Memoire Online - Les fusions -acquisitions des banques:cas pratique AttijariWafaBank

Je tiens tout d'abord à exprimer mes vifs remerciements à Madame : Saida NAJI, qui m'a encadré pendant ce travail, envers qui j'exprime ma reconnaissance pour ses conseils, ses encouragements et sa disponibilité, malgré ses multiples occupations.

Aussi, j'adresse mes sincères remerciements à ma famille, pour leur soutien moral et financier ; leur confiance, présence et sympathie, m'ont fait progresser dans ce travail.

Je remercie plus particulièrement mon frère Hicham, pour sa disponibilité, son aide et ses précieux conseils.

Je remercie enfin, tous ceux et celles qui ont participé de prés ou de loin, à l'élaboration de ce modeste travail.

INTRODUCTION

Création de la valeur, prise de participation, croissance externe, OPA, OPE...derrière ces termes de plus en plus courants dans le jargon des affaires, se cache un phénomène qui prend de plus en plus de l'ampleur, il s'agit des fusions- acquisitions.

Effet de mode et de mimétisme pour certains, des opérations génératrices d'économies d'échelles et d'envergures pour d'autres, les fusions-acquisitions suscitent un intérêt particulier.

En effet, dans l'histoire récente, il y'a eu des entreprises qui n'ont cessé de fusionner, fixant comme credo la création de valeur.

« Le volume global des transactions des f-a a crû de 24% en 2005, atteignant ainsi 30684 opérations, et ce dans tous les secteurs ; l'année 2005 est estimée ainsi, meilleure année depuis l'an 2000.

Sur les 9 premiers mois de l'année 2005, les consolidations ont touché de nombreux secteurs : la finance (18%), l'énergie (15,5%) les médias (8,7%) les télécommunications (8,5%) l'immobilier (7,2%) et l'industrie lourde (7%)»^1(*).

Le système bancaire n'échappe pas aux vagues de fusions, il constitue depuis des années le premier secteur touché par ce phénomène^2(*), en 2004 les f-a bancaires ont représenté 42 % du total des transactions effectuées »^3(*).

BNP Paribas en 2001, BSCH née de la fusion entre Banco Santander et Banco Central Hispano Américano, 1^ère méga fusion bancaire transfrontalière entre l'Italien unicredito avec l'Allemande HVB en 2005, Attijariwafa Bank... et la liste est encore longue de f-a bancaires.

Attijariwafa bank, cette banque est en effet, issue du rapprochement qui a eu lieu le 23/11/2003 entre la BCM et la Wafabank. Elle fera l'objet de ce travail, qui tenterai d'expliciter et concrétiser davantage les f-a bancaires, et ce, après avoir étudié les aspects théoriques de celles-ci.

Ainsi, dans une première partie, nous mettrons en évidence les aspects théoriques des f-a : la définition économique et juridique, les types, les étapes préalables aux f-a, ainsi que les freins et conséquences de celles-ci.

Dans une deuxième partie, nous passerons en revue dans un premier chapitre, les principales restructurations du système bancaire marocain (sa structure, sa physionomie générale, sa réglementation ....), pour pouvoir étudier dans un deuxième chapitre, la fusion entre la BCM et la Wafabank : les causes du rapprochement, les conséquences, ainsi que les performances présentées par Attijariwafa bank.

Première partie :

Les fusions-acquisitions et le milieu bancaire

CHAPITRE I : LES FUSIONS-ACQUISITIONS : ASPECTS THÉORIQUES

« Les dernières années ont été marquées par l'accélération du nombre et de la taille des fusions-acquisitions, et ce, à travers le monde (au Canada on estime à 4000 le nombre annuel de ces opérations), et dans tous les domaines de l'économie ; en effet, de jour en jour des entreprises fusionnent, se métamorphosent et se restructurent »^4(*).

Aujourd'hui, on peut parler d'une fièvre des fusions-acquisitions dont les exemples ne manquent pas : fusion entre la Royale Marocaine des Assurances et Al Wataniya, qui a donné naissance à Rma Wataniya et ce le 01 /01/2005, (domaine des assurances), la naissance de BNP Paribas le 01/02/1999 (domaine des banques), le rapprochement le 04/09/2001 entre Hewlett Packard et Compaq Computer (domaine de l'informatique).

« Les fusions-acquisitions ne sont plus exceptionnelles, elles constituent désormais, des instruments presque banalisés de la mise en oeuvre de stratégies de grands groupes »⁴.

En effet, la tendance aujourd'hui est à la concentration, mais d'une entreprise à l'autre les causes et les conséquences sont différentes.

L'objectif de ce chapitre, est de mettre en évidence le phénomène des fusions-acquisitions, les types de fusions, ce qui motive les rapprochements entre entreprises, ainsi que les étapes, conséquences et freins des fusions-acquisitions.

SECTION I : PRÉSENTATION DES FUSIONS-ACQUISITIONS

« La fièvre des fusions-acquisitions, règne sur les grandes entreprises mondiales, elle s'observe dans de nombreux secteurs (banques, télécommunications...) et s'intensifie de jour en jour, en effet, pas un jour ne passe sans que la presse ne relate une nouvelle fusion-acquisition »⁴.

Que signifie donc une fusion-acquisition, et quels sont ses principaux instruments et types ?

1.1: DÉFINITION ÉCONOMIQUE

« Les fusions-acquisitions ont lieu, lorsque des entreprises en activité amalgament leurs opérations (fusion), ou acquiert le contrôle (acquisition) de tout ou partie des opérations d'une autre entreprise.

Une fusion se produit, lorsque deux ou plusieurs entreprises, réunissent leurs efforts pour atteindre des objectifs communs.

Une fois les activités amalgamées, la société qui a fait l'objet de la fusion peut cesser d'exister, et la société ayant initié le processus, assume la responsabilité de l'actif et aussi bien du passif de la société faisant objet de la fusion (fusion statutaire) ; ou encore, l'entreprise qui a fait l'objet d'une acquisition, peut devenir une filiale à 100% de la société mère (fusion à capital totalement étranger).

Par ailleurs, deux ou plusieurs entreprises qui sont parties prenantes à cette fusion, cessent d'exister et leurs actionnaires deviennent actionnaires de la nouvelle entreprise (consolidation).

Une autre possibilité peut être envisagée : l'entreprise qui se porte acquéreur, peut n'acheter qu'une partie des actions ou de l'actif de la société cible»^5(*).

Donc, on peut dire que la fusion-acquisition est une opération par laquelle, une entreprise fait de la croissance externe.

1.2 : DÉFINITION JURIDIQUE

« On peut définir la fusion-acquisition sur le plan juridique, comme : « un transfert d'activité entre deux entités distinctes, impliquant un transfert de propriété ; ce transfert couvre une pluralité de situations.

En effet, en droit fiscal et en droit des sociétés, ce transfert peut se réaliser soit :

· Soit en transférant les titres de la société dans laquelle l'activité s'exerce ;

Ce transfert, peut par ailleurs, prendre l'une des deux formes juridiques suivantes :

Dés lors, on peut définir 5 modalités de transfert de l'activité, selon que celui-ci est une vente ou un apport, et selon qu'il porte sur les actifs et passifs de l'activité ou sur les titres de la société exerçant l'activité.

1.3: LES INSTRUMENTS POSSIBLES DES FUSIONS- ACQUISITIONS

« Il y a une multitude d'instruments de f-a, mais généralement on distingue entre deux principaux instruments :

ü OPA : offre publique d'achat ; elle consiste à proposer aux actionnaires d'une société, de racheter toutes leurs actions à un certain prix ; l'OPA doit nécessairement porter sur l'intégralité des actions.

En général, une OPA permet de prendre le contrôle d'une société, en offrant aux actionnaires un prix supérieur au cours de la bourse.

L'OPA peut être amicale (la cible est d'accord pour être rachetée), ou inamicale (il n'y a pas d'accord entre les deux société) dans ce deuxième cas, la cible essaiera de riposter, la riposte la plus classique est la suivante : la cible cherche un chevalier blanc, qui fera une offre à un prix supérieur, et fera échouer la première OPA.

ü OPE : offre publique d'échange ; elle permet à une société de prendre le contrôle d'une autre, mais au lieu de payer cash (comme dans le cas d'une OPA) il s'agit de payer en actions.

Exemple : une entreprise A, lance une OPE sur une entreprise B, A propose aux actionnaires de B de recevoir un certain nombre d'actions à créer de A, en échange de leurs actions ;

Supposons que A cote 100 € et B 40 €, A peut alors proposer aux actionnaires de B, de recevoir une action de A contre deux actions de B (2 actions de B valent 80 euros, les actionnaires de B seront intéressés à apporter leur titres) ; Si l'opération réussit, A crée de nouvelles actions pour rémunérer les actionnaires de B »^7(*).

ü Fusion horizontale : c'est le rapprochement d'entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes d'une même branche, et qui se situent sur le même palier de l'élaboration du produit ; leur objectif principal est la réalisation d'économies d'échelles.

ü Fusion verticale : c'est un regroupement entre une ou plusieurs entreprises de la même branche, mais qui se situent à des niveaux différents de l'élaboration du produit ; l'objectif étant, l'élimination des intermédiaires et la dépendance.

ü Fusion conglomérale : les fusions conglomérales regroupent des entreprises sans aucun lien les uns avec les autres ,elles ne correspondent pas à une stratégie sectorielle, mais une stratégie de diversification au niveau du groupe , le but étant l'établissement d'un équilibre financier car on dilue le risque »^8(*).

§3 :FUSIONS-ACQUISITIONS : DATES ET CHIFFRES CLÉS

« Depuis le début de l'année 2005, le marché des f-a dans le monde, a atteint le chiffre impressionnant de 150 milliards de $.

Les débuts mois de cette année, marqués par l'annonce d'opérations de rapprochement spectaculaires, sont symptomatiques d'un éventuel retour en force des f-a dans bon nombre de secteurs ; à titre d'exemple, nous pouvons citer le vente de Gillette à Procter &Gamble, naissance de Rma Wataniya, Johonson & Johonson qui a jeté son dévolu sur Guidant ; les fusions- acquisitions continuent donc, de s'exploser avec force ^9(*)».

« En effet, elles s'intensifient de jour en jour, mais force est de constater qu'en 2004, les f-a ont atteint leur plus haut niveau depuis 2000, avec une augmentation de plus de 40% des volumes d'opérations de f-a mondiaux.

D'après les données de Thomson Finanacial, le montant cumulé des opérations de f-a annoncées dans le monde en 2004, avoisine les 2000 milliards de $, dont 300 milliards de $pour le seul mois de Décembre,c'est la progression la plus importante depuis 1999, année où les montants avaient bondi de 80.

En Europe, la progression est moins marquante, même si les volumes sont aussi les meilleurs depuis 2000, le montant cumulé des opérations annoncées, à progresser de 37, représentant près d'un tiers du marché mondial »^10(*).

« En 1998, le rapprochement d'entreprises au niveau mondial a représenté un montant de transactions de 2480 milliards de $, ce qui est comparativement au montant de 1997, à savoir 1600 milliards de $, constitue une augmentation non négligeable »^11(*).

La valeur des fusions-acquisitions à l'échelle mondiale selon le CNUCED^12(*) , s'est accrue de façon spectaculaire au cours de la dernière décennie, de 42 par an entre 1980 et 1999.

L'analyse du phénomène des f-a , laisse à remarquer qu'elles ne sont pas aléatoires, mais qu'elles sont des opérations qui évoluent par vagues ; en effet, beaucoup de recherches ont conclut que les fusions passaient par des périodes d'activité intense, suivies par de longues périodes de faibles activités.

Le graphique suivant illustre les vagues, ainsi que, le nombre d'opérations de fusions-acquisitions depuis 1980.

Source du graphique 2 : Pascal Quiry: conférence tenue sur le thème des fusions- acquisitions ; Beyrouth, en date du 2 décembre 2005.

Les motifs ainsi que les étapes préalables aux f-a, feront l'objet de la section suivante.

Section II : Les causes et les étapes PRÉALABLES aux fusions-acquisitions

§1 : LES MOTIVATIONS DES FUSIONS-ACQUISITIONS

1.1 : CRÉATION DE LA VALEUR

« La création de la valeur est le nouveau credo des f-a, lorsque des entreprises fusionnent, toute l'attention est portée sur les bonnes nouvelles : une plus grande efficacité, un potentiel et des bénéfices accrus ; les entreprises fixant comme objectif une fusion, ne semblent jamais se lasser de cette ruée vers la création de valeur, création de synergies »^13(*).

1.2 : LES TENDANCES DE L'ÉCONOMIE MODERNE

· « La globalisation met au centre de la stratégie des entreprises, la conquête de nouvelles parts de marchés, et donc pour accroître leurs profits, les entreprises doivent réduire leurs coûts et fusionner pour réaliser des économies d'échelles, ou pour gagner des positions sur les marchés en croissance.

· La libéralisation croissante de l'économie, notamment la diminution des barrières à l'entrée, ainsi que l'assouplissement des lois anti- trust, encouragent les fusions surtout celles transnationales.

· La convergence des nouvelles technologies de télécommunication, pousse beaucoup d'entreprises à fusionner pour acquérir une nouvelle technologie et ainsi, offrir des produits plus intégrés.

1.3 : UN DOUBLE MOUVEMENT DE RECENTRAGE ET DE CONSOLIDATION

Jusqu'à 1975, l'économie mondiale croît fortement et les entreprises construisent des empires en diversifiant leur portefeuille d'activités ;

Vers la fin des années 70, la croissance se ralentit, les marchés commencent à être saturés et la concurrence s'intensifie, les entreprises ont de plus en plus du mal à être compétitives sur plusieurs fronts, elles se rendent compte qu'il est très difficile de diversifier leurs activités, d'où la décision de céder celles qui en sont non stratégiques, et de se concentrer sur leurs activités de base, chose qui a alimenté les vagues de f-a.

1.4 : LA RECHERCHE DE L'INNOVATION

La recrudescence des opérations de rapprochement, témoigne de la nouvelle tendance : la volonté des entreprises de collaborer en vue d'innover, ce constat peut facilement s'expliquer à travers l'observation d'un secteur en pleine expansion comme le secteur des TIC (technologie de l'information et de la communication).

En effet, l'innovation et une nécessité vitale pour ce secteur et pour toutes les entreprises en situation de concurrence.

Dans un contexte de globalisation, les entreprises doivent donc maîtriser et développer de nouvelles technologies afin de rester compétitives , or, face à cet impératif, il est difficile même pour les grandes sociétés d'innover en permanence, en effet, la croissance rapide des connaissances techniques et les incertitudes liées au changements technologiques, rendent difficile et complexe la création constante d'innovation.

Dès lors, une f-a se présente comme une stratégie de réponse à l'innovation, le rapprochement entre deux sociétés est censé favoriser l'acquisition et l'appropriation de nouveaux actifs incorporels (nouveaux savoirs- faire, compétences clés, développer de nouvelles technologies...).

1.5 : L'EFFET DE MODE

Bien que les initiateurs des fusions récentes, nient que ces dernières soit une mode, et insistent sur la logique industrielle à laquelle elles obéissent, l'effet de mode parait incontestable ; d'après The Economist : « les fusions seraient quelques fois inspirées par l'ennui ou rien que par le désir de laisser une trace derrière soi après des années passées à la tête d'une entreprise ».

A ces motivations s'ajoutent celles relatives à la diversification du portefeuille d'activités, car le déclin de certains secteurs pousse les groupes, à se développer, par croissance externe, hors de leur activité de base »^14(*).

§2 : LES ETAPES PREALABLES AUX FUSIONS- ACQUISITIONS

« Dans le processus complexe des f-a, un certain nombre de points juridiques, fiscaux et financiers doivent être vérifiés :

2.1 : ÉLEMENTS A VÉRIFIER AVANT L'ACQUISITION

2.1.1 : L'authenticité des actifs du bilan

ü Les actifs d'exploitation : l'acquéreur à intérêt à vérifier l'état des créances et la solvabilité des clients, afin de limiter le risque d'explosion du besoin en fond de roulement, qui se traduit par une augmentation des dettes après l'acquisition ;

L'acquéreur s'attachera par ailleurs à vérifier l'état des stocks afin de s'assurer qu'ils ne sont pas invendables, ce qui l'obligerait à les provisionner par la suite.

ü Terrains immeubles et hypothèques : l'acquéreur doit vérifier que les terrains constructibles inscrits à l'actif du bilan, ont obtenus un permis de construction de la municipalité.

L'acquéreur doit vérifier la situation réelle des immeubles, et s'assurer qu'il n'existe pas de garanties souscrites par le cédant sur les biens portés à l'actif, ou qu'elles ne sont pas hypothéqués ;ces vérifications permettront à l'acquéreur de réduire le risque de pertes des immeubles.

ü Locations / concessions : l'acquéreur doit renouveler les baux commerciaux faute de quoi, il pourrait se retrouver après la fusion, dépossédé de biens nécessaires à la poursuite de l'exploitation.

2.12 : Evaluation des risques et coûts sociaux

ü Evaluation des coûts de la restructuration : c à d analyser les contrats passés, afin de dégager les clauses signées, ces dernières peuvent faire varier sensiblement le coût de la restructuration.

ü Qualification du personnel/ capital humain : il est de plus en plus fréquent qu'une opération de rapprochement, soit essentiellement tirée par une logique d'acquisition de compétences, l'acquéreur devra s'assurer de la qualification réelle des salariés, ainsi qu'évaluer le risque de certains départs après l'acquisition.

2.1.3 : Évaluation des risques et de l'état des filiales

ü Organigramme juridique : l'acquéreur doit demander l'organigramme juridique complet du groupe, afin d'évaluer le risque juridique lié aux participations dans les filiales, et cela pour s'assurer qu'aucune filiale ou actionnaire n'est associé d'une autre société (SNC par exemple), en effet, ça risquerait d'augmenter sensiblement le risque, du fait que la responsabilité dans une SNC, étant indéfinie et solidaire.

ü L'acquéreur doit demander les actes d'acquisition des titres des filiales, et les actes des mouvements afin de connaître la dernière répartition des pouvoirs et de s'assurer de la libre propriété des titres.

ü La vérification des provisions pour risque et charge, pour tenir compte des événements passés ou probables pour l'entreprise.

ü Vérification du respect par la cible des normes et règlement en vigueur (si la société cédante a une norme ISO, c'est une preuve de qualité).

2.2 : LA TECHNIQUE DE VALORISATION

Etape incontournable du processus d'une fusion-acquisition ; La valorisation d'une société est une opération complexe, en raison de la pluralité des éléments qui entrent en compte.

Valoriser une société : c'est calculer sa valeur financière en tenant compte, des données comptables passées, et du potentiel de développement de la société.

On distingue deux principales approches qui permettent d'évaluer une société :

2.2.1 : L'approche actuarielle

La valorisation d'une société selon l'approche actuarielle, est basée sur une estimation des flux de revenus générés par la société, compte tenu du risque de l'actif économique. En effet, la philosophie de cette approche, repose sur l'idée selon laquelle : l'acquéreur n'achète pas les flux passés de l'entreprise, mais au contraire les flux futurs .On distingue trois méthodes actuarielle :

2.2.2 : L'approche comparative

Cette approche valorise une société à partir de données sur les sociétés présentant un profil comparable (opérations comparables, indices de références, données financières des concurrents...) ; en effet, cette méthode permet d'apprécier la société en tenant compte de son secteur et ses concurrents.

Finalement, on peut dire que l'objectif de la valorisation, c'est d'évaluer financièrement la somme que devrait verser une personne physique ou morale pour acquérir 100% du capital de la société,mais c'est avant tout, évaluer ses forces et faiblesses,ses spécificités et ses potentialités par rapport à ses concurrents.

Les opérations de f-a sont d'une extrême complexité du fait, non seulement du nombre d'acteurs intervenant lors de ces opérations qui n'ont pas nécessairement les mêmes objectifs, mais aussi, en raison du nombre et de la taille des facteurs induisant un risque d'erreur pour les parties, et qui demandent d'importantes vérifications et négociations.

Le due diligence constitue une étape importante pour vérifier et limiter les risques.

2.3 : LE DUE DILIGENCE

Le due diligence, est un passage essentiel dans le processus des f-a, il peut être défini comme : « l'audit d'acquisition d'une cible, effectué par l'acquéreur potentiel, afin de limiter certains risques d'acquisition inhérents à la cible ».

L'audit d'acquisition, permet à l'acquéreur de vérifier que les points qui ont été négociés et vérifiés avec la cible, dans le but de la valoriser, correspondent bien à la réalité ; plus rarement, le due diligence est complété par un audit stratégique, qui doit permettre à l'acquéreur de dégager l'ensemble des risques et potentialités de l'acquisition.

Généralement réalisé par un cabinet d'audit indépendant, le due diligence s'intéresse à la fois au passé, au présent et au futur de la cible, l'objectif étant, de dégager une véritable radiographie de la cible qui permettra à l'acquéreur de valider la lettre d'intention, ou au contraire de revoir la valorisation si certains contentieux apparaissent à l'issu de l'audit.

Autant dire, que cette étape, est une phase clé du processus de f-a, tant que pour le cédant (la valorisation peut être revue à la baisse), que pour l'acquéreur (il doit pouvoir connaître et évaluer les risques inhérents à la cible avant un engagement ferme).

Ce sont donc des étapes incontournables et préalables à une f-a, et qui pourront réduire le risque, ainsi que le taux d'échec de cette opération »^15(*).

Section III : les CONSÉQUENCES et les freins des fusions-acquisitions

§1 : LES CONSÉQUENCES DES FUSIONS- ACQUISITIONS

« La probabilité pour un salarié de faire une fois dans sa vie professionnelle, l'expérience d'une fusion est de nos jours de plus en plus forte, et ne montre aucun signe de baisse.

La possibilité pour que cela affecte les cadres supérieurs, croit de plus en plus vite, en fait, il est pratiquement sûr à 100% que dans les années à venir tout cadre supérieur sera impliqué dans une f-a »^16(*).

Un sondage mené par IPSOS a montré que 35 % des français ont vécu une fusion ou acquisition, le graphique ci-dessous montre les résultats de ce sondage :

Graphique 2 : Le pourcentage des salariés ayant vécu une fusion ou une acquisition en 1999.

Source du graphique : une étude menée auprès des salariés européens, par IPSOS.FR (une banque du sondage) sur les fusions-acquisitions, publiée le 26/01/2000.

· L'augmentation du pouvoir de marché du nouvel ensemble créé, suite à une f-a grâce au gain de parts de marché ;

Généralement, on peut dire que les f-a, génèrent un ensemble de conséquences :

ü Une plus grande compétitivité et donc l'offre de produits de bonne qualité ;

Mais force est de constater, que quelque soit les conséquences, les f-a s'accompagnent invariablement d'une annonce de suppressions d'emplois, de stress et de démotivation des salariés, un coût à supporter au détriment de la création de la valeur.

1.1 : LES FUSIONS-ACQUISITIONS ENTRAÎNENT DES PERTES D'EMPLOIS

« Les f&a, un phénomène qui ne cesse de se multiplier et ce dans tous les secteurs de l'économie, les sommes échangées atteignent des sommets : les milliards s'envolent car une f-a coûte chère, mais le prix n'est pas important « grossir » est le nouveau credo des entrepreneurs de ces dernières décennies, grossir pour ne pas être «mangé » par le concurrent et pour avaler les autres.

Mais il faut bien savoir, que dans ce genre d'opérations, on ne dépense pas sans compter, tout est calculé : combien d'économies faut il faire ?et combien l'opération va-t-elle coûté ?car une f-a est en principe une création de la valeur, ce credo qui fait beaucoup de dégâts notamment en terme d'emplois, car l'économie commence premièrement par les suppressions d'emplois.

En effet, les réductions salariales présentent au moins 50 % des réductions du coût total.

Ces suppressions sont aggravées par un recours accrû aux technologies de l'information et de la communication, et par la délocalisation de taches, effectuées auparavant par des salariés.

C'est un secteur caractérisé par des coûts de recherches élevés, donc les sociétés de ce domaine ont tendance à agir sur les suppressions d'emplois pour abaisser les coûts.

1.2 : LES FUSIONS ACQUISITIONS COMME FACTEUR DE STRESS ET DE DÉMOTIVATION

« La recherche d'une grande taille, est l'un des motifs des f&a, et qui dit alors grande taille pour l'entreprise, dit, beaucoup de responsabilités (graphique 4) pour les salariés, car pour réaliser les objectifs post- fusion fixés par l'entreprise, il faut donc déployer beaucoup d'effort, pour pouvoir s'acquitter de toutes les taches.

Le graphique 4 : l'évolution des responsabilités des salariés après une f&a.

Source du graphique 4 : Une étude menée auprès des salariés européens, par IPSOS.FR (une banque du sondage) sur les fusions -acquisitions publiée le 26/01/2000.

Les f&a génèrent beaucoup d'anxiété et de stress chez les employés, du fait de leurs grandes responsabilités, et de l'incertitude liée à leur situation dans l'entreprise. En effet, les suppressions d'emplois et les autres conséquences de fusions (augmentation des heures de travail) engendrent la colère et la méfiance des salariés, ainsi que des sentiments de pertes de contrôle et d'inquiétude.

Suite aux f-a, le milieu du travail est perturbé, les emplois sont menacés, et les perspectives de carrière ainsi que les compétences professionnelles des salariés, sont remises en cause »^19(*).

Malgré l'ampleur des opérations des f-a réalisées au cours de la dernière décennie, et malgré les licenciements massifs et la profonde réorganisation des secteurs concernés qu'elles entraînent, les 2/3 n'atteint pas leurs objectifs ;

§2 : Freins et ÉCHECS des fusions-aquisitions

« La liste est longue des opérations de fusions-aquisitions annoncées à grands fracas, et qui finissent par avorter.

Certaines fusions n'arrivent pas à conclure réellement, d'autres ont lieu, mais se heurtent à des difficultés pratiques qui finissent par les condamner, « le cas notamment du rapprochement avorté après des mois de la fusion, entre Deutsche bank et Dresdener bank respectivement 1^ère et 3^ème banques allemandes en terme du total bilan, et qui aurait donné lieu à une méga-banque allemande »^20(*).

« Des statistiques montrent que 50% à 60 % des fusions, ne donnent pas le résultat escompté, une réalité irréfutable constatée surtout, dans les f-a transnationales.

Certains dirigeants, dépensent beaucoup d'argents et d'énergies dans la préparation minitueuse de l'opération de f-a, s'imaginant que le plus dur est fait, or, c'est après la phase de consolidation que tout se joue »^21(*).

Source du graphique 5 : M. Habeck, F.Kroger, M.Tram : « Après la fusion, 7 clés pour réussir l'intégration » ; édition : Dunod ,2001.

La fusion-acquisition entre les fabricants de pneumatiques Firestone et Bridgestone, celle des banques japonaises Asahi avec Sanwa & Tokaiban, sont autant d'exemples de fusions avortées et autant d'échecs, qui s'inscrivent parmi d'autres.

2.1 : MANQUE DE SYNERGIES

« L'inexistence de synergies se définit comme étant un manque d'actions,d'éléments matériels ou non qui forment un tout organisé,concourant au même résultat et dont l'interaction augmente le potentiel .

La croissance ne vient pas naturellement du fait de l'addition des chiffres d'affaires des deux entreprises, réunies par une fusion, elle est stimulée lorsque le partenaire de la fusion est choisi après une recherche méticuleuse approfondie, et lorsque la nouvelle entreprise créé, ne se contente pas seulement d'exploiter les synergies d'efficacité, elle doit être prête à offrir de nouveaux produits, à employer de nouvelles technologies.

La croissance implique une mobilisation des ressources des deux parties, de telle sorte que 1+1 fasse plus de 2»^22(*).

2.2 : UNE INTENTION STRATÉGIQUE FLOUE

« Certaines opérations de f-a, ne répondent pas à des objectifs stratégiques précis de la part des dirigeants (absence de logique industrielle), ou se limitent à l'argument de la taille critique, celui-ci évidemment important mais il doit être affiné ou plutôt inscrit dans une vision stratégique plus précise.

La taille ne conduit pas nécessairement et de façon mécanique au succès, elle ne résout pas tous les problèmes, elle peut même en devenir un obstacle »^23(*).

« Le groupe BioMérieux-Pierre Fabre, issu du rapprochement à la fin de l'année 2000 ,des laboratoires pharmaceutiques Bio Mérieux et Pierre Fabre , et qui a donné naissance à la première entreprise pharmaceutique française indépendante , a fini par échouer en décembre 2001,car il n'y avait pas de logique industrielle entre d'une part les activités de bio Mérieux ,qui est un groupe impliqué dans la biotechnologie et d'autre part ,pierre Fabre dont l'activité est orientée essentiellement vers la pharmacie et la dermo-cosmetique».

2.3 :LES DIFFERNCES CULTURELLE ET MANAGERIALES

L'échec d'une f-a, peut s'expliquer, par l'incompatibilité organisationnelle et culturelle des deux entreprises.

De nombreuses recherches soulignent que le degré d'intégration, ainsi que la façon de mener le rapprochement, doivent prendre en compte, les caractéristiques et différences culturelles,ainsi que les styles de management et l'adéquation entre les procédures.

En effet, des différences peuvent rendre difficile l'adaptation mutuelle entre les entreprises, et être un obstacle à l'intégration »^24(*).

« A ces raisons s'ajoutent d'autres d'ordre social ; en effet, de nombreuses études ont montré que les f-a peuvent créer un sentiment d'échec pour l'acquis, générer de fortes angoisses liées à l'avenir de l'entreprise, et au sort individuel, dès lors les rapprochements entraînent une baisse de productivité, une forte démotivation, une hausse de l'absentéisme voire même le départ de talents clés pour l'entreprise»^25(*).

L'analyse des échecs en matière de f-a, est purement instructive, dans la mesure où elle permet, de signaler les critères déterminants pour la réussite d'un regroupement.

Manque de synergies, absence de logique industrielle, intention stratégique floue, facteur humain. Tous ses problèmes peuvent trouver des solutions « les success stories », sont là pour le prouver, fusions -acquisitions de :

Total -Elf, Bmw/Rover, Crédit Agricole/Crédit Lyonnais, Trust Bankers-Deutshe Bank, et celle récentes Rma-Wataniya, Gillette-Procter&Gamble.

Toutes ces f-a sont des succès, qui continuent de se déclencher, malgré les éventuels raisons d'échecs.

Ainsi, les fusions-acquisitions constituent le moyen de croissance externe, le plus previligié des entreprises .

Quelles que soient les raisons (création de valeur, effet de mode, recherche d'innovation, d'économies d'échelles ou d'envergures), et quelque soient les formes : fusion horizontale, verticale ou conglomérale, les f-a conduisent à la création de valeur mais en même temps, elles sont accompagnées par des suppressions d'emplois, qui ne constituent pas à vrai dire des obstacles qui freinent l'engouement vers ces opérations.

Les f-a, ce phénomène qu'on a pu décortiquer, tout au long de ce premier chapitre, est loin de se limiter à un seul domaine, tous les secteurs connaissent des rapprochements, le secteur financier n'échappe pas à cette règle, en effet, il à représenté 42%^26(*) du total de transactions effectuées en 2004.

Les fusions acquisitions bancaires feront donc l'objet de notre deuxième chapitre.

Chapitre II : Les fusions-aquisitions bancaires : Spécificités et Panorama actuel

« Il était inimaginable, il y a quelques années, que le monde de la banque, serait comme l'industrie, comme la nouvelle économie des technologies informatiques et de l'échange électronique, frappé par des pratiques qui lui sont restées étranges pendant des décennies : partenariats, prises de contrôle, des OPA hostiles...

Bref des mutations, des consolidations bancaires, qui font souvent la une des journaux.

Il s'agit dans la plupart des cas, de f-a spectaculaires, conduisant à la création de groupes bancaires, ce qu'on appelle aujourd'hui les «méga banques ».

« Sur un total de 30 684 opérations de f-a,tous secteurs confondus en 2005, les f-a bancaires,ont pris une large part dans ce processus,en particulier au sein des grands pays industrialisés.

Durant la période allant de 1994 à 2000, il y a eu 142 opérations de f-a bancaires en Europe, d'un montant de 262 milliards d'Euro »^27(*).

Bnp Paribas, Attijariwafa bank, Grupo Santander Hispano Américano, JPMorgan Chase & Co, Fortis...toutes ces banques sont le résultat de fusions- acquisitions, qui ont conduit à la création de grandes banques et de conglomérats financiers.

L'engouement vers les opérations de f-a bancaires, laisse penser que les banques peuvent être analysées comme n'importe quel domaine de l'économie, l'analyse économique moderne utilise à ce sujet, le concept de «firme bancaire » .

Ainsi, le mouvement de f-a en particulier, et des restructurations bancaires en général, est attribuable en grande partie, à un environnement économique en constate évolution, qui oblige les banques à s'adapter pour demeurer compétitives »^28(*).

Quels sont alors les éléments clés qui poussent les banques à user du phénomène de f-a ?

Ce chapitre tenterait de répondre à ces questions, après avoir donné un aperçu général sur le système bancaire, pour déterminer ses spécificités par rapport aux autres secteurs.

SECTION I : le SYSTÈME bancaire : CARACTERISTIQUES ET physionomie générale

§1 : APERÇU SUR LE SYSTÈME BANCAIRE

« Les banques constituent le fondement de toute économie, elle ont une spécificité qui les différencient des autres activités dans tous les pays, c'est qu'elles constituent un système, c'est-à-dire qu'elles appartiennent à un ensemble d'institutions structuré et hiérarchisé, c'est pourquoi on parle de « système bancaire ».En revanche le concept de système ne peut être généralisé, pour caractériser les autres secteurs d'activités (sidérurgie, automobile, chimie, télécommunications...).

L'organisation du système bancaire, est régie dans un cadre institutionnel et réglementaire qui repose sur la loi bancaire (relative à chaque pays) et les directives mondiales.

§2 : ÉVOLUTION GÉNÉRALE DE LA SPHÈRE BANCAIRE

« La sphère mondiale a connu des mutations imminentes, le secteur bancaire s'est métamorphosé, en effet, si on veut caractériser son évolution depuis 15 ans, c'est probablement son instabilité grandissante qui devrait retenir notre attention.

La banque est devenue une industrie de concurrence imparfaite, où la rivalité pour le partage des marchés est déjà des plus vives, c'est dans ce cadre, qu'on s'est aperçu depuis peu d'un changement dont on pressent qu'il est majeur, il incorpore en effet, une dimension nouvelle avec l'internationalisation non seulement des échanges financiers, mais aussi avec la naissance d'entités de taille plurinationales, des fleurons d'un pays donné.

Aujourd'hui la banque se veut multiculturelle, crée des partenariats, fusionne bref, elle grandit »^30(*).

« Ainsi par exemple, en Union Européenne le nombre des banques est passé de 14640 en 1990 à 8820 en 1997, suite au mouvement des fusions-acquisitions »^31(*).

Année	F&A Nationales	F&A Transfrontalières	total
1994	22	2	24
1995	15	4	19
1996	15	1	16
1997	20	3	23
1998	23	3	26
1999	18	4	22
2000	7	5	12
1994-2000	120	22	142

Source du tableau 1 : Emmanuelle Fournier, « les restructurations bancaires et financières » ; une thèse de DEA ; Université la Sorbonne, année 2001.

Section II : les profondes mutations de la SPHÈRE BANCAIRE, ET les justifications économiques des fusions-acquisitions bancaires.

§1 : LES MUTATIONS DE LA SPHÈRE BANCAIRE.

Certaines mutations ont bouleversé l'environnement bancaire et ont conduit à des f-a, il s'agit de :

· la globalisation financière : elle repose sur 3 facteurs c'est ce qu'on appelle, la règle des 3 D : déréglementation, décloisonnement et désintermédiation.

1.1 : LES INNOVATIONS FINANCIERES ET TECHNOLOGIQUES

« Amorcées dans les années 1972-1973 dans les pays anglo-saxons, les innovations financières se sont généralisées par vague, dans le reste du monde : au début des années 80 en France, Italie Japon, et fin des années 80 en Allemagne.

· Le progrès technologique considérable, technologie de l'information et de la communication ;

· La montée des risques dans les années 1970 (risque de taux d'intérêt et de taux de change ;

L'innovation financière est un axe majeur des activités de banque d'investissement et de marché, le développement de nouveaux produits et services financiers favorisés par l'intégration croissante des marchés, a conduit à la constitution de lignes de métiers ou d'acteurs bancaires de dimension mondiale.

De nouveaux produits se sont développés, en particulier les produits dérivés, permettant une gestion plus efficace des risques et à moindre coût.

Parallèlement, les innovations technologiques, ont sans doute contribué à réduire les barrières techniques et géographiques à l'unification des marchés bancaires, en effet, les nouveaux canaux de distribution des services à produits bancaires (banque en ligne, le service par téléphonie ...), ont favorisé les restructurations dans le secteur financier à plus d'un titre.

Ces innovations financières et technologiques, ont poussé vers l'avant les restructurations bancaires, mais elles ont complexifiés considérablement la finance du fait que toutes les parties du globe, sont désormais interdépendantes : lorsqu'un choc financier se produit, la contamination vers le reste du monde peut être très rapide, car elle intervient en temps réel »^32(*).

1.2 : LA GLOBALISATION FINANCIÈRE

« La globalisation financière constitue un défi pour les banques, qui doivent faire face à un environnement nouveau, qui les incitent à s'adapter pour préserver leur efficacité et ce, par le biais de fusions-acquisitions.

1.2.1 : La déréglementation

« Elle désigne le processus d'assouplissement des réglementations, régissant l'activité bancaire, en effet, la déréglementation ne signifie pas absence de réglementation, mais une certaine adaptation avec celle déjà existante, pour la rendre plus efficace ; on peut penser à la création du marché unique des capitaux en Europe, à la suppression au Canada des barrières séparants les secteurs de la finance, à savoir : les banques, les assurances et les valeurs mobilières.

La déréglementation a concerné, la suppression des contrôles quantitatifs et également, la libéralisation des taux d'intérêts et des commissions.

1.2.2 : Le décloisonnement

Le décloisonnement traduit l'ouverture des marchés internationaux sur deux plans :

· plan interne : abolition des frontières entre les banques commerciales et les banques d'affaires, et entre les marchés de change et les marchés financiers.

L'objectif principal du décloisonnement d'un système financier, c'est de permettre l'intégration des marchés financiers, ainsi que d'établir une saine concurrence entre les principaux protagonistes de la sphère financière.

1.2.3 : la désintermédiation

Elle désigne la possibilité offerte aux opérateurs désireux de placer ou d'emprunter des capitaux, d'intervenir directement sur les marchés financiers, sans être obligés de passer par les intermédiaires financiers traditionnels, qui sont les banques.

Après avoir établit un constat général sur les bouleversements qui ont eu lieu au sein du secteur bancaire, et qui ont fortement contribué aux f-a, il convient de s'intéresser aux raisons poussant aux f-a ».

§2 : LES JUSTIFICATIONS DES FUSIONS-ACQUISITIONS BANCAIRES

2.1 : EXISTENCE DE SURCAPACITÉS BANCAIRES

La surcapacité bancaire existe quand l'offre de produits et de services bancaires est supérieure à la demande, suite à l'entrée de nouveaux acteurs sur le marché.

En ce qui concerne la demande des services bancaires et financiers, elle est dépendante de la croissance globale, elle va augmenter mais on ne sait pas à quel rythme, donc il faut compter sur la restructuration de l'offre pour corriger le phénomène de surcapacité.

Ainsi, l'apparition au moins momentanée, d'une certaine surcapacité dans la branche, agira généralement comme un catalyseur pour précisément forcer à restructurer la branche, au terme d'un processus d'éviction des producteurs les moins efficaces, certains disparaîtront par faillite pure et simple, d'autres seront absorbés par les concurrents les plus efficaces qui croîtront à cet occasion »^33(*).

2.2 L'EXISTENCE D'ÉCONOMIES D'ÉCHELLES ET D'ENVERGURES (DE GAMME).

« Les plaidoyers formulés des fusions, mettent généralement en avant le caractère vertueux des économies d'échelle et d'envergure, qui doivent en résulter ainsi qu'une multiplicité des gains d'efficience.

La réalisation d'économies d'échelle ou d'envergure nécessite de distinguer entre 2 cas :

· le rapprochement de banques présentes sur des métiers similaires, doit permettre de générer des économies d'échelle dans la mesure où il se traduit, d'une part par une addition du chiffre d'affaire et de l'activité globale des deux entités, et d'autre part, par une réduction des coûts fixes rendus superflues par l'intégration des infrastructures physiques et humaines de ces 2 entités.

· La fusion entre entités complémentaires, permet d'offrir à une base de clientèle élargie, une palette de services diversifiés (le rapprochement par exemple, entre une banque commerciale et une banque d'investissement), sans que la diversité de ces prestations n'engendre des coûts additionnels très élevés.

Ainsi ,selon qu'une f-a s'opère entre des semblables ou entre des complémentaires , l'efficience sera recherchée dans le premier cas à travers des économies d'échelle et dans le second cas à travers une gestion diversifiée du risque »^34(*).

2.3 : LA RECHERCHE D'UNE TAILLE CRITIQUE ET D'UN POUVOIR DE MARCHÉ

« La concentration est pour les banques, un moyen de s'affirmer comme des leaders régionaux ou planétaires (global players), sur des marchés en voie d'unification au niveau mondial ou continental.

Le pouvoir de marché se définit comme : « la capacité à fixer le prix sur un marché, il peut résulter en particulier, d'une position dominante voire d'un monopole ».

Un gain en terme de pouvoir de marché, peut ainsi s'obtenir par la fusion de deux institutions concurrentes sur un même marché local.

Dans la pratique, les prix sur lesquels peuvent jouer les acteurs bancaires sont ceux de l'offre (la banque en tant que fournisseur) et ceux de la demande (la banque en tant que cliente).

Dans le 1^er cas la taille atteinte via l'opération de fusion, peut amener à l'obtention d'une part de marché dominant, qui permet à la banque d'influencer le niveau des prix de ce marché, soit à la hausse soit vers la baisse.

Dans le second cas, la taille obtenue va lui permettre de réduire ses coûts de refinancement, grâce à plusieurs effets :

ü Effet de réputation : dû à une pression de solidité du nouvel ensemble ;

ü Effet de taille : la banque devenant un objet incontournable de placement des marchés des capitaux ;

ü Effet de diversification : dû aux sources de financement, la taille de la banque lui permet de bénéficier des meilleurs conditions par un arbitrage permanant entre les différents segments de marché.

2.4 : RÔLE DES DIRIGEANTS, EFFET DE MIMÉTISME ET RÉACTIONS DÉFENSIVES

« Certains dirigeants peuvent via les fusions-acquisitions bancaires, poursuivre d'autres objectifs que la seule maximisation du profit, ou la recherche d'économies d'échelle ou de gamme ;

Un dirigent peut en effet, servir ses propres intérêts, il est donc possible qu'une f-a soit dictée par la domination, le prestige et /ou la rémunération qui sont attachés à la gestion d'une firme plus grande.

Les opérations de f-a bancaires peuvent également, être déclenché par effet de mimétisme, face aux restructurations initiées par les concurrents : c'est la stratégie du type : «Follow the leader », en effet, au sein d'un secteur relativement concentré, les actions d'un acteur (la banque) auront une incidence immédiate sur celle des autres, et peuvent alors induire un comportement monotone de l'ensemble des autres acteurs.

L'accélération des opérations de f-a bancaires, peut également résulter d'une réaction défensive de certains acteurs, face aux initiatives des concurrents.

En effet, à mesure que la vague de f-a se propage, les banques se trouvent dans l'obligation d'être prédateur, car elles risquent de devenir la cible des OPA inamicales, c'est dans ce sens que certaines banques mènent des projets de f-a, pour renforcer leur position et leur rentabilité »^35(*).

En conclusion, les raisons des f-a bancaires restent très diverses, et leur conséquences effectives tant pour les institutions qui fusionnent, que pour la clientèle, demeurent des sujets de vives controverses.

Section III : les CONSÉQUENCEs des F-A bancaires

§1 :L'ÉMERGENCE DE CONGLOMÉRATS FINANCIERS

« Depuis quelques années, on observe une hausse significative de f-a, qui réunissent des banques avec d'autres secteurs d'activités (l'assurance dans la plupart des cas), et qui conduisent à la création de conglomérats financiers.

Le groupe SWANN définit le conglomérat : « un groupe de sociétés, sous contrôle commun, dont les activités exclusives ou prédominantes consistent, à fournir des services dans au moins deux différents secteurs financiers (assurance, activité de marché...) ».

En 2000, parmi les 50 plus grandes institutions financières au niveau mondial, 92% étaient des conglomérats financiers.

La création de conglomérats financiers, est la résultante de la stratégie de diversification des banques, et de développement de sources de revenus, ainsi que l'envie de réaliser des économies d'envergure.

Les plus répandus, sont ceux qui résultent des fusions entre banques et compagnies d'assurances, et qui donnent naissance à ce qu'on appelle la bancassurance ; on peut citer à ce niveau :

La fusion entre la banque Fortis et ASR en Belgique, Allianz et Dresdener Bank qui a conduit à la création du géant allemand de la bancassurance en 2001 ... »^36(*).

§2 : LES POLITIQUES DE CHAMPIONS NATIONAUX

« La notion de champion national, se concrétise suite à la création d'une grande entité dans un domaine donné, par un mouvement de rapprochement entre firmes nationales, une méga fusion dans la plupart des cas.

Ainsi, des géants bancaires ont été créés, des champions nationaux, leaders sur une large palette de services financiers et capable d'appuyer les grands projets : naissance du champion national français BNP Paribas.

La création de champion national suite à une fusion-acquisition au cours des dernières années, tient sans doute largement, aux surcapacités des systèmes bancaires, et à la rationalité pour une banque, de commencer par croître sur son marché domestique, mais elle peut également conduire à s'interroger si certaines autorités ne mènent pas des politiques, destinées à permettre l'émergence de champions nationaux.

De telles politiques, pourraient poursuivre des objectifs d'intérêt national, elles pourraient s'exprimer à la fois au travers des incitations publiques à la création de géants nationaux, et par la mise en place de dispositifs destinés à protéger les banques contre leurs rivales étrangers »^37(*).

§3 : CONSÉQUENCES DES F-A SUR LES TRAVAILLEURS DU SECTEUR FINANCIER

« Un rapport publié par le bureau international du travail (BIT), dans une réunion tripartite d'experts des services bancaires et financiers, annonce que la vague de f-a à laquelle on assiste aujourd'hui, accélère le déclin global de l'emploi, dans une branche d'activité qui se caractérisait auparavant par une extrême stabilité de l'emploi.

Selon des estimations, 130 000 emplois au moins ont disparu dans le secteur financier en Europe occidentale, en raison de fusions ou d'acquisitions dans les années 90.

§ Aux Etats Unis la fusion en 1995 de Chemical Banking et Chase Manhattan, a entraîné la suppression de 12 000 emplois ; l'acquisition de Bank of America par Nations bank a entraîné 18 000 licenciements ;

§ En Australie, une vaste opération de fusion dans le secteur bancaire s'est traduite par la réduction de 28% du personnel.

Les auteurs reconnaissent que la plupart des opérations de f-a sont inévitables et qu'elles peuvent contribuer à une plus grande efficacité et une meilleure rentabilité, mais conduisent à des pertes d'emplois, ces dernières sont aggravées par un recours accru aux technologies de l'information et de la communication, et par la délocalisation des taches auparavant effectuées par des salariés »^38(*).

§4 : LA STABILITÉ FINANCIÈRE

« L'émergence de nouveaux groupes de tailles parfois significatives, au regard de la structure du système bancaire et financier, dans certains pays, n'est pas sans soulever des interrogations, quant à l'éventualité de risque systémique, et d'une manière générale, quant au maintien de la stabilité financière qui relève de la responsabilité des banques centrales dans certains pays.

En effet, l'émergence des conglomérats financiers suite aux mega-fusions peut remettre en cause la stabilité financière, du fait que la défection de l'une des composantes du conglomérat, peut introduire le doute sur la situation de l'ensemble du système financier.

C'est ainsi qu'il s'avère important de superviser les f-a bancaires, pour maintenir la stabilité financière »^39(*).

Les mutations de la sphère bancaire : globalisation financière, innovations technologiques, ont donné naissance donc à des vagues de f-a bancaires ;

Ces dernières ont conduit, à l'apparution de ce qu'on qualifie aujourd'hui de mega-banques, capables d'offrir une gamme étendue de produits et services financiers à des prix bas, et à destination d'une clientèle plus large et plus diversifiée.

Les fusions bancaires ne sont plus spécifiques à un continent ou pays donné ; elles se sont généralisées à toutes les parties du globe.

La deuxième partie de ce travail, s'intéressera à l'étude de la fusion entre la Bcm et la Wafabank, et qui a donné naissance à Attijariwafa bank.

Deuxième partie :

Les fusions-acquisitions des banques : cas pratique Attijariwafa Bank
Chapitre I : LE SECTEUR BANCAIRE MAROCAIN : STRUCTURE ET RESTRUCTURATIONs.

« Le processus de concentration et de regroupements qui s'opère depuis des années dans presque tous les secteurs sous l'effet de la globalisation, n'a pas manqué d'entraîner une nouvelle configuration du système bancaire, qui a dû à son tour suivre la tendance »^40(*).

La MAROC n'échappe pas à cette règle, en effet, le système bancaire nationale, tel qu'il se présente aujourd'hui, a été façonné par l'histoire, il est le produit d'un long cheminement qui s'est édifié progressivement dans le temps.

Dans ce chapitre, nous allons nous focaliser sur les principaux traits actuels du système bancaire national, ainsi que l'ensemble des restructurations qu'il a connu.

SECTION I : le secteur bancaire marocain : structure et moteurs de croissance

§1 : CADRE RÈGLEMENTAIRE

« Le secteur bancaire marocain compte aujourd'hui 57 établissements⁴¹ de crédit, dont l'activité demeure soumise à la loi bancaire n°1-93-147 du 15 Moharrem 1414,6 juillet 1993, relative à l'exercice de l'activité des établissements de crédit et de leur contrôle, et ayant pour objet la libéralisation, et la dynamisation des marchés de capitaux, ainsi qu'une modernisation du cadre réglementaire.

Ainsi, dans le cadre de l'instauration de nouvelles mesures bancaires, les banques et plus largement l'ensemble des établissements de crédit, se voient proposer, au sein d'un nouveau cadre juridique, une extension de leur activité à de nouveaux domaines tels que les opérations d'affacturage, les opérations d'assistance en matière de gestion de patrimoine et la mise en place de services destinés à la création d'entreprises »^41(*).

§2 : LA STRUCTURE BANCAIRE ACTUELLE

« Le secteur bancaire marocain comprend 4 catégories d'établissements de crédit :

· Les banques de dépôts classiques : parmi elles, on retrouve les 5 grandes banques privées qui réalisent près des 2/3 de la collecte des dépôts : Attijariwafa bank, BMCE, BMCI, SGMB et le CDM.

· Le crédit populaire du Maroc : constitué par la Banque Centrale Populaire (BCP) et son réseau de banques populaires régionales (BPR) ; c'est un organisme public à caractère mutualiste, concerné en particulier par la collecte de la petite épargne.

· Les anciens organismes financiers : spécialisés dans le financement de secteurs d'activités particuliers, il s'agit du Crédit Immobilier et Hôtelier (CIH) et du Crédit Agricole du Maroc (CAM).

· Diverses autres banques, concentrées sur des activités particulières, on recense dans cette catégorie Bank AL Amal, Media Finance, Casablanca Finance Markets et Fonds d'équipement Communal »^42(*).

La fusion entre la Bcm et la Wafabank, a largement contribué à une nouvelle configuration du système bancaire national.

Pour relater la structure actuelle du système bancaire national, il faut donner un bref aperçu sur sa structure avant la fusion entre Bcm et Wafabank.

2.1 : LA STRUCTURE BANCAIRE AVANT LA FUSION ENTRE LA BCM ET WAFABANK

« Le secteur bancaire était fortement concentré, en effet, 7 banques se partageaient le marché avec respectivement prés de 98% de l'ensemble des ressources clientèle, et prés de 97% du total des engagements distribués.

· LES DEPOTS Les parts de marchés en terme de collecte de dépôts des principaux acteurs sur le marché bancaire marocain pour l'année 2003 (avant la fusion), se présentent comme suit :

Les parts de marchés en termes de collecte de dépôts des principales banques en 2003.

Parts de marchés

BCP

BCM

WAFA

BMCE

BMCI

CDM

SGMB

CUMUl

Dettes envers les établissements de crédit

Dépôts de la clientèle

Titres de créances émis

7,2%

30,2%

11,3%

17,6%

10,4%

12,0%

48,4%

15,9%

11,2%

8,2%

100%

0,6%

6,2%

10,5%

7,8%

99,6%

97,9%

100%

Total ressources

29,9%

17,5%

12%

16,1%

8,4%

6,1%

7,8%

97,7%

Source du tableau : Note d'information, présentée conjointement par les sociétés banque commerciale du Maroc et Wafabank, relative à l'OPA et l'OPE visant les action de Wafabank, en date du 04/ 2004.

Les parts de marchés au niveau des crédits des principaux acteurs sur le marché bancaire marocain pour l'année 2003, se présentent comme suit :

Parts de marchés

BCP

BCM

WAFA

BMCE

BMCI

CDM

SGMB

cumul

Créances sur les sociétés de financement

Créances sur la clientèle

15,3%

23,1%

22%

16,1%

10,8%

12,4%

22,6%

15,5%

2,1%

6,8%

6,9%

11,7%

10,8%

89,4%

6,9%

Total crédits

22,4%

17,8%

12,3%

16,2%

11,7%

10,9%

98,3%

Source du tableau : Note d'information, présentée conjointement par les sociétés banque commerciale du Maroc et Wafabank, relative à l'OPA et l'OPE visant les actions de Wafa bank, avril 2004.

Les principaux indicateurs d'exploitation des banques commerciales sont représentés au niveau du tableau 1 dans l'annexe 1 »^43(*).

2.2 : STRUCTURE ACTUELLE APRÈS LA FUSION ENTRE BCM ET WAFABANK

« En 2004, le secteur bancaire a poursuivi son mouvement de concentration, 43,2% de l'ensemble des ressources distribuées par le système bancaire et 48,4 % des crédits sur la clientèle, sont contrôlés par les 5 banques cotées hors CIH, (Attijarwafa bank, BCP, BMCE, BMCI, et CDM).

Le système financier national, se caractérise par un degré d'intégration limité dans le système financier mondial, sauf par des liens de participation.

En effet, les grandes banques privées du royaume, comptent dans leur actionnariat plusieurs banques étrangères, particulièrement les banques françaises, on en recense : BNP Paribas, qui possède 63,12% dans le capital de la BMCI, Société Générale France avec 51,6% dans le capital de la SGMB, le groupe Credit Lyonnais qui détient 51% dans le capital de Crédit Du Maroc...

La structure de l'actif des banques commerciales n'a que très peu varié entre 2000 et 2004, les crédits représentaient un peu moins de la moitié du total actif.

Du fait de la baisse des taux d'intérêt, les bons du Trésor et assimilés détenus par les banques ont connu une progression d'à peine 1,1% par an en moyenne, entre 2000 et 2004, et représentaient 16,2% du total actif des banques (contre 21,2%en 2000).

Par contre, du fait des excédents de liquidités accumulés au cours des dernières années, les prêts interbancaires ont connu une progression annuelle moyenne de 13,8% ,augmentant leur part dans le total actif de 11,8% en 2000, à 14,5% en 2004.

Le total passif a progressé de 8,1% par an en moyenne entre 2000 et 2004, suite essentiellement à la poursuite de l'augmentation des dépôts.

Dans un contexte de baisse des taux et d'exacerbation de la concurrence, les banques continuent de privilégier la collecte de ressources, et notamment gratuites. Les dépôts ont ainsi progressé de 9,9% par an entre 2000 et 2004 ; en 2004 elles représentaient, 82,6% du total passif.

§3 : LE SECTEUR BANCAIRE MAROCAIN : MOTEURS DE CROISSANCE ET RENTABILITÉ GENERALE

3.1 : LES MOTEURS DE CROISSANCE DU SECTEUR BANCAIRE MAROCAIN

Le secteur bancaire marocain possède un potentiel de développement très important ; en effet, le taux de bancarisation au Maroc se situe entre 20% et 25% de la population (contre 40% pour la Tunisie).

Près du tiers du réseau bancaire est concentré dans l'agglomération Casablancaise.

Les banques marocaines disposent d'un potentiel important pour la croissance des bilans, à condition toutefois que la croissance économique du pays se stabilise.

La croissance du secteur bancaire entre 2000 et 2004, est essentiellement due, à l'explosion des crédits immobiliers hypothécaires (29,6% de progression annuelle moyenne, représentant 18,4% du total des crédits distribués en 2004).

En effet, les principales banques commerciales se sont concentrées sur ce segment, profitant de la flambée des prix, et de la forte demande sur l'immobilier, en offrant une large gamme de produits et de services spécialisés.

Cependant, l'utilisation de ce créneau comme principal moteur de croissance, peut se révéler risquée ; le renversement de cette tendance haussière dans l'immobilier peut constituer une vraie menace pour l'ensemble du secteur.

3.2 : LA RENTABILITÉ DES BANQUES MAROCAINES

La rentabilité des banques marocaines demeure relativement faible, par rapport aux moyennes des marchés émergents.

En effet,la baisse des taux d'intérêts, accompagnée par un resserrement des marges d'une part, et la détérioration des engagements croissant de provisionnement d'autre part, ont fortement affecté les résultats nets des banques .

La rentabilité moyenne des fonds propres des banques commerciales cotées (hors CIH et BCP), est de l'ordre de 8,7% en 2004 (10,3% en Égypte en 2004) alors que le rendement des actifs, n'a pas dépassé 0,8%(0,5% en Égypte en 2004).

Toutefois la situation financière des banques marocaines est plus équilibrée, par rapport à celle des banques tunisiennes ou égyptiennes qui ont une faible capitalisation »^44(*).

Section II : les restructurations du secteur bancaire marocain

« La restructuration du secteur bancaire marocain, se traduit par des mouvements de concentrations, d'alliances, d'ouverture du capital et de croissance externe et interne.

En effet, la disparition de certaines banques de tailles parfois moyennes, a ouvert la voie à une recomposition du secteur bancaire national.

C'est ainsi, que le nombre de banques est passé de 62 sous le protectorat, à 21 en 2000 pour arriver aujourd'hui à un total de 17 banques »⁴⁵.

« L'ex-PDG de l'ex-Wafabank, avait déclaré que le nombre de banques au Maroc est très élevé, et qu'il devrait tomber à moyen et long terme, dans la foulée des regroupements entérinés à l'étranger, à 5 ou 6 banques maximum »^45(*).

	2000	2001	2002	2003	2004
Banques Dont : Banques à capital majoritairement étranger Banques à capital majoritairement public	21 7 7	19 5 7	18 5 6	18 5 6	17 5 6
Sociétés de financement Dont : Sociétés de crédit à la consommation Sociétés de crédit -bail Sociétés de crédit immobilier Sociétés de cautionnement Sociétés d'affacturage Sociétés de gestion de moyens de paiement Sociétés de warrantage	50 29 9 2 2 3 4 1	49 28 9 2 2 3 4 1	49 28 9 2 2 2 5 1	44 24 9 2 2 2 4 1	40 22 8 2 2 2 4 -
TOTAL	71	68	67	62	57

Source du tableau 2 : Rapport de Bank Al Maghrib sur la supervision bancaire, relatif à l'exercice 2004.

« La concentration du système bancaire marocain, se manifeste à travers 3 phénomènes majeurs :

La restructuration bancaire entamée dès le lendemain de l'indépendance, a eu pour principal effet, la réduction de nombre des banques qui exerçaient dans notre pays ; ainsi plusieurs enseignes ont disparu, on peut citer à ce titre : banque Ottmane, Uniban...

La promulgation du dahir de marocanisation en 1993, a entraîné la constitution de groupes marocains autour des banques privées par le biais de prises de participations, il s'agit de quelques hommes d'affaires et d'industriels, qui ont profité de cette opportunité pour asseoir davantage leur pouvoir financier ;

Parmi ces industriels on peut citer : Moulay Ali Kettani (ex Wafabank), Karim Lamrani (Crédit Du Maroc), Ottomane Benjelloun (BMCE).

· La prééminence de quelques établissements qui s'accaparent prés de 90 % du marché :

En 1997, la BCP BMCE BCM et Wafabank, collectaient 74 % des dépôts et distribuaient 67 % des crédits, si l'on ajoute les 3 autres CDM, SGMB, BMCI on arrive à 90 % de parts de marché.

Aujourd'hui Attijariwafa bank, BMCE, BMCI, SGMB et le CDM, s'accaparent de prés de 95 % du marché »^46(*).

§2 : SUCCESSION DES OPERATIONS DE RESTRUCTURATION BANCAIRE.

« Les banques marocaines se développent quasi-exclusivement par croissance organique, à travers une forte extension de leur réseau d'agences, et en fonction des possibilités par une croissance externe, permettant de s'adjoindre des métiers complémentaires »^47(*).

« Les opérations de rapprochement bancaires marocaines, ont débuté depuis des années, ainsi Uniban, ABN AMRO, SMDC (Société Marocaine de Dépôt et de Crédit) ces banques autrefois fortes et indépendantes n'existent plus aujourd'hui.

L'analyse de l'ensemble de ces opérations permet de constater qu'il s'agissait d'opérations d'absorptions, où les banques absorbées étaient en difficulté, et nécessitaient d'être épaulées par d'autres banques plus puissantes.

Ces rapprochements ont certes, réduit le nombre de banques inscrites, et ont permis aux absorbantes d'améliorer leur indicateurs d'activités, mais ils n'ont pas changé la physionomie générale du marché ni son degré de concentration vers le haut.

C'est pourquoi le rapprochement entre la Wafabank et la BCM (toutes les deux puissantes) est particulier, dans la mesure où il est stratégique; il réunit deux banques aux profils complémentaires, et donne ainsi, un avant goût des restructurations et rapprochements qui vont s'opérer dans les prochaines années, et qui pourraient doter le pays de grandes institutions financières, capables d'opérer sur un marché de plus en plus mondialisé»^48(*) .

CHAPITRE II : naissance d'ATTIJARIWAFA BANK

Née de la fusion entre 2 grandes banques marocaines, la BCM et la Wafabank, Attijariwafa bank est entrain de tracer son chemin par excellence.

« Classée au 1^er rang des banques du Maghreb, et au 9^ème rang des banques africaines hors Afrique sud, Attijariwafa bank a pu réussir le challenge de la fusion, puisque la fin 2005 a marqué la fin du processus de rapprochement et la réussite de l'intégration de la nouvelle entité, au sein du marché bancaire dans les délais et conditions prévu.

Attijariwafa bank affiche aujourd'hui comme vocation essentielle : servir le développement du pays ainsi que de créer de la valeur pour ces clients, ces actionnaires et ces collaborateurs »^49(*).

Quelles sont alors les raisons qui ont poussé à ce rapprochement ?comment la fusion s'est elle déroulée ?

Tant de questions que le présent ce chapitre, va tenter d'y répondre à travers cette étude pertinente sur Attijariwafa bank, et ce, après avoir donné un aperçu sur la Bcm et la Wafabank.

Section I : carte d'IDENTITÉ de la BCM et la WAFABANK

§1 : ORGANISATION, ACTIVITÉ DE LA WAFABANK

1.1 : PRÉSENTATION DE LA WAFABANK

1.1.1 : Historique

« La Wafabank a été crée en 1904, sous le nom de Compagnie Algérienne de Crédit et de Banque. En 1959 elle constitue la première banque du pays en terme de réseau.

En 1968, la famille Kettani en devient un actionnaire majoritaire, avec pour chef de file feu Moulay Ali Kettani, un personnage qui a marqué cette banque puisque Wafabank était souvent appelé « la banque de Moulay Ali Kettani ».

1904 Compagnie française de Crédit et de Banque, crée à travers sa filiale algérienne, une succursale à Tanger sous le nom du CACB ;

1959 Au lendemain de l'indépendance, la CACB constitue avec ses 38 agences, le 1^er réseau bancaire du Maroc indépendant ;

1964 La banque prend le nom de la Compagnie Marocaine de Crédit et de banque « CMCB » ;

1968 Un important groupe marocain privé, dirigé par son président, feu Moulay Ali Kettani opère, une importante prise de participation dans le capital de la banque ;

1976 Nomination de Mr Abdelhak Bennani, à la direction générale de la banque ;

1980 Lancement de produits innovants (1^èrecarte de crédit au Maroc, distributeurs automatiques, formules d'assurance pour particuliers...).

1986-91 Wafabank crée, à partir d'une dizaine de filiales nouvelles, un groupe para financier ;

1993 Wafabank augmente sensiblement son capital et l'ouvre au public avec succès ;

1994 Wafabank met en place une nouvelle stratégie et développe de nouveaux métiers (Wafa gestion et Wafa bourse) ;

1996 Fusion absorption d'UNIBAN filiale marocaine du groupe BBVA. Entrée du Crédit Agricole Indosuez dans le capital de Wafabank.

2003 Acquisition par la BCM de 100% du capital d'OGM, qui lui a permis de contrôler indirectement 36,38% du capital et 46,65% des droits de vote de la WAFABANK.

1.1.2 : Le capital, actionnariat de Wafabank

Au 31/12/2003, le capital de la WAFA s'élevait à 645 763 700 DH, intégralement libéré, il se composait de 6 457 637 actions d'une valeur nominale de 100 DH chacune.

Ce capital à subit 7 augmentations, durant les 5 années qui ont précédé l'opération de fusion-acquisition avec la BCM.

Le détail de ces opérations, se présente au niveau de l'annexe 2, (tableau 2) qui montre les augmentations du capital de wafabank.

Les actionnaires de la Wafabank étaient :CAI, SOGEFI , SONAPAR, Flottant de Wafabank, SICAV , wafa assurance , WAFACORP, WAFA ASSURANCE, CDG, MAMDA&MCMA.

1.1.3 : Les principales filiales de wafabank

Source de la figure 1 : Note d'information, présentée conjointement par les sociétés banque commerciale du Maroc et Wafabank, relative à l'OPA et l'OPE visant les actions de wafa bank, en date du 04/ 2004.

1.2 : LES SEGMENTS D'ACTIVITÉ ET LA SITUATION FINANCIÈRE DE LA WAFABANK.

La Wafabank comptait 2530 collaborateurs, son PDG était Mr Abdelhak BENNANI (qui a démissionné après l'annonce de la fusion) et le vice président était Saâd Kettani.

1.2.1 : Les activités de la wafabank

« La Wafabank était un groupe financier construit sur un modèle multispécialiste : elle couvrait une large gamme de produits et de services financiers, et ce à travers ses filiales »^50(*).

Elle était la banque la plus innovante plus particulièrement dans la gestion des moyens de paiement, elle était la première a avoir lancé la monétique, elle demeure précurseur dans le processus de filialisation de l'activité para bancaire : bancassurance.

1.2.2 La situation financière de la WAFABANK

La situation de la WAFABANK peut être examinée à travers, le bilan présenté dans les annexes (annexe3).

§2 : ORGANISATION, ACTIVITÉ DE LA BCM

2.1 : PRÉSENTATION DE LA BCM.

2.1.1 : Historique

« LA Banque Commerciale du Maroc, est née en 1911 à travers l'implantation de la banque transatlantique à Tanger, elle est devenue par la suite une filiale du groupe CIC ;

En 1972, la BCM s'engage sous l'impulsion d'un nouveau management dirigé par Mr Abdelaziz ALAMI, dans une nouvelle phase de croissance, qui la hissera dés le début des années 80 au 1^er rang des banques privées du pays.

La décennie 90 s'est caractérisée par la création de filiales spécialisées dans les métiers de banques d'affaires, et les activités para bancaires donnants lieux à une diversification des métiers de la BCM.

L'année 2003, est une année charnière pour la BCM, puisqu'elle a marqué l'arrivée en janvier de Khalid OUDGHIRI en tant que PDG, et la f-a avec WAFABANK »^51(*).

1911 Création avec implantation d'une succursale de la banque transatlantique à Tanger ;

06/1988 Acquiert 25% du capital auprès du CIC paris, et devient l'actionnaire de référence.

1989 Entrée du Banco Central (devenu Grupo Santander) au capital de BCM, qui devient le 2^ème actionnaire de référence, aux cotés de l'ONA.

1993 Le capital de BCM, est porté à un 1 067 126 000 Dh franchissant le capital du milliard de Dh.

1994 Création d'Attijari international bank, banque offshore à part égal avec le Banco Central Hispano à Tanger.

2003 Acquisition par la BCM de 100% du capital d'OGM, qui lui a permis de contrôler indirectement 36,38% du capital et 46,65% des droits de vote de Wafabank.

2.1.2 Capital, actionnariat, et droits de vote de la BCM

Au 31/12/2003 le capital de la BCM, s'élevait à 1 368 513 700 se composait de 1 368 5137 actions d'une valeur nominale de 100 Dh chacune.

La BCM a subi une seule augmentation de capital, pendant les 5 années qui ont précédé la fusion avec Wafabank.

La répartition des actionnaires et des droits de vote de la BCM, sont présentés dans le tableau 4, au niveau de l'annexe 4.

2.1.3 : Les filiales de la BCM

Source de la figure 2 : Note d'information, présentée conjointement par les sociétés banque commerciale du Maroc et Wafabank relative à l'OPA et l'OPE visant les actions de wafa bank, en date du 04/ 2004.

1.1 : SEGMENTS D'ACTIVITÉ ET SITUATION FINANCIÈRE DE LA BCM

La BCM était administrée par un conseil d'administration de 15 membres, et présidée par Khalid OUDGHIRI.

1.2.1 : L'activité de la BCM

La BCM était qualifiée de banque de l'entreprise par excellence, sa force résidait dans la collecte des dépôts émanant de la clientèle des particuliers,elle a pu développer l'activité para-bancaire, et s'est donnée aux nouveaux métiers en réalisant des alliances avec des groupes étrangers.

L'année 2003, a marqué une étape nouvelle pour la BCM en matière d'organisation interne, en effet, la banque a procédé à la mise en place d'une nouvelle structure ,fondée sur l'idée d'une optimisation de sa relation clientèle.

Les produits qui ont été offert par le groupe s'adressaient à 4 marchés différents :

2.2.2 : La situation financière de la BCM

La situation financière est relatée à travers le bilan, présenté dans l'annexe 5 »^52(*).

SECTION II : les facteurs de rapprochement

Il y a plusieurs raisons, qui ont poussé à la création d'Attijariwafa bank, mais la concrétisation de cette banque, puise ces racines dans la complémentarité qui existe entre la Wafabank et la BCM.

§1 : LA COMPLÉMENTARITÉ DES PROFILS ENTRE WAFABANK ET BCM

« La création du géant national, n'aurait pas pu être réalisée sans que les 2 banques, qui sont à la base de cette opération soient géantes à leur tour.

Si la BCM est réputée pour son positionnement privilégié dans les pôles international et les grandes entreprises ce qu'on appelle « le corporate », la Wafabank disposait d'une position dominante dans les pôles particuliers /professionnels, et dans les métiers spécialisés, elle est donc une banque de

Donc la BCM à bien choisi sa cible ;en effet,la Wafabank présentait des indicateurs positifs au niveau de l'activité bancaire au sens strict du terme ,le leadership de ses filiales dans leurs domaines d'activités différents, était son atout indéniable ;pour n'en citer qu' un seul exemple : par l'acquisition de la Wafabank, BCM s'est retrouvée, actionnaire de référence de wafa assurance ,3^ème compagnie de la place et un des principaux piliers du pôle financier du groupe ex- Wafabank.

Par cette complémentarité, le Maroc a gagné un groupe solide financièrement, qui ne peut que tirer vers le haut une économie avide de financement »^53(*).

§. 2 : LA LOGIQUE INDUSTRIELLE

« La mise à niveau de l'économie a conduit à la création de grands acteurs économiques, dotés d'une taille de production critique à même de pouvoir concurrencer les géants étrangers.

Les rapprochements dans le carton, entre Cmcp/Carsud, dans les hydrocarbures entre Afriquia/Sdmefi et entre Aicha et Loukkous dans l'agroalimentaire, en sont des exemples éloquents.

La politique des grands travaux lancée par l'Etat : Tanger- Med, le plan d'Azur, le Bouregreg...ont besoin de gros financements ; au lieu d'avoir recours à des institutions financières étrangères, il vaut mieux profité de la surliquidité des banques nationales.

C'est donc face à ces grands projets et rapprochements, qu'il était opportun de créer un géant financier capable d'accompagner et d'appuyer les grands projets nationaux.

§.3.LA LOGIQUE NATIONALE ÉCONOMIQUE

« La création d'Attijariwafa bank, relève de la volonté de créer une dynamique forte, ainsi que de produire un effet de levier stimulant, sur le développement économique du MAROC.

Cette création s'inscrit dans la logique d'ouverture et de mondialisation des marchés, à laquelle notre pays adhère, tel qu'il en atteste son engagement d'intégration dans les accords de libre échange avec l'Europe et les Etats -Unis.

Le groupe s'inscrit dans un ambitieux projet de société, qui l'engage à relever le défi majeur, celui de la construction d'un modèle de référence et disposer d'une taille, lui permettant de se déployer dans tous les métiers de la banque et de la finance »^55(*).

« La naissance d'Attijariwafa bank répond à un autre dessein, c'est celui de contrecarrer la montée en puissance des institutions financières de l'hexagone qui commençaient à rechercher des relais de croissance à l'étranger »^56(*).

SECTION III : processus de fusion et naissance d'Attijariwafa bank.

§1 : PRÉSENTATION, DÉROULEMENT DE L'OPÉRATION DE FUSION-ACQUISITION

1.1 : L'ACQUISITION D'OGM

« Le 24 novembre 2003, la BCM et SOPAR (holding détenant les participations des héritiers de feu Moulay Ali KETTANI) ont conclu un accord portant sur l'acquisition auprès de SOPAR, de 100%, du capital d' Omnium Général Marocain (OGM) pour un montant de 2,081 Mr DH.

Le holding OGM, regroupe les participations de la famille KETTANI dans le secteur financier et contrôle :

1 003 724 actions soit 15,54% du capital de Wafabank (20,65 % de droits de vote)

36,38 % du capital et 46,65 %des droits de vote de Wafabank, et donc elle a pu contrôler 70,5 % de Wafa Assurance, et ce au 31/12/2003.

Cette acquisition a donné à la BCM, le contrôle absolu de la 3^ème compagnie d'assurance et la minorité de blocage dans la 3^ème banque privée du pays ;

« BCM a payé pour cet acquisition 2,081 Milliards de DH ,une acquisition jugée « bon marché »pour certains analystes ,pour d'autre ,le prix est relativement bas par rapport à la capitalisation boursière (une étude interne à Wafabank a valorisé le holding OGM entre 3 à 3,5 milliards Dh) »^57(*).

Après donc l'accord des autorités compétentes, la BCM a pu acquérir auprès SOPAR 100 %du capital d' OGM.

Source de la figure : Avis publié par la Bourse de Casablanca sur l'OPE et l'OPA visant les actions de wafabank, à l'initiative de la BCM le 20/04/2004.

En complément de l'opération de d'acquisition d'OGM, la BCM a lancé, en février 2004, une d'offre publique d'achat (OPA) et une offre publique d'échange (OPE),Visant 6 457 637 actions et représentant 100 % du capital de Wafabank.

1.2 : OPE/OPA SUR WAFABANK

Les OPA et OPE ont porté sur la totalité des actions, formant le capital social de Wafabank.

La BCM, a proposé aux actionnaires de la Wafabank d'acquérir leurs actions Wafa, au prix de 825 DH par action (un prix jugée favorable par la place financière.).

La BCM a offert aux actionnaires de Wafabank, d'échanger leur actions Wafa selon une parité de : 7 actions BCM à émettre contre 8 actions Wafa présentées.

Cet OPE était jugée intéressante, puisque la parité fixée était indiscutablement à l'avantage des actionnaires de Wafabank »^58(*).

« En mai 2004, la BCM a pu donc acquérir la totalité du capital de la Wafabank ; le 31 Août de la même année, les comptes de Wafabank ont été clôturés ;

En terme de la fusion juridique entre les deux entités, le capital de la nouvelle banque créé, a été porté à 1 929 959 600 DH, il a été procédé aussi à un changement de la dénomination sociale sous le nom d'Attijariwafa bank »^59(*).

La figure 3 au niveau de l'annexe 6, montre le déroulement de l'opération de fusion.

« La fusion est terminée mi-décembre 2005, elle aura coûté 386 millions de DH soit à peine 91% de 426 millions du budget prévisible, en détail : 186 millions de DH on été affectés aux systèmes d'information et d'intégration des nouvelles technologies, 126 millions de DH pour les ressources humaines et la formation, et 56 millions de DH pour les aménagements et 18 millions pour la communication »^60(*).

« Cette banque qui s'est fixé le rôle de devenir un acteur déterminant du développement national,à toutes les chances de bien l'accomplir grâce à sa large palette de produits et ses nombreux atouts bancaires.

Ø 6 121 collaborateurs repartis entre 4857 pour la banque, et 1 264 pour les filiales ;

Ø 490 agences, dont 50 se sont ouvertes en 2005 et 70 autres devront être lancées en 2006 ;

Ø 556.000 comptes particuliers et professionnels ont été basculés, et 3 000 PME et grandes entreprises ont été migrées.

« C'est ainsi qu'avec 1 200 000 clients, la banque se positionne au 1^er rang des banques du Maghreb, numéro 1 dans le à la consommation, la bancassurance, la gestion de l'actif et des métiers de bourses, leader dans le corporate banking.

Attijariwafa bank dispose avec son nombre impressionnant d'agences du premier réseau bancaire du royaume »^61(*).

CHAPITRE II : ORGANISATION ET PERFORMANCES ' D'ATTIJARIWAFA BANK

Après 2 ans, Attijariwafa bank s'annonce comme un groupe aux structures résolument novatrices et aux fondements solides ; en effet, les 2 exercices écoulés, ont révélé une organisation bien structurée, et ce à travers son actionnariat, les performances dégagées aujourd'hui, ainsi que sa vocation essentielle « servir le développement de son pays ainsi que de créer de la valeur ».

Dans ce chapitre nous allons nous focaliser sur l'étude de l'organisation d' Attijariwafa bank, son activité, actionnariat, ainsi que l'analyse de ces performances en matière d'actif et de passif.

SECTION I : organisation, ACTIVITÉ d' Attijariwafa bank

§1 : CAPITAL ET ACTIONNARIAT

Source du graphique : Document publié par Attijariwafa bank, sur les chiffres clés réalisés dans le premier semestre de 2005.

L'analyse de l'actionnariat d' Attijariwafa bank est révélatrice d'une stabilité du noyau dur de la banque et de la confiance qui lui accorde ses actionnaires :

· Le groupe ONA : actionnaire de référence avec une participation de 33%, il compte pleinement sur la banque pour la concrétisation des synergies intra-groupes.

· Grupo Santander : second actionnaire de référence d'Attijariwafa bank, avec une participation de 14,5%, cet actionnaire historique et partenaire actif dans l'ex-BCM, il constitue la 1^ère capitalisation boursière en zone Euro.

· Divers institutionnels locaux : avec une participation de 30,7% ; composés essentiellement de la compagnie d'assurance et de la caisse de retraite.

§2 : LES SEGMENTS D'ACTIVITÉS D' ATTIJARIWAFA BANK

« L'organisation d'Attijariwafa bank,vise à placer le client au centre de ses préoccupations,dans une optique de cross-selling(ventes- croisées) tout en assurant un service au meilleur standard;la maîtrise du risque et le renforcement du contrôle sont également des axes essentiels pour le groupe .

Attijariwafa bank s'organise autour de 5 « busniss unit» autonomes et dotées de moyens propres :

1)La banque des particuliers et des professionnels : gère un portefeuille composé d'une clientèle de particuliers et professionnels et des MRE ,assure le placement des produits bancaires et para bancaires ; elle compte 475 agences reparties en 35 groupes dépendant eux mêmes de 8 réseaux .

2)La banque de l'entreprise :elle regroupe la clientèle des grandes entreprises et celle des PME, auxquelles elle propose un service adapté à leur besoins spécifiques,elle regroupe également des pôles de compétence dans les métiers de l'international du financement de l'investissement, du e- banking(banque électronique)...

3) La banque de l'investissement : elle comprend les activités de marché de financement et de conseil : couvre les activités de change et financement des devises, les activités de conseil en matière de f- a, introduction en bourse...

4) la banque privée de gestion d'actifs et d'assurances : cette business unit rassemble toutes les activités de gestion de l'épargne, il s'agit de l'assurance, gestion d'actif...

5) les services financiers spécialisés : réunissent l'ensemble des activités para bancaires, gérées par les filiales d'Attijariwafa bank »^63(*).

§3 : ORGANISATION ADMINISTRATIVE ET FILIALES D'ATTIJARIWAFA BANK

3.1 : L'ORGANISATION ADMINISTRATIVE

« La gestion du nouvel ensemble est assurée par une direction générale collégiale.

Un comité exécutif dirige la banque sur le plan opérationnel ; des comités spécialisés présidés par le PDG complètent le dispositif dans le sens de la collégialité des décisions.

3.2 : LES FILIALES D'ATTIJARIWAFA BANK

Elle dispose de la gamme de produits la plus diversifiée : prêts personnels, crédits renouvelables, cartes de crédits ;

Offre aux clients non bancarisés 3 activités : le transfert international (western union), le transfert local (cash express) et le change manuel ;

En 2004, wafabail a fusionné avec Attijari leasing, elle est spécialisée dans le leasing mobilier et immobilier ;

Elle développe l'assurance ainsi que la bancassurance au profit de la clientèle d' Attijariwafa bank ;

Elle spécialisée dans la distribution de crédits pour l'acquisition, la construction et l'aménagement de logements ;

Spécialisée dans la gestion d'actifs,à travers la gestion et la valorisation de l'épargne grâce à l'offre complète des produits et services financiers, SICAV, FCP ; elle occupe 35 % de parts de marché ;

Elle prend en charge la gestion des comptes clients, couvre les risques d'impayés ainsi que le recouvrement des créances ;

Elle assure le conseil en matière de fusion-acquisition, l'introduction en bourse ;

Elle développe les services de : placement des titres, conseil en investissement, recherche financière sur les sociétés cotées »^64(*);

SECTION II : LES PERFORMANCES d'Attijariwafa bank

§1 : STRUCTURE DE L'ACTIF ET DU PASSIF

1.1: LA STRUCTURE DE L'ACTIF

« Le 1^er semestre de l'année 2005, s'est annoncée en forte hausse, le total bilan s'est établi à 115,76 milliards de Dh contre 101,19 milliards de Dh à fin juin 2004.

En 2004, les crédits représentaient 43,5% du total actif, les prêts interbancaires ont beaucoup évolué, ils représentaient 13,8%de l'actif alors que les bons de trésors et assimilés n'était que de 17,7%.

Grâce au positionnement important de l'ex-Wafabank, sur le segment de l'immobilier, la part de marché d' Attijariwafa bank sur le segment des crédits immobiliers, a atteint 9 345 748 au 30/06/2005, contre 8 599 141 au 30/06/2004.

Les créances sur la clientèle ont vu leur part augmenter de 46,3 au 30/06/2004, à 58,6 milliards de Dh sur la même période en 2005.

En 2004, l'essentiel de la clientèle d'Attijariwafa bank été composé de sociétés privées, 57% des crédits distribués par la banque, ont été alloués à cette catégorie de clients ; les particuliers occupaient le 2^ème rang avec une part de 23% de l'ensemble des crédits distribués.

Le graphique suivant, montre la répartition des créances clientèle nettes d'Attijariwafa bank en 2004.

Source du graphique : Etude réalisée par CFG Group, sur Attijariwafa bank : « note secteur bancaire : focus Attijariwafa bank » ; en date du 08/2005.

Concernant les prévisions futures, les analystes pensent que la structure de l'actif d' Attijariwafa bank, devrait varier au cours des prochaines années ; en effet, ils estiment qu'il existe un potentiel réel de croissance des crédits au cours des prochaines années, compte tenu du faible ratio crédits /dépôts qui se situe à 52,9%.

1.2 : LA STRUCTURE DU PASSIF

Le 1^er semestre 2005, confirme la solidité de l'assise financière d'Attijariwafa bank, avec des capitaux propres qui s'élèvent à 9,875 milliards de Dh contre 9,348 milliards de Dh une année plus tôt, soit une croissance de 5,6%.

La structure du passif est composée essentiellement de dépôts, le 30/06/2005 les dépôts clientèles se sont établis à 89,2 milliards de Dh contre 79,4 milliards de Dh, sur la même période en 2004.

Le graphique suivant, montre la répartition des dépôts d'Attijariwafa bank par type de clientèle en 2004 :

Source du graphique : Etude réalisée par CFG Group, sur Attijariwafa bank : « note secteur bancaire : focus Attijariwafa bank » ; en date du 08/ 2005.

Les dépôts en 2004, provenaient essentiellement des particuliers qui ont représenté 40% du total des dépôts collectés.

Les MRE étaient la 2^ème plus importante source de financement, et ils ont constitué le quart de l'ensemble des dépôts de la banque en 2004.

Coté prévision, les analystes estiment que la situation du passif va rester stable au cours des prochaines années, avec une prédominance des dépôts qui continueront d'être la principale source de financement.

La croissance annuelle moyenne des dépôts d'Attijariwafa bank est estimée à 9,2% et ce à partir des prochaines années, avec une part stable de 38 % dépôts rémunérés.

§2 : LE RN, PNB, LES CHARGES D'EXPLOITATION, LES DOTATIONS AUX PROVISIONS,ET LA RENTABILITÉ D'ATTIJARIWAFA BANK

2.1 : LE REVENU NET

Le 1^er semestre de l'année 2005, a enregistré une forte hausse du résultat net, qui ressort à 773,8 millions de Dh contre 88,9 millions de Dh, sous l'effet conjugué d'une bonne maîtrise des frais généraux et de la finalisation des opérations de mise à niveau des bilans des différentes entités.

2.2 : LE PRODUIT NET BANCAIRE (PNB)

Le PNB, s'est établit à 2708 millions de Dh au 30/06/2005, contre 2533 millions de Dh, sur la même période en 2004.

Sa croissance de 6,9 %, est tirée par les bons niveaux de la marge d'intérêt (1968 millions de Dh) et de marge nette sur commission (474 millions de Dh) qui progressent respectivement de 11 % et 14 %.

Le PNB sera amené à avoir une croissance annuelle de +7,1 % durant les prochaines années, qui sera réalisée essentiellement grâce à une contribution plus importante des revenus hors intérêts, et notamment des activités générales de commissions.

2.3 : LES CHARGES D'EXPLOITATION

Les charges générales d'exploitation ont marqué un recul de 1,4 %, reflétant les premiers effets de la rationalisation des moyens opérée dans le cadre de la fusion, ainsi, le coefficient d'exploitation s'améliore de 4,3 %, passant de 55 % au 1^er semestre de 2004 à 507 % sur la même période de 2005.

D'importantes économies de coûts sont ainsi attendues, comme des politiques d'uniformisation et d'abondons définitif des projets coûteux et des risques.

La croissance des charges d'exploitation ne devrait pas dépasser +13 % par an en moyenne au cours des prochaines années, en dépit de la politique d'extension de la banque.

2.4 : LES DOTATIONS AUX PROVISIONS

Le management d' Attijariwafa bank, a fondé sa croissance sur des bases saines et solides, dans cet optique, d'importantes dotations aux provisions (pour dépréciation d'actifs et risques généraux) ont été constituées.

Sur le 1er semestre de l'année 2005, Les dotations nettes des reprises aux provisions (236,8 millions de Dh) ont enregistré un recul de 59,5 %.

En conséquence, le résultat courant s'est établit à 1185 millions de Dh contre 551,8 millions de DH sur la même période en 2004.

2.5 : LA RENTABILITÉ

L'analyse du ROE (ratio de rentabilité) issue des résultats nets du 1^er semestre de l'année 2005, démontre la rentabilité forte et homogène que dégagent les principales participations d' Attijariwafa bank.

« En effet, en attestant les réalisations consolidées du groupe au 1^er semestre de l'année 2005, qui font état d'un ratio de rentabilité supérieur à 15 %, les filiales ont même été performantes en réalisant des taux dépassant les 25 %, ce qui consolide la position du groupe, non seulement dans son activité bancaire de base, mais aussi dans le para bancaire.

Les activités para bancaires se positionnent elles aussi, comme l'un des pôles de croissance du groupe ;à titre d'exemple , Wafa salaf a clôturé le 1^er semestre de l'année 2005,sur des progressions de ses encours et de sa production de respectivement 16% et 13,5%.

Wafa immobilier a progressé de 32,3 %, les activités d'assurance, de gestion d'actifs et de banque d'investissement ont également connu de belles performances »^65(*).

Le ROE des filiales du groupe Attijariwafa bank au terme du 1^er semestre de l'année 2005, est présenté au niveau du graphique suivant :

§3 : LE COMPORTEMENT BOURSIER ET LA VALORISATION D' ATTIJARIWAFA BANK

3.1 : COMPORTEMENT BOURSIER

Le titre d' Attijariwafa bank présente une liquidité inférieure au marché, avec un ratio de liquidité de 4,8 % contre 6 % pour le marché.

Depuis l'achat d'OGM par la BCM le 23/11/2003, le titre d' Attijariwafa bank, a progressé,mais entre la période du 20/09/2004 et 22/11/2004 le titre a perdu -17,5 % de sa valeur atteignant un cours de 800 dh l'action.

Depuis que la fusion juridique a été effective le 31/12/2004, le titre a progressé de +14,6%, atteignant un pic de 1100 Dh le 22 juillet 2005.

Source du graphique : Document publié par Attijariwafa bank, sur les chiffres clés réalisés, dans le premier semestre de 2005.

3.2 : VALORISATION D' ATTIJARIWAFA BANK

Les analystes d'Attijari intermédiation (société de bourse d' Attijariwafa bank), ont réalisé la technique de détermination du prix de référence (le benchmark^66(*)) entre les valeurs bancaires cotées à la bourse de Casablanca en décembre 2005, afin d'évaluer le potentiel de croissance d' Attijariwafa bank sur le marché.

Ce benchmark constitué des valeurs cotées du secteur bancaire, exclusion faite de la BCP et du CIH, a montré que les niveaux de valorisation d' Attijariwafa bank dépassent légèrement la moyenne de ses concurrents.

Le price earning ratio^67(*) (PER) de la banque est estimé à 19,7 %, contre une moyenne de 16,2 % pour les autres valeurs, ce qui révèle que le titre a encore du potentiel à faire valoir en bourse.

A l'opposé, le rendement de dividendes chiffré à 3 % pour Attijariwafa bank, est légèrement inférieur à celui de ses concurrents, estimé en moyenne à 3,7 %.

Au 16/12/2005

cours

Capi (MDH)

P/E 2005^E(X)

P/B 2005^E (X)

D/Y 2005^E(Y)

BMCE

BMCI

CDM

BENCHMARK

ATTIJARIWAFA BANK

750

785

435

1230

11 906

6 505

3 627

22 038

23 353

17,4

14,3

15,2

16,2

19,7

1,9

2,6

2,1

2,0

2,5

5 ,6

3,9

3,7

3,0

Source du tableau : Une étude de valeur sur Attijariwafa bank, effectuée en décembre 2005par Attijari intermédiation

Mais généralement, Attijariwafa bank dispose de niveaux de valorisation légèrement supérieur, ce qui pourrait s'expliquer par les grandes attentes des investisseurs, autant aux perspectives de développement futur de la banque »^68(*).

Voila donc qu' Attijariwafa bank, a pu démontré qu'une F-A conduit vraiment à une création de la valeur au sens large du terme, les résultats présentés au niveau de cette deuxième partie l'ont bien prouvé.

La complémentarité des profils entre la BCM et la WAFABANK, le souci de contrecarrer la montée en puissance des institutions financières de l'Hexagone, et de doter le pays d'une grande institution, ont donc contribué à la création d'Attijariwafa bank.

A travers une simple analyse des performances présentées par cette banque, on arrive à conclure qu'elle a surmonté les obstacles de la fusion et trace ainsi, avec pertinence son métier de bancaire, plusieurs éléments en font la preuve :

« Elle a effectué une prise de contrôle avec Grupo Santander de la banque de sud en Tunisie ;

Attijariwafa bank a pu donc réussir grâce à sa bonne stratégie et surtout grâce à ces ressources humaines ; elle a donc comprit, qu'une fusion -acquisition ne peut réussir sans l'implication des salariés (cf. partie I chapitre 3).

C'est dans ce cadre, que cette année, est d'après le PDG de la banque une année d'optimisation de la gestion des ressources humaines par excellence »^69(*).

On peut ainsi avancer qu' Attijariwafa bank est un modèle de fusion-acquisition réussi.

Conclusion générale

La présente étude qui arrive ici à son terme, a tenté de décortiquer le phénomène des fusions-acquisitions bancaires.

On a pu constater qu'elles constituent un outil efficace des restructurations, et qu'elles viennent en réponse à un environnement en constante évolution : globalisation financière, innovations technologiques, l''objectif étant, la réalisation d' économies d'échelle et d'envergure, grandir de taille et disposer d'un fort pouvoir de marché.

L'étude d'Attijariwafa bank, a permis de constater que le leitmotiv de toute fusion qui est « créer de la valeur » est bel et bien vérifié, dans la mesure où aujourd'hui cette banque, fait preuve d'une expertise et d'un savoir-faire incontournable.

Les F-A permettent de créer des mastodontes bancaires et des mega-banques, et ce malgré les éventuels risques d'échecs.

En effet, derrière le caractère vertueux des F-A, s'annonce une grande liste d'opérations qui n'aboutissent pas : absence de synergies, intention stratégique floue, bref des problèmes que nous pensons à première vue, freinent le déclenchement de fusions-acquisitions, mais force est de constater que l'engouement vers ces opérations s'intensifient de jour en jour.

D'année en année, le nombre de banques à l'échelle mondiale diminue, donnant ainsi lieu, à une concentration et à des banques de grandes tailles écrasant celles qui sont petites.

En effet, les plaidoyers des fusions-acquisitions ne semblent jamais se lasser de cette ruée vers la création de valeur.

« Les entreprises cotées en bourse luttent quotidiennement pour la survie, avec la crainte d'être des proies d'OPA hostiles, les débats actuels tournent autour de ce qu'on appelle aujourd'hui « le patriotisme économique » et ce, suite à la réaction du gouvernement français, qui avait lancé une compagnie pour dissuader l'américain PEPSI de déposer une offre sur Danone »^70(*); quel est donc le rôle de l'état, dans une économie libérale face au phénomène des F-A ?

« Est-ce que dans le domaine bancaire, allons-nous assister dans les prochaines années, à l'émergence de banques universelles issues de fusions, qui s'accapareront de presque la totalité des parts de marché ?

A des banques multispecialisées très compétitives sur un certain nombre de métiers ? »^71(*)

Bibliographie

· Patrick Della Faille, Dirk P.Tirez : « Fusions, acquisitions et évaluations d'entreprises : une approche juridique, économique et financière » ; éditeur : Larcier année 2001 ; pages: 223, 238,239.

· L'Organisation du Commerce et du Développement Economique : « le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusion-acquisition et alliances stratégiques transnationales » ; édition l'OCDE ; année 2001 ; page: 16.

· M.Habeck, F.Kroger, M.Tram : « Après la fusion, 7 clés pour réussir l'intégration » ; édition : Dunod année 2001 ; pages :5 ,9,16,20 .

· Dominique lacoue-la barthe : « les banques en France : privatisation, restructuration, consolidation » ; édition : Economica, année 2001 ; Pages : 11, 12,14.

· Dominique Plihon « les banques : nouveaux enjeux, nouvelles stratégies » ; édition : la documentation française, année 1998 ; page : 29.

· Philippe Narassiguin : « monnaie, banques et banques centrales dans la zone euro » ; édition BOECK, année : 2004 ; pages : 86, 87,88.

· NicolasVENARD : « économie bancaire » ; édition : BRÉAL, année : 2001 ; page : 30.

· Laurence scialom : « économie bancaire » ; édition : la découverte, année : 2004.

· Christian Decamps, jacques soichot :« économie et gestion de la banque » édition : management et sociétés , année : 2002 ;pages :236, 237,238.

· Tahar DAOUDI : « la banque au Maroc : évolutions récentes, structures et organisation » ; dépôt légal 1488/99, année 1999 ; pages : 122, 123,124.

· Note d'information, présentée conjointement par les sociétés banque commerciale du Maroc et Wafabank, relative à l'OPA et l'OPE visant les actions de wafabank, en date du 04/ 2004.

· Avis publié par la Bourse de Casablanca sur l'OPE et l'OPA visant les actions de wafabank, à l'initiative de la BCM le 20/04/2004.

· Etude réalisée par CFG Group, sur Attijariwafa bank :« note secteur bancaire : focus Attijariwafa bank » ; en date du 08/2005.

· Une étude de valeur sur Attijariwafa bank, effectuée en décembre 2005 par Attijari intermédiation.

· Document publié par Attijariwafa bank : « une banque nouvelle pour un Maroc nouveau ».

· Document publié par Attijariwafa bank sur les chiffres clés, réalisés dans le premier semestre de 2005.

· Bureau international du travail : « L'évolution du secteur des services financiers au Canada » ; par MC Kinsey & Company à Ottawa ;en date du 09/ 1998.

· CNUCED : « incidences des fusions- acquisitions sur le développement et questions de politique générale à examiner » ; en date du 8 /06/2000.

· Organisation international du travail : « les conséquences des f-a, sur les travailleurs du secteur financier » ; en date du 5/02/2001.

· Etude menée par Mercer management Consulting et Audencia :« fusions- acquisitions : les défis de l'intégration » ; en date 11/ 2003 ; page : 44.

· Le développement international des jardins: « la globalisation financière : quelques réflexions » ; Conférence tenue à Ottawa ; en mars 2000.

· Contribution de Dauphine Orléans sur : « les mega-fusions bancaires et le dilemme efficacité -stabilité » ; Université de paris, en date du 17 et 18/05/ 2001 ; page : 18.

· Rapport de Bank Al Maghrib sur la supervision bancaire ; relatif à l'exercice 2004.

· Aissa Amourag : «Récit d'une métamorphose » ; n°580 , en date du 14 au 20/11/2003.

· A ïssa Amourag : « dans la cour des grands » ; n°583, en date du 11/12/2003.

· A ïssa Amourag : « Récit d'une métamorphose » ; n°580, en date du 14 /11/2003.

· Fahd Iraq : « monarchie et affaires : dangereux mariage » ; n° 136, en date du 29 /11 au 5/12/2003.

· Abdelali boukhalef : « Attijarwafa bank a réussi le challenge de la fusion » ; en date du 21/1/2006.

· « les grands groupes s'intéressent au Maroc un secteur bancaire de plus en plus concentré »; en date du 01/02/2006.

· Déclaration de MR ottoman Benjelloun, président du GPBM sur :« le rapprochement entre BCM et Wafabank»; en date du 12/01/2003.

· Fairouz El Mouden : « Fin de la fusion entre BCM et Wafabank : une opération réussie achevée dans les délais et les conditions fixées » ; en date du 1/23/2006.

· B.E.Y :« Attijariwafa bank : la fusion a coûté 386 millions de DH » ;en date du 23/01/2006.

· Mouaim SQALLI :« Attijariwafa bank :croissance des résultats de 8,5% sur 10 ans » ; en date du 20/01/2006.

· Gaëlle Mack : « fusions-acquisitions : 2005 est déjà un millésime historique » ; en date du 13/11/2005.

· Elsa Conesa : « En 2004, les fusions-acquisitions ont atteint leur plus haut depuis 2000 » ; en date du 05/01/2005.

· Christophe Auxerre : « Des mariages célèbres contre l'emploi » ;en date du 7/07/1999.

· Nathalie Brafman : « Allemagne, le pays où les méga banques sont fragiles L'échec de la fusion entre la Deutsche Bank et la Dresdner bank » ; en date du 11/05/2000.

· A.b.a :« une fusion bel est bien consommée » ; in Maroc soir, en date du 23/01/2006.

· P.H. : « Les fusions-acquisitions à la fête en 2005 » ; fin décembre 2005.

· Yan de Kerorguen :« les ressources humaines au coeur de la réussite d'une fusion-acquisition » ; en date du 7 /04/2005.

· NICOLAS CORI : « feu le patriotisme économique : les Etats européens apparaissent bien démunis face aux OPA » ; in liberation.fr, en date du 28/01/2006.

· Pascal de lima, Rym ayadi, Georges Pujals : « les restructurations bancaires en Europe » ;in revue OFCE , Mars 2002 ; page : 20.

· Adil Boukhima & Hanaâ Foulani ; enquête menée par le magazine « Economie & Entreprise » sur Attijariwafa bank en mai 2005.

· Journal Passerelles, c'est le journal interne d'Attijariwafa bank, n°10, en date de décembre 2005.

· Emmanuelle Fournier: «les restructurations bancaires et financières » ; thèse de DEA ; Université la Sorbonne, année : 2001.

Les Annexes

Tableau 1 : Evolution des principaux indicateurs d'exploitation des banques commerciales.

	2000	2001	2002	Var.01/00	Var02/01
Produits d'exploitation bancaire	19 215,7	21 797,5	21 250,9	13,4%	-2,5%
Charges d'exploitation bancaire	6 379,9	7 841,9	6 518,9	22,9%	-16,9%
Produit net bancaire	12 835,8	13 954,3	14 733,0	8,7%	5 ,6%
Charges générales d'exploitation Dont amortissements	6 805,6 932,9	7 285,1 882,9	7 655,1 949,2	7,0% -5,4%	5,1% 7,6%
Dotations nettes aux provisions pour créances en souffrance	2 550,5	2 766,0	3 647,8	8,5%	31,9%
Résultat net	2905,2	3 199,2	1 651,4	10,1%	-48,4%

Source du tableau 1 : Note d'information, présentée conjointement par les sociétés banque commerciale du Maroc et Wafabank, relative à l'OPA et l'OPE visant les actions de wafa bank,en date du 04/2004.

Les années	Nature d'opération	Prix En DH	Montant total du capital social avant (en DH)	Nombre d'actions	Montant total du capital social après (en DH)
1999	En numéraire réservée au groupe banco Bilbao de Viscaya Argentaria	1 100	602 430 000	185 327	620 962 700
1999	En numéraire réservée aux cadres dirigeants de Wafabank	280	620 962 700	34 300	624 392 700
1999	En numéraire réservée au groupe Crédit Agricole Indosuez	1100	624 392 700	119 500	636 342 700
2000	En numéraire réservée aux cadres dirigeants de Wafabank	305	636 342 700	31 400	639 482 700
2001	En numéraire réservée aux cadres dirigeants de Wafabank	249	639 482 700	29 850	642 467 700
2001	Apport-fusion effectuée par BBVA Maroc	-	642 467 700	10	642 468 700
2002	En numéraire réservée aux cadres dirigeants de Wafabank	530	642 468 700	32 950	645 763 700

Source du tableau 2 : Note d'information, présentée conjointement par les sociétés banque commerciale du Maroc et Wafabank, relative à l'OPA et l'OPE visant les actions de wafa bank, en date du 04/2004.

	2001	2002	2003	Var.02 /01	Var.03/02
Actif	34 146,7	36 974,7	37 197,7	8,3%	0,6%
Valeur en caisse. Banque centrales Trésor public, Service des chèques postaux Créances sur les établissements de crédit et assimilés Créances sur la clientèle Titres de transaction et placement Autres actifs Titres d'investissement Titre de participation et emplois assimilés Immobilisations données en crédit-bail et en location Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles	1 245,3 4 992,4 15 608,0 7 369,5 567,9 1 852,1 1 222,4 38,1 163,8 1 090,1	4 328 ,6 3 576,9 16 028,7 7 861,6 708,1 1 800,4 1 148,6 211,1 165,9 1 144,4	4 488,8 4 717,5 17 574,0 5 734,9 731,9 1 222,1 1 014,9 236,1 169,4 1 308,3	247,6% -28,4% 2 ,7% 6,7% 24,7% -2,8% -6,0% 454,1% 1,3% 5,0%	3,7% 31,9% 9,6% -27,1% 3,4% -32 ,1% -11,6% 11,8% 2,1% 14,3%
Passif	34 149,7	36 974,4	37 197,7	8,3%	0,6%
Dettes envers les établissements de crédit et assimilés Dépôts de la clientèle Titres de créance émis Autres passifs Provisions pour risques et charges Provisions réglementées Fonds propres	923,9 28 164,1 889,7 585,5 100,9 12,8 3 472,7	1 315,1 3 523,3 790,0 574,9 139,4 6,5 3 625,1	689,8 32 427,1 - 597,1 385,4 1,2 3 097,2	42,3% 8,4% -11,2% -1,8% 38,2% -49,2% 4,4%	-47,5% 6,2% - 3,2% 176 ,5% -81,5% -14,6%

Source du tableau 3 : Note d'information, présentée conjointement par les sociétés banque commerciale du Maroc et Wafabank, relative à l'OPA et l'OPE visant les actions de wafa bank, en date du 04/2004.

Actionnaires

Nombre

de titres détenus

%du capital

% Des droits de vote

Actionnaires nationaux

F3I

ONA

SNI

Sous total ONA-SNI

Axa assurance Maroc

Groupe MAMDA &MCMA

Al wataniya

CDG

Actionnaires internationaux

Santusa holding SA (groupe SCH)

Corporación Financiera Caja de Madrid

Unicredito italiano

Autres(y inclus flottant de BCM)

personnel

Autres

7 111 418

2 831 833

475 553

147 548

3 454 934

1 001 898

1 383 659

996 773

274 154

3 848 303

2 790 338

660 465

397 500

2 725 416

32 781

2 692 635

51 ,96

20,69

3,47

1,08

25,2

7,32

10,11

7,28

2,00

28,12

20,39

4,83

2,90

19,92

0,24

19,68

51 ,96

20,69

3,47

1,08

25,2

7,32

10,11

7,28

2,00

28,12

20,39

4,83

2,90

19,92

20,39

TOTAL

13 685 137

100,00%

100,00 %

Source du tableau 4 : Note d'information, présentée conjointement par les sociétés banque commerciale du Maroc et Wafabank, relative à l'OPA et l'OPE visant les actions de wafabank, en date du 04/2004.

	2001	2002	2003	Var.02 /01	Var.03/02
Actif	46921,3	49690,7	553391,1	5,9%	11,4%
Valeur en caisse. Banque centrales Trésor public, Service des chèques postaux Créances sur les établissements de crédit et assimilés Créances sur la clientèle Titres de transaction et placement Autres actifs Titres d'investissement Titre de participation et emplois assimilés Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles	1 502,5 6 995,8 21735,2 9994,4 292,0 3799,3 952,8 65,6 1583,7	5111,6 5703,4 21304,2 11586,4 349,3 295,0 987,4 69,6 1670,9	5520,6 8280,1 23186,0 10384,2 532,2 2564,2 3991,0 85,6 1587,1	240,2% -18,5% -2,0% 16,0% 19,6% -23,5% 3,6% 6,1% 5,5%	8,0% 45,2% 8,8% -10,4% 52,4% -11,7% 224,0% 23,0% -5,0%
Passif	46921,3	49690,7	55339,1	5,9%	11,4
Dettes envers les établissements de crédit et assimilés Dépôts de la clientèle Autres passifs Provisions pour risques et charges Provisions réglementées Fonds propres	921,3 39537,2 348,7 96,6 60,0 5957,5	817,9 42461,9 508,3 215,4 60,0 5627,3	805,5 47549,1 644,2 370,4 5970,0	-11,2% 7,4% 45,7% 122,9% 0,0% -5,5%	-1,5% 12,0% 26,7% 71,9% - 6,1%

Source du tableau5 : Note d'information, présentée conjointement par les sociétés banque commerciale du Maroc et Wafabank, relative à l'OPA, et l'OPE visant les actions de wafa bank, en date du 04/2004.

14 avril 200	ü Assemblée générale ordinaire et Assemblée générale extraordinaire -Clôture des comptes Banque Commerciale du Maroc 2003. -Lancement de l'OPA/OPE. OPA/OPE de la Banque Commerciale du Maroc Sur les titres de Wafabank. -OPA : 825 DH/action -OPE : 8 actions wafabank pour 7 actions Banque Commercial du Maroc ü Assemblée générale extraordinaire. -Augmentation de capital à 1 926 555 800,00 DH par Apport en nature suite à l'OPA/OPE. ü Clôture des comptes de Wafabank. ü Radiation du titre Wafabank de la cote. ü Assemblée générale extraordinaire. -Fusion juridique de Banque Commerciale Du Maroc &Wafabank. -Augmentation de capital à 1 929 959 600,00 DH. -Nouvelle dénomination sociale « Attijariwafa bank »
26 avril 2004
Ø 28 mai 2004
Ø 31 août 2004
Ø 10 octobre 2004
Ø 31 décembre 20004

* ¹Gaëlle Mack : « fusions -acquisitions : 2005 est déjà un millésime historique » ; in le monde .fr en date du 13/11/2005.

* ³Pascal QUIRY : conférence sur les fusions -acquisitions ; Beyrouth en date du 2/12/2005.

* ⁴ Bureau international du travail : « L'évolution du secteur des services financiers au Canada » ; Mc Kinsey & Company ; Ottawa, en date du 09/1998.

* ⁵L'Organisation du Commerce et du Développement Economique : « le nouveau visage de la mondialisation industrielle: fusion -acquisition et alliances stratégiques transnationales » ; édition OCDE, année 2001 ; page : 16.

* ⁷ Patrick Della Faille, Dirk P, Tirez : « Fusions, acquisitions et évaluations d'entreprises : une approche juridique, économique et financière » ; éditeur : Larcier , année 2001 ; pages: 223, 238,239.

* ⁸M. Habeck, F.Kroger, M.Tram : « Après la fusion, 7 clés pour réussir l'intégration » ; édition : Dunod année : 2001 ; page : 12.

* ⁹Cécile Sintes & Audrey Missonier : « Fusions-acquisitions un retour en force » ; dans l'Internet de l'entreprise, année : 2005.

* ¹⁰ Elsa Conesa : « En 2004, les fusions-acquisitions ont atteint leur plus haut depuis 2000 » ; in les Echos, en date du 05/01/2005.

* ¹¹ Emmanuelle Fournier : «les restructurations bancaires et financières » ; thèse de DEA , année : 2001.

* ¹² CNUCED : « incidences des fusions- acquisitions sur le développement et questions de politique générale à examiner » ; en date du 8 /06/2000.

* ¹³M. Habeck, F.Kroger, M.Tram : « Après la fusion, 7 clés pour réussir l'intégration » ; édition : Dunod, année 2001 ; page : 16.

* ¹⁴Etudiants d'HEC : « les entreprises en fusion » ; thèse d'un MBA, année : 2000.

* ¹⁵ D'après certaines données publiées par Annufinance. ; Site web www.annufinance.com.

* ¹⁶ M.Habeck, F.Kroger, M.Tram : « Après la fusion, 7 clés pour réussir l'intégration » ; Edition : Dunod, année : 2001 ; page : 20.

M. Habeck, F.Kroger, M.Tram : « Après la fusion, 7 clés pour réussir l'intégration » ; édition :Dunod 2001 ; page : 20.

* ¹⁸ Christophe Auxerre : « Des mariages célèbres contre l'emploi » ; in l'humanité, en date du 7/07/1999.

* ¹⁹ Organisation international du travail : « les conséquences des f-a, sur les travailleurs du secteur financier » réunion tenue le 5/02/2001.

* ²⁰Nathalie Brafman : « Allemagne, le pays où les méga banques sont fragiles : l'échec de la fusion entre la Deutsche Bank et la Dresdner bank » ; in l'Expansion, en date du 11/05/2000.

* ²¹ M. Habeck, F.Kroger, M.Tram : « Après la fusion, 7 clés pour réussir l'intégration » ; édition : Dunod, année : 2001 ; page : 5.

M. Habeck, F.Kroger, M.Tram: « Après la fusion, 7 clés pour réussir l'intégration » ; édition : Dunod, année : 2001 ; page : 9.

* ²³ Etude menée par Mercer management Consulting et Audencia : « fusions acquisitions : les défis de l'intégration » ; en date d'octobre 2003 ; page : 44.

* ²⁵ Yan de Kerorguen : « les ressources humaines au coeur de la réussite d'une fusion-acquisition » ; in la Tribune .fr ; en date du 7 /04/2005.

* ²⁶ Pascal Quiry : Conférence tenue sur « les fusions- acquisitions » ; Beyrouth, en date du 12/2005.

* ²⁷P.H. : « Les fusions-acquisitions à la fête en 2005 » ; in : la Tribune.fr ; fin décembre 2005.

Emmanuelle Fournier : « les restructurations bancaires et financières » ; thèse de DEA ; Université la .Sorbonne, année 2001.

* ²⁸ Dominique lacoue-la barthe : « les banques en France : privatisation, restructuration, consolidation » ; édition : Economica, année 2001 ; pages : 11, 12,14.

Dominique Plihon : « les banques : nouveaux enjeux, nouvelles stratégies » ; édition : la documentation française, année 1998 ; page : 29.

* ²⁹Philippe Narassiguin : « monnaie, banques et banques centrales dans la zone euro » ; édition Boeck, année 2004 ; pages : 86, 87,88.

* ³⁰NicolasVENARD : « économie bancaire » ; édition : Bréal, année : 2001. ; page : 30.

Laurence scialom : « économie bancaire » ; édition : la découverte ; année : 2004.

* ³¹Bureau International du Travail : « Les conséquences des f-a sur les travailleurs du secteur financiers » ; Conférence tenue le 5/02/2001.

* ³² Emmanuelle Fournier : « les restructurations bancaires et financières » ; thèse de DEA ; Université la Sorbonne, année 2001.

* ³³ Emmanuelle Fournier : « les restructurations bancaires et financières » ; thèse de DEA ; Université la .Sorbonne, année 2001 ;

Développement international des jardins : « la globalisation financière : quelques réflexions » ; conférence tenue à Ottawa ; en mars 2000.

* ³⁴Christian Decamps, jacques soichot : « économie et gestion de la banque » ; édition : management et sociétés ,

Emmanuelle fournier : « les restructurations bancaires et financières » ; thèse de DEA ; Université la Sorbonne, année 2001.

* ³⁵ Pascal de lima, Rym ayadi, Georges Pujals : « les restructurations bancaires en Europe » ; in revue OFCE ; en Mars 2002 ; page : 20.

* ³⁶ Laurence Scialom : « économie bancaire » ; édition la découverte, année 2004 ; pages : 37,38.

Pascal de lima,Rym AYADI, Georges Pujals :« les restructurations bancaires en Europe » ; in revue OFCE ; en mars 2002 ;page : 13.

* ³⁷ Dauphine Orléans : « les mega-fusions bancaires et le dilemme efficacité -stabilité » ; Contribution à l'Université de paris, en date du 17 et 18/05/ 2001 ; page : 18.

* ³⁸ Le bureau international du travail (BIT) : « les conséquences des f-a sur les travailleurs du secteur financier » ; rapport publié en février 2001.

* ³⁹ Dauphine Orléans : « les mega-fusions bancaires et le dilemme efficacité -stabilité » Contribution faite à l'Université de paris, en date du 17 et 18/05/2001 ; pages : 1, 2,13.

* ⁴⁰ Rapport de Bank Al Maghrib sur la supervision bancaire; relatif à l'exercice 2004.

* ⁴¹ Note d'information, présentée conjointement par les sociétés banque commerciale du Maroc et Wafabank, relative à l'OPA et l'OPE visant les actions de wafabank, en date du 04/2004.

* ⁴²Etude réalisée par CFG Group, sur Attijariwafa bank : « note secteur bancaire : focus Attijariwafa bank » ;en août 2005.

* ⁴³ Note d'information, présentée conjointement par les sociétés banque commerciale du Maroc et Wafabank, relative à l'OPA et l'OPE visant les actions de wafa bank, en date du 04/2004.

* ⁴⁴ Etude réalisée par CFG Group, sur Attijariwafa bank :« note secteur bancaire : focus Attijariwafa bank » ; en date du 08/ 2005.

* ⁴⁵Aissa Amourag : «Récit d'une métamorphose » ;in Maroc Hebdo International ; n°580 en date du 14,20/11/2003.

* ⁴⁶ Tahar Daoudi : « la banque au Maroc : évolutions récentes, structures et organisation » ; dépôt légal 1488/99 ; année 1999 ; pages : 122, 123,124.

* ⁴⁷ Etude réalisée par CFG Group, sur Attijariwafa bank : « note secteur bancaire : focus Attijariwafa bank » ; en date du 08/2005.

* ⁴⁸ Aïssa Amourag : « dans la cour des grands » ; in Maroc Hebdo International ; n°583 en date du 11/12/2003.

* ⁴⁹ Journal Passerelles, c'est le journal interne d'Attijariwafa bank ; n°10, en date du 12/2005.

* ⁵⁰ Tahar Daoudi : « la banque au Maroc : évolutions récentes, structures et organisation » ; dépôt légal 1488/99 , année 1999 ;page :120.

* ⁵² Note d'information, présentée conjointement par les sociétés banque commerciale du Maroc et Wafabank, relative à l'OPA et l'OPE visant les actions de wafabank, en date du 04/ 2004.

* ⁵³ Une étude de valeur sur Attijariwafa bank, effectuée en décembre 2005 par Attijari intermédiation.

Aïssa Amourag : « dans la cour des grands » ; in Maroc Hebdo International ; n°583 en date du 11/12/2003.

* ⁵⁴ Adil Boukhima & Hanaâ Foulani ; enquête menée par le magazine « Economie & Entreprise » sur Attijariwafa bank en mai 2005 .

Déclaration de MR ottoman Benjelloun, président du GPBM sur « le rapprochement entre BCM et Wafabank» in Al Bayane ; en date du 12/01/2003.

* ⁵⁶ Adil Boukhima & Hanaâ Foulani , enquête menée par le magazine « Economie & Entreprise » sur Attijariwafa bank en mai 2005.

* ⁵⁷ Fahd Iraq : « monarchie et affaires : dangereux mariage » ; in Maroc Hebdo ; n° 136 en date du 29 /11 au 5/12/2003.

* ⁵⁸ Avis publié par la Bourse de Casablanca sur l'OPE et l'OPA visant les actions de wafabank, à l'initiative de la BCM le 20/04/04 .

Note d'information, présentée conjointement par les sociétés banque commerciale du Maroc et Wafabank, relative à l'OPA et l'OPE visant les actions de wafabank, en date du 04/2004.

* ⁶⁰ B.E.Y : « Attijariwafa bank : la fusion a coûté 386 millions de DH » ; in l'Economiste en date du 23/01/2006.

* ⁶¹ Fairouz El Mouden : « Fin de la fusion entre BCM et Wafabank : une opération réussie achevée dans les délais et les conditions fixées » ; in Al Bayane en date du 1/23/2006.

Abdelali boukhalef : « Attijarwafa bank a réussi le challenge de la fusion » ; in le Matin en date du 21/1/2006.

* ⁶³ Document publié par Attijari wafa bank : « une banque nouvelle pour un Maroc nouveau ».

Etude réalisée par CFG Group, sur Attijariwafa bank :« note secteur bancaire : focus Attijariwafa bank »en date du 08/ 2005.

Document publié par Attijari wafa bank :« une banque nouvelle pour un Maroc nouveau ».

* ⁶⁵ mouaim Sqalli :« Attijariwafa bank :croissance des résultats de 8,5% sur 10 ans » ; in l'économiste en date du 20/01/2006 .

* ⁶⁶ Le benchmark :est une mesure étalon ou un standard, qui sert de point de référence pour évaluer les performances ; définition tirée du : dico du net.com.

* ⁶⁷ Le Price Earning Ratio : plus connu sous sa forme abrégée P.E.R., équivaut en français au Coefficient de Capitalisation des Résultats, il est égal au rapport entre le cours d'une valeur et le bénéfice net par action de la société en question, ce coefficient permet de comparer deux ou plusieurs valeurs appartenant à un même secteur ou bien à une même place financière ; définition tirée de www.comprendrelabourse.com.

* ⁶⁸ Document publié par Attijari wafabank sur les chiffres clés, réalisés dans le premier semestre de 2005.

Etude réalisée par CFG Group, sur Attijariwafa bank :« note secteur bancaire : focus Attijariwafa bank » ;en date du 08/2005.

Une étude de valeur sur Attijariwafa bank, effectuée en décembre 2005 par Attijari intermédiation.

* ⁶⁹ A.b.a :« une fusion bel est bien consommée » ; in Maroc soir, en date du 23/01/2006.

Journal Passerelles, c'est le journal interne d'Attijariwafa bank ; n°10 en date du 12/ 2005.

* ⁷⁰Nicola Cori: « feu le patriotisme économique : les Etats Européens apparaissent bien démunis face aux OPA » ;in liberation.fr, en date du 28/01/2006.

* ⁷¹ Pascal de lima,Rym Ayadi , Georges Pujals :« les restructurations bancaires en Europe » ;in revue OFCE ,année 2002.

Emmanuelle Fournier : « Les restructurations bancaires et financières » ; mémoire de DEA ;Université la Sorbonne, année 2001.

Les fusions -acquisitions des banques:cas pratique AttijariWafaBank

INTRODUCTION

Première partie :

Les fusions-acquisitions et le milieu bancaire

CHAPITRE I : LES FUSIONS-ACQUISITIONS : ASPECTS THÉORIQUES

SECTION I : PRÉSENTATION DES FUSIONS-ACQUISITIONS

1.1: DÉFINITION ÉCONOMIQUE

1.2 : DÉFINITION JURIDIQUE

1.3: LES INSTRUMENTS POSSIBLES DES FUSIONS- ACQUISITIONS

§3 :FUSIONS-ACQUISITIONS : DATES ET CHIFFRES CLÉS

Section II : Les causes et les étapes PRÉALABLES aux fusions-acquisitions

§1 : LES MOTIVATIONS DES FUSIONS-ACQUISITIONS

1.1 : CRÉATION DE LA VALEUR

1.2 : LES TENDANCES DE L'ÉCONOMIE MODERNE

1.3 : UN DOUBLE MOUVEMENT DE RECENTRAGE ET DE CONSOLIDATION

1.4 : LA RECHERCHE DE L'INNOVATION

1.5 : L'EFFET DE MODE

§2 : LES ETAPES PREALABLES AUX FUSIONS- ACQUISITIONS

2.1 : ÉLEMENTS A VÉRIFIER AVANT L'ACQUISITION

2.1.1 : L'authenticité des actifs du bilan

2.12 : Evaluation des risques et coûts sociaux

2.1.3 : Évaluation des risques et de l'état des filiales

2.2 : LA TECHNIQUE DE VALORISATION

2.2.1 : L'approche actuarielle

2.2.2 : L'approche comparative

2.3 : LE DUE DILIGENCE

Section III : les CONSÉQUENCES et les freins des fusions-acquisitions

§1 : LES CONSÉQUENCES DES FUSIONS- ACQUISITIONS

1.1 : LES FUSIONS-ACQUISITIONS ENTRAÎNENT DES PERTES D'EMPLOIS

1.2 : LES FUSIONS ACQUISITIONS COMME FACTEUR DE STRESS ET DE DÉMOTIVATION

§2 : Freins et ÉCHECS des fusions-aquisitions

2.1 : MANQUE DE SYNERGIES

2.2 : UNE INTENTION STRATÉGIQUE FLOUE

2.3 :LES DIFFERNCES CULTURELLE ET MANAGERIALES

Chapitre II : Les fusions-aquisitions bancaires : Spécificités et Panorama actuel

SECTION I : le SYSTÈME bancaire : CARACTERISTIQUES ET physionomie générale

§1 : APERÇU SUR LE SYSTÈME BANCAIRE

§2 : ÉVOLUTION GÉNÉRALE DE LA SPHÈRE BANCAIRE

Section II : les profondes mutations de la SPHÈRE BANCAIRE, ET les justifications économiques des fusions-acquisitions bancaires.

§1 : LES MUTATIONS DE LA SPHÈRE BANCAIRE.

1.1 : LES INNOVATIONS FINANCIERES ET TECHNOLOGIQUES

1.2 : LA GLOBALISATION FINANCIÈRE

1.2.1 : La déréglementation

1.2.2 : Le décloisonnement

1.2.3 : la désintermédiation

§2 : LES JUSTIFICATIONS DES FUSIONS-ACQUISITIONS BANCAIRES

2.1 : EXISTENCE DE SURCAPACITÉS BANCAIRES

2.2 L'EXISTENCE D'ÉCONOMIES D'ÉCHELLES ET D'ENVERGURES (DE GAMME).

2.3 : LA RECHERCHE D'UNE TAILLE CRITIQUE ET D'UN POUVOIR DE MARCHÉ

2.4 : RÔLE DES DIRIGEANTS, EFFET DE MIMÉTISME ET RÉACTIONS DÉFENSIVES

Section III : les CONSÉQUENCEs des F-A bancaires

§1 :L'ÉMERGENCE DE CONGLOMÉRATS FINANCIERS

§2 : LES POLITIQUES DE CHAMPIONS NATIONAUX

§3 : CONSÉQUENCES DES F-A SUR LES TRAVAILLEURS DU SECTEUR FINANCIER

§4 : LA STABILITÉ FINANCIÈRE

Deuxième partie :

Les fusions-acquisitions des banques : cas pratique Attijariwafa Bank Chapitre I : LE SECTEUR BANCAIRE MAROCAIN : STRUCTURE ET RESTRUCTURATIONs.

SECTION I : le secteur bancaire marocain : structure et moteurs de croissance

§1 : CADRE RÈGLEMENTAIRE

§2 : LA STRUCTURE BANCAIRE ACTUELLE

2.1 : LA STRUCTURE BANCAIRE AVANT LA FUSION ENTRE LA BCM ET WAFABANK

2.2 : STRUCTURE ACTUELLE APRÈS LA FUSION ENTRE BCM ET WAFABANK

§3 : LE SECTEUR BANCAIRE MAROCAIN : MOTEURS DE CROISSANCE ET RENTABILITÉ GENERALE

3.1 : LES MOTEURS DE CROISSANCE DU SECTEUR BANCAIRE MAROCAIN

3.2 : LA RENTABILITÉ DES BANQUES MAROCAINES

Section II : les restructurations du secteur bancaire marocain

§2 : SUCCESSION DES OPERATIONS DE RESTRUCTURATION BANCAIRE.

CHAPITRE II : naissance d'ATTIJARIWAFA BANK

Section I : carte d'IDENTITÉ de la BCM et la WAFABANK

§1 : ORGANISATION, ACTIVITÉ DE LA WAFABANK

1.1 : PRÉSENTATION DE LA WAFABANK

1.1.1 : Historique

1.1.2 : Le capital, actionnariat de Wafabank

1.1.3 : Les principales filiales de wafabank

1.2 : LES SEGMENTS D'ACTIVITÉ ET LA SITUATION FINANCIÈRE DE LA WAFABANK.

1.2.1 : Les activités de la wafabank

1.2.2 La situation financière de la WAFABANK

§2 : ORGANISATION, ACTIVITÉ DE LA BCM

2.1 : PRÉSENTATION DE LA BCM.

2.1.1 : Historique

Les fusions-acquisitions des banques : cas pratique Attijariwafa Bank
Chapitre I : LE SECTEUR BANCAIRE MAROCAIN : STRUCTURE ET RESTRUCTURATIONs.