarcal et individualisant), n'admettent pas le principe d'instrumentalisation du système AQ contrairement aux entreprises B et D qui l'ont déjà utilisé en ce sens.

Paradoxalement, l'atelier de l'entreprise A serait plutôt demandeur d'évaluation afin de trouver une reconnaissance du travail presté par les ouvriers.

3. En ce qui concerne la séparation entre conception et exécution des procédures, celle-ci ne se retrouve effectivement pas dans les entreprises B, C et D. En revanche, elle s'observe dans l'entreprise A où l'atelier ne rédige pas. Si l'atelier peut faire modifier ses procédures on observe à nouveau cette séparation de fait. Ceci est probablement dû au niveau de qualification des travailleurs.

4. Enfin, si dans l'ensemble la certification fait suite à des impératifs économiques, l'AQ est reconnue comme outil de management dans les entreprises B et D. Ceci peut s'expliquer par la maturité de ces systèmes et la politique de la direction. Un travailleur de l'entreprise D évoque que « ce qui est écrit dans une procédure définit les responsabilités »^132(*).

Les entreprises A et C, en accord avec leurs modèles de GRH, privilégieront les contacts directs aux instruments liés à l'ISO.

L'analyse de notre cinquième hypothèse sera abordée dans la conclusion générale.

Ainsi on peut remarquer que l'entreprise A se distingue des autres. L'impact de l'assurance qualité semble y être moins marqué car la taille de l'entreprise maintient la prédominance des relations directes entre les travailleurs s'opposant à la formalisation du système qualité et au phénomène de bureaucratisation en résultant.

L'entreprise C se rapproche sur certains points de vue de l'entreprise A, mais pour une autre raison, le poids de ses travailleurs hautement qualifiés dans le processus organisationnel (système de GRH individualisant).

4.2.2 Le regard des différentes fonctions

Analysons cette fois nos hypothèses non plus en fonction des entreprises mais en relation avec les catégories principales de fonctions qui les constituent.

Nous considérerons ainsi les fonctions de responsables, employés et techniciens, ouvriers.

Nous ajouterons également à part une catégorie recherche et développement qui sort du cadre de notre travail car elle ne correspond pas à une activité productrice.

4.2.2.1 Les responsables

Les responsables voient principalement la qualité par la satisfaction du client et l'objectivation (traçabilité, visibilité) ainsi que la « qualité produit ». Ils évoquent également un aspect lié au système de valeur.

Le rôle AQ est surtout vu comme une nécessité extérieure à l'entreprise pour le maintien et le suivi du système, ainsi qu'un outil de contrôle. Ils évoquent également le terme d'animateur, de garant, le rôle d'amélioration et d'explication lié à l'AQ.

1. Ils estiment majoritairement que les documents générés par l'ISO permettent de remplacer un travailleur ou d'aider à prendre une fonction.

Ils évoquent aussi l'effet d'enrichissement des tâches et de mémoire écrite.

Ils estiment en général que cela ne permet pas de mettre en évidence la charge de travail mais l'un d'entre eux évoque l'objectivation de l'évolution des compétences.

La plupart estiment que cela ne permet pas d'imposer un changement car certains rappellent que c'est eux qui rédigent les procédures. On pourrait opposer à cela que c'est en fait eux qui les imposent aux autres (on pourrait donc distinguer la matière à imposer entre stratégique et opérationnelle).

La majorité rédige, corrige ou valide les procédures. Les réponses sont mitigées sur le problème de compréhension des procédures, certains affirment que des procédures ont dû être simplifiées.

Ils sont pour la plupart soumis à une évaluation individuelle annuelle et aux enregistrements ISO.

La moitié estime que l'ISO pourrait intervenir dans l'évaluation individuelle.

L'outil principal reste la documentation, mais ils connaissent aussi les revues, réunions, communications, MAQ^133(*) et « tableau de bord ».

3. L'ISO n'a pas vraiment rendu leur travail plus routinier et ils se sentent tous concernés et peuvent faire modifier les procédures.

4. La majorité considère l'AQ comme un outil de management et connaissent l'impératif économique et / ou la contrainte légale.

Les réponses sont floues quand aux réticences liées à la mise en place de l'AQ.

5. L'AQ n'est pas rigide mais ils rappellent qu'ils sont soumis à des plannings, règlements et autres règles extérieures (légales, clients...).

4.2.2.2 Les employés et les techniciens

Les employés et les techniciens voient la qualité comme source d'organisation (harmonisation, standardisation) et d'objectivation. Ils mettent également en avant l'aspect label.

Ils voient le rôle AQ dans la mise en place, le suivi et l'amélioration du système ainsi que comme source d'encouragement.

Ils sont mitigés sur la possibilité de mettre le travail en évidence, sauf au niveau de l'objectivation du temps nécessaire à l'exécution d'une tâche.

La moitié rédige des procédures et admet que certaines sont difficiles à comprendre.

2. La majorité des employés et techniciens est soumise à une évaluation individuelle annuelle et aux enregistrements liés à l'ISO.

Ils se disent plus impliqués depuis la certification et pensent que l'ISO, même si c'est insuffisant, pourrait servir à l'évaluation personnelle.

3. Ils ne trouvent pas leur travail plus routinier et peuvent modifier les documents. La majorité se sent concernée et estime que cela améliore globalement le travail tant au niveau de la qualité du produit que des relations, mais surtout de l'organisation et de la traçabilité.

4. Ils considèrent que cela peut être vu comme un outil de management et la moitié seulement est consciente de l'impératif économique et / ou de la contrainte légale.

Il y eu ainsi eu de nombreuses réticences et le sentiment que l'AQ a été imposée.

5. Ils estiment que l'AQ n'est pas rigide, mais ils affirment être soumis à des impératifs liés aux plannings, règlements, clients....

4.2.2.3 Les ouvriers

Ils perçoivent la qualité comme une source de standardisation et de qualité du produit.

Il est intéressant de relever qu'ils perçoivent le rôle AQ comme une collaboration et un encouragement.

1. Pour eux l'AQ est insuffisante pour remplacer quelqu'un et ne permet ni d'imposer un changement ni de mettre en évidence la charge de travail.

Il est intéressant aussi de voir qu'ils estiment que les procédures doivent être rédigées pour être comprises : « Je pense que c'est quelque chose qui est fait un peu justement pour qu'on comprenne. »^134(*)

Ils n'ont pas d'évaluation, mais sont soumis aux enregistrements AQ et l'utilisation de l'ISO comme source de données pour l'évaluation individuelle est discutée.

Il faut noter que l'évaluation leur manque et pourrait selon eux apporter une forme de reconnaissance de leur travail.

3. Tous se sentent impliqués dans la qualité. Cependant la notion de qualité qu'ils évoquent correspond davantage à la qualité du produit (QC).

4.2.2.4 La recherche et le développement

Le département recherche et développement (entreprise B, 2 personnes interrogées) est un peu en marge d'un tel système. Les produits ne vont pas chez le client (bien qu'il puisse être considéré comme un client interne) et il ne s'agit d'ailleurs pas d'une activité productrice par définition.

Les aspects importants de la qualité sont la qualité du produit, la traçabilité et la reproductibilité.

1. L'AQ ne permet pas selon eux de mettre en évidence la charge de travail ni d'imposer un changement. C'est même plutôt l'inverse car c'est eux qui rédigent les procédures. Cela permet éventuellement de faire comprendre (rôle explicatif). Ils rédigent et il arrive que des procédures ne leur paraissent pas claires.

2. L'AQ leur aurait permis de se sentir plus impliqué et leur avis diverge sur la possibilité d'utiliser les données générées par l'ISO pour évaluer des individus.

4. Ils voient l'AQ comme un outil de management et appréhendent l'impératif de marché et / ou la contrainte légale.

4.2.2.5 Conclusion :

Les responsables, de par leur vision gestionnaire, voient logiquement le système AQ comme un outil de management supplémentaire. Bien que l'AQ soit principalement perçue comme une nécessité économique (impératif de marché^135(*) ou contrainte légale^136(*)) ils le lient également aux valeurs et lui confèrent des aspects positifs tel l'enrichissement des tâches de leurs subalternes. Quand à l'impact sur leur propre travail, il est finalement limité dans la mesure où ils sont soumis à d'autres contraintes.

Il faut noter la difficulté, dans l'entreprise B, de différencier le statut des responsables, étant donné leur nombre élevé, de celui des techniciens. Une distinction pourrait être établie sur le fait de devoir gérer des subalternes. Cependant, même cette distinction paraît incomplète car certaines de ces relations apparaissent tenir davantage de la collaboration et de l'ancienneté que du lien hiérarchique formel. Nous maintiendrons donc notre distinction sur base du titre en gardant à l'esprit que la majorité de ces responsables peuvent être assimilés à des travailleurs dans leur témoignage. Il faut également remarquer que le nombre de témoignages étant plus important dans l'entreprise B, le résultat de l'analyse de cette dimension (la fonction) est influencé par la dimension « entreprise » analysée plus haut.

L'ISO a un impact plus fort sur les techniciens et les employés qui ressentent davantage l'aspect contrôle (organisation et traçabilité) et imposition du changement de cet outil de management qu'ils subissent (« pas le choix »). Cela leur permet de s'impliquer davantage, notamment par la rédaction des procédures. Cet aspect outil de management est renforcé partiellement par la méconnaissance de l'origine de la certification comme un impératif du marché et non un choix de la direction, ce qui contribue à survaloriser l'aspect label à la base de sa mise en place.

L'impact sur les ouvriers est lié à la standardisation. Leur notion de la qualité est étroitement liée à la qualité du produit (QC). Pour eux l'expérience de terrain ainsi que l'aspect relationnel ne sont pas remplaçables par la formalisation.

Ils ont toujours été soumis à des contrôles et perçoivent plutôt l'AQ comme une source de collaboration et d'encouragement qu'une contrainte supplémentaire.

Si pour certains cela a eu pour conséquence de rendre le travail plus routinier, ils espèrent une reconnaissance au travers des contrôles de leur travail.

C'est à ce niveau que nous proposons un bref commentaire sur la dimension du niveau d'études.

Nous avons émis l'hypothèse que le niveau d'études était lié dans l'ensemble à la fonction, la qualification étant en général un critère lié à l'accès à une fonction. Cela nous amène à la même catégorisation entre ouvriers et employés / techniciens.

Ceci n'est pas tout à fait rigoureux car si les techniciens qualifiés évoluent effectivement vers la prise de responsabilités, on observe encore des responsables moins qualifiés.

Il pourrait être intéressant de comparer les réponses d'opérateurs qualifiés et non qualifiés à celles des responsables qualifiés et non qualifiés, mais cela ne fait pas partie de notre objectif initial.

Concrètement le niveau d'étude distinguant la catégorie des ouvriers nous amène à conclure que leur implication est moindre.

Cela est-il une volonté de la direction, un refus de cette catégorie ou une reproduction inconsciente de la notion de classes (logique des choses) ?

Le témoignage du responsable AQ de l'entreprise D (hors formulaire) nous informe de sa volonté d'impliquer précisément les ouvriers dans le processus ISO et notamment comme auditeur interne. Les responsables reconnaissent en général qu'ils sont les mieux placés car ils connaissent le terrain. Malheureusement nous n'avons pas reçu de témoignages d'ouvriers ayant été impliqué à ce niveau dans l'AQ.

5 Conclusion générale

Dans ce chapitre nous synthétiserons les résultats de notre travail. Nous répondrons à la question de recherche initiale après avoir développé nos hypothèses.

Ensuite nous poursuivrons en mettant en évidence certains points sortant du cadre strict de notre étude et proposerons quelques pistes de réflexion.

5.1 Analyse des hypothèses

Tout d'abord précisons que nos interprétations sont liées aux entreprises que nous avons analysées. En effet, nous pensons que les caractéristiques du système qualité sont directement liées aux facteurs de contingences de l'entreprise et qu'une généralisation ne peut être réalisée pour l'ensemble des entreprises.

1. L'ISO 9001^137(*) provoque une prescription du travail menant à un certain cloisonnement, à un appauvrissement des tâches.

Notre analyse nous montre que cette hypothèse n'est pas vérifiée. Au contraire, l'ISO aurait plutôt tendance à décloisonner le travail en améliorant la communication et à enrichir les tâches, soit au travers de l'élaboration des procédures, soit en permettant la redistribution de tâches simples bien décrites.

L'aspect prescriptif est relatif. D'une part les travailleurs participent à l'élaboration de leurs documents, d'autre part la prescription des fonctions fortement contrôlées (atelier) préexistait et n'a été que formalisée.

2. Si le contrôle induit par l'ISO 9001 porte sur les processus, il permet une augmentation du contrôle du travail individuel et in fine des individus eux-mêmes, ce contrôle « masqué » étant susceptible de servir à l'évaluation des performances des travailleurs.

Il est indéniable que l'AQ génère des données exploitables en matière d'évaluation individuelle. Les enregistrements sont nominatifs et cela répond au principe fondamental de traçabilité.

Les travailleurs n'en sont pas tous conscients car cela ne paraît pas lié à la gestion des ressources humaines. Toutefois certains témoignent de l'utilisation opportuniste de ce système pour objectiver des sanctions qui ont été appliquées.

Actuellement cela semble inacceptable d'un point de vue déontologique, toutefois un responsable qualité évoque lui-même l'incomplétude des normes ISO qui devraient logiquement recouvrir le domaine de la gestion des ressources humaines et des finances de l'entreprise. Ceci correspond tout à fait à l'idée d'un management intégré évoquée par ailleurs par un certificateur. Comment ne pas envisager l'instrumentalisation de l'AQ dans un tel contexte ?

Il faut sans doute nuancer cette réflexion en précisant que l'AQ ne serait qu'un élément de ce système de management (pilotage). Ainsi cet élément ne ferait qu'ajouter une source de données dans le cadre de la GRH. Certaines caractéristiques définissant la compétence ne peuvent en effet être mesurées sur les seules données issues de l'AQ.

L'AQ pourrait également permettre la reconnaissance du travail, qui pourrait alors être valorisé.

3. Malgré les recommandations de la norme ISO 9001, l'AQ peut donner lieu à une séparation entre la conception et l'exécution des procédures en altérant le caractère réflexif.

Ceci n'est en effet qu'une recommandation. Les entreprises sont donc libres de mettre en place le système qualité sans impliquer les travailleurs.

Dans notre analyse, les ouvriers de l'entreprise A ne rédigent pas de procédures. En revanche tous les travailleurs peuvent modifier ou faire modifier les documents qu'ils sont généralement invités à valider.

Selon nous, il serait illusoire de penser que l'AQ possède un caractère réflexif pour l'ensemble du personnel des entreprises. Les caractères prescriptif et réflexif peuvent en effet être différenciés dans l'espace et dans le temps. D'une part l'élaboration et l'application des procédures se déroule en des temps différents ainsi qu'en des lieux parfois différents (la hiérarchie rédigeant des procédures pour ses opérateurs). D'autre part les outils réflexifs ne sont en général pas accessibles aux exécutants (ensemble des réunions).

4. La certification est une volonté de la direction qui voit l'ISO 9001 comme un pur outil de management.

Cette hypothèse semble particulièrement contestable. En effet, généralement la certification est la conséquence d'un impératif de marché. Les spécialistes de la qualité sont souvent confrontés au début à la réticence et l'incompréhension de la direction face à cet outil. Le manque de moyens mis en oeuvre dans ce domaine est une preuve que les directions ne considèrent pas l'AQ comme un outil de management.

Toutefois avec l'expérience, les bénéfices qu'apportent ce système éveillent en général l'intérêt de la direction qui l'instrumentalise progressivement.

5. Les individus n'ont pas conscience de la coexistence des modèles de contrôle ; c'est la source de l'ambiguïté de l'ISO 9001.

Les travailleurs sont conscients de la différence de management existant entre une forme autoritaire et la confiance procurant de l'autonomie. Cependant ils lient ces caractéristiques à la personnalité des managers. Les concepts de norme substantielle et procédurale sont trop théoriques.

Nous pouvons conclure qu'ils n'ont sans doute pas conscience de cette ambiguïté.

Existe-t-il un sentiment de contrôle hiérarchique conséquent à la mise en place d'un système de gestion de la qualité (ISO9000) chez les opérateurs d'une PME ?

Etant donné le but de l'AQ (ne portant pas sur le contrôle individuel) et la vision qu'ont les travailleurs de l'AQ, nous pouvons conclure que la mise en place d'un tel système n'induit pas le sentiment (de l'augmentation) d'un contrôle hiérarchique.

D'un côté le contrôle hiérarchique préexiste et n'est que formalisé au travers de documents tels que les organigrammes.

D'un autre côté bon nombre de travailleurs vont être activement impliqués dans le système qualité, leur apportant un enrichissement de leurs tâches et par là une certaine satisfaction.

5.2 Réflexions et pistes de réflexions

Il n'est pas évident que l'assurance qualité contribue au passage d'une structure organisationnelle entrepreneuriale à une structure bureaucratique. L'AQ impose une formalisation qui peut être raisonnée et ne pas consister en une montagne de papiers.

Cette formalisation décrit le fonctionnement de l'entreprise et n'impose aucun modèle organisationnel.

Au travers des entreprises analysées, on constate d'ailleurs que le système de GRH tend à demeurer de type arbitraire ou professionnel et non à évoluer inéluctablement vers un type objectivant.

En revanche, lors d'un entretien avec un consultant en qualité, l'utilisation de l'AQ a été décrite dans certains cas comme la possibilité d'organiser l'entreprise pour faire face à sa croissance. Il s'agit plus particulièrement de toutes petites structures employant des travailleurs peu qualifiés.

L'interview d'un jeune technicien nous permet également d'imaginer l'évolution de ces systèmes de management intégrés. Plus précisément il s'agit de l'acceptation du contrôle posé par ces systèmes qui aujourd'hui encore paraissent illégitimes. En effet, si l'éthique de l'AQ à l'heure actuelle tend à bannir l'utilisation de ses données à des fins d'évaluation individuelle des performances, les jeunes débutant leur carrière dans un environnement où cette instrumentalisation s'opère progressivement, intériorisent ce qui nous paraît comme des contraintes et trouvent ça normal.

Ainsi cette conception de management intégré, utilisant l'ensemble des outils de pilotages, dont l'AQ, et apparaissant aujourd'hui « délicat » à mettre en oeuvre, pourra progressivement constituer une réalité sans ne plus être dénoncée.

Pour conclure ce travail, je partage l'intérêt d'un ancien condisciple pour l'analyse de ce problème sous l'aspect de la culture d'entreprise.^138(*) En effet, que l'entreprise prône un réel effort pour la qualité ou non, c'est l'ensemble des représentations que s'en font les travailleurs de l'entreprise qui fait vivre ce système qualité. Ainsi, au-delà de l'aspect organisationnel et comme le rappellent certains interlocuteurs, c'est le système de valeurs de l'entreprise qui est en jeu.

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o MAROY C. (2005-2006), « Sociologie des organisations et de l'action organisée », Cous TRAV21.

* ¹ Notons de suite pour les puristes, que nous parlerons d'ISO dans son « usage populaire » et non littéral. Notre intérêt pour l'ISO porte essentiellement sur son caractère normatif général et non sur son contenu spécifique.

* ² MAROY C. (2005-2006), « Sociologie des organisations et de l'action organisée », Cours TRAV21.

* ³ ISO 9000 s'entend comme la série des normes ISO 9001, 9002, 9003. Dans la nouvelle version (2000) de l'ISO 9000, les normes ISO 9002 et 9003 ont été abandonnées.

* ⁵ MAROY C. (2005-2006), « Sociologie des organisations et de l'action organisée », Cours TRAV21.

* ⁶ CLAEREBOUDT C., MOERENHOUDT V., SPROKKEL G., TRILLET E. (2005), « Le cas d'Eric, vertige de l'amer », Louvain-la-Neuve, Travail de groupe pour le cours d'Analyse psychosociologique des relations de travail.

* ⁹ COCHOY F., GAREL J.-P., DE TERSSAC G. (1998), « Comment l'écrit travaille l'organisation ? ».

* ¹⁰ COCHOY F., GAREL J.-P., DE TERSSAC G. (1998), « Comment l'écrit travaille l'organisation ? ».

* ¹⁴ MAROY C. (2005-2006), « Sociologie des organisations et de l'action organisée », Cours TRAV21.

* ²⁴ PICHAULT F. et NIZET J. (2000), « Les pratiques de gestion des ressources humaines ».

* ³⁰ Qualité - Revue pratique de contrôle industriel (2000), « L'évolution des normes de management et des normes sociétales », pp. 22.

* ³¹ DE MUNCK J. et VERHOEVEN M. (1997), « Les mutations du rapport à la norme », Conclusion, pp. 269-273.

* ³² DE MUNCK J. et VERHOEVEN M., « Les métamorphoses de la norme dans l'entreprise », in « Les mutations du rapport à la norme » DE MUNCK J. et VERHOEVEN M. (1997), pp. 105.

* ³³ MAROY C., « Rapport à la norme et transformation des modes d'organisation de la production et du travail dans l'entreprise », in DE MUNCK J. et VERHOEVEN M. (1997), « Les mutations du rapport à la norme », pp. 107-120.

* ³⁴ LEVY A. (1997) , « Sciences cliniques et organisations sociales », Chapitre 8, Op. Cit., pp168.

* ³⁵ DIGNEFFE F., NACHI M., PREILLEUX T. (2002), « Des contrôles sans fin(s) », pp. 110.

* ³⁸ BELIN E., « Normes et médias », in DE MUNCK J. (1999), « L'institution sociale de l'esprit », pp. 99.

* ³⁹ DE MUNCK J. (1999), « L'institution sociale de l'esprit », pp. 138-139.

* ⁴² LEVY A. (1968), « Structure bureaucratique et personnalité », chapitre 2.

* ⁴⁴ COCHOY F., GAREL J.-P., DE TERSSAC G. (1998), « Comment l'écrit travaille l'organisation ? » ; DIGNEFFE F., NACHI M., PREILLEUX T. (2002), « Des contrôles sans fin(s) » ; SEGRESTIN D. (1997), « L'entreprise à l'épreuve des normes de marché ».

* ⁴⁵ FRANCQ B., BARRE P., « Productivité par l'organisation et rationalité procédurale », in DE MUNCK J. et VERHOEVEN M. (1997), « Les mutations du rapport à la norme », Chapitre III, pp. 129-137.

* ⁴⁸ DIGNEFFE F., NACHI M., PREILLEUX T. (2002), « Des contrôles sans fin(s) ».

* ⁴⁹ DIGNEFFE F., NACHI M., PREILLEUX T. (2002), « Des contrôles sans fin(s) ».

* ⁵⁰ BELLEY J.-G., « Justice pédagogique et ordre savant : la résolution des conflits dans la nouvelle sous-traitance industrielle », in DE MUNCK J. et VERHOEVEN M. (1997), « Les mutations du rapport à la norme », pp 143-162.

* ⁵⁵ Qualité - Revue pratique de contrôle industriel (2000), « Normes et compétitivité internationale ».

* ⁵⁷ COCHOY F., GAREL J.-P., DE TERSSAC G. (1998), « Comment l'écrit travaille l'organisation ? ».

* ⁵⁸ COCHOY F., GAREL J.-P., DE TERSSAC G. (1998), « Comment l'écrit travaille l'organisation ? ».

* ⁵⁹ SEGRESTIN D. (1997), « L'entreprise à l'épreuve des normes de marché ».

* ⁶⁴ MAROY C. Rapport à la norme et transformation des modes d'organisation de la production et du travail dans l'entreprise », in DE MUNCK J. et VERHOEVEN M. (1997), « Les mutations du rapport à la norme », Chapitre III, pp. 115.

* ⁷⁰ COCHOY F., GAREL J.-P., DE TERSSAC G. (1998), « Comment l'écrit travaille l'organisation ? ».

* ⁷² COCHOY F., GAREL J.-P., DE TERSSAC G. (1998), « Comment l'écrit travaille l'organisation ? ».

* ⁷³ BELLEY J.-G., « Justice pédagogique et ordre savant : la résolution des conflits dans la nouvelle sous-traitance industrielle », in DE MUNCK J. et VERHOEVEN M. (1997), « Les mutations du rapport à la norme », pp 143-162, (extrapolation de l'exemple de la sous-traitance aux services internes).

* ⁷⁴ COCHOY F., GAREL J.-P., DE TERSSAC G. (1998), « Comment l'écrit travaille l'organisation ? ».

* ⁷⁶ MAROY C., « Rapport à la norme et transformation des modes d'organisation de la production et du travail dans l'entreprise », in DE MUNCK J. et VERHOEVEN M. (1997), « Les mutations du rapport à la norme », pp. 114.

* ⁷⁷ O.S.T. : Organisation Scientifique du Travail, taylorisme (voir 3.1.1 Approche rationnelle).

* ⁷⁹ CLAEREBOUDT C., MOERENHOUDT V., SPROKKEL G., TRILLET E. (2005), « Le cas d'Eric, vertige de l'amer », Louvain-la-Neuve, Travail de groupe pour le cours d'Analyse psychosociologique des relations de travail.

* ⁸⁰ SEGRESTIN D. (1997), « L'entreprise à l'épreuve des normes de marché ».

* ⁸¹ COCHOY F., GAREL J.-P., DE TERSSAC G. (1998), « Comment l'écrit travaille l'organisation ? ».

* ⁸² COCHOY F., GAREL J.-P., DE TERSSAC G. (1998), « Comment l'écrit travaille l'organisation ? ».

* ⁸³ COCHOY F., GAREL J.-P., DE TERSSAC G. (1998), « Comment l'écrit travaille l'organisation ? ».

* ⁸⁹ COCHOY F., GAREL J.-P., DE TERSSAC G. (1998), « Comment l'écrit travaille l'organisation ? ».

* ⁹¹ La mise en place d'un système de gestion de la qualité (assurance qualité) en concordance avec la norme ISO 9001.

* ⁹⁴ En italique, les travailleurs n'ayant pas connu l'entreprise avant la certification ISO 9001.

* ⁹⁸ Pour rappel, nous parlerons d'AQ ou d'ISO comme le l'activité d'assurance qualité.

De même, nous parlerons de procédures ou de documents AQ ( ou ISO) pour désigner l'ensemble des documents liés à l'AQ, qu'ils soient des procédures, modes opératoire, protocoles, instructions, enregistrements ou autres.

* ¹⁰⁰ Directive européenne dans le cadre de la vente de matériel médical.

* ¹¹¹ CLAEREBOUDT C., MOERENHOUDT V., SPROKKEL G., TRILLET E. (2005), « Le cas d'Eric, vertige de l'amer », Louvain-la-Neuve, Travail de groupe pour le cours d'Analyse psychosociologique des relations de travail.

* ¹³³ M.A.Q. : Manuel d'Assurance Qualité, document central du système qualité.

* ¹³⁵ Avantage concurrentiel garantissant par exemple une relation de sous-traitance.

* ¹³⁶ Directive européenne rendant obligatoire la certification ISO pour la vente de certains produits.

* ¹³⁷ La mise en place d'un système de gestion de la qualité (assurance qualité) en concordance avec la norme ISO 9001.