Memoire Online - Le Rôle des Achats dans l'Offshore Outsourcing

Le métier de la Bancassurance doit faire face à deux tendances fortes : la mondialisation et la concentration sectorielle, ces deux tendances étant liées. En effet, les marchés financiers ont été les pionniers de la mondialisation dans les années 80, qui ont été les premiers marchés globaux. A l'inverse, la mondialisation entraine une compétition mondiale et oblige les Bancassurances à devenir des poids lourds mondiaux, et donc favorise la concentration sectorielle.

Aujourd'hui, les banques doivent absolument atteindre une taille critique pour pouvoir
évoluer sur le marché mondial, cette mondialisation ne se limitant plus aux marchés financiers

mais s'étendant à l'ensemble des métiers de la bancassurance (banque de détail ou assurance par exemple).

La banque globale, capable d'avoir une présence commerciale dans différents pays, est un enjeu supplémentaire pour les banques françaises car elles évoluent sur un marché intérieur saturé. La stratégie de banque universelle, qui consiste à offrir l'ensemble des produits bancaires, financiers et d'assurance, au sein d'un guichet unique atteint ses limites. Ainsi, dès les années 80, en plus de proposer les produits bancaires classiques (moyens de paiements, prêts, placements), les banques françaises se sont lancés sur le marché lucratif de l'assurance. Il s'agit du début de la bancassurance, qui consiste à offrir via un canal de distribution unique, des produits bancaires et d'assurance. Cette tendance a contraint les acteurs de l'assurance de développer une offre équivalente en proposant elles aussi des produits bancaires. Par exemple, Axa lance Axa Banque en 1991. Cette concurrence s'est encore accrue encore au cours des années 90, avec la Grande Distribution qui propose elle aussi des services financiers (carte de paiement, crédit à la consommation,...) et avec le renforcement du marché des courtiers (en assurance, prêts ou investissement boursier) grâce à Internet.

Cette concurrence importante sur le marché de la bancassurance entraine une très forte atomisation de l'offre. Pour exister, les banques ont été contraintes d'ouvrir un nombre conséquent d'agences entrainant une saturation du réseau de distribution. Enfin, les banques ont été contraintes de proposer une offre commerciale agressive qui a fait que le taux d'équipement des ménages français en produits de banque et d'assurance est très élevé. Tout ceci rend très difficile et très couteux le développement sur le marché français.

Ainsi, a été lancée l'idée de chercher des relais de croissance à l'étranger, en capitalisant sur le savoir-faire acquis sur le marché français pour équiper la clientèle étrangère. Ce développement a été d'abord mené en Europe de l'Ouest, notamment en Italie, où les marges étaient encore très supérieures à celles de la France au début des années 2000. Aujourd'hui, la nouvelle concurrence sur cette zone a considérablement réduit cet écart. Il est dorénavant nécessaire de se tourner vers les pays émergents, notamment l'Europe de l'Est, le Bassin Méditerranéen, et le groupe BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine).

La Société Générale, comme la plupart des banques françaises, suit cette tendance et possède
des filiales banque de détail à l'étranger, notamment en Roumanie (BRD), au Maroc (SGMB)

ou en République Tchèque (KB). L'axe de développement de la Société Générale se situe principalement en Europe de l'Est et dans le Bassin Méditerranéen, et ceci par croissance externe, c'est à dire en rachetant des banques locales déjà implantées dans le pays. Ce réseau de distribution est ensuite utilisé pour proposer l'ensemble des produits du Groupe.

Ces acquisitions en dehors des frontières françaises ont entrainé l'intégration de nombreux systèmes d'informations et processus métiers très différents d'une banque à une autre. De plus, dans certains cas, le système d'information de ces petites structures était presque inexistant et les processus étaient souvent mal définis et non respectés. L'enjeu est de pouvoir équiper ces filiales d'outils modernes en capitalisant le déploiement sur l'ensemble des filiales. Les achats ont alors un rôle important sur ce type de projet.

Dans ce contexte, les banques doivent être particulièrement rentables, d'une part pour permettre l'amortissement de leurs acquisitions, et d'autre part pour soutenir leur cours de Bourse et rendre difficile une OPA hostile de la part d'une banque concurrente. Il n'est donc pas étonnant que de grands plans d'économie soient lancés. Un des objectifs est bien sûr de rationnaliser les dépenses, notamment en mutualisant les moyens entre les différentes filiales. Ceci impacte particulièrement les achats informatiques, qui ont un poids important dans la banque².

C'est dans ce cadre (mondialisation, plan d'économie,...) que la Direction des Achats d'une grande banque française doit évoluer et que s'inscrit l'émergence de l'offshore outsourcing

Comme défini au début de ce mémoire, l'offshore outsourcing est constitué de deux éléments : l'externalisation et la délocalisation. Chacun de ces deux éléments connaît un développement important actuellement, dans tous les secteurs d'activités, et particulièrement dans celui de la Bancassurance.

L'externalisation, dans le secteur de la Bancassurance, est une nécessité. En effet, les banques
sont très concentrées verticalement. Selon une étude de la Deutsche Bank sur les banques

allemandes, mais qui s'applique aussi aux banques françaises, 80% de leur revenu est produit en interne. Elle maîtrise la construction de leur offre (produits financiers, bancaire ou d'assurance) ainsi que sa distribution par un réseau d'agence très important dont ils sont propriétaires. Ce schéma est particulièrement vrai en France. Ainsi, plus cette intégration est importante plus les banques sont contraintes d'être centré uniquement sur leur coeur de métier.

Ainsi, dès la fin des années 70, les établissements de crédits décident, pour des raisons économiques, d'externaliser certaines activités administratives, comme l'imprimerie et le stockage de données. En effet, les banques se développent en terme de couverture géographique (ouverture d'agence sur tout le territoire) ainsi qu'en terme de métier (développement de l'offre financière).

L'outsourcing informatique dans le secteur de la Bancassurance ne débute que plus tard, dans les années 90. En effet, l'informatique est un domaine sensible pour les banques que ce soit en terme de sécurité ou de qualité. De plus, les banques sont des gros consommateurs de bien et de service informatiques, principalement parce que l'activité d'une banque consiste à gérer des flux informationnels et monétaires. Or, l'informatique a été justement une révolution dans le domaine de la gestion des flux et des données. Cette révolution a donc permis aux banques de diminuer leurs coûts de traitement et d'accéder plus rapidement à des informations à jour. Cette activité étant donc un facteur clé de succès pour les sociétés de Bancassurances, ces dernières ont d'abord développé leurs propres services d'ingénierie informatique.

La volonté de recentrer l'activité des banques sur leur coeur de métier, la complexification d'une partie de l'informatique ainsi que la banalisation de certaines tâches ont entrainé une nouvelle vague d'externalisation dans les banques. Entre 1990 et 2003, les prestations relatives à l'infrastructure informatique représentaient, en valeur, les deux tiers des contrats d'externalisation.³ A la Société Générale, comme dans la plupart des banques, les achats liés à l'informatique (prestations, progiciels et logiciels, matériels et consommables) représentent plus de la moitié du montant total des achats.

Cette externalisation a été effectué suivant deux axes. D'abord la cession des entités
spécialisées des banques dans le service informatique. Ainsi, Atos, une des plus grosses SSII

françaises, est issue de la fusion en 1997 de Axim et Sligos, fondées respectivement par le Crédit du Nord et le Crédit Lyonnais, dans les années 70. L'autre axe a été de confier l'exécution de nombreuses activités à des prestataires. Ainsi, à la Société Générale, la moitié du personnel informatique est composé de personnes appartenant à un prestataire extérieur. Ce cas n'a d'ailleurs rien d'exceptionnel, et est identique dans la plupart des banques françaises.

Aux Etats-Unis, le développement de l'externalisation de l'informatique est encore plus important. Au début des années 2000, des gros contrats ont été signés entre les sociétés de service et les banques. Ainsi, en 2002, JP Morgan, la deuxième banque du pays, a signé un contrat d'externalisation de 5 milliards de dollars avec I.B.M. pour 7 ans. Ce contrat est annulé par la banque, deux ans plus tard, et les 4 000 employés transférés à Big Blue sont réintégrés. Cet événement marque les esprits et signe la fin des gros contrats d'externalisation. Malgré tout, il convient d'expliquer les causes de ce revirement. Le choix de JP Morgan n'était pas motivé par les mauvaises performances d'I.B.M. mais faisait suite à la fusion avec Bank One, reconnu pour son savoir-faire dans la réduction de ses frais de structure. Ainsi, entre 2000 et 2003, Bank One a réduit ses frais de structure de 12% quand ses revenues augmentaient de 17%. Ainsi, JP Morgan a souhaité gérer l'intégralité de son infrastructure en interne pour pouvoir intégrer le savoir-faire de Bank One. Il s'agit donc plus d'une mauvaise publicité faite par les détracteurs de l'externalisation que d'un réel échec.

Depuis quelques années, le secteur de la Bancassurance se tourne vers le BPO et le KPO. Mais il s'agit d'une tendance très récente et en fort développement. En effet, ces externalisations touchent les processus métiers de l'entreprise. Les Bancassurances américaines commencent à développer le BPO pour certains processus métiers, comme pout la gestion des cartes de crédit. En France, des expériences commencent à se développer dans le traitement des chèques, avec malgré tout des risques très forts (respect des délais, confidentialité, protection des données personnelles).

Voici donc un panorama non exhaustif des différentes prestations propices à externalisation, mais aussi à la délocalisation, dans les banques et les assurances.

- traitement des chèques,

- gestion des demandes de crédit, - gestion des cartes de crédit.

- traitement des indemnisations, - gestion des remboursements,

- gestion des transferts de dossier.

- mise en place d'outil CRM, - maintenance des systèmes de gestion des contrats d'assurance.

- modélisation financière, - analyse financière,

- étude de marché.

- évaluation des risques, - calcul des primes.

Le développement de l'externalisation n'est donc pas un phénomène nouveau pour les Bancassurances. Par contre la délocalisation de ces prestations l'est beaucoup plus. Ainsi, BNP Paribas a ouvert deux filiales à Casashore, la zone franche située à Casablanca : Mediha Paribas et BDSI. Ces deux centres assurent le développement et la maintenance d'applications ainsi que diverses tâches informatiques pour le compte de la banque française. La Société Générale, quant à elle, a possède depuis 2000, un centre de développement à Bangalore, en Inde. Dans le secteur de l'assurance, Axa développe son centre de Casablanca. Le projet est porté par le Président du Directoire de l'assureur, Henri De Castries, qui en a fait une stratégie affichée.

La délocalisation des prestations I.T. ne semble pas être une possibilité, mais bien une nécessité à long terme, pour rester compétitif. Ainsi, Deloitte prévoit que d'ici 2010, 30% des dépenses informatiques mondiales seront délocalisées (contre 6% aujourd'hui). Pourtant les banques et les assureurs français sont très en retard par rapport à leurs homologues anglais et américains.

Aujourd'hui, le niveau d'offshore outsourcing des banques américaines, mais aussi anglaises, restent très élevé. Ainsi, HSBC externalise auprès de Cap Gemini en Inde, plus de 2 000 postes I.T. La délocalisation est aussi directement gérée par les banques, sur place. Selon une étude de Deloitte (2003), GE Capital employait 11 000 personnes en Inde, Citigroup 3 000 et HSBC 2 000. La même année, Axa, un des pionniers français, n'employait que 380 personnes en Inde.

Quant à la délocalisation de processus métier, il s'agit d'un sujet très sensible. Ainsi, trois grands assureurs n'ont pas souhaité répondre à l'enquête des Echos⁴. D'autres considérant cette pratique comme « pas stratégique » (Groupama) ou étant « peu concerné par le sujet » (La Mondiale). Seul Axa France semble donner des informations sur cette pratique. L'assureur compte ouvrir 1 500 postes de télé commerciaux au Maroc pour le compte de sa filiale Direct Assurance, pour des tâches de souscription et de gestion des contrats. Cette activité est donc en plein développement.

Causes de l'émergence de l'offshore outsourcing et limites dans la Bancassurance

Les raisons du développement de l'offshore outsourcing sont nombreuses. Pour bien en comprendre les avantages, il convient encore une fois de séparer l'analyse entre les éléments liés à l'externalisation et ceux liés à la délocalisation.

Le principal avantage de l'externalisation est de permettre à l'entreprise cliente de faire réaliser ses prestations par des entreprises spécialisées. Cela permet souvent une amélioration de la qualité, car le prestataire a souvent une grande expérience dans son domaine. L'informatique d'entreprise devenant de plus en plus complexe, il est difficile pour les organisations non spécialisées de suivre toutes les évolutions technologiques, ce que les spécialistes peuvent faire. De plus, c'est l'opportunité pour les banques ou les assureurs d'avoir accès à des technologies qu'elles ne pourraient pas avoir accès en interne.

Il est important de noter que l'amélioration de la qualité dans un projet d'offshore outsourcing
n'est pas due, comme souvent avancé à tort, à la délocalisation, mais à l'externalisation. Le

⁴ «Les assureurs restent prudents face aux délocalisations», Les Echos, 17 avril 2007.

fait que la prestation soit réalisée à l'étranger n'a pas d'impact sur le niveau de qualité. Au contraire, souvent cette délocalisation entraîne une diminution de la qualité car l'activité est souvent récente dans ces pays et nécessite donc un apprentissage. Enfin, le cas de l'Inde est particulier car le pays possède un savoir-faire et une forte expérience dans ce domaine. Ils ont su justement crée une offre spécialisée avec des prestataires de qualité. C'est donc bien le fait de confier des prestations à des experts du domaine qui fait la qualité de la prestation en Inde et non le simple fait de la délocaliser.

Le deuxième avantage qui en découle est que l'entreprise cliente peut se recentrer sur son coeur de métier, élément stratégique pour les banques, ces dernières étant fortement intégrées non seulement verticalement (création et distribution de produits), mais maintenant aussi horizontalement (concentration dans le secteur). L'externalisation permet de variabiliser les charges fixes, comme les salaires du personnel ou l'investissement en matériel, et donc de dégager des liquidités, qui peuvent être utilisées pour d'autres investissements. Cela permet aussi, suivant la même logique, de libérer des postes, souvent à faible valeur ajoutée (téléopérateur, développeur,...) et les réaffecter sur des postes apportant plus de valeur (conseiller clientèle par exemple).

Enfin, dernier point, comme les prestations sont effectuées par des spécialistes, le coût est inférieur, à périmètre identique. En effet, les entreprises ont un savoir-faire et un plus grand niveau d'expertise qui lui permettent d'avoir une productivité supérieure. De plus, les investissements en formation et les coûts de fonctionnement peuvent être mutualisés entre plusieurs clients.

L'émergence des centres de service s'appuie sur ce constat. Un centre de service est le rassemblement, dans une seule entité, physique ou virtuelle, d'activités identiques antérieurement réparties entre plusieurs sites d'un même groupe. Les ressources ainsi que les coûts de structure et de formation sont partagés entre les différents clients du centre. Cela nécessite une standardisation des processus pour que les tâches puissent être effectuées par l'ensemble des ressources du centre de service. Le centre de service est enfin la possibilité de profiter des meilleures pratiques du marché.

J'insiste sur le fait que les prix ne doivent être comparés que pour un périmètre identique. En
effet, l'externalisation entraine souvent une redéfinition de la prestation. De plus, la prestation

est parfois enrichi car le prestataire dispose de compétences supplémentaires et peut répondre à un besoin plus large. Ainsi, l'externalisation de la paie peut être enrichie en fournissant des indicateurs de benchmarks, qui n'était pas présente dans la prestation auparavant.

La délocalisation, quant à elle, permet en premier lieu de réduire les coûts, grâce au différentiel de salaire et de coût de structure entre le pays d'origine et le pays d'accueil. Le cabinet NeoIT dans son étude⁵ avance un différentiel de salaire de 85 à 90% entre les Etats- Unis et l'Inde. De même, les loyers des locaux professionnels à Casashore (zone franche marocaine spécialisée dans l'I.T.) sont de 90 dirham/m² (environ 8€) contre 15 à 20€/m² à Sophia Antipolis, dans le sud de la France. Ces gains ont un impact fort sur le coût final de la prestation mais certains coûts additionnels doivent être pris en compte comme les coûts de télécommunication, de gestion de projet, de productivité,... Aujourd'hui il est très difficile de mesurer les gains en terme de coût complet dans un projet de délocalisation.

De plus, s'approvisionner à l'étranger permet d'obtenir des compétences qui sont en pénurie dans le pays d'origine. En effet, délocaliser l'exécution de la prestation permet d'avoir accès à un nouveau réservoir de compétence plus important. Ainsi, les compétences en Java J2E ou en .Net sont peu nombreuses en France, tandis qu'il existe un pool de compétence plus important en Inde. Attention, le marché de l'offshore outsourcing étant en plein boom, certains pays deviennent eux aussi en pénurie. L'Inde et le Maroc sont aujourd'hui des marchés qui sont devenus tendus dans ce domaine.

Le dernier avantage est qu'il est possible pour certaines prestations, d'obtenir une couverture mondiale en continue, en jouant avec les décalages horaires des différents sites. Par exemple, faire réaliser le développement d'une application en Inde pendant la nuit du client, pour que le client situé à New York travaille sur ses remarques pendant la nuit en Inde. Ainsi, le développement est assuré 24h/24.

Les avantages sont donc différents pour l'externalisation et la délocalisation. Même si le gain
financier est un avantage pour chacun des éléments, il n'a pas la même source. Dans le cas de
l'externalisation, il s'agit d'un savoir-faire qui fait progresser l'organisation sur la courbe

d'apprentissage. Pour la délocalisation, il s'agit d'un différentiel de coût sur les facteurs de production. L'Inde combine ces deux éléments, mais ce n'est pas le cas dans tous les pays.

Malgré ces avantages, de nombreuses limites ralentissent le développement de l'offshore outsourcing, particulièrement dans la Bancassurance. Le premier risque vient de l'image qui est associée à ce type de projet, que ce soit à l'extérieur ou à l'intérieur de l'entreprise. En externe, il s'agit d'un risque commercial, les délocalisations étant souvent mal perçus, en particulier par les consommateurs français qui sont très sensibles à ce sujet. Aujourd'hui, bien que la plupart des consommateurs soient informée que les centres d'appel sont localisés en dehors du territoire français, ceci est souvent perçu de manière négative. En cas de problème, l'erreur est mise sur le compte de la situation géographique du centre et de la supposée non- qualification du personnel délocalisé. De plus, les clients des banques ne sont pas forcement prêts à accepter que d'autres activités soient exécutées hors de France, notamment des prestations touchant à leurs données financières.

En interne, le risque en termes d'image est aussi fort. L'externalisation peut entrainer la suppression d'un poste en interne seulement, souvent transférer au prestataire. La délocalisation est plus grave car elle supprime complètement des emplois sur le territoire français. Au delà du problème macro-économique du positionnement de la France en termes d'emploi sur le marché mondial, cela diminue le besoin en profil technique (comptables, développeurs,...), dans l'entreprise. Ainsi, les profils les plus recherchés actuellement en France sont ceux techniques, avec des compétences managériales.

Comment trouver à terme ce type de profil en France, par exemple, s'ils ne peuvent pas auparavant commencer par des projets exclusivement techniques. Les projets les plus techniques permettent le plus souvent de former, puis d'acquérir les compétences managériales. Enfin, sur ce point, il est fortement probable que les pays comme l'Inde, le Maroc ou la Roumanie ne se limiteront pas à la fourniture de prestations purement techniques mais proposeront aussi de plus en plus de prestation de gestion de projet, avec des profils de chef de projet ou de conduite du changement. La concurrence risque donc de se faire sur tous les profils.

La deuxième difficulté est de mettre en place et de gérer ce type de projet. Il est délicat de
gérer les projets en offshore outsourcing et il est nécessaire pour les entreprises de gagner en

maturité et en expérience. Cela nécessite des compétences achats, juridique, de management de projet, de conduite du changement, d'analyse des risques,...De plus, les entreprises ont souvent une mauvaise vision de leur projet en interne. Ainsi, peu connaissent le coût en interne de leurs prestations, peu suivent et connaissent le coût total de ces prestations effectuées ensuite par un prestataire. Sans ces données, il est très difficile d'évaluer un projet passé en offshore outsourcing.

Enfin la troisième difficulté concerne la politique interne de l'entreprise. En effet, les Directions Générales ont limité le recours à l'Offshore Outsourcing à cause de la mauvaise image perçue. De plus, les sociétés françaises, et particulièrement les banques, ne souhaitent pas que l'on sache qu'ils participaient à ce type d'opération. Jusqu'à peu de temps, il s'agissait donc principalement d'actions tests, en province ou dans les pays proches de la France (Maroc, Espagne,...). Il est à noter que cette situation change, et que même si peu de communication est faite autour de ces projets, le recours à l'Offshore Outsourcing est de plus en plus poussé par les Directions Générales.

Le Rôle des Achats dans l'Offshore Outsourcing

2. Enjeux dans le secteur de la Bancassurance

Causes de l'émergence de l'offshore outsourcing et limites dans la Bancassurance